La Planificacin y sus instrumentos. Los distintos modelos de planificacin.

Planificacin reguladora, subsidiaria, por proyectos y programas, comprehensiva, normativa y estratgica. El Planeamiento estratgico en instituciones educativas. Metodologa y tcnicas para su construccin. El contexto y la organizacin. Los Planes, los Programas y los Proyectos. Modelos tericos y tecnologas disponibles para la identificacin, la elaboracin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos. Planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. El enfoque del Marco Lgico. La Planificacin con el enfoque del Marco Lgico. Metodologas comparadas. La construccin del proyecto institucional.
1. LA PLANIFICACIN. "Planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos" 1 Carlos Matus 1.1. Introduccin. La planificacin como prctica comienza a principios del siglo XIX con Saint Simn y Comte. Para Saint Simn "la planificacin es la ciencia de la observacin y la medicin, una nueva fsica social que descubrira las leyes del movimiento histrico. La poltica no tendra otra tarea que ratificar los propsitos cientficos que emergan de las oficinas de planificacin del Estado y por lo tanto, era considerada como una practica menor y redundante".2 La Planificacin debe entenderse como la intervencin deliberada, por un actor o actores sociales, dentro de una realidad concreta para el logro de ciertos fines u objetivos ya prediseados. El proceso del planeamiento es aquel a travs del cual se piensan las acciones a desarrollar para satisfacer los objetivos de la organizacin. El planeamiento es un medio para orientar la conduccin de la organizacin as como para viabilizar su control. Una adecuada planificacin debe realizarse en funcin del contexto, como as tambin, disear actividades coherentes para el logro de los objetivos propuestos. Este proceso es de vital importancia sobre todo en las organizaciones educativas. Sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente, los recursos y las tecnologas. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas posibilidades de alcanzar sus metas, o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.3 deseos, sino que debe construirse situacionalmente, en un contexto donde conviven diferentes actores, los cuales tienen diferentes intereses. Debemos planificar hacia la Imagen Objetivo, pero tenemos que identificar las etapas de la planificacin que nos lleven a esa situacin deseada. No perderla de vista, pero analizar la viabilidad del proyecto. Con respecto a los niveles de planeamiento existen tres: el Operacional, el Integrativo y el Estratgico.4 a) Operacional: es el menor nivel de planificacin el cual define o tareas especficas a reas o grupos de trabajo, de acuerdo a metas especficas institucionalizadas de la Organizacin. b) Integrativo: es un estadio de mayor complejidad, el cual busca principalmente cierta coordinacin entre las diferentes reas y grupos de trabajo, es una planificacin meramente horizontal.

1 2

MATUS (1984). BUSTELO "Planificacin social del rompecabezas al Abrecabazas" pag. 4

3
4

STONER, J. y FREEMAN. Administracin. Pg. 141.

de FARIA Jos Henrique "Planeamiento Institucional". Cuadernillos de planeamiento y evaluacin Universidades GRUPO MONTEVIDEO N 1. Santa Fe. 1996 Asociacin de

c) Estratgico: es el estadio de mayor complejidad y de mejores resultados, donde se moviliza toda la organizacin en la bsqueda de planes y proyectos comunes, con una alta integracin. Para analizar la planificacin es conveniente entender cul es la tarea del planificador; tomando la elaboracin de Bustelo (1995) el autor expresa que: "la prctica de la Planificacin no se da en el aire separada de los actores sociales que apoyan, desafan pelean, se ponen de acuerdo, se interesan unos por otros. El anlisis de situacin del campo de intereses en juego, de los pesos especficos de cada fuerza poltica, de su trayectoria, sus contradicciones y de su legitimidad comunicacionalmente construida, es la tarea del planificador".5 La planificacin, generalmente, se elabora y se aplica en una comunidad que presenta un conjunto de valores e intereses; este conjunto refleja la realidad sobre la cual la planificacin va a operar. Las acciones definidas pueden ser apoyadas por los sujetos de la accin, resultar indiferentes ante las propuestas o ser rechazadas, la experiencia comparada nos demuestra que todo proceso de cambio genera conflictos, los cuales indicarn el grado de viabilidad que la implementacin tendr. Una modalidad de superar los mismos es plantear la secuencia de los cambios por etapas, generando mecanismos de apropiacin por parte de los sujetos de los procesos emergentes, ello no significa que debamos incrustar una propuesta tecnocrtica abstracta sino que por el contrario debemos plantearla en funcin de ese conjunto de valores e intereses que hemos identificados en la elaboracin de la planificacin. La planificacin recobra una importancia relativa creciente como eje de la accin en el sistema educativo, vivimos una etapa de Transformacin, el cambio afecta a todo el sistema y a cada uno de los actores del mismo. Pero, esta planificacin no est basada en los viejos paradigmas pedaggicos, no la pensamos como algo esttico o normativo, surge como un instrumento dinmico, reflexivo sobre la accin, con un espacio de evaluacin paralelo que retroalimenta en forma permanente al proceso planificador. De ello deriva la necesidad de modificar nuestras prcticas, la manera de trabajar dentro de las Organizaciones Educativas para adecuarnos al contexto operando readecuaciones permanentes sobre la experiencia que se va construyendo en la accin. La Planificacin, en consecuencia, deberamos entenderla como un ordenamiento de las actividades para la accin, ya que debemos generar procesos que nos posibiliten transformar la realidad en que nos toca actuar incorporando simultneamente el conocimiento acumulado y las necesidades que el contexto nos va marcando para la viabilidad de los cambios que pretendemos instrumentar. Tomemos como ejemplo un modelo de planificacin educativa a partir de la hiptesis de una Institucin Educativa construyendo su Proyecto Educativo Institucional PEI; el esquema puede ajustarse a cualquier organizacin educativa. Grficamente el esquema operativo sera el siguiente6:

5 6

BUSTELO (1995). Se toma el esquema de TRAVERSO PAREDES (1998). Pag. 126.

LA PLANIFICACION DEL PEI COMO PLANIFICACION EN ACCION

Gestin Transformadora

Efectividad

Tres Condiciones

Saber Hacer: Pertinencia

Querer Hacer: Compromiso

que generan

Poder Hacer: Viabilidad

Lneas Especficas de Accin

para avanzar hacia

LA ESCUELA COMO UNIDAD DE TRANSFORMACION CURRICULAR Y EDUCATIVA

Dentro de la Unidad Educativa como nuestra Organizacin en anlisis, debemos generar, entre otras cosas, una gestin transformadora, tanto en el mbito de la gestin Pedaggico Curricular, institucional o administrativa, teniendo como objetivo implcito lograr mejorar la eficacia y eficiencia en nuestro desempeo en el marco de la organizacin que nos contiene profesionalmente. Para ese objetivo se requiere al menos tres condiciones:

Saber hacer: Pertinencia. Querer hacer: Compromiso. Poder hacer: Viabilidad.

Estos tres elementos deben considerarse para las acciones orientadas hacia el contexto (lo externo a la Organizacin), como hacia el interior de nuestra Unidad Educativa, realizando una evaluacin de las diferentes dimensiones y variables que debemos contemplar en nuestro diseo. De esta manera pensamos una Unidad Educativa (organizacin) adaptndose al nuevo sistema pero incorporada especficamente a la realidad de la comunidad en donde se inserta. En consecuencia, podemos pensar la funcin del planificador como la forma de relacionar y llevar a la practica mediante acciones, el aqu posible al all deseable. Los beneficios que traera como resultado la

planificacin en nuestra Unidad Educativa son mltiples: Relacionar Estimular el Brindar Reducir la Estimular la constanteme Relacionar compromiso objetivos y improvisaci participaci nte el constantemen de los planes de n e n de presente y el te nuestra diferentes accin a la incertidumb actores de futuro, de Unidad actores Direccin del re hacia el la nuestro Educativa con internos del Establecimie interior de comunidad establecimie el contexto. Establecimien nto la Escuela. educativa. nto to Existen seis tesis sobre las limitaciones tericas - metodolgicas de la planificacin educativa vigente7: es eminentemente tcnica y logstica. No tienen un contenido poltico, social o econmico. Existe una amplia brecha entre la planificacin y la ejecucin de las mismas. 1) Es sectorial. Entiende a los problemas de la educacin como nicamente educativos, no los inserta dentro de un contexto, dentro de la problemtica social. 2) Su preocupacin es el futuro. Se planifica l "deber ser", sin tener en cuenta l "ser". Es imposible planificar el futuro sin tener en cuenta el presente. 3) Se tiene una visin egocntrica. Se entiende que los problemas de la educacin y los problemas educativos pueden ser solucionados solamente por el sin la interferencia de otros actores. 4) Se destaca principalmente los aspectos cuantitativos. Se entiende que lo que debe destacarse es la ampliacin de la matrcula en los diferentes niveles, la existencia de ms unidades y establecimientos educativos, la disminucin de repitentes por nivel, mientras que se deja de lado los aspectos cualitativos. 5) Se destaca la poca participacin de la comunidad en el proceso de planificacin. La poblacin involucrada no interviene ni en el diseo, la formulacin, la aplicacin, la gestin, ni en su posterior evaluacin. El modelo educativo de planificacin tradicional, realizaba una separacin de roles entre los planificadores y los ejecutores. En la actualidad debemos generar en el sector educativo, practicas en las cuales la planificacin y la ejecucin vayan de la mano se integren en la misma unidad. 1.2. Tipos de planificacin. Existen diferentes modelos y enfoques sobre la planificacin. Si la abordamos desde la perspectiva del Estado como metodologa para la implementacin de polticas pblicas; implica que se presenta como el resultado de la toma de decisiones de diversos actores sociales; la misma esta diseada, ejecutada y evaluada (en caso de existir) por la confluencia de agentes polticos, econmicos y sociales. El proceso de planificacin estar definido, en este caso, por la existencia y peso relativo de ciertos elementos; entre ellos encontramos organizaciones pblicas y privadas, estructuras con diferentes objetivos, procesos involucrados en la toma de decisin, proyectos de cambio, sistemas de prioridades en la asignacin de recursos, procedimientos formales, etc., es decir un conjunto de actores sociales y sistemas formales e informales que influirn sobre la identificacin y elaboracin de las polticas que servirn de marco para la elaboracin de la planificacin y establecern criterios para su implementacin. La relacin entre sistemas y estructuras definen criterios y categoras que sealan la concepcin de la planificacin prevaleciente, principalmente en la regulacin del sector estatal, afectando en mayor o menor medida al sector privado de la sociedad. Es decir
7

