Teorias Contemporneas 1-Teoria ERG 2-Teoria das Necessidades, de McClelland 3-Teoria da Avaliao Cognitiva 4-Teoria da Fixao dos Objetivos

5-Teoria do Reforo 6-Teoria da Equidade 7-Teoria da Expectativa

1

Teoria ERG
Clayton Alderfer necessidades de Maslow reviso da hierarquia das teoria ERG.

Trs grupos de necessidades essenciais :

Existncia, Relacionamento e Crescimento

ERG = Existence, Relatedness and Growth

Existncia
se refere aos nossos requisitos materiais bsicos. Inclui itens que Maslow chamou de necessidades fisiolgicas e de segurana.

Teoria ERG

Relacionamento desejo de manter importantes relaes interpessoais. Este desejo de status e sociabilidade precisa da interao com outras pessoas para ser atendido e pode ser comparado s necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificao de estima. Crescimento desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. Inclui os componentes intrnsecos da categoria estima de Maslow, bem como as caractersticas da necessidade de auto-realizao.
3

Teoria ERG No pressupe a existncia de uma hierarquia rgida, em que uma necessidade de nvel baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes se poder seguir adiante. Ex: Uma pessoa pode trabalhar em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido ainda atendidas; as trs categorias podem operar simultaneamente.

dimenso de frustrao-regresso: quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo. Ex: incapacidade de satisfazer a necessidade de interao social pode aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condies de trabalho.

Teoria ERG

como Maslow:

as necessidades de nvel baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nvel superior; mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras

a frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de

nvel alto pode resultar na regresso uma necessidade de nvel inferior.

Teoria de Necessidade de McClelland

Necessidade de realizao busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder desejo de ter impacto, de ser influente e de controlar os outros, de fazer com que os outros se comportem de um modo que no fariam naturalmente.

Necessidade de associao desejo por relacionamentos interpessoais prximas e amigveis.

Teoria de Necessidade de McClelland

Necessidade de realizao
compulso a necessidade de realizao (nAch). - Algumas pessoas buscam a realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si; - tm desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que j foi feito no passado.

-grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas; buscam situaes em que possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, receber rpido feedback para saber se esto melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadoras.

Teoria de Necessidade de McClelland

Necessidade de poder (nPow)

desejo de impactar, de ter influncia e de controlar outras pessoas. gostam de estar "no comando; buscam influncia sobre os outros; preferem estar em situaes competitivas e de status; tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.

 Necessidade de associao (nAfI).

Pessoas orientadas pela necessidade de associao buscam a amizade; preferem situaes de cooperao em vez de competio; desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua.

Teoria de Necessidade de McClelland

desempenho no trabalho:
1 - Os indivduos com alta necessidade de realizao preferem trabalhos com bastante responsabilidade, feedback e um grau mdio de riscos e se sentem fortemente motivados. - esses indivduos so bem-sucedidos em atividades empreendedoras. 2- Uma grande necessidade de realizao no conduz, necessariamente, a um grande desempenho como executivo. - essas pessoas esto mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e no em convencer outros a melhorar o desempenho. Ex: Vendedores com alto grau de nAch no so necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas no costumam ter uma alta necessidade de realizao.
10

Teoria de Necessidade de McClelland

3- As necessidades de poder e de associao costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao; quanto mais alto o nvel alcanado por uma pessoa na organizao, maior sua motivao pelo poder. 4- Os trabalhadores tm sido treinados para estimular a sua necessidade de realizao. Os instrutores de treinamento tm sido muito eficazes ao ensinar as pessoas a pensar em termos de conquistas, vitrias e sucessos, ajudando-as a aprender a agir de maneira realizadora, preferindo situaes nas quais existam responsabilidade pessoal, feedback e riscos moderados.
11

Teoria da avaliao cognitiva

prope que a introduo de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram gratificantes apenas pelo seu contedo, tende a reduzir a motivao. Implicaes: remunerao nas organizaes. Historicamente, os tericos da motivao tm partido da premissa de que, no geral as motivaes intrnsecas - como realizao, responsabilidade e competncia - so independentes dos motivadores extrnsecos - como alta remunerao, promoes, boas relaes com a superviso e condies agradveis de trabalho. Ou seja, o estmulo de um no afetaria o outro. Teoria da avaliao cognitiva: sustenta que, quando se usa recompensas externas para premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam de o indivduo fazer o que gosta, so reduzidas. Em outras palavras, quando a recompensa externa dada a um indivduo pelo fato de ele ter realizado uma tarefa interessante, isso causa uma queda no interesse que ele tem pela tarefa em si. Por que? A pessoa experimenta uma perda de controle sobre o prprio comportamento, o que diminui a motivao intrnseca que existia.

