CURSO DE LIDERAZGO

Vida de Excelencia El cambio es una constante de vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino estn en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad. La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien, sin errores, con actitud y voluntad de servir. El liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasin, entonces ya est en nosotros la capacidad de ser lderes. La perfeccin no existe, no es propia de los ombres, pero la excelencia y la me!ora continua son capacidades a nuestro alcance.

El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

"#$%&'L() 1 LOS

!"#$%OS &E L' E()ELE*)$'.

Los siete bitos de excelencia son los siguientes) 1.S'#E+ ES),)!'+- para acercarnos a los dems, el primer paso es tener la capacidad de escuc ar, las personas desean ser escuc adas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos ablar y nadie dedicarse a escuc ar. La calidad umana empieza por escuc ar, por el puro inter*s de servir. +uestra capacidad de estar cerca de los dems depende de nuestras capacidad de escuc arlos. "uando sabes escuc ar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza. ..S'#E+ !'#L'+- si sabes escuc ar ya dimos el primer paso, a ora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber ablar. $ara lograr una comunicacin excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La p*rdida de la excelencia en la comunicacin nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas.

El decir con excelencia nos da el mximo don umano) la comunicacin. /.S'#E+ 0O%$V'+- es consecuencia de los dos primeros bitos, si en verdad sabemos escuc ar y sabemos qu* decir, la motivacin ser lo ms fcil. ,otivar en realidad es fcil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar. 1.S'#E+ &O0$*'+SE- la maestra en el dominio surge en la prctica de los tres bitos anteriores. $ero el aut*ntico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. -ivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos. 2.S'#E+ )+E)E+ 3 '4+E*&E+ ' V$V$+- el que se domina y vence a s mismo esta lleno de sabidura interior. El verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los dems, dispuesto a escuc ar y a ablar con excelencia. La norma bsica de la sabidura es la umildad. "uando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no estn provistos de valores entonces carecemos de umildad. El sabio ni ofende ni umilla, porque es generoso con el que no sabe. +uestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los dems lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos umildes. 5.S'#E+ %+'#'6'+- el traba!o es muc o ms que una necesidad. &odos tenemos una vocacin) ser madre, maestro, poltico, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. &odos tenemos aficiones. $ero llevamos una vida tan cansada y montona que no sabemos vivir. El traba!o es una esclavitud y traba!amos sin voluntad, mecnicamente, observamos quebrantados nuestros sue.os de la infancia de la !uventud, por perder la capacidad de la superacin personal. Solo la calidad umana nos ayudar a superarnos. La b/squeda de excelencia en el mbito laboral, moral, social0 es estar !untos, traba!ar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia a la nacin, solo as aremos del traba!o reservado a los ombres un privilegio. .S'#E+ $+ 'L $*%E+$O+- cuando logremos vivir los seis bitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino ms profundo. Es la prctica de la reflexin interior y del dilogo interno en dnde nos conocemos a nosotros mismos. En ese via!e interior nos daremos cuenta si estamos satisfec os cono nosotros mismos. 1e mi depende ser el due.o de mi propio destino, dirigir mi propia vida como due.o absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia.

CAPITULO 2: EL CARISMA Y LA CULTURA DE EXCELENCIA.

El carisma es un don que, seg/n algunos autores, nace con ciertos individuos, es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los o!os de las personas. +osotros creemos que el carisma tal como se entiende oy en da es una t*cnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. El carisma es en realidad una 7uerza irresistible 8ue todo verdadero l9der posee: los griegos la llamaban simpat9a o atracci;n <divina<, es 7cil de ad8uirir, lo di79cil es mantener el carisma de 7orma permanente. $ara adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inter*s en ella0 en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms ale!ado que ay del egosmo. "uando un lder pone toda su atencin en practicar los bitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalanc a cae un torrente sobre el lder. Existen otras formas de carisma que no surgen de la excelencia y causa temor, el carisma de excelencia atrae y da confianza el del poder, inspira temor. El carisma se puede adquirir cuando se practica la excelencia y se pierde en cuanto se de!a de ser excelente. &odas las formas de carisma dan poder al lder, pero la tumba del lder es la incongruencia0 si no puede ense.ar con el e!emplo, entonces pierde su carisma, ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes e!ercen conductas e!emplares, y esto aumenta, vitaliza, alimenta su carisma. )reemos 8ue el verdadero liderazgo es el <liderazgo horizontal< donde atender al ms humilde de los seguidores de la misma 7orma 8ue al ms encumbrado es la clave.

CAPITULO: 3 PASION POR LA EXCELENCIA.

La pasin por la excelencia es nuestra capacidad de amar los valores de orden superior para orientar nuestra conducta en busca de la excelencia. Las personas pueden ser temidas o amadas, el amor y el temor son emociones0 por ello el papel de las emociones es tan importante en la luc a por la excelencia. La pasin pone sabor a nuestra vida, 2qu* seramos sin pasin y sin emociones3 El poder de la emocin es el que tiene capacidad de mover el tiempo, el espacio y asta la voluntad de las personas. La pasin nos ace disfrutar de la vida, nos da placer y pone a nuestro alcance motivos para acer las cosas. En la pasin esta la motivacin por la que acemos.

La pasin es entusiasmo. La pasin es vida, darle pasin a lo que acemos es acerlo nuestro, es entregarnos, poner en ello nuestros cinco sentidos. Sin motivos, la vida no existe, si no logramos traba!ar y vivir apasionadamente, no seremos capaces de superar el dolor. La pasin es excelencia porque es amor y es motivacin. El lder debe ser lder con pasin, y transmite emociones, emociona verlo, emociona ablar con *l. La b/squeda de la excelencia es buscar motivos en la pasin y darle emocin a lo que acemos, controlando nuestros estado de nimo a trav*s de una visin, una misin, y unos valores que dan sentido y pertenencia a lo que acemos. Los lderes saben que la motivacin es la esencia de toda organizacin, el lder debe ser due.o y se.or de sus estados de nimo. La pasin es el me!or aliado de la excelencia, es el amor y la fuerza para superarse0 sin pasin la vida pierde sentido umano. =obernarse a uno mismo es ser un l9der, dominarse para poder aconse>ar, es ser maestro de la vida y maestro de uno mismo para estar cerca de los dems y ser aceptado por todos como el me>or gu9a y el me>or conse>ero, es ganarse un espacio en la vida y en el coraz;n de cada uno de los 8ue le rodean.

CAPITULO 4:

Qu es un lder?

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opini n es la m!s valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa" Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El #efe decide lo que $ay que $acer en virtud de la autoridad que le otorga su posici n #er!rquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad #er!rquica, tiene tam%in capacidad de decidir la actuaci n del grupo en %ase a la influencia que e#erce, que viene determinada por la &autoridad moral& que e#erce so%re el resto del equipo.

' los miem%ros del grupo les inspira confian(a sa%er que al frente del mismo se encuentra el lder. )o que caracteri(a al lder es su habilidad para conducir equipos" onsigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la luc$a por alcan(ar un o%#etivo com*n (sea ganar el campeonato, me#orar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). 'dem!s de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteri(a tam%in por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos o%#etivos muy am%iciosos para la organi(aci n y que consigue ilusionar a su equipo en la %*squeda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. +na persona que no tuviera esta visi n de futuro podra ser un %uen gestor, un %uen coordinador, pero nunca un autntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. onsigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las $agan propias y luc$en por ellas con todo el empeo. +na persona a la que tan s lo le preocupara su %ienestar futuro difcilmente podra ser el lder de una organi(aci n. Esta terminara por rec$a(arlo. +na ve( que el lder tiene definida su visi n de futuro, luchar con aut!ntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de cora#e. +na persona que tuviera una gran visi n de futuro pero que careciese de capacidad de e#ecuci n podra ser un %uen estratega, pero nunca un lder. ,or *ltimo, $ay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. ,ara ser lder $ay que tener unas cualidades personales muy so%resalientes que no todo el mundo posee. 'lgunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tam%in se pueden adquirir a travs del aprendi(a#e y de la e-periencia.

CARACTERlSTICAs DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los cuatro estilos bsicos de direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis que el lder debe poner en las dos variables: "conducta de tarea" y "conducta de relacin", para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado 16.1 Estil E.1: D!" #"$%&%s Alt! ' &$('t! $% t!"%! ) *!+! ' &$('t! $% "%l!'i#&.

!eterminar tareas y procedimientos "qu, quien, cundo, dnde, cmo # $upervisar estrechamente %ontrolar &iscalizar " a veces # 'anteniendo las "distancias" %omunicacin unidireccional "(eledirigir"

P ",(%: !-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& *!i &i.%l $% /!$("%0 1si' l#2i'!: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su )efe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente *-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& *!i &i.%l $% /!$("%0 1" 3%si &!l: escasas aptitudes para realizar un determinado traba)o, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca e*periencia laboral, ba)a capacidad para resolver problemas relacionados con su traba)o, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos +ay que se,alar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del traba)o que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz (an pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea -os distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una tctica o herramienta de gestin, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible 16.2. Estil E.2: P%"s(!$i" Alt! ' &$('t! $% t!"%! ) !lt! ' &$('t! $% "%l!'i#&.

&i)ar obietivos, escuchando al colaborador $upervisar %ontrolar .esponsabilizar %onvencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer %omunicacin bilateral /otenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento 0nimar "%aricias psicolgicas" 0poyar socioemocionalmete 1nstruir, adiestrar, formar, orientar /restar ayuda para el logro de obietivos

P ",(%: !-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& / $%"!$ &i.%l $% /!$("%0 1si' l#2i'!: necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento "en caliente" del traba)o bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de "puertas abiertas" *-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& / $%"!$ &i.%l 4'"%'i%&t%- $% /!$("%0 1" 3%si &!l: ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempe,ar ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de traba)o, su e*periencia laboral es positiva "aunque todava insuficiente#, necesita ms formacin 2ste estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado 2l lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea $e aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el logro 2s un estilo "seguro", muy frecuente en los pases industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcenta)e de la poblacin laboral se sit3a en un trmino medio 16.3. Estil E.3: 5!'%" 1!"ti'i1!" Alt! ' &$('t! $% "%l!'i#& ) *!+! ' &$('t! $% t!"%!.

