Estratgias Instrucionais para o Desenvolvimento de Competncias em Programas de Educao Corporativa

Daniela Maria Cartoni daniela_cartoni@yahoo.com.br FAC; VERIS

Resumo: crescente o nmero de trabalhos acadmicos e de aes empresariais relacionados ao desenvolvimento de competncias, tanto no mbito individual como organizacional, a partir de programas sistmicos de treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenas de enfoque, possvel perceber a aproximao da rea de gesto de pessoas com a administrao estratgica da organizao. Essa constatao revela o elevado grau de importncia atribudo aos indivduos e equipes na implementao das estratgias organizacionais. Nesta perspectiva, o presente artigo discute quais as possibilidades de aplicao de algumas das principais estratgias instrucionais e seus impactos para os programas de treinamento e desenvolvimento. O objetivo demonstrar que o sucesso destes programas depende de um cuidadoso processo de planejamento no que se refere escolha dos recursos instrucionais, metodologias de aplicao e avaliao do treinamento. Neste processo, devem ser evitadas abordagens estritamente tcnicas para se priorizar a integrao entre competncias individuais e organizacionais, com destaque para a associao entre os aspectos comportamentais e os anseios do colaborador. Palavras Chave: Educao Corporativa - Competncias - Treinamento - Desenvolvimento -

Estratgias instrucionais para o Desenvolvimento de Competncias em Programas de Educao Corporativa

Daniela Maria Cartoni Resumo crescente o nmero de trabalhos acadmicos e de aes empresariais relacionadas ao desenvolvimento de competncias, tanto no mbito individual como organizacional, a partir de programas sistmicos de treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenas de enfoque, possvel perceber a aproximao da rea de gesto de pessoas com a administrao estratgica da organizao. Esta constatao revela o elevado grau de importncia atribudo aos indivduos e equipes na implementao das estratgias organizacionais. Nesta perspectiva, o presente artigo discute quais as possibilidades de aplicao de algumas das principais estratgias instrucionais e seus impactos para os programas de treinamento e desenvolvimento. O objetivo demonstrar que o sucesso destes programas depende de um cuidadoso processo de planejamento no que se refere escolha dos recursos instrucionais, metodologias de aplicao e avaliao do treinamento. Neste processo, devem ser evitadas abordagens estritamente tcnicas para se priorizar a integrao entre competncias individuais e organizacionais, com destaque para a associao entre os aspectos comportamentais e os anseios do colaborador. Palavras-chave: Educao Corporativa, Competncias, Treinamento e Desenvolvimento 1 INTRODUO

As reas temticas como gesto por competncias, educao corporativa e aprendizagem organizacional se inter-relacionam, a fim de contriburem para o desenvolvimento do capital intelectual da empresa, maximizando a sua inteligncia competitiva (ANGELONI, 2002, p. XVI). Para que a organizao desenvolva um ambiente de aprendizagem, transcendo apenas o conceito de treinamento, deve proporcionar uma cultura do aprendizado. Como destaca Boog (2008), a aprendizagem corporativa se configura pela disseminao do conhecimento em larga escala, por meio de um sistema de formao e desenvolvimento que atinja o universo dos colaboradores de uma organizao, e no somente alguns afortunados. A gesto por competncias se baseia na capacidade de uma organizao de promover o aprendizado individual e coletivo. Neste processo, importante perceber que o processo de aprendizado passa pelo nvel individual, incorporado s aes e tomada de deciso dos responsveis pelos processos, sendo posteriormente incorporado em nvel organizacional (Fleury e Fleury, 2000). Conforme aponta com Senge (2004, p. 167) as organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. Contudo, a aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional; entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre. Como alerta Dutra (2004, p. 28), o simples fato de possuir um conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes no garante que o indivduo desenvolva suas atribuies e

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responsabilidades, ou ainda, agreguem valor organizao. neste contexto que a integrao entre as perspectivas individuais e organizacionais se alinham1. No caso das competncias individuais, devido grande diversidade de conceitos e definies, podem ser consideradas de forma abrangente como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, considerando esses como o input de um processo, e o output como a entrega da pessoa para a organizao. Ao se adotar esta conceituao, associada ideia de estoque de qualificaes e de mobilizao do repertrio individual, possvel compreender a caracterizao das competncias em determinado contexto organizacional (DUTRA, 2004). J as competncias organizacionais devem ser identificadas a partir do planejamento estratgico, cujo direcionamento tem foco no futuro da organizao, e visam a expanso do mercado atual ou busca por novos mercados para assegurar diferenciais competitivos (Porter, 1991). Dutra (2004, p. 25) prope a seguinte caracterizao das competncias organizacionais: competncias essenciais fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em sua estratgia; competncias distintivas reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos competidores; conferem organizao vantagens competitivas; competncias de unidades de negcio pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis) esperadas pela organizao das unidades de negcio; competncias de suporte atividades que servem de alicerce para outras atividades da organizao; capacidade dinmica condio da organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente.

