Introduccin

En esta unidad conoceremos el concepto de integracin, y sus principios. De reclutamiento, seleccin, introduccin, desarrollo de personal, y relaciones publicas de la empresa; as como de los elementos econmicos, materiales, humanos para el funcionamiento de la empresa.
El tema general del presente estudio es la Administracin de Recursos Humanos con nfasis en la Seleccin de Personal, por lo que se darn a conocer algunos aspectos de inters. La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as como perfectamente aplica!le a cualquier tipo o tama"o de organi#acin. La Administracin de Recursos Humanostiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades $umanas requeridas por una organi#acin % desarrollar $a!ilidades % aptitudes del individuopara ser lo ms satisfactorio a s mismo % a la colectividad en que se desenvuelve. &o se de!e olvidar que las organi#aciones dependen, para su funcionamiento % evolucin, primordialmente del elemento $umano con que cuenta. Puede decirse, sin e'ageracin, que una organi#acin es el retrato de sus miem!ros. El presente estudio investigativo contiene una (ustificacin de su ela!oracin % de la eleccin que se $i#o de investigar del tema Administracin de Recursos Humanos el su!tema Seleccin de Personal, el cual implica reali#ar una seleccin efica# de personal.

Resumen Ejecutivo
Proceso de Seleccin de Personal Es un procesomediante el cual los postulantes son clasificados en varias categor as, de acuerdo con su apro!acin para el empleo. Elegimos informaciones so!re este tema porque nos pareci interesante conocer % entender las tcnicas de seleccin de personal, puesto que son mu% importantes para $acer una !uena eleccin del personal % de esta manera poder alcan#ar las metas an$eladas % lograr una ma%or productividadpor parte de los empleados.

El o!(etivo general que proponemos es evaluar los procesos que se reali#an para la seleccin de personal en el rea de recursos $umanos de las empresas. 1. Proceso

de Seleccin del personal

La Seleccin de Personal es el proceso mediante el cual la empresa eval)a las aptitudes, mritos, capacidades para la acepta!ilidad de los postulantes. Hacer que coincidan e'actamente los requisitos de un puesto con las aptitudes de una persona, requiere muc$o esfuer#o % es una parte importante de la aplicacin de la !uena administracin de personal. La tarea del reclutamientoes la de atraer % escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos m nimos para ocupar el cargo que de!e ser llenado, mientras que la tarea de Seleccin es la de escoger entre los candidatos que se $an reclutado, aquel que tenga ma%ores pro!a!ilidades de a(uste al cargo vacante. Los postulantes que $an sido seleccionados generalmente aprenden a desempe"ar sus puestos ms fcilmente, se convierten en me(ores productores % son ms eficaces % eficientes en los puestos en que $an sido seleccionados so!re una !ase casual. Cul es el proceso que se realiza para la seleccin de personal?

*+u pasos se reali#an para la Seleccin de Personal, *+u tipos de entrevista se utili#an para la Seleccin de Personal, *-ules son las prue!as que se utili#an para la Seleccin de Personal, *En qu consiste el Resultado .inal del Proceso de Seleccin,

2.

!"E#$% S

/.0. 1!(etivo 2E&ERAL Evaluar los procesos que se reali#an para la seleccin de personal en el rea de Recursos Humanos de las empresas. /./. 1!(etivos ESPE-3.4-1S

5efinir la Seleccin de Recursos Humanos. -onocer las etapas del Proceso de Seleccin de Recursos Humanos. 5escri!ir las tcnicas empleadas para la Seleccin de Personal. -lasificar las prue!as que se utili#an para la Seleccin de Personal.

&. Variables de la Investigacin

6.0 7aria!le 4ndependiente Proceso de Seleccin de Personal. 6.0.0. 5efinicin &ominal Es una serie de pasos que se siguen para la eleccin del personal mediante la utili#acin de diversas tcnicas.

SE'ECC$() *E REC+RS S ,+-.) S Puede definirse la seleccin de recursos $umanos como el proceso de eleccin de la persona adecuada para el cargo adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos ms adecuados a los cargos e'istentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia % el desempe"o del personal. Es tener en cuenta las necesidades de la organi#acin% en lo que respecta estar desarrollando sus $a!ilidades % potenciales en el puesto que de!e de estar desempe"ando su la!or, de estar forma estar contri!u%endo al crecimiento % a los propsitos de la empresa. PR CES *E SE'ECC$() *E PERS ).'

8na ve# que se dispone de un grupo idneo de solicitantes, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin se conforma de nueve pasos que son9 El reclutamiento, Anlisis de las solicitudes, Aspecto tico, 4nvestigacin La!oral, Entrevista, Prue!as % :est, E'amen mdico, Entrevista final % Resultados % retroalimentacin que a"aden comple(idad a la decisin de contratar % consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. 1./ E' REC'+#.-$E)# Antes de reali#ar el proceso de seleccin se de!e reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer % escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos m nimos para ocupar el cargo que de!e ser llenado. -onsiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Este reclutamiento puede ser de dos tipos9 interno o e'terno.