!irigir por obietivos, elaborados participativamente 0nlisis de problemas en grupo (oma de decisiones coniunta: )efe4 colaborador 1mplicar %ogestionar 0nimar 2logiar

0poyar !ar facilidades para que el colaborador tenga *ito %omunicacin bidireccional

P ",(%: !-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& &i.%l $% /!$("%0 1si' l#2i'! / $%"!$!/%&t% !lt!: suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de traba)o, responsabilidad *-. El ' l!* "!$ " ti%&% (& !lt &i.%l $% /!$("%0 1" 3%si &!l: competencia profesional, mucha e*periencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de traba)o, un nivel alto de formacin, preparacin para el traba)o en equipo y paro lo toma de decisiones 2sto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del "status" alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integracin en su empresa &recuentemente, los traba)adores consideran al estilo participativo como la me)or manera de motivarles o de tomor uno decisin empresarial, por aquello de que: "lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado" "5u se opina aqu, que me opongo" , deca un diputado cuando no haba tomado porte en lo discusin de un problema 2sto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dor participacin en lo solucin de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es ba)o, sera cuando menos una conducta irresponsable del lder o un intento de manipulacin o de "demagogia populista" 16.4. Estil E.4: D%l%2!" 6!+! ' &$('t! $% "%l!'i#& ) *!+! ' &$('t! $% t!"%!.

!elegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un obietivo %onferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio "a su manera", pero conservando siempre el iefe la responsabilidad final ante su superior )errquico /ermitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma /remiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados %ontrolar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos 'otivar" discretamente", sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional o en las" caricias psicolgicas"

!ar la ayuda necesaria al colaborador para que puede "apuntarse" el *ito

P ",(%: !-. El ' l!* "!$ " ti%&% /() !lt &i.%l $% /!$("%0 1si' l#2i'!: gran confianza en s mismo, ba)o nivel de dependencia del )efe, autonoma en su traba)o, creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol *-. El ' l!* "!$ " ti%&% /() !lt &i.%l $% /!$("%0 1" 3%si &!l: gran competencia profesional, mucha e*periencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones %on este estilo de direccin, un lder obtiene *ito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables %on colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso "pasota" a su )efe, y abusasen de la confianza que les otorga 2s verdad que algunos )efes, a los que podramos calificar de "abdicadotes", confunden el "de)ar hacer con el de)ar de hacer" %onceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones 2l lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de traba)o

CAPITULO 7:

.El lder nace o se $ace?

Es una pregunta que surge siempre que se a%orda el tema del lidera(go. )a opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y $ay otros que se van formando en su desarrollo profesional. )as $a%ilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la e"periencia que va acumulando. #ay t!cnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conducci n de equipos, de motivaci n, de comunicaci n, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. /ay que sealar la importancia de asistir a seminarios so%re lidera(go, as como la lectura de li%ros so%re la materia.

0am%in es de gran utilidad conseguir un feed$bac% del grupo para ver qu se est! $aciendo %ien y donde $ay que me#orar. El ir asumiendo responsabilidades& tomando decisiones& solucionando problemas, $aciendo frente a situaciones difciles, permitir! ir forjando a un aut!ntico lder. ,or este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo $umano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuer(o, que se vayan enfrentando a ciertas &dificultades&, en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. #ay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostum%rando a enfrentarse a pro%lemas. 1e trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organi(aci n. 'a preparacin y la e"periencia son aspectos que $ay que cuidar en la formaci n de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de lidera(go. 2tro aspecto esencial para poder e#ercer un %uen lidera(go es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede #ugar un papel secundario en un clu% de tenis (por e#emplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de c mo funciona su entorno, etc., es limitado. 3o o%stante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr! que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento glo%al de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que e-igir! dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. 1i el grupo detecta en l carencias significativas terminar! por rec$a(arlo. )os su%ordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer $asta el *ltimo detalle de cada asunto (para eso est!n los e-pertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente s lido CAPITULO 6: 4isi n de futuro

En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez.

5 el sa%er anticiparlos, el ser capa( de tomar la iniciativa, constituye una venta#a competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se %asa gran parte de la confian(a que ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en %uenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa& pero tambi!n, y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea &m!gica&, sino que su manera $a%itual de funcionar es mirando siempre $acia delante, sealando nuevos retos, fi#ando nuevas metas. Es una persona inquieta& inconformista& so(adora& pero que consigue materializar sus sue(os" tiene una confian(a ciega en llegar a lograr sus o%#etivos. El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visi n de futuro es e-igente, pero cre%le y motivadora" genera entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. 1i su idea de futuro fuera meramente ut pica nos encontraramos ante un lun!tico, no ante un lder. )u visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. *ebe ser un futuro que busque el bien de la empresa& pero tambi!n el de cada uno de sus empleados. 1i no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcan(ar sus o%#etivos. ,or e#emplo, si el gerente de una empresa %usca ma-imi(ar el %eneficio a %ase e-clusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es pro%a%le que genere e-cesivo entusiasmo entre los empleados (el inters de la empresa c$ocara con el particular de cada persona). 1i por el contrario, %asar! su estrategia en me#orar la calidad de los productos, %uscando un crecimiento del %eneficio empresarial del que se %eneficiaran tam%in los empleados, es muy pro%a%le que stos pusieran todo su empeo en lograr este o%#etivo.

'unque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concreci n de%e %uscar que participen activamente sus colaboradores con el o%#etivo de conseguir esta%lecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. 'a organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El %uen gestor es capa( de conseguir que los empleados tra%a#en eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visi n estratgica que es %!sica para asegurar la supervivencia de la empresa.

CAPITULO 8:

)idera(go en cualquier puesto de tra%a#o

/ay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico+ 'a jerarqua puede dar poder& pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. ,uede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes" El jefe es aqu!l que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral so%re el resto del grupo. En una situaci n como sta, el #efe podr! dar rdenes que ser!n acatadas y cumplidas por miedo a posi%les sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar! rdenes (no tiene autoridad #er!rquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, ser!n aceptados por el resto de la organi(aci n. ,or tanto, $ay que de#ar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la c-pula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. )a capacidad del lder de movili(ar al equipo, de alcan(ar los o%#etivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede reali(ar en cada nivel de la organi(aci n. ada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia. ,or e#emplo, dentro de una empresa el primer e#ecutivo podr! e#ercer de lder, pero tam%in podr! $acerlo el #efe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mec!nico, etc.

El primer e#ecutivo lo e#ercer! so%re toda la organi(aci n, mientras que el #efe de un departamento podr! $acerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mec!nico podr!n #ugar este papel entre sus compaeros. Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuaci n a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuaci n podr! adoptar una actitud activa, innovadora, luc$adora, inconformista, preocupada por el %ien de la organi(aci n y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalaf n. 6e $ec$o, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. +n lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de tra%a#ar es un lder que en cierta modo $a fracasado. 'dem!s, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle

CAPITULO 9:

)idera(go en la propia vida

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. 3o suele ocurrir que una persona sea un lder en su tra%a#o y en cam%io se comporte de manera conformista, sin empu#e, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoe"igencia& de b-squeda de la e"celencia y de comportamiento !tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). )os mismos principios de actuaci n que aplica en el tra%a#o ($onestidad, dedicaci n, innovaci n, decisi n, preocupaci n por las personas, comprensi n, etc.), aplicar! en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capa( de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El lidera(go, el ser capa( de defender apasionadamente unos ideales, e-ige una gran solide( en las propias convicciones, que s lo es posi%le cuando stas se asientan en principios inque%ranta%les. 'dem!s, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no s lo a su vida profesional, sino tam%in a su vida personal y familiar. El lidera(go conlleva tal nivel de responsa%ilidad y de presi n, requiere tanta ilusi n y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicaci n, e-ige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. ,ara que una persona pueda desarrollarse en todos sus !m%itos y no de#ar que el profesional lo termine a%sor%iendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al m"imo. /ay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un %ien escaso que $ay que optimi(ar). El tiempo pasa r!pido y cada da cuenta" un da que no se aprovec$e es un da perdido. El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. .ivir intensamente, aprovec$ando el tiempo al m!-imo, no implica vivir aceleradamente. El lidera(go $ay que e#ercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo pla(o, por lo que e-ige dosificar las fuer(as y no quemarse en un &sprint& alocado. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no de#ar ninguna de ellas desatendidas. /provechar el tiempo e"ige planificacin+ El lder tiene mil asuntos que atender y tan s lo una %uena organi(aci n le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores. )i no lo hace as& el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos m!s estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo pla(o. El lder tiene que saber priorizar" distinguir qu es lo realmente importante, aquello que demanda su atenci n, y qu no lo es. 'cto seguido, el lder tiene que sa%er delegar" es imposi%le a%arcarlo todo. El lder se centrar! en lo esencial y delegar! en su equipo otras o%ligaciones.

7esulta muy *til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noc$e o lunes a primera $ora) la agenda de los pr"imos das" 1ealar aquellas actuaciones que uno de%e reali(ar, fi#ar los o%#etivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. )a *nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de a%ordar. ,or e#emplo" si el lder %usca me#orar su conocimiento de ingls se puede fi#ar como meta semanal dar dos $oras de clase (empe(ando esa misma semana, .por qu apla(arlo?), fi#ando en su agenda da y $ora, o%ligaci n que respetar! escrupulosamente. 1i el lder quiere me#orar la comunicaci n con su equipo, fi#ar!, por e#emplo, una reuni n semanal (a tal da y a tal $ora) que ser! de o%ligado cumplimiento. /l final de la semana evaluar en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avan(ar $acia su meta final. 'quellos o%#etivos semanales que no $u%iera cumplido tratar! de $acerlo en la semana siguiente, reali(ando un esfuer(o adicional con vista a mantener el calendario previsto. En la planificaci n de la semana $ay que buscar tambi!n tiempo para la lectura& para el deporte& para el ocio y& muy especialmente, para la familia. 6e $ec$o, el lder de%e autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. 3o resulta l gico, ni por supuesto recomenda%le, estar todos los das en la oficina de 8 de la maana a 9: de la noc$e. 1i el lder se autoimpone finali(ar todos los das a las ;,<: de la tarde (salvo en ocasiones e-cepcionales), organi(ar! su #ornada y se imprimir! un ritmo de tra%a#o con vista a cumplir dic$o $orario. =uc$os directivos presumen de estar todo el da en la oficina. ,ro%a%lemente estn perdiendo el tiempo, adem!s de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.

CAPITULO ::

>aractersticas %!sicas del lder

=uc$as son las cualidades que definen al lder. En esta lecci n vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son necesarias para que e-ista un autntico lder), mientras que en la lecci n siguiente se anali(ar!n otras complementarias (contri%uyen a real(ar la figura del lder).