Sobre o desenvolvimento das competncias organizacionais, Terra (2005, p. 106) argumenta que:
[...] envolvem a capacidade de obter resultados especficos tangveis a partir da mobilizao integrada das competncias individuais e coletivas, do uso efetivo de recursos produtivos e de informao, de redes de relacionamentos, entre outros. Um nvel elevado de consenso sobre as competncias e habilidades da organizao muito importante no contexto da gesto do conhecimento, pois facilita o desenvolvimento de estratgias de negcio que alavancam estes ativos.

Ressalta-se o fato de que no h possibilidade de criao da sustentabilidade organizacional sem o efetivo apoio ao desenvolvimento sociais, intelectual ou tcnico dos atores envolvidos. Para tanto, o processo de treinamento exige a utilizao de ferramentas apropriadas para ao desenvolvimento de competncias. (FEUILLETTE, 1991)

2. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1

DE

COMPETNCIAS

COMO

ESTRATGIA

Fleury e Fleury (2000, p. 45) estabelecem trs formas de competio: excelncia operacional, inovao de produtos e orientao para clientes. A partir dessas categorias consideram ser possvel verificar que a forma de competir influencia o estabelecimento de competncias organizacionais. Da mesma forma, o raciocnio se aplica s competncias individuais.

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Alm da preocupao com habilidades, atitudes e internalizao de conceitos pelos indivduos, h tambm uma preocupao em desenvolver as competncias desejadas pela organizao. Segundo Chiavenato (2009, p. 340): O treinamento por competncias se baseia em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso organizacional. A seguir, essas competncias so desdobradas por reas da organizao e em competncias individuais. Todas as competncias no nvel organizacional,divisional e individual devem ser definidas de maneira clara e objetiva para serem entendidas por todos os envolvidos e partes interessadas (stakeholders). A partir dessa definio, estabelece-se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas (CHIAVENATO, 2009). O desenvolvimento do desenho do programa de desenvolvimento de competncias deve ser apoiado em uma programao, resultado de um processo de planejamento. Para melhor compreenso dos elementos essenciais deste processo, ver o quadro abaixo:

Os programas para desenvolvimento de competncias tm como foco o aperfeioamento de habilidades reflexivas no trabalho. Como explicam Claro e Nickel (2008), as habilidades reprodutivas apresentam pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem para alm do domnio bsico, uma vez que se constitui numa srie de aes baseadas na melhoria com o tempo e a prtica (envolvem agilidade, rapidez, preciso, discriminao perceptiva). J a habilidade produtiva envolve um elemento de soluo de problemas, baseada na atividade de planejamento das respostas pelo colaborador. A experincia cresce com a prtica, porm envolve percepo, interpretao, planejamento, deciso, aperfeioamento de conhecimentos tcnicos, entre outros.

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Existem muitos recursos pedaggicos, didticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento e programas de desenvolvimento de competncias. Destacam-se os recursos auditivos e audiovisuais, que envolvem gravaes de udio e video; recursos visuais (como slides, transparncias, fotos e desenhos), quadro de giz ou imantgrafo (pincis hidrogrficos), flip chart, cartazes; teleconferncias, comunicaes eletrnicas (email, chats, ambientes virtuais de aprendizagem, fruns de discusses virtuais e demais tecnologias multimdia de interatividade). Alm do apoio dos recursos pedaggicos, a seleo de estratgias instrucionais outro passo importante. Estas podem ser mescladas s tcnicas individuais e grupais, dependendo da situao em questo (BOOG, 2008). Segundo Lee (2008), os treinamentos devem obedecer norma internacional ISO 10015 (Gesto da qualidade Diretrizes para Treinamentos), que destaca a importncia da identificao das necessidades de treinamento e desenvolvimento de competncias, sua aplicao no contexto organizacional e o estabelecimento de um processo estruturado de avaliao da eficcia do treinamento. A norma ISO 10015 foi revisada em 20082 para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competncias requeridas pelas empresas. A norma pode ser aplicada sempre que uma orientao for necessria para interpretar referncias a educao e treinamento nas normas das famlias NBR ISO 90003 e 14000 e em outras normas de gesto. Fornece diretrizes que auxiliam as organizaes a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar, executar o treinamento, avaliar os resultados, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Importante observar que Educao Corporativa no se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de processos organizacionais que permitem a criao e sistematizao de uma cultura de aprendizagem contnua4, com a utilizao de inmeras ferramentas tericas e prticas para promover o aprendizado (BOLI, 1999). Associa-se, inclusive, a partir do prprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os funcionrios aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuais, orientaes sobre procedimentos, dentre outros. Alguns recursos que podem ser considerados no processo de desenvolvimento de competncias:

2.1 Identificao de fontes para levantamento de necessidade de treinamento (LNT) e mapeamento de competncias
A Norma ISO 10015 foi editada em 1999 pela International Organization for Standardization (ISO) e no Brasil em 2001, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). 3 A reviso da norma ISO 9001 em 2008 tambm trouxe significativas mudanas para o requisito de Recursos Humanos, mais especificamente para treinamento. No requisito Competncia, Treinamento e Conscientizao, o treinamento deixou de ser o foco principal e foi substitudo pelo de competncias (em grau de importncia). Outra modificao refere-se avaliao de eficcia (de treinamento) que foi substituda pelo requisito garantir que as competncias foram atingidas. Desse modo, as organizaes devem estabelecer formas de monitorar as competncias e preocupar-se em fazer sua gesto. Igualmente, a avaliao de eficcia (dos treinamentos) passa a ser um instrumento possvel de utilizao na gesto do treinamento. 4 neste sentido que Moggi (2006) faz uma crtica ao tipo de treinamento que ocorreu no pas na dcada de 1990. O autor denominou T&D do tipo fast-food, com a pretenso de desenvolver grandes contingentes de pessoas em curto espao de tempo. Depreende-se desta anlise que os processos de desenvolvimento e desenvolvimento de competncias necessitam de adaptao para cada realidade a fim de atender s necessidades de cada cultura organizacional em particular.
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Deve ser o primeiro passo para o diagnstico das necessidades, que evidenciar quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. Se ocorrer falhas no processo de identificao, todo o programa perder o seu sentido. A necessidade de treinamento est entre o nvel de eficcia atual e o nvel de eficcia desejada. Pode ser realizado por meio de: - Aplicao de questionrios especficos para mapeamento de necessidades - Solicitao dos supervisores, gerentes ou diretores - Avaliao de desempenho - Observao - Entrevistas com chefias - Reunies interdepartamentais - Resultados da pesquisa de Clima Organizacional - Exame de seleo de empregados (recrutamento interno) - Entrevista de sada (desligamento) - Anlise de cargos - Relatrios gerenciais - Recomendaes da auditoria/consultoria - Anlise de movimentao de funcionrios (rotatividade, absentesmo, licenas, frias, etc). - Necessidade decorrente de modificaes do trabalho (novo processo, software ou procedimento) ou expanso de novos produtos/servios Esta fase do planejamento permite melhorar os processos de trabalho de reas e da organizao considerando demandas urgentes e importantes, bem como colaborar em programas sistmicos de desenvolvimento de pessoas para melhoria da qualidade e produtividade. 2.2 Definio do tipo de treinamento

Deve ser avaliado para melhor adequao aos objetivos e competncias pretendidas (Macian, 1987): Treinamento de Integrao: Ocorre quando h funcionrios ingressantes na organizao, fazendo-se necessria uma socializao e ambientao com a empresa. Tcnico (de Produto/Servio ou Procedimental): aplicado para a capacitao para habilidades especficas, com foco em tarefas e procedimentos tcnicos-operacionais. Os resultados esperados associam-se a produtividade, alcance da meta e melhor aproveitamento de habilidades operativas. Treinamento Comportamental: O enfoque est na melhoria das relaes humanas, comunicao, habilidades intra e interpessoais no trabalho, levando reflexo sobre as relaes e atitudes do indivduo no ambiente de trabalho. Treinamento Gerencial: Busca preparar gestores para melhor representar a empresa, gerir a equipe, tomar decises, estabelecer vises de futuro e desenvolver criatividade na busca de solues para a organizao.

