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GUIA DE BUENAS PRACTICAS DE DISEO

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DEL DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
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HERRAMIENTAS
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HERRAMIENTAS
Aqu encontrarn herrami entas
A. especf i cas de di seo
M aquetas
Prototi pos
Prototi posvi rtuales
Prototi posrpi dos
Di agramasde f luj o
Anli si sde producto
Di agnsti cosde Di seo

B. mul t i di sci pl i nar i as bsi cas
Focusgroup
Anli si sde elementosfi ni tos
Anli si scomparati vo de productos
Anli si sde costosy benefi ci os.
Anli si sde valor.
Estad sti casde lasventas
Si stema de respuesta de loscli entes
Benchmarking
Brai nstormi ng
Vi gi lanci a tecnolgi ca
C. mul t i di sci pl i nar i as - ampl i adas
Estudi o de mercado
I nvesti gaci n de mercado
M apa de Producto
Anli si sPEST
Ci clo de vi da del producto
Ciclo de vida del producto (Econmico)
Matriz FODA
Plani fi caci n de escenari os
Rueda Estratgi ca del Ecodi seo
La realizacin de los DIAGNSTICOS DE DISEO
permi te detectar aquelloselementosque presenten
mayoresoportuni dadesde mej ora,
opti mi zaci n e i nnovaci n en lo relaci onado con el
Si stema I ntegral
de Di seo de la Empresa.
El Di agnsti co esuna herrami enta que ayuda a
mani festar, anali zar
y generar i nformaci n que ser uti li zada en laseta-
pas posteriores. Concretamente, los DIAGNSTICOS
DE DISEO cuentan en su parte final, con una serie
de recomendaci onestendi entesopti mi zar e i nnovar
en el Si stema I ntegral de Di seo. En el Proceso de
Di seo y Desarrollo de productos, el Di agnsti co es
una herrami enta muy ti l en lasfasesi ni ci ales.
Esta etapa se i mplementa en cuatro pasossucesi vos:
02f y}2xy2y}v}}uw}?2yyux2u2x}-
mi ca de trabaj o para losdi agnsti cos.
I ntercambi o de i nformaci n general a la empresa y
de conceptosi ntroductori osa la cultura
de Di seo.
02| }}u2u2uu?2uu2ywuvu2}z uw}2vy2
como se gesti ona el proceso de di seo
en la empresa, segn losparmetrosdescri ptos
globalmente en el pri mer contacto.
02Yuvuw}2xy2}z y?2 y2wyx2u2vyy2
descri pci n de la empresa, un anli si s
de loselementosrelevados, conclusi onesy recomen-
daci onesque permi tan mej orar las
prcti casde Di seo.
02f y}y2xy2xyw}?2w2y2v-y}2xy2uwu-
rar dudase i nqui etudessurgi das
del i nforme.
03.01 Cmo usar estecaptulo
DIAGNSTICOS DE DISEO
+info
http://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/paper_herramientas.
pdf
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El mtodo de presentaci n esi mportante cuando
losdi seadoresdemuestran suspropuestaspara
que sean evaluadaspor personasque no estn habi -
tuadasa lasconvenci onesde di buj o que losdi sea-
doresusan normalmente. El obj eti vo eshacer las
respuestasdel espectador a la presentaci n lasmi s-
masque ante el obj eto real. Si este esel caso, se di ce
que la presentaci n ha teni do una buena fi deli dad.
Por otro lado, hacer modelosf si cosmuy reali stas
o prototi pospuede ser bastante caro y costoso en
ti empo, con lo que la elecci n del mtodo preci sa
de alguna ref lexi n. El mtodo de presentaci n o
de creaci n de prototi posdebe ser elegi do sobre la
base de la fi nali dad. La presentaci n puede estar
pensada si mplemente para ayudar al di seador en
su trabaj o de mostrar si un di seo esfacti ble, prcti -
co y de buen aspecto. Puede ser usada para planear
el proceso de fabri caci n. Tambi n esposi ble pedi r
a decenaso ci entosde usuari osque evalen el
nuevo producto. (Sobre la cuestin de la seleccin
de losusuari os, vase muestreo.) Y, fi nalmente, un
prototi po puede ser someti do a prueba en entornos
reales. Con frecuenci a esel ni co modo efi ci ente
para evaluar la i nterfaz de usuari o del producto, o
losfactoresergonmi cosen su uso.
Para todasestaspersonasque no estn fami li ari za-
dascon el producto, puede hacerse msfci l enten-
der un concepto si hay una presentaci n reali sta
o un modelo f si co que se pueda ver. Hay muchas
formasposi blesde presentaci n para propuestasde
di seo. Algunasde lasmscomunesse presentan
abaj o, comenzando por losmtodosmssi mbli cos
y termi nando por losmsreali stas. Laspresenta-
ci onesreali stassuelen ser mscaras, con lo que
raramente se usan en lasfasesi ni ci alesdel di seo.
Prototipos virtuales
Hay mtodospara presentar una i magen tri di men-
si onal en movi mi ento en la pantalla de una televi -
si n, mostrando el funci onami ento del producto,
tal vez en un entorno con apari enci a natural. Con
ayuda de un ordenador, el mando del producto
puede tambi n si mularse de modo que el produc-
to responda a lasrdenesdadaspor el usuari o.
Losprototi posvi rtualesi nteracti vosson tambi n
capacesde dar algn ti po de respuesta al usuari o
acerca de la operacin y sus problemas. Turkka
Keinonen (1994) simul en pantalla de televisin
(foto de la derecha) un panel de mandos centraliza-
do para un apartamento, i ntentando encontrar la
mej or di sposi ci n para personasde edad avanzada
y di scapaci tadas.
PROTOTIPOS
http://www2.uiah.f/projects/metodi/23c.htm#proto
prototipos de mouse
prototipo virtual
Prototipos rpidos
El uso de prototi posrpi dosabarca di sti ntastec-
nolog as. Normalmente si gni fi ca lo mi smo que la
estereoli tograf a o el modelado en 3 di mensi ones.
Hay vari astecnolog asdi sponi blespara transformar
fi cherosCAD en esculturas que presenten el pro-
ducto di seado en su tamao fi nal o en cualqui er
escala que nosconvenga. Losmateri alesposi bles
abarcan losfotopol meros, termoplsti cos, ceras, y
materi alessensi blesal calor en lmi nas.
El mtodo bsi co para construi r un obj eto tri di men-
si onal esapi lar capasbi di mensi onalesunasenci ma
de otras. Esto puede consegui rse con una cubeta
de l qui do plsti co que se soli di fi ca gradualmente
cuando se expone a la luz ultravi oleta.
El di buj o en CAD pri mero se di vi de en capasfi nas
y despuscada una de stasa su vez se proyecta
como un haz lser sobre lo alto del plsti co l qui do.
El haz produce un endureci mi ento local de la capa
superi or del plsti co. Una vez hecha cada capa, la
pi eza acumulada de plsti co sli do se baj a y se trata
de manera si mi lar otra capa de plsti co l qui do.
cuando todaslascapasse han proyectado, se ha
creado un modelo sli do del producto.
PROTOTIPOS RAPIDOS
+info +info
http://tallerdesoluciones.blogs.inti.gob.ar/
www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/n137_prototipado.pdf
prototipado rpido
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Anlisis Morfolgico
El anli si smorfolgi co esun procedi mi ento cen-
trado en la forma que ti ene el producto tecnolgi -
co baj o evaluaci n. Esun anli si sesenci almente
descri pti vo, que i mpli ca tanto la representaci n
grfica del objeto (tamao, aspecto, etc.), uso de
escalas, di agramaso modelos, planos, etc., como la
construcci n de cdi gosdescri pti vosque permi tan
una lectura clara del producto en cuesti n.
Anlisis Estructural
Este ti po de anli si sconsi ste en consi derar al pro-
ducto tecnolgi co como un conj unto de elementos
i nteractuantes, i nterconectados, cuyasconexi ones
responden a la fi nali dad para la cual fue construi -
do. El anli si sestructural apunta a i ndi vi duali zar
loselementosdel conj unto y evaluar susrelaci ones.
Para el desarrollo de este anli si sse recurre al desar-
mado y armado de obj etos, a la enumeraci n de sus
partes (no necesariamente materiales) y a la identi-
fi caci n de suspautasde conexi n. La descri pci n
del todo no se agota en la enumeraci n de sus
partes: hay emergenci asproducto de susconexi ones
i nternas.
Anlisis Funcional
Este ti po de anli si si nvolucra tanto el estudi o de
la funci n del producto como la evaluaci n de su
funci onami ento. La descri pci n de la funci n i m-
pli ca responder a la pregunta: Para qu si rve este
producto?
La descri pci n del funci onami ento del producto
i mpli ca responder a la pregunta: Cmo funci ona?,
qu requi ere para operar?, cul essu consumo?,
cul su rendi mi ento?, etc.
Como lasconexi onesentre estructura y funci n son
evi dentes, se ha desarrollado un ti po de anli si s, el
estructural-funci onal, que permi te la i denti fi caci n
de cmo contri buye cada componente al funci ona-
mi ento del conj unto.
ANLISIS DE PRODUCTO
+info
http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm
Anlisis estructural
Anlisis morfolgico
Lasmaquetasson modelostri di mensi onales,
normalmente a escala real, construi dasusando
mtodosrpi dosy baratosy materi alescomo papel
o cartuli na. Son a vecesti lescomo prototi pospre-
li mi nares. Lasmi smasmuestran de manera v vi da
la forma y apari enci a de un producto, la funci ona-
li dad del producto suele estar li mi tada en este ti po
de modelos.
Losusuari osl deresson qui enesexperi ementan
necesi dades, mesesu aosantesque la mayor a del
mercado. M i entrasse i denti fi can lasnecesi dades
del cli ente, el equi po pudo haber buscado y encon-
trado usuari osl der. Con frecuenci a, estosusuari os
l der ya habrn i nventado soluci onespara sati sfacer
susnecesi dades.
MAQUETAS
ENTREVISTAS A USUARIOS LDERES
+info
+info
Diseo y desarrollo de productos. Karl T.Ulrich
Steven D. Eppinger. Mc Graw Hill, Mxico 2004.
http://www.me.utexas.edu/~ppmdlab/fles/DETC2007-35302.
empathic.lead.user.ASME07.FINAL.pdf
foto: pie de foto
usuarios lderes de iphone
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El FocusGroup esuna tcni ca de recolecci n de
datos. Una entrevi sta en grupo esuna oportuni dad
ni ca de experi mentar el mercado di rectamen-
te. La mayor a de losestudi osde i nvesti gaci n de
mercado reduce laspersonasa nmerosy por-
centaj esen un i nforme; pero en una entrevi sta en
grupo laspersonasestn all en cuerpo y alma. Por
esta razn, la entrevi sta en grupo proporci ona una
oportuni dad especi al de obtener un cuadro del com-
portami ento y acti tudes, persona por persona, en
vez de patronesagregadosque son el resultado de la
generali dad de losestudi osen gran escala.

