TEORIAS ADMINISTRATIVAS I, II, III, IV

La motivacin consiste en una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas que hacen que las personas acten y se comporten de una determinada manera. Existen diferentes niveles de motivacin: Nivel primario de motivacin: se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber. Nivel secundario de motivacin: se refiere a las necesidades sociales, como el xito o el afecto. El primer nivel de motivacin debe estar satisfecho antes de plantearse el nivel secundario. ero muchas veces nos desmotivamos por diferentes motivos como: Los chismes: Las bromas de mal !usto: "ablar solo de cosas ne!ativas: Estar pendiente de las malas noticias: "acer comentarios mar!inales de su comunidad, ami!os y familia:

EMPRESA

NE!O"IO#

#n ne!ocio o empresa es una or!anizacin que combina a personas, materiales y equipos para vender un producto o prestar un servicio que satisface las necesidades de al!unas personas. El o$%etivo principal de los ne&ocios es &enerar &anancias a trav's de la satis(accin de necesidades# "ay ne!ocios que venden productos que podemos ver y tocar como artesan$as, comida, %abones, etc. & tambin hay ne!ocios en donde lo que se vende son servicios. Los servicios no se pueden tocar, slo se pueden experimentar, como el servicio de !uia%e y el servicio de transporte. )Para *u' se crean las empresa o ne&ocios+ Las empresas o ne!ocios se crean para satisfacer las necesidades de los clientes y, al hacer esto, se obtienen !anancias. 'iempre se debe tratar de ser diferente de la competencia para poder sobresalir. #na necesidad es al!o que debemos tener para sobrevivir como casa y comida o que queremos tener para sentirnos bien como xito, afecto, y en el caso del turismo, conocer nuevos lu!ares y personas. (s$ se dividen en: Necesidades primarias: casa, comida, a!ua, salud, educacin, etc. Necesidades secundarias: msica, pel$culas, via%es, etc. !anancia es el dinero *ue *ueda despu's de *ue se ,an pa&ado todos los costos# Las nuevas ideas nos dicen que debemos tratar de que nuestras !anancias no sean tan altas pero s$ constantes. ara lo!rarlo, debemos ser personas eficientes. 'er eficiente si!nifica ser efectivo y eficaz: E(ectivo: lo!rar el resultado que se desea E(ica-: aprovechar de me%or forma todos los recursos que ten!o disponibles )ipos de Empresas: 'e!n la forma %ur$dica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad le!al de sus propietarios. odemos distin!uir: Empresas individuales: 'i solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada Es la forma m*s sencilla de establecer un ne!ocio y suelen ser empresas peque+as o de car*cter familiar. Empresas societarias o sociedades: ,eneralmente constituidas por varias personas. -entro de esta clasificacin est*n: la sociedad

annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades la cooperativa. Otros indicadores, *ue determinan el tipo de Empresa (. or su )ama+o. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de traba%adores, beneficios, etc. El m*s utilizado suele ser se!n el nmero de traba%adores. Este criterio delimita la ma!nitud de las empresas de esta forma: /. 0icroempresa si posee menos de /1 traba%adores. 2. eque+a empresa: si tiene menos de 31 traba%adores. 4. 0ediana empresa: si tiene un nmero entre 31 y 231 traba%adores. 5. ,ran empresa: si posee m*s de 231 traba%adores. 6. 'e!n su *mbito de actuacin. En funcin al aspecto !eo!r*fico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distin!uir /. 2. 4. 5. Empresas locales, 7e!ionales, 8acionales 0ultinacionales.

9. 'e!n la titularidad del capital, pueden ser: /. Empresa privada: si el capital est* en manos de particulares 2. Empresa pblica: si el capital y el control est* en manos del Estado 4. Empresa mixta: si la propiedad es compartida.

E. PRO"ESO ADMINISTRATIVO
Mec/nica: or lo cual podemos decir que es la fase donde realiza la estructura principal de la misma empresa

laneacin :r!anizacional

Din/mica: or lo cual podemos definir que es la fase donde se realiza e%ecucin con eficiencia y eficacia de la misma empresa.

;nte!racin. -ireccin. 9ontrol. 0ASES

P.ANEA"ION:

;mplica que los administradores piensen, a travs de sus ob%etivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en al!n mtodo, plan o l!ica, mas que una mera suposicin. Los planes dan a la or!anizacin sus ob%etivos y fi%an el me%or procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeacin es la seleccin de las metas de la or!anizacin. 9onsiste en seleccionar misiones y ob%etivos, as$ como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones< esto es de la eleccin de cursos de accin futuros apartir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propsitos y ob%etivos !enerales, hasta las acciones mas detalladas por emprender.

OR!ANI1A"I2N:

Es el proceso de disponer y destinar el traba%o, la autoridad y los recursos entre los miembros de una or!anizacin en una forma tal que pueda lo!ra los ob%etivos de la or!anizacin de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la or!anizacin con sus ob%etivos y recursos, un proceso que se denomina -;'E=: :7,(8;>(9;:8(L. Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deber*n desempe+ar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe !arantizar la asi!nacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asi!nacin que debe

hacerse a las personas me%or capacitadas para realizar estas tareas. INTE!RA"I2N:

9onsiste en los procedimientos para dotar al or!anismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mec*nica administrativa se+ala como necesarios para su m*s eficaz funcionamiento, esco!indolos, introducindolos, articul*ndolos, y buscando su me%or desarrollo. (unque la ;8)E,7(9;?8 comprende cosas y personas l!icamente es m*s importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando. 9onsiste en ocupara y mantener as$ los puestos de la estructura or!anizacional. Esto se realiza mediante de la identificacin de los requerimientos de fuerza de traba%o, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carrera, compensacin y capacitacin o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

DIRE""I2N:

Es impulsar, coordinar y vi!ilar las acciones de cada miembro y !rupo de un or!anismo social, con el fin de que el con%unto de todas ellas realice del modo m*s eficaz los planes se+alados. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas or!anizacionales y !rupales< por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

"ONTRO.:

9onsiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corre!ir y me%orar y adem*s para formular nuevos planes.El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la or!anizacin la lleven a la obtencin de sus metas. 9onsiste en medir y corre!ir el desempe+o individual y or!anizacional para !arantizar que los hechos se ape!uen a los planes. ;mplica la medicin del desempe+o con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto a las normas y la contribucin de la correccin de estas. En pocas palabra el control facilita el cumplimiento de los planes< Las actividades del control suelen relacionarse con la medicin de los lo!ros. E.EMENTOS

3# P.ANEA"ION#

7: ?';):' : 0;';:8E':

'e identifica la funcin o tarea b*sica de una empresa o institucin o de una parte de esta.

:6@E);A:' : 0E)(':

Los ob%etivos o metas son los fines que se persi!uen por medio de una actividad de una u otra $ndole.

E')7()E,;(':

Es la determinacin de los ob%etivos b*sicos a lar!o plazo de una empresa y la adopcin de los recursos de accin y la asi!nacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

:LB);9(':

'on enunciados o criterios !enerales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.

7:9E-;0;E8):':

'on planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el mane%o de actividades futuras.

7E,L(':

'e exponen acciones o prohibiciones especificas, no su%etas a discrecionalidad de cada persona.

7:,7(0(':

'on un con%unto de metas, pol$ticas, procedimientos, re!las, asi!naciones de tareas, pasos a se!uir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado.

7E'# #E'):':

Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. 4# OR!ANI1A"I2N: C#89;:8E':

La identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas.

La a!rupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los ob%etivos. La asi!nacin de cada !rupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad Ddele!acinE necesaria para supervisarlo y, La estipulacin de coordinacin horizontal D en un mismo o similar nivel or!anizacionalE y vertical D entre las oficinas !enerales, una divisin y un departamentoE en la estructura or!anizacional.

@E7(7F#;(': Ci%ar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de una or!anizacin. #E'):': Las obli!aciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de traba%o susceptible de ser desempe+ada por una persona. 5# INTE!RA"I2N:

'eleccin, es proceso para ele!ir entre varios candidatos, dentro o fuera de la or!anizacin a la persona mas indicada para ocupar un puesto en ese mismo momento o en el futuro. ;ntroduccin, la me%or manera para lo!rar que los nuevos elementos se articulen lo mas optima y r*pidamente que sea posible al or!anismo social. -esarrollo, es un mtodo sistem*tico inte!rado y planeado que se realiza a travs de la capacitacin, el adiestramiento y la formacin del personal para elevar la eficacia de !rupos de personas y de la or!anizacin o de una unidad or!anizacional importante.

6# DIRE""I2N:

(utoridad y mando, es el principio del que deriva toda la

(dministracin y, por lo mismo, su elemento principal, que es la direccin o lideraz!o arte o proceso de influir en las personas.

9omunicacin, es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. -ele!acin, es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se e%ecuta. 'upervisin, es revisar si las cosas se est*n haciendo tal y como se hab$an planeado y ordenado.