Um elemento importante a ser considerado na definio do tipo de treinamento refere-se s conseqncias do programa tanto para as pessoas quanto para as organizaes, pois deve

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promover satisfao a ambas as partes engajadas na sua execuo. Uma delas concerne resistncia individual mudana j que, por vezes, os treinamentos fixam-se nos aspectos tcnicos, deixando competncias atitudinais margem. 2.3 Definio da metodologia

a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas pelo cliente, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada, que poder ser por mtodos formais (presencial ou a distncia), informal ou, ainda, misto, conforme descrito no Quadro 2.

Quadro 2: Metodologias para Programas de Treinamento e Desenvolvimento Mtodos formais Presencial - sala de aula - simulaes e vivencial - no local de trabalho (on the job) - rodzio de funes ou reas (crosstraining) - em ambiente aberto (outdoor
Ocorrem quando instrutor/facilitador e participante esto em aula ao mesmo tempo. Este modelo o que mais se assemelha ao ensino presencial, principalmente na estrutura de custos, desenvolvimento e atualizao de contedo. So usados recursos sncronos como: vdeoconferncia (por meio das quais o professor ministra a aula ou webconferncia) e canais de interao para que os alunos possam realizar perguntas e discusses, via email, telefone, mensagens instantneas e outros recursos de comunicao por voz (VOIP, como o sistema Skype) e os mensageiros como um todo. 6 Nesta modalidade, professor e alunos no esto em aula ao mesmo tempo. O participante inscreve-se quando quiser, participa quando quiser e termina quando quiser, com determinados prazos para entrega de atividades. 7 um termo de origem inglesa, utilizado no mbito desportivo, e designa o papel do treinador. No ambiente corporativo, o coach assume, o papel de orientar, apoiar, acompanhar algum a atingir determinado resultado, sem participar da execuo do trabalho. A funo do coach identificar o potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada s caractersticas requeridas, considerando a opinio de cada um, estimulando-os a buscar suas prprias solues. 8 uma prtica que deve ser estimulada pela organizao. Esse tipo de estratgia possibilita criar um ambiente de interao e de troca de experincias, em que o conhecimento pessoal disponibilizado para outros e, assim, a diversidade de perfis poder conduzir a prticas e solues renovadoras. Os processos de aprendizagem colaborativa possibilitam a construo do conhecimento, a partir das questes colocadas no processo de trabalho. Em funo da importncia de se promover um ambiente interativo e de trocas, as vrias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espao de soluo de problemas e de elaborao de novos conhecimentos.
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A distncia (e-learning) cursos sncronos5 cursos assncronos6 simulaes

Mtodos informais coaching7 grupos de trabalho ou comunidades de prtica / aprendizagem8

Mtodos combinados - mesclam os outros mtodos.

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training) Fonte: Elaborado pelo autor, 2011. O treinamento presencial realizado com a presena fsica do instrutor e do treinando, cujo objetivo qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeioar o desempenho dos participantes. Pode ocorrer em salas de aula de centros de treinamento, em escolas de formao profissional, em instalaes adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionrios de vrias reas ou unidades. Em contrapartida, o treinamento a distncia se caracteriza pela separao fsica entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicao para promover a interao entre ambos e transmitir os contedos educativos. No caso do treinamento baseado em rodzio, o intuito preparar o funcionrio para obter uma viso global do trabalho a ser realizado, tratando-se de uma das formas mais eficazes de formao profissional. 2.4 Definio de tcnicas e abordagens instrucionais

Vrios fatores podem influir na escolha da tcnica, tais como nvel de conhecimento dos participantes sobre o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas e ambientais, dentre outros. Para que a tcnica utilizada seja de grande proveito, dever ser adaptada de forma criativa para a realidade local. Vejamos algumas das principais tcnicas: Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os participantes adotam uma postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir uma grande quantidade de informaes num curto espao de tempo, enquanto a principal desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau de absoro dos contedos. Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de maneira mais prtica, com sesses que dividem-se em trs momentos: exposio, discusso em grupos ou equipe e concluso. O instrutor apresenta informaes e supervisionar a aplicao dos conceitos pelo grupo em uma situao real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades cognitivas, psicomotoras e afetivas. Dinmicas de grupo e tcnicas vivenciais: Utilizam a interao entre os membros do grupo como principal meio de ensino. Envolvem tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas complexos e tcnicas que estimulam a auto-anlise, experimentao em grupo e o aumento da sensibilidade. Dramatizao: Atividade que estimula o participante a desempenhar papis de acordo com scripts relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador. Jogos: simulam a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o interesse e a motivao entre os participantes. Baseiam-se na atuao dos participantes a partir de regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo facilitador. Tcnicas de simulao: Atividade que envolve abstrao ou simplificao de determinadas situaes da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades prticas, que podem ser:

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- de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgias ou de tomada de decises; - de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao dos perigos do treinamento em servio e as possveis perdas da produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o manuseio de pessoas inexperientes; - de domnio reativo, que envolve as reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores; - de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade para desenvolver habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista. Estudo de caso: um tipo de simulao que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu processo decisrio em situaes reais futuras. Est voltada para o fornecimento de oportunidades de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se: - evitar pensar numa nica soluo .ideal., pois s vezes no existe soluo ideal, apenas aspectos positivos e negativos de cada soluo possvel; - analisar as decises (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha. Laboratrio: Experincia de aprendizagem em que os participantes interagem com materiais brutos (com ou sem orientao de um facilitador), com base na experimentao (vivncia e prtica). Demonstrao: Apresentao adequadamente preparada com explicaes orais, visuais, etc. para mostrar como executar um procedimento ou tarefa. Fruns e ciclos de debates: So espaos para discutir e compartilhar informaes e experincias em relao a um determinado tema, que contribuiro para o aperfeioamento dos processos da organizao e para o desenvolvimento de competncias. Podem ocorrer presencialmente ou a distncia, por intermdio de recursos de interatividade. Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor/facilitador responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses. Pode ser individual ou em equipe, com a apresentao das descobertas para o pblico interessado. Simpsios: Encontro em que a equipe e convidados discutem sobre o tema de interesse mtuo. Tem a vantagem de apresentar um contedo relativamente bem definido, que entendido pela maioria das pessoas (considerando que haja um conhecimento prvio sobre o tema). H presena de um coordenador e o tema geralmente tcnico. Seu objetivo principal realizar um intercmbio de informaes. Colquios: Encontro de carter mais informal, em que a equipe discute prazerosamente sobre um tpico de interesse comum. H presena de um coordenador que, aps o perodo de explanaes organizar a participao do pblico e discusso. A coloquialidade est ligada expresso oral, espontnea com associada a conversa, deixando patente a existncia de debate e intervenes dos participantes. Estgio supervisionando: Atividade vivencial na qual o aprendiz adquire competncias por meio da participao direta em atividades sob superviso de um facilitador/orientador;

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Aprendizagem baseada em problemas: uma tcnica que trata de uma determinada questo, proposta pelo grupo ou pela gerncia, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no mbito organizacional pelos motivos j expostos. Painel de discusso ou painel integrado: Equipes estudando diferentes partes de um tema para em seguida relatar os aprendizados. O grupo se divide em equipe menores (trs a seis pessoas), formadas pelo interesse e competncia em determinado tema. Ir discuti-lo e compartilhar suas concluses com outros participantes. Exposio orientada para a descoberta: Aprendizes buscam solues para questes levantadas por um facilitador (pode ser acompanhada por um plano de aes). Projeto de melhoria: Atividade planejada para execuo de uma atividade de resoluo de problemas e/ou busca de oportunidades de melhoria; Visita Tcnica: So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria empresa ou em outra com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Pesquisa ou sada ao campo: Atividade fora do local de trabalho objetivando a busca de melhorias (benchmarking). Tutorial conversacional: Atividade individualizada na qual o tutor apresenta a instruo de um modo adaptativo, como uma reunio informal de anlise de resultados. Requer participao ativa do aprendiz e fornece feedback imediato. Tutorial programado: Mtodo individualizado de instruo em que as decises so tomadas por um tutor (pessoa, texto, computador, sistemas especialistas etc.). Dilogo socrtico: Um tipo de tutorial, no qual o tutor guia o aprendiz at a descoberta por meio de perguntas. Brainstorm: Processo de gerao livre de ideias onde as pessoas de uma equipe participam de forma descontrada visando a contribuir para a soluo criativa de problemas. Entrevista: Apresentao de cinco a 30 minutos sobre o tema/problema, seguida de perguntas da platia sobre o tema abordado pelo apresentador; Pesquisa bibliogrfica: Estmulo ao aprendiz na busca de informaes em fontes confiveis de informaes. A aplicao do programa de capacitao ou implementao dos resultados depende de alguns fatores, tais como: adequao do programa s necessidades da organizao e dos participantes; qualidade do material apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, dentre outros. Os mtodos devem ser variados, inovadores e transferveis para o trabalho.