CHAVEZ (1992).

que en el caso que nos ocupa, no podemos dejar de plantear las relaciones que existen entre los modelos aplicados como metodologas para planificar y el modelo de Estado con sus estrategias de desarrollo, aceptndolo como actor principal en la ejecucin de la poltica pblica. Si la abordamos desde la perspectiva de una organizacin, la poltica institucional tendr relacin directa con el modelo organizacional que tenga construido la conduccin de la misma y su estrategia de desarrollo, las relaciones que se identificarn en este caso tendrn que ver con los actores internos y externos que influyan directa o indirectamente en el proceso de toma de decisiones identificado para la misma. Los tipos de planificacin observables en este caso sern los mismos que en el caso anterior, los criterios debern estar ajustados a este nivel de complejidad y tendrn efectos ms acotados. Los objetivos de la planificacin pasarn a tener una relacin ms estrecha con un dimensionamiento de las posibilidades que se identifiquen desde las polticas institucionales que la organizacin haya definido y con los recursos humanos y econmicos que posea. Se pueden identificar en la actualidad dos paradigmas hegemnicos de planificacin: el normativo y el del planeamiento estratgico. Con estas consideraciones, dentro de los dos paradigmas podemos identificar algunos modelos de planificacin:

1. Planificacin reguladora. 2. Planificacin subsidiaria. 3. Planificacin basndose en proyectos y programas. 4. Planificacin comprehensiva. 5. Planificacin normativa. 6. Planificacin estratgica.
2. LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA.

2.1. Introduccin. Dentro de un contexto de constante evolucin en dnde nos encontramos imbuidos en la actualidad es necesario "pensar en alternativas de planificacin consensuadas que permitan efectuar rpidos ajustes ante realidades cambiantes. Planificar, en suma, no es perder tiempo en tareas sin sentido, sino que es una forma de ganar tiempo: anticipa problemas y prev acciones para solucionarlos"8 Como marcamos anteriormente los problemas educativos son fenmenos que contienen mltiples dimensiones que provienen del contexto especfico del sector educacin o de otros sectores de la sociedad. Es decir que cuando se planifica en el sector educacin tenemos que hacerlo desde un abordaje multi e interdisciplinario, tratando de abordar desde las distintas disciplinas la complejidad de estos fenmenos. En primera instancia la Estrategia en cualquier organizacin, y en el sector educativo en particular, tiene que ver con la identificacin clara de la "misin" que perseguimos para el desarrollo de nuestra institucin, ello nos permitir identificar en forma adecuada cuales son nuestras oportunidades en el contexto donde nos ubicamos y las fortalezas internas que tenemos en nuestra institucin para lograr la implementacin de las acciones propuestas; pero tambin, nos permitir alertarnos sobre las amenazas que se nos presentan y disminuir las debilidades organizativas internas.

