Diplomado para Jvenes Emprendedurismo 3er.

Mdulo Liderazgo Proactivo

LIDERAZGO VISIONARIO
Rafael Prez Uribe1
El gestor del conocimiento es el ser humano. En el mundo como en las organizaciones es el centro de la destruccin y la creacin del conocimiento. Por esta razn en las organizaciones se deben generar los escenarios adecuados para revertir el conocimiento de las personas y convertirlo en patrimonio de las organizaciones. El papel del lder es vital para la construccin de escenarios adecuados para que las personas se conviertan en autnticos gestores del knowledge y esto permita que las organizaciones sean entes permanentes de aprendizaje continuo.

Hablar de conocimiento es penetrar en el tema del ser humano y su relacin con las organizaciones2 cualquiera sea su razn de ser, objeto social o finalidad. Ms all de resultados esperados en las organizaciones, como rentabilidad, eficacia, efectividad, competitividad, entre otros, el fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer necesidades o en otras palabras, es la bsqueda de un mejor bienestar para el ser humano. De hecho el tema de gestin del conocimiento en el mbito universal y sobre todo en el acadmico es tratado con extensin y profundidad por muchos autores. En la realidad organizacional, estos dos conceptos, conocimiento y ser humano, se mueven mutuamente y de manera inseparable en cualquier organizacin, sobre todo la gestin del conocimiento, depende principalmente del paradigma que se maneje en la gestin compleja del ser humano. Pero sigue siendo paradjico en el mbito nacional e internacional, el hecho de las continuas olas de despidos individuales y masivos en muchas organizaciones tanto privadas como pblicas3, sobre todo desde mediados de la dcada del 90 hasta la fecha de este escrito, como consecuencia de la bsqueda de unos mejores resultados organizaciones. Para Bernardi y varias colegas (2000), un tema permanente de gran importancia para el xito organizacional est constituido por una premisa fundamental: las personas son el eje central ms valioso para cualquier organizacin. Somos nosotros los que manejamos los recursos de diferentes formas. Construimos o destruimos permanentemente muchas de las variables que se manejan en el mundo y que inciden directa o indirectamente en las organizaciones: tecnologa, informacin, conocimiento, economa, gobierno, relaciones entre pases, poltica, influimos de manera positiva o negativa en el medio ambiente o en la responsabilidad social, etc. Las condiciones sociales, econmicas y culturales de este siglo hacen imprescindible que las organizaciones sean altamente creativas, innovadoras, se adapten gilmente a los cambios, sobrevivan y crezcan, y para lograrlo necesariamente deben contar con una fuerza laboral comprometida, capacitada y motivada, que trabaje en busca del logro de la misin de la organizacin, pero que a la vez sienta que est logrando satisfacer sus deseos, expectativas y necesidades ms profundas. Para ello se requiere de esfuerzo, tiempo, compromiso, habilidades, destrezas y conocimientos aportados por las personas que las constituyen. Ahora bien, para comprender a una organizacin se torna necesario conocer a la persona, que es aquel sistema complejo de por lo menos cinco dimensiones (sicolgica, fsica, espiritual, intelectual y energtica), compuesto adems por factores internos y externos que estn en continuo cambio y crecimiento. Los internos como capacidad de aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente, actitudes, entre otros.

PhD Universidad de Nebrija, MSc.U de Quebec, Profesor Asociado Vicerrectora de Investigacin, Universidad EAN. Director del grupo de Investigaciones PyME. 2 En la literatura gerencial o de administracin se maneja de manera indiscriminada el concepto de empresa y organizacin. Sin entrar en discusiones epistemolgicas, en este escrito hablaremos de manera indiscriminada de los dos conceptos. 3 Destruyendo muchas de ellas ?????

Los externos, como las recompensas, motivos sociales, relaciones de grupos, entre otros, son los que llevan a los individuos a ser o no, generadores de ideas, imaginativos, conflictivos, propulsores de cambios, luchadores.

Estos complejos sistemas, que son los seres humanos de una organizacin y las no menos enmaraadas interrelaciones que entre ellos se entablan son el elemento esencial e imperceptible que determinar el futuro -exitoso o decadente- de la gestin del conocimiento en cada organizacin. La forma en que se lidera al ser humano influye en la efectividad (eficiencia mas eficacia) del funcionamiento de la organizacin. Mucha de la literatura sobre liderazgo demuestra que algunas actitudes o estilos de liderazgo pueden aumentar el compromiso de las personas y aumentar su productividad, de all que sera importante pensar en la direccin de las personas como talentos valorables de la organizacin, que pueden ser medidos como resultado de la forma en que se lidera a las personas. Si aceptamos las opiniones anteriores y reconocemos la relacin entre rendimiento de las personas y los estilos de gestin, las decisiones que toma el lder tendran que basarse en un correcto anlisis de todos los factores: humanos y no humanos, implicados en la decisin a tomar. Obligatoriamente, hay que hablar entonces del concepto de liderazgo para la generacin de escenarios de construccin del conocimiento; Proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Este concepto involucra varios aspectos: Personas a quien liderar, entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores. Reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.

