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P LAN DE N EGOCIOS PARA UNA E MPRESA DE S ERVICIOS A LA I NDUSTRIA DEL T URISMO

Curic, Agosto 2008

Tabla de contenido
Introduccin ........................................................................................................................................ 1 Organizacin del documento .......................................................................................................... 3 Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 4 1 Descripcin de la Empresa .......................................................................................................... 6 1.1 1.2 1.3 2 Misin.................................................................................................................................. 6 Visin ................................................................................................................................... 6 Descripcin del servicio....................................................................................................... 6

Anlisis de la Industria ................................................................................................................ 8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Panorama internacional ...................................................................................................... 8 Necesidad latente ............................................................................................................... 8 Abastecimiento y distribucin ............................................................................................ 8 Factores tecnolgicos.......................................................................................................... 9 Barreras de entrada ............................................................................................................ 9 Oportunidades a largo plazo ............................................................................................. 11

Mercado Objetivo ..................................................................................................................... 12 3.1 3.2 3.3 3.4 Mercado potencial ............................................................................................................ 12 Identificacin del mercado................................................................................................ 12 Descripcin del mercado................................................................................................... 12 Segmentos......................................................................................................................... 15 Cliente Tipo A ............................................................................................................ 15 Cliente Tipo B ............................................................................................................ 15

3.4.1 3.4.2 4

La Competencia ......................................................................................................................... 16

Tabla de contenido

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5

Competencia internacional ............................................................................................... 16 Competencia nacional ....................................................................................................... 16 Barreras de entrada .......................................................................................................... 16 Posicin competitiva ......................................................................................................... 17 Oportunidades estratgicas .............................................................................................. 18

Posicin Estratgica .................................................................................................................. 19 5.1 Anlisis Interno.................................................................................................................. 19 Fortalezas .................................................................................................................. 19 Debilidades ................................................................................................................ 20

5.1.1 5.1.2 5.2

Anlisis Externo ................................................................................................................. 20 Oportunidades .......................................................................................................... 20 Amenazas .................................................................................................................. 20

5.2.1 5.2.2 5.3 5.4 6

Riesgos .............................................................................................................................. 21 Posicin Estratgica .......................................................................................................... 21

Plan de Marketing ..................................................................................................................... 23 6.1 6.2 Mensaje de Wein .............................................................................................................. 23 El Cliente ........................................................................................................................... 24 nfasis en la relacin con el cliente .......................................................................... 24

6.2.1 6.3

Mtodos y Medios de publicidad ..................................................................................... 25 Mtodos y tcticas publicitarias ............................................................................... 25 Medios publicitarios .................................................................................................. 25

6.3.1 6.3.2 6.4 6.5

Ventas ............................................................................................................................... 26 Estrategia de Ventas ......................................................................................................... 26 Fuerza de venta ......................................................................................................... 26 Proceso de venta ....................................................................................................... 26

6.5.1 6.5.2

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III

Tabla de contenido

Operaciones .............................................................................................................................. 27 7.1 7.2 7.3 Modelo de Negocio ........................................................................................................... 27 Anlisis de eficiencia y minimizacin de riesgos ............................................................... 29 Eficiencia y aumento de beneficios................................................................................... 29 Reinversin................................................................................................................ 29 Ingresos por Concepto de Fee ................................................................................ 30

7.3.1 7.3.2 7.4 7.5 8

Localizacin ....................................................................................................................... 31 Periodo de Implementacin y puesta en marcha ............................................................. 31

Estructura Organizacional ......................................................................................................... 32 8.1 Unidades ........................................................................................................................... 32 Gerencia General ...................................................................................................... 32 Gerencia de Operaciones .......................................................................................... 32 Gerencia de Logstica ................................................................................................ 33

8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.2 9

Organigrama...................................................................................................................... 35

Evaluacin Financiera................................................................................................................ 36 9.1 Flujo de caja proyectado sin financiamiento .................................................................... 36 Optimista ................................................................................................................... 36 Pesimista ................................................................................................................... 37

9.1.1 9.1.2 9.2

Proyeccin de la Demanda................................................................................................ 38 Consideraciones y supuestos .................................................................................... 38

9.2.1 9.3 9.4 9.5

Especificacin de costos .................................................................................................... 39 Flujos del primer ao ........................................................................................................ 39 Evaluacin del proyecto .................................................................................................... 41 Indicadores proyecto puro ........................................................................................ 41 Anlisis de Sensibilidad ............................................................................................. 42

9.5.1 9.5.2

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IV

Tabla de contenido

9.5.3 9.6

Proyecto financiado en un 75%................................................................................. 43

Requerimientos financieros y estructura de inversin ..................................................... 44 Capital necesario ....................................................................................................... 44 Estructura de inversin ............................................................................................. 44

9.6.1 9.6.2 10

Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................ 45

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Introduccin

Nunca antes en el pas existi una necesidad tan fuerte de impulsar los negocios tursticos como la que se vive actualmente. Esto debido al potencial que tiene Chile en esta rea y a la necesidad de fortalecer la economa chilena. Por otra parte la informacin e inters sobre nuestro pas en el extranjero proyecta un incremento sostenido de visitantes para los prximos aos, y el sector empresarial muestra cada vez mayor inters en explotar este recurso.

El espritu emprendedor ha ido tomando un rol cada vez ms importante, abrindose espacio a medida que el gobierno y entidades privadas ven en l gran potencial para apoyar el desarrollo econmico, Idear, construir y llevar a cabo un proyecto emprendedor es un acto de creacin que tiene como finalidad agregar valor a la vida econmica de la sociedad, ms all de los beneficios individuales para el emprendedor.

El emprendimiento es, en su contexto ms general, la conjugacin de una oportunidad de negocio; un equipo de personas; y un conjunto de tcnicas y recursos para aprovechar esta oportunidad y llevarla a cabo. Es muy necesario que el equipo utilice todas las herramientas que tiene a la mano para poder moldear esta oportunidad de forma creativa, visualizando un nuevo producto, nuevo mercado o nuevo canal de distribucin. Finalmente, en el corazn de todo el proceso est el Plan de Negocios, el cual es el modelo conceptual de estrategias, alianzas, produccin, marketing, distribucin, recursos humanos (y otros) que define la ruta de accin para llevar a cabo el emprendimiento.

En la actualidad, la gran cantidad de turistas que visita chile de Arica a la Antrtica lo realiza con un fin, siguiendo una gran atraccin (Torres del Paine , San Pedro de Atacama, las olas de Pichilemu, etc) o algn negocio , qu ms se tiene que visitar?, cuales son las atracciones y actividades locales, regionales y del pas?, seguramente esta respuesta la podemos encontrar en internet, sernatur, en las revistas de viajes de los diarios nacionales y tambin en agencias de turismo. Por lo que el turista debe ir en busca de la informacin para ver donde podra ir a gastar su tiempo libre.

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Lo que se quiere plantear es una solucin alternativa considerando modelos existentes en otros pases, y adaptar el modelo a las condiciones locales. En este contexto la industria que logra atraer e informar al turista se encuentra con un crecimiento potencial muy grande, tanto nacional como internacionalmente. Por lo mismo, se vislumbra una gran oportunidad de negocio que quiere ser cubierta con el servicio ideado y desarrollado en este Plan de Negocios.

El presente trabajo basado en un servicio de informacin Turstica. ste consiste en un Sistema de Abastecimiento de informacin de Actividades tursticas, donde se encuentra el turista. Considerando que las pernoctaciones de extranjeros en establecimientos de alojamiento turstico sumaron 3.203.282 en el ao 2006.INE 2006 , se puede inferir que uno de los lugares donde s se encuentra el turista es en lobbys o recepciones de Alojamientos, adems de en esperas de Atracciones tursticas, en Aeropuertos, estaciones de tren y bus donde seguro esta el turista. Wein informacin turstica como se llama el servicio, define dos tipos de clientes, aquellos que poseen turistas los definimos como clientes tipo A y aquellos que necesitan turistas o clientes tipo B. Se inicia el servicio ofreciendo informacin turstica actualizada y confiable para los clientes A como un servicio para sus turistas, con la instalacin de un display o rack con folletos de informacin de las actividades locales regionales y nacionales, el cual ser actualizado cada semana. Una vez que se posee de suficientes clientes tipo A dentro de la misma Zona, se define el circuito base de reparto, y se procede ofrecer el espacio del rack de informacin, para publicitar y ofrecer los servicios de los clientes tipo B. Funcionando el sistema, el cliente B deber entregar un stock de folletos antes de cada cambio de temporada los cuales sern repartidos en los circuitos escogidos por este.