Zona Direccin. Suplemento de Zona Educativa. Julio de 1997

Tambin podemos definir a la Estrategia como un conjunto de conceptos, tcnicas y herramientas que el dirigente debe conocer, por un lado, y el proceso segn el cual utiliza este conjunto de elementos, para elaborar el accionar de la organizacin. Los cuatros componentes bsicos de la estrategia son: los objetivos claramente definidos (atributo, escala de medida, meta y horizonte temporal); un plan de accin a nivel de la organizacin global y de la unidad especfica; los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones de la organizacin (financiamiento disponible, difusin de la actividad, modo de provisin de la accin, etc.); y, los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

La "Planificacin Estratgica" es eminentemente integradora, ya que construye y disea una planificacin a partir del "como es" y no del "deber ser" de la sociedad y del diseo de la estrategia a llevar a cabo. Pero en el momento de desarrollar una planificacin estratgica debemos entender que no podemos hacer todo de una vez, ya que en el momento del diseo de la planificacin debemos fijar prioridades tanto para los ejes estratgicos como las lneas estratgicas dependientes de cada eje. Dentro de un adecuado planeamiento estratgico lo que debe estar claro el objetivo general a desarrollar, y nuestras acciones van a servir en la medida en que contribuyan a acercarnos a ese objetivo principal. A la planificacin la conceptualizamos como el proceso a travs del cual una organizacin define o redefine sus cursos de accin hacia el futuro; a corto, mediano y largo plazo; lo que permite jerarquizar sus objetivos y proveer los medios para lograrlos 9. Desde otra visin, en una poca de "escenarios turbulentos" es necesario estar preparados para enfrentar el futuro, asumiendo riesgos, definiendo alternativas, eliminando amenazas y aprovechando oportunidades.10 Adems la Planificacin como proceso debe envolver a toda la organizacin o Unidad Educativa, movilizando a todos sus recursos humanos y niveles a travs de la participacin activa de los mismos en el diseo; formulacin; implementacin; ejecucin; monitoreo y evaluacin final. La planificacin estratgica consiste en un proceso racional para la determinacin de metas a largo plazo de una organizacin, considerada sta como sistema funcional nico que permite con posterioridad generar los planes y proyectos necesarios para alcanzar dichas metas (planificacin de la accin) tomando en consideracin nuestras capacidades y las interacciones de la organizacin con su entorno. (Argenti, 1970) En la planificacin estratgica se evalan oportunidades y amenazas del entorno, como las fortalezas y debilidades de la organizacin articulando la misin, objetivos y metas para desarrollar estrategias de accin y tcticas, que en el marco de un plan se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos y de la organizacin11. El proceso de planificacin estratgica traduce la misin organizacional en pasos concretos, en acciones coordinadas. Una estrategia puede ser definida como un patrn de objetivos, polticas y programas; determina de qu manera abordar la organizacin el cumplimiento de sus funciones y fines. En funcin de ella, se definen los objetivos que generalmente son de mediano y corto plazo e indican las actividades concretas a realizarse. La planificacin estratgica es una metodologa explcita para traducir la estrategia en un conjunto articulado de planes y programas de accin para cada una de las unidades de
9

10

CINDA (1995). Pgina 51. FARIA (1996). Pgina 36.

11

MANES, Juan Manuel. Gestin estratgica para instituciones educativas. Granica. Buenos Aires, 1999. Pg. 20.

planificacin, comprometiendo a todos los niveles de autoridad jerrquica de la institucin. Tambin se puede conceptualizar como un proceso a travs del cual la organizacin define o redefine sus cursos de accin hacia el futuro, a mediano y largo plazo, lo que le permite jerarquizar sus objetivos y proveer los medios para lograrlos.12 En la formacin de una estrategia se pueden reconocer tres procesos diferentes, a saber: a) los procesos cognitivos de los individuos, en los que descansan la comprensin racional del entorno y las capacidades internas de la organizacin; b) los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la comunicacin y al desarrollo de una opinin de consenso lo que es requisito fundamental en la planificacin estratgica, y c) los procesos polticos, que se dirigen a la creacin retencin y transferencia del poder dentro de la organizacin. 2.2. Metodologa y tcnicas para su construccin. Todo proceso de Planificacin Estratgica, debe comenzar por una decisin poltica fuerte por parte de la Cumbre Estratgica de la Organizacin, ya que como dijimos anteriormente el proceso va a generar resistencias, las que deben superarse. Es decir una vez que el proceso se lleva a cabo debe generarse un consenso generalizado dentro de la institucin y lograr, una participacin activa de todos los actores involucrados en el proceso. En el proceso deben generarse dentro de la Organizacin roles de liderazgo a lo largo de toda la estructura y no solamente en la Cumbre Estratgica y la Lnea Media, sino tambin el Ncleo Operativo debe intervenir en este proceso de transformacin. La tarea de estas personas con roles de liderazgo tendrn como funcin especfica influir en los dems para generar consenso. La consigna bsica ser "trabajar para el nuevo proceso y hacer caso omiso a los que pretenden defender el status quo". El cuadro FODA (Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas). La etapa del diagnstico constituye una instancia de suma importancia para la planificacin estratgica, y generalmente para su elaboracin se utiliza el anlisis FODA:

Fortalezas - Oportunidades (Lo positivo) Debilidades - Amenazas (Lo negativo)

El FODA es un anlisis hacia adentro y hacia fuera de la organizacin, un diagnstico que permite visualizar cuales son las posibilidades de la organizacin. En el anlisis hacia adentro, se detecta qu es lo que la organizacin hace bien y hace mal, es decir sus fortalezas y debilidades, para qu est mejor preparada. En el aspecto externo el entorno, la realidad, aquello que la organizacin no controla, el anlisis FODA hace un relevamiento del medio para tratar de anticipar e interpretar las tendencias que puedan influir en su actividad y desarrollo. Las fortalezas y las debilidades tienen que ver con el plano interno de la organizacin, es decir con las variables que dependen estrictamente de la misma (controlables). Mientras que las debilidades y amenazas tiene que ver con el plano externo de la organizacin, es decir con las variables que no dependen de la misma (incontrolables). "Se entiende por una debilidad institucional. Como ya mencionamos, se trata de los rasgos presentes en el proceso de gestin que se oponen o dificultan su realizacin satisfactoria y, por ello hace falta superarlos o compensarlos lo contrario, la fortaleza institucional alude, a las capacidades y recursos disponibles con que la institucin cuenta para el xito de la marcha del proyecto"13

12 13

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Plan de desarrollo de la Universidad del Valle. Cali, Colombia, 1989. Zona Direccin Suplemento de Zona Educativa - Mayo de 1998 pag. 5.

MODELO DE ANALISIS FODA POSITIVO INTERNO EXTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES NEGATIVO DEBILIDADES AMENAZAS

Estos elementos de la organizacin se relacionan constantemente en el proceso de planificacin y, desde nuestra visin de la planificacin tienen el mismo nivel de importancia relativa. 2.3. El Planeamiento Estratgico en la Educacin. A continuacin les brindamos un ejercicio para pensar o repensar la Unidad Educativa de todos los niveles y modalidades; tiene que ver con aquellos establecimientos educativos que trabajaron su Proyecto Institucional en relacin con aquellos que no lo realizaron: Unidades Educativas que trabajaron y formularon Proyecto Institucional si Unidades Educativas que no su trabajaron ni formularon su Proyecto Institucional

Lo que se consensu representa Qu nos hace un poco diferente a las fielmente la realidad actual de nuestra otras Unidades Educativas. Unidad Educativa. Nuestro desarrollo pedaggico Qu valores priorizamos dentro de curricular es coherente con los nuestras Unidades Educativas. diseos curriculares. Qu piensa la comunidad de la Es posible integrar a la comunidad en Transformacin Educativa. este proceso. Es de fundamental importancia el anlisis prospectivo a realizar en nuestra Unidad Educativa, esto implica una discusin en nuestro establecimiento de las posibilidades y obstculos futuros que pueden afectar en el mediano y largo plazo al establecimiento. Debe basarse tanto en el plano interno como externo de la Organizacin, as tambin la ver afectada directa o indirectamente. Como dijimos anteriormente lo que debemos lograr es una visin compartida y corporativa para que la unidad educativa desarrolle todo su potencial, en los cuales sus miembros estn realmente comprometidos tanto con la institucin como los objetivos y principios que la rigen. Las verdaderas dificultades para no llegar a desarrollar una verdadera transformacin se deben principalmente al no-compromiso de los participantes en el Plan Estratgico. As comienzan a desarrollarse compromisos difusos, mala comunicacin, falsas interpretaciones, etc. Para finalizar, desde el punto de vista de la planificacin educativa es posible pensar tal como lo sugiere Aguerrondo14, en dos interrogantes: por un lado, debemos preguntarnos acerca del contenido del cambio que se quiere implementar y una segunda cuestin tiene que ver con el procedimiento para dar cuenta de los cambios. En este aspecto, juega un papel de relevancia la planificacin como instrumento para el cambio debido a la complejidad de las relaciones entre los distintos actores de la educacin y frente a la necesidad de consensuar y conciliar las necesidades de las instituciones educativas con el entorno en el que se encuentran. 3.
14

LOS PLANES, LOS PROGRAMAS Y LOS PROYECTOS.