El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, l gicamente unas m!s que otras, pero todas ellas de%en estar presentes. )a ausencia de alguna de ellas dificultara e#ercer un autntico lidera(go. >omo cualidades bsicas sealamos" .isionario+ el lder se caracteri(a por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los pro%lemas y detectar oportunidades muc$o antes que los dem!s. El lder no se contenta con lo que hay& es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. ,ersona de accin" el lder no s lo fi#a unos objetivos e-igentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en *ltima instancia constituye la clave de su -ito. El lder no se contenta con so(ar& el lder quiere resultados. 0rillante" el lder sobresale sobre el resto del equipo, %ien por su inteligencia, %ien por su espritu com%ativo, %ien por la claridad de sus planteamientos, etc., o pro%a%lemente por una com%inaci n de todo lo anterior. oraje" el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposi%les), $ay que salvar muc$os o%st!culos, $ay que convencer a muc$a gente, pero el lder no se desalienta, est! tan convencido de la importancia de las mismas que luc$ar! por ellas, superando aquellos o%st!culos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. ontagia entusiasmo" el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perci%en que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luc$ar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus o%#etivos. 1in un equipo que le siga, una persona con las dem!s caractersticas sera un lo%o solitario pero nunca un lder (el lidera(go va siempre unido a un equipo). 1ran comunicador" otra cualidad que caracteri(a al lder son sus dotes de %uen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

onvincente" el lder es persuasivo; sa%e presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organi(aci n. 1ran negociador" el lder es muy $!%il negociando. )a luc$a por sus o%#etivos le e-ige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial $a%ilidad para ir avan(ando en el largo camino $acia sus o%#etivos. apacidad de mando" el lder de%e %asar su lidera(go en el arte de la convicci n, pero tam%in tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona %landa (los su%ordinados le perderan el respeto). El lder no puede a%usar del &ordeno y mando& ya que resulta imposi%le motivar a un equipo a %ase de autoritarismo, pero de%e ser capa( de aplicar su autoridad sin tem%larle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. E"igente" con sus empleados, pero tam%in, y muy especialmente& consigo mismo. )a luc$a por unas metas difciles requiere un nivel de e-celencia en el tra%a#o que tan s lo se consigue con un alto nivel de e-igencia. 1i el lder fuera e-igente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organi(aci n en su contra. arismtico" si adem!s de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carism!tica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. 3o o%stante, $ay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. ,ara una empresa es preferi%le tener un lder sin carisma con un alto sentido de la $onestidad, que un lder carism!tico que utilice la organi(aci n en su propio %eneficio. #onestidad" unos elevados valores ticos son fundamentales para que el lidera(go se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple &%luff& pasa#ero. El equipo tiene que tener confian(a plena en su lder, tiene que estar a%solutamente convencido que el lder va a actuar $onestamente y no le va a de#ar en la estacada.

1i los su%ordinados detectan que el lder no #uega limpio y que tan s lo le preocupan sus propios intereses, perder!n su confian(a en l, proceso que una ve( iniciado es muy difcil de parar. umplidor" el lder tiene que ser una persona de palabra" lo que promete lo cumple. Es la *nica forma de que el equipo tenga una confian(a ciega en l. oherente" el lder tiene que vivir aquello que predica. 1i e-ige dedicaci n, l tiene que ser el primero; si $a%la de austeridad, l tiene que dar e#emplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el e#emplo" no puede e-igir algo a sus su%ordinados que l no cumple. 'dem!s, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. 3o puede pensar $oy de una manera y maana de otra radicalmente distinta" confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

CAPITULO 1;:

>aractersticas complementarias del lder

En esta lecci n destacaremos aquellas otras caractersticas del lder, asimismo importantes, que permiten fortalecer su papel. 2rabajador" el lder de%e mostrar una gran dedicacin al trabajo, de%e predicar con el e#emplo, tra%a#ar duro, que el grupo vea que est! volcado con la empresa. Uno no puede e"igir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. ,ero el lder de%e ser capa( de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional con su faceta personal& familiar& social, etc.

El lder de%e demostrar a sus empleados que es perfectamente compati%le una gran dedicaci n profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energa, la ilusi n que e-ige el lidera(go s lo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida. ,erseverante" las metas que fi#a el lder son difciles de alcan(ar y tan s lo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. )os o%st!culos ser!n numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuer(as. 0an s lo la perseverancia (una autntica o%sesi n por alcan(ar los o%#etivos) permitir! triunfar en el empeo. 3le"ible" las circunstancias son cam%iantes, lo que $oy vale puede que no valga maana, los cola%oradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser m!s acertados que los del lder. El lder que se atrinc$era en sus posiciones est! llamado al fracaso, adem!s dara una muestra de so%er%ia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un aut!ntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est! dando muestras de debilidad. 0odo lo contrario, proyectara una imagen de persona a%ierta, dialogante, fle-i%le, pragm!tica, que contri%uira a aumentar su prestigio entre los cola%oradores. /utodominio" el lder es el referente del equipo, de%e ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su a%atimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organi(aci n se derrum%a). El lder tiene que ser una persona fuerte, capa( de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos m!s difciles. El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin. 1i el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se contagiar! de este estado. 1i por el contrario, se muestra pesimista, desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el !nimo de la organi(aci n se $undir!. ,rudente" aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello de#a de ser prudente. Es el *ltimo responsa%le de la empresa; el %ienestar de muc$as familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lu#o de actuar de manera irresponsa%le.

El lder conoce los puntos fuertes y las de%ilidades de su organi(aci n, respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un an!lisis riguroso. El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un e-ceso de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia. 4ealista" el lder est! siempre con los pies en el suelo, sa%e compaginar su visi n del largo pla(o con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus o%#etivos, el esfuer(o que e-ige a los empleados. 0am%in conoce sus propias limitaciones. 5usto" el lder de%e ser (y parecer) una persona justa, tanto en la e-igencia como en el reconocimiento, y de%e preocuparse porque la organi(aci n as lo perci%a. 6o puede dar lugar a agravios comparativos. El lder de%e reconocer los aciertos y fallos de sus cola%oradores de manera o%#etiva, de%e ser igual de e-igente con todos y ecu!nime en las recompensas. 'os empleados entienden y aceptan que se les e-i#a, lo que no tolerarn nunca ser! la injusticia. #umano" el lder es una persona cercana& pr"ima & clida& comprensible. Esta cualidad es %!sica lograr no s lo el respeto del equipo, sino tam%in su aprecio. El ser una persona e"igente y rigurosa, el tener que utili(ar en ocasiones su autoridad, no tiene por qu! estar re(ido con mostrase de una manera sencilla y natural, preocupado por su gente. 4esulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos (que no lderes) de mostrarse altivos& fros& distantes. /ccesible" el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponi%le para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. 1i quieres que la organi(aci n est contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno m!s de ellos. 1i quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten. Un lder distante difcilmente motiva; en el me#or de los casos produce indiferencia y en el peor origina rec$a(o. #umilde" la $umildad implica reconocer las propias limitaciones, sa%er escuc$ar y pedir conse#os, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dem!s. 'a humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. )a $umildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder que va de prepotente dispone a la organi(aci n en su contra.

1eneroso" la generosidad es fundamental en todo lder. )os empleados $an depositado en l su confian(a, pero adem!s de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situaci n personal. )a relaci n profesional no de#a de ser una transacci n en la que el tra%a#ador aporta su tra%a#o a cam%io de un salario, una carrera profesional, un aprendi(a#e, un reconocimiento, etc. )i el lder es e"agerado en su nivel de e"igencia& debe ser igualmente generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios. ulto" El lder de%e preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcan(ar un elevado nivel cultural. El lder tendr! que tratar con numerosas personas, $a%lar en p*%lico, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento de%e sa%er moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de ideas, muc$as de las cuales podr! aplicar en la gesti n de su organi(aci n. 7nquieto" el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista termina qued!ndose o%soleta inmediatamente. on sentido del humor" el $umor es fundamental en la vida, siendo especialmente *til en los momentos de dificultad. 'a gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido de la vida. El lder que a%usa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El lder tiene que tener claro que $ay momentos para las formalidades y momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir! estrec$ar los la(os con sus cola%oradores. 8ptimista" el optimismo es contagioso, se e-pande al resto de la organi(aci n. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los o%st!culos perfectamente supera%les; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcan(ar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. 'dem!s, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar $acia adelante.

En buena forma fsica" el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, $acer deporte, cuidar su alimentaci n, descansar. Es la -nica forma de poder rendir al 9::; en el trabajo.

CAPITULO 11:

El antilder

En las dos lecciones anteriores $emos enumerado las cualidades que todo lder de%e poseer. ,or oposici n a ellas tendramos aquellas otras que caracteri(aran al antilder. 3o o%stante, vamos a sealar algunas de las m!s relevantes" )oberbio" se cree en posesin de la verdad, no escuc$a, no pide conse#os, no acepta otros puntos de vista, no sa%e reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. 0odo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rec$a(o entre los empleados. 7ncumplidor" promete y no cumple, su equipo se esfuer(a esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credi%ilidad. El equipo pierde su confian(a en l y no va a estar dispuesto a seguir reali(ando esfuer(os adicionales. 2emeroso" es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser e-tremadamente celosa de su parcela de poder. 0iene miedo a que alguien le pueda $acer som%ra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomple#ada, el miedo a mostrar de%ilidad le lleva a rec$a(ar conse#os, a no escuc$ar, a no permitir que la gente de su equipo %rille. Este tipo de e#ecutivo termina siendo despreciado por su equipo. /pagado" un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. 1i el lder carece de energa, de optimismo, de empu#e poco va a poder motivar a sus empleados. 4ehuye el riesgo" el lder de%e luc$ar por unos o%#etivos, unas metas difcilmente alcan(a%les; esto le o%liga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. )a persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capa( de conducir la empresa a ning*n destino interesante.

En un mundo tan cambiante como el actual& no moverse es sinnimo de perder. *eshonesto" cuando el directivo carece de unos s lidos principios ticos no es de e-traar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; m!s %ien terminar! despreci!ndola. 3alto de visin" el lder consigue el apoyo de la organi(aci n a cam%io de ofrecerle un proyecto realmente estimulante" el lder vende ilusiones. )i el jefe carece de proyecto& <qu! es lo que le va a ofrecer a su equipo=, .continuidad? Eso lo puede $acer cualquiera. 'dem!s, como ya se $a sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin. Egosta" una persona cuya principal (y a veces *nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. )os empleados se dar!n cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratar!n por todos los medios de apartarlo de la direcci n. 7luminado" el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin de#ar de ser realista. )i los objetivos que propone el lder son a todas luces utpicos& la gente perder su confianza en !l. El puesto de tra%a#o es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir em%arcarse en aventuras con final incierto. +n iluminado puede poner en riego el futuro de la empresa. /utoritario" el #efe que %asa su direcci n en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy %uenos resultados en el corto pla(o, pero termina ine-ora%lemente daando a la organi(aci n. )os miem%ros de su equipo aprovec$ar!n la mnima oportunidad para cam%iar de tra%a#o. 6adie soporta a un tirano. El am%iente que genera es muy tenso, la gente actuar! sin iniciativa, ir! al tra%a#o sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capa( de dar lo me#or de s.