Ahora bien el tema del liderazgo en el mbito de la discusin en este articulo, toma una importancia vital para el xito en la generacin de escenarios adecuados para la construccin del conocimiento en el sentido que: 1) Un lder desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria. 2) Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3) Un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4) Una organizacin con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Pero qu significa un liderazgo dinmico y visionario, generador de escenarios armnicos de trabajo? Es el que tiene las siguientes caractersticas: Es aquel que junto con su gente, revisa el panorama general de su proceso o unidad de trabajo, recopila las ideas, las reacciones y los compromisos de aquellos que poseen datos relevantes. Durante el proceso, formula y define conjuntamente las metas, los programas, las responsabilidades y los puntos de control con su gente. Despus de haber discutido con ellos sus nuevas asignaciones, se mantiene en contacto con su gente para mostrarles su inters porque logren un buen desempeo.

Les seala, tanto sus fuerzas como sus debilidades personales y brinda a cada quien la oportunidad de que aporte sus sugerencias para mejoras.

Este lder: Analiza las situaciones, aceptando lo que no funciona para su cambio y/o transformacin. No busca culpables y averigua en conjunto las causas de los problemas. Refleja en sus actos del da a da: proactividad, innovacin y creatividad hacindole ver a las personas la importancia del cambio. Da ejemplo de disciplina, responsabilidad, respeto por el ser humano, empoderamiento y tiene pleno conocimiento del proceso para adquirir capacidad de transmitirlo y hacer que el grupo se identifique y se comprometa con los objetivos organizacionales. Crea una Visin, Misin y Objetivos que se puedan alcanzar compartiendo esfuerzos y trabajo en comn. Sabe escuchar y comprender las ideas de la gente para alimentar y mejorar los procesos de cada rea y as alcanzar los objetivos. Delega tareas importantes que permiten generar nuevas responsabilidades acrecentando la autoestima de todos. Trabaja fuertemente sin evadir responsabilidades, toma la iniciativa en la bsqueda de soluciones cuando se presentan problemas y ensea a su gente como un maestro, a mejorar cuando se comete un error. Reconoce las labores bien hechas y felicita con objetividad a aquellos (as) que sobresalen en su trabajo. Controla sus emociones, acepta sus errores y tiene el coraje de disculparse cuando se falla. Cree y confa firmemente en los principios y valores para poderlos transmitir. Est permanentemente desarrollando en su gente una serie de atributos de liderazgo por medio de estas acciones: Ensea y corrige con paciencia. Da opiniones para que las personas participen y descubran que pueden hacer las cosas mejor. Demuestra entusiasmo en todo lo relacionado con las metas de la organizacin. Ensea a las personas a escuchar a los dems y aprender de cada experiencia vivida. Hace un seguimiento del da a da para medir los resultados. Crea espacios necesarios de manera individual y grupal para generar grandes cambios y un alto nivel de creatividad. Irradia compromiso hacia las persona generando confianza y apoyo y entregndoles las herramientas necesarias para su desarrollo como lder. Estimula a las personas para que tomen decisiones.

No es fcil ser lder, pero en la medida que haga practica todas estas condiciones, la generacin, adaptacin y asimilacin de conocimiento por parte de su gente para la empresa ser ms fcil, potente y real.

Aunque el tema de Liderazgo no se debe manejar de una sola forma y conociendo que existen diferentes enfoques, el que se presenta a continuacin nace de una realidad vivida y discutida en varias empresas exitosas: Aclare responsabilidades a los inmediatos colaboradores. No asuma que su gente ya conoce lo que tiene que hacer, asegrese que realmente lo sabe. Defina los lmites para la toma de decisiones (delimitacin sobre el que debe, hasta dnde puede y hasta dnde no). Analice en la toma de decisiones alternativas de solucin no solo en lo relacionado a costos sino en todas las posibles variables implcitas. Defina las polticas de calidad, dejando claro los lineamientos sobre los que debe trabajar todo el equipo de trabajo. Transmita sus mensajes de manera asertiva y con respeto, en las direcciones que se requieran: Hacia abajo: lderes/colaboradores inmediatos. Hacia arriba: colaboradores/lderes. Horizontal: lderes/lderes. Diagonal: lderes de lnea y funcionales/colaboradores de otras reas Utilice oportunamente las comunicaciones de manera pertinente y justa en el momento preciso. No deje que los chismes aumenten. No le crea a los chismes. Llame a las personas involucradas y confrntelas, antes de tomar una decisin. Realice Reuniones ejecutivas peridicas para la transmisin asertiva de la comunicacin, teniendo cuidado del manejo de la agenda, el tiempo y que no se convierta en reunionitis (exceso de reuniones). No haga solamente reuniones de castigo. Peor an no las haga para hacer relevancia en los errores. Defina con su gente o los involucrados planes de accin y determine indicadores de gestin. Realice seguimiento peridico y ajustes necesarios. Informe a su superior inmediato de los adelantos en la obtencin de resultados. Sea coherente en todo lo que usted piensa, dice y hace. DE EJEMPLO. Haga el esfuerzo en conocer algo ms de su gente. Fortalezca y refuerce en su gente los aspectos positivos. Escuche a su gente y construya el futuro con ellos. Sea valiente para aceptar crticas de su gente o de otros colegas. Si las va a hacer, hgalas con respeto. Cierre las puertas a la cultura del mutuo elogio (cepillo) y a los celos para compartir informacin. D confianza a su gente, sin perder liderazgo, para que pierdan el miedo a hablar. Genere los espacios de dialogo necesarios para que su gente presente ideas innovadoras para mejoramiento del trabajo. Esta es una de la formas para que se rompa la rutina y el acomodamiento a ella.