AGUERRONDO,I. La planificacin de las instituciones escolares en FRIGERIO, G. POGGI y TIRAMONTI,G. (Comp.). Las instituciones educativas.Cara y seca. Troquel Editores. Buenos Aires. 1992 Pag. 140

Cualquier mbito de opcin y decisin en el que nos encontremos as tambin en el sector educativo presupone partir de criterios establecidos, en mayor o menor grado, que nos proporcionan el marco de referencia en el cual estamos insertos y que nos determinan el universo posible de alternativas. Cuando hablamos de proyectos, esta tarea de sistematizacin ha de ser realizada con la participacin del conjunto de los miembros implicados.15 En trminos generales un proyecto se define como el conjunto de antecedentes que permite estimar las ventajas y desventajas de asignar ciertos recursos escasos de una comunidad para la produccin de determinados fines y/o servicios. Cada proyecto involucra una unidad operativa que resulta un todo capaz de producir los resultados que se tuvieron en vista cuando se lo concibi.16 3.1. Identificacin de Proyectos: El punto de partida de un proyecto es la existencia de una necesidad. Las preguntas que surgen en esta primera instancia se pueden sintetizar en las siguientes:

Cul es el problema que se ha detectado y qu se quiere resolver con este proyecto?; A qu lnea de accin debe pertenecer el proyecto?; Cul es la zona involucrada en el proyecto?; La comunidad est interesada en el proyecto?; Concuerda con las polticas que se estn implementando en la provincia?; Cuntas personas se beneficiarn con el proyecto?.

La necesidad requiere ser identificada, y para ello es necesario definir correctamente el problema. A los fines de operacionalizar este objetivo se consideran seis elementos17: 1. Existencia de una demanda para aquello que se desea ofrecer. 2. La consideracin del tamao de la demanda. Posibilidad o no de que la idea resulte viable. 3. La disponibilidad de insumos. Consideracin de todos los recursos que el proyecto necesita para su desarrollo y posterior operacin. 4. Estado de la tcnica. Es necesario tomar en cuenta si existen tecnologas que hagan viable el proyecto. 5. Monto de la inversin para la realizacin del mismo. 6. Marco institucional y de poltica. Considerar si el marco har posible la operacin del proyecto. Hay que introducir un marco general de poltica en el cual se estima que transcurrir el proyecto. El proyecto nace con una idea del mismo, motivando as un estudio preliminar. Este estudio tiene como objetivo determinar la factibilidad tcnica de llevar adelante la idea. Lo importante de esta etapa de identificacin es su definicin, determinacin de objetivos y la identificacin de alternativas y de posibles subproyectos.

3.2.
15

Diagnstico.

Ver PREZ SERRANO, Gloria, Elaboracin de proyectos sociales. Casos prcticos, Narcea, S.A. de Ediciones, Madrid, 1993, 19-20. __, Manual de capacitacin en formulacin y evaluacin de microproyectos de inversin, PRONATASS, Ministerio de salud y Accin social, Buenos Aires, 1992, p.3. 17 Ibidem, p.4.
16

Previo a la formulacin del proyecto es necesario elaborar un diagnstico, el mismo implica el relevamiento de la zona de intervencin en relacin con aquellos parmetros considerados relevantes. Permite precisar las caractersticas de la demanda a la que el proyecto atiende y las posibles vas de accin, surgiendo as ideas del proyecto. El diagnstico es una fase previa a la formulacin del proyecto. Implica el reconocimiento de la situacin objeto de estudio y permite ubicar los principales problemas, las causas de fondo, ofreciendo vas de accin para resolverlos. El objetivo principal del diagnstico es el conocimiento de la realidad. Para Espinoza18 el diagnstico previo a la formulacin de un proyecto es el reconocimiento que se realiza en el terreno mismo donde se proyecta ejecutar una accin determinada, de los sntomas o signos reales y concretos de una situacin problemtica. Siguiendo al autor, podemos decir que con el diagnstico se deben obtener cuatro productos indispensables: 1. El establecimiento del cuadro de necesidades. 2. La elaboracin de un inventario de recursos necesarios y disponibles para enfrentar la situacin problemtica detectada. 3. La definicin de alternativas posibles de accin para enfrentar la situacin problemtica, atendiendo a las necesidades detectadas y a los recursos disponibles. 4. La adopcin de la alternativa ms factible que servir de base para la formulacin del proyecto. En todo diagnstico hay que contemplar:

Las necesidades existentes. Establecer las prioridades. Indicar las causas que han originado el problema y que mantienen la situacin carencial. Formulacin y delimitacin del problema: identificar el problema tal y como es percibido e interpretado por los sujetos. Describir la situacin social y el contexto en el que se inscribe el problema. Estudiar lo que dice la bibliografa sobre el tema objeto de estudio. Prever la poblacin a quien va dirigido el proyecto. Prever los recursos. La ubicacin del proyecto. La Formulacin de Proyectos.