7# "ONTRO.:

Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempe+o, son los puntos

seleccionados de un pro!rama de planeacin para que los administradores puedan recibir se+ales de cmo marchan las cosas. 0edicin del desempe+o, debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. 9orreccin de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto de control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dem*s funciones administrativas. !losario

Remuneracin A*uello *ue se da o sirve para numerar Articulacin ronunciacin clara y distinta de las palabras Adiestramiento "acer diestro ense+ar instruir Discrecionalidad 9ualidad de ser discreto Previsin Aisin o conocimientos anticipados "ompensacin 'istema de e%ecucin de planes que asumen dicha e%ecucin

PRO"ESO DE TOMA DE"ISIONES !EREN"IA.ES

DES"RIP"I2N DE. PRO"ESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en pr*ctica la alternativa seleccionada< por lo tanto, est* enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. 9uando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos m*s de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducir$a a llevar o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aqu$ debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o Gcomo deber$a hacerseG lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una !u$a ob%etiva para resolver un problema de la forma m*s ptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo si!nifica tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste 8 $ene(icio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. 'e!n el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor !rado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el m*s crucial. El tiempo por e%emplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar al!unas actividades a llevar a cabo. or ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto expl$citos como impl$citos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o in!reso de dinero -e esta forma se pueden comparar las alternativas y esco!er aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. -os importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es eficiente en la realizacin de los ob%etivos que se ten!an en el momento. ara

el se!undo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona se!n sus preferencias y !ustos. El proceso puede ser simple como esco!er qu desayunar en un d$a cualquiera o como qu carrera estudiar. -e la experiencia se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, h*bitos, fe e intuicin, etc. 'in embar!o, la racionalidad es una forma de %ustificar una decisin y ser entendida por otros. las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo m*s racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restrin!ida capacidad co!nitiva y a veces con ob%etivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas se!n los criterios de seleccin establecidos. 'in embar!o, la or!anizacin busca un comportamiento racional en trmino de sus metas y ob%etivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la or!anizacin D0arch y 'imon /HH4E. TIPOS DE PRO9.EMAS En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas D'imon, /HIIE. PRO9.EMAS NO ESTR:"T:RADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer los puntos de vista para la definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solucin.

PRO9.EMAS ESTR:"T:RADAS 'on repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se mane%an como si fueran nuevas. PRO9.EMAS SEMIESTR:"T:RADAS En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es mayoritariamente no estructurado en los niveles !erenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones est*n presentes desde el momento de planificacin y en menor !rado hasta en el control como decisiones de car*cter correctivo. ( medida que se desciende en los niveles or!anizacionales los problemas van siendo m*s estructurados y repetitivos. "OMPONENTES DE. PRO"ESO

El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, est* basado en cinco componentes b*sicos: IN0ORMA"I2N Estas se reco!en tanto para los aspectos que est*n a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 'in embar!o, si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la cate!or$a de informacin !eneral. La informacin es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de al!n lu!ar. Es el componente que puede tener elementos ob%etivos como sub%etivo. 'in embar!o, como se ver* m*s adelante, para que sea relevante depender* de las cualidades co!nitivas del decidor. "ONO"IMIENTOS 'i quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar conse%o en quienes est*n informados. El conocimiento de !enera a travs del proceso y a su vez sirve para ste E;PERIEN"IA 9uando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin de un prximo problema similar. 'i ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender* a repetirla cuando sur%a un problema parecido. La experiencia adem*s es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo inductivo. 'i carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar< pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas DAalidacin Emp$ricaE. En consecuencia los problemas m*s importantes de $ndole social como la administracin no pueden solucionarse con experimentos DAalidacin L!icaE . <:I"IO El %uicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el an*lisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. 8o existen substitutos para el buen %uicio, es propio del individuo y lo hace distintivo. AN=.ISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores. 8o puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros in!redientes. En ausencia de un mtodo para analizar matem*ticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. 'i estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. )homas L. 'aaty que contribuy con la creacin del proceso %er*rquico anal$tico (" para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distin!uir los elementos ob%etivos y sub%etivos en el proceso D'aaty, /HJ1E DKeeney, /HH2E. Los criterios o %uicios son sub%etivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qu opcin es me%or. Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. En este contexto se

ocupan atributos para refle%ar el criterio del decidor Dinformacin sub%etivaE, as$ como asociar cada alternativa con estos atributos Dinformacin ob%etivaE. Los pasos !enerales para el proceso son: ;dentificacin de componentes D(lternativas para el ob%etivo a lo!rar y criterios de seleccinE ;dentificar atributos y asociarlos. Dasociar a las alternativas atributos y atributos a los criteriosE. Entender y expandir Dentender y confrontar las preferenciasE Los pasos son c$clicos e interactivos, los ob%etivos derivados en las asociaciones pueden ser des!losados en ob%etivos m*s espec$ficos, DKeeney and 7aiffa, /HILE. En el modelo descriptivo de 'imon del proceso, el individuo debe buscar soluciones que satisfa!an los criterios para cumplir los ob%etivos, si existen muchas alternativas debe aumentar el nmero de criterios para disminuir las alternativas< 'i por el contrario, son muy pocas las alternativas, se debe disminuir el nmero de criterios. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la bsqueda de la opcin m*s satisfactoria. ETAPAS DE. PRO"ESO DE TOMA DE DE"ISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est* formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma c$clica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y deben ser flexibles y f*ciles de usar. 'imon en /HL1 estableci cuatro etapas en la toma de decisiones: 3#> INTE.I!EN"IA Los administradores identifican qu problema est* ocurriendo en la or!anizacin Ddiscrepancia de una situacin real y una deseadaE, se efecta un dia!nstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los ';( o 0;' deben proporcionar informacin detallada de la or!anizacin para el an*lisis. Las principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y presentacin de datos. 4#> DISE?O En esta etapa la persona define los ob%etivos y criterios, dise+a las posibles alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de !ran colaboracin los -'', ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse r*pidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada accin. 5#> SE.E""I2N 9onsiste en ele!ir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y ha!an un se!uimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. 6#> IMP.ANTA"I2N En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre el pro!reso y la de la solucin. 'e debe monitorear la implementacin de las alternativas.

ETAPA DE .A TOMA DE RE@:ERIMIENTO DE"ISIONES IN0ORMA"I2N ;nteli!encia -ise+o 'eleccin 7eporte de excepcin

DE E<EMP.O DE SISTEMA

rototipo de simulacin 'imulacin pasa si...G tipo GFu

;mplantacin

,r*ficas, dia!ramas

(yudas para decisiones en micro y macrocomputadoras

DE .A IN0ORMA"I2N A. "ONO"IMIENTO 'e!n lo se+alado anteriormente, el proceso de toma de decisiones necesita contar con la informacin adem*s de las cualidades propias de quin debe tomar decisiones. 'e comenzar* con una descripcin de la forma en que partir de datos se puede obtener informacin y cmo sta se transforma en conocimiento para contribuir al proceso de toma de decisiones. DATOS Los datos son la m$nima unidad sem*ntica, corresponden a los elementos primarios de la informacin y que por s$ solos son irrelevantes como a apoyo a la toma de decisiones. )ambin se les define como un con%unto discreto de valores que no dice nada sobre el por qu de las cosas y no son orientativos para la accin. #n nmero telefnico o un nombre de una persona, por e%emplo, son datos que por si slo no son de mucha contribucin si estos no tienen un propsito o utilidad que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisin. Los datos no tienen si!nificado en el espacio ni en el tiempo, destac*ndose el hecho que estos no est*n en un contexto. D8eil Clemin!, 2111E Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en al!n lu!ar f$sico como papel, disco ma!ntico, en la mente de las personas, etc. En este sentido las tecnolo!$as de informacin han aportado mucho a recopilacin de datos. Los datos pueden provenir de fuentesexternas o internas a la or!anizacin, pudiendo ser de car*cter ob%etivo o sub%etivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo, etc. IN0ORMA"I2N La informacin son datos procesados que tienen un si!nificado Drelevancia y propsitoE y por lo tanto son de utilidad para quin debe tomar decisiones al disminuir su incertidumbre.

ara 8eil Clemin!, #na coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos representan informacin de acuerdo al entendimiento de la medida de asociacin existente entre ellos, lo cual permite !enerar discernimiento en torno a ellas. 7epresenta el cu*l, el quin, el cu*ndo y el dnde. -e lo anterior se deduce que una coleccin de datos es informacin de acuerdo al poder de discernimiento que ten!a el receptor y que va depender de las asociaciones pasadas que haya experimentado. Los datos se transforman en informacin a+adindoles valor en varios sentidos.

La informacin es definida como la comunicacinde conocimientos o inteli!encia y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe al!o, es capaz de impactar sobre sus %uicios de valor y comportamientos. In(ormacin A Dato B "onteCto DAEadir valorF B :tilidad DDisminuir la Incertidum$reF ara la toma de decisiones la informacin estima, notifica, estimula y reduce la incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una decisin y eliminar pobres alternativas. Estimula la accin y anticipa sus consecuencias. La calidad de la informacin depende de la calidad de los datos. "ONO"IMIENTO 0ientras que la informacin entre!a las asociaciones necesarias para entender los datos, el conocimiento provee el fundamento de cmo cambian Den el caso que lo ha!anE. Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento contextuados, es decir una relacin de relaciones que representan el cmo D8eil Clemin!E. En un proceso de toma de decisiones la informacin es la entrada y el proceso en s$ utiliza y !enera conocimiento para la accin. Este conocimiento %unto con la experiencia, la capacidad de an*lisis y los propios %uicios del decidor finalmente conducen a tomar una decisin. nocimiento.