M uchosde losconceptosy tcni casuti li zadasen las
entrevi stasen grupo tuvi eron susbasesen la psi co-
log a cl ni ca. Losterapi stasde grupo descubri eron
hace aosque algunaspersonaspod an escuchar
hablar con msli bertad en un grupo y pod an be-
nefi ci arse escuchando a otros. Este procedi mi ento,
adoptado a problemasde mercadeo, conformo la
base para el desarrollo de lastcni casde entrevi stas
en grupo.

No hay una defi ni ci n preci sa de una entrevi sta en
grupo, puesel trmi no descri be un procedi mi ento
general, no una tcni ca especi fi ca. Si n embargo,
en general, una entrevi sta en grupo comprende
de sei sa di ez personasreclutadasde tal modo que
cumplan caractersticas predefinida (edad, uso de
determi nadosproductos, i ntersen la i dea de un
producto nuevo, y as por el esti lo) La entrevi sta
usualmente se reali za en una atmsfera tranqui la e
i nformal, de esti lo de cuarto de conferenci a o sala
de reci bo, que esti mule la conversaci n. La reuni n
normalmente dura entre una hora y dos.

Lasentrevi stasen grupo son di ri gi daspor modera-
doresexperi mentadosque trabaj an si gui endo un
esquema de temasde di scusi n. Lassesi onesusual-
mente se organi zan de modo que losrepresentan-
tesde la organi zaci n cli ente, puedan observar la
reuni n, a travsde espej osde una sola vi si n o por
ci rcui to cerrado de televi si n. La entrevi sta usual-
mente se graba en ci nta de audi o o de vi deo.

Aunque lasentrevi stasen grupo pueden hacerse so-
bre prcti camente cualqui er tema, una proporci n
grande e ellasse concentran en dosreas: Productos
Nuevosy Publi ci dad.

El uso apropi ado de lasentrevi stasen grupo requi e-
re entender bi en lasdi ferenci asentre entrevi stas
en grupo e i nvesti gaci onescuanti tati vasen gran
escala.
FOCUS GROUP
http://www.rrppnet.com.ar/focusgroups.htm
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/idm/tools/user/focus.html
focus groups
INGENIERA INVERSA
+info +info
http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_inversa
ingeniera inversa para mouse
B
La i ngeni er a i nversa esel proceso de descubri r los
pri nci pi ostecnolgi cosde un di sposi ti vo, obj eto o
si stema, a travsde razonami ento abducti vo de su
estructura, funci n y operaci n.
La ingeniera inversa se trata de tomar algo (un
di sposi ti vo mecni co o electrni co, un software de
computadora, etc.) para anali zar su funci onami ento
en detalle, generalmente para i ntentar crear un
di sposi ti vo o programa que haga la mi sma o si mi lar
tarea si n copi ar la ori gi nal.
Usosde la i ngeni er a i nversa
-La i ngeni er a i nversa suele ser empleada por em-
presas, para anali zar si el producto de su competen-
ci a i nfri nge patentesde suspropi osproductos.
-M uchasveces, la i ngeni er a i nversa esuti li zada en
el rea militar para investigar (y copiar) las tec-
nolog asde otrasnaci ones, si n obtener planosni
detallesde su construcci n o desarrollo.
-La i ngeni er a i nversa tambi n esempleada para
comprobar la seguridad de un producto, generar ke-
ygensde apli caci ones, reparaci n de productos, etc.
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Una vez escogi do el producto se i ndaga acerca de
lasnormasy reglamentaci onesque el mi smo debe
cumpli r.
Losorgani smosresponsablespor la reglamentaci n y
fi scali zaci n de losproductosson i nformadossobre
losresultadosde losanli si se i nvi tadosa parti ci par,
soli ci tando su contri buci n para la defi ni ci n de
la metodolog a en la evaluaci n de losresultados
obteni dos.
Se procura i denti fi car tendenci asen trmi nosde
cali dad, por lo tanto no son anali zadastodaslas
marcasdi sponi blesen el mercado. La selecci n de las
marcaspuede reali zarse de acuerdo a:
a) La i nformaci n di sponi ble para losevaluadores
b) I nformaci n secundari a provi sta por organi smos
gubernamentalesy no gubernamentales.
c) Relevami entosde mercado: Se compra en los
puntosde venta, si mulando el comportami ento del
consumi dor. Una vez reali zadoslosanli si sy ensayos
correspondi entes, se elabora el i nforme preli mi nar
que esenvi ado a cada uno de losfabri cantescuyos
productosfueron selecci onados, estableci endo un
plazo para que reali cen susobservaci ones. Si mult-
neamente se lo env a a lasCmarassectori alessi n
i denti fi car lasmarcas.
Se comunica inmediatamente a los Organismos de
Fi scali zaci n y Regulaci n el resultado de losanli si s
que afecte la i nocui dad del producto.
Con lasaclaraci onesde losfabri cantes, el resultado
del ensayo esconsoli dado en un i nforme fi nal de
di vulgaci n masi va para presentar pbli camente.
Despusde la etapa de di vulgaci n se reali zan
reuni onescon losfabri cantes, enti dadesrepresentati -
vasde consumi doresy organi zaci onesgubernamen-
tales, con el obj eti vo de defi ni r medi dasque lleven a
la mej ora de la cali dad en el sector.
El i nforme permanecer publi cado por 90 d asen la
pgi na Web del evaluador. Transcurri do este ti em-
po se eli mi na la i denti fi caci n de lasmarcasen el
i nforme.
ANLISIS COMPARATIVO DE PRODUCTOS
http://www.inti.gov.ar/Intranet/encuentro_09/
pdf/6_3Pruebas_Desempeno_Productos.pdf
anlisis comparativo de celulares y bebidas deportivas
+info
Una base excelente para faci li tar el desarrollo
de nuevosproductosser a contar con regi strosu
archi voscon respuestasy opi ni onesde loscli entes.
Di chasrespuestaspuede contener solamente las
opi ni onesobteni dashasta hoy, por lo tanto puede
ser ti l tratar de proyectarlasen el futuro usando
mtodosde pronsti co.
Una base excelente para el concepto del producto
ser a losarchi vosde la respuesta de loscli entes,
si su compa a ti ene tal si stema. Por supuesto, la
respuesta puede contener solamente lasopi ni ones
senti dashasta hoy, por lo tanto puede ser ti l tratar
de proyectarlasen el futuro usando losvari osmto-
dosdel pronsti co, por ej emplo extrapolac on.
REGISTRO DE NECESIDADES DEL CLIENTE
SISTEMA DE RESPUESTA DE LOS CLIENTES
+info
+info
http://www2.uiah.f/projects/metodi/23c.htm
foto: pie de foto
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El anli si sde costosy benefi ci osesun mtodo
llamado weighing-scale (balanza) que se utiliza para
la toma de deci si onesempresari ales: en un lado de
la balanza se colocan todas las ventajas (beneficios)
y en el otro lado de la balanza se colocan todaslas
desventajas (costos). El lado de la balanza que tenga
maspeso esel que gana. Si el lado de loscostoses
mspesado, la propuesto ser rechazada, si losbe-
nefi ci ospesan msla propuesta ser aprobada.
Una compa a que consi derara la adqui si ci n de
nuevossi stemasi nformti cos, por ej emplo, podr a
i ntentar un anli si sde costosy benefi ci ospara ayu-
dar en la toma de deci si n.
Del lado de loscostosdeber a i nclui r lo si gui ente:
El costo de lascomputadoras. El costo de la contra-
taci n del personal para su i nstalaci n. El costo de
la capaci taci n del personal para que lasuti li cen.
Del lado de losbenefi ci os, deber a i nclui r lo si -
gui ente: M ayor veloci dad para reali zar lasopera-
ci onesde la compa a. M sefi ci enci a en la orga-
ni zaci n de la i nformaci n. Un est mulo para la
moral del personal, que uti li zar losequi posms
modernos.
ANLISIS DE COSTOS Y BENEFICIOS
+info
(Tim Hindle. The Economist. Management, Las 100 ideas
que hicieron historia. Coleccin fnanzas y negocios. 2008
Pg.53).
foto: pie de foto
El anli si sdel valor esun mtodo para di sear o
redi sear un producto o servi ci o, de forma que ase-
gure, con m ni mo coste, todaslasfunci onesque el
cli ente desea y est di spuesto a pagar, y ni camente
stas, con todaslasexi genci asrequeri dasy no ms.
Esuti li zado por equi posmulti di sci pli naresen la
fase de I denti fi caci n de oportuni dadesde mej ora
y, sobre todo, en el Di seo de soluci ones. Asi mi smo,
est estri ctamente relaci onado con otrasherrami en-
tas, como son la tormenta de i deas, la recogi da y
anli si sde datos, el di agrama de f luj o y la matri z de
plani fi caci n.
Con la apli caci n del Anli si sdel Valor no slo
se consi gue una reducci n de loscostes, si no que
ademstrae parej a una mej ora de la cali dad y
otrasrelaci onadascon ambosfactorescomo son,
la reducci n del ti empo de sumi ni stro, mej oras
en el funci onami ento, mej orasen losmtodosde
elaboraci n, faci li dad y seguri dad en lastareasde
manteni mi ento
La apli caci n del Anli si sdel Valor en la Gesti n de
una empresa i mpli ca la i ntegraci n de toda ella en
la tarea, por lo que debe converti rse en una herra-
mi enta de trabaj o para todosloscomponentesde la
mi sma.
El empleo del Anli si sdel Valor, ti ene como obj eti -
vosempresari alespri mordi ales, lossi gui entes:
I ncremento de la uti li dad para el productor
M ej ora de la Cali dad.
I ncremento de producti vi dad.
M ej ora de rentabi li dad.
M ej ora de la Cali dad de vi da en el trabaj o.
Apertura a la i nnovaci n.
El anli si sdel Valor puede apli carse actualmente a
muy di sti ntosobj etos:
I nnovaci onestecnolgi caso soci ales.
Productosy servi ci osen la i ndustri a, comerci o
Log sti ca, si stemasde producci n f lexi ble y automa-
ti zaci n.
M todosde producci n, procedi mi entostcni cos.
M edi osauxi li ares, manteni mi ento
I nversi onesde compra, planesde ampli aci ones.