12

Teoria da avaliao cognitiva

As evidncias apontam que a interdependncia entre as recompensas intrnsecas e extrnsecas um fenmeno real. Porm seu impacto sobre a motivao no trabalho, em comparao com a motivao em geral, pode ser consideravelmente menor do que se pensava. A teoria tem uma aplicabilidade limitada nas organizaes porque a maioria dos cargos de nvel mais baixo no suficientemente gratificante para despertar um alto interesse intrnseco e muitas das posies executivas e especializadas oferecem recompensas intrnsecas.

A teoria da avaliao cognitiva pode ter relevncia para as funes que se encontram na hierarquia intermediria das organizaes - nem desagradveis demais nem extremamente interessantes.
13

Teoria da fixao de objetivos

Edwin Locke

a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. um objetivo diz o que precisa ser feito e quanto esforo ter de ser despendido em seu alcance. objetivos especficos melhoram o desempenho; objetivos difceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fceis; o feedback tambm conduz a melhores desempenhos. Objetivos especficos difceis produzem melhores resultados do que a meta genrica de "faa o melhor que puder". A especificidade do objetivo em si funciona como um estmulo interno.
14

Teoria da fixao de objetivos

Se a capacitao e a aceitao do objetivo forem mantidos constantes, ento quanto mais difcil o objetivo, mais alto o nvel do desempenho. quando um funcionrio se compromete com um objetivo difcil, ele despende um alto nvel de esforos at que este seja atingido, perdido ou abandonado. As pessoas trabalham melhor quando tm feedback em relao ao seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepncias entre o que elas tm feito e o que precisa ser realizado para o alcance do objetivo. o feedback funciona como um guia para o comportamento. O feedback autogerenciado - quando o funcionrio capaz de monitorar o prprio progresso - tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback externo.

15

Teoria da fixao de objetivos

Se os funcionrios tivessem a oportunidade de participar da fixao de seus prprios objetivos, eles se esforariam mais arduamente? Em alguns casos, a fixao participativa de objetivos proporciona um desempenho superior, enquanto em outros os funcionrios desempenham melhor suas tarefas quando as metas so estabelecidas por seus chefes.. O motivo que as pessoas se comprometem mais com as escolhas de que participam. a fixao participativa no tenha uma superioridade sobre a fixao designada, quando a aceitao do objetivo tida como certa, a participao realmente aumenta a probabilidade de aceitao e comprometimento para metas difceis.

16

Teoria da fixao de objetivos

Fatores que influenciam a relao objetivo-desempenho. 1- comprometimento: quando o indivduo est comprometido com o objetivo est determinado a no rebaix-Io nem abandon-Io. 2- auto-eficcia: convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. 3- caractersticas da tarefa: funciona melhor quando a tarefa simples (e no complexa), familiar (e no nova) e independente (e no interdependente) 4- cultura nacional : adequada a pases com princpios de que os trabalhadores so razoavelmente independentes (no existe uma grande concentrao de poder), que executivos e funcionrios buscam metas desafiadoras (no evitam as incertezas) e que o desempenho considerado importante por todos (busca de conquistas e realizaes).
17

Teoria da fixao de objetivos

Concluso as intenes - quando articuladas em termos de objetivos especficos e difceis - so uma fora motivacional poderosa. Sob as condies adequadas, elas podem conduzir melhoria do desempenho. Entretanto, no existe evidncia de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfao com o trabalho.
18

Teoria do Reforo
uma abordagem comportamentalista, que tem como argumento o
condicionamento do comportamento pelo reforo. Os tericos do reforo vem o comportamento como causa do ambiente. O que controla o comportamento so os reforos qualquer conseqncia que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade de que determinado comportamento se repita. Reforo positivo (recompensa) para encorajar a repetio de certos comportamentos. Reforo negativo (punio) pra evitar determinados comportamentos.
19

Teoria do Reforo Como no leva em conta aquilo que d origem ao comportamento, no uma teoria sobre motivao, mas fornece meios para analisar aquilo que controla o comportamento. A teoria do reforo ignora sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que, sabe-se, tm impacto sobre o comportamento. O reforo , sem dvida, uma influncia importante no comportamento, mas no a nica. Os comportamentos que se assume no trabalho e a quantidade de esforo que despende em cada tarefa so afetados pelas conseqncias do seu comportamento Ex: se voc for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas, provavelmente vai reduzir sua produtividade. Mas a sua baixa produtividade tambm poderia ser explicada em termos de metas, injustias ou expectativas.
20