3.3.

Esta etapa est asociada a la preparacin del proyecto. Al momento de formularlo es necesario tener en cuenta una serie de elementos esenciales19:

18 19

Evaluacin de alternativas para operar en el mismo. Formulacin de presupuestos. Elaboracin de los calendarios de inversin y financiamiento. Determinacin de los costos e ingresos previstos y de los programas financieros necesarios para la operacin. Estudios de factibilidad financiera.
Definicin de ESPINOZA citada en PREZ SERRANO, Gloria, Op. cit, p. 40,41. Manual de Capacitacin en formulacin y evaluacin de microproyectos de inversin, Op. cit, p.8.

Evaluacin continua del proyecto en el proceso de su formulacin en razn de los objetivos que satisface.

En la formulacin del proyecto se debern precisar las tecnologas que se utilizarn, evaluadas en funcin de su poder de transformacin y de los valores parte en la poltica en que se encuadra. Para poder sistematizar la formulacin de proyectos es necesario determinar cul es la informacin relevante, y la forma de exponerla de la manera ms funcional para la toma de decisiones20. La formulacin precisa y concreta de un proyecto exige conjugar armnicamente todos los pasos que nos llevan a la consecucin del mismo, tanto la fase del diagnstico de necesidades, de identificacin de objetos, de especificacin de actividades, de tiempo de ejecucin, como de los recursos de que se dispone para llevar a cabo el proyecto. 21 Segn Ander-Egg, formular un proyecto consiste en responder una serie de preguntas22:

DESDE UN PUNTO DE VISTA OPERATIVO, PROGRAMAR UNA ACCIN COMPORTA DAR RESPUESTA A LAS SIGUIENTES CUESTIONES: QU POR QU PARA QU CUNTO DNDE CMO QUINES CON QU se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer se quiere hacer lo van a hacer se va a hacer se va a costear Naturaleza del proyecto Origen y fundamento Objetivos Metas Localizacin fsica Actividades y tareas a realizar. Metodologa Recursos humanos Recursos materiales. Recursos financieros

3.4.

Elaboracin de Proyectos.

El proyecto, para su elaboracin, deber seguir los siguientes pasos y considerar los siguientes elementos: 1. 2. 3. Lnea de accin: indicar en qu lnea de accin se incluir el proyecto. Localizacin: consignar ubicacin, caractersticas geogrficas y rea de influencia. Justificacin: indicar la situacin actual, la oportunidad para la aplicacin del proyecto, definir el problema a resolver, explicar la mejora deseada, mencionar si existe congruencia con las polticas provinciales. Propsito: precisar la situacin que se desea revertir. Objetivos: describir las acciones necesarias para cumplir con el propsito del proyecto, incluyendo indicadores evaluables. Resultados: indicar los productos que deben generarse para alcanzar el objetivo, enunciando metas en unidades precisas e incluyendo indicadores de xito.

4. 5. 6.

20 21

FORNI, Floreal, Gua de formulacin de programas de accin social. Informe de avance , CIDES, DOC. N 83/26, p.6. ver PREZ SERRANO, Gloria, Op. cit, p. 31. 22 Definicin de Ander-Egg en PREZ SERRANO, Gloria, Op. cit, p. 32.

7. 8. 9.

Actividades: presentar un plan de trabajo en donde se indiquen las actividades dirigidas a producir los resultados o productos indicados. Insumos: indicar los recursos que permitirn realizar las actividades (materiales y humanos). Beneficiarios: indicar cantidad, composicin y todo otro dato considerado de importancia. a. Generador del proyecto: indicar las instituciones que lo han generado. b. Vnculos institucionales.