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Organizacin del documento La estructura del Plan de Negocios que se utiliza es la siguiente: Resumen Ejecutivo Descripcin de la Empresa Anlisis de la Industria Mercado Objetivo La Competencia Posicin Estratgica Plan de Marketing Operaciones Estructura Organizacional Evaluacin Financiera

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Resumen Ejecutivo
En la actualidad, la cantidad de oferta turstica y visitantes que se mueven en el pas hace necesario sistemas que conecten al cliente o visitante con el producto o actividades. Esta Red de Conexin entre los participantes de esta industria se ha tratado de formar desde hace algunos aos, con escaso xito. Llegando a pensar que era necesario a intervencin de organismos pblicos para solventar esta red. Sin embargo, existen modelos que logran crear valor a esta red de turismo hacindola atractiva como negocio. Wein Travel Media funciona como una agencia de turismo con sede en cada recepcin o lobby de hotel, llevando las actividades tursticas a todos los lobbys hoteles de la zona, los folletos son provedos por cada actividad turstica como por ejemplo Rafting Trancura, y Wein se encanga de mantener el display abastecido durante toda la temporada. Por lo que Wein Obtiene valor ofreciendo un servicio de informacin y agencia de turismo para el Cliente tipo A. y como Agencia de publicidad para el cliente tipo B. En cuanto al modelo de negocio, la empresa recibe ingresos por medio de la mantencin de la informacin turstica, la venta de espacio publicitario en el display y adems un fee por transaccin realizada entre el cliente tipo A y el cliente tipo B. El precio del servicio de informacin para hoteles tiene un costo de 1 UF mensual, el valor por publicitar en los display consiste en un valor de acceso a temporada que va desde las 5 UF, valor que se va incrementando a medida que aumenta el nmero de circuitos en que quiere publicitarse y ubicacin en los display ms 1 UF de mantencin mensual. Por otra parte el cliente tipo A (p.e. Hotel) podr recibir una comisin equivalente al 9,5% del servicio contratado al cliente tipo B (p.e. Rafting). Esto permite que el turista contrate desde la recepcin de su hotel a travs de la recepcionista, cualquier actividad que desee, Creando una Agencia de turismo con tantas sedes como hoteles existan en el pas. Wein contar con un modulo bsico para funcionar que consiste en un furgn de reparto, Visitadora y un ayudante, administrados en forma zonal, y controlados en forma centralizada por el departamento de logstica, cada modulo base comienza a trabajar en forma independiente

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desde los 50 clientes tipo A con una capacidad mxima variable que va en funcin de la agrupacin y la distancia entre hoteles. Para la realizacin de este Plan de Negocios se realizaron mltiples escenarios, con el fin de simplificar su entendimiento se mostraran 2 casos, el primero es optimista considerando una buena acogida del servicio, y el segundo es pesimista, se considera un desarrollo del servicio solo en las regiones V y IX.

La proyeccin del crecimiento seala que en cinco aos Wein alcanzar ingresos por venta de cmo mnimo de $128.000.000 anuales, con un total de 188 Clientes. El potencial de ingreso se estima cercano a $200.000.000 anuales, esto para 2 regiones.

El monto total necesario para la implementacin y puesta en marcha del proyecto es de aproximadamente $30.000.000. La cifra solicitada al inversionista corresponde al 75% del capital necesario. El 25% restante ser aportado por parte de los emprendedores, con el fin de expresar un compromiso econmico, ms all del gran inters por llevar a cabo este proyecto. Con el aporte del capital, el inversionista obtiene a cambio el 30% de la XXXXXX. Ademas de este plan de negocio, el emprendedor (ingeniero civil) dedicar dos aos a la implementacin y desarrollo del negocio.

El Payback actualizado o retorno de la inversin inicial, se produce al segundo ao. Es decir, la salida del inversionista, obteniendo utilidades sobre inversin, sera factible a partir de esta fecha. Evaluando el plan a 5 aos plazo y con una tasa de descuento del 25% valor que se le asigna a proyectos de alto riesgo los indicadores que se obtienen son los siguientes:

TMAR VAN TIR

25% 173.939.998 123,07%

Tabla 1: Indicadores proyecto puro.

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1 Descripcin de la Empresa
Wein funcionar como una empresa con su oficina central ubicada en la regin de Valparaso, pero que tendr alcance a todo el pas (este plan evala el negocio en la V y IX regiones), ofreciendo servicios modulares cercanos al cliente, controlados logsticamente desde la oficina central, pero que a la vez son independientes en administracin zonalmente. Wein es un proveedor de informacin turstica y medio de publicidad. 1.1 Misin Proveer de una red de negocios en la industria del turismo, efectiva, confiable y econmica. explotar el potencial del flujo de turistas que tienen acceso a la informacin provista por nosotros. Buscamos satisfacer las expectativas financieras de nuestros accionistas, sin despreocupar el bienestar de nuestros empleados. 1.2 Visin Ser la mayor empresa en Chile que ofrezca un servicio de informacin turstica, lo que le permitir convertirse en la va ms efectiva de llegar al turista para todos sus potenciales clientes. 1.3 Descripcin del servicio

El principal servicio de Wein es el de distribucin de informacin turstica. Para ello, ofrece un sistema simple, que dentro de sus caractersticas incluye: instalacin de Displays porta folleto en lobbys y recepciones de hoteles, circuitos de abastecimiento semanal, furgones equipados con GPS y control de flota. El servicio funciona de la siguiente manera: Para el turista El Turista llega a su hotel (Cliente tipo A) y mientras espera tiene a su disposicin folletos con actividades existentes en la zona, toma un folleto y decide contratar un servicio (Cliente tipo B), la recepcionista del hotel llama y contrata el servicio anotando el cdigo de reserva, el turista paga en la recepcin de su hotel recibiendo un Voucher con el cdigo de reserva, finalmente disfruta de la actividad contratada. Simplicidad mxima para el turista, la informacin le llega en los momentos de espera y adems paga en su hotel sin tener que buscar la informacin en internet ni dar sus nmeros de la tarjeta de crdito.

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Tras bambalinas La Interaccin entre clientes tipo A y B es una vez al mes mediante Wein, el cliente tipo A paga a Wein el 90,5% del total de los voucher, luego Wein paga los servicios del clientes tipo B equivalentes a 89,5% del total de los voucher Las solicitudes de cobro serian: el cliente B enva una Factura con el 89,5% total contratado a Wein y Wein Factura al cliente A el 90,5% del total contratado en ese mes. En cuanto a los Folletos o actividades que los clientes B pueden publicitar, se encuentran todas las Actividades tursticas (Rafting, pesca, museos, excursiones, etc), Rent a car, Alojamientos, Tarjetas telefnicas, taxi o transfer, fabricas (lechera, vias etc), ms todos los servicios que sean un aporte al turismo nacional. El servicio que entregar Wein se caracteriza por ser de gran calidad, tanto en trminos de los materiales utilizados (Display), como en la atencin y prestancia que tendrn los miembros de Wein con sus clientes. La prioridad ser facilitarle las cosas al cliente. Los Displays se ofrecern, primero por zona, esto debido a que obtener 100% de presencia en una zona incrementa significativamente el valor del servicio de Wein, priorizando aquellas zonas que poseen un mayor nmero de clientes tipo B y luego tipo A. Adems zonas en que no se logre un mnimo de 50 clientes tipo A debern manejarse de manera especial, a pesar de lo anterior se pretende tener presencia en todo el Pas.