Procesosadmi ni strati vos, en servi ci ospbli cos, en
la organi zaci n estatal, en banca, en seguros
Planesy procesosurban sti cos, soci ales, en sani dad,
educaci n, deportes
Reducci n de costesfi j os.
Estudi o de redesy f luj osy de i nformaci n.
Estudi osde organi zaci n.
ANLISIS DE VALOR
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/
innovacion/4114analisis.aspx
http://portaldisseny.ibv.org/valoracion/
Ej. Anlisis de valor de un altavoz
+info
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Benchmarking es el proceso de obtener informacin
ti l que ayude a una organi zaci n a mej orar suspro-
cesos. Esta i nformaci n se obti ene de la observaci n
de otrasi nsti tuci oneso empresasque se i denti fi quen
como las mejores (o suficientemente buenas) en el
desarrollo de aquellasactuaci oneso procesosobj etos
de inters. Benchmarking no significa espiar o slo
copi ar. Est encami nado a consegui r la mxi ma
efi caci a en el ej erci ci o de aprender de losmej oresy
ayudar a moverse desde donde uno est haci a donde
qui ere estar.
Lasempresasde referenci a se habrn de buscar tanto
en el propi o sector como en cualqui era que pueda
ser vli do.
A la hora de buscar losmodelosa i mi tar, se pueden
encontrar ci nco posi blesaproxi maci oneso ni velesde
Benchmarking:
1. I nterno: se lleva a cabo dentro de la propi a em-
presa. Qui zsexi sten departamentospropi osque
podr an ofrecer i nformaci onesexcelentes. Pri mero
porque tendr an procesosmodelo, segundo porque
podr an recoger i nformaci onesde cli enteso competi -
dorescon loscualestratan y ti enen procesossi mi la-
res. Esel mssenci llo de reali zar, ya que la i nforma-
ci n esfci lmente di sponi ble.
2. Competi ti vo di rectamente: la mayor a de lasem-
presasti enen, al menos, un competi dor que puede
ser consi derado como excelente en el proceso que se
pretende mej orar. Consegui r que el competi dor di -
recto proporci one losdatosde i nterspuede ser una
tarea di f ci l, si no i mposi ble. Este problema puede ser
en ocasi onessolventado medi ante una tercera empre-
sa que acte de i ntermedi ari a.
3. Competi ti vo latente: se trata de empresasque pue-
den ser mucho msgrandeso pequeasque la nues-
tra, y por tanto no competi r en losmi smosmercados.
Tambi n se consi deran lasempresasque an no han
entrado en el mercado, pero que presumi blemente lo
harn en el futuro.
4. No competi ti vo: en ocasi onesesposi ble obtener
i nformaci n a travsde empresasque no son compe-
ti dorasde forma di recta, bi en sea porque el mercado
en el que actan sea geogrfi camente di sti nto, bi en
porque se trate de un sector i ndustri al di ferente. En
este lti mo caso el proceso deber ser adaptado a la
parti culari dad de la empresa. La i nformaci n ser
fci lmente accesi ble
5. World Class: esta aproxi maci n esla msambi ci o-
sa. I mpli ca ver el pti mo reconoci do para el proceso
consi derado -una organi zaci n que lo hace mej or
que todaslasdems.
El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs
del que se puede:
Medir los resultados de otras organizaciones con
respecto a losfactoresclave de xi to de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa informacin como base para establecer
obj eti vosy estrategi ase i mplantarlosen la propi a
empresa.
BENCHMARKING
http://www.ode.es/
http://revista.robotiker.com/gc/
http://www.seg-social.es/
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/
innovacion/4111benchmarking.aspx
benchmarking
+info
La vi gi lanci a tecnolgi ca esun proceso organi zado,
selecti vo y permanente, de captar i nformaci n del
exteri or y de la propi a organi zaci n sobre ci enci a
y tecnolog a, selecci onarla, anali zarla, di fundi rla
y comuni carla, para converti rla en conoci mi ento
para tomar deci si onescon menor ri esgo y poder
anti ci parse a loscambi os.
Esun proceso si stemti co y permanente de bsque-
da, captaci n, recolecci n, anli si sy di fusi n de
i nformaci n pbli ca estratgi ca en el entorno de
la organi zaci n as como del segui mi ento y an-
li si sdel entorno de lascompetenci as. El motor de
bsqueda de la plataforma puede ser automati zado
y consi ste en una herrami enta de rastreo y mi nado
de i nformaci n di gi tal.
La Vi gi lanci a Tecnolgi ca englobar a todo ti po de
documentaci n que pueda servi r para el anli si sy
ref lexi n sobre estrategi asde gesti n empresari al.
I nformaci n que engloba desde:
Ferias y Eventos
Informacin de Competidores
Noticias sobre el sector de actividad de la empresa
Opiniones sobre el sector de actividad (expertos,
usuari os)
Publicaciones de inters (normativas, patentes,
boleti nes)
El I nsti tuto Naci onal de la Propi edad I ndustri al
bri nda el servi ci o de vi gi lanci a tecnolgi ca uti li zan-
do basesde patentesnaci onalese i nternaci onales.
VIGILANCIA TECNOLGICA
+info
norma UNE 166006:2006 Ex Gestin de la I+D+i
(Sistema de Vigilancia Tecnolgica).
http://es.wikipedia.org/wiki/Vigilancia_
tecnol%C3%B3gica
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La lluvi a de i deasesuna tcni ca de creati vi dad en
grupo. Losmi embrosdel grupo aportan, durante
un ti empo previ amente estableci do el mayor n-
mero de i deasposi blessobre un tema o problema
determi nado. I nteresa, en pri mer lugar, la canti dad
de i deas; convi ene que lasaportaci onessean breves,
que nadi e j uzgue ni nguna, que se eli mi ne cualqui er
cr ti ca o autocr ti ca y que no se produzcan di scusi o-
nesni expli caci ones.

Lossupuestosteri cosen losque se basa el Brai ns-
tormi ng, y que lo hacen di ferente de otrosmtodos
de creati vi dad exi stentesson:
Aplazar el j ui ci o y no reali zar cr ti cas, hasta que no
agoten lasi deas, ya que actuar a como un i nhi bi dor.
Se ha de crear una atmsfera de trabaj o en la que
nadi e se si enta amenazado.
Cuantasmsi deasse sugi eren, mej oresresultados
se consegui rn: la canti dad produce la cali dad .
Lasmej oresi deasaparecen tarde en el peri odo de
producci n de i deas, ser msfci l que encontre-
moslassoluci onesy tendremosmsvari edad sobre
la que elegi r.
La producci n de i deasen grupospuede ser ms
efecti va que la i ndi vi dual.
Asoci aci oni smo: se pone en j uego la i magi naci n y
la memori a de forma que una i dea encadena y trae
a otra. Lasleyesque contri buyen a asoci ar lasi deas
son:
Semej anza: con analog as, metforas.
Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos
opuestosmedi ante la ant tesi s, la i ron a...
Durante lassesi ones, lasi deasde una persona,
sern asoci adasde manera di sti nta por cada mi em-
bro, y har que aparezcan otraspor contacto.
El proceso de Brai nstormi ng se desarrolla en lastres
fasesde apli caci n:
-Descubri r hechos.
- Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas
propi amente di cha).
-Descubri r soluci ones.
BRAINSTORMING
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/
innovacion/4112brainstorming.aspx
http://www.brainstorming.com
Brainstorming
+info
Losexpertoscon conoci mi ento de uno o msde
lossubproblemasno slo pueden proporci onar
conceptosde soluci n de manera di recta, si no que
tambi n pueden di ri gi r la bsqueda haci a un rea
msfruct fera. Losexpertospueden i nclui r profesi o-
nalesen lascompa asque manufacturan produc-
tosrelaci onados, asesoresprofesi onales, uni versi da-
desy representantestcni cosde proveedores. Estas
personaspueden encontrarse contactndose con
uni versi dades, compa a y buscando a travsde re-
vi stasespeci ali zadas. Aunque el hecho de encontrar
expertospuede ser una tarea ardua, casi si empre
toma menosque volver a crear el conoci mi ento que
ya exi ste.
CONSULTAR EXPERTOS
+info
1 y 2 -Diseo y desarrollo de productos. Enfoque
interdisciplinario. Karl T. Ulrich. Steven D. Eppin-
ger. Mc Graw Hill. Mxico 2004
Consulta a expertos
+info
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Enunci adosbreves, expresi onesclarasy enfocados
en la di recci n correcta son factoresclavespara la
confecci n de este li stado.
Descri be la meta que se qui ere alcanzar, la opor-
tuni dad de mercado i denti fi cada, el presupuesto,
losti emposprevi stospara cada fase y la duraci n
total del proyeto. El conteni do debe estar clasi fi cado
segn pri ori dades: i mpresci ndi ble, i mportante y
secundari o.
Consti tuye la base del di logo para que el di seo
ayude a alcanzar lasmetasplanteadas.
Busca garanti zar que todoslosconteni dosdel
proyecto queden cubi ertosy comuni car al equi po
de di seo i nformaci n clave para el enfoque de su
trabaj o.
Adems, opera como li sta de control del cumpli -
mi ento de losconteni dos.
Algunosde losaspectosque deber an i nclui rse son:
PROBLEMA A RESOLVER:
cul esel obj eti vo del nuevo?, cul esla oportuni -
dad detectada?
IMPACTO DESEADO:
qu reacci n esperamoscausar?, cul esla necesi -
dad o demanda que vamosa sati sfacer?
MARCO PRESUPUESTARIO:
l mi tes, preci o de venta, costo de fabri caci n, vol-
menesa produci r, i nversi onesprevi stas.
EMPRESA:
pasado y presente, otrosproductos, marca, vi si n,
estrategi a adoptada, obj eti vos, capaci dades, cli entes
exi stentes, modosde trabaj o.
DESCRIPCIN DEL GRUPO OBJETIVO:
acti tudes, personali dad, esti lo de vi da, qu clase de
personasson?, qu hacen, qu pi ensan?

COMPETENCIA:
i denti fi caci n y anli si s, aspectosdi ferenci adores.
Usuari o:
qui n esel usuari o de este producto?, cmo toma
susdeci si onesraci onalesy emoci onales?, qu nece-
si ta, qu desea?
FUNCIN DEL PRODUCTO:
cul esla funci n pri nci pal del producto?, qu
benefi ci osofrece?
EXPERIENCIA DE USO:
cmo se pretende mej orar o afectar la vi da del
usuari o?, cmo se enti ende el uso?
PUNTO DE VENTA:
dnde se encontrar el producto, en que contexto?,
el punto de venta espropi o, franqui ci ado, de un
di stri bui dor, o cul?
COMUNICACIN:
cul esel mensaj e a transmi ti r?, por qu medi os,
en qu soportes?