10. Marco institucional:

11. Mecanismos de gerencia: indicar quienes sern los responsables de llevar adelante el proyecto. 12. Presupuesto: presentar cronogramas de inversiones, flujo de capitales y esquema de los aportes de cada organizacin involucrada para su financiacin. 13. Recupero: indicar la posibilidad de recuperar los fondos entregados, estimando el plazo en que los mismos podrn reintegrarse, el porcentaje de recupero. 3.5. Ejecucin del Proyecto. La ejecucin implica poner en prctica el proyecto y poner atencin a su desarrollo, seguimiento y control. En esta fase se deben tener presentes todos los elementos del mismo que contemple la dimensin de diagnstico y de planificacin, como la de evaluacin e impacto previsto. Ander-Egg23 indica: Lo que concreta la realizacin de un proyecto es la ejecucin secuencial e integrada de diversas tareas. Esto implica que en el mismo se ha de indicar, de manera concreta y precisa, el conjunto de las diferentes actividades que hay que realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Para ello ha de explicarse la forma en que se organizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la realizacin del proyecto. Si bien se ha sealado anteriormente, el vocablo gestin hace referencia tanto a la administracin como a la ejecucin propiamente dicha, en este apartado consideraremos el proceso de la ejecucin o implementacin en tanto "produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gestin transforma objetivos en resultados, es decir, como el momento de llevar a la prctica los objetivos. En sntesis, es posible afirmar que entre la decisin de lograr un objetivo y lograrlo, existe una brecha que se llama ejecucin. Por tanto, la capacidad para llevar a la prctica los objetivos propuestos es un recurso estratgico para las organizaciones porque est compuesto por la dinmica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologa, procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestin: la decisin".24 Como se ha mencionado, la etapa de la ejecucin adquiere una importancia significativa en el contexto del nuevo paradigma de gestin pblica. Una de las diferencias radica en que no slo administra recursos, sino que administra polticas (que son ms importantes en el funcionamiento de la organizacin). La gerencia de polticas implica un enfoque estratgico, una visin totalizadora, una perspectiva de largo plazo; significa en palabras de Bernardo Klisberg no reprimir la incertidumbre organizacional () sino hacerle frente.25
23

ANDER-EGG, citado en PREZ SERRANO, Gloria, Op. cit, p. 109.

24 25

LAROCCA,H. y Otros. Direccin de organizaciones; Ed. Macchi, 1993. Pg. 290. KLISBERG, Bernardo. Gerencia Pblica en tiempos de incertidumbre. Editorial MAP - INAP. Madrid, 1989. Pg. 45

En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de manuales, prcticas y procedimientos que soportan las actividades de direccin y control. El nuevo perfil demanda otras actitudes, dado que las organizaciones necesitan ms liderazgo y menos control, logrados por la mayor participacin y el despliegue de las capacidades de sus integrantes. En el campo especfico de la educacin, pueden diferenciarse modelos de gestin que responden a diferentes lgicas de relacin entre los elementos antes mencionados:26 * el modelo tradicional se caracteriza por considerar a los docentes como depositarios del saber y los establecimientos escolares los lugares de transferencia de ese saber. En este modelo el directivo adquiere una postura de maestro de maestros * el modelo gerencial aplica bsicamente, los principios empresariales sin considerar las particularidades del mbito escolar. * el modelo consensuado intenta encontrar un equilibrio entre las dos posturas anteriores. Para ello es de fundamental importancia el reconocimiento de las diferentes culturas institucionales de cada organizacin no slo hacia dentro de la escuela sino en su vinculacin con la comunidad. Estos modelos conllevan al anlisis de los modelos de direccin y, en definitiva, al papel de los directivos en tanto articuladores del cambio en las organizaciones y gestores de todas las dimensiones institucionales del espacio educativo, temtica que abordaremos en el prximo captulo. 3.6. Evaluacin del Proyecto. En esta fase se debe encontrar la respuesta a la pregunta qu hemos logrado?. La evaluacin es el proceso de reflexin que permite explicar y valorar los resultados de las acciones realizadas. Nos permite reconocer los errores y aciertos de la prctica y as corregirlos en el futuro. Es una perspectiva dinmica, su objetivo es el mejoramiento. La evaluacin no es un fin en s misma, sino un medio para mejorar sistemticamente y para hacer un uso adecuado de los recursos disponibles, materiales y humanos y para cambiar, en caso de ser necesario, el curso de la accin. Segn Rivire, en el proceso de evaluacin se debe tener en cuenta27: 1. Quin debe evaluar?. Se habla de autoevaluacin, de evaluacin interna, de evaluacin externa. 2. Cul ha de ser el objeto de la evaluacin?. 3. Para qu se hace la evaluacin? 4. Qu marco de referencia tiene la evaluacin? Un problema clave en este aspecto es responder a la pregunta de quin evala. A continuacin se presentan las distintas opciones de evaluacin y la justificacin para cada una de ellas: Autoevaluacin Se refiere a la evaluacin que se hace de s mismo. Para que sta pueda ser hecha de manera eficiente se debe conocer el plan. Evaluacin interna Es realizada por parte de personas provenientes del interior de la unidad ejecutora. Este tipo de evaluacin facilita un proceso interno de feed-back. Evaluacin externa Se realiza por medio de evaluadores no pertenecientes a la unidad ejecutora. Evaluacin mixta Se realiza por un equipo conformado por evaluadores externos e internos.
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FARJAT, L. Gestin Educativa institucional. Op.cit

Definicin de Rivire en PREZ SERRANO, Gloria, Op. Cit,, p. 112.

UNC. Curso Organizacin Institucional.