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2 Anlisis de la Industria
Wein ser una empresa de servicios en la industria del Turismo. Este sector comercial es prcticamente nuevo en el pas. Durante noviembre de 2007 aparece recin la primera empresa que ofrece un servicio similar. 2.1 Panorama internacional

Aunque la industria de informacin turstica y travel media a nivel internacional si lleva un tiempo, es an muy joven, pero presenta una fuerte tendencia al alza. La mayora de estas empresas ha obtenido un gran xito, lo que les ha permitido expandirse ms all de las fronteras de sus pases de origen. Sin embargo, a pesar de ser varias las grandes empresas insertas actualmente en el mbito internacional, ninguna tiene oficinas en Sudamrica. 2.2 Necesidad latente

La informacin turstica y travel media es un servicio totalmente nuevo en Chile, que por lo tanto presenta una gran demanda potencial. La necesidad de llevar a informacin de que hacer, como hacerlo al turista es real. En reportajes de El mercurio destacan la gran necesidad de aumentar gasto por turista en chile. Esto refleja la necesidad de ofrecer un mayor nmero de actividades en las cuales el turista puede gastar su tiempo libre, ya que la principal razn por la que no se logra hacerlo, es porque no todas las actividades existentes llegan al conocimiento del turista. Al tratarse de una industria prcticamente nueva en el pas, se desconocen las tendencias y comportamientos que sta pueda tener en el mediano y largo plazo. No obstante, en la actualidad existe un servicio ligeramente similar, que a los pocos meses de estar funcionando ya tiene 50 clientes tipo A y a lo menos 20 clientes tipo B. A nivel internacional, el sector cuenta con una presencia creciente, desde donde es posible extrapolar esta informacin para adaptarla a la realidad nacional. 2.3 Abastecimiento y distribucin

Al tratarse bsicamente de un servicio de distribucin de informacin turstica, el tema del abastecimiento es algo que marca el desarrollo de la empresa. La base de la empresa Wein Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo 8

informacin turstica esta en Logstica, diseo de circuitos ptimos y control de flota, Por lo que se est considerando a GPS chile como posible proveedor de servicios de Wein. La manera como se disean los circuitos y zonas, es considerando una unidad bsica o modulo, este modulo posee una capacidad mnima de 50 clientes tipo A y la capacidad mxima est dada por el tiempo que demora en abastecer todos los circuitos, este tiempo es de 5 das hbiles con el fin de abastecer una vez por semana a cada cliente tipo A. La capacidad mxima se estima que estaran bordeando los 150 clientes tipo A, cantidad que vara significativamente segn distancia y frecuencia entre hoteles. Por otra parte los display no tienen caractersticas tcnicas nicas, los utilizados por Wein para mostrar folletos son variados y utilizados por otras industrias como por ejemplo los bancos para publicitar sus productos. En el mercado actual, existen muchos fabricantes que se dedican a la elaboracin de display de distintos tamaos y formatos, por lo que el poder de negociacin de ellos es muy bajo. 2.4 Factores tecnolgicos

La distribucin de informacin turstica es una industria que hace uso de Tecnologa de Informacin. El xito del servicio ofrecido por una empresa de este rubro depende de lo eficiente que es para realizar todo el manejo de la informacin. Los flujos de informacin son grandes, y requieren un especial manejo para disminuir los tiempos de respuesta del servicio. Aunque el servicio ofrecido puede realizarse sin tener manejo alguno de TI, Wein considera fundamental para su gestin interna algunos elementos tecnolgicos, los que diferenciaran en la industria en que se desenvolver 2.5 Barreras de entrada

Existe la necesidad de contar con las capacidades para distribuir eficientemente circuitos de informacin turstica, por otra parte un cliente tipo A no contratar servicios a mltiples proveedores debido al diseo y espacio disponible en su lobby. El tiempo y recursos que se requieren para desarrollar circuitos y zonas eficientes pueden ser visto como una pequea barrera de entrada. Por ltimo, Wein ser uno de los primeros en ofrecer un servicio de esta naturaleza. A raz de ello es que se priorizar la potenciacin y creacin de redes de apoyo y colaboracin estratgica entre

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actores claves del mercado. Con esto se refiere a formar alianzas con cadenas de hoteles, Ferrocarriles del estado y Aeropuertos.

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2.6

Oportunidades a largo plazo

Una vez establecidos en el mercado nacional, existen muchas otras oportunidades de negocios que son posibles de aprovechar, como lo son: Expandirse a otros pases de Amrica Latina u ofrecer franquicias, aprovechando la experiencia y el know-how que adquiera la empresa en los primeros meses de funcionamiento. Ofrecer servicios a empresas y proyectos que quieran crecer en la industria del turismo. Potencindolas con potentes campaas de publicidad enfocadas a sus potenciales clientes. Crear nuevos productos, como publicidad con pantallas de plasma, redes de reserva online, en cualquier nuevo servicio o producto, Wein tendr lazos creados con los principales actores de la industria del turismo.

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3 Mercado Objetivo
3.1 Mercado potencial

El servicio de informacin turstica es susceptible de ser demandado por cualquier empresa de hotelera o que posea de un flujo de turistas, por otra parte el servicio de Travel media, es demandado por todas las actividades tursticas o empresas que necesiten de turistas. A modo de respaldar la existencia de esta necesidad se realiz una pequea investigacin en algunos Hoteles para determinar Qu puedo Hacer un da de turismo? El resultado de esta investigacin se muestra en la siguiente tabla:
Informacion Turistica
Lugar Hotel Neruda Hotel Atton Hotel Radisson Hotel Regal Pacific Hotel turismo Hotel Comercio Accesible No No No No No No Tiene Si Si No No No No se puede contratar en Hotel No No No No No No

Tabla 2: Tiene informacion turistica?

De los resultados obtenidos se pudo deducir que se tiene que preguntar por informacin turstica, es decir, no est a la vista o disponible para el turista, que es escasa y que no se puede contratar en el hotel. 3.2 Identificacin del mercado

El servicio ofrecido por Wein ser Contratado por Empresas que deseen dar un mejor servicio a sus clientes, publicitarse con el fin de aumentar el nmero de clientes. 3.3 Descripcin del mercado

En una primera parte se pretende enfocar los esfuerzos a las ciudades focos tursticos de Chile, Valparaso, Santiago, Pucn, San Pedro de Atacama, Punta Arenas, para luego ir expandindose paulatinamente al resto del pas. En estos lugares existe una mayor demanda y se puede obtener un mayor impacto. Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo 12

A diciembre de 2006 se registro en el pas un total de 3.507 establecimientos de alojamiento turstico distribuidos como sigue.

Ilustracin 1: Distribucion de Alojamientos

Dentro de los clientes tipo A se pretende abarcar el 50% de hoteles en un comienzo y llegar al 75% de aqu a dos aos en el caso optimista, cifras que disminuyen a 35% y 50% en el caso pesimista, lo mismo con hosteras y Lodges, esto debido a que estas instalaciones poseen recepciones que son frecuentemente visitadas por los turistas, a diferencia de Moteles y cabaas, con respecto a hostales y residenciales se evaluaran en forma particular las instalaciones que posean para ver la factibilidad de entregar este servicio. Con el fin de analizar las zonas ms atractivas para Wein, se muestra el siguiente grafico con el nmero de hoteles por Regin.

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Ilustracin 2 : Establecimientos por regin

El mayor nmero de establecimientos se registra en la Regin de Los Lagos (604) seguida de la Regin de Valparaso (498). Asimismo, las mayores capacidades en cuanto a unidades habitacionales y camas se dan en estas regiones, a excepcin de la Regin Metropolitana, que aunque concentra un nmero bastante menor de establecimientos, supera a la Regin de Los Lagos en unidades habitacionales y en camas. En lo referente a hoteles, en el pas se contabiliza un nmero de 886 establecimientos, con 30.787 unidades habitacionales y 58.077 camas. El mayor nmero de hoteles se concentra en las regiones de Valparaso y Los Lagos. Con respecto a los clientes tipo B, encontramos en la regin de La Araucana, especficamente en la ciudad de Pucn, el mayor nmero de ofertas de actividades tursticas. Sin embargo existe un gran crecimiento y aparicin de nuevas empresas que ofrecern este tipo de actividades.