"ARA"TERGSTI"AS DE .A IN0ORMA"I2N

Las caracter$sticas reconocidas como esenciales para la calidad de la informacin y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son: Ta$la >4 "ualidades de la in(ormacin 7elevante 0e%ora y aporta a la toma de decisiones. Cacilidad de obtenerla 0enor tiempo desde la ocurrencia del evento y la informacin en manos de los receptores. 9uando este intervalo de tiempo es corto decimos que la

(ccesible :portuna

informacin es en )iempo 7eal. recisa 9omparacin de datos con el evento real. El !rado de precisin necesario depender* del contexto. La utilidad que presta debe ser mayor al costo por obtenerla. 9lara sin ambi!Medades 8o puede ser alterada preconcebidamente -ebe provenir de fuentes fidedi!nas. Aarias personas pueden lle!ar a la misma conclusin -ebe ser f*cil de procesar e interpretar. 9on valor, sin con%eturas ni rumores

Efectiva en costo

9omprensible ;mparcial

9onfiable o verificable

0anipulable 9uantificable Cuente ori!inal del autor

VA.OR DE .A IN0ORMA"I2N Aalor de la informacin es relativo depende de quin, dnde y cu*ndo lo use, no tiene un valor universal. El valor normativo de la ;nformacin en la toma de decisiones es explicado por economistas y estad$sticos derivado de la teora de decisiones. La premisa b*sica es que siempre tenemos un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un hecho o evento que puede ser importante en nuestras decisiones. 9ualquier informacin adicional puede modificar nuestro punto de vista sobre la ocurrencia del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y la recompensa esperada. or lo tanto, el valor de una informacin adicional es la diferencia en la recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca del futuro. IN0ORMA"I2N SE!HN E. NIVE. OR!ANI1A"IONA. Los requerimientos de informacin var$an de acuerdo al nivel dentro de la or!anizacin. 'e!n los tres niveles administrativos, a medida que se desciende del nivel estrat!ico al operacional los datos son de ori!en internos y m*s ob%etivos. Ta$la >5 Re*uerimiento por nivel en la or&ani-acin Nivel Responsa$ilidad Re*uerimientos

Estrat!ico

laneacin estrat!ica

0*s datos sub%etivos

externos

)*ctico

9ontrol administrativo

(l!unos datos externos y sub%etivos 0*s datos ob%etivos internos y

:peracional

9ontrol operativo

Cuente 7obert 8. (nthony. lannin! and 9ontrol 'ystems. "ontrol operativo: (se!urar que las tareas espec$ficas se lleven a cabo de manera eficaz y eficiente. "ontrol Administrativo : (se!urar que se obten!an los recursos y se empleen en forma eficaz y eficiente. Planeacin estrat'&ica: Especificacin de estrate!ia ob%etivos de la or!anizacin y la asi!nacin de recursos para su e%ecucin. 0:ENTES DE IN0ORMA"I2N -e acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtencin, la informacin puede ser producto de diversas fuentes ya sea de ori!en interno o externo. 0uentes No 0ormales La informacin no est* especificada por escrito. )esti!os o prota!onistas N 9omunicacin Aerbal :bservacin directa de quin toma decisiones -e la experiencia anterior.

De(inicin de EmpoIerment JEMPODERAMIENTOK

EmpoOerment si!nifica potenciacin o empoderamiento que es el hecho de dele!ar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son due+os de su propio traba%o. En in!ls GempoOermentG y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espa+ol la palabra se encuentra en pu!na con una serie de expresiones que se aproximan sin lo!rar la plenitud del sustantivo. 'e homolo!an GempoOermentG con GpotenciacinG y Gto empoOerG con GpotenciarG, mientras que caen en desuso expresiones m*s anti!uas como GfacultarG y GhabilitarG. :tras traducciones relacionadas: )o empoOer: dar o conceder poder< facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otor!ar el derecho Do la facultadE de, etc.< 9onferir poderes< Den el sentido comercial o le!alE apoderar, comisionar. EmpoOerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento. EmpoOered: facultado, potenciado, fortalecido.

oOered: potenciado. EmpoOerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de me%ora continua y rein!enier$a, as$ como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El EmpoOerment se convierte en la herramienta estrat!ica que fortalece el que hacer del lideraz!o, que da sentido al traba%o en equipo y que permite que la calidad total de%e de ser una filosof$a motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. remisas del EmpoOerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles, estas son: 7esponsabilidad por *reas o rendimientos desi!nados. 9ontrol sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. 9ontrol sobre las condiciones del traba%o. (utoridad Ddentro de los limites definidosE para actuar en nombre de la empresa. 8uevo esquema de evolucin por lo!ros. '$ntomas de las Empresas )radicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compa+$a. 'olo se reciben rdenes. 'u puesto no importa realmente. 8o siempre sabe si esta traba%ando bien, !eneralmente los indicadores no son claros. #sted siempre tiene que quedarse callado. 'u puesto es diferente a lo que usted es. )iene poco o nin!n control sobre su traba%o 9onsecuencias 8e!ativas de los '$ntomas de las Empresas )radicionales )raba%o repetitivo y sin importancia. 9onfusin en la !ente. Calta de confianza. Calta de contribucin en las decisiones. 8o se sabe si se traba%a bien. 8adie sabe lo que esta sucediendo. oco tiempo para resolver los problemas. Existencia de re!las y re!lamentaciones en!loban tez. :tros resuelven los problemas de uno. 8o se da crdito a la !ente por sus ideas o esfuerzos. Calta de recursos, conocimientos, entrenamiento. 9aracter$sticas de las Empresas que han Experimentado el EmpoOerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el %efe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos !eneran valor, debido a la persona que esta en ellos. La !ente sabe donde esta parada en cada momento. La !ente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su traba%o.

El EmpoOerment en las ersonas

'u traba%o es si!nificativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asi!naciones. 'u rendimiento puede medirse. 'u traba%o si!nifica un reto y no una car!a. )iene autoridad de actuar en nombre de la empresa. articipacin en la toma de decisiones. 'e escucha lo que dice. 'aben participar en equipo. 'e reconocen sus contribuciones. -esarrollan sus conocimientos y habilidades. )ienen verdadero apoyo.

P9mo inte!rar a la !ente hacia el empoOermentQ Existe una premisa que dice: G La !ente hace lo que usted espera que ha!anG. Lo cual es una arma de dos filos. 'i usted no espera nada de ellos, evidentemente, la !ente no har* nada. pero si usted espera todo, entonces har* muchas cosas para que la !ente de los resultados esperados.

Los tres elementos para inte!rar a EmpoOerment:

/. 2. 4. Las 7elaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La -isciplina. -ebe existir un orden y se deben definir los roles. El 9ompromisos. 9on!ruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y a!entes de cambio.

P9mo crear una empresa con empoOermentQ

. 7esponsabilidad y autoridad. . -iversidad. . 7eto. . 7endimiento 'i!nificativo. . oder para la toma de decisiones. . 9ambios en las asi!naciones de traba%o. . (tencin a un proyecto hasta que se concluya. (dem*s el puesto debe de%ar determinar la responsabilidad que el traba%o implica. -eben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la !ente en cada puesto. 'olo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la me%ora continua. Equipos de traba%o. Estos deben ser or!anizados y deben asi!n*rseles sus responsabilidades: . 0e%orar calidad. . (uditoria de calidad.

. 'eleccin del l$der. . 7otacin de puestos. . :r!anizacin interna. . lanificacin. -ise+ar un plan de capacitacin inte!ral, adem*s del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de traba%o. -esarrollo de habilidades en el empoOerment: . 9ontrolar conflictos. . 7esolver roblemas. . Evaluar -iferencias. . (poyar a sus compa+eros. . (yuda en toma de decisiones. . articipar en reuniones. . 9omunicar ideas. . :r!anizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un GcursoG, es al!o m*s. #n curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar se!uimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle d$a a d$a a su !ente. 9onforme la !ente va desarrollando los valores intr$nsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar. -esarrollar el lideraz!o. . 0anten!a e incremente el autoestima. . Escuche y responda con empatia. . ida ayuda y aliente la participacin. ;mplantacin. . -esarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. . -ise+ar adecuadamente puestos. . 9rear sistemas que apoyen. . Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. . 'eleccin cuidadosa del personal. - -ar entrenamiento. GEmpoOerment si!nifica tambin dele!ar, sin perder el control, pero control de la situacin no de la !ente. 9ambio y EmpoOerment La mayor$a de las personas slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. 'i se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como G ar*lisis por an*lisis para cambiar debe poseer el cambio. .a &ente tiene cuatro preocupaciones: La !ente quiere mas informacin. 'e pre!unta como el cambio los afectara personalmente. 'e pre!unta que necesitara para implantar el cambio. 'e pre!unta acerca del impacto o beneficios del cambio.

PFu se requiere para lo!rar el cambioQ La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo hab$a hecho. ara lo!rarlo, se deben considerar los si!uientes tres factores: . -ecida lo que quiere lo!rar. . -escubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. . Entre!ue lo que prometa y un por ciento m*s descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber al!o y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. 8o solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entre!a, debe serlo a tiempo. GEl momento para aprender a traba%ar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de unoG reocupaciones 9omunes Los administradores en todos lados est*n preocupados acerca de como pueden ayudar a sus or!anizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que Gescriben los cheques.G 'er efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo. 'er r*pidos y flexibles. Los ne!ocios que son r*pidos en adaptarse tendr*n xito. 0e%orar continuamente. 'i la empresa no me%ora continuamente, esta muriendo. G"oy el l$der situacional ya no busca aplicar un estilo de lideraz!o a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempe+o en equipo, en el cual los empleados son tratados como cole!as, desarrollando e implantando los planes de accin en con%untoG Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades me%oradas. El aprendiza%e de por vida es la clave para - la sobre vivencia. (quellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza,El sistema ba%o el cual traba%a.