%0/1(6-7 89:

)der carism!tico

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atracci n, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente gen!tico" +nos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no. 3o o%stante, aunque resulta muy difcil adquirirlo, s se pueden aprender ciertas t!cnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a real(ar a*n m!s el carisma que uno ya posee. Es muy difcil precisar por qu una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el primero &enamora& y el segundo produce &indiferencia&. El lder carism!tico genera admiraci n. El carisma facilita enormemente el camino hacia el liderazgo, si %ien no es una condicin indispensable+ )e puede ser un e"traordinario lder sin tener carisma y se puede tener muchsimo carisma y no ser un lder. )a caracterstica que define a un lder carism!tico es su capacidad de seducir, tiene una personalidad enormemente atractiva con la que consigue atraer a los dem!s miem%ros del grupo. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder. El lder carism!tico suele ser tam%in un gran comunicador, tiene un poder natural de persuasi n. 'nte el lder carism!tico el equipo suele perder cierta o%#etividad. El lder carism!tico disfruta normalmente de un #uicio %envolo por parte de sus su%ordinados. 1e le &perdonan& los fallos y se mitifican sus logros. El pro%lema que plantea el lder carism!tico es que la organizacin puede hacerse e"cesivamente dependiente de !l. Es muy difcil encontrar a un sustituto ya que eclipsar! a cualquier aspirante a sucederle. +n peligro que acec$a especialmente al lder carism!tico es la facilidad de caer en el endiosamiento. El grupo le rinde tanta pleitesa que no es e-trao que pierda el sentido de la realidad.

CAPITULO 13: El lder es ante todo una persona de accin.

,ersona de acci n

3o se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchar con denuedo hasta conseguirlos. +na visi n, un o%#etivo, etc. s lo son valiosos en la medida en la que uno est dispuesto a luc$ar por ellos. +na persona que se limitara a fi#ar unas metas pero que no se emplease a fondo en su consecuci n difcilmente podra ser un lder. El valor de su aportaci n sera limitado. 1u funci n sera m!s %ien la de un asesor, pero nunca la de un lder. El lder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. 'dem!s no quiere resultados en el largo plazo& los quiere ya& ahora (el tiempo es oro). ,or este motivo, resulta muy -til no limitarse a fijar objetivos en el largo plazo sino establecer tambi!n metas menores en el corto plazo, que marquen el camino $acia el o%#etivo final. Estas metas a corto pla(o permiten transmitir un mensa#e de premura a la organi(aci n (el largo pla(o se ve muy le#ano, pero el corto pla(o es inmediato, no $ay tiempo que perder). 'a filosofa que preside el modo de actuar del lder es que no vale simplemente con estar ocupado (dedicar tiempo al tra%a#o, pasar muc$as $oras en la oficina), sino que hay que obtener resultados. El lder premiar a sus subordinados por los resultados alcanzados y no simplemente por el tiempo dedicado. 3o o%stante, tam%in sa%e valorar a aquel empleado que pone todo su empeo en el intento aunque los resultados no le acompaen. )a persona de acci n es una persona que sabe tomar decisiones con agilidad, que se enfrenta a los pro%lemas tan pronto se presentan, que no permite que las cosas se demoren en el tiempo.

El lder piensa en el largo plazo pero trabaja en el corto plazo" si el pro%lema surge $oy $ay que a%ordarlo $oy mismo y no dentro de unos das. 1i $oy se $a tomado una decisi n, se pondr! en pr!ctica $oy mismo y se pedir!n resultados maana. Este modo de actuar no quiere decir que el lder act*e alocadamente. =uy al contrario, le dedicar! a los pro%lemas el tiempo de refle-i n y de consulta que sea necesario, anali(ar! las posi%les alternativas, consultar! con quien tenga que $acerlo. ,ero todo ello con el convencimiento de que el tiempo apremia. El tiempo de refle"in y anlisis no se puede prolongar ni un segundo ms de lo estrictamente necesario. )a mayora de las veces es preferible adoptar hoy una decisin suficientemente buena que la mejor decisin dentro de un mes. El lder no admite un 68 por respuesta; %uscar! vas alternativas y se rodear! de personas que funcionen de la misma manera. El lder es una persona de cora#e, no se amilana ante los o%st!culos. El lder va a e"igir a su equipo que funcione de forma similar. ,refiere que sus colabores tomen decisiones& aunque se equivoquen. 1e rodea de gente de acci n, personas con ganas de $acer cosas. ?omenta en la empresa una cultura orientada a la acci n.

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'ceptar el cam%io

'ctualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado al da siguiente. Esto e"ige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformaci n e-ige a la organi(aci n estar abierta al cambio& a la adaptacin. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lu#o de ir a remolque. Esta inesta%ilidad suele generar ansiedad.

)a gente, por regla general, es reacia al cam%io, lo re$uye, teme lo nuevo, lo desconocido. Este temor suele provocar una actitud contraria a la innovacin, en la que no se reacciona $asta que no $ay m!s remedio, cuando normalmente ya es demasiado tarde. 4eaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder venta#a a los competidores. /daptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. /l lder no slo no le preocupa el cambio& sino que encuentra en !l una fuente de oportunidades. 1a%e que si reacciona antes que los competidores tiene muc$as posi%ilidades de ganar. El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, %usca liderarlo. ombate el continuismo (esto se $ace as porque siempre se $a $ec$o as), cuyos efectos pueden ser realmente nocivos. 7ompe con la inercia de lo esta%lecido; se llega incluso a enfrentar con el poder para impulsar el cam%io. 1e puede $a%lar de dos tipos de cambio" Un cambio que ocurre de imprevisto, de la noc$e a la maana, como un s$oc@ que todo el mundo perci%e. Este cam%io es tan evidente que la empresa lo perci%e inmediatamente y reacciona. ,ero $ay un cambio mucho ms peligroso que es el cambio paulatino, el que se produce de manera gradual, casi impercepti%le, lo que $ace que resulte muy difcil detectarlo. >uando la empresa quiere reaccionar ya es demasiado tarde, se $a quedado fuera del #uego. 1 lo una persona que mira al futuro, que est! permanentemente oteando el $ori(onte %uscando cualquier indicio de evoluci n, es capa( de perci%ir estos cam%ios graduales en su etapa inicial, con tiempo para reaccionar y ganar terreno a los competidores. El lder trata continuamente de anticipar los posibles escenarios futuros, tomando las medidas oportunas para estar preparados. 'dem!s, en estos momentos de inesta%ilidad el lder infundir confianza a sus empleados.

0ransmitir la sensaci n de que todo est! %a#o control, de que la organi(aci n tiene un timonel que est! alerta y preparado, y que sa%r! guiar con -ito su destino.

%0/1(6-7 8;: >orrer riesgos El lder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. /ay momentos en los que $ay que tomar decisiones sin disponer de toda la informaci n que uno quisiera. 3o est! a%solutamente claro cual es la decisi n m!s acertada, pero $ay que tomar una decisi n. En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima ms oportuna, sa%iendo que ca%e la posi%ilidad de no acertar. En otras ocasiones se presentan oportunidades. ' veces no est!n totalmente definidas, pero si se sa%en aprovec$ar pueden ser muy %eneficiosas para la empresa. Esto obliga en ocasiones al lder a tener que "apostar"; aunque estas decisiones se $an anali(ado todo lo que se $a podido no de#an de conllevar un elevado riesgo. 1on decisiones que pueden e-igir inversiones cuantiosas. El lder trata de anticiparse a los competidores" si acierta la empresa puede o%tener importantes ganancias, si se equivoca ser!n recursos desperdiciados. El lder asume este riesgo, sa%iendo que puede ganar o perder. )o fundamental en situaciones de este tipo es" *emostrar a la organizacin que el lder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sa%e dar un paso adelante cuando es necesario. uando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se %asan en meras cora(onadas del lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo (especialmente si el riesgo es elevado) y que se toman porque no tomar ninguna decisi n implicara correr un riesgo todava mayor (perder oportunidades, quedar por detr!s de los competidores, ceder mercados, quedarse o%soletos, etc.). 'os riesgos que se corren son asumibles" si la decisi n resulta equivocada la empresa resultar! per#udicada, pero podr! superarlo, no va a sucum%ir. )o que no se pueden tomar (salvo en casos e-tremos) son decisiones a cara o cru( (o la empresa duplica su valor o quie%ra).

En un mundo tan competitivo y cam%iante como el actual, no aceptar el riesgo es condenarse al fracaso, ya que otros competidores si lo $ar!n. Es el riesgo de no querer correr riesgos. 6o se debe temer al fracaso. >uando se toman decisiones no siempre se acierta; cuando esto ocurre lo que $ay que $acer es aprender de los errores para tratar de evitarlos en el futuro. >uando una decisi n adoptada resulta equivocada el lder no se $unde. 'nali(a qu $a ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro. El lder mira siempre $acia adelante. ,or *ltimo, sealar que el lder potenciar dentro de la empresa una cultura de asuncin de riesgos. 1i la decisi n resulta equivocada pero esta%a fundamentada no se sancionar! al empleado, incluso $a%ra que apoyarle en esos difciles momentos. )o que no se puede aceptar, %a#o ning*n concepto, es que una persona asuma riesgos con cierta ligere(a, &sin los de%eres $ec$os&.

%0/1(6-7 8<: 'prendi(a#e El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las *ltimas tcnicas de direcci n. El lder es una persona con inquietud intelectual. El lder de%e estar abierto tambi!n al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miem%ros de su equipo. )a so%er%ia, tan $a%itual en muc$os directivos que se creen poseedores de la verdad, tan s lo conduce a posturas intransigentes, a actitudes infle-i%les y, en definitiva, al error.

Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. 0odo lo contrario, la $umildad del lder le $ace crecer ante los o#os de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. 6o aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un aut!ntico derroche. >uando el lder se enfrenta a un pro%lema comien(a por informarse a fondo, por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones recurra al asesoramiento de e-pertos). El lder no dar! nunca nada por sentado; anali(ar! todo, $asta los pequeos detalles, con sentido crtico. 'dem!s, el lder es una persona que se preocupa muy especialmente por la formacin de sus colaboradores, as como por la de todos los empleados de la empresa. El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella ayuda que sea posi%le" organi(ando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formaci n del empleado en su avance profesional. En un mundo tan cam%iante como el actual, la venta#a competitiva de una empresa reside principalmente en la vala de sus equipos $umanos.