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para e(ercer la funcin. En la ma%or parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es pro!a!le que la pol ticainterna de la compa" a determine que el puesto se de!e ofrecer al personal interno por un tiempo m nimo antes de ofrecerlo al mercado e'terno. La evaluacinde los candidatos internos puede requerir d as o semanas de la!or. ; una ve# identificada la persona a quien se desea contratar, es pro!a!le que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. -uando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso e'terno de reclutamiento % seleccin puede durar semanas o meses. &o de!e ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos $umanos de!e tener independencia de la solucin. 2./ .)0'$S$S *E '.S S '$C$#+*ES En este ru!ro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo. &./ E' .SPEC# 1#$C

Comportamiento .nti 2tico 5ado el papel central que desempe"an los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su la!or % la certidum!re de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los <recomendados<, las gratificaciones % o!sequios, el intercam!io de servicios % toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condena!les, sino tam!in de alto riesgo. El administrador de recursos $umanos de!e recordar que una contratacin o!tenida mediante un so!orno introduce a la organi#acin a una persona que no solamente no ser idnea % que se mostrar refractaria a todas las pol ticas de personal, sino que tam!in se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. 3./ $)%ES#$4.C$() '.! R.' Este estudio se de!e reali#ar para tener referencias acerca del candidato, para sa!er si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la

empresa, principalmente el estudio socioeconmico comprende los siguientes aspectos9

Entrevista con el e' (efe inmediato =del candidato>. Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo (efe inmediato de l candidato, para reca!ar informacin acerca del comportamiento, cunto tiempo se mantuvo en el antiguo empleo, as como el comportamiento con sus compa"eros, etc. La investigacin de antecedentes no penales tam!in es mu% importante %a que servir para sa!er si el candidato, no tiene pro!lemaso si no tuvo pro!lemas legales durante su estancia en su antiguo tra!a(o o cometi alg)n da"o a la empresa, por e(emplo9 un fraude. Los especialistas para responderse algunas preguntas so!re el candidato recurren a la verificacin de datos % a las referencias. Son muc$os los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la o!(etividad de estos informes resulta discuti!le. Las referencias la!orales difieren de las personales en que descri!en la tra%ectoria del solicitante en el campo del tra!a(o. Pero tam!in ponen en tela de (uicio dic$as referencias %a que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente o!(etivos. El profesional de recursos $umanos de!e desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos $ec$os capitales9 uno, el grado de confia!ilidad de los informas que reci!e en el medio en que se encuentra? dos, el $ec$o de que la prctica de solicitar referencias la!orales se encuentra mu% e'tendida en toda Latinoamrica. 5./ E)#RE%$S#. E)#RE%$S#. PRE'$-$).R 5efinimos entrevista como9 La forma de comunicacin4nterpersonal que tiene por o!(eto proporcionar la informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como o!(eto <detectar< de manera gruesa % en el menor m nimo de tiempo posi!le, como los aspectos ostensi!les del candidato % su relacin con los requerimientos del puesto9 por e(emplo, la apariencia f sica, facilidad de e'presin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no re)nan las caracter sticas que requiere el puesto a ocupar.

:am!in en esta entrevista se da la informacin del $orario del puesto a cu!rir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin.

E)#RE%$S#. *E SE'ECC$() En la entrevistade seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posi!le como entrevistador, siendo la comunicacin rec proca, aunque la entrevista es un mtodo mu% antiguo, es sin lugar a duda la clave para un !uen proceso de seleccin de personal. 5.1./ El

Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas6

a7 Preparacin del entrevistador El entrevistador de!e prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas espec ficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador de!e considerar las preguntas que pro!a!lemente le $arn el solicitante. -omo una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. 87 Creacin de un am8iente de con9ianza La la!or de crear un am!iente de aceptacin rec proca corresponde al entrevistador. @l de!e representar a su organi#acin % de(ar en sus visitantes una imagen agrada!le, $umana, amistosa. 4nicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. 1fre#ca una ta#a de caf. Ale(e documentos a(enos a la entrevista. Es importante que su actitud no traslu#ca apro!acin o rec$a#o. c7 $ntercam8io de in9ormacin Se !asa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As esta!lece una comunicacin de dos sentidos % permite que el entrevistador pueda a empe#ar a evaluar al candidato !asndose en las preguntas que le $aga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el m'imo de informacin. Es aconse(a!le evitar las preguntas vagas, a!iertas. La

figura inclu%e un muestrario de preguntas espec ficas posi!les, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considera!le. d7 #erminacin -uando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que $a completado su lista de preguntas % e'pira el tiempo planeado para la entrevista, es $ora de poner fin a la sesin. &o es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de o!tener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin me(or o peor, % los otros pasos del proceso de seleccin podr an modificar por completo la evaluacin glo!al del candidato. e7 Evaluacin 4nmediatamente despus de que conclu%a la evaluacin el entrevistador de!e registrar las respuestas espec ficas % sus impresiones generales so!re el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utili#a para la evaluacin que lleva a ca!o el entrevistador. 5e una entrevista mu% !reve puede o!tenerse considera!le informacin. 5.2./ #ipos

de Entrevista

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mi'tas, de solucin de pro!lemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructurami'ta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempe"a una funcin importante. .7 Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere so!re diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica com)n. Lo que es aun ms grave? en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o e'periencia del solicitante. !7 Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se !asan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se esta!lecen antes de que inicie la entrevista % todo solicitante de!e responderla.