"A.IDAD TOTA.
Este concepto, %unto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el %usto a tiempo, y el mantenimiento productivo total, introducidos por los %aponeses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: R. EdOards -emin! y @oseph @uran, son estrat!ias decisivas en la !estin moderna !erencial para ser frente a la incertidumbre, al ries!o del entorno, y a la cada vez m*s madura competencia. 'e mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: 9alidad D)F9E, Lo!$stica D@;)E y 0antenimiento D) 0E, todas ellas orientadas a la reduccin de costos, ob%etivos altamente deseado por toda !erencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracter$stica decisiva especialmente en mercados competitivos. .a 0iloso(La Demin&de la "alidad Es un sistema de me%oramiento de la produccin que nos ayudar* a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consi!uiente incrementar la productividad empresarial. No#3: !enerar constancia de propsito en me%orar los productos 8 los servicios para ser competitivos# Les recomienda a las empresas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el ne!ocio. En vez de hacer dinero deben permanecer en el ne!ocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin la investi!acin, el constante me%oramiento del producto y del servicio, el me%oramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. 'er constante en el propsito si!nifica: aE ;nnovacin. 8o slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la !ente a vivir me%or en al!n sentido material. La ;nnovacin requiere fe en el futuro. bE ;nvertir recursos en investi!acin y en instruccin. 9on el fin de prepararse para el futuro, una compa+$a debe invertir hoy. 8o puede haber innovacin sin investi!acin y no puede haber investi!acin sin empleados apropiadamente instruidos. cE 9ontinuo me%oramiento del producto y el servicio. Esta obli!acin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener !randes beneficios mediante un continuo proceso de

me%oramiento del dise+o an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. dE 0e%orar el proceso. 6ase del valor a!re!ado, KnoO.hoO tecnol!ico de la empresa y fuente de la productividad. eE ;nvertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. :bviamente una compa+$a no puede me%orar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas *reas. No# 4 : Adoptar la nueva (iloso(La del me%oramiento continuo# #n servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. 8ecesitamos una nueva reli!in en la que los errores y el ne!ativismo sean inadmisibles. No#5 : No depender m/s en inspecciones masivas, usar estadLsticas con muestras# La inspeccin no debe de%arse para el producto final, cuando resulta dif$cil determinar en que parte del proceso se produ%o un defecto. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan< tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compa+$a le est* pa!ando a los traba%adores por hacer una traba%o defectuoso y lue!o por corre!irlo. La calidad no se lo!ra mediante la inspeccin, sino mediante el me%oramiento del proceso. 9on instruccin los traba%adores se hacen parte de este me%oramiento. El roceso es an m*s importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes

No# 6 : Aca$ar con la pr/ctica de desarrollar contratos de compra $as/ndose eCclusivamente en el precio 8 reducir el nMmero de proveedores # Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio m*s ba%o, esto conduce a suministros de ba%a calidad en el producto final: SSLa buena calidad en!endra buena calidadTT. -eber$an en cambio buscar la me%or calidad y traba%ar para lo!rar esto con un solo proveedor en una relacin a lar!o plazo. La me%or forma de que un comprador pueda servirle a su compa+$a es desarrollando una relacin a lar!o plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por art$culo para reducir los costos y me%orar la calidad. No#7: Me%orar continuamente 8 por siempre el sistema de produccin 8 de servicio# La !erencia est* obli!ada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de me%orar la calidad. )odos los departamentos y todo el personal de la compa+$a deben convenir en implantar el me%oramiento constante de la calidad y de la productividad. 7esulta apropiado considerar pre!untas tales como si su firma se est* desempe+ando me%or que el a+o pasado, o que hace dos a+os. 'i el mercado es m*s eficaz< si los clientes est*n m*s satisfechos< y si el or!ullo y el desempe+o de los empleados han me%orado. No#N : Instituir la capacitacin 8 el entrenamiento en el tra$a%o# 9on mucha frecuencia los traba%adores han aprendido sus labores de otro traba%ador que nunca fue entrenado apropiadamente. ( menudo es poco o nin!una la capacitacin que han recibido. 'e ven obli!ados a se!uir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su traba%o, por lo tanto no pueden desempe+ar eficientemente su traba%o porque nadie les dice como hacerlo. or otra parte, el -r. -emin! pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempe+o no haya alcanzado el control estad$stico y mientras haya una posibilidad de pro!reso. )odos los empleados tendr*n que recibir al!una capacitacin en el si!nificado de la variacin y es preciso que ten!an un conocimiento rudimentario de los !r*ficos de control. 'i se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber reentrenamiento.

No#O : Instituir el lidera-&o 8 me%orar la supervisin del me%oramiento# El traba%o de un superior no es decirle a la !ente que hacer o casti!arla si lo hace mal, sino orientarla. :rientar es ayudar a la !ente a hacer me%or el traba%o y conocer por medio de mtodos ob%etivos quien requiere ayuda individual. La tarea del !erente es !uiar, ayudar a los empleados a hacer me%or su traba%o. (l contratarlos, la !erencia asume la responsabilidad de su xitoo fracaso. -emin! sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su traba%o no son hol!azanes que fin!en estar enfermos para no traba%ar, sino que simplemente han sido mal ubicados. 'i al!uien tiene una incapacidad o no puede realizar un traba%o, el !erente tiene la obli!acin de encontrar otro lu!ar para esa persona. No#P : Desterrar los temores, tra$a%ar e(icientemente# !ente suele o bien se!uir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien de%ar de hacerlas. La prdida econmica producido por el temor es aterradora. La !ente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. ara me%orar la calidad y la productividad es necesario que la !ente se sienta se!ura, no ten!a miedo de expresar ideas o de hacer pre!untas. El miedo dice el -r. -emin!, desaparecer* a medida que me%ore la !estin de la !erencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella. No#Q : Me%orar la comunicacin 8 derri$ar las $arreras *ue eCisten entre las /reas de la or&ani-acin# 9on frecuencia las *reas de staff Ddepartamentos o seccionesE est*n compitiendo entre s$ o tienen metas que chocan entre s$, no traba%an en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro. (unque las personas traba%en sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas est*n en conflicto, pueden arruinar a la compa+$a. Es me%or traba%ar en equipo, traba%ar para la compa+$a. No#3R : Eliminar las slo&ans, las eC,ortaciones 8 las metas num'ricas para la (uer-a la$oral 8 me%orar la productividad# 'e!n -emin! los slo!ans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen traba%o. ,eneran frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los slo!ans lleva impl$cita la suposicin de que los empleados podr$an, si no intentaran, desempe+arse me%or. ( ellos les ofende y

no los inspira esta su!erencia. (l verse obli!ados a traba%ar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lu!ares de traba%o desa!radables con una supervisin incompetente, interpretando los slo!ans y las exhortaciones como se+al de que la !erencia no slo entiendan sus problemas , sino que tampoco se toman la molestia de averi!uarlos. "ay que de%ar que la !ente establezca sus propios slo!ans.

EVA.:A"I2N INTE!RA.:
ara entender qu es la evaluacin inte!ral, es necesario entender la diferencia que existe entre las tres auditorias tradicionales: /. 2. 4. Cinanciera, :peracional (dministrativa.

.a auditoria (inanciera: La evaluacin de las operaciones, transacciones y re!istros financieros, con ob%eto de determinar la situacin financiera de un or!anismo y verificar si la informacin que se produce es confiable, oportuna y til. .a auditoria operacional: 'e adopta un enfoque horizontal en el se!uimiento de la operacin evaluada de ori!en y en su flu%o a travs de los diversos r!anos de la empresa. .a auditoria administrativa: 'e adopta un enfoque vertical que puede ser de tipo inductivo o del tipo deductivo, comprende el estudio !eneral de la empresa, el entorno en que opera, sus ob%etivos econmicos y sociales, la administracin del personal y los recursos, sus mtodos de operacin y control, y la calidad y cantidad de informacin para la toma de decisiones. 8ota: La evaluacin inte!ral no es nin!una de estas auditorias ni el con%unto de ellas.

) @ue es la evaluacin inte&ral +

1- Es una metodolo!$a por medio de la cual se estudian, analizan y evalan las: Cortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas, 2. Es un instrumento por medio del cual se analiza y evala el ambiente de un or!anismo, su base le!al, or!anizacin, estructura, pol$ticas, planes, pro!ramas, sistemas y controles. 4. Evala el !rado y forma en que una empresa, pblica o privada, cumple con sus ob%etivos. 5. ermite conocer si los recursos son administrados con eficiencia, eficacia y econom$a. 3. Aerifica si se obedecen las disposiciones le!ales y re!lamentarias aplicables. UL. Aerifica si la compromiso de rendir cuentas es prudentemente efectuada. I. Evala la suficiencia y efectividad de los sistemas de control interno administrativo, financiero y operacional. J. 7evisa el sistema de informacin !erencial D';,E para la toma de decisiones.

La evaluacin inte!ral es un sistema de evaluacin y control que tiene un enfoque constructivo, que permite no slo ser un instrumento de vi!ilancia, sino tambin de promocin y apoyo para coadyuvar a elevar los niveles de efectividad y productividad de las empresas. U ermite una revisin !eneral de todas las *reas y sus interrelaciones, la cual permite tener un enfoque claro, simple y preciso del or!anismo, con el propsito de detectar las *reas cr$ticas o *reas problema. U 'e enfoca a la deteccin de hallaz!os y situaciones relevantes que limiten el desarrollo de la empresa en su con%unto o el de al!una *rea espec$fica. (dem*s permite la elaboracin de dia!nsticos y recomendaciones sustentadas en evaluaciones sistematizadas y con una metodolo!$a La evaluacin inte!ral se puede aplicar por consultores externos, por los directivos y por las *reas de auditoria o evaluacin interna de cualquier empresa. La colaboracin de los directivos de la empresa durante el proceso es indispensable, ya que son los que conocen la empresa. La aplicacin habitual de la evaluacin inte!ral y el se!uimiento para verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas forman ciclos de revisin permanente que tienen, como consecuencia, que las evaluaciones subsecuentes sean cada vez m*s espec$ficas y se realicen en menor tiempo.