TECNOLOGA:
di sponi ble y a la cual se pueda acceder, parmetros
de cali dad, capaci dadespropi as, recursosexternos.
LISTADO DE REQUISITOS
http://www.impivadisseny.es/disseny/index.
php?option=com_content&task=view&id=528&Itemid=
404
http://www.impivadisseny.es/disseny/index.
php?option=com_content&task=view&id=119&Itemid=
79
+info
El armado de panelestemti coso collages esuti li -
zado con di ferentespropsi tosa lo largo del proce-
so de di seo. Esuna efi caz herrami enta de anli si s,
en parti cular para uni fi car cri teri osy transmi ti r
i nformaci n.
En este caso descri bi remoslospasosa segui r para
generar un cmulo de i nformaci n vi sual que nos
permi ta descubri r constantesde una tendenci a
determi nada.
OBJETIVO: Detectar recursosformalesque caracteri -
cen al di seo orgni co.
MEDIO: Realizar un collage de imgenes relaciona-
das.
METODOLOGA:
1. Determi nar tema. En este caso, lo orgni co.
2. Selecci onar fuentesde i nformaci n: fotospro-
pi as, de revi stas, catlogos, web, etc. Lasi mgenes
pueden tener cualqui er ori gen, no slo productos.
3. Selecci onar lasi mgenesmsperti nentesy agru-
par por afi ni dad. Una mayor canti dad y di versi dad
ayudar a reduci r la subj eti vi dad en la selecci n.
4. Anali zar el collage, en este caso buscando rasgos
COLLAGES
Collage realizado por alumnos del Taller de Diseo 2, Ctedra Bianchi.
Carrera de Diseo Industrial, Universidad Nacional de Misiones.
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+info
http://www.
RECURSOS QUE REMITEN A LO ORGNICO
formales (tipos de lneas, de superficies, de volme-
nes, de simetras), recursos (encuentros entre par-
tes, soluciones de detalle), y materialidad (uso de
materi ales, termi naci onessuperfi ci ales, texturas,
colores ) que se repi tan, para poder raci onali zar y
si stemati zar la i nformaci n.
5. A parti r del punto anteri or, hacer un li stado de
losrecursosencontrados, entre loscualeselegi -
remoscual apli car para sumarnosa la tendenci a
anali zada.
La uti li zaci n de normasnaci onalese i nternaci ona-
lespermi te adecuar lascaracter sti casdel producto
a di sear a cri teri osde cali dad, seguri dad, funci ona-
li dad y usabi li dad. Ademsbri nda la posi bi li dad de
reali zar ensayosde certi fi caci n, para comerci ali zar
en lospa sesen losque se exi j a el cumpli mi ento de
ci erta normati va, o para alcanzar mayoresestnda-
resen aquellosdonde no sea obli gatori o.
Es un mtodo para generar ideas en base al mejora-
miento de un producto existente. Consiste en
identificar el producto a mejorar, analizarlo y hacer
una lista de tantos atributos como sea posible, tomar
cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o
mejorarlo. La lista de atributos puede in-
cluir caractersticas fsicas, usos, sinnimos,
antnimos, partes, connotaciones, etc.
ANALISIS DE NORMATIVA NACIONAL
E INTERNACIONAL
MTODO DE LA LISTA DE ATRIBUTOS
+info +info
Fuente: Ministerio de Educacin, UNESCO (2006). Manual
de apoyo para la adquisicin de mobiliario escolar.
UNESCO, Santiago de Chile
http://www.innovaforum.com/tecnica/atributs_e.htm
Anlisis de normativa
Prueba de impacto contra las patas de las sillas
Resistencia a la fatiga del asiento y respaldo de las sillas
Mtodo de la lista de atributos
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Hablaremosde 4 camposen loscualesdetectar ten-
denci astanto latentescomo emergentesy consoli da-
das. El pri mero, qui zsel msevi dente, esel estti co
o formal. Pero no esel ni co: exi ste otro, relaci ona-
do con la tecnolog a, esdeci r el uso de materi alesy
procesos, de loscualespodremosapropi arnosestando
atentosa lo que ocurre en otrossectores. Podemos
ocuparnosde lasi nf luenci associ oculturalespara
i denti fi car nuevassi tuaci onesde uso, o de lasti cas,
que i nvolucran la responsabi li dad de la empresa
sobre susproductos, el ambi ente y la soci edad. Los
treslti mospresentan tantasoportuni dadescomo
el estti co, por lo cual hay que estar atentosa todos.
Todosestn estrechamente vi nculados, y si bi en en
el momento del anli si sse lospuede abordar sepa-
radamente para su mej or comprensi n, al volcar la i n-
formaci n al di seo deber an consi derarse de manera
conj unta.
Inuencias estticas, estilsticas o formales Buscar en otras
reas recursos estticos (en especial, aquellos referi-
dosal trabaj o con la forma y el color) que podamos
apli car a nuestrosproductos. En el arte, la moda y,
muy especi almente, en cmo leen esasi nf luenci asen
otrasramasde la i ndustri a, como por ej emplo, la au-
tomotri z o la de productoselectrni cos. Losrecursos
surgi dosdel mbi to art sti co pueden apli carse tanto
a un edi fi ci o como a un producto: lasl neasortogo-
nales, la di sposi ci n de losplanosy el uso del color
generan un cdi go reconoci ble.
Inuencias tecnolgicas Estar atento a nuevosprocesos
y nuevosmateri ales, facti blesde ser apli cadosde
manera i nnovadora. Pueden proveni r de nuevos
desarrollos, para lo cual el contacto con proveedores
de materi alesy maqui nari a esfundamental, como
tambi n del traspaso i nnovador de tcni casprove-
ni entesde otroscampos. La apli caci n de una tecno-
log a i nci pi ente, como la del cao de acero soldado
uti li zada en la fabri caci n de bi ci cletas, lespermi ti a
M art Stam y M arcel Breuer di sear, en losaos20 del
si glo pasado, laspri merassi llascanti lever, que al no
tener lasdospatasde atrs, aguantan el peso graci as
al materi al del que estn hechas. Una tendenci a tan
consoli dada que ya ti ene casi un si glo, dando ori gen a
una ti polog a de si lla.
Inuencias socioculturales Losnuevosparadi gmascultu-
ralesque surgen y se i mponen; lasmutaci onesque se
producen en lasrelaci onesi nterpersonalesfruto de
la i ncorporaci n de nuevastecnolog as; la fragmenta-
ci n de losgrupossoci alesurbanosen tri busde reso-
nanci asglobalesson slo alguno de losmlti plescam-
bi ossoci oculturalesque veri fi camosa di ari o. Esos
cambi osgeneran nuevasconductasen losusuari os
y nuevasnecesi dades. Estudi ar estoss ntomaspue-
de si gni fi car contar con la i nformaci n necesari a
para poder desarrollar productosque sati sfagan esas
tendenci aslatentes. El Net Surfer, di seado por el
colecti vo fi nlandsValvomo en 1995, fue un i nteresan-
te acercami ento i ni ci al a cmo un mueble resolver a
una nueva necesi dad, una tendenci a emergente, la de
pasarse horasnavegando en I nternet. Si bi en la ten-
denci a soci ocultural se afi anz, no eseste el ti po de
mueblesque termi n adoptando el pbli co en general.
Inuencias ticas De di versa i mplementaci n pero con
un ori gen comn: la i neludi ble responsabi li dad de
la empresa ante su entorno. Nosreferi mostanto al
uso raci onal de losrecursosmateri alesy energti cos
desti nadosa la fabri caci n de productos, muchosde
ellosenglobadosbaj o al pti ca del di seo sustentable
o ecodi seo, como a lasobli gaci onesque la empresa
contrae con su comunidad (responsabilidad social em-
presari a). Estastendenci asno slo i mpli can un futuro
msrazonable para nuestroshi j os, si no que pueden
transformarse en fuertesventaj ascompeti ti vas.
Un ej emplo de la preocupaci n por el medi o ambi ente
trasladada al mobi li ari o eseste producto fabri cado
con placasde pead reci clado por Br + Knell, Alema-
ni a, donde el materi al se torna un valor estti co en s
mi smo.
TENDENCIAS
En orden: Pintura de Piet
Mondrian. Silla Red Blue
de Gerrit Rietveld. Casa
Schroeder.
El Net Surfer (diseado por el
colectivo fnlands Valvomo en
1995
Sillas cantlever, diseadas por
Mart Stam y Marcel Breuer en
los aos 20.
Reciclado por Br + Knell, Alemania
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Tabla en la que se li stan lasfunci onesdel producto
y a su lado un boceto de lasposi blessoluci onespara
supli rla. En base a la matri z esposi ble generar mlti -
plesalternati vas, combi nando di sti ntassoluci onesa
cada funci n. stasquedan claramente evi denci adas
vi sualmente, lo que faci li ta la evaluaci n de alternati -
vasy la toma de deci si ones.
Anali zar ergonmi camente un producto que est
desti nado a ser produci do en seri e i mpli ca, a di fe-
renci a de un producto a medi da, tener en cuenta las
di mensi onesmedi asdel mercado al que va di ri gi do.
Para esto podr valerse de tablasde referenci a en
muchoscasos, mi entrasque en otrosmscr ti cos,
como cuando se di ri ge a ni os, ser necesari o hacer
comprobaci onesprcti casuti li zando prototi pos
funci onales. En base a estosanli si sobtendremos
li neami entospara el di seo del producto.
Puede tratarse de estudi osde ti po cuali tati vo, como
los grupos motiva-cionales (entrevistas guiadas a gru-
posconcretosde usuari os), o cuanti tati vos, en base
a encuestasy estad sti cas. lti mamente ha creci do
tambi n un grupo de tcni casproveni entesde la an-
tropolog a, que consi sten en observar a laspersonas
i nteractuando en la vi da di ari a con su ambi ente. En
el mercado del mueble se han llevado adelante, por
ej emplo, a travsde fotograf asde i nteri oresde casas
reales. Estosestudi osde usuari osy/o consumi dores
son tcni casti lespara generar i nformaci n, que
ayude a caracteri zar usuari osy/o consumi dorescon
alguna de lasherrami entasgrfi caspresentadasen
anteri oresfasc culos.
MATRIZ MORFOLGICA PARA
LA TOMA DE DECISIONES
ANLISIS DE PUNTOS CRTICOS ERGONMICOS ESTUDIOS DE USUARIOS / CONSUMIDORES
+info
+info
+info
http://www.educarm.es/templates/portal/images/
fcheros/websDinamicas/181/secciones/622/
contenidos/3611/tcnicas_de_toma_de_decisiones.ppt.
http://ergonomia.unab.cl/?page_id=3.