Este enfoque me(ora la conta!ilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador e'plore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado % entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posi!le incluso que muc$os solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

C7 Entrevistas mi:tas En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategiami'ta, con preguntas estructurales % con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una !ase informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada a"ade inters al proceso % permite un conocimiento inicial de las caracter sticas espec ficas del solicitante. *7 Entrevista de solucin de pro8lemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. .recuentemente se trata de soluciones interpersonales $ipotticas, que se presentan al candidato para que e'plique como las enfrentar a. E7 Entrevista de provocacin de tensin -uando un puesto de!e desempe"arse en condiciones de gran tensin se puede desear sa!er como reacciona el solicitante a ese elemento. ;./ PR+E!.S < #ES#S ;.1./ PR+E!.S PS$C ' 4$C.S Las prue!as psicolgicas, nos son de gran a%uda como departamento de Recursos Humanos %a que de!emos apreciar la personalidad del individuo=candidato> para evaluar su personalidad, % si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son aprecia!les tam!in en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona puede parecer a!urrida a otra, pero para el proceso de seleccin, no es as , %a que la cantidad de inters que pone una persona en su tra!a(o puede determinar o influir de manera considera!le en la reali#acin de una tarea. 'as prue8as de conocimiento son ms confia!les porque determinan informacin o conocimientos que posee el e'aminador.

'as prue8as de desempe=o miden la $a!ilidad de los candidatos para e(ecutar ciertas funciones de su puesto. 'as prue8as de respuestas >r9icas miden las respuestas fisiolgicas a determinados est mulos. 'as prue8as idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente solo constitu%en una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a la medicinde factores e'amina!les % compro!a!les. En el caso de una ca(ero una prue!a de actitud numrica % concentracin puede informar so!re 7arios aspectos mensura!les de su personalidad. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado comple(os % es dif cil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se o!tienen los promedios % el candidato logra una puntuacin final. &o es necesario agregar que el procedimiento resulta considera!lemente costoso % aconse(a!le slo en determinadas circunstancias. ;.2./ #ES#S Este tipo de prue!as se englo!an dentro de las prue!as psicolgicas, % se define as 9 Se llama test mental a una situacin e'perimental estandari#ada que sirve de estimulo a un comportamiento. :al comportamiento se eval)a por una comparacin estad sticacon el de otros individuos colocados en la misma situacin, lo que permite clasificar al su(eto e'aminado, %a sea cuantitativa, %a sea tipolgicamente. ;.2.1./ C'.S$?$C.C$() *E ' S #ES# 5ado a que las prue!as psicolgicas son mu% variadas, se $ace necesario ms de un criterio para clasificarlas? a continuacin se mencionan los principales de ellos9 ;.2.1.1./ *E E"EC+C$() En esta prue!a la persona tiene que reali#ar cierto n)mero de manipulaciones o tam!in operar ciertos aparatos, e(emplo9 reunir cu!os, mane(ar un torno, o un pantgrafo. ;.2.1.2./ *E P.PE' @ '.P$A En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, $ace marcas, di!u(a, etc. ;.2.1.&./ R.'ES

En estas las personas responden asociando una pala!ra a otra. ;.2.1.3./ #$E-P *e velocidad9 En este tipo de prue!a se esta!lece =lo esta!lece el entrevistador o las mismas pol ticas de la empresa> el tiempo que de!e durar la prue!a sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar. *e capacidad o potencia6 En este tipo de prue!as no se esta!lece un tiempo l mite para terminar el e'amen, pues aqu se mide que tan !ien las responde, contando as la $a!ilidad que posea la persona.

;.2.2./ C.R.C#ERBS#$C.S -E*$*.S 5e inteligencia : Este tipo de prue!as es dif cil dar una definicin que sea acertada por todos los psiclogos, pero la ms acertada Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver pro!lemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver pro!lemas, o tam!in se suele usar figuras geomtricas en las que $a% como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del e(emplo que se nos dan. 5e aptitudes: Son aquellas prue!as que miden la capacidad potencial para e(ecutar con 'ito una actividad espec fica, por e(emplo9 la capacidad para deduccin, para mane(ar $erramientas, etc. Rendimiento : Este tipo de prue!as estn dise"adas para medir la capacidad de e(ecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prue!a, como un $ec$o actual. Personalidad: Este tipo de prue!a miden los aspectos volitivos % afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales. 5e inters9 -omo su nom!re lo indica esta prue!a mide el inters de nuestro candidato para reali#ar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta reali#ar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla. ;.2.&./ %.'$*.C$() *E PR+E!.S La valide# de una prue!a de inteligencia significa que las puntuaciones o!tenidas mantienen una relacin significativa con el desempe"o de una funcin con otro aspecto relevante.