Recomendaciones Evaluacin

alcances

de la inte&ral

(l trmino de la evaluacin, se deber*n obtener recomendaciones y conse%os con!ruentes con las necesidades y posibilidades del or!anismo, de tal forma que se implanten mtodos y sistemas que me%oren su administracin y operacin en !eneral. Es trascendental establecer el alcance con ob%etividad, para poder elaborar un traba%o si!nificativo, que pueda terminarse en un periodo razonable. 9uando se determina el alcance del estudio de una evaluacin inte!ral, se deber* tomar en cuenta los si!uientes factores de la empresa que se evala.

(lcance de la evaluacin inte!ral:

/. Los fundamentos le!ales, ob%etivos, metas, pro!ramas, sistemas y controles. 2. El estado del entorno. 4. El *rea !eo!r*fica que abarca. 5. La comple%idad estructural y funcional. 3. El !rado de desarrollo or!anizacional. L. La dimensin y alcance de las interrelaciones y operaciones internas y externas. I. La disposicin de los recursos necesarios para la realizacin. J. El tiempo necesario. H. Las facilidades que se ten!an para obtener la informacin. /1. Lo que espera obtener el cliente que contrata la evaluacin. La evaluacin inte!ral debe ser flexible en su alcance, ya que ste depender* de la cantidad de elementos y factores a evaluar, y estar* condicionado a situaciones e intereses que determinar*n el !rado de profundidad y la dimensin en cada empresa, as$ como el tiempo y las actividades que se realizar*n. 7esultados esperados

"ay diferentes formas de conse!uir venta%as y beneficios de la aplicacin de la evaluacin inte!ral< en !ran parte dependen de la problem*tica y caracter$sticas particulares de cada empresa. (l!unas de las venta%as y beneficios de la evaluacin inte!ral son: U Establece si la empresa est* operando con las utilidades que debiera o, en su caso, si est* cumpliendo con los ob%etivos sociales que se plante. U 7econoce *reas espec$ficas que pueden me%orarse y en donde la aplicacin de la evaluacin inte!ral pueda rendir los resultados m*s tiles. U (credita la eficacia en el cumplimiento de los ob%etivos y metas planteados, y detecta la existencia de oportunidades para me%orar. U Examina la eficiencia y eficacia del personal. U 9omprueba como se mane%an los recursos y el uso que se les da. U -etermina la oportunidad, con!ruencia y calidad con que se toman las decisiones. U 9omprueba la calidad, confiabilidad y utilizacin de la informacin !erencial. U 9ompara el lo!ro de las metas en relacin con los planes, pronsticos y presupuestos asi!nados. U 9omprueba la validez y con!ruencia de la estructura or!anizativa. U Examina la planeacin, or!anizacin, pro!ramacin, presupuestacin, inte!racin y direccin de la empresa. U 9omprueba el cumplimiento de pol$ticas y procedimientos establecidos.

U 9rea la necesidad de me%oras a los sistemas y procedimientos existentes. U Examina la utilizacin de las capacidades del or!anismo. U 9onfirma si existen par*metros razonables para %uz!ar la con!ruencia de los recursos asi!nados al lo!ro de las metas y ob%etivos. U 9onfirma la existencia e idoneidad de criterios para identificar, clasificar y medir los datos relevantes a la operacin, verificando i!ualmente que se hayan adoptado par*metros adecuados para evaluar la econom$a, eficiencia y eficacia de la empresa. U 'e+ala fallas en procedimientos y desempe+os operacionales. U ;dentifica car!as de traba%o, definiendo con claridad funciones, responsabilidad y relaciones entre los r!anos para evitar duplicidad o traba%o innecesario. U Cacilita mtodos de traba%o y operaciones administrativas para reducir el tiempo ocioso y lo!rar el aprovechamiento pleno de la realizacin de esfuerzos. U untualiza criterios para la medicin de *reas problema y las causas que las ori!inan. U 9omprueba si los sistemas de re!istro incluyen la totalidad de las operaciones realizadas< los mtodos y procedimientos permiten confiar en la informacin financiera y operacional y si refle%an adecuadamente tanto lo referente a la obtencin y empleo de recursos como el cumplimiento de los ob%etivos y metas definidas por la direccin de la empresa. U ;dentifica el clima laboral en el que se desplie!a la empresa. U ;dentifica los or$!enes y !ravedad de los problemas. U ,enera dict*menes y recomendaciones que permiten reducir costos y aumentar el rendimiento del capital. Los beneficios de la evaluacin inte!ral se dan en varias etapas, unos son inmediatos y otros

S:9"ONTRATA"I2N

"ontatacion ECterna DOutSorcin&F La implementacin de contratacin externa su!iere al!unas (ctividades previas a la contratacin de los servicios de desarrollo en la utilizacin de dicha metodolo!$a de desarrollo entre los mas importantes fi!uran.

Estudio de factibilidad:
-ebe realizarse desde el punto de vista econmico, operativo, tcnico y le!al. Este estudio supone contrastar los ob%etivos de desarrollar tal o cual sistema de informacin, con las limitantes que se presentar$an para ello. )ienen sin!ular importancia por una parte, evaluar la real disponi$ilidad de recursos para llevar adelante el proyecto, ya que son innumerables los casos de proyectos inconclusos debido a la suspensin del financiamiento< y por otra parte, el ape&o a las normas le&ales eCistentes. a. Elaboracin de las especificaciones funcionales y no funcionales DEstudio de requerimientosE 9onstituye la parte medular la especi(icacin de los re*uerimientos que deber* cumplir el softOare a desarrollar, puesto que siendo parte de los trminos de referencia, limita la posibilidad de reclamo en caso de obtener un resultado insatisfactorio, si estos requerimientos no son bien especificados. La contraparte tcnica, "deber traducir los objetivos y necesidades del usuario, en trminos tcnico-funcionales suficientemente adecuados para definir las caractersticas esenciales del producto a ser desarrollado" lanificacin del proyecto ara un adecuado se!uimiento posterior del proyecto, el or!anismo comprador a travs de su contraparte tcnica o administrador del proyecto, debe contar con una visin clara sobre las tareas que conformar*n el proyecto y su secuencia l!ica, los recursos que de su parte se requerir*n, el costo y el plazo de e%ecucin, los puntos de control, etc. La planificacin de proyectos de desarrollo de softOare, debe ser realizada por personal con suficiente experiencia, que sea capaz de realizar estimaciones cuantitativas a partir de datos cualitativos, evaluar los ries!os, y or!anizar el traba%o de acuerdo a la comple%idad, ma!nitud y estructuracin que presente el proyecto. ara la estimacin del plazo y costo del proyecto existen de i!ual manera muchas tcnicas formales, sin ser ese el ob%etivo principal de la presente investi!acin, se su!iere de manera !eneral utilizar la recomendacin pr*ctica expuesta. La contratacin incluir* todo el proceso pre estipulado, seleccin de la empresa proveedora y suscripcin del contrato. 'iendo este ltimo elemento, el v$nculo que re!ir* el desarrollo del proyecto, y por el cual estar*n relacionadas las partes, el comprador en cuanto a un compromiso econmico, y la empresa frente a un compromiso le!al que le obli!a a la prestacin del servicio en forma

adecuada, debe tenerse especial cuidado en este proceso, el mismo que como se ha dicho en los $tem desarrollados previamente, proporcionar* cierto nivel de !arant$a, para la consecucin de los ob%etivos que el or!anismo comprador se plantee. 9ontratacin Esta C(9E su!iere que ambas partes han lle!ado a un comn acuerdo tanto en la parte de definicin de la funcionalidad como en la parte de costos y tiempos de entre!a, !eneralmente se firman acuerdos y se!uros para evidenciar que se cumplir* en el compromiso adquirido por las dos partes tanto en trminos econmicos como en trminos %ur$dicos. Actividades posteriores a la contratacin 'i bien es cierto que las actividades posteriores a la contratacin ser*n las directamente relacionadas con la implementacin del sistema de informacin a car!o de la empresa contratista, la contraparte tcnica del or!anismo comprador, no debe asumir como terminada su intervencin, pues precisamente de la formalidad con que se lleven estas actividades, los controles intermedios y verificacin de resultados parciales, depender* en !ran parte el xito del proyecto de desarrollo de sistemas. or esta razn, se deber*n llevar a cabo en estas etapas, los procedimientos de control de calidad establecidos de antemano en las condiciones de las bases tcnicas para la contratacin, los mismos que deber*n basarse en normas y est*ndares Dinformes, documentacin, formatos, ...E previamente definidos. Este marco de referencia para todas las actividades relacionadas con control de calidad, es una costumbre que en nuestro medio debe imponerse de manera paralela a la e%ecucin del contrato, y no de manera posterior con la contratacin de la fiscalizacin del traba%o, pues puede ser fuera de tiempo para corre!ir los errores que se detecten a un costo razonable. -e i!ual manera, los procedimientos de control no deben limitarse a las pruebas de aceptacin final, sino que por el contrario, deben mantenerse a lo lar!o de todo el proceso de implementacin del sistema de informacin, tomando en cuenta el sin!ular esquema que presenta el desarrollo de un producto de softOare. La experiencia en el medio relativa a control de calidad puede ser pr*cticamente inexistente, por lo cual cobra particular inters, que se observe una proli%idad m$nima en los procedimientos a se!uir. ara esto se recomienda poner especial nfasis en revisiones de productos de tipo documental, en las pruebas de los productos de softOare e%ecutable que se vayan !enerando, y en reuniones de control de avance con el !rupo de usuarios tcnicos representantes de las unidades administrativas usuarias del sistema de informacin en desarrollo. METODO.O!GA PARA ESTA9.E"ER PRO E"TO DE O:TSO:R"IN! Existen diversas metodolo!$as de establecimiento y desarrollo de proyectos utilizando :utsourcin!, en trminos !lobales enunciaremos aquellos puntos que deber*n ser considerados en la !estacin de esta actividad para ase!urar el xito de dicha faena, as$ mismo se determino que para la correcta implementacin se debe combinar )ecnolo!$a, recursos "umanos y 7ecursos Cinancieros en una forma balanceada de manera de optimizar los recursos internos y los del proveedor externo.