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_5_06/aci20506.htm.
Anlisis de puntos crticos ergonmicos
Estudio de usuarios/consumidores mediante fotografas.
Matrz morfolgica
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MAPAS DE PRODUCTO
conocer el terreno para detectar oportunidades
Sirven para organizar los produc-
tos existentes en el mercado,
facilitar la visualizacin de opor-
tunidades y ayudar a plantear es-
trategias para el diseo de nuevos
productos. Cmo hacer un mapa de
producto:
1. relevar los productos existentes
en el mercado, incluyendo los
propios.
Losparmetrospueden ser di versos:
funci n, preci o, materi ales, ti polog a,
mbi to y caracter sti casde uso, etc., y
suscombi naci ones. En este caso se
deci di relevar la ti polog a si lla,
enfocada en el uso para el hogar.
2. Establecer criterios de anlisis
para evaluar los productos relevados.
Entre otros: preci o de venta, proceso
producti vo, materi ales, fabri cante,
canal de venta, funci onali dad y esen-
ci almente mercado obj eti vo y ventaj a
competi ti va. El anli si spermi te agru-
par lassi llasen tresgrandesconj un-
tos, i denti fi cadosal descri bi r las
estrategias empresariales (en el grfico
3 se marcaron con di sti ntoscolores).
3. Construccin y visualizacin del
mapa de producto.
Se ubi can lassi llasen el mapa en
funci n de losej espresentadosen el
grfi co 1: verti calmente segn el
mercado al cual se di ri ge y hori zontal-
mente segn el ti po de ventaj a competi -
ti va. Con lassi llasposi ci onadasen el
mapa podemosobservar dosfenme-
nos opuestos: el vaco (oportunidades) y
la superposicin de casos (saturacin).
4. Anlisis del mapa de producto
para el establecimiento de estrate-
gias.
Este mapa permi te, por ej emplo, vi sua-
li zar la posi ci n en la cual me encuen-
tro, y a la vez poder defi ni r haci a dn-
de qui ero di ri gi rme. Esdeci r, dnde
estoy y adnde qui ero llegar.
CMO PUEDO MOVERME DENTRO DE
LA MATRIZ?
Ejemplo 1. El producto de mi empresa
se ubi ca verti calmente mscerca de
un mercado reduci do y hori zontal-
mente haci a el extremo de di ferenci a-
ci n, y qui ero aumentar mi sventas.
Una estrategi a posi ble esla de di versi -
fi caci n, di ri gi ndome a un nuevo
mercado, el mercado ampli o, con un
nuevo producto, tal vez menosespec -
fi co y menosdi ferenci al, que me
permi ta ademsbaj ar el costo por
aumento en la escala, para ofrecerlo a
un preci o msbaj o.
Ejemplo 2. Para sali r de un mercado
ampli o o masi vo, y del extremo donde
mi ventaj a competi ti va est dada por el
EL CATANGO USOS USOS
SANTORINI SANTORINI
NELO NELO
EL CATANGO
SIMET SIMET
VIVENDI FONTENLA
VIVI BARBERA VIVI BARBERA
JCL JCL
Grfco 3. Muestra de relevamiento de mercado.
Fuentes de imgenes
www.vivibarbera.com.ar; www.simet.com.ar; www.usos.com.ar; www.elcatango.com.ar
www.santorini.com.ar; www.nelo.com.ar; www.jclsa.com; www.fontenla-furniture.com.ar
costo, una estrategi a posi ble ser a desa-
rrollar un nuevo producto, corri ndo-
me haci a una zona de mayor di feren-
ci aci n. Este nuevo producto deber ser
mscompeti ti vo y ayudar a i mpulsar
lasventasde mi sotrosproductos.
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Grfco 4. Muestra de construccin de mapa de productos.
Ejemplo 1. Ejemplo 2.
+info
http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2136/Matriz-de-correlaci%C3%B3n-producto-
mercado
El Anli si sdel Ci clo de Vi da , esun
mtodo ci ent fi co que se emplea para
i nvesti gar el i mpacto de un materi al,
o materi alesuti li zadosen productos,
en el medi o ambi ente durante toda la
vi da de di cho materi al, en una apli ca-
ci n concreta, desde la obtenci n de
lasmateri aspri mas, hasta el momen-
to en que se deshecha. De este modo
se pueden comparar losi mpactos
medi oambi entalesde di ferentesma-
teriales (por ej. PVC, PET y cristal) o de
diferentes sistemas (por ej. embalajes
de un solo uso o reuti li zables), uti li za-
dos con un mismo propsito (por ej.
embotellado de agua mi neral).
Esun procedi mi ento obj eti vo de
evaluaci n de cargasenergti casy
ambi entalescorrespondi entesa un
proceso o a una acti vi dad, que se
efecta i denti fi cando losmateri ales
y la energ a uti li zada y losdescartes
li beradosen el ambi ente natural. La
evaluaci n se reali za en el ci clo de
vi da completo del proceso o acti vi dad,
i ncluyendo la extracci n y tratami en-
to de la materi a pri ma, la fabri caci n,
el transporte, la di stri buci n, el uso, el
reci clado, la reuti li zaci n y el despa-
cho fi nal. El Anli si sdel Ci clo de Vi da
comprende cuatro etapasa saber:
l. Denicin y alcance de los objetivos: Esta
etapa del proceso/servi ci o/acti vi dad se
i ni ci a defi ni endo losobj eti vosgloba-
lesdel estudi o, donde se establecen la
fi nali dad del estudi o, el producto i m-
pli cado, la audi enci a a la que se di ri ge,
el alcance o magni tud del estudi o
(lmites del sistema), la Unidad Fun-
ci onal, losdatosnecesari osy el ti po de
revi si n cr ti ca que se debe reali zar.
2. Anlisis del inventario (Life Cycle Inventory
LCI): El ACV de un producto esuna se-
ri e de procesosy si stemasconectados
por su fi nali dad comn de creaci n
del producto. El anli si sdel i nventari o
esuna li sta cuanti fi cada de todoslos
f luj osentrantesy sali entesdel si stema
durante toda su vi da ti l, loscuales
son extra dosdel ambi ente natural
o bi en emi ti dosen l, calculando los
requeri mi entosenergti cosy materi a-
lesdel si stema y la efi ci enci a energ-
ti ca de suscomponentes, as como las
emi si onesproduci dasen cada uno de
losprocesosy si stemas.
3. La evaluacin de impactos: Segn la
li sta del anli si sde I nventari o, se
reali za una clasi fi caci n y evaluaci n
de losresultadosdel i nventari o, y se
relaci onan susresultadoscon efectos
ambi entalesobservables.
4. La interpretacin de resultados: Los
resultadosde lasfasesprecedentesson
evaluadosj untos, a fi n de establecer
lasconclusi onesy recomendaci ones
para la toma de deci si ones.
El ACV puede proveer a una empresa
vali osa i nformaci n i nterna en el
caso de evaluar un si stema producti vo
sobre la efi ci enci a del uso de losrecur-
sosy manej o de desperdi ci os, etc.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTO
+info
http://www.mitecnologico.com/Main/AnalisisDelCicloDeVida
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SISTEMA DE PRODUCTO
Modelo para visualizar oportunidades y plantear estrategias.
Un buen ejercicio para encarar el diseo de
un nuevo producto es trabajar a partir de una
visin holstica del mismo, comprendiendo las
mltiples interacciones que lo caracterizan.
Desarrollar un producto es la suma de muchas activi-
dades especficas, que tienen que ver con diseo
industrial, ingeniera, comunicacin y logstica, por
citar slo algunas.
Por ejemplo, si pensamos en apuntar a un determina-
do mercado exterior, debemos instrumentar un dise-
o industrial que acompae nuestra estrategia de
ingreso en ese mercado, pero que a la vez cumpla con
necesidades ergonmicas especficas (por ejemplo
muebles ms grandes en ciertos pases) y prevea el
transporte y el desarme.
La comunicacin grfica deber incluir los idiomas
necesarios, y deberemos cumplir la normativa local.
Cada uno de estos factores se ir interrelacionando y
nuestro objetivo ser que exista una comunin de
criterios entre los diferentes participantes y las
decisiones tomadas.
Una herramienta til para conceptualizar est
basada en el modelo del imdi Sistema de Producto
1
,
que organiza la informacin en seis escenarios.
Materialidad: la esencia del producto
Materias primas: aprovechar la materia prima
Materiales, colores, texturas y terminaciones
Innovar desde los materiales.
Productos de terceros: incidencia de los semielaborados
en la calidad. Contribucin a la percepcin del producto.
Proveedores
Forma y funcin: qu es el producto. Funcin especfca
Tipologa o categora de productos. Relacin entre la forma y
la funcin.
Uso: innovar en el uso. Secuencia de uso. Ventajas sobre la
competencia.
Transformacin: gestin. Capacidad tecnolgica
Produccin: variantes e innovaciones en la fabricacin.
Procesos tercerizables. Medios de produccin. Puestos de
trabajo, layout de planta.
Armado: secuencia de armado. Aporte de valor de la comple-
jidad de armado.
Costos. Presupuesto: elementos intervinientes en el costo.
Relacin costo-benefcio. Presupuesto asignado.
Capacidades: Capacidades tecnolgicas que aportan valor.
Construccin de identidad a partir de estas capacidades.
Documentacin.
Comunicacin: identificar y relatar al producto.
Mensaje a transmitir: valores a comunicar, ventajas a
destacar. Presentacin del producto. Informacin a transmitir.
USUARIO
Caractersticas del usuario
Necesidades, deseos, aspiraciones.
Gustos, prefencias. Situaciones de uso
RESPONSABILIDAD
Empresarial, legal, tica y ambiental.
Aportes al bienestar de la comunidad.
Sostenibilidad y sustentabilidad.
MATERIALIDAD
La esencia del producto.
Aspectos fsicos.
Forma de uso del producto.
TRANSFORMACIN
Capacidades tecnolgicas y productivas.
Procesos de transformacin. Tercerizacin.
Proveedores. costos.
COMUNICACIN
Mensaje a transmitir.
Destinatarios internos y externos.
Identificar y relatar el producto.
Documentar.
CONSUMO
Comprender al pblico.
Posicionamiento del producto.
Identidad del punto de venta.
Precio de venta. Distribucin.
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Soportes grfcos.
Estrategia de marca: Producto con marca propia o de la
empresa. Posicionamiento de la marca. Ubicacin de la marca
en el producto.
Destinatarios: internos y externos. Canales de comunicacin
de la informacin del producto.
Soportes: Disponibles y necesarios. Coherencia entre
soportes, y con el tipo de mensaje.