Para demostrar la valide# de una prue!a se pueden emplear dos enfoques9 el de demostracin prctica % el racional. ;.2.3./ *E- S#R.C$() PR0C#$C. @ E)? C+E R.C$ ).' El enfoque de la demostracin prctica: se !asa en el grado de valide# de las predicciones que la prue!a permite esta!lecer. El enfoque racional: se !asa en el contenido % el desarrollo de la prue!a. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar de!ido a que el n)mero insuficiente de su(etos e'aminados no permite la validacin. "Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidadlimitada y no se puede considerar un instrumento universal". D./ EE.-1) -1*$C El e'amen medico es mu% importante dentro del proceso de seleccin %a que se eval)a f sicamente % si es apto para desempe"ar las funciones que nuestro puesto requiere. Asicamente $a% dos tipos de e'amen medico9

E'amen Bdico de admisin. E'amen Bdico Peridico.

En el e'amen medico es necesario evitar9

8n ma%or n)mero de ausentes. La aparicin de enfermedades profesionales. La disminucin del ndice del tra!a(o. El peligro del contagio de diversas enfermedades. :rastornos en la organi#acin de la produccin. 5ficit en la calidad de los productos. Benor calidad en la produccin. Bs elevados niveles de costos. *E .*-$S$()

D.1./ EE.-E) -1*$C

Este e'amen como su nom!re lo indica de admisin de!e ser aplicado al candidato que desea desempe"ar una la!or dentro de una organi#acin, % de!e ser aplicado por Bedico especiali#ados en la materia, puesto que el

e'amen medico tiene un costoalto, de!e ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desem!olsos que $u!iesen sido corregidos. D.2./ EE.-E) -1*$C PER$(*$C

Este tipo de e'amen medico es mu% importante que se realice como su nom!re lo indica peridicamente, %a que adems es un derec$o para el tra!a(ador, pues es tam!in !enefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de e'amen se $ace para evitar enfermedades profesionales =cualquier enfermedad contra da a causa del tra!a(o o la!or que reali#a en la empresa o fa!rica>. F./ E)#RE%$S#. ?$).' En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para descri!irle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tam!in se le mencionara que documentos entregara para generar su e'pediente dentro de la empresa en la cual la!orara tam!in aqu entra el punto de decisin de contratar, pues el para el candidato %a citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa. G./ RES+'#.* S @ RE#R .'$-E)#.C$() El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente % los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms pro!a!le es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto % lo desempe"e productivamente. 8n !uen empleado constitu%e la me(or prue!a de que el proceso de seleccin se llev a ca!o en forma adecuada.

C )C'+S$()
Al concluir este tra!a(o podemos decir, que la funcin de seleccionar empleados es uno de los aspectos ms importantes del programade personal %, por consiguiente merece una ma%or importancia que la que frecuentemente se le da. Aunque e'istan formas de me(orar el programa de seleccin, muc$os $om!res de negocios consideran que <conocen a las personas< % que pueden seleccionar a los $om!res que son efectivos a travs de una !reve entrevista. Sugerir una idea de que las entrevistas % otras tcnicas de seleccin pudieran ser me(oradas, pueden desagradar a algunos de los miem!ros del personal o del grupo del personal, % sin em!argo de!ern tomarse

pasos positivos para $acer los cam!ios necesarios en inters de una me(or seleccin. En la seleccin, como en otras funciones del personal, e'isten posi!ilidades de que se presenten nuevos mtodos que pueden influir en mtodos antiguos, % que pueden ser me(or o qui# peor de los %a e'istentes. Si !ien de!en ser considerados % pro!ados, los ma%ores avances posi!lemente se o!tendrn mediante nuevos enfoques a los mtodos antiguos, cu%os efectos no se $an o!tenido completamente. La investigacin es una de las respuestas a este pro!lema. Banteniendo un registro de los <aciertos< % de los <errores< en la seleccin de personal, es posi!le conocer las fuentesde errores % $acer correcciones % me(oras. Bantener el grupo de investigacin orientado $acia llenar los requisitos del personal, no es una tarea sencilla, sin em!argo es un tra!a(o necesario para que la seleccin tenga 'ito en el cumplimiento de los o!(etivos !uscados.

Conceptos Y Principios De La Integracin.

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. Los principios de la integracin de personas:

Adecuacin de hombres y funciones. Provisin de elementos administrativos. mportancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones: !os hombres "ue han de desempe#ar cual"uier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre ba$o criterio "ue re%nan los re"uisitos mnimos para desempe#arla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, "ue los altos niveles administrativos, si e&ista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya "ue por e$emplo' un gerente tiene muchas posibilidades, y

depender( de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto m(s importante, ya "ue en cierto modo, la empresa ser( toda ella como sea su $efe supremo. Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo: )n traba$ador debe conocer con precisin su puesto, para "ue desarrolle adecuadamente. Importancia de la induccin adecuada. El momento en "ue los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr( decirse "ue una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres "ue la forman' desde el gerente, hasta el %ltimo mo*o.