Pasos para la aplicacin de la Metodolo&La

3> Evaluacin del Pro$lema Evidentemente, es necesario determinar el entorno !lobal y especifico del problema que estamos tratando de atacar, una de las principales razones por las cuales este tipo de proyectos fracasan es porque no se cuenta con la adecuada especificacin de los requerimientos inclusive se desconoce la verdadera causa del problema tratando de establecer sistemas donde realmente existen problemas administrativos operativos, esto se resuelve determinando los requerimientos y a!rup*ndolos por *reas administrativas, para finalmente reunir a aquellos supervisores de las areas implicadas y mostr*ndoles como los requerimientos vendr*n a aliviar parcialmente el problema en sus *reas y contando con sus comentarios y aceptacin. 4> Planeacin ese a que no seremos nosotros quienes desarrollen en el proyecto debemos contar con una planificacin formal que nos provea de un listado de macro. actividades que desemboquen en las actividades detalle de manera que sean establecidos puntos de control que deber*n ser revisados durante el desarrollo del proyecto, uno de los principales problemas de esta tarea es pretender revisar al final ):-( la funcionalidad del proyecto, es imposible tratar de componer al final del camino cualquier proceso que haya sido mal especificado implementado, de manera contraria ocurre con los checV points pro!ramados ya que estos resuelven el problema tempranamente, es en esta etapa donde se determinan los recursos necesarios para las macro actividades y eventualmente se puede localizar la ruta critica del proyecto. 5> Transicin Esta etapa ser* satisfactoria si las anteriores fueron desarrolladas adecuadamente, aqu$ es donde se entre!a el proyecto por el proveedor y pr*cticamente se pone a andar, dado a que en la etapa de levantado de requerimientos se debi especificar los manuales tcnicos y de usuario el des!aste de la implementacin no deber$a de ser mayor, as$ mismo las entre!as pueden pro!ramarse parciales as$ como la implantacin de las nuevas funcionalidades. REIN!ENIERIA )@:E ES REIN!ENIERGA+ 7ein!enier$a es el redise+o de un proceso en un ne!ocio o un cambio dr*stico de un proceso. ( pesar que este concepto resume la idea principal de la rein!enier$a esta frase no envuelve todo lo que implica la rein!enier$a. 7ein!enier$a es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adem*s ordena la empresa alrededor de los procesos. La rein!enier$a requiere que los procesos fundamentales de los ne!ocios sean observados desde una perspectiva trans funcional y en base a la satisfaccin del cliente.

ara que una empresa adopte el concepto de rein!enier$a, tiene que ser capaz de deshacerse de las re!las y pol$ticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus ne!ocios puedan lle!ar a ser m*s productivos #na definicin r*pida de rein!enier$a es Gcomenzar de nuevoG. 7ein!enier$a tambin si!nifica el abandono de vie%os procedimientos y la bsqueda de traba%o que a!re!ue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor a!re!ado tienen dos caracter$sticas, es al!o que el cliente aprecia y es importante que se e%ecuten correctamente desde la primera vez. La rein!enier$a se basa en crear procesos que a!re!uen el mayor valor a la empresa. La definicin m*s aceptada actualmente es la si!uiente GLa 7ein!enier$a es el replanteamiento fundamental y el redise+o radical de los procesos del ne!ocio para lo!rar me%oras dram*ticas dentro de medidas cr$ticas y contempor*neas de desempe+o, tales como costo, calidad, servicio y rapidezG. D"ammer /HH5E En la definicin anterior planteada por "ammer y 9hampy existen cuatro palabras claves: Cundamental, 7adical, dram*ticas y rocesos. Las 9uatro palabras son claves para la 7ein!enier$a: /. #na rein!enier$a buscar* el porqu se est* realizando al!o 0:NDAMENTA.# 2. Los cambios en el dise+o deber*n ser RADI"A.ES Ddesde la ra$z y no superficialesE. 4. Las me%oras esperadas deben ser DRAMATI"AS Dno de unos pocos porcenta%esE. 5. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los PRO"ESOS# 'e puede decir que una rein!enier$a es un cambio dram*tico en el proceso y que como efecto de esto se tendr* un rompimiento en la estructura y la cultura de traba%o. La base (undamental de la rein&enierLa es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en !eneral las empresas no lo!ran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han de%ado de ser inadecuados en tal !rado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la Gin!enier$aG del proceso. ( %uicio de "ammer la esencia de la rein!enier$a es que la !ente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas re!las y suposiciones b*sicas de los procesos en la or!anizacin. (dem*s la rein!enier$a requiere el abandono de los vie%os procesos y la bsqueda de nuevos que a!re!uen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de traba%o.

-esde otro punto de vista la rein!enier$a GEs el redise+o r*pido y radical de los procesos estrat!icos de valor a!re!ado . y de los sistemas, las pol$ticas y las estructuras or!anizaciones que los sustentan . para optimizar los flu%os del traba%o y la productividad de una or!anizacinG. D0an!anelli, /HH3E En su forma m*s sencilla la rein!enier$a cambia el proceso para corre!ir el a%uste entre el traba%o, el traba%ador, la or!anizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del ne!ocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: 'i se pudiera hacer, P(l!uien ya lo habr$a hechoQ P&a se le habr$a ocurrido a al!uien m*sQ P'i se hiciera cual seria el impacto en la estructura or!anizacionalQ. El ob%eto de la rein!enier$a lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estrat!icos y de valor a!re!ado. En !eneral solo el 31W de los procesos son estrat!icos y a!re!an valor. La optimizacin que la rein!enier$a pide se mide en trminos de resultados del ne!ocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, in!resos y rendimiento sobre la inversin. 'in la relacin entre la rein!enier$a y me%orar los resultados del ne!ocio la rein!enier$a esta condena al fracaso. :tra caracter$sticas de la rein!enier$a es que en !eneral debe ser r*pida porque los e%ecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. (dem*s los resultados deben ser radicales para que lo!ren resultados notables y sorprendentes. (dem*s debe redise+ar los procesos que a!re!uen valor y desechar los dem*s.

)POR @:E SA"ER REIN!ENIERGA+

or que la nica manera de i!ualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lo!rar avances decisivos, discontinuos. 'ucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encar!ados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien< cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se traba%a. )ambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue dise+ado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. D"ammer /HH5E

.a Tres "Ts de Sammer 8 ",amp8

/. 4> 5>

"onsumidores, "ompetencia "am$io, 3> "onsumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s$. (hora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cu*ndo lo quieren, cmo lo quieren y en al!unos casos hasta cu*nto est*n dispuestos a pa!ar y de qu forma. 4>"ompetencia (ntes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lo!rar$a vender. (hora no slo hay m*s competencia sino que compiten de distintas formas. 'e puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. or ltimo, no hay que olvidar que la tecnolo!$a moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, ;nternet por e%emplo. or lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

5> "am$io &a se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. 'obretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto m*s esparcido y persistente< adem*s, el ritmo del cambio se ha acelerado. 9on la !lobalizacin las empresas se enfrentan a m*s competidores< tambin la rapidez de los cambios tecnol!icos promueve innovacin. (ntes se cre$a que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer m*s r*pidos los procesos actuales, lo cu*l est* mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la lar!a ser$a una li!era me%ora a expensas de una inversin sumamente fuerte. or eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer me%or el traba%o actual, lo cual se podr* realizar al analizar dicho traba%o. Lo anterior nos lleva a la ra$z de la 7ein!enier$a< olvidarse de que es obli!atorio or!anizar el traba%o de acuerdo a los principios de la divisin del traba%o y hacerse de la idea que es necesario or!anizar el traba%o alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el %efe, el departamento o la empresa.