AVALIAO DA RETENO DA APRENDIZAGEM

Uma etapa essencial no processo de capacitao e desenvolvimento de competncias refere-se ao processo de avaliao e acompanhamento dos resultados. Trata da verificao do cumprimento dos objetivos, atendimento s necessidades da organizao e das pessoas

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envolvidas e, se houve retorno do investimento. Em outras palavras, se as pessoas envolvidas se comprometeram, buscaram o aperfeioamento de competncias individuais e se esto aplicando o aprendizado em prol dos propsitos organizacionais. Segundo Palmeira (2008, p. 40):
Provar que o investimento feito em determinado programa de treinamento ou na gesto de treinamento e desenvolvimento em sua totalidade causa impacto positivo nos resultados da organizao e gera um benefcio a esta torna-se um diferencial em uma realidade organizacional de constantes mudanas, cortes e redues oramentrias e de pessoal, e presso por resultados gerenciais e de recursos humanos.

Uma preocupao premente , portanto, do ponto de vista da empresa, integrar os resultados do processo de capacitao aos objetivos organizacionais e, do ponto de vista do indivduo, avaliar a reteno do processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias9. Para tanto, apresentaremos 3 metodologias: Modelo de Donald Kirkpatrick Modelo de Jack Phillips Modelo de Parry

A seguir, um detalhamento de cada modelo e suas orientaes para avaliao do programas de treinamento e desenvolvimento. Modelo de Donald Kirkpatrick Uma das metodologias mais conhecidas para avaliao da aprendizagem em treinamentos o de Donald Kirkpatrick, cujas primeiras referncias remetem a meados dos anos 70 (Palmeira, 2008). Seu modelo baseia-se em quatro nveis de avaliao da formao e aprendizagem. Para o autor, cada nvel tem sua importncia apesar de que a medida em que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, sendo compensado pela proviso de informaes cada vez mais valiosas. Avaliao de reao: refere-se satisfao com o programa, material didtico, carga horria, instrutores e recursos. Avaliao da aprendizagem: refere-se ao que os participantes aprenderam (observa o conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, o que eles sabem a mais em relao ao que no sabiam antes). Mudana de comportamento: avalia se participante colocou em prtica no trabalho do contedo (avalia o que h de diferente no comportamento dos participantes aps as intervenes do treinamento) Resultados: avalia se a aplicao do contedo no trabalho foi capaz de causar impactos favorveis no resultado da organizao (avalia o impacto gerado na organizao a partir das mudanas de comportamento ocorridas aps a realizao do treinamento).

De acordo com a ISO10015, no que se refere avaliao da eficincia e da eficcia do treinamento, os recursos utilizados para avaliar o treinamento devem permitir organizao avaliar se o treinamento foi eficiente (se os procedimentos foram seguidos) e eficaz (se os requisitos especificados foram alcanados).

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O modelo dos quatro nveis de Kirkpatrick mede essencialmente (Schreder, 2008), conforme mostra o Quadro 3.

Quadro 3: Modelo dos quatro nveis de Kirkpatrick Nvel Tipo de Avaliao, descrio Exemplos de avaliao (o que e caractersticas instrumentos de medido) avaliao e mtodos Reao Relevncia e aplicabilidade

Como os Avaliao de reao. Rpido e muito fcil participantes sentemde obter.No se sobre a formao onerosos para ou experincia. recolher ou analisar. Avaliao da aprendizagem a medida do aumento do conhecimento antes e depois. Tipicamente avaliaes e testes, antes e aps o treinamento. Entrevista ou observao tambm podem ser utilizados. Observao e entrevistas ao longo do tempo so necessrias para avaliar a mudana, sua relevncia e sustentabilidade. Normalmente as medidas j esto em vigor atravs de sistemas de gesto e de comunicao o desafio se relacionar com o participante. Relativamente simples de configurar, claro para competncias quantificveis. Menos fcil para a aprendizagem complexa. Medio de mudana de comportamento tipicamente requer cooperao e habilidade dos gestores de linha. Avaliar individualmente no difcil, ao contrrio de avaliar toda a organizao.O Processo deve ter responsabilidades claramente definidas.