Principios de la integracin de las cosas.

Car(cter administrativo. Abastecimiento oportuno nstalacin y mantenimiento. Delegacin y control.

+a hemos se#alado anteriormente "ue la integracin de ,las cosas- se estudia en todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finan*as, etc. Con todo se#alaremos a"u las nociones fundamentales al respecto. .i la integracin, como todas las dem(s partes de la administracin, ha de ser t/cnica, re"uiere fundarse en principios generales "ue sirvan de base alas polticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin efica*mente las t/cnicas respectivas. Carcter administrati o. Parece ante todo, "ue estudiar sistemas de produccin ventas, finan*as, etc., es problema t/cnico m(s no administrativo. as para la produccin ,parece m(s adecuado un ingeniero, "ue un administrador; para las finan*as, un contador especiali*ado en estados financieros, etc.

En est(s funciones t/cnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, por"ue miran , a la coordinacin de los elementos t/cnicos entres y con las personas.-

Abastecimiento oportuno. ,0epresentando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los m(rgenes fi$ados por la planeacin y organi*acin, en forma tal "ue ni falten en determinado momento restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo las utilidades-.

Instalacin y mantenimiento. ,.upuesto "ue la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representan costos necesarios, pero tambi/n supone momentos directamente improductivos debe planearse con m(&imo cuidado la forma sistem(tica de conducir est(s actividades, en forma tal "ue esa improductividad se redu*ca al mnimo.Por e$emplo' !a instalacin de ma"uinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo improductivo.

!tro e"emplo: Cuando el mantenimiento no se reali*a por un sistema- preventivo- 1ocasiona interrupciones en la produccin con resultados costosos.

Delegacin y control. .i toda administracin supone delegacin1 en materia de integracin de cosas , con mayor ra*n debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de control "ue la mantengan Permanentemente informada de los resultados generales. !a centrali*acin en materias t/cnicas es "ui*( la m(s peligrosa de todas las centrali*aciones. 2/cnicamente es difcil "ue un hombre cono*ca de todo

 .upone problemas de detalles. + es imposible controlar detalles con eficacia cuando su n%mero y calidad son diversos. A toda delegacin debe corresponder un sistema fi$o y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.

#eclutamiento de personal. 0eglas y t/cnicas de la integracin de personas. Para tratarse de un campo eminentemente ,factual- , creemos "ue resulta m(s claro y ob$etivo presentar con$untamente as reglas "ue presiden en el proceso de integracin y las t/cnicas "ue ayudan a lograrlas. .e ha dicho "ue la integracin hace, de personas totalmente e&tra#as a la empresa, miembros debidamente articulados en su $erar"ua. Para ello se re"uiere cuatro pasos'

#eclutamiento. 2iene por ob$eto hacer de personas e&tra#as a la empresa tiene por ob$etos de personas e&tra#as de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella. .e distinguen dos aspectos' las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.

$uentes usuales de abastecimiento:

El sindicato !as escuelas !as agencias de colocaciones. + el personal recomendados por los actuales traba$adores. !a puerta de la calle.

%edios de reclutamiento'

0e"uisicin al sindicato !a solicitud escrita. El empleo de prensa, radio, televisin etc.

&eleccin de personal. 2iene por ob$eto escoger, entre los distintos candidatos, a"uellos "ue para puesto concreto sean los m(s aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. .e le ha comparado en una serie de cribas "ue ba$o, el criterio de re"uerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta de$ar el apropiado. Aun"ue los medios usados y el orden en "ue se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los m(s usados, y el orden generalmente seguidos son'

!a ho$a de solicitud de empleo. !a entrevista !as pruebas psicot/cnicas1 y 3 o practicas. !as encuestas. El e&amen medico.

Introduccin o induccin del personal. 4emos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo mencionaremos a"u "ue suele comprender dos partes' Introduccin general a la empresa. Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el contrato de traba$o se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado "ue contiene polticas de la empresa su organi*acin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales $efes "ue ha de tratar y finalmente con su $efe inmediato. 'n su departamento o seccin. .e har( la e&plicacin detallada de su traba$o en base al puesto correspondiente y la presentacin a sus compa#eros de traba$o se le har( recorrer los sitios "ue habr( de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,

Desarrollo de personal. 2odo elemento "ue integra un empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades "ue posea para adaptarlo a lo "ue el puesto re"uiere. Este desarrollo debe darse siempre, pero es m(s necesario trat(ndose de traba$adores de nuevo ingreso. + puede ser terico por e$emplo' matem(ticas a taller , dibu$o, etc., o pr(ctico a fin de "ue todo traba$ador ad"uiera mayor destre*a , seguridad y rapide* en el desempe#o de sus labores.

Di isin.

Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados. Capacitacin de supervisores. Desarrollo de e$ecutivos.

Integracin de las cosas. Para la integracin de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su detalle dentro de las materias de la produccin ventas finan*as etc. + como es un t/cnica re"uiere fundamentarse en principios "ue sirvan de base a la polticas en ese campo.