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3.4

Segmentos

El mercado objetivo al cual se pretende alcanzar con este servicio consta de 2 segmentos de clientes diferenciables uno de otro. Los segmentos identificados son: 3.4.1 Cliente Tipo A Aquellos clientes que poseen los turistas, en gran mayora hoteles. Dentro de esta categora se va a diferenciar segn el flujo de turistas que posean, esto con la finalidad de encontrar la relacin optima entre costo de mantencin y fee por transaccin, es decir, para clientes con poco flujo de turistas, el fee es mayor y el costo de mantencin ser menor, y con los hoteles con alto nmero de transacciones el fee es menor y el costo de mantencin mayor, as el valor del servicio de Wein que ms le acomode al cliente A. 3.4.2 Cliente Tipo B Son Aquellos clientes que necesitan turistas. Por lo que Wein ofrece el servicio de Publicidad para ellos, con un costo de Acceso a temporada, pagadero antes de iniciar temporada alta, tambin se considera la opcin de repartirlo en cuotas. Adems un costo de mantencin similar al del cliente tipo A y un fee por transaccin. Segn la envergadura de este tipo de cliente, el servicio de publicidad puede ser local regional o nacional.

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4 La Competencia
4.1 Competencia internacional

Como se ha dicho anteriormente, existen empresas extranjeras que ofrecen el servicio de informacin turstica y Travel media, es de estas empresas que se extrajo la idea de este proyecto, Jasons es la empresa que opera en Nueva Zelanda, Australia y las islas del pacifico, esta no es la nica empresa en la zona pero se aprecia un gran nmero de fusiones y compras, como es el caso de Whyte Waters Group, empresa local de Nueva Zelanda que fue adquirida en 2007 por la multinacional Jasons, esto debido a la dificultad de competir en una misma regin. 4.2 Competencia nacional

El mercado de la informacin turstica y Travel media, es como se ha dicho anteriormente, prcticamente nuevo en Chile. Esto es debido a que slo existe una empresa que ofrece un servicio similar: Touch screen. Este servicio lo ofrece la empresa Mataveri, la cual lanz su producto recientemente, con 40 hoteles hasta agosto de 2008, esperan abastecer al norte y sur del pas. La mayor diferencia con este competidor, es que el folleto es digital, y el display es una pantalla tctil. A pesar de tener poco tiempo en el mercado, este producto tiene un gran potencial, Se diferencia por tener un alto costo inicial y un bajo costo de mantenimiento. Por lo que es ms difcil de masificar el servicio. En cuanto a competencia por productos sustitutos, es posible considerar a las Agencias de turismo y las pginas de internet. Sin embargo, stas requieren que el turista busque la informacin, es decir , la informacin no llega al turista. 4.3 Barreras de entrada

La entrada al mercado por parte de nuevos competidores est levemente limitada por la confianza que se debe generar para ofrecer un servicio de este tipo. Es importante que el cliente confe en su eficacia, lo que en un principio puede ser menos costoso al no haber existido otro producto

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anteriormente. Una vez que el cliente compruebe que realmente funciona, ser ms difcil que lo abandone para probar con otra empresa diferente. Al no existir competidores establecidos, Wein puede lograr un fuerte posicionamiento de la marca y lograr una fidelizacin de los clientes. Esto es posible de llevar a cabo mediante una buena campaa de venta y entregando un servicio eficaz. Sin embargo, la principal barrera de entrada que se potenciar ser la de contar, lo antes posible, con una red de cooperacin con las principales empresas, formando alianzas para poder distribuir los folletos de nuestros clientes en estaciones de Ferrocarriles, Buses y Aeropuerto, adems de las cadenas de hoteles, con esto se construir una fuerte barrera de entrada para posibles nuevos competidores.

4.4

Posicin competitiva

Debido a que este sera un producto nuevo en el mercado nacional, Wein sera lder y no tendra competidores directos. A travs de una campaa de Venta adecuada, es posible alcanzar un alto grado de posicionamiento entre los consumidores, para de esta manera poder desarrollar una presencia dominante en el mercado nacional. Junto a esto, el objetivo es lograr una fuerte posicin realizando alianzas comerciales y estratgicas con grandes compaas hoteleras; Ademas de Ferrocarriles y Aeropuertos, con el fin de poseer una gran ventana para nuestros displays. Adicionalmente es posible, luego, ofrecer franquicias o expandirse a otros pases de Amrica Latina. Wein se puede beneficiar de las ventajas que tiene el ingreso a un mercado nuevo, como por ejemplo: Aprovechar que no existe ninguna empresa an establecida para capturar la completa atencin del cliente y as instaurarse como la primera opcin en la mente del consumidor al momento de pensar en un servicio de este tipo. Al ser de las primeras empresas en el mercado podr definir el producto y los estndares, lo que hace que el consumidor se acostumbre a su manera de entregar el servicio. Aprovechar las altas tasas de crecimiento para valerse de una gran participacin del mercado antes que entren nuevos competidores.

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Realizar alianzas estratgicas con las grandes cadenas hoteleras y tursticas, las que pueden ser claves para disminuir las oportunidades de los posibles competidores.

Dada la naturaleza del servicio, en donde es necesario construir un lazo de confianza entre la empresa y el cliente para que ste decida adquirirlo, es imprescindible llevar a cabo una gran promocin en una etapa inicial, se est considerando no cobrar costos de mantencin durante los tres primeros meses. 4.5 Oportunidades estratgicas

Aprovechando la ventaja de ser los primeros en ofrecer un servicio de este tipo en el pas y considerando posibles nuevas competencias es que Wein considera realizar alianzas comerciales Antes nombradas. De la misma manera es que Wein puede valerse de esta condicin de ser los primeros para poder formar alianzas con las mayores empresas encargadas del alojamiento turstico, y operadoras tursticas del pas.

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5 Posicin Estratgica
El objetivo de Wein es convertirse en la mayor empresa en Chile que ofrezca un servicio de informacin turstica y Travel media, logrando un posicionamiento de lderes en el sector. La estrategia a seguir para lograr esto ser de diferenciacin, ya que la principal ventaja del producto con respecto al de la competencia radica en las nuevas caractersticas y beneficios que se le ofrecen al cliente. Para lograrlo, desarrollaremos una posicin estratgica que haga nfasis en los siguientes aspectos: Servicio enfocado al cliente y que priorice facilitarle el trabajo, atencin al cliente, diseos de displays a pedido, abastecimiento semanal y personalizado para los clientes tipo A. Asesorar a nuestros clientes tipo B respecto de su manera de publicitar, buscar mercados especficos para nuestros clientes, adems de un seguimiento estadstico de las preferencias de los clientes de nuestros clientes. Por ltimo, priorizar la formacin de alianzas comerciales y estratgicas con actores claves del sector. Con esto se busca formar una red de apoyo con aliados estratgicos empresas de Hotelera y lugares de espera donde realmente se encuentran los turistas para el servicio de distribucin y aumentar las posibilidades con aliados comerciales empresas dedicadas al diseo publicitario o directamente de publicidad para distribuir sus productos en los espacios que posee Wein. La Posicin Estratgica de Wein est basada en la realizacin de un anlisis FODA, en donde se evalan e identifican sus principales puntos fuertes y dbiles. 5.1 5.1.1 Anlisis Interno Fortalezas Alta existencia de proveedores de Displays. Bajo costo de inversin. Continua investigacin y desarrollo que est permanentemente explorando nuevas oportunidades de negocio.