%0/1(6-7 8=: 0omar decisiones El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones" 1a%e cuando $a llegado el momento de tomar una decisi n. 1us decisiones est!n meditadas, tras un e#ercicio de profunda refle-i n. )a mayora de sus decisiones resultan ser acertadas. >uando se a%orda una cuesti n (oportunidad, pro%lema, lnea de actuaci n, etc.) el lder puede disponer de m!s o menos tiempo para su an!lisis, dependiendo de la premura que e-ista. El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, reca%ar opiniones, discutir, anali(ar alternativas (todas las posi%les) y sus previsi%les consecuencias.

>ientras que la decisin no est! tomada el lder es libre de cambiar de parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene que temer que cam%iar su opini n delante de sus cola%oradores pueda parecer un signo de inco$erencia. Es el momento del an!lisis y se trata de alcan(ar la decisi n m!s adecuada. El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la gente a defender sus puntos de vista. 6urante la fase de deli%eraci n el lder de%e favorecer la discusi n y aceptar la discrepancia. Un subordinado que dice )? a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ning-n valor a la organizacin. Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la discrepancia, el equipo de%e actuar a partir de entonces como una pia. El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no tener que %asarse e-clusivamente en la opini n de los e-pertos. 3o se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la empresa (ello sera imposi%le), pero s de%e tener un conocimiento s lido so%re cada uno de ellos. Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y poder valorar la opini n de los e-pertos. El lder actuar con premura" tan pronto sur#a un asunto, un pro%lema, el lder se pondr! manos a la o%ra y lo afrontar! con diligencia. 'os temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede de#ar que se enquisten (un pequeo pro%lema no resuelto a tiempo puede terminar convirtindose en un asunto delicado). Esta misma diligencia se la e"igir a sus colaboradores. El lder sa%e que $ay un momento en el que ya $ay que tomar una decisi n, que sta no se de%e demorar m!s, aunque no se disponga de toda la informaci n que uno $u%iera deseado. El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El lder no se demora en la toma de decisiones& pero tampoco se precipita. /ay personas que prefieren tomar decisiones r!pidamente para evitar la incomodidad que supone el periodo de indecisi n. El lder, en cam%io, prefiere utili(ar todo el tiempo disponi%le para anali(ar el tema en profundidad.

+na cualidad que caracteri(a al lder es su disposici n, cuando sea necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que incluso pueden afectar a personas muy cercanas. El lder debe velar por el bien de la empresa (sta es su misi n) y anteponer esta preocupaci n a consideraciones personales. El lder no participa en un concurso de popularidad. En el momento en que la decisi n est! tomada ya no se puede vacilar, es el momento de la acci n, de ponerla en pr!ctica, de poner todo el empeo en llevarla adelante. 'a mayora de las decisiones del lder resultan acertadas. +na carrera profesional no se puede construir so%re el fracaso repetido. 3o o%stante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. 6e estos errores el lder tratar! de sacar las conclusiones pertinentes, anali(ando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el futuro. ,or *ltimo, sealar que el lder no es s lo una persona que toma decisiones, sino que elige como cola%oradores personas que tam%in sa%en tomarlas.

%0/1(6-7 8>: =odo de actuar El liderazgo de cada persona es diferente, no $ay dos estilos iguales. El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de -ito reconocido. >ada lder es diferente y e#erce su lidera(go de manera particular. En todo caso, resulta muy -til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que permite conocer como act*an lderes de fama mundial. )e pueden tomar ideas& ver nuevos enfoques, descu%rir mtodos aplica%les a la propia empresa. )o que resulta est!ril es pretender encontrar en estos libros un modelo infalible de direccin. 7esulta in*til a#ustarse a estereotipos, tratar de aplicar la *ltima moda en &management& del alg*n reconocido &gur*& (por cierto tan cam%iantes). )o que s es interesante es conocerlas y ver que se podra utili(ar en la realidad en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en estos modelos de la%oratorio la soluci n a todos los pro%lemas.

)a realidad de cada organi(aci n es tan particular, tan cam%iante, que e-ige al lder sa%er improvisar, crear su propio modelo de direcci n. El lder tiene que actuar con fle-i%ilidad y con sentido de la oportunidad. >ada situaci n puede requerir un enfoque diferente. El modelo de direccin que aplique el lder se ir e"tendiendo a toda la empresa, ir! impregnando los distintos niveles #er!rquicos. >uando los ayudantes ven como funciona el lder tratar!n de imitarlo. ' la $ora de esta%lecer su modelo de direcci n el lder tendr que enfrentarse muchas veces a la tradicin de la empresa (&esto se $ace as porque siempre se $a $ec$o as&). El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cam%iando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso. Esto le llevar! en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a ciertas personas. /ay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el tiempo. El lder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminar! molestando a todo el mundo. +n lder de%e ser capa( de cuestionar cuando sea necesario incluso a su #efe (dentro, por supuesto, de la m!-ima disciplina y respeto). El lder de%e ser capa( de manifestar su discrepancia (en *ltimo trmino, el propio #efe se lo agradecer!).

%0/1(6-7 8?: 'utoridad versus persuasi n >uando se e#erce la direccin de un grupo surge la pregunta de si !sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. 'm%os conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones es liderazgo se debera basar en la persuasin" convencer a los su%ordinados de que $ay que actuar de tal manera. )a persona rinde m!s cuando est! convencido de lo que $ace.

)a persona considerar! estas decisiones como algo propio y se sentir! m!s integrado en la organi(aci n (considerar! que se le tiene en cuenta). El lder de%e ser un autntico e-perto en el arte de persuadir, de%e ser una persona realmente convincente. En la persuasin se produce un intercambio de ideas" el lder e-pone (vende) sus o%#etivos, trata de convencer, pero tiene en cuenta la opini n de sus cola%oradores. ,ero en determinadas ocasiones el lder debe utilizar su autoridad y $acerlo con determinaci n. 1i el equipo rec$a(a la propuesta del lder, si es un grupo pro%lem!tico, ante una situaci n de crisis, etc. El lder de%e imponer su autoridad aunque sea impopular. 3o o%stante, el lder no debe abusar del uso de su autoridad. )os empleados distinguen perfectamente cuando su uso est! #ustificado y cuando resulta capric$oso. En todo caso, el uso de la autoridad debe ir paralelo a un e"traordinario respeto hacia las personas. El lder tiene derec$o a e-igir, a dar rdenes, etc., lo que no tiene derec$o %a#o ning*n concepto es a a%usar de las personas, a avasallarlas, a $umillarlas. Un uso injustificado de la autoridad afecta muy negativamente a la unin entre el lder y sus empleados. ' nadie le agrada que le estn mandando continuamente. )os empleados son mayores de edad y sa%en por lo general como comportarse. 4ecibir una orden es muy poco motivador. El empleado se limitar! pro%a%lemente a cumplirla y poco m!s ($acer el mnimo necesario para evitar el castigo). >uando la direcci n de un grupo se %asa en el &ordeno y mando& es iluso pretender que el empleado se sienta motivado, por lo que difcilmente va a dar lo me#or de si mismo. El uso abusivo de la autoridad (&porque lo digo yo&) crea un ambiente de tensin que afecta a la integraci n de la plantilla con la empresa. )i el lder abusa de su autoridad& sus subordinados harn lo mismo (pero multiplicado) con los niveles inferiores, generando un am%iente de tensi n, a veces insoporta%le.

,or el contrario, si el lder promueve una direccin participativa, este modelo de gesti n tam%in se ir e"tendiendo por todos los niveles de la empresa. /ay que rechazar la idea de que basar el liderazgo en la persuasin y no en la autoridad es un signo de debilidad. 0odo lo contrario, no $ay mayor muestra de autoridad que el poder recurrir a ella y no $acerlo, renunciar voluntariamente al empleo del poder en favor de la persuasi n. El equipo capta esto inmediatamente. El am%iente de tra%a#o me#ora radicalmente, la gente se siente a gusto, se muestra participativa, con ganas de $acer cosas. /ay que de#ar muy claro que el dirigir mediante la persuasin no implica ser menos e"igente. En un mundo tan competitivo como el actual un alto nivel de e-igencia es esencial para que la empresa so%reviva. 3o o%stante, este alto nivel de e-igencia no tiene por qu estar reido con tratar de convencer a la organi(aci n de la conveniencia de las medidas que se adoptan, ni de tener un trato cordial con los empleados %asado en el respeto. Un alto nivel de e"igencia no e"ige necesariamente actuar como un tirano. ,or *ltimo, sealar que aunque se %usque generar en la organi(aci n un am%iente de tra%a#o agrada%le, participativo, evitando tensiones innecesarias, el empleado de%e tener muy claro que no se admitir bajo ning-n concepto la menor indisciplina. 'l empleado $ay que tratarlo como una persona responsa%le, pero $ay que e-igirle tam%in que corresponda, comport!ndose con madure(.

%0/1(6-7 9@: Empleo del miedo En primer lugar $ay que de#ar muy claro que adem!s de los efectos sumamente negativos que provoca en la empresa una direccin basada en el miedo, el #efe no tiene ning*n derec$o a $acerlo. >omo #efe, con el poder que el cargo le confiere, estar! facultado para dar ordenes, e-igir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con sus o%ligaciones.

'o que el cargo no le da es ning-n derecho a abusar de las personas, a presionarlas de manera in#ustificada, a generar una tensi n insoporta%le. En definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen. El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos resultados en el corto plazo, pero esta situaci n no es manteni%le en el tiempo. Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. ,ero le resultar imposible mantener este nivel de desempe(o en el largo plazo" la tensi n, el estrs, el temor, le ir!n pasando factura. 'l ca%o de un tiempo nos encontraremos ante un empleado e-tenuado, a%solutamente quemado. +na persona parali(ada no puede dar lo me#or de si misma. 'dem!s, si %ien es cierto que el empleado atemori(ado $ar! lo imposi%le por cumplir sus metas, tam%in es cierto que se limitar! a esto y a nada m!s. 'quello que pueda conseguir por encima de sus o%#etivos lo aparcar! con vista a contar con u &colc$ n& para el siguiente e#ercicio. Un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa& creativa& de innovacin& de aportar nuevas ideas; .para qu?, .para que la direcci n las utilice para esta%lecer o%#etivos a*n m!s complicados?, .es que acaso el am%iente de tensi n favorece la cola%oraci n? El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones. El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. )e genera una atmsfera que favorece la intriga& los celos& las zancadillas& los atropellos" todo vale con tal de so%revivir (s!lvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos. Aenera una situaci n de enfrentamiento entre direccin y plantilla, olvidando la realidad de que todos est!n en el mismo %arco. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio e-traordinario, estos no van a estar dispuestos. El miedo tam%in puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reacci n del #efe. >uando por fin salen a la lu( puede ser ya demasiado tarde. 6o hay lealtad hacia la empresa. .Estas empresas son capaces de retener a los me#ores empleados?