Envase y embalaje: embalaje en funcin de la distribucin,
estoqueado y exhibicin. Posicionamiento por packaging.
Consumo: comprender al pblico. Posicionamiento del
producto.
Pblico: identifcacin objetiva del pblico. Quin compra,
quin usa? Experiencia de compra. Valoracin econmica.
Posicionamiento: competencia, sustitutos. Ventajas competi-
tivas. Factores de reconocimiento. Posicionamiento en el
mercado. Estrategia competitiva o innovativa. Precio.
Punto de venta: entorno comercial del punto de venta. Local
propio o de terceros. Sistemas de exhibicin y reposicin.
Punto de venta y soportes grfcos.
Logstica: alcance geogrfco. Transporte utilizado. Embalaje
del producto y medio de transporte.
Usuario: identificar y caracterizar al usuario.
Datos del usuario: Edad. Estado civil, hijos.Profesin y/o trabajo.
Nivel socioeconmico. Ingresos. Zona de residencia
Caracterizacin: Arquetipo y estereotipo. Idolos y referentes.
Cmo vive.
Necesidades: Necesidades bsicas. Deseos, aoranzas, aspiracio-
nes. Cosas que elige y valora.
Decisin de comprar: Motivo de compra. Cmo decide la
compra. Factores determinantes. Medios por los que se informa.
Otros consumos: Relacionados: sustitutos y complementos.
Generales: ropa, autos, alimentos, revistas, electrodomsticos,
electrnica. Msica, libros, cine, teatro, televisin, salidas, viajes.
Responsabilidad: cumplimiento responsable de la labor.
Empresarial: responsabilidad Social empresaria. Comercio Justo.
Incorporacin y difusin de Buenas Prcticas.
Legal: Cumpla con leyes y legislaciones vigentes. Normas de
seguridad. Propiedad Intelectual
tica: Productos que mejoran la calidad de vida de las personas.
La promesa de la marca.
Aportes al bienestar de la comunidad: diseo social. Diseo
para todos. Ergonoma
Ambiental: menor impacto posible por: disminucin del peso,
menor uso de substancias txicas, consumo de energa reducido,
reciclaje y desecho de embalajes. Sostenibilidad y Sustentabilidad.
Nuevos materiales. Productos reciclados o reciclables. Productos
seguros. Energas renovables
+info
http://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/posadas7.pdf
La matriz MET muestra los materiales (M) utili-
zados, la energa (E) consumida y las emisiones
txicas (T) generadas durante las diferentes etapas
del ci clo de vi da de un producto.
La organi zaci n si stemti ca de la i nformaci n
ambi ental relevante relaci onada con el producto
permi te i denti fi car suspuntosfuertesy dbi lesdes-
de el punto de vi sta ambi ental. La estructura bsi ca
de la matri z M ET se muestra en la tabla si gui ente.
En el documento adj unto se puede encontrar ms
i nformaci n acerca de losconteni dosespec fi cosde
la matri z que le puede ayudar a completarla.
La i nformaci n i nclui da en la matri z deber a ser
cuanti tati va si empre que sea posi ble o bi en cuali ta-
ti va si no hay datosdi sponi bles. El ti empo necesari o
para cumpli mentar la matri z depende de la comple-
j i dad del producto anali zado y de la di sponi bi li dad
de datossobre su ci clo de vi da.

MATRIZ MET
+info
http://www.ecosmes.net/cm/retreiveATT?idAtt=1775
Materiales Energa Emisiones
Txicas
Produccin de materiales
y componentes
Produccin
Distribucin
Utilizacin
Mantenimiento y reparaciones
Gestin de residuos
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El anli si sPEST si rve para comprender el creci mi en-
to o decli ve de un mercado, y en consecuenci a, la po-
si ci n, potenci al y di recci n de un negoci o. Esuna
herrami enta de medi ci n de negoci os. PEST est
compuesto por lasi ni ci alesde factoresPol ti cos, Eco-
nmi cos, Soci alesy Tecnolgi cos, uti li zadospara eva-
luar el mercado en el que se encuentra un negoci o o
uni dad.
El PEST funci ona como un marco para anali zar una
situacin, y como el anlisis FODA, es de utilidad
para revi sar la estrategi a, posi ci n, di recci n de la
empresa, propuesta de marketing o idea. Completar
un anli si sPEST essenci llo, y conveni ente para la
di scusi n en un taller, una reuni n de tormenta de
i dease i ncluso como ej erci ci o para j uegosde cons-
trucci n de equi pos.
Losfactoresanali zadosen PEST son esenci almente
externos; esrecomendable efectuar di cho anli si san-
tes del anlisis FODA, el cual est basado en factores
internos (Fortalezas y debilidades) y externos (opor-
tuni dadesy amenazas). El PEST mi de el mercado, el
FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea.
Fuera de lost tulospri nci pales, laspreguntasy
temasmenci onadosen la planti lla son si mples
ej emplosy no son exhausti vos. Se pueden Agregar
preguntas, o modi fi car menci onadassegn lasne-
cesi dades, experi enci a y ni vel de habi li dadesde qui e-
neslo llevan a cabo, as como segn susobj eti vos.
Si losfactoresambi entalesson msrelevantesque
loseconmi cos, se puede susti tui r uno por el otro .
Se pueden consi derar factoresadi ci onalescomo los
ecolgi cos, legi slati vosy relati vosa la I ndustri a.
El anli si spuede converti rse en una medi da ms
ci ent fi ca, al asi gnarle una cali fi caci n a cada tem.
Esto esparti cularmente ti l cuando se anali za ms
de un mercado, con el obj eti vo de deci di r cual de las
dosoportuni dadesde mercado ti ene mayor potenci al
o msobstculos; por ej emplo, cuando est deci di en-
do entre desarrollar el mercado A o el B, concentrar-
se en di stri buci n local o exportaci n, o adqui ri r la
empresa X o Y.
ANLISIS PEST
POLTICOS ECONMICOS
asuntos ecolgicos/ambientales
legislacin actual en el mercado local
legislacin futura
legislacin internacional
procesos y entidades regulatorias
polticas gubernamentales
perodo gubernamental y cambios
polticas de comercio exterior
fnanciamiento e iniciativas
grupos de cabildeo y de presin
grupos de presin internacionales
situacin econmica local
tendencias en la economa local
economa y tendencias en otros
pases
asuntos generales de impuestos
impuestos especfcos de los produc-
tos y servicios
estacionalidad y asuntos climticos
ciclos de mercado
factores especfcos de la industria
rutas del mercado y tendencias de
distribucin
motivadores de los clientes-usuarios
intereses y tasas de cambio
SOCIALES TECNOLGICOS
tendencias de estilo de vida
demografa
opinin y actitud del consumidor
punto de vista de los medios
cambios de leyes que afecten factores
sociales
imagen de la marca, la tecnologa y
la empresa
patrones de compra del consumidor
moda y modelos a seguir
grandes eventos e infuencias
acceso y tendencias de compra
factores tnicos y religiosos
publicidad y relaciones pblicas
desarrollos tecnolgicos competidores
fnanciamiento para la investigacin
tecnologas asociadas/dependientes
tecnologas/soluciones sustitutas
madurez de la tecnologa
capacidad y madurez de la manu-
factura
informacin y comunicacin
mecanismos/tecnologa de compra
legislacin tecnolgica
potencial de innovacin
acceso a la tecnologa, licenciamiento,
patentes
asuntos de propiedad intelectual
+info
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
Esuna herrami enta monovectori al de anli si s
ambi ental que consi ste en anali zar la generaci n de
resi duosasoci adosa lasdi sti ntasetapasdel ci clo de
vi da de un producto. Se anali zan conceptoscomo
la producci n en peso y volumen de losresi duos
asoci adosen todo el ci clo de vi da del producto, las
expectati vasde aumento de losresi duosen lospro-
ductosy susenvases, o la toxi ci dad de losresi duos
asoci adosal producto, as como la reuti li zaci n de
losresi duoscomo subproductos. Esun i nstrumento
senci llo y fci l de apli car en numerososproductos,
pri nci palmente losprocedentesde pequeasy me-
di anasempresas. Permi te la parti ci paci n de todos
losprofesi onalesi mpli cadosen lasdi ferentesetapas
del ci clo de vi da de un producto, por lo que ti ende
a la i ntegraci n i nterdi sci pli nari a. Adems, se ha
probado con xi to su uso en di versasocasi onesy el
proceso esbastante estandari zado.
EVALUACION DE CAMBIO DE DISEO (ECD)
http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/CIPLyCS/File/
PResentaciones%20-%20Seminario%20Ecodiseo/Riera/
Herramientas_b%20sicas_Dr_Rieradevall.pdf
http://www.empresasostenible.info/biblioteca/novedadd.
asp?cid=8405&mode=default
+info
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La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad
para entender y tomar deci si onesen toda clase de
situaciones en negocios y empresas. FODA es el acr-
nimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Losencabezadosde la matri z proveen un
buen marco de referenci a para revi sar la estrategi a,
posi ci n y di recci n de una empresa, propuesta de
negoci os, o i dea.
Completar la matri z essenci llo, y resulta apropi ada
para talleresy reuni onesde tormenta de i deas. Puede
ser uti li zada para plani fi caci n de la empresa, pla-
ni fi caci n estratgi ca, evaluaci n de competi dores,
marketing, desarrollo de negocios o productos, y re-
portesde i nvesti gaci n. La elaboraci n de una matri z
FODA puede ser de utilidad en juegos de formacin
de equi pos.
El anlisis FODA puede ser utilizado en conjunto con
la matri z PEST, que mi de el mercado y el potenci al
de una empresa segn factoresexternos, espec fi ca-
mente Pol ti cos, Econmi cos, Soci alesy Tecnolgi cos.
Esrecomendable reali zar el anli si sPEST antesdel
FODA. El primero mide el mercado, el segundo, una
uni dad de negoci o, propuesta o i dea.
El anlisis FODA es una evaluacin subjetiva de datos
organizados en el formato FODA, que los coloca en
un orden lgi co que ayuda a comprender, presentar,
di scuti r y tomar deci si ones. Puede ser uti li zado en
cualqui er ti po de toma de deci si ones, ya que la plan-
ti lla esti mula a pensar pro-acti vamente, en lugar de
lascomunesreacci onesi nsti nti vas.
Lascuatro di mensi onesson una extensi n de los
encabezadossenci llosde Pro y Contra. Esi mportante
i denti fi car y descri bi r claramente el tema anali zado
mediante FODA, de forma que las personas que parti-
ci pen enti endan el propsi to y susi mpli caci ones.
MATRIZ FODA
+info
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUVs (propuesta nica de ventas)?
Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas fnancieras, retorno
probable?