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5.1.2 5.2 5.2.1

Pre existencia de folletos por parte de empresas tipo B. Trabajadores sin necesidad de experiencia previa, bajo costo de capacitacin. Simplicidad Debilidades Poca experiencia en el mundo laboral dado que es una empresa nueva de gente joven. Logstica poco simple. Falta de datos e informacin histrica para respaldar modelo de negocios, dado que se trata de una empresa y producto nuevo. Costo de mantencin del servicio. Anlisis Externo Oportunidades Mercado nacional prcticamente nuevo, con slo un competidor directo que recin hizo su entrada. Mercado sudamericano relativamente virgen. Alianzas con socios estratgicos y comerciales. Definir los estndares del servicio en el mercado forjando una lealtad con los clientes que se acostumbrarn a usar nuestro sistema. Venta de franquicias en otros pases. Crecimiento acelerado en el nmero de clientes, grandes proyecciones de la industria turstica. Acceso a capitales de riesgo y fondos subvencionados del estado para financiamiento. Recoleccin de informacin sobre patrones y comportamiento de los clientes til para otros negocios.

5.2.2

Amenazas Entrada de empresas extranjeras ms grandes con menores costos. Idiosincrasia en el pas puede resultar en una mala acogida. Grandes empresas y agrupaciones del turismo comiencen a ofrecer el servicio por cuenta propia. Crisis econmica en el pas.

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Variacin de los insumos (choferes, combustibles, etc)

5.3

Riesgos

La principal dificultad que se ve actualmente es la presencia de TouchScreen, el cual a pesar de ser muy reciente, ofrece un servicio similar al de Wein. Est la posibilidad que la entrada de Wein al mercado lo haga reaccionar fuertemente, modificando su servicio para ofrecer algo muy similar, potenciando la caracterstica de Entregar folletos portables. Otro riesgo que se enfrenta es la idiosincrasia chilena. Siempre se piensa que ac no funcionar o no estamos preparados. Esto produce un aire de desconfianza en la gente frente a nuestro servicio y finalmente puede que se rehsen a probarlo. Un tercer peligro latente es que las empresas comenzaran a realizar el servicio por su propia cuenta. Grandes Agrupaciones como Rutas del Vino (Cardoen) podran comenzar a ofrecer un servicio igual o similar para sus propias atracciones y las de zonas aledaas a sus proyectos. Por ltimo est la relacin econmica que se forma entre clientes A y B los que intentaran de negociar directamente sin la ayuda de Wein. 5.4 Posicin Estratgica

Haciendo una evaluacin de estos puntos, es posible concluir que nuestra principal amenaza es Touchscreen. Sin embargo, ste servicio tiene un costo de equipo, la pantalla tctil, por lo que le impide una instalacin sper rpida en las zonas, lo que lo hace menos dinmica a la hora de convencer a sus clientes. Wein tiene un bajo costo inicial, y de instalacin, permitindole a muchos clientes probar el servicio en forma gratuita sin que afecte econmicamente a la empresa. El otro peligro del que se est consciente es el de la idiosincrasia chilena, que se pretende revertir otorgando meses de prueba gratis del servicio, los que se recuperan con los 90 dias de aviso de termino de contrato. De esta manera se lograr una confianza de las empresas por nuestro servicio. Con respecto al riesgo de que las propias empresas comiencen a ofrecer este servicio a sus clientes, es un hecho real, pero siempre y cuando el ofrecido por nosotros no sea mejor ni ms econmico. Para las empresas que deseen ofrecer este servicio a sus clientes, la alternativa ms econmica y cmoda es externalizarlo con Wein, en lugar de implementarlo ellos mismos. Plan de Negocios para una Empresa de Servicios a la Industria del Turismo 21

Considerando las relaciones comerciales que se generen entre clientes A y B, Wein Forma redes de contacto locales, regionales y nacionales, para que obtengan ms clientes, por lo que al hacer alianzas entre clientes A y B sin considerar la participacin de Wein, perderan la posicin en la red de Conexin. Para alcanzar esta posicin estratgica pondremos nfasis particular en la atencin al cliente, especficamente en la calidad del servicio, para lograr ser reconocidos como primera opcin en la industria turstica.

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6 Plan de Marketing
La prioridad de Wein es ser reconocida en la industria turstica como la empresa lder. Ya que slo existe un competidor directo y que lleva poco tiempo en el mercado, la principal urgencia es centrarse en hacer llegar el producto hacia el cliente tipo A y de que ste vea las diferencias que tiene con respecto a su competidor. Que descubra la necesidad de tenerlo y que verifique que realmente funciona de muy buena forma. Por eso que en un principio Wein debe enfocarse en hacer que el cliente pruebe el Servicio y se conozcan Zonas de xito. Al mismo tiempo que se logra esto y que el mercado acepte el servicio de Wein, la empresa tiene como objetivo ganar la batalla de percepciones para convertirse en el lder, aprovechando la ventaja de ser pioneros y as reafirmando su posicin. Junto con esto, se debe lograr que la gente se d cuenta de que es un servicio confiable, eficaz, un real aporte para sus empresas. Logrado lo anterior, el enfoque principal debe estar en el fortalecimiento a la seriedad del servicio, enfatizando en el logro de ser la marca lder. La firma debe convertirse en una marca que provea un servicio Eficaz y de calidad. Que sea capaz de Aumentar el nmero de actividades que realizan los turistas y por ende el gasto por turista en el pas. 6.1 Mensaje de Wein

El mensaje de una empresa puede ayudar a resaltar ciertos atributos particulares en los que se desea hacer nfasis, ya sea el lder de los precios bajos o un servicio rpido y eficiente. O puede que sea menos directo y apunte a la imagen del cliente, como la opcin de la nueva generacin o vive sin preocupaciones. El mensaje de Wein es Donde estn tus clientes Puede enfocarse como pregunta y respuesta para los clientes tipo B. sin embargo se est en busca de un mensaje que haga ms sentido para los clientes tipo A. El nombre de la empresa, Wein, tiene su origen en la lengua Mapuche, palabra que se asocia a dar, entregar, repartir.

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6.2

El Cliente

Expertos del marketing dicen que la mejor manera de ofrecer un producto al cliente no es mostrarle lo que hace ste sino lo que se obtiene a cambio. Es por esto que se hace un mayor nfasis en lo que realmente le interesa al cliente: los beneficios que recibe por utilizar el servicio. Con esto nos referimos a los siguientes: Bajo costo: Por un bajo costo se accede a un aumento de ingresos. Fuente de ingreso: el hotel recibe una comisin por cada servicio contratado a travs de su recepcin, un 10% de los servicios contratados son para el cliente A, misma comisin que cobran las agencias de turismo. Aumento de Clientela: Entregar su publicidad donde estn sus potenciales clientes es sin duda la forma ms eficaz para generar un aumento en la clientela y por ende mayores ingresos. Servicio Adicional: los Turistas reciben un servicio adicional, la informacin turstica y por otro lado la posibilidad de contratar servicios cmodamente desde la recepcin de su hotel. Disminucin de reclamos: la mayora de las empresas tursticas tiene tiempos de espera para sus turistas, esta espera se hace mas agradable si se tiene de folletos atractivos con informacin til y necesaria para los turistas. Disminuyendo las quejas por la lentitud de chequeos. 6.2.1 nfasis en la relacin con el cliente Una de las prioridades de Wein es ofrecer un servicio de calidad enfocado al cliente y que priorice facilitarle el diario vivir, minimizando sus preocupaciones. Es por esto que la relacin con el cliente debe ser excelente. Para lograrlo Wein refuerza las relaciones personales asegurando una visita semanal a lo menos. Distinto es el caso de Touchsceen, que es una empresa de servicios que los ofrece de manera remota con casi nulo trato personal.

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6.3

Mtodos y Medios de publicidad

6.3.1 Mtodos y tcticas publicitarias A pesar de ser una empresa que ofrece un servicio de publicidad, Wein no posee de muchos medios para publicitarse, esto debido a que nuestro servicio esta tras bambalinas, no es lo importante a ver, esto con la finalidad de no distraer la atencin en folletos. Adems nuestros clientes son empresas de turismo, por lo que el enfoque en marketing se realizar a travs de la visitas con una alta fuerza de venta inicial, otorgando meses de prueba, luego de tener porcentajes significativos de en zonas, se realizarn presentaciones y charlas a agrupaciones y cmaras de turismo.