,or supuesto que no. )os me#ores empleados ser!n los que tengan m!s facilidad para cam%iar de tra%a#o, algo que estar!n deseando. ' pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direcci n %asada en el miedo, resulta llamativo ver lo e"tendido que est dentro de las empresas este estilo de direccin. )a e-plicaci n es, como se indica%a anteriormente, que este mtodo de gesti n se muestra a veces muy efectivo en el corto pla(o. 'dem!s, un estilo de direcci n participativo, creativo, convincente, motivador, requiere unas cualidades de lidera(go que no todo el mundo posee, en cam%io resulta muy f!cil &coger el l!tigo&.

%0/1(6-7 98: Entorno la%oral 'a actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresa, a travs de su estilo de direcci n, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relaci n con sus su%ordinados, etc. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se recono(can los resultados. Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. *onde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del empleado. Una cultura donde las normas !ticas sean la regla bsica de actuacin. 1e aceptar! y se comprender! el error, pero se ser! intransigente con los comportamientos inmorales. /ay que promover la $onestidad. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. )a direcci n ser! implacable ante los comportamientos inadmisibles ($umillaciones, marginaciones, a%usos de poder y, por supuesto, acoso moral o se-ual), por muy alta que sea la posici n de quien los cometa. El lder se preocupar! por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con !nimos y no como los que van a un lugar $ostil.

Un ambiente de trabajo serio& riguroso& e"igente& pero humano y clido. +n lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de producci n. +n lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente. El lder favorecer la unin ente los empleados. ,romover actividades sociales" fiesta de navidad, comidas trimestrales, e-cursi n organi(ada para las familias de los empleados. 7mpulsar actividades deportivas" formar equipos dentro de la empresa que participen en las competiciones locales. Establecer peque(as tradiciones" por e#emplo, los viernes al medioda quedar con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de di%u#o, literario, etc. para los $i#os de los empleados; el da de la cor%ata e-travagante; felicitar personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaos, nacimiento de un $i#o, %oda, etc); preocuparse ante situaciones difciles (accidente, enfermedad, prdida de alg*n familiar), etc. El lder predica con el ejemplo" El lder no puede ser una persona distante, inaccesi%le y temida; le resultara imposi%le motivar al equipo. El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesi%le, por demostrar que les preocupa su %ienestar. En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y $ay que apoyarlo. /ay que favorecer su desarrollo profesional y $umano dentro de la empresa. 'a organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no $acerlo es un derroc$e). >ada empleado es una autntica fuente de conocimiento y por lo general suelen estar encantados de poder contri%uir al %uen fin de la empresa si se les da la oportunidad. %0/1(6-7 99: >omunicaci n Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su &visi n&, para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. 6e nada le valdra al lder tener una gran visi n de futuro, si luego no sa%e comunicarla, no consigue entusiasmar.

2tro aspecto relacionado con la comunicaci n es la necesidad que tiene el lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar *nicamente en la informaci n que se reci%e a travs de los canales #er!rquicos. 'os niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles #er!rquicos, sino simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar siempre con la me#or informaci n posi%le. ,or otra parte, para que el equipo directivo funcione efica(mente tiene que actuar como una &pia& y para ello es esencial que la comunicacin fluya entre sus miembros. 7mportancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder con su equipo directivo. El lder de%e preocuparse por conseguir esta%lecer en toda la organi(aci n un clima favorable a la comunicacin. 'a comunicacin tienen que fluir de manera descendente& pero tambi!n de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. 'a informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden aceptar departamentos estancos que oculten informaci n. /ay que luc$ar contra el secretismo. )a actitud que el lder adopte $acia la informaci n (compartirla o no, accesi%ilidad o no, puertas a%iertas, etc.) influir! decisivamente en el modelo que termine imperando en la empresa. 7esulta muy *til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de empresa, un da al aire li%re, via#es organi(ados, etc.), ya que facilita la comunicaci n. El lder tiene que favorecer la transparencia informativa" dentro de la organi(aci n y $acia el e-terior. 6o se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posi%les consecuencias. 1uele resultar m!s per#udicial si posteriormente esta informaci n llega a conocerse" genera desconfian(a $acia la direcci n, adem!s los rumores tienden a e-agerar la gravedad de la situaci n. /ay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que sta se maquille. 3o se puede matar al mensa#ero.

,ara terminar, sealar que la comunicaci n comien(a por sa%er escuc$ar.

%0/1(6-7 9A: ,equeos detalles El lder es una persona que sabe darle importancia a los peque(os detalles. 0oma decisiones tras un an!lisis riguroso en el que no da nada por sentado. El prestar atencin a los peque(os detalles minimiza el riego de equivocarse. +n pequeo detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muc$os s que la puede tener. / veces un peque(o detalle puede ser la diferencia entre el !"ito y el fracaso (por e#emplo, la letra pequea de un contrato). 'os cambios comienzan a percibirse a partir de peque(os detalles. ,ara alcanzar la e"celencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las peque(as. El lder de%e generar en la organizacin una preocupacin por los peque(os detalles. 1i los su%ordinados ven que el lder se preocupa de las pequeas cosas, tam%in lo $ar!n ellos. ,ermite lanzar un mensaje a la empresa de rigurosidad" si las cosas pequeas son importantes y $ay que prestarles atenci n, imagnese con que seriedad $a%r! que a%ordar los grandes asuntos. ,or e#emplo, si el lder e-ige a su director financiero que reclame al %anco unas pequeas comisiones cargadas incorrectamente, no es difcil imaginarse como reaccionar! ese director financiero cuando el error del %anco afecte a una suma significativa. >uando se a%orda un asunto, el preocuparse de los pequeos detalles permite tener un conocimiento ms e"acto y profundo del mismo. El dominio que el equipo tenga de los pequeos detalles permite al lder conocer con que precisi n conocen el pro%lema. )i un peque(o problema se aborda inmediatamente se puede evitar que termine convirti!ndose en un asunto mayor. )a importancia del pequeo detalle es que a veces es lo que de forma m!s inmediata perci%e el empleado.

,or e#emplo, un mensa#e de la direcci n afirmando que es un o%#etivo prioritario me#orar las condiciones de tra%a#o puede quedar vaco de significado si el empleado perci%e, por e#emplo, que la m!quina de caf lleva varios das sin funcionar y nadie se preocupa en repararla. ,or supuesto no es funci n del lder el ir detectando y corrigiendo estos pequeos detalles, lo que s de%e $acer es fomentar en la empresa una cultura en la que se conceda importancia a estos asuntos. >ediante el ejemplo" apagando la lu( al salir del despac$o, desconectando el ordenador al marc$arse, teniendo ordenado su despac$o, recogiendo un papel tirado en el suelo, enviando una felicitaci n al empleado que aca%a de tener un nio, etc. 4eaccionando con rigurosidad cuando tenga conocimiento de que a un pequeo asunto no se le $a prestado la atenci n de%ida (por e#emplo, un cliente que reclama%a una pequea cantidad y al que no se $a prestado atenci n). El lder es la figura de referencia dentro de la empresa y su modo de actuar es permanentemente o%servado por sus su%ordinados. ,or e#emplo, si el lder se preocupa por atender personalmente una pequea reclamaci n de un cliente contri%uir! a fi#ar el nivel de calidad esperado del departamento de atenci n al cliente. 1i el lder predica la necesidad de reducir costes pero continuamente cam%ia de coc$e con cargo a la empresa, difcilmente la organi(aci n va a tomar en serio su mensa#e.

%0/1(6-7 9:: 0ra%a#o en equipo El -ito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de gente especialmente competente. 6ing-n lder pueda tener !"ito en solitario. )a *nica manera de llevar a %uen puerto un proyecto es apoyarse en los me#ores.

'dem!s, el futuro de la empresa e"ige que el lder forme un e"celente equipo que sea capa( de funcionar cuando l no est. El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda $acer som%ra. >uando el lder elige a sus cola%oradores, el criterio de selecci n que aplica es elegir a los m!s capacitados. 0usca gente muy competente, con personalidad, con empu#e, con ideas propias, que sepa funcionar con autonoma, pero leales y $onestos. )era un enorme error rodearse e"clusivamente de gente que piense como !l, gente poco pro%lem!tica. 3o $ay que temer que a veces pueda $a%er discrepancias de criterios, incluso $a%ra que fomentarlas ya que las discusiones $acen salir a la lu( lo que uno piensa realmente (siempre que estas discrepancias no deterioren la unidad). El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar a%ierto a discusiones, sa%er escuc$ar, ser receptivo a las %uenas ideas que e-pongan otros. En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan e-poner li%remente sus opiniones, sus ideas. El lder admitir (y fomentar!) la discusin mientras se abordan los problemas (que la gente e-ponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una decisin e"igir que el equipo act-e sin fisura. ,ara que un equipo funcione es esencial que $aya armona entre sus miem%ros, por lo que el lder se preocupar! por conseguir un ambiente de entendimiento entre sus colaboradores. Es fundamental que $aya mucha comunicacin dentro del equipo. Es necesario que sus miem%ros compartan la misma visi n de empresa. 6e a$, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o semanales) que sirvan para estrec$ar la(os. 'dem!s, estas reuniones permiten reali(ar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo un ritmo !gil a la direcci n. El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposici n a tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados. ,ara ello es fundamental que el lder sepa delegar. /ay que evitar superproteger a los colaboradores, se tienen que acostum%rar a asumir responsa%ilidades.

'l igual que el lder e"igir lealtad a su equipo, !l por su parte mostrar! una total lealtad hacia sus empleados. El lder defender a su equipo cuando sea atacado. El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su aprendi(a#e, de su futuro. ,or *ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los indiferentes. 1i no lo $iciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando negativamente a la empresa.

%0/1(6-7 9;: >onflictos dentro del equipo El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. 'dem!s, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo m!-imo de s, e-poniendo a%iertamente sus puntos de vista. )o que no de%e permitir es que estas tensiones sean la t nica general de estas reuniones, ya que terminara generando una crispaci n que afectara a la unidad del equipo. 0ampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a traspasar los lmites del respeto personal. >uando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, am%iciosa, es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas. uando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones. 1in em%argo, si el pro%lema no se a%orda convenientemente puede terminar enquist!ndose, originando una fuerte animadversi n de difcil soluci n. ,ara evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo. 6e a$ la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias, semanalesB) que facilite el contacto entre las personas. El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a sus cola%oradores" 1us cola%oradores son gente adulta y entre ellos de%en solucionar sus diferencias.