Marketing -alcance, distribucin,
awareness?
Aspectos innovadores?
Ubicacin geogrfca?
Precio, valor, calidad?
Acreditaciones, califcaciones,
certifcaciones?
Procesos, sistemas, TI, comunica-
ciones?
Cultural, actitudinal, de comporta-
miento?
Cobertura gerencial, sucesin?
Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y
presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena
de suministros?
Efectos sobre las actividades princi-
pales, distraccin?
Confabilidad de los datos, predicti-
bilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc.?
Procesos y sistemas, etc.?
Cobertura gerencial, sucesin?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de competidores?
Tendencias de la industria o de estilo
de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innova-
ciones?
Infuencias globales?
Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?
Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas - sorpresa, grandes contra-
tos, etc?
Desarrollo de negocios o productos?
Informacin e investigacin?
Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Infuencias estacionales, del clima, o
de la moda?
Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?
Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?
Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?
Respaldo fnanciero sostenible?
Economa local o extranjera?
Infuencias estacionales, del clima, o
de la moda?
La red de Ecodi seo provee de una manera rpi da
para i denti fi car lasreasde un producto o procesos
que deben ser mej oradosen su desempeo ambi en-
tal. Esta herrami enta fue desarrollada por la Dr.
Vicky Lofthouse y la Dr. Tracy Bhamra de la Univer-
si dad de Loughborough, a parti r de la rueda Li DS
creada por Caroli na Van Hemel
Cmo se usa?
1. Evaluar el producto o proceso, esti mando que tan
bien (verde) o que tan mal (rojo) se desempea en
esa rea en parti cular. Coloca una marca en el ni vel
correspondiente a tu evaluacin (excelente, bien,
regular, malo, psi mo)
2. Uni r lospuntosy rellenar el rea.
3. M i entrasmasse aproxi me a un c rculo el rea
rellenada, mej or esel desempeo global. Evala
cualesson lasreasde mej ora.
Este esun ej emplo de como se llena:
RUEDA ESTRATGICA DEL ECODISEO
http://www.catedragalan.com.ar/archivos/9e368f8a981106e
80776fbe7c0e7fb37_estrategiasdeecodiseno-moduloarev.pdf
http://www.investigacionaccion.com.ar/site/articulos/estra-
tegias_del_ecodiseno_pdf_1130525653.pdf
http://www.inti.gov.ar/prodiseno/pdf/N101_sustentable.pdf
+info
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Esun mtodo para recopi lar, anali zar e i nformar
loshallazgosrelaci onadoscon una si tuaci n espe-
c fi ca en el mercado. Se uti li za para poder tomar
decisiones sobre: La introduccin al mercado de un
nuevo producto o servi ci o
Los canales de distribucin ms apropiados para el
producto
Cambios en estrategias de promocin y publicidad
Una i nvesti gaci n de mercado ref lej a:
Cambios en la conducta del consumidor
Cambios en los hbitos de compra
La opinin de los consumidores
El obj eti vo de toda i nvesti gaci n esobtener datos
i mportantessobre nuestro mercado y la compe-
tenci a, loscualesservi rn de gu a para la toma de
deci si ones.
No se debe li mi tar el proceso de i nvesti gaci n
ni camente al momento en que se i ni ci a un nuevo
negoci o. Por el contrari o, debe converti rse en una
acti vi dad conti nua.
La i nvesti gaci n de mercado i nvolucra el uso de
vari osi nstrumentospara anali zar lastendenci asdel
consumi dor. Algunosde estosi nstrumentosi nclu-
yen: encuestas, estudi osestad sti cos, observaci n,
entrevi sta y gruposfocales. La i nvesti gaci n nospro-
vee i nformaci n sobre el perfi l de nuestroscli entes,
i ncluyendo susdatosdemogrfi cosy psi colgi cos.
Estosdatosson caracter sti casespec fi casde nues-
tro grupo obj eto, necesari aspara desarrollar un
buen plan de mercadeo di ri gi do a nuestro pbli co
pri mari o.
La i nformaci n obteni da a travsde una i nvesti -
gaci n ci ent fi ca de mercado suele ser confi able y
debe ser uti li zada como gu a para el desarrollo de
lasestrategi asempresari ales. La i nvesti gaci n de
mercado esuna gu a para la comuni caci n con los
cli entesactualesy potenci ales
Si usted reali za una buena i nvesti gaci n, losresulta-
dosle ayudarn a di sear una campaa efecti va de
mercadeo, que otorgue a losconsumi dorespoten-
ci alesla i nformaci n que a stoslesi nteresa.
La i nvesti gaci n le ayuda a i denti fi car oportuni da-
desen el mercado.
Por ej emplo, si usted planea i ni ci ar un negoci o en
ci erta locali zaci n geogrfi ca y descubre que en ese
lugar exi ste poca competenci a, entoncesusted ya
i denti fi c una oportuni dad. Lasoportuni dadespara
el xi to aumentan si la regi n en la que pi ensa ha-
cer negoci o est altamente poblada y losresi dentes
renen lascaracter sti casde su grupo selecci onado.
Si en lugar de i denti fi car oportuni dadesen el mer-
cado, losresultadosde la i nvesti gaci n le i ndi can
que no debe segui r con el plan de acci n, entonces
esel momento de hacer aj ustes. Por ej emplo, si los
hallazgosref lej an que el mercado est saturado con
el ti po de servi ci o o producto que plani fi ca ofrecer,
entoncesusted sabe que tal vez sea mej or moverse
haci a otra locali zaci n.
A travsde la i nvesti gaci n puede descubri r, por
ej emplo, que en el lugar donde qui ere establecer su
negoci o, el muni ci pi o plani fi ca construi r un paso a
desni vel o una ruta alterna con el propsi to de ali -
vi ar la congesti n de trnsi to. Usted ha i denti fi cado
un posi ble problema!
Con la i nvesti gaci n puede determi nar si ha logra-
do lasmetasy losobj eti vosque se propuso al i ni ci ar
el negoci o.
INVESTIGACION DE MERCADO CICLO DE VIDA ECONMICO
+info
http://www.sba.gov/espanol/Primeros_Pasos/inves-
tigaciondemercado.html
Admi ni strar y renovar el portafoli o de productoses
una herrami enta estratgi ca para la competi ti vi dad.
Un producto renovado se adapta a nuevosesti losde
vi da, a una tendenci a emergente en i nteri ori smo,
o i ncorpora nuevastecnolog asreposi ci onando la
empresa.
Un nuevo producto requi ere i nversi ones. Anali zar su
ci clo de vi da econmi co permi te aproxi marse al mo-
mento msadecuado para una renovaci n, evi tando
que sea demasi ado tarde, con cli entesvolcadosa los
competi dores, o muy temprano, con una alta i nci -
denci a del costo de renovaci n.
Cuanto mslarga sea la permanenci a del producto
en el mercado menor ser la i nci denci a del costo
que corresponde a la amorti zaci n de i nversi ones
(matrices, dispositivos, honorarios de los diseado-
res, etc.). Por esto esnecesari o anali zar el ti po de
i ntervenci onesa reali zar.
Ej emplo hi potti co del ci clo de un producto:
Ao 0: Lanzami ento del producto
2 Ao: Redi seo de pri mera i nstanci a. Prolongar su
vi da si n nuevasi nversi ones. Nuevoscolores, encha-
pados, texturasy otrastermi naci onessuperfi ci ales.
4 Ao: Redi seo de segunda i nstanci a. Renovar
ci ertoselementossi n hacer an grandesi nversi ones.
Por ej emplo, mantener un si stema de tapasque re-
qui ri un i mportante desarrollo, y renovar laspatas
de la mesa.
5 Ao: Di sconti nui dad del producto y lanzami ento
de un sucesor.
El segui mi ento de la evoluci n de lasventasde cada
uno de losproductosque componen la oferta de la
empresa nospermi te detectar oportuni dadespara
aj ustarla y mej orarla.
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Conti nuando con losej emploshi pot-
ti cos, ahora ampli aremosel anli si sal
portafoli o de productosde la empresa
Si llonesx, de mueblestapi zados.
Silln A. M odelo i ntroduci do hace va-
ri osaos, con ventasan fuertes. Cada
vez son msloscompeti doresque
ofrecen productossi mi lares. Con la
i nversi n i ni ci al amorti zada y fuertes
i ngresosde efecti vo, la rentabi li dad es
muy buena. Se encuentra en su fase
de madurez. Para prolongar esta fase
se deber a retrasar el decli ve de las
ventas. Se podr an promover nuevos
hbi tosde compra entre el pbli co
actual o captar nuevosusuari os. En la
cartera de productos, el Si lln A esun
bsi co que responde a lasnecesi dades
de un ampli o espectro de usuari os.
Silln B. M ueble i nsi gni a de Si llones
X, actualmente el producto estrella
del portafoli o. Responde a lasdeman-
dasde un ni cho espec fi co de merca-
do, genera grandesventasy uti li dades.
De reci ente lanzami ento, tuvo muy
buena acogi da en el mercado. Posee
un di seo exclusi vo cuya propi edad
i ntelectual est regi strada. Graci asa
esto esun producto con poca com-
petenci a y su rentabi li dad esalta. Al
estar en fase de i ntroducci n, requi ere
acompaami ento para una evoluci n
favorable. Se planea transformarlo en
una l nea lanzando tresvari antesque
maxi mi cen el i mpacto.
Silla de conferencias C. Un modelo rela-
ti vamente nuevo, que al i gual que
el Si lln B se buscaba que fuera un
bsi co o caballi to de batalla. Producto
masi vo que funci ona como negoci o
de volumen, se vende en lotesmuy
grandespero con mrgenesaj ustados.
Dado que se consi dera que la empresa
cuenta con potenci al para ampli ar
su parti ci paci n en este segmento de
mercado, se planea un redi seo de me-
j orescostosel ao prxi mo. Tambi n
se mej orar la rentabi li dad graci as
a la i ntroducci n de cambi osen el
si stema de tapi zado que opti mi zarn
la producci n. Se espera ademsuna
parti ci paci n msi mportante en el
portafoli o de productos.
Silln puff D. Uno de losproductosms
anti guosde la empresa. M uy estanda-
ri zado, con gran competenci a en un
mercado de baj o creci mi ento. La gue-
rra de preci osde la categor a hace que
sea poco rentable. Tampoco i mpli ca
un negoci o de volumen. Su parti ci pa-
ci n econmi ca en el portafoli o de la
empresa esmi nori tari a. Si n embargo,
Si llonesX lo manti ene en catlogo
porque essoli ci tado como comple-
mento de otrosproductosen grandes
ventasa hoteles
y restaurantes. Esrecomendable des-
ti nar muy poca o ni nguna i nversi n
para prolongar su ci clo de vi da.