6.3.2 Medios publicitarios No se consideran medios de comunicacin para realizar publicidad pagada. Wein no busca ser conocida por agentes externos al negocio turstico. El Sitio web de la empresa es solo una herramienta de contacto con informacin bsica de la empresa.

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6.4

Ventas

El Volumen de Contratos esperado para el primer ao es de 150 clientes para el caso optimista. Este nmero es un porcentaje menor a la demanda total que se espera del servicio. Sin embargo, como todo producto nuevo, tiene un inicio mesurado durante los primeros meses, por el tiempo necesario para que el mercado conozca el Servicio. Adems, durante el primer mes no se registran ventas debido a la puesta en marcha de la empresa. Estas estimaciones se construyeron utilizando supuestos y fuentes varias de informacin, como lo son: datos del Instituto Nacional de Estadsticas (INE, 2007). Para lograr estimar este valor se hicieron simplificaciones, que quizs castigan los montos finales, pero permiten obtener los nmeros de mejor manera. 6.5 Estrategia de Ventas

6.5.1 Fuerza de venta Prcticamente toda ser interna, se crear un equipo de vendedoras de venta directa al cliente. Realizando visitas y reuniones con todos los clientes del mercado objetivo, para mostrar el servicio y convencerlos de que lo prueben. 6.5.2 Proceso de venta Inicialmente se ofrece a todos los clientes tipo A de la zona, tiempo estimado de 3 semanas, en forma paralela pero con un cierto desfase se comienza a ofrecer a los clientes tipo B coordinando los retiros de folletos a repartir. Al realizar una venta, Wein fijara una fecha de instalacin dentro de las dos semanas siguientes para un display bsico, el cual ser reemplazado por el display elegido por el cliente (se ofrecern displays de mimbre, madera y acrlico a costo cero para el hotel, adems de la opcin de diseo personalizado con costo segn diseo), estas dos semanas servirn para la bsqueda de los clientes tipo B.

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7 Operaciones
El aspecto operativo estratgico que es central en el funcionamiento de Wein es su innovador Modelo de Negocio, que crea una red de conexin entre operadores en la industria del turismo, la base de esta red es el sistema logstico que asegura una visita semanal a cada cliente, permitiendo el retiro y abastecimiento de los folletos, retiro de vouchers, rdenes de pago, pago de servicios, comisiones y fee. 7.1 Modelo de Negocio

El objetivo principal es que los turistas contraten los servicios publicitados en el Display de informacin turstica ubicado en la recepcin del Hotel, la recepcionista ofrece contratar la actividad al turista, el turista paga en la recepcin de su hotel y finaliza con un turista feliz despus de un buen servicio, listo para contratar otra actividad. Los actores que participan en el modelo son: Hoteles: Lugar donde se Aloja el Turista, y que posee una recepcin con informacin de las actividades tursticas que puede contratar. Los Hoteles se benefician con la comisin similar a agencia turstica, 9,5% o la negociada por cada actividad. Actividades Tursticas: Empresas que dan servicio a los turistas, como por ejemplo Rafting, Canopy, Transfer, etc y que estn siendo publicitadas en el Display de Wein. Wein: Empresa que abastece de los folletos de actividades en los displays existentes en las recepciones de los hoteles. Turista: El cliente de Hoteles y Actividades Tursticas, que requiere de la informacin. El funcionamiento completo es as: Se inicia cuando un Turista elije un folleto y decide realizar una actividad, Contratando el servicio desde la recepcin, el turista puede acceder al mismo precio y adems puede obtener beneficios de su hotel. La recepcionista llama a la Actividad turstica y contrata el servicio, anotando el monto y el cdigo de reserva en el Voucher (orden de servicio), el cual es entregado como recibo al turista una vez cancelado en la recepcin.

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El turista entrega su voucher y realiza la actividad. Una vez al mes, las Actividades tursticas facturan el 89,5% del total contratado y entregan a Wein los vouchers. Se da un plazo de dos semanas para su pago. Por otra parte Wein enva una solicitud de pago a cada uno de los hoteles por el 90,5% monto Total contratado por sus turistas ese mes. Con pago a 5 das Hbiles. Se efectan todos los pagos (Transferencias) y Quedando para Wein la diferencia o fee, se estima cercano al 1 % entre los dos participantes (Hotel y Actividad).

A continuacin se muestra un diagrama del modelo:

Ilustracin 3 : Modelo de Negocio

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7.2

Anlisis de eficiencia y minimizacin de riesgos

Para el diseo del modelo anterior se consideraron variantes. La principal es no cobrar Al Cliente tipo A (Hotel) por la distribucin de informacin turstica, opcin que no se descarta para un futuro en que, por concepto de Fee a las transacciones se reciba un ingreso significativo, el que har que aparezca competencia para Wein. De manera de minimizar los riesgos el modelo se inicia considerando un nmero mnimo de clientes tipo A para crear un circuito, con el fin de solventar los costos Fijos, dejando el negocio base (o el desde) al cliente tipo A, y luego hacer atractivo el negocio incluyendo al Cliente tipo B y al Fee Sin embargo, se espera que en pleno funcionamiento del negocio, este obtendr sus ingresos solo por concepto de Clientes tipo B y Fee. 7.3 Eficiencia y aumento de beneficios

El pilar central del negocio de Wein es abarcar a las recepciones y salas de espera de zonas tursticas, para convertirse en la mejor forma de llegar a los turistas. El negocio completo se soporta en la logstica y Abastecimiento de los Displays. Gran parte de nuestros costos de Operacin dependen del diseo de circuitos y zonas. El objetivo es estar revisando constantemente el modelo en busca de cambios que produzcan mejoras. 7.3.1 Reinversin

Wein es una empresa con una fuerte visin de I+D (Innovacin y Desarrollo), la reinversin del capital es fundamental para lograr un crecimiento sostenido de la empresa. La primera reinversin es con el fin de abarcar todo el pas, como en una primera etapa solo se enfoca a la V y IX Regiones, a medida que aumenten y consoliden estas zonas, la expansin puede realizarse como sigue: Plan nacional al segundo ao 1 zona independiente en forma sucesiva Luego existe una gran cantidad de oportunidades relacionadas con servicios tursticos, y que hacen uso de una red de conexin entre operadores tursticos. Sin duda que este es un primer paso de muchos que necesita el turismo Chileno para llegar a niveles internacionales, Una fuerte red de conexin entre todos los servicios que puede acceder un turista.

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7.3.2 Ingresos por Concepto de Fee La principal fuente de ingresos Futuros de Wein, proviene del fee por transaccin, el que en un comienzo permitir que 127 hoteles y 28 actividades tursticas interacten. Considerando que nuestro servicio en pases como Nueva Zelanda y Australia generan el 30% de los ingresos de las empresas de servicios tursticos, el ingreso por concepto de fee posee un gran potencial. En sus inicios esperamos que los folletos lleven a por lo menos 20 clientes al mes desde cada hotel, para las distintas actividades, y con un gasto medio por Turista de $50.000, entonces las transacciones totales iniciales se esperan del orden de $127.000.000 por lo que los ingresos de Wein por concepto de fee bordean los $1.270.000 mensuales. Otro anlisis considera a los turistas extranjeros que se alojan en la Regin de Valparaso, ciudad de Pucn y Parte de la X Regin, en que Wein tendra acceso al 50% de los que alojan en hotel, si el gasto individual promedio de un turista en chile es de USD 45,5, considerando que gran parte de estos gastos son efectuados en actividades, transporte y comida, el total de transacciones es cercano a USD 2.140.000, por lo que los ingresos de Wein por concepto de fee bordean al $1.000.000 mensuales. Estimacin que se encuentra en la siguiente tabla.