#elaciones industriales y p(blicas de la empresa. Por la e&posicin de las reglas y t/cnicas fundamentales "ue se refieren al integracin de personas f(cilmente podremos deducir "ue est(n forman parte "ue se conoce como administracin de personal, dentro del aspecto concreto de la seccin "ue se refiere a empleo. Previamente "uisi/ramos hacer notar "ue este t/rminos asido considerado como e"uivalente al relaciones industriales. Este ultimo, tomado del ingles , ndustrial 0elations- es e&plicado por conocidos autores Paul Pigors y Charles A. 5yers en su obra la administracin de personal "ue se ha vuelto cl(sica en la materia, de la siguiente manera'

!a administracin de personal, con la concebimos no esta restringida alas fabricas y a los obreros. 2ambi/n es importante en oficinas departamentos de ventas laboratorios y los rangos del mane$o mismo donde los funcionarios superiores deben ganarse la

cooperacin de sus subordinados ni es tan poco la buena administracin de personal algo "ue solamente se necesita en la industria privada. !as instituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, han agregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en la creencia y la seguridad, de "ue como lo e&preso la fuer*a a/rea estadounidense, todo oficial "ue manda a hombres debe utili*ar practicas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivos en su tareas, hasta el grado m(&imo posible.

C!)C'P*! D' I)*'+#ACI,) Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos "ue la organi*acin y la planeacin se#alan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

losrecursoshumanos.comEl portal sobre la gestin de los recursos humanos en las organi*aciones 5artes, 67 de 8ctubre de 9:6: PortadaArtculos;oticias0evista E;!ACE.AgendaCursos<oros Alta direccin !idera*go 5obbing ;egociacin 0.C ., 4 y .eg. .eleccin y 44 =enchmar>ing Capital ntelectual Compensaciones y beneficios Comunicacin Cultura organi*acional Derecho laboral Estrategia en 0044 E&patriados <ormacin y desarrollo ?remiales nteligencia emocional Portada @ Artculos @ Evaluacin de desempe#o del Departamento de 0ecursos 4umanos. Perspectivas

Evaluacin de desempe#o del Departamento de 0ecursos 4umanos. Perspectivas .e espera "ue el departamento de personal contribuya efectivamente a la venta$a competitiva de la compa#a ya "ue el personal es un factor de creciente importancia a la hora de diferenciar a una compa#a de otra. 2e&to resumido de AD5 ; .20AC A; DE PE0.8;A! + 0EC)0.8. 4)5A;8. B Cilliam =. Crther, Dr. y 4eith Davis B Ed. 5c. ?raE 4ill 0esumen' ?isela Calnico FEstudiante Administracin de empresas, )niv. de =s AsG Descargar PD< mprimir Enviar a un amigo

!as e&pectativas de los e$ecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuer*a de traba$o, constituyen desafos para el administrador de los recursos humanos de una organi*acin. !os directores de corporaciones esperan "ue sus departamentos de personal contribuyan en aspectos como la me$ora de la productividad, la planeacin de la sucesin y el cambio en la cultura corporativa. Adem(s de contribuir al ob$etivo de incrementar la venta$a competitiva, el departamento de personal tambi/n debe cubrir ob$etivos de car(cter social, funcional y personal. !os ob$etivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas legales. !os ob$etivos funcionales a#aden una dimensin profesional y /tica a los desafos "ue enfrenta el administrador de recursos humanos. + los ob$etivos de car(cter personal de cada integrante de la organi*acin se hacen m(s importantes y comple$os a medida "ue disminuye la velocidad en el crecimiento demogr(fico de la fuer*a de traba$o y se incrementa su diversidad. El especialista no puede perder la perspectiva global, "ue subordina al departamento de recursos humanos al total de la organi*acin. Es el triunfo de la organi*acin como un todo y no el del departamento de personal, lo "ue constituye la prioridad absoluta. El logro de los ob$etivos de la organi*acin dependen tambi/n de poder servir a sus integrantes mediante una filosofa proactiva. !os departamentos de personal no pueden partir de la base de "ue cuanto hacen est( bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas polticas se hacen anacrnicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de "ue se conviertan en serios obst(culos. )na evaluacin de las pr(cticas del pasado y las polticas actuales puede revelar enfo"ues "ue ya no corresponden a la realidad y

"ue necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir me$or su tarea de enfrentar desafos futuros. !a evaluacin de las pr(cticas anteriores y la investigacin para identificar me$ores procedimientos tiene importancia por tres ra*ones' El traba$o "ue desempe#e el departamento de personal tiene importancia por las implicaciones legales "ue conlleva para la empresa. !os costos "ue genera la administracin del personal son muy significativos. !as actividades de la administracin del personal guardan una relacin directa con la productividad de la organi*acin y la calidad del entorno laboral. =eneficios "ue aporta la auditoria de la administracin de recursos humanos' .e identifican las contribuciones "ue hace el departamento de personal a la organi*acin. .e me$ora la imagen profesional del departamento de personal. .e aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel m(s alto de profesionalismo. .e esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento. .e facilita la uniformidad de las pr(cticas y las polticas. .e detectan problemas latentes potencialmente e&plosivos. .e garanti*a el cumplimiento de las disposiciones legales. .e reducen los costos en recursos humanos mediante pr(cticas me$oradas. .e promueven los cambios necesarios en la organi*acin. Hreas "ue abarca la auditoria de la administracin de recursos humanos. Cubre todas las actividades "ue lleva a cabo este departamento, as como las actividades de personal "ue llevan a cabo los gerentes de lnea. Puede incluir a una divisin de la compa#a o a toda la organi*acin. Proporciona retroalimentacin sobre la forma en "ue los gerentes de lnea est(n cumpliendo sus funciones de personal, as como sobre el desempe#o de los especialistas del departamento encargado de esta materia.