Hay que recordar que lo anterior no es una receta, es un enfoque de liderazgo dinmico generador de una cultura para la construccin del conocimiento, que depende directamente de su actitud en llevarlo a la realidad. Con todo esto en mente, las verdaderas organizaciones gestoras del conocimiento, construyen progresivamente una cultura organizacional adecuada, entendindose este concepto como lo explica Denison (1991) a los valores, las creencias y los principios fundamentales del liderazgo de una organizacin, as como el conjunto de procedimientos y conductas del lder que sirven de ejemplo y refuerzan dichos principios bsicos. En palabras de Robbins (1999) representa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin y es un sistema de significado compartido, que los individuos con antecedentes diferentes o en distintos niveles de la organizacin tienden a describir en trminos similares. Estas definiciones contienen varias palabras claves; actitudes, creencias y valores: Las actitudes: son hbitos de pensamiento que condicionan nuestras reacciones y conducta con respecto a la vida. Son afirmaciones evaluativas (favorables o desfavorables) respecto a lo que nos rodea. Adems son aprendidas y por lo tanto son modificables. Las creencias: es aquello que las personas tiene por verdadero y correcto. Son los filtros predispuestos de nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea. Junto con los valores, son las fuentes ms importantes de la motivacin y las que gobiernan al cerebro haciendo posible la accin y el comportamiento. Los valores: pautas morales que guan la actuacin de los individuos, es la filosofa de la vida, es todo lo bueno y deseable, es todo lo que favorece el desarrollo y la realizacin del hombre como persona, es una cualidad o calidad, es algo digno de ser buscado por alguien.

En un alto porcentaje, como se dijo anteriormente, la cultura la genera el lder de acuerdo a sus actitudes, creencias y valores. Si es un lder dspota: Habr miedo y rencor. Podra haber resultados a corto plazo, pero a un costo alto, por encima de la armona de trabajo de un grupo de personas. En este ambiente, las personas estarn esperando la oportunidad de desarrollar actividades dignas en otra organizacin, por ms necesidad de un ingreso monetario que se tenga. El estrs ser alto y la productividad a mediano y largo plazo baja.

Si por el contrario es un lder visionario, como se explico atrs, se construir un escenario para la generacin del conocimiento, de manera ms natural y espontnea. Se podra decir que se podran generar varios tipos de cultura. En este artculo solo se hablaran de dos tipos, cada una identificando los extremos: La rafting4 y la selvtica. El significado del rafting:

Extrado de las discusiones del grupo. Es la primera vez que se publica este concepto.

Es un deporte de equipo, donde los tripulantes de la balsa reman y orientan su peso de manera coordinada para recorrer los rpidos de los ros y mantenerse a flote. En este tipo de cultura, el Lder acompaa a su equipo hasta el final y su participacin es evidente. Es la posicin del lder visionario.

En la cultura selvtica: El ambiente esta enrarecido o hmedo. La gente est en las reuniones con el lder con miedo, de hecho nadie habla en ellas por temor a recibir comentarios cidos. Se hacen notar los errores permanentemente y se patina en ellos hasta que interiormente la gente se enferma tarde que temprano. No hay coherencia entre lo que se predica y la realidad. Las preferencias por algunas personas son visibles. La equidad se maneja de acuerdo a lo que dice el lder. La gente en este tipo de cultura se vuelve aguantadora. En este ambiente, es difcil generar una gestin de conocimiento con amplitud.

Para finalizar, dejo para reflexionar varios aspectos: Con que lder le gustara colaborar? En qu ambiente se genera conocimiento con amplitud desmedida?