Pernoctaciones de extranjeros Anuales 3.203.282 Region de Valparaiso 7,2% 230.636 Ciudad de Pucn 1,7% 55.074 1/3 Region de Los Lagos 2,8% 90.760 Total 376.470 En Hoteles 25% 94.117 Hoteles Con Wein 50% 47.059 Gasto por turista diario USD 45,5 Transacciones USD 2.141.172,9 dlar 510 $ 1.091.998.180 Fee anual 1% $ 10.919.982 Fee mensual $ 909.998
Tabla 3 : Estimacin de fee

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7.4

Localizacin

La ubicacin de las oficinas centrales de Wein ser en Valparaso. Esta decisin est basada en el hecho de que gran parte del mercado objetivo inicial est establecido en la V Regin, adems se encuentra cerca de la Regin Metropolitana. Como en una primera etapa el servicio ser ofrecido principalmente en las regiones V y IX, se espera dar independencia a la sede ubicada en la ciudad de Villarrica. El valor del arriendo mensual por mt2 para el sector Industrial es de 0,5 UF. El tamao proyectado que se necesita es de aproximadamente unos 50 mt2, considerando las oficinas, un garaje y una pequea bodega para almacenar los Folletos. Por lo tanto, el costo mensual del arriendo estara entonces alrededor de $ 500.000, valor que puede ser disminuido al considerar el arriendo de una vivienda. La necesidad de oficina en cada ciudad foco turstico abre una oportunidad de mantener en cada sede de Wein un Backpacker, Bed and Breakfast u Hostal, formando una cadena de Alojamiento. 7.5 Periodo de Implementacin y puesta en marcha

Para realizar las actividades de puesta en marcha de la empresa, est considerado un periodo inicial de 3 meses. Durante este tiempo se pretende realizar todas las tareas de iniciacin de actividades, promocin y contratacin para permitir el inicio y comercializacin del servicio. Las labores necesarias que se consideran son las siguientes: Puesta en marcha de la oficina, aspectos legales y trmites en general. Bsqueda de personal y contratacin del necesario para ingreso inmediato. Adquisicin e instalacin de todos los equipos. Desarrollo e implementacin de Sistema Logstico. Diseo y organizacin de Primeros circuitos. Dar orden de trabajo a proveedores para crear los Displays. Conseguir Los Primero 50 hoteles en cada circuito. Formar alianzas comerciales y estratgicas con empresas.

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8 Estructura Organizacional
La estructuracin interna de la empresa, que fija las responsabilidades de cada seccin, estar dividida de manera funcional en 2 reas: Operaciones y Logstica. Cada una de estas reas estar a cargo de un Gerente de seccin respectivo, los cuales a su vez sern coordinados por un Gerente General. l ser quien est involucrado activamente en las operaciones diarias de la organizacin. Estar a cargo, adems, de los aspectos administrativos y financieros de la empresa y trabajar estrechamente con los gerentes de cada seccin para entregarles apoyo en las actividades que stos tienen una responsabilidad especfica. Sin embargo, el gerente de cada seccin tendr un amplio poder de decisin sobre las tareas propias de su rea responsable. 8.1 Unidades

8.1.1 Gerencia General La Gerencia General tendr como principal objetivo coordinar todas las actividades de las distintas reas. Debe apoyar y guiar a los gerentes de cada seccin en la gestin de las actividades importantes para cada rea. De manera adicional ser la responsable de las actividades administrativas y financieras de la organizacin, que incluyen: revisar los flujos, maximizar los beneficios de la empresa, pago de remuneraciones, impuestos y otros temas contables. Para la realizacin de estas tareas se apoyar de los servicios de un contador y una secretaria ejecutiva. 8.1.2 Gerencia de Operaciones Esta seccin ser responsable de las actividades que tengan relacin con: Canales de distribucin: La venta directa del producto al cliente. Las responsabilidades de la gerencia de operaciones son la de elegir en cules zonas se ofrecer el servicio. coordinar las instalaciones, asegurar que se disponga de todo el material a distribuir. Y que stos lleguen efectivamente a los circuitos y dispays ofrecidos. Proveedores: Encargada de hacer los pedidos de Displays necesarios para soportar los folletos tursticos, ampliaciones de displays. Asegurar que se cumplan los tiempos y condiciones de calidad establecidas en los contratos.

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Cobros y Pagos de Servicios y fee. Gestin de Calidad: Encargada de generar y mantener los procedimientos de la empresa, realizar mediciones de productividad, y velar por una gestin interna impecable. Seguridad: importante para la empresa es la visin en prevencin de accidentes, tomando un rol activo desde el primer paso de la empresa, para generar una fuerte y constante conciencia en seguridad.

Alianzas comerciales: actividad que consiste en atraer empresas para realizar las alianzas comerciales. Estas alianzas consisten en contratos con grandes empresas que soporten nuestros racks de informacin turstica, como Aeropuertos y estaciones de trenes. Tambin estn las cadenas hoteleras, y agrupaciones tursticas que pudieran incorporar en forma masiva que el servicio de Wein. Para esta labor contar con la asistencia de un ingeniero(a) comercial.

8.1.3 Gerencia de Logstica Esta seccin ser responsable de las actividades que tengan relacin con Planear, controlar y evaluar la eficiencia de los medios de transportes utilizados por la empresa, basndose en la disponibilidad de recursos fsicos, materiales, financieros y humanos. Coordinar la planificacin y programacin de la produccin, stock de productos, distribucin y el transporte de ellos, atendiendo pedidos de ventas y plazo de entrega, especficamente se encargara de: Diseo y mantencin de circuitos. Diseo y mantencin de Zonas. Control de Flota. Seguimiento y Control de productividad y eficiencia de conductores y Vehculos, Rendimientos de Circuitos. Revisin y Planificacin de Mantenciones. Mantencin tecnolgica interna: Deber mantener un control constante para asegurar el funcionamiento tanto de las instalaciones tecnolgicas internas (red, equipos, etc.) y externa (servidores y sistema GPS) de la organizacin Esta rea ser la encargada adems de buscar y proponer nuevas oportunidades de negocio al Directorio. ste ltimo, junto con las gerencias de cada rea, tomar las decisiones importantes que influyen en la gestin de la empresa.

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Para la realizacin de estas tareas se requerir de un profesional joven, con conocimientos bsicos de rea transporte, y con afinidad a las Ti. Inicialmente en la V y IX Regiones la estructura ser la del modulo bsico, dirigida por un Sper administrador, encargado de todas las funciones, adems de una secretaria y una Visitadora. A medida que las zonas vallan aumentando y creciendo, se irn centralizando la logstica y las operaciones, hasta llegar a una estructura como sigue:

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8.2

Organigrama

Ilustracin 4: Organigrama de la empresa.

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9 Evaluacin Financiera
La evaluacin financiera se realiz proyectando dos casos, el primero es optimista y el segunda es pesimista sin mayor crecimiento. 9.1 9.1.1 Flujo de caja proyectado sin financiamiento Optimista

0 Numero de Clientes Ingresos por Ventas Costos Operacionales Variables Costos Operacionales Fijos Remuneraciones Utilidad Operacional Costos No Operacionales Ingresos No Operacionales Dif. venta de Act. a mayor V.L. Dif. venta de Act. a menor V.L. Amortizacin de Intangibles Depreciacin Intereses C.P. Intereses L.P. Prdidas Ej. anterior U.A.I. 17% Impuesto U.D.I. Prdidas Ej. anterior Depreciacin Amortizacin de Intangibles Amortizacin Crdito L.P. Amortizacin Crdito C.P. Capital fijo depreciable Capital fijo No depreciable Capital intangible Capital de trabajo Valor de deshecho Recuperacin Capital de trabajo Recuperacin de IVA Venta de Act. V.L. Flujo Total antes de Financiamiento Crdito C.P. Crdito L.P. Flujo Total Anual Flujo Actualizado Flujo Actualizado Acumulado

