FILOSOFA DE LA CALIDAD

EVIDENCIAS

Tema 1. Generalidades 1.1. Historia de la calidad Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad. Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue as como los estudios industriales sobre cmo elevar la calidad bajo el mtodo moderno consistente en el control estadstico del proceso llev a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con absoluta claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar los estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que signific una gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos cados como consecuencia de los defectos que traan los paracadas; a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la culpa a los paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado. Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificacin de la calidad que el ejrcito de Estados Unidos inici desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estndares de calidad dramticamente evitando as el derroche de vidas humanas; Gran Bretaa tambin aplic con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas

de calidad. A las primeras normas de calidad britnicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los britnicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garanta de calidad, los britnicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas 1008, con estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores estndares de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaa permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el nmero sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantas de calidad primero que ninguna otra nacin en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento tcnicos. Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y Alemania tuvieron estndares de calidad mucho menores; esto determino en gran medida que la prdida en las vidas humanas fuera mucho mayor. Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba trabajado en el clebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. Tambin es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos militares precisamente fueron capacitados en la implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad. Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuy precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de ocupacin de Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la elevacin de la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao de 1954 a Japn. La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japn como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalizacin de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos deton precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estndares de calidad, es por ello que el

antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega tendencia en el mundo entero. El papel de los japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevacin de la calidad, sino que de hecho Alemania inici un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una revolucin de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la implementacin de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llev a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institucin. En la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente ms remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas polticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera mega tendencia a partir de 1952. Se espera que para el ao 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacit a ms de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japn hay ms de 10 000 especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canad ms de 5 000 mil personas tambin son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el manejo de sistemas de mejora continua o reas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

1.2 Administracin estratgica de la calidad La administracin estratgica de la calidad (AEC) es el proceso de establecer metas de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esas metas. La alta administracin desarrolla, implanta y dirige la AEC Los enfoques especficos de la administracin estratgica de la calidad

Enfoque sobre las necesidades del cliente. Liderazgo de la alta administracin para desarrollar las metas y estrategias de calidad. Interpretacin de las estrategias como planes anuales de negocios. Implantacin de acciones por los departamentos correspondientes en lugar de depender del departamento de calidad LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO Polticas de calidad Metas de calidad Organizacin de metas Planes para cumplir las metas Estructura organizacional Recursos Medicin de la retroalimentacin Revisin del avance Incentivos basados en el desempeo segn las metas Capacitacin Los japoneses usan un enfoque llamado "planeacin hoshin", que se construye alrededor del ciclo administrativo de planear, ejecutar y auditar (o planear, hacer, verificar y actuar). La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeo, de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compaa. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestin y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados. 1.3. Calidad La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De forma bsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. CULES SON LOS BENEFICIOS QUE VAMOS A OBTENER CON LA CORRECTA IMPLANTACIN DEL SGC? 1- POTENCIAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA PARA LOS CLIENTES TANTO LOS ACTUALES COMO LOS POTENCIALES

No es que mejoremos la imagen de la empresa, ya que hoy en das son muchsimas empresas las que se encuentran certificadas bajo un SGC, es ms bien que el no estarlo hace perdernos calidad de imagen. 2- MEJORAR LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS El sistema nos obliga a analizar con detalle todos nuestro proces os y ha procedimientarlos de la forma ms detallada posible con el sentido de estandarizalos y as conseguir fabricar un producto o servicio uniforme y estable en calidad a lo largo del tiempo. Tambien el SGC nos proporciona herramientas tiles para analizar ese proceso y mejorarlo segn las tendencias de los datos que se vayan obteniendo. De aqu la importancia de hacer una correcta identificacin de nuestros procesos y todos los controles que se deban hacer sobre ellos. 3MEJORA NUESTRO SISTEMA DE TRABAJO: PODREMOS SER

MSEFICIENTES Y EFICACES Y CON ELLO, MS COMPETITIVOS. Como he indicado anteriormente, si hacemos una correcta definicin de todos los procedimientos de nuestro trabajo, conseguiremos hacer las cosas cada vez mejor y ms rpidas, eliminando de nuestra rutina de trabajo los fallos y errores. 4 INCREMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES. Este es el fn de toda empresa, que nuestros clientes estn satisfechos! Y por que no iban a estarlo si estamos ofreciendole productos o servicios de mejor calidad que antes?? En este articulo os hablo de cmo analizar esa satisfaccin. 5- INCREMENTAR LA SATISFACCIN Y MOTIVACIN DE TODOS LOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA El SGC nos establece que cada determinados periodos de tiempo nos paremos, recopilemos datos, analicemos esos datos y saquemos conclusiones. Es una prctica habitual que el responsable del SGC haga todo esto l solito y luego esas conclusiones no las comunique a los afectados. As es dificil que los empleados de la empresa se sientan integrados. Por favor, vamos a hacerlos bien!! Vamos a sentarnos los jefes de departamentos, responsables de areas o todo el personal relevante de la empresa, que se expongan esos datos en comun y se analicen juntos. Os puedo asegurar que haciendo esto cambiar el rumbo de la empresa sustancialmente. Y dar la oportunidad