Adems dejo planteada varias hiptesis: 1) Liderazgo visionario genera una cultura rafting y mayor probabilidad de generacin de conocimiento. 2) Liderazgo dspota genera una cultura selvtica con mayor probabilidad de destruccin de conocimiento.

Referencias:
BERNARDI, Andra. BILBAO, Alicia. BOCCO, Mirta. FUNES Alejandro. MIAZZO, Cristin y ZANINI, Rozana. Consideraciones sobre los Recursos Humanos en la Gestin de las PYMES. VI congreso de la pequea y mediana empresa: PYME 2000, hacia una mejor competitividad. DENISON Daniel. Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Legis. 1991. ROBBINS Stephen, Comportamiento organizacional. Prentice Hall. 8 edicin 1999. http://www.interpatagonia.com/turismoaventura/rafting.html. Consultado en noviembre de 2006.

EL PERFIL DEL LDER VISIONARIO. Gustavo Feijoo. En la siguiente descripcin, haremos nfasis en las principales actitudes que deben tener los dirigentes visionarios.
1. El lder visionario se conoce muy bien a s mismo, comprende sus propias motivaciones, y

entiende cmo impacta en la conducta de los dems; as provoca el cambio planeado en su organizacin. 2. El lder visionario es congruente y adaptable. Conserva congruencia entre lo que piensa, dice y hace, y modifica su conducta cuando es conveniente y, an rompe con sus propios paradigmas. 3. El lder visionario tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia, al igual que administrarse a s mismo. Actualiza sus conocimientos buscando siempre la aplicacin racional y prctica de todo lo que aprende, para que su organizacin alcance mejores niveles de competitividad. Es muy disciplinado. 4. El lder visionario reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; est atento y le da relevancia a la medicin y al uso de estndares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante. 5. El lder visionario tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar las conductas de sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados para que se repitan y combinen para alcanzar metas o resultados; y procura la motivacin, el desarrollo y la retencin del recurso humano. 6. El lder visionario desarrolla una gran habilidad de experimentacin. Incursiona en nuevas formas de trabajar; confa en su personal y les permite que experimenten y exploren nuevas alternativas para su organizacin. 7. El lder visionario vive una cultura de innovacin y flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comnmente aceptados; tambin acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambios en los modelos mentales.
8. El lder visionario vive en un mundo de constantes cambios. Por ello, el xito profesional y el de

las organizaciones depende ahora ms que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios.

Las personalidades con visin, saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolucin que vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno emprender. Por eso, es indispensable para los lderes desarrollar las habilidades mentales que les van a permitir tener acceso a una informacin puesta al da, seleccionar los aspectos fundamentales de dicha informacin y pronosticar el rumbo de los acontecimientos en el futuro inmediato. Estas habilidades mentales son, entre otras, el hbito del estudio, que facilita tener acceso constante al mundo de las ideas; el anlisis, que permite identificar qu aspectos o realidades son fundamentales y cules son secundarias; y la capacidad de sntesis, a travs de la que se integra una visin de conjunto de los conocimientos que se van adquiriendo. Se requiere honradez y rectitud del lder, para efectuar los cambios en la direccin debida.

9. El lder visionario tiene prudencia y audacia en la toma de decisiones. Se es prudente, cuando la

toma de decisin es precedida por las consultas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias ms importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a cabo.

Ser prudente no significa asumir una actitud pasiva frente a los acontecimientos; por el contrario, la prudencia nos impulsa a introducir los cambios que ayuden a generar el futuro. Son actitudes contrarias a esta fortaleza la precipitacin, actitud que conduce a omitir la deliberacin requerida; la inconstancia, por la que se cambia de opinin sin causa justa; y la negligencia, que es la actitud por la cual descuidamos llevar a cabo la decisin tomada.

10. El lder visionario tiene sensibilidad para tratar a los dems reconociendo en ellos su dignidad

personal. Este cambio de mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tiene desarrollar autnticas relaciones interpersonales. Estas relaciones tienen como base el reconocimiento de la dignidad personal que compete a todo ser humano, sin importar su posicin en el trabajo o en la sociedad. La virtud que nos ensea a actuar respetando la dignidad personal de los dems nos obliga, ante todo, a ser justos con ellos, esto es, a reconocer y a dar a cada quien lo que por derecho le corresponde; de otro modo, la injusticia conducir al conflicto y de ah al malestar individual y social. La sensibilidad en el trato nos obliga, adems, a llevar a cabo nuestras relaciones con amabilidad y con compromiso. Una relacin autnticamente humana es sincera, genera confianza y se manifiesta en una actitud de servicio. Si nuestra relacin no alcanza este nivel, fcilmente se convierte en una actitud por la que manipulamos a los dems.

Cuando el lder hace de este declogo su manera de dirigir y administrar, logra un compromiso de aprendizaje y mejoramiento continuo hacia la competitividad de toda su gente