Aprendizagem

Comportamento

Avaliao de comportamento o grau de aprendizagem aplicada de volta ao trabalho implementao. Mede o efeito prtico do treinamento no negcio.

Resultados

Fonte: Schreder, 2008.

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Modelo de Jack Phillips Desde que Kirkpatrick estabeleceu o seu modelo original, outros tericos como exemplo Jack Phillips (e, na verdade o prprio Kirkpatrick), se referem a um possvel quinto nvel, ou seja, o ROI (Retorno sobre o Investimento). A incluso e a relevncia de um quinto nvel so relevantes se a avaliao do retorno do investimento for ignorada ou esquecida quando se refere apenas aos resultados. Phillips (1991) prope a criao do 5 nvel de avaliao, a partir do clculo da taxa de retorno sobre o investimento (ROI), como uma ampliao e reviso do Modelo de Kirkpatrick. Para tanto, devem ser observadas as etapas: Definio dos objetivos do treinamento Plano de Avaliao Coleta de dados durante e aps o Programa Anlise de dados Isolamento dos efeitos do programa Converso dos dados em valores monetrios Tabulao dos custos do programa Clculo da ROI Identificao dos benefcios intangveis Comunicao dos resultados

De acordo com dados das pesquisas O Retrato do Treinamento no Brasil 2006/2007 e O Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008 da Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento ABTD, respondidas em 2006 e 2007 por aproximadamente 400 empresas de atividades e porte distintos, os profissionais de RH dessas empresas apontaram como maior desafio (Borghi, 2008). Quadro 4: Retrato do Treinamento no Brasil (2007 2008) Utilizao dos nveis de avaliao de treinamento propostos por Kirkpatrick e Pillips 92,40% empresas utilizam avaliao de nvel 1 (reao) 52,50%, nvel 2(aprendizagem) 18,40%, nvel 3 (mudana de comportamento) 5,40% nvel 4(resultados) 2,40% nvel 5 (ROI) Fonte: ABTD (2008) apud Borghi, 2008.

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Nos dois anos consecutivos, o clculo do retorno sobre os investimentos dos programas de T&D (ROI de T&D), sendo realizado por apenas 2,4% das empresas pesquisadas (ABTD, 2006 e ABTD, 2007). Modelo de Parry Parry (1997) props a avaliao antes e depois do treinamento com foco na melhoria de desempenho individual para o alcance de objetivos e padres organizacionais. Sua proposta baseia-se na elaborao de um plano de ao pelo participante, que deve contemplar um planejamento de aplicao dos conhecimentos e habilidades aprendidas e, algum tempo depois (meses), em reunio com seu gestor, reportar as mudanas e metas conquistadas (BORGHI, 2008). O Plano de Ao no modelo proposto por Parry, deve ser utilizado como uma ferramenta para administrar atividades a serem realizadas, compilando as informaes e decises crticas para a melhoria do desempenho ou soluo de problemas. importante notar que as proposies dos autores mais conceituados aqui apresentadas apresentam diferenas muito sutis, seja no desenho dos diversos nveis de avaliao propostos, seja na metodologia e ferramentas de coleta de dados. Como destaca Milioni (2004), a grande importncia do sistema de avaliao que, alm de mensurar a efetividade do prprio programa, promove um aprimoramento contnuo, fornecendo informaes para melhorar cada vez mais os estgios dos programas de treinamento e desenvolvimento. 4 CONSIDERAES FINAIS

A avaliao da aprendizagem uma rea amplamente investigada, fato compreensvel por ser um assunto fundamental para a existncia e o desempenho da educao em todo o mundo, seja em salas de aula ou no ambiente corporativo. crescente o nmero de trabalhos acadmicos e de aes empresariais relacionados ao desenvolvimento de competncias, tanto no mbito individual como organizacional, a partir de programas sistmicos de treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenas de enfoque, possvel perceber a aproximao da rea de gesto de pessoas, com destaque para as polticas de treinamento e desenvolvimento, com a administrao estratgica da organizao. Esta constatao revela o elevado grau de importncia atribudo s pessoas e equipes na implementao das estratgias organizacionais. Para que os programas de desenvolvimento de competncias proporcionem resultados efetivos organizao, o processo de planejamento deve ser cuidadoso e questes como a escolha dos recursos instrucionais, metodologias de aplicao e avaliao treinamento devem ser priorizados, com destaque para a integrao entre os aspectos comportamentais e os anseios do colaborador. 5 REFERNCIAS

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