+info
http://administracionenteoria.blogspot.com/2009/11/ciclo-de-vida-del-producto.html
INTRODUCCIN
NUEVO PRODUCTO
0
0 1 2 3 4 5 + 6
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AOS
+
REDISEO 1
CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN
NUEVO REDISEO 2
INTRODUCCIN
grfco 2. Representacin grfca del ciclo de vida econmico de un producto hipottico
0
0 +
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TIEMPO
+
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
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C
B
A
grfco 3. Evolucin de las ventas de la empresa Sillones x
Silln A Silln B Silln C Silln D
Ciclo de vida econmico Madurez Introduccin Crecimiento Declinacin
Antigedad + de 5 aos - de 2 aos - de 5 aos + de 10 aos
Volumen de ventas Muy alto Alto Alto Bajo
Tendencia Descenso leve Ascendente Ascenso leve Descendente
Rentabilidad Muy Buena Muy Buena Baja Poca
Competencia Alta Baja Muy alta Altsima
Rol en el portafolio Bsico Estrella Bsico Complemento
Participacin en el portafolio 46% 21% 18% 5%
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La plani fi caci n de escenari osconsti tuye una seri e
de mtodosque permi ten establecer desde lascon-
di ci onesy ci rcunstanci asdel presente, lasposi bles
perspecti vasfuturasde una compa a.
Graci asal estableci mi ento de di chasperspecti vas,
la compa a podr establecer, a su vez, losdi versos
cursosde acci n que permi tan hacer frente a i m-
previ stosfuturoso, i ncluso, que permi tan allanar el
terreno para cambi ar estaslti mas.
La plani fi caci n de escenari osti ene como obj eti vo
revi sar el modelo de negoci o, para veri fi car si est
en capaci dad de enfrentar lasi ncerti dumbresque
depara el futuro.
La anti ci paci n de escenari ospermi te no slo supo-
ner el posi ble rumbo que tomarn loseventos, si no,
adems, determi nar lasherrami entasy tecnolog as
que sern necesari aspara afrontar apropi adamente
la i nmi nenci a de un escenari o dado.
Un escenari o no esotra cosa que una hi stori a sobre
el posi ble rumbo que puede tomar el futuro.
Lasempresasabordan la plani fi caci n de escenari os
de di versosmodos. Exi sten trestcni casmuy comu-
nes:
Escenari osexpertos: Este enfoque ref lej a la perspecti -
va de laspersonasexternasa la organi zaci n, por lo
que esnecesari o asegurarse de entender susperspec-
ti vas.
Enfoquesmorfolgi cos: esta tcni ca produce un gran
nmero de escenari os, i denti fi cando qu elementos
afectan el negocio (crecimiento econmico, recur-
sosnaturales, valoresy esti losde vi da del cli ente,
acci onesgubernamentales, etc.) y, luego, se asi gnan
di rectri cespara cada rea.
Anli si smulti i mpacto: losplani fi cadoresi denti fi can
un gran nmero de condi ci onesy eventosposi bles
que afecten una deci si n estratgi ca.
Espreci so tener claro que pueden ocurri r cambi osen
el transcurso de una plani fi caci n, especi almente a
medi da que la tecnolog a de i nformaci n rei nventa
muchasotrasi ndustri as.
Bi en se escoj a un enfoque rpi do o uno lento, lo i m-
portante en la plani fi caci n de escenari osesdetermi -
nar oportunamente cundo lospresupuestosya no
son tales.
Laspredi cci onessuelen termi nar por ser obsoletas
con la mi sma veloci dad que loscambi os. Para man-
tener laspredi cci onesal d a, losplani fi cadoresde
escenari oshan pasado de pronosti car a prever. Esto
i mpli ca:
-Evaluar consecuenci as.
-Percatarse a ti empo de problemas, para evi tarlos.
-Formular estrategi asproacti vas, para evaluar y me-
di r loseventosfuturos.
La plani fi caci n de escenari osdebe ser vi sta como
parte de toda la estrategi a de plani fi caci n.
El concepto essenci llo: la plani fi caci n trata de
estudi ar el futuro para que una organi zaci n pueda
tomar deci si onesi nteli gentesy apropi adasdesde el
presente.
PLANIFICACIN DE ESCENARIOS
http://comunidad.uach.mx/rarroyo/resumenes/267Planifca
ciondeEscenarios.pdf
+info
Conj unto de tentati vassi stemti caspara observar a
largo plazo el futuro de la ci enci a, la tecnolog a, la
econom a y la soci edad con el propsi to de i denti fi -
car lastecnolog asemergentesque probablemente
produzcan losmayoresbenefi ci oseconmi cosy/o
soci ales.
Se trata, por consi gui ente, de una herrami enta de
apoyo a la estrategi a y de observaci n del entorno
a largo plazo que ti ene como obj eti vo la i denti fi ca-
ci n temprana de aquellosaspectosy tecnolog as
que pueden tener una gran i mpacto soci al, tecnol-
gi co y econmi co en el futuro.

Loscamposde trabaj o de la Prospecti va se eli gen se-
gn su relevanci a prcti ca para la soci edad en gene-
ral, y en parti cular para la ci enci a, el desarrollo de
tecnolog as, la econom a, lasempresas, la Admi ni s-
traci n y otrossubsi stemasdel gran si stema soci al.
Como cri teri ospara esti mar esa relevanci a se toman
en general la uti li dad resultante para la mej ora de
la cali dad de vi da, lasperspecti vasde desarrollo tec-
nolgi co y econmi co, o la prevenci n de ri esgos.
El trabaj o en la Prospecti va suele arti cularse segn
dosgrandesgruposde temas:
Desarrollosfuturosde lasdi sci pli nasy camposde
i nvesti gaci n en la ci enci a.
Soluci onesfuturascon fundamento ci ent fi co para
losproblemasde la soci edad, econom a y entorno
(medio ambiente); o en tecnologa (innovacin).

PROSPECTIVA
+info
http://www.opcyt.setcip.gov.ar/la_prospectiva_indice.htm
http://www2.uiah.f/projekti/metodi/290.htm
http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/metodos/pros-
pectiva/prospectiva.htm
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Esta herrami enta si ta en un di agrama ti po tela
de araa losdi sti ntosgruposde estrategi asi m-
portantespara el ecodi seo del producto: uso de
materi alesli mpi os, menor consumo de materi ales
y energ a, reduci dasemi si onesdurante el uso, etc.
(Rieradevall y Vinyets, 1999).
El producto reci be una puntuaci n sobre cada uno
de estosgruposde estrategi aspara determi nar el
grado en qu est i ntroduci endo mej orasambi en-
tales. En general, se aprovecha el mi smo di agrama
para i ntroduci r la nueva propuesta de producto y
ver as la evoluci n que se plantea con lasnuevas
estrategi as.
Se consi gue as posi ci onar el producto actual y de
proyecto de ecoproducto respecto a lasestrategi as
de mej ora ambi ental. Para completar uno de estos
di agramasse requi ere la parti ci paci n de todoslos
profesi onalesi mpli cadosen lasdi ferentesetapas
del ci clo de vi da de un producto, y el resultado es
i dneo para comuni car losresultadosdel proceso
de ecodi seo.
VALORACION ESTRATEGICA AMBIENTAL (VEA)
http://www.ambiente.gov.ar/archivos/web/CIPLyCS/File/
PResentaciones%20-%20Seminario%20Ecodiseo/Riera/
Herramientas_b%20sicas_Dr_Rieradevall.pdf
http://www.empresasostenible.info/biblioteca/novedadd.
asp?cid=8405&mode=default
+info
Conocer a los que usan nuestros productos
La fuente ms directa para detectar cambios
socioculturales son nuestros propios clientes.
Para sintonizar con las necesidades y deseos de
nuestros actuales y, sobre todo, futuros comprado-
res y usuarios, debemos conocerlos.
Para caracterizarlos es recomendable usar algn
mtodo que nos permita obtener informacin que
sea lo ms objetiva posible.
Este mtodo debe adecuarse a las caractersticas de
la empresa: podemos describir a los consumidores a
partir de la informacin provista por el departa-
mento de ventas, o la que surja de encuestas a
compradores y usuarios. Un mayor conocimiento de
estas necesidades y anhelos permitir desarrollar
productos que las satisfagan de mejor manera. En
economas ms desarrolladas, este tipo de anlisis
es llevado adelante por cmaras sectoriales o
entidades gubernamentales.
Algunos de los datos a recabar son:
Edad. Nivel socioeconmico (Zona de residencia.
Caractersticas de la vivienda. Estado civil, hijos. Pro-
fesin y/o trabajo).
Motivo de compra: reemplazo, redecoracin, primera
compra
Necesidades bsicas: presupuesto acotado, espacio
reducido, resistencia y durabilidad, multifuncin,
listo para usar, detalles de seguridad, que se adapte
a los objetos que ya posee...
Elige y valora: calidad, precio, financiacin, cercana,
oferta de productos, prestigio, servicio, variedad...
Se informa por: folletos, web site, recomendacin,
punto de venta.
Qu tipo de objetos compra? Cunto gasta?
Otros consumos: ropa, autos, alimentos, revistas,
electrodomsticos, electrnica. Msica, libros, cine,
teatro, televisin, salidas, viajes. dolos y referentes,
y cualquier otro dato que nos ayude a definir gustos
y afinidades.
Esto nos permitir caracterizar someramente a
nuestro consumidor, y encarar el diseo con datos
ms precisos haciendo ms eficiente el proceso. Un
medio eficaz de comunicar los resultados es la
realizacin de paneles ilustrativos.
CARACTERIZACION DE USUARIOS
+info
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/ctm/idm/tools/user/profles.html
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El Programa de Diseo pone a disposicin de los sectores productivos soluciones con-
cretas para los problemas que surgen en el diseo y desarrollo de productos, brindan-
do informacin para cada una de las fases del proceso de diseo. Se busca con esto
darles apoyo para implementar las metodologas de trabajo que el diseo propone.
Para ms informacin:
Buenos Aires: prodis@inti.gob.ar
Crdoba: prodiscba@inti.gob.ar
Mendoza: prodismza@inti.gob.ar
Rafaela: prodisraf@inti.gob.ar
www.inti.gob.ar/prodiseno
Tel. 4724 6200/6300/6400 Int. 6784
Sede Central
Avenida General Paz 5445
Edicio 4
B1650KNA San Martn,
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (54 11) 4724 6200
Interno: 6784
Sede Retiro
Leandro N. Alem 1067 7 piso
C1001AAF Buenos Aires
Argentina
Telfono: (54 11) 4515 5000/01
Fax: (54 11) 4313 2130
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