Teoria da Equidade
Os funcionrios no trabalham no vcuo. Eles fazem comparaes.
Os empregados fazem comparaes de insumos - esforos, experincia, educao, competncia- e resultados recompensas- de seus trabalhos e sua compara a relao entre resultados-entradas com a de outros funcionrios relevantes

Se o indivduo enxergar essa relao como desigual, haver uma tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com uma eficcia reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravs de outros meios.
21

Teoria da Equidade

Quando essa comparao traz a percepo de que estas relaes so iguais, dizemos que existe um estado de eqidade. a Justi Justia prevalece. Quando se percebe que as relaes so desiguais, experimenta-se uma tenso de eqidade. Quando se percebe como injustiado, a tenso cria o sentimento de raiva; Quando se percebe com excesso de recompensas, a tenso cria o sentimento de culpa.

22

Teoria da Equidade

O ponto de referncia escolhido pelo funcionrio aumenta a complexidade da teoria da eqidade. Pontos de referncia que o funcionrio pode usar na comparao: 1- Prprio-interno: as experincias do funcionrio em outra posio dentro da mesma empresa. 2- Prprio-externo: as experincias do funcionrio em uma situao ou posio fora de sua atual empresa. 3- Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4- Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
23

Teoria da Equidade

Escolhas do trabalhador injustiado: 1- Modificar suas contribuies - ex: fazer menos esforo. 2- Modificar seus resultados ex: aumentar seus rendimentos produzindo mais com menos qualidade. 3-Distorcer sua auto-imagem ex: "eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas percebo que trabalho mais do que os outros". 4- Distorcer a imagem dos outros ex: "o trabalho de Mike no to interessante quanto eu pensava". 5- Buscar outro ponto de referncia ex:"posso no ganhar tanto quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade". 6- Abandonar o terreno - ex: deixar o emprego.
24

Teoria da Equidade

Cidadania Organizacional: vantagem na percepo de justia pelos funcionrios a de torn-Ios mais satisfeitos e dispostos a desempenhar atividades voluntrias extraordinrias, ajudando os demais e engajando-se em outros comportamentos igualmente positivos. Concluindo, a teoria da eqidade demonstra que, para a maioria dos trabalhadores, a motivao influenciada : recompensas relativas -status, poder, outros recompensas absolutas - remunerao e benefcios.

25

Teoria da Expectativa Victor Vroom.

- Sustenta essencialmente que a fora da tendncia para agir de determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar um resultado esperado e da atrao que esse resultado exercer sobre o indivduo. - A intensidade da motivao de um indivduo para produzir alguma coisa (esforo) depende da medida em que ele acredita que pode atingir a meta (desempenho) a que se props. - preciso crer que as recompensas oferecidas pela organizao se alinham com o que os funcionrios desejam.
26

Teoria da Expectativa

Teoria da Expectativa

Esforo Individual

Desempenho Individual

Metas Pessoais

1. Relao esforo-desempenho 2. Relao desempenho-recompensa 3. Relao recompensas-metas pessoais

Recompensas Organizacionais
27

Teoria da Expectativa

Relao esforo-desempenho. A probabilidade, percebida pelo indivduo, de que uma certa quantidade de esforo levar ao desempenho. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho levar ao resultado desejado. Relao recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

28

Teoria da Expectativa

Por que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mnimo necessrio para continuarem empregados?
1- Se eu me esforar ao o mximo, isso ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? - muitos pensam que no. Por qu? Sua capacitao pode deixar a desejar, e,por mais que se esforcem, nunca tero desempenho melhor; ou que seu chefe no gosta dele.

2- Se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em recompensa organizacional? Quando a remunerao est ligada a fatores como antiguidade, capacidade de cooperao ou "bajulao" do chefe, os funcionrios podem acreditar que a relao desempenho recompensa fraca e desmotivadora. 3- Se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? Trabalha visando uma promoo, mas recebe apenas um aumento de salrio. Espera conseguir servio mais desafiador e s consegue palavras de elogios. Espera conseguir uma transferncia para um lugar e vai para outro. - Necessidade de que as recompensas serem adequadas s necessidades de cada um.
29

Teoria da Expectativa

Executivos pressupem que todos os funcionrios querem as mesmas coisas, sem perceber os efeitos motivacionais da diferenciao das recompensas. A essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada indivduo e as ligaes entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente, entre recompensa e alcance das metas pessoais. Como um modelo de incertezas, a teoria da expectativa reconhece que no existe um princpio universal que explique a motivao de todas as pessoas. O fato de compreendermos que as necessidades uma pessoa quer satisfazer no assegura que ela perceba o alto desempenho como o meio necessrio para satisfaz-Ias.

30