Hngulos relevantes' dentificar a la persona responsable de cada actividad. Determinar los ob$etivos postulados por cada actividad.

Ierificar las polticas y los procedimientos "ue se utili*an para el logro de esos ob$etivos. Efectuar muestreos de los registros del sistema de informacin sobre el personal para determinar si se est(n aplicando adecuadamente las polticas y los procedimientos. Preparar un informe especificando nuevos ob$etivos, polticas y procedimientos. Desarrollar un plan de accin para corregir las desviaciones en ob$etivos, polticas y procedimientos. Efectuar seguimiento del plan de accin. Auditoria de las funciones de personal de los gerentes de lnea' En una auditoria global de la situacin de personal de una compa#a, se considera la manera en "ue los gerentes de lnea llevan a cabo su funcin de personal y la manera en "ue se aplican las polticas y procedimientos. .i los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditoria debe detectar esa irregularidad y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante. Auditoria del nivel de satisfaccin de los empleados' A fin de evaluar la manera en "ue se est(n atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de personal obtiene informacin sobre niveles salariales, prestaciones, pr(cticas de los supervisores, asistencia en la planeacin de la carrera profesional y la retroalimentacin "ue los empleados reciben de su desempe#o. 2/cnicas de investigacin para auditar la administracin de los recursos humanos.

!as actividades del departamento de personal se eval%an mediante procedimientos de investigacin derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociologa.

El ob$etivo de la investigacin del departamento de personal es el me$oramiento de la administracin de los recursos humanos de la organi*acin.

Enfo"ue comparativo'

El e"uipo de evaluacin compara la divisin, seccin o departamento con otra entidad an(loga, a fin de identificar (reas de desempe#o insuficiente. Este enfo"ue se emplea para la evaluacin del ausentismo, la tasa de rotacin y los niveles salariales. 2ambi/n cuando se est( poniendo a prueba un nuevo sistema.

Consultora e&terna'

!os est(ndares establecidos por el consultor Fo los derivados de las estadsticas "ue publican las revistas especiali*adasG sirven como par(metro para el comit/ de evaluacin.

Enfo"ue estadstico'

A partir de los registros e&istentes, el comit/ de evaluacin genera est(ndares estadsticos contra los cuales se eval%an los programas y actividades. .uele complementarse con comparaciones hechas respecto a informacin e&terna, "ue puede obtenerse por intercambio con otras compa#as o por referencia a estudios publicados en fuentes especiali*adas. Esta informacin frecuentemente se e&presa en forma de tasas.

Enfo"ue retrospectivo de logros'

Este m/todo verifica las pr(cticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los re"uisitos legales y las polticas y procedimientos de la compa#a. El comit/ de evaluacin e&amina documentos sobre contratacin, compensacin, disciplina y evaluacin del desempe#o. El ob$etivo es garanti*ar la e&istencia de iguales normas y procedimientos para toda la organi*acin, as como el cumplimiento de las disposiciones legales.

Evaluacin por ob$etivos'

.e crean ob$etivos especficos, respecto a los cuales puede medirse el desempe#o. El comit/ de evaluacin verifica los niveles reales de desempe#o y los compara con los ob$etivos fi$ados con anterioridad. ;inguno de estos enfo"ues puede aplicarse a todas las actividades de administracin de personal. !o m(s com%n es "ue los comit/s de evaluacin empleen varias de estas estrategias. El e"uipo de evaluacin proporciona al departamento de personal retroalimentacin sobre los temas e&aminados y lo mismo hace con los gerentes de lnea y el personal en general. !a retroalimentacin desfavorable conduce a emprender una accin correctiva "ue me$ora la contribucin a todas las actividades de personal.

nstrumentos para efectuar investigaciones de personal. E&isten varias t/cnicas para obtener informacin sobre las actividades de administracin de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona informacin parcial'

Entrevistas' los comentarios "ue derivan de estas entrevistas ayudan al comit/ de evaluacin a identificar (reas "ue se pueden me$orar. !as crticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones "ue el departamento deber( emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la organi*acin. !a entrevista de salida constituye otra fuente de informacin. .e llevan a cabo con los empleados "ue abandonan la organi*acin. !os comentarios del empleado se registran en el momento en "ue se produce la separacin y el comit/ de evaluacin estudia posteriormente el documento, para determinar Fsi las huboG las causas de insatisfaccin, as como otros problemas.