3o o%stante, si el enfrentamiento alcan(a tal dimensi n que termine afectando al %uen funcionamiento del equipo, el lder intervendr!, de#ando muy claro que no tolerar! este tipo de situaciones, e-igiendo a sus cola%oradores que solucionen sus diferencias. /ay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s mismo cuando act-a unido, por lo que no se pueden tolerar graves desavenencias entre sus miem%ros. El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en ocasiones las diferencias entre los miem%ros del equipo apenas son percepti%les, pero de%a#o de las apariencias se esconden, a veces, autnticos enfrentamientos soterrados. )os implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del conocimiento del lder por miedo a su reacci n. 'dem!s, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro del equipo. ,or e#emplo" diferencias in#ustificadas de retri%uciones, manifestar claramente su preferencia por alg*n miem%ro del equipo (destacando frecuentemente su tra%a#o, present!ndolo continuamente como e#emplo), creando camarillas (almor(ando con cierta frecuencia con parte de su equipo de cola%oradores, etc.). ,or *ltimo, indicar que si alg*n miem%ro del equipo es manifiestamente dscolo, el lder de%er! apartarlo del mismo.

%0/1(6-7 9<: 7elaci n con los empleados El lder, adem!s de la autoridad #er!rquica (que a veces puede no tener), tiene so%retodo una gran autoridad moral, que se %asa en el reconocimiento que le dispensan los dem!s miem%ros de la organi(aci n. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo perci%e en l, as como de la relaci n que el lder esta%lece con sus su%ordinados. +na persona muy efica( y muy v!lida pero que resulte intrata%le difcilmente va a conseguir el respeto y la admiraci n del grupo. )a relacin que el lder establece con sus empleados se %asa en los siguientes principios" 3ijar las reglas del juego" el lder tiene que dejar muy claro qu! es lo que espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cam%io ($ay que evitar malos entendidos). 'ealtad" el lder e-igir! lo m!-imo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar!. Es un hombre de palabra, es una persona que defender! a su gente, que no la a%andonar! a su suerte.

El *nico modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar! a$ para defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante en los momentos difciles, cuando por e#emplo alg*n miem%ro del grupo es cuestionado o criticado por terceras personas. /bierto" el lder ser! una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. )os niveles #er!rquicos no pueden ser %arreras infranquea%les que impidan a un tra%a#ador contactar con el lder. Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo. 4espetuoso" el lder tratar a sus subordinados con m"imo respeto. El tener autoridad so%re ellos, el ser enormemente e-igente, no tiene que ir reido con un trato educado. El lder sa%e cuando de%e reaccionar con rigor ante una actuaci n inacepta%le. ,ero un rigor sin humillacin. /mable" el lder se preocupar! por esta%lecer unas relaciones clidas y humanas con sus empleados, rec$a(ando esas frialdades tan $a%ituales en muc$os altos directivos. 0odos est!n en el mismo %arco y luc$an por el mismo o%#etivo. ompasivo" el lder se mostrar! comprensivo cuando el error de un su%ordinado no se $a de%ido a mala fe, cuando a pesar de $a%er actuado de manera responsa%le no $a o%tenido los resultados demandados. 'a compasin no es muestra de debilidad sino de preocupaci n por las personas. )a relaci n que el lder esta%le(ca con sus cola%oradores influir! en gran medida en el trato que otros altos e#ecutivos dispensen a sus su%ordinados. 'a actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa. El lder tiene que servir de modelo a toda la organi(aci n.

%0/1(6-7 9=: =otivaci n )a motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luc$ar por las metas fi#adas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo.

1i la cultura de la organi(aci n se orienta e-clusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar! a tratar de no cometer fallos. 1i por el contrario, dic$a cultura se orienta a premiar el %uen comportamiento, el empleado tratar! de dar lo me#or de si mismo. El lder es consciente de que si e"ige a su gente una dedicacin sobresaliente tiene que compensarles. 6adie trabaja por amor al arte. 6etr!s del esfuer(o de las personas $ay una e-pectativa de conseguir algo a cam%io (dinero, reconocimiento, reali(aci n profesional, formaci n, etc.). El lder de%e utilizar diversos mecanismos de motivacin. /unque el dinero es importante no es el -nico medio de motivacin, adem!s en ciertas circunstancias no es el m!s efectivo. =uc$as personas consideran m!s importante, una ve( cu%iertas sus necesidades econ micas %!sicas, su desarrollo profesional& el sentirse valorado& el considerarse parte del grupo& el trabajar en un ambiente agradable& el disponer de autonoma& el poder tomar decisiones, etc. 7esulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo me#or de si mismo. Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido. 'a motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no *nicamente en los niveles altos de la organi(aci n. #ay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios que reci%en los altos e#ecutivos y las pequeas gratificaciones de los niveles inferiores. >uando aumenta el %eneficio de la empresa y su%e su valor en %olsa, el lder de%e procurar que esto %eneficie no s lo a los accionistas, sino tam%in a la plantilla (es la que en definitiva $a $ec$o posi%le la o%tenci n de estos resultados). %0/1(6-7 9>: ?i#ar metas El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo pla(o.

/ay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. 6e%en ser difciles, muy e-igentes, pero de%en ser realistas y alcan(a%les. 1i no fueran as, la organi(aci n se podra desentender de ellos al considerarlos a%surdos. *eben ser objetivos muy precisos. )a empresa tiene que concentrar sus recursos en conseguir unos o%#etivos muy determinados. 3o se de%e luc$ar por o%#etivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir nada. 'os objetivos deben estar cuantificados (ser nC 9 por capitali(aci n %urs!til, do%lar las ventas en tres aos, ganar D puntos de cuota de mercado, etc.). 3o valen meras ideas, imprecisas, faltas de concreci n (ser los me#ores, crecer, diversificarse). Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a e"igir estas metas, escuc$arles, conocer sus argumentos, prestarles atenci n. +nas metas impuestas desde arri%a, en las que las personas afectadas no $an sido consultadas resultan muy poco motivadoras. +na ve( definidos estos o%#etivos a largo pla(o, se establecern metas menores a corto plazo. Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a largo. Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin (el largo pla(o se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta rela#aci n). ,or otra parte, la consecucin de estas metas parciales contri%uye a aumentar la moral de los empleados. 'unque es fundamental a#ustarse firmemente al plan de acci n definido y ser muy persistente en su consecuci n, el lder no puede renunciar a la fle"ibilidad, a dar un golpe de tim n en un momento dado si surge una oportunidad que conviene aprovec$ar. En un mundo tan cam%iante como el actual no ca%en rigideces. +na ve( que se $an fi#ado las metas, el lder dar autonoma a los distintos departamentos para que procedan como consideren m!s oportuno (la persona que $ace el tra%a#o es quien me#or conoce la forma de $acerlo). 'utonoma dentro de ciertos limites, que no implique descontrol. 'a autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen decisiones y respondan de sus resultados. 3omenta la creatividad. El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del tra%a#o de sus su%ordinados.

Estos se podran sentir inc modos, presionados, infravalorados. 1 lo en aquellos casos en los que el desempeo de alg*n departamento no est a la altura de lo esperado, el lder podr! profundi(ar para ver los motivos de este fracaso y fi#ar los cam%ios pertinentes. >uando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita compartir e"periencias. 1i un departamento $a desarrollado un mtodo de tra%a#o que resulta efica(, ste podra ser tam%in *til en otras !reas de la empresa. ,or *ltimo, $ay que dar a los departamentos los medios necesarios para poder cumplir sus objetivos. 3o se le puede pedir al departamento de producci n que re%a#e el coste de fa%ricaci n, que me#ore la calidad de los productos, y no darles las $erramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formaci n requerida. 0ampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder competir.

%0/1(6-7 9?: 6escentrali(aci n El lidera(go e-ige lograr una visi n com*n, que sea compartida por toda la organi(aci n. 0odo el grupo de%e conocer muy %ien cuales son las metas fi#adas. ,ero esta visi n com*n no es incompati%le con un estructura descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonoma en la organi(aci n de su tra%a#o. Ellos son los que me#or conocen su funci n y c mo reali(arla de la manera m!s eficiente. 'a organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su tra%a#o. 'dem!s es una muestra de confianza por parte del lder, algo que los empleados sa%en valorar. )o contrario ocurre cuando el lder se inmiscuye $asta en los *ltimos detalles, coartando la li%ertad de las personas, generando un am%iente muy tenso. >on esta actitud tan s lo se consigue anular la creatividad de los empleados, su ilusi n por innovar (el empleado se limitar! a $acer le que le digan).

Entre las ventajas que ofrece un sistema descentrali(ado se pueden sealar las siguientes" 'os empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapide( ante los acontecimientos, que puede afinar me#or sus respuestas. )e fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madure( responden dando lo me#or de si misma). ,ara que la descentrali(aci n no sea incompati%le con una cultura com*n en toda la organi(aci n, el lder de%e fomentar la comunicacin en todas las direcciones (descendente, ascendente y $ori(ontal). 0iene que fomentar que los empleados se cono(can, que no e-istan departamentos estancos. 0iene que conseguir que el grupo comparta valores comunes.

%0/1(6-7 A@: 1istemas de medici n +na ve( que se $an fi#ado unos o%#etivos a largo pla(o y otras metas menores a corto pla(o, el lder tiene que establecer unos sistemas de medicin que permitan conocer si la empresa se apro-ima o no a la consecuci n de sus o%#etivos. )os sistemas de medici n permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. 0am%in permiten a los departamentos responsa%les conocer el resultado de sus actuaciones, e-perimentar nuevos mtodos de tra%a#o y ver cuales resultan eficaces. Estos sistemas de medici n tienen que ser absolutamente objetivos. ,or e#emplo, si la empresa se $a fi#ado como meta me#orar su renta%ilidad en E puntos puede utili(ar como indicador el 72E (renta%ilidad so%re fondos propios medios). 1i lo que se quiere medir es la eficacia de su fuer(a de venta puede utili(ar el ratio &ventasFvendedor&. En definitiva, cuando se esta%lecen metas $ay que cuantificarlas, hay que ponerle n-meros al desempe(o, $ay que ver en qu medida la empresa avan(a o no en la consecuci n de las mismas. ,or e#emplo, si el o%#etivo es me#orar la calidad perci%ida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declaraci n de principios, en un simple ideal, sino que $ay que definir

indicadores que midan este concepto (por e#emplo, &nC de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos&). 1i se quiere me#orar la calidad del proceso de fa%ricaci n se podra utili(ar como indicador el porcenta#e &pie(as defectuosas so%re total de la producci n&. 1i se quiere me#orar el desempeo de la red comercial, algunos posi%les indicadores seran &nC de clientes por vendedor&, &nC de pedidos por vendedor&, &%eneficio por vendedor&, etc. =edir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto comple#o ya que puede $a%er diversos matices (por e#emplo, no es lo mismo me#orar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversific!ndolo entre varios). ,or ello, es preferi%le no esta%lecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batera de indicadores. Esto permitir! controlar de forma m!s e-$austiva aquello que se quiere medir. )os indicadores de desempeo que se vayan a utili(ar de%eran $a%er sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados. En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen me#or criterio para ver los &pros& y &contra& de cada uno de ellos. 'dem!s, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadores utili(ados. )os departamentos afectados son los primeros que de%eran utili(ar estos medidores para o%tener informaci n y poder tomar las medidas oportunas. Estos indicadores permiten anali(ar la evoluci n del desempeo en el tiempo (ver si la empresa me#ora o no), as como comparar los resultados o%tenidos con los de los competidores (ver donde se est! por delante y donde $ay que me#orar).

%0/1(6-7 A8: ,remios En toda organi(aci n es importante premiar el logro& la creatividad& la innovacin& la dedicacin.

El premio& como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones" 4econocimiento" si alguien $a reali(ado un tra%a#o destacado es #usto que se le premie. Ejemplo" el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la direcci n espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados e-celentes. >otivacin" los empleados tratar!n de dar lo me#or de si mismo con el fin de alcan(ar este premio. ,ara que el premio cumpla estas funciones debe ser" 5usto" $ay que premiar a quien realmente lo merece. )os empleados tienen que ver que se conceden de manera o%#etiva, que no $ay favoritismo. 1i se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusi n. )os empleados no sa%r!n cual es el comportamiento requerido para o%tenerlo. 'dem!s, $ay que evitar agravios comparativos" su concesi n y su cuanta de%en a#ustar a un patr n o%#etivo y no ser meramente capric$osos. 2ransparente" no solo el premio tiene que ser #usto sino que su concesi n se reali(ar! de modo que a nadie le quepa duda de su #usticia (la direcci n de%e comunicar los motivos de su concesi n). 7nmediato" el premio debe concederse lo antes posible, una ve( que la acci n premiada $a tenido lugar. )os premios $ay que darlos en &caliente&, no cuando el $ec$o se $aya olvidado. )os empleados tienen que ver como la direcci n, al igual que se da prisa para e-igir, tam%in se da prisa para reconocer y premiar. 1eneroso" el premio de%e ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luc$ar por conseguirlo), pero sin caer en e-cesos in#ustificados. 'a direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generara cierto desencanto (&muy e-igente a la $ora de pedir, pero que poco generosa a la $ora de premiar&). ,-blico" para que el premio cumpla sus funciones de e#emplo y motivaci n es necesario que los empleados se enteren de qu! premios se conceden y cuales son sus motivos. )a gente tiene que sa%er qu tiene que $acer para conseguirlo. ,or *ltimo, sealar que el premio debe ser administrado con mesura.

1i los premios se conceden con e-cesiva frecuencia se convertir!n en algo rutinario y perder!n valor. El premio tiene que ser algo e-cepcional.

%0/1(6-7 A9: >risis En los momentos de %onan(a el lder se de%e preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados ($umanos, tecnol gicos, financieros, etc.) para poder afrontar con !"ito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. El !"ito de una organizacin en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido& competente& preparado, capa( de $acer frente a la situaci n. +na de las principales o%ligaciones del lder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad. En estos momentos delicados no se puede admitir la menor divisi n dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una pi(a. ,or otra parte, el lder permanentemente mira $acia adelante, lo que le permitir! detectar con rapide( cualquier signo que anuncie dificultades. Esto es una varia%le crtica" mientras antes se afronte un problema& mayores sern las probabilidades de superarlo con !"ito. El lder es el timonel de la organizacin y si su papel es importante en tiempos normales, a*n lo es m!s en momentos de crisis. En entonces cuando el lder tiene que dar realmente la talla. En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar e"cusas& justificaciones& o culpables+ hay que buscar soluciones; ya $a%r! tiempo m!s adelante para anali(ar lo ocurrido. En estas situaciones de incertidum%re y preocupaci n, los empleados tienen que percibir que el lder est al frente. El lder debe hacerse ms visible, de%e mostrar ostensi%lemente a la plantilla que est! al frente y que todo est! %a#o control (es fundamental dar la cara, no esconderse). El lder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que contri%uir! a que la organi(aci n se tranquilice y pueda actuar de manera m!s eficiente. El lder empezar por evaluar la situacin, con o%#etividad" tiene que conocer con precisi n la realidad, por dura que sta sea.

Es esencial disponer de una informaci n completa y vera( lo que le e-ige ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles #er!rquicos y contactar con la %ase de la organi(aci n el lder tendr! que $acerlo. Es importante $a%lar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la informaci n posi%le. En los momentos de crisis el lder tiene que saber priorizar, sa%er diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde $ay que empe(ar. El tiempo es crtico y $ay que comen(ar a%ordando los asuntos m!s urgentes. El lder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad. Estas se pondr!n en pr!ctica inmediatamente y se esta%lecer! un sistema de seguimiento y de evaluaci n de sus resultados. En estos momentos puede estar en #uego el futuro de la empresa, lo que a veces $ar! que el lder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden e"igir fortsimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, %a#ada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.). El lder tiene que ser capa( de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. 6e $ec$o, si ocupa esa posici n al frente de la empresa es para defender sus intereses. >s vale tomar una decisin que afecte negativamente a la mitad de la plantilla& que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla. 'unque el lder no compite en un concurso de popularidad, de%e sa%er que si toma decisiones dolorosas, pero entendi%les, ra(onadas, de una modo #usto y o%#etivo, sin reali(ar discriminaciones, al final conseguir! ganarse a*n m!s el respeto de su gente. En estos momentos es fundamental actuar con la m"ima transparencia, tanto internamente como de cara al e-terior. 'a plantilla tiene que saber que est ocurriendo, cu!l es la situaci n, cu!les son los peligros y que medidas se est!n tomando. 2cultar informaci n tan s lo da pie a rumores, a desconfian(as, a e-ageraciones, a temores. Es muy difcil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cu!l es su situaci n. 1i la direcci n oculta informaci n y posteriormente sta sale a la lu(, el equipo directivo perder! inmediatamente toda credi%ilidad (muy difcil de recuperar). Es muy importante ir comunicando a la plantilla los peque(os avances que se vayan logrando ya que contri%uye a elevar la moral de la organi(aci n.

)uperada la crisis& el lder debe realizar un anlisis crtico para conocer con e"actitud lo sucedido" el origen de la crisis, si sta se $a de%ido a un fallo interno, si se poda $a%er previsto o evitado, si la organi(aci n esta%a preparada, si se $a sa%ido reaccionar, cuales $an sido los resultados, etc. El o%#etivo de este an!lisis es sacar conclusiones (aprendi(a#e) con vista al futuro. 1i alg*n miem%ro del equipo no $a estado a la altura de las circunstancias, el lder de%e e"igir responsabilidades. 0am%in es el momento de agradecer a la plantilla el esfuer(o reali(ado, de comunicar que la crisis se $a superado y e-plicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despe#ado.

%0/1(6-7 AA: 6ificultades del lder Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia so%re la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes" Endiosamiento" todo lder de%e tener un nivel de autoconfian(a elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin o%#etar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus su%ordinados, entre sus ayudantes a%undan los aduladores en %usca de su favor. 0odo ello puede $acer que poco a poco el lder se termine endiosando, crey!ndose un ser superior& infalible& en posesin de la verdad. ' partir de entonces comen(ar! a no preocuparse por escuc$ar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir conse#os; se ir! convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a %ase de rdenes. El lder se hace distante& prepotente& avasallador& y la organizacin comienza a perderle su estima. 0odo ello va deteriorando el ambiente laboral" un lder endiosado no es capa( de motivar. 1u so%er%ia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsa%ili(a al resto del equipo. Es frecuente la siguiente paradoja" )os lderes m!s destacados, aquellos con m!s motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo est!n, mientras que aquellos otros con apenas mritos son los que m!s.

,ara evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. 0am%in es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder cuando sea necesario. ,erder contacto con la realidad" el lder dedica cada ve( m!s tiempo a los temas estratgicos y comien(a a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el tra%a#o de %ase. 'l perder contacto con la %ase del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza a perder informacin fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cam%ios, para ver por donde van los competidores. )a informaci n que reci%e a travs de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escal n #er!rquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar informaci n que creen que puede molestar al #efe). 3ormalmente, mientras m!s alto est! una persona en la organi(aci n peor es la calidad de la informaci n que reci%e. @uedar obsoleto" hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuaci n, aqul que tan %ien le funcion en el pasado. 3o parecen darse cuenta de que en un mundo tan cam%iante como el actual, cada ve( m!s comple#o, lo que funcion en un momento determinado puede no ser *til unos aos m!s tarde. omplacencia" el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a %a#ar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia. ,!rdida de motivacin" el lder que est! muc$os aos al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto. >uando una actividad se $ace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de &aventura& que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver su tra%a#o como un autntico desafo. >uando esta ilusi n se pierde, la dedicaci n al tra%a#o y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.

%0/1(6-7 A:: /erencia 'a visin del aut!ntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le so%reviva, que trascienda al propio lder.

)a visi n del lder no se limita a %uscar o%#etivos en el corto pla(o, ni tampoco a %uscar el %ien de la empresa tan s lo durante el tiempo que l est al frente. El lder quiere dejar huella, contri%uir a algo *til y perdura%le que %eneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general. Este deseo del lder puede responder a diversos motivos" 6ecesidad de satisfacer su ego. 1i sta fuera la *nica ra( n respondera a una concepci n del lidera(go muy po%re y limitada. >onvencimiento de que de%e aprovec$ar sus capacidades para contri%uir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea. ,ara alcan(ar este o%#etivo el lder de%e" ,reocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organizacin que le sobreviva. ,ara ello tiene que conseguir que su forma de tra%a#ar, su %*squeda de la e-celencia, vaya calando en todos los niveles. 'dem!s, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa. ,or otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva. uando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando $aya personas que vengan por detr!s empu#ando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos %ros, el lder de%e sa%er apartarse y de#ar que sean otros quienes tomen el tim n. El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo su sustitucin. El lder de%e ser consciente de que su posici n al frente de la empresa es tan s lo temporal y que se mantendr! *nicamente mientras que sea la persona que m!s &empu#e&. +n lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar daando gravemente la organi(aci n.