!lo$ali-acin :tro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un rein!enier$a es la !lobalizacin. La !lobalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar ne!ocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

E. !ANA !ANA
P9omo ne!ociarQ La ne&ociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan l$neas de conducta, buscan venta%as individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos !ana.!ana . 'e contempla !eneralmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos. El ,ana ,ana. En casi todas las *reas de la vida. #na ne!ociacin GacertadaG se produce cuando el ne!ociador puede obtener todos o la mayor$a de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las ne!ociaciones. asos para la ne!ociacin eficaz: /. ;8)E8TE NE!O"IAR:

Los ne!ociadores de xito saben bien una cosa . Xtodo puede ser ne!ociadoY Esto quiere decir que usted no debe aceptar nada que le sea impuesto, debe cuestionarlo todo. ( un nivel pr*ctico, esto si!nifica tratar de ne!ociar el valor de una multa, la tarifa de un hotel o el precio de un pasa%e areo. #sted no puede ne!ociar si no est* dispuesto a comprobar la veracidad y firmeza de los puntos de vista de sus oponentes. 'er asertivo si!nifica pedir lo que usted desea y no aceptar un G8:G como una primera respuesta. 9omience a practicar una postura, donde usted pueda expresar sus sentimientos sin ansiedad ni rabia. ida a las personas lo que usted desea de una manera ami!able, sin amenazas. Aer* que existe una !ran diferencia entre ser asertivo y a!resivo. #sted es asertivo cuando cuida de sus propios intereses y dice lo que piensa, con buenos modales. 4> "ONVIERTASE EN :N 9:EN O ENTE

Los ne!ociadores son como los detectives: hacen pre!untas y despus se quedan callados. La mayor$a de las veces, su oponente le dir* todo lo que usted necesita saber, si usted permanece callado. En realidad, muchos conflictos podr$an ser resueltos si los ne!ociadores escucharan me%or. El !ran problema es que nunca fuimos entrenados para escuchar, sino para hablar. )enemos una !ran ansiedad de exponer nuestros puntos de vista, y no conse!uimos concentrarnos en lo que nuestro oponente nos est* diciendo. PLo dudaQ "a!a usted mismo una prueba. En su prxima ne!ociacin, vea cuanto tiempo consi!ue estar callado, sin pensar en sus respuestas y sin interrumpir a su interlocutor... Xse llevar* una sorpresaY @uien ,a$la m/s, entre&a m/s in(ormacin# 9omo una re!la b*sica, acurdese de la famosa teor$a de areto: hable un 2 ! del tiempo y escuche a los otros un " ! . "a!a bastantes

pre!untas abiertas, aquellas que no pueden ser respondidas con un simple G'BG o G8:G. 5> P.ANI0I@:E

8unca vaya a una ne!ociacin sin estudiar su leccin en casa. Existen muchos antecedentes que usted necesita descubrir antes de iniciar la ne!ociacin. or e%emplo: P9u*ntas opciones tiene su oponenteQ PFu presiones est* sufriendoQ P)iene su interlocutor una fecha l$mite para resolver su problemaQ P9u*l es su presupuestoQ 9u*ndo usted planifica, la tensin y el stress disminuyen. El escenario se torna m*s familiar y varias nuevas opciones sur!en ante sus o%os. (s$, usted enfrentar* m*s tranquilo y se!uro cualquier ne!ociacin 6> PIDA M:"SO O0RE1"A PO"O

(ristteles :nassis dec$a: quien pide ms, logra ms. 7ecuerde que el encar!ado de defender sus intereses es usted. : sea, si usted no pide mucho, no le quedar* por donde aumentar la oferta. En la pr*ctica, el resultado ser* distinto al valor pedido... pero hacia aba%o. El mismo raciocinio se aplica si usted est* comprando. En todas las ne!ociaciones existe un mar!en de menos /1W, que se quedar* con quien sea m*s osado en pedir mucho o en ofrecer poco. ero recuerde .use esta tcnica con cautela si su relacin con el otro lado es importante en el lar!o plazo 7> <:STI0I@:E S: O0ERTA:

:frecer poco o pedir mucho no funciona si usted no sabe cmo %ustificar su posicin. -escubra maneras de mostrar el valor de la solucin que usted est* proponiendo, diferencie su solucin. 'aber diferenciar si!nifica conse!uir valores m*s altos N> SEA PA"IENTE

or lo !eneral, nos !usta resolver todo muy r*pidamente. 9on la tensin del d$a a d$a, nuestra paciencia anda mucho m*s corta. Los computadores parecen lentos, un comercial en la televisin es interminable, un sem*foro se queda pe!ado para siempre .todo demora mucho. En un proceso de ne!ociacin entonces, quien consi!ue esperar, normalmente consi!ue me%ores resultados. 'i el otro lado tiene prisa y usted puede tomarse todo el tiempo que fuera necesario, su venta%a es bastante !rande. "on una $uena plani(icacin , no tendr* que luchar contra el relo% en su prxima ne!ociacin. #sted necesita paciencia y tiempo para ne!ociar bien.

I.

NO A"EPTE .A PRIMERA O0ERTA

'i usted acepta una primera oferta de su oponente, el siempre se quedar* con la sensacin de que fue un mal ne!ocio, que podr$a haber conse!uido al!o me%or. ;ma!ine esta escena: usted va a comprar un auto usado. -espus de examinarlo cuidadosamente, decide hacer una propuesta indecorosa, 41W m*s ba%o del valor real del mercado .slo para comenzar a ne!ociar. En este momento, el due+o del carro le extiende la mano y le dice sonriente: #acepto$ #%rato hecho$ P9u*l ser* su reaccinQ &'er (ue realmente hice un buen negocio) *ste carro debe tener problemas+++ P> N:N"A DE NADA !RATIS

)odo lo que se da !ratis no tiene valor. "a!a que su contraparte valorice cada cosa que usted ceda. 8o d nada, trance todo. or e%emplo, si le piden un descuento adicional al precio, solicite una condicin de pa!o m*s favorable. 'i le piden m*s plazo, pida al!o a cambio. La palabra m*s importante en el vocabulario de un ne!ociador es la palabra GsiG. )odo lo que comienza con GsiG est* condicionado e implica una compensacin N si usted hace eso, yo puedo hacer a(uello+++ H. !:ARDE :NA "ON"ESION PARA E. 0INA.

Es importante que la otra parte quede con una sensacin de victoria, de haber hecho un buen ne!ocio. ara que eso ocurra, es preciso !uardar al!unas peque+as concesiones para el final de la ne!ociacin. 'u contraparte saldr* con el e!o satisfecho y usted con su bolsillo satisfecho. "ablando de e!o, es siempre bueno recordar que el e!o es uno de los factores que m*s entorpece las ne!ociaciones. -e%e siempre una salida honrosa para que su oponente pueda cambiar de opinin, sin tener que humillarse. 3R> TEN!A SIEMPRE :NA A.TERNATIVA

8unca ne!ocie sin tener otras alternativas. 9uando no tenemos opcin, quedamos enteramente en las manos de nuestro oponente. 'i l consi!ue descubrir esto, ciertamente va a conse!uir desequilibrar la ne!ociacin. Aea este e%emplo: en una ciudad peque+a, existe un comerciante que compra y vende muebles usados. #na persona que va a la tienda e intenta venderle un horno al propietario. Examine el balance de poder de esta situacin. 'i el comerciante no lo compra, ciertamente no cerrar* sus puertas, pues tiene varias opciones de venta: los otros muebles en stocV. En cambio, la persona que trata desesperadamente de vender el horno, si no concretiza la transaccin tal vez no consi!a comprar un remedio, alimentarse, o...

Ne&ociar $ien es una me-cla de "iencia T'cnica 8 Arte# Sa$er ne&ociar es (undamental para su 'Cito, tanto pro(esional como personal

El 9enc,marUin&
;nformacin para competir 6enchmarVin! es una tcnica de !estin empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea m*s rentable que otra, para despus adaptar el conocimiento adquirido a las caracter$sticas de nuestra propio ne!ocio Z empresa. El benchmarVin! no implica pr*cticas fuera de la le!alidad. Esta tcnica nada tiene que ver con el espiona%e industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que ri%a la propia or!anizacin, sino recabar la informacin suficiente con el fin de poder ne!ociar en las me%ores condiciones con todos los implicados en los procesos de creacin de valor de una empresa< hacer la competencia m*s dura a los dem*s, y descubrir nuevos nichos de mercado. T'cnicas de 9enc,marUin&: Los cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarVin!: /. 9enc,marUin& interno: El an*lisis de la cadena de valor de la empresa

propia aportar* los primeros datos sobre cu*les son los aspectos que me%or y peor funcionan en la empresa. 'e su!iere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa. ( pesar de que el benchmarVin! interno parece sencillo porque muchas veces nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que al!unos empleados se pon!an a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. 'in embar!o, para recabar informacin en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pa$s, no porque existan se!undas intenciones.

2.

9enc,marUin& primario: 'e recaba informacin directamente de la

competencia. se recomienda la consulta a los anti!uos empleados de otras empresas. [Estas consultas pueden dar buenos resultados en nuestro medio, mientras que, por e%emplo, muchas empresas de ma!nitud !lobalizada es muy dif$cil de hacer, porque se obli!a a los empleados a firmar un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarVin!. En el *rea de sistemas de informacin existe lo que se llama el -elito ;nformatico. :tra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, donde la informacin tiene validez temporal, por lo que recabarla debe de ser lo mas discreto y con mucho cuidado. 4. 9enc,marUin& cooperativo: 9onsiste en la realizacin de un

intercambio de informacin con le%anas a nuestra *rea de influencia de traba%o. La tcnica cooperativa siempre es m*s sencilla en el *mbito internacional, porque la competencia se percibe como m*s le%ana y menos peli!rosa que la nacional. (unque se afirma que (mrica 9entral, y m*s en el caso de las pymes, es casi imposible. 0uchas son empresas familiares y es como pedir que intercambien informacin familiar rivales. En este caso, acudir a un consultor externo al que encar!ar un estudio en comn puede despe%ar suspicacias, ya que aportar$a informacin que se compartir$a i!ualitariamente entre estas empresas. & siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espa+a pueden ser nuestros aliados en el exterior. 5. 6enchmarVin! secundario: 7ecopilamos informacin de dominio pblico

sobre un sector de actividad, como el 6anco de ,uatemala, El 0inisterio de Economia, el ;n!uat, El ;nstituto 8acional de Estad$stica y en historiales de las empresas competidoras, en los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. 'in ir m*s le%os, ;nternet permite conse!uir

informacin !ratis o a ba%o precio de manera cmoda y r*pida. El ob%etivo es descubrir cu*l es el valor a+adido de otras empresas, cu*les son nuestros competidores y cu*les son sus debilidades y fortalezas. )anto a travs de portales de internet asi como en las p*!inas de la revista especializada en servicios, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin. Lo primero es obtener una visin !lobal del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los pa$ses con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. ara una pyme, se recomienda ir a pa$ses donde al!una empresa del sector est presente, ya que, si la marca o al!n producto similar al que ofrecemos es conocido, ser* m*s f*cil entrar en ese mercado. En se!undo lu!ar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. ara localizar a estas empresas se puede acudir, por e%emplo, a los repertorios sectoriales que ofrece las pa!inas amarillas o a los listados de las asociaciones de exportadores. )ambin debemos conocer a los exportadores extran%eros del sector que compiten dentro y fuera de ,uatemala. .as venta%as del $enc,marUin& eCterior (nte una crisis de demanda, existen in!resos de la empresa: (umentar la !ama de productos y servicios , lo que implica fuertes inversiones. -iversificarse !eo!r*ficamente, en especial para las peque+as y medianas empresas. (hora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el an*lisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas pr*cticas laborales, le!ales, etc., en el mercado exterior los resultados del an*lisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por e%emplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada pa$s. En el *mbito internacional, la adecuada !estin del conocimiento consi!ue la deteccin de nuevos nichos de mercado y oportunidades de ne!ocio, la planificacin de replie!ues estrat!icos, es decir, la no incursin o retirada de dos formas de recuperar el nivel de

un mercado, y la puesta en marcha de estrate!ias que permitan hacer frente a una invasin del mercado en el que operamos. El !ran acierto de esta tcnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuicin. La clave est* en localizar quines son los me%ores haciendo al!o y aprender de sus aciertos. 8os permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de me%ora.