Encuestas de opinin' tambi/n se las denomina sondeos de actitudes. !as entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. 5ediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripcin m(s precisa del estado real de determinados aspectos de la organi*acin. Asimismo, es probable "ue los cuestionarios condu*can a respuestas m(s honestas y confiables. .on de especial importancia las tendencias "ue se revelan en el curso de varias encuestas.

An(lisis de los registros de recursos humanos' se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las polticas de la compa#a y ciertos aspectos legales Fde seguridad e higiene, evaluacin de las "ue$as de los empleados, evaluacin de la compensacin y de programas y polticasG.

E&perimentacin de t/cnicas de personal' permite la comparacin entre un grupo e&perimental y uno de control en condiciones realistas. 4ay varios aspectos inconvenientes de la e&perimentacin. 5uchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfian*a "ue se genera entre los no seleccionados para participar en los programas. !os empleados "ue son parte de los grupos e&perimentales pueden considerarse manipulados. El e&perimento puede arro$ar resultados "ue no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de informacin "ue puede ocurrir entre los grupos.

nformacin e&terna' las comparaciones con otras organi*aciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las polticas de la compa#a. Ciertos datos

e&ternos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros re"uieren considerables esfuer*os. !os datos m(s difciles de obtener se refieren a informacin especiali*ada sobre la competencia.

Auditorias internacionales' la auditoria de las polticas de personal llevadas a cabo en otros pases se hacen especialmente difciles por factores culturales, lingJsticos y legales. !os auditores del pas en "ue se encuentran las oficinas centrales de la organi*acin tienden aplicar en el e&terior las mismas normas "ue en su pas. Esto puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. !a dificultad b(sica estriba en identificar problemas de variacin "ue no se originan en la legislacin local o en factores "ue escapan al control de la gerencia Fcompetencia local, leyes del pas, idiosincrasia del personalG. El informe de auditoria'

El comit/ de evaluacin se sirve de una variedad de instrumentos y t/cnicas para determinar la forma en "ue se llevan a cabo las actividades de personal.

Para "ue esta informacin resulte %til, se compila en un informe global. El informe de auditora constituye una descripcin general de las actividades de personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las pr(cticas "ue est(n logrando su ob$etivo.

Contiene varias partes. )na se dirige a los gerentes de lnea, otra a los gerentes "ue tienen a su cargo funciones especficas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de lnea, el informe resume los ob$etivos de personal "ue se han postulado, as como las responsabilidades y los deberes de cada gerente.

Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de lnea se cuentan la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempe#o, motivar a su e"uipo de traba$o y satisfacer sus necesidades personales.

El informe identifica tambi/n los problemas de personal. .e destacan las desviaciones respecto a las polticas vigentes y3o disposiciones legales. !as pr(cticas insuficientes o errneas se se#alan en el informe, $unto con recomendaciones para solucionar los problemas.

!os especialistas "ue mane$an aspectos especficos de contratacin, capacitacin, compensacin y otras actividades tambi/n necesitan retroalimentacin.

El informe puede contener tambi/n informacin sobre las actitudes prevalecientes entre los gerentes de lnea respecto a los programas de personal, en ocasiones con informacin enri"uecida mediante estadsticas e&ternas.

El informe dirigido al gerente de personal contiene toda la informacin dada a los gerentes de lnea y a los gerentes de departamento de personal. Adem(s de'

!as actitudes entre gerentes de lnea y empleados respecto al desempe#o del departamento de personal. !os ob$etivos del departamento y sus planes para alcan*arlos. !os problemas de recursos humanos y sus implicaciones. 0ecomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno. 5ediante la informacin "ue contiene el informe de auditora, el gerente de personal puede lograr una perspectiva amplia e integral de la condicin de las funciones de personal de su empresa. !a evaluacin permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones. El departamento de personal con filosofa activa. En la administracin de recursos humanos es necesario un e"uilibrio entre los ob$etivos de la compa#a, las necesidades sociales y las de los empleados. !as evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado. .in una orientacin a futuro, los departamentos de personal se tornan reactivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. .e necesita una orientacin de sistemas. !os especialistas en la administracin de recursos humanos deben considerar los ob$etivos de la compa#a y las necesidades de los empleados como parte del sistema total. El e"uilibrio adecuado es un enfo"ue activo de los recursos humanos' Enfo"ue pr(ctico' significa adoptar una decisin a futuro, con el fin de anticipar los problemas antes de "ue sur$an. Enfo"ue de car(cter humano' debe tratarse a los empleados con dignidad. Enfo"ue sistem(tico' la administracin de personal tiene lugar dentro de un conte&to mayor' la organi*acin y su entorno. El departamento slo puede evaluarse respecto a su contribucin a la organi*acin.

AO DE LA CONSOLIDACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PERU

UNIVERSIDAD PRIVADA ALAS PERUANAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGNIERIA INDUSTRIAL

DOCENTE:

ALUMNO: INJANTE MARTINEZ, LEONARDO

SICLO:

III

FILIAL: ICA ICA PER

2010