de presentacin de sugerencias por parte de los empleados. Para satisfacer a nuestros clientes, primero debemos satisfacer a nuestros empleados!!! 6 INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS HOW KNOW En esa reunin que digo en el punto anterior es donde se deben exponer todos los datos de desarrollo de la actividad, todas las incidencias que hayan podido ocurrir o cualquier otro datos relevante. Los fallos nos deben servir de herramienta para evitar futuros nuevos fallos. 7- SIMPLIFICAR LA INTERACCIN Y COMUNICACIN ENTRE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS O AREAS DE LA EMPRESA El convocar reuniones con fecha sealada y bajo un orden del da nos va a ayudar a que cada persona convocado prepare todo aquella informacin importante que deba exponer en la reunin. Tema 2 2.1.- Costos de la Calidad Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtencin, identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Segn Mara Cristina Ruiz Villar (2003), e intentando una clasificacin que uniforme los costos de calidad, se refiere que algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad: Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de calidad. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del incumplimiento" o costos de no calidad. Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones especficas y el propsito a que responden cada una de ellas, segn Oriol Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos bsicos que incluyen los sealados anteriormente: Figura 1

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos90/costos-calidad/costoscalidad.shtml#ixzz2tYmOW6VP

2.2. Calidad en el diseo. El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas: * Elaboracin del proyecto: su Calidad depender de la viabilidad de fabricar y producir el producto segn las especificaciones planificadas. * Definicin tcnica del producto: dicha definicin se lleva a cabo a travs de la tcnica AMFE. * Control del proceso de diseo: el proceso de diseo debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los previstos. Producto Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores: * La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseadas, y concuerda con las exigencias del proyecto. * La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados. Calidad en los servicios Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la organizacin. Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos. Calidad en la produccin

La calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilizacin. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin son: * Minimizar costos. * Maximizar la satisfaccin del cliente. La planificacin del control de la calidad en la produccin es una de las actividades ms importantes ya que es donde se define: * Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos. * Los requisitos y forma de aceptacin del producto que garanticen la calidad de los mismos. * Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobacin de los productos. * La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario. * Las necesidades de formacin y entrenamiento del personal con tareas de inspeccin. * Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto est libre de fallo. 2.5.- Polticas de calidad. La Poltica de Calidad, es un breve documento de una extensin no mayor a una hoja que integra el Manual de calidad y que resume y establece la misin y la visin de una organizacin orientadas a las expectativas de sus clientes y al compromiso con sus objetivos de Calidad. Detalla las directrices y los objetivosCalidad es un elemento de la poltica corporativa de una compaa. Para la confeccin de una Poltica de Calidad, se tienen en cuenta 5 factores:

Los requisitos de la norma ISO 9001:2008: la norma establece la necesidad de incluir los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin. Cliente: gestionar la calidad es gestionar la satisfaccin del cliente, en la poltica pueden incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la satisfaccin del cliente, por ejemplo la reduccin de los plazos de entrega o mejorar la atencin personal del cliente. Mercado: es posible tener en cuenta el comportamiento y/o los eslganes de empresas competidoras Empresa: la poltica debe alinearse con la realidad de la propia organizacin, no estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. Tambin debe tenerse en cuenta que la poltica debe ser entendida por todo el personal de la

organizacin, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los adecuados al nivel de los empleados. Direccin: la alta direccin debe comprometerse con la poltica de calidad, ya que es algo clave en la gestin de la organizacin.

Tema 3 Filosofia de la calidad 3.1 William Edwards Deming Cre una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa. La inspeccin no logra calidad. Introduzca herramientas modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad. Minimiza el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No hace acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido. Mejora constantemente y para siempre cada proceso. Ya no basta simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados. Adopta e instituye el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser

adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento. Elimina el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva. Elimina los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor. Elimina las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa. Elimina las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.

Instituye un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos. 3.2 Kaoru Ishikawa PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. No confundir los medios con los objetivos. Ponga la calidad en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

3.3. Joseph M. Juran. Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso, producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.

Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos : la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo

tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera: Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. Le dieron participacin a la mano de obra. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma regular.

Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de calidad: Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno. Determinar las necesidades del consumidor. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones operativas. Transferir los procesos a las reas operativas. Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

3.4. Philip Crosby. Los Principios Fundamentales

Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de performance de cero defectos.

Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o servicio.

Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser estable y permanente.

Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems, desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin eternamente exitosa)].

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad 2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento. 3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales. 4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de administracin. 5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los empleados. 6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 7. Instituya una comisin para el programa cero defectos. 8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio. 10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus grupos. 11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la prosecucin de sus metas de mejoramiento. 12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. 13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jams.

Genichi Taguchi Al igual que Dorian Shainin, Taguchi propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y el crecimiento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos. Taguchi haca hincapi en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon, las organizaciones deben de ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto diseo y precio, que sean atractivos para el cliente y que tenga un mnimo de variacin entre s, adems de ser resistentes al deterioro y factores externos a su operacin. nfasis de Taguchi

Como los clientes desean comprar productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la cual se disearon. Las organizaciones deben ofrecer productos que superen los de la competencia en cuanto a diseo y precio, que sean atractivos para el cliente. Debe ser resistente al deterioro y a factores externos a su operacin.

Tales conceptos se reflejan en los puntos siguientes: 1. Funcin de prdidas. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la funcin de prdida, en cuanto mayor sea la variacin de una especificacin respecto al valor nominal ser la perdida monetaria trasferida al consumidor. 2. Mejora continua. Dice la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Estos factores se relacionan.

3. Variabilidad. Puede cuantificarse en trminos monetarios la variabilidad es el funcionamiento del producto este provoca una perdida al usuario, la cual puede medirse como un cuadro de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. 4. Diseo del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

5. Optimizacin del diseo del producto. Se puede disear un producto con base en la parte no lineal de su respuesta a fin de disminuir su variabilidad. 6. Optimizacin del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseo del experimento, al seleccionar los niveles ptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. 7. Ingeniera de la Calidad. Taguchi desarroll tambin una metodologa que denomin "Ingeniera de la Calidad", la cual se divide en lnea y fuera de lnea, y se describe a continuacin: - Ingeniera de la Calidad en lnea. Su actividad respectiva son la manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. Una de las tcnicas es la grfica de control. - Ingeniera fuera de lnea. Se encarga de optimizar el diseo de sus productos y procesos para su aplicacin y sirve de diseo de experimentos. A partir de este esquema, Taguchi pretende diferencia el control de calidad con propsitos de control de procesos (en lnea) del aseguramiento de calidad desde el diseo de producto y el proceso, ya que en muchos casos se utilizan las misma tcnicas estadsticas pero con distinto propsitos. Su principal aporte fue: Es el desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que en un inicio puso en prctica en empresas japonesas.

Propuso interesantes y efectivas metodologas para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos productivos, con la consecuente disminucin en el porcentaje de artculos defectuosos.

FILOSOFA Su filosofa es el control de calidad, que le llam Diseo Robusto. El Diseo Robusto Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le llama calidad aceptable. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.

METODOLOGA DE DISEO ROBUSTO

CREADOR: Genichi Taguchi OBJETO: reducir variaciones no deseables en productos y procesos con el objetivo de: Reducir costos. Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos. Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Tema 4. Calidad total 4.1. El cliente

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos. Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relacin con ella.

Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

4.2 Direccin El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estn compenetrados. Cuanto mejor organizacin y cooperacin entre los trabajadores, mejor ser el trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto. 4.3. Participacin de los trabajadores Las ciencias sociales del trabajo han desarrollado en la ltima dcada un amplio debate acadmico y empresarial sobre la posible emergencia de nuevos modelos industriales en las empresas, centrados en la implantacin de culturas organizativas o empresariales supuestamente rupturistas con las tradicionales prcticas tayloristas de organizacin de trabajo. En estas transformaciones destaca la apuesta gerencial por establecer una gestin participativa de los recursos humanos (empowerment) que permita, por un lado, aprovechar los conocimientos empricos de los trabajadores en la mejora y perfeccionamiento de los procesos de fabricacin y, por otro lado, garantizar su mayor implicacin en la consecucin de los objetivos empresariales, mediante el diseo de una nueva "cultura organizativa de calidad". Esta participacin, centrada en la autonoma en el puesto de trabajo, es la base sobre la que se est construyendo una nueva estrategia competitiva basada en polticas de "aseguramiento de la calidad" de la produccin, las cuales estn provocando transformaciones en los dispositivos de organizacin y de inspeccin gerencial del trabajo. Sin embargo, el resultado efectivo de esta consecucin de la calidad ha supuesto el diseo e implantacin de nuevas prcticas tayloristas y de una vigilancia incrementada sobre la actuacin de los trabajadores, con lo que la definicin gerencial de la participacin ha modelado, y limitado, sta como un dispositivo de expropiacin de los conocimientos y experiencia de aqullos, al tiempo que ha supuesto la construccin de una nueva disciplina y sistema de control detallado de su rendimiento productivo y de intensificacin de su actividad, tal y como ejemplifican los contenidos reales de las polticas de reestructuracin productiva y organizativa realizadas en empresas fabricantes de mquinas-herramienta de Euskadi durante la segunda mitad de la dcada de los aos noventa (1994-2000). Fuente: http://www.redalyc.org/pdf/997/99717667003.pdf 4.4 Crculos de Calidad La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el

adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. DEFINICIONES

Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de trabajo. Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas. Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos. El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros. Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.

La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos. En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre. La misin de un Crculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin personal. Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la organizacin.

El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo. Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor. Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos. 1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de soluciones. En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su rea de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de accin correctiva o de mejoramiento. 2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solucin ms viable. 3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas. 4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
Fuente: http://almez.pntic.mec.es/acerez1/circulos.htm

4.5. Seguimiento del plan de control de calidad.

Qu: auditora interna del sistema de calidad. Cuando: Una vez al ao Qu se revisa: El sistema de calidad, polticas, procedimientos y encargos. Extensin: Se revisa todo el sistema de calidad y se inspecciona un trabajo por socio y ciclo. Quin: Socio o persona con experiencia y autoridad que no participe en el encargo seleccionado. 4.6. Organizacin para la calidad
Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total la empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados. Estructurar quiere decir desarrollar un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que contribuyan a la actividad eficaz de una organizacin

Los problemas de estructura incluyen: Subunidades de organizacin que se independizan y crean sus propios mtodos La estructura determina la estrategia y no al revs Tareas y responsabilidades ambiguas Factores a tener en cuenta: la asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer claramente los roles de trabajo. el desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en unidades especficas autnomas. el desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin, las ordenes y decisiones operativas, la delegacin de esfuerzos de coordinacin.

MODELOS DEL DISEO ORGANIZATIVO 1. 2. Mecanicista: estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la eficacia (centralizada). Organicista: las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con muchos menos obstculos burocrticos.

4.7. Riesgos del productor y del consumidor Cuando se utiliza el muestreo de aceptacin siempre se produce un conflicto de intereses entre el consumidor y el productor. El productor desea la aceptacin de todos los lotes aceptables y el consumidor desea el rechazo de todos los lotes inaceptables. Slo en un plan de muestreo ideal, cuya curva CO sea una lnea vertical se podr dar gusto a ambos. Una curva CO "ideal", como la que se muestra en la figura 8-12 se obtiene despus de realizar una inspeccin del 1 00%, inspeccin cuyos escollos y desventajas se mencionaron anteriormente en este captulo. Es decir, el muestreo entraa el riesgo de rechazar lotes que son aceptables y el de aceptar lotes inaceptables. Dada la gravedad de estos riesgos, se ha convenido en la normalizacin de diversos trminos y conceptos.

El riesgo del productor, representado por la letra, es la probabilidad de rechazo de un lote conforme. Por lo general este riesgo se maneja como 0.05, aunque puede ir desde 0.001 hasta 0.10 o ms. Dado que se expresa en funcin de la probabilidad de rechazo, no se le puede ubicar en una curva ca a menos que se le especifique en funcin de la probabilidad de aceptacin. Esta conversin se obtiene al restarle a uno la probabilidad de rechazo. Es decir, Pa = 1 - ; si = 0.05, Pa = l - 0.05 = 0.95. En la figura 8-13 se muestra el riesgo del productor, ,o 0.05, en un eje imaginario denominado probabilidad de rechazo. El riesgo del consumidor, representado por la letra , es la probabilidad de aceptacin de un lote no conforme. Por lo regular, este riesgo se expresa como 0.10. Dado que b se expresa en funcin de la probabilidad de aceptacin, no es necesario efectuar ninguna conversin. Vinculada al riesgo del consumidor existe una definicin numrica de un lote no conforme, denominada Nivel de calidad lmite (NCL). El NCL es el porcentaje de no conformidad presente en un lote o grupo, en el que -para efectos de muestreo de aceptacin- el consumidor desea que la probabilidad de aceptacin respectiva sea baja. En el caso del plan de muestreo de la figura 8-13, el NCL = 2.6%, siendo = 0.10. En otras palabras, los lotes

cuya no conformidad es del 2.6% tendrn una probabilidad de aceptacin de 0.10 o del 10%. Dicho de otra manera, uno de 10 lotes cuya no I conformidad es del 2.6% resultarn aceptados por este plan de muestreo.