1 155 52.886.166 11.371.200 11.916.000 36.000.000 -6.401.034 456.000

2 244 166.740.110 21.550.080 12.392.640 37.440.000 95.357.390 456.000

3 256 174.940.443 22.412.083 12.888.346 38.937.600 100.702.414 456.000

4 269 183.824.137 23.308.567 13.403.879 40.495.104 106.616.587 456.000

5 282 192.707.832 24.240.909 13.940.035 42.114.908 112.411.980 456.000

134.500 6.670.000

134.500 5.970.000

134.500 0

134.500 0

134.500 0

0 0

-13.661.534 0 -13.661.534 6.670.000 134.500

13.661.534 75.135.356 12.773.011 62.362.345 13.661.534 5.970.000 134.500

0 100.111.914 17.019.025 83.092.889 0 0 134.500 0

0 106.026.087 18.024.435 88.001.652 0 0 134.500 0

0 111.821.480 19.009.652 92.811.828 0 0 134.500 0

15.279.600 427.329 672.500 13.083.000

2.775.900 -29.462.429 -4.081.134 0 -4.081.134 -3.264.907 -32.727.336

-4.189.456 77.938.924 0 77.938.924 49.880.911 17.153.575

-26.663.618 56.563.771 0 56.563.771 28.960.651 46.114.226

-28.057.900 60.078.252 0 60.078.252 24.608.052 70.722.278

371.247.313 13.083.000 -29.575.470 447.701.170 0 447.701.170 146.702.719 217.424.997

-29.462.429 -29.462.429 -29.462.429

Tabla 4 : Flujo de caja de proyecto optimista a 5 aos

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9.1.2

Pesimista
0 1 109 37.286.917 8.324.160 11.916.000 36.000.000 -18.953.243 456.000 2 163 111.533.434 14.396.160 12.392.640 37.440.000 47.304.634 456.000 3 171 117.007.467 14.972.006 12.888.346 38.937.600 50.209.515 456.000 4 180 123.165.755 15.570.887 13.403.879 40.495.104 53.695.885 456.000 5 188 128.639.789 16.193.722 13.940.035 42.114.908 56.391.124 456.000

Numero de Clientes Ingresos por Ventas Costos Operacionales Variables Costos Operacionales Fijos Remuneraciones Utilidad Operacional Costos No Operacionales Ingresos No Operacionales Dif. venta de Act. a mayor V.L. Dif. venta de Act. a menor V.L. Amortizacin de Intangibles Depreciacin Intereses C.P. Intereses L.P. Prdidas Ej. anterior U.A.I. 17% Impuesto U.D.I. Prdidas Ej. anterior Depreciacin Amortizacin de Intangibles Amortizacin Crdito L.P. Amortizacin Crdito C.P. Capital fijo depreciable Capital fijo No depreciable Capital intangible Capital de trabajo Valor de deshecho Recuperacin Capital de trabajo Recuperacin de IVA Venta de Act. V.L. Flujo Total antes de Financiamiento Crdito C.P. Crdito L.P. Flujo Total Anual Flujo Actualizado Flujo Actualizado Acumulado

134.500 6.670.000

134.500 5.970.000

134.500 0

134.500 0

134.500 0

0 0

-26.213.743 0 -26.213.743 6.670.000 134.500

26.213.743 14.530.391 2.470.166 12.060.224 26.213.743 5.970.000 134.500

0 49.619.015 8.435.233 41.183.783 0 0 134.500 0

0 53.105.385 9.027.915 44.077.470 0 0 134.500 0

0 55.800.624 9.486.106 46.314.518 0 0 134.500 0

15.279.600 427.329 672.500 18.953.243

2.775.900 -35.332.672 -16.633.343 0 -16.633.343 -13.306.674 -48.639.347

-1.804.536 42.573.932 0 42.573.932 27.247.316 -21.392.030

-17.533.594 23.784.689 0 23.784.689 12.177.761 -9.214.270

-18.464.250 25.747.720 0 25.747.720 10.546.266 1.331.997

185.258.071 18.953.243 -19.520.537 231.139.795 0 231.139.795 75.739.888 77.071.885

-35.332.672 -35.332.672 -35.332.672

Tabla 5: Flujo de caja de proyecto pesimista a 5 aos

TMAR VAN TIR

25% 61.657.508 62,70%

Tabla 6: Evaluacin Proyecto Pesimista

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9.2

Proyeccin de la Demanda

9.2.1 Consideraciones y supuestos Para poder determinar las estimaciones de ventas e ingresos, se tomaron algunas consideraciones y supuestos. stos se detallan a continuacin. Los principales indicadores y proyecciones estn obtenidos de estudios proporcionados por INE (Instituto nacional de estadsticas) (INE, 2007). Para estimar la demanda se considera a Hoteles + Hosteras + Lodges como Cliente Tipo A, y como cliente Tipo B se consideran las actividades publicitadas en Pucn y Valparaso a travs de portales de internet. Wein Pretende que a lo menos la mitad de los clientes Tipo A contraten el servicio de informacin el primer ao y que este nmero llegar al 75% el segundo ao. Y con respecto a los clientes tipo B espera tener a de las actividades con a lo menos una empresa por actividad. Sin embargo se analiza la situacin Pesimista de no obtener ms del 35% el primer Ao y de no superar el 50% en los aos siguientes, obteniendo resultados alentadores. Se incluye en la estimacin un crecimiento de la oferta turstica en un 5% anual, (INE, 2007). Para la demanda del primer ao se hicieron consideraciones adicionales. Slo se considera el mercado de las regiones V y IX, pues es desde all donde se parte ofreciendo el servicio de Wein. El primer mes no hay ventas, por estar implementando la empresa, Luego el servicio se ofrecer sin cobro por dos meses a modo de prueba. Resultados de estimacin de la demanda, para ambos casos:
Proyeccin a 5 aos Ao Clientes tipo 1 Usaran el servicio Clientes tipo 2 Usaran el servicio Numero de Contratos 2009 2010 2011 253 266 279 293 127 200 209 220 50% 75% 75% 75% 56 59 62 65 28 44 47 49 50% 75% 75% 75% 155 244 256 269 Tabla 7: Estimacin y proyeccin de la demanda a 5 aos. 2008 2012 308 231 75% 68 51 75% 282

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Proyeccin a 5 aos Ao Clientes tipo 1 Usaran el servicio Clientes tipo 2 Usaran el servicio Numero de Contratos

2008 253 89 35% 56 20 35% 109

2009 266 133 50% 59 30 50% 163

2010 279 140 50% 62 31 50% 171

2011 293 147 50% 65 33 50% 180

2012 308 154 50% 68 34 50% 188

Tabla 8: Estimacin y proyeccin de la demanda Pesimista a 5 aos

9.3

Especificacin de costos

Entre los principales factores que influyen en los costos estn las remuneraciones, el arriendo y los costos variables. Las consideraciones que se hicieron para su proyeccin fueron las siguientes: Las remuneraciones tendrn un reajuste anual del 10% y los valores utilizados son los actuales del mercado. El aumento considerado para los costos operacionales fijos, que contemplan el arriendo y los servicios bsicos principalmente, ser del 9,5% anual. El mismo aumento, de un 9,5% anual, fue considerado para los costos operacionales variables, los cuales contemplan los insumos de Combustibles, lubricantes y neumticos. Todo lo anterior se resume en la siguiente tabla:

Tabla 9: Estimacin de los costos a 5 aos.

9.4

Flujos del primer ao

Como ya se dijo anteriormente, para el primer ao hay algunas variantes a considerar que se comportan de manera diferente que para los aos siguientes. Entre stas estn: Se considera que primer mes no habr ventas por estar haciendo las gestiones de constitucin de la empresa, contratacin de personal, compras de equipos, etc.

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A pesar de no haber ventas en estos primeros meses, igual existen gastos. Se considera un aumento lineal del nmero de ventas.

El grafico que muestra los ingresos y costos en general proyectados para los primeros 24 meses se presenta a continuacin:

Ilustracin 4