TRA9A<O EN E@:IPO

Existen diversas definiciones respecto al si!nificado del mencionado Gtraba%o en equipoG. ;ncluiremos al!unas:

G8mero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un ob%etivo de traba%o y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartidaG, se!n Katzenbach y K. 'mith. GEl traba%o en equipo es un con%unto de personas que cooperan para lo!rar un solo resultado !eneralG, se!n Luis 7iquelme Critz.

G)oda or!anizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u ob%etivos diver!entes entre las diferentes *reas, departamentos, secciones o turnos. or el contrario, la visin de la empresa, su misin y ob%etivos es el norte de todas las personas, es el elemento a!lutinador de esfuerzos para el lo!ro de resultados comunesG, se!n (lfonso 9ruz 8ovoa D#niversidad 9atlica de 9hileE )7(6(@: E8 EF#; :

G)raba%o en Equipo no si!nifica solamente Gtraba%ar %untosG. )raba%o en equipo es toda una filosof$a or!anizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino !anador que las empresas han descubierto en los ltimos a+os para hacer realmente que el traba%ador 'E 9:0 7:0E)( de veras con los ob%etivos de la empresaG, se!n :lman 0art$nez, residente, #niversidad de las Aentas.

-iferencias entre lo que es el traba%o en equipo y el equipo de traba%o. El tra$a%o en e*uipo: est* m*s relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrate!ias que utiliza un !rupo determinado de personas para conse!uir sus ob%etivos propuestos. El e*uipo de tra$a%o: involucra a un !rupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. 9uando se habla de traba%o en equipo, es un !rupo de !ente bien or!anizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un l$der, idealmente aceptado por todos y quien ser* el !u$a para que el equipo a travs de ciertas re!las, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. #n equipo de traba%o, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en:
o o

Las personas, lo que resulta una desventa%a al momento de requerir una mayor productividad y me%ora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centr*ndose en los procesos.

Los resultados, privile!iando una mayor rentabilidad y productividad, que de%ar$a de lado la calidad por cantidad.

VENTA<AS DE. TRA9A<O EN E@:IPO:

(l tratarse de personas diferentes, cada uno entre!a un aporte en particular al equipo. "abr* quienes ten!an m*s habilidades manuales, mientras otros le dar*n un mayor uso a su intelecto. "abr* l$deres y otros se!uidores. En definitiva, la diversidad har* el enriquecimiento mutuo. )rat*ndose de seres con capacidad de raciocinio , es l!ico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. 'e lo!ra la inte!racin de metas espec$ficas en una meta comn. revalece la tolerancia y el respeto por los dem*s. (l sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a traba%ar con un mayor rendimiento. romueve la disminucin de la rotacin de personal al desempe+arse en un lu!ar que les resulta !rato.

"ARA"TERGSTI"AS:

)raba%ar en equipo implica inte!rar a personas con sus diferencias. La influencia de un l$der debe provocar resultados positivos. El ob%etivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus inte!rantes debe y desea alcanzar. 'iner!ia D/\/]4, el todo es m*s que la suma de sus partesE 'e enfatiza el conocido lema: Gtodos para uno y uno para todos.G

Re*uisitos para el tra$a%o en e*uipo:

L(8;C;9(9;:8: 'i el lideraz!o es de tipo participativo, entonces en con%unto delimitar*n cu*l ser* el plan de accin para la empresa. :7,(8;>(9;?8: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden se!n habilidades a cada cual, los car!os y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lo!rar los ob%etivos.

-;7E99;:8: Es necesario orientar a los recursos del or!anismo: humanos, financieros, materiales y tecnol!icos. -arle un mismo sentido a las metas espec$ficas para alcanzar el ob%etivo central. 9:8)7:L: "ay que evaluar el rendimiento tanto parcial como !lobal, definiendo de ante mano re!las claras, por lo que el lideraz!o %ue!a aqu$ un papel fundamental. :6@E);A:' 9L(7:': ara llevar a cabo de me%or forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los ob%etivos a se!uir. ;8)E79(06;(7 9:8:9;0;E8):' & -E')7E>(': (l traba%ar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde lue!o, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entre!ar un aporte para que el traba%o en equipo prospere. En s$ntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos. 9:0#8;9(9;?8: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por e%emplo, si tenemos al!n problema con un cole!a lo conversamos a fin de resolver la disputa< si nos sur!e una duda en cuanto al desempe+o de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedi!na y til. 9:8C;(8>( 7E9; 7:9(: 'i de traba%ar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o dele!ar en otro al!una tarea que requiere de un alto !rado de responsabilidad. 9:0 7E8';:8: 'iempre sur!ir*n diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har* que el equipo perdure por m*s tiempo. 9:0 LE0E8)(9;:8: (l traba%ar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo Dpor llamarlo de al!una formaE, es l!ico que sur%an equipos peque+os con el propsito de complementarse. or e%emplo. habr* un departamento de sistemas en donde todos mane%ar*n de forma m*s erudita todo lo relativo a la computacin. (hora bien, si el rubro de la or!anizacin es de fabricacin y distribucin de softOares, dicho departamento tendr* que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. 9:0 7:0;':: Es comn hablar de Gponerse la camisetaG, dicho muy apropiado cuando hablamos de traba%o en equipo, pues la idea es que el con%unto de personas que traba%an por un fin, se sienta parte de l, como si fuera al!o propio.

97E();A;-(-: 'obre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. or e%emplo, vamos a considerar que tenemos una peque+a empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las anti!uas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo. : );0;'0:: 0uchos quiz*s con la situacin presentada a priori Dfalta de archivadoresE, sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, se!uir adelante, ser perseverante ante todo. A:L#8)(-: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por hol!azaner$a, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. 'in embar!o, de al!una manera debemos conse!uir la fuerza para cumplir con nuestro traba%o, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo. EC;9;E89;( 0(' F#E EC;9(9;(: La eficacia slo contempla lo!rar los ob%etivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de i!ual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. 97E(7 #8 9L;0( (,7(-(6LE: El clima involucra tanto aspectos f$sicos como psicol!icos, es decir, en lo f$sico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y^o ventilacin se!n corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempe+ar. En definitiva, no se trata de exi!ir lu%os ni elementos suntuarios, pero si contar con lo b*sico para hacer del ambiente de traba%o, un lu!ar !rato y propicio para laborar.

En lo psicol!ico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo, complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales har*n de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa. Di(erencia entre tra$a%ar en E*uipo 8 !rupo )7(6(@: E8 EF#; : La comunicacin es la base para lle!ar a un consenso e ir a busca de los de ob%etivos. 'e da la hetero!eneidad en cuanto a las forma de pensar, nivel educativo, car!os, y otros que son importantes al momento de complementarse. )7(6(@: E8 ,7# : La comunicacin no necesariamente debe lleva a un consenso. ( parte del inters comn debe de existir cierta homo!eneidad en cuanto a edad, !ustos necesidades y otros

El in!reso a un equipo es en cierta medida obli!atorio, pues si servimos en una empresa no nos podemos aislar Las relaciones interpersonales son formales

El in!reso a un !rupo es voluntario, es mas un asunto de afinidad.

Las relaciones entre las personas son informales, se renen de manera espont*nea -eben de contar con un l$der, para 8o necesariamente debe de existir que los oriente y motive un l$der. )odos pueden estar en i!ualdad de condiciones.

Las personalidades del !rupo:

L;-E7: uede ser innato, lo que si!nifica que tendr* se!uidores en su !rupo por diversas razones: por ser el m*s !racioso, el m*s inteli!ente, el m*s extrovertido o por otros motivos que lo distin!uen del resto. 9:8'E7A(-:7: ( quien le a!rada hacer siempre lo mismo, le resulta dif$cil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida. ;8)7:AE7);-:: or lo !eneral, es m*s solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dem*s y rara vez se+ala sus sentimientos. 'ELE9);A:: 'e trata de !ente a quien le cuesta vincularse con quienes le desa!radan. E_)7:AE7);-:: Le a!rada llamar la atencin de los dem*s. Es in!enioso, muy ami!able, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. 8E,();A:: Es el que siempre est* en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est* permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto. E_;,E8)E: 'iendo al!uien inteli!ente, se autoexi!e m*s y lo hace tambin con sus seme%antes. Es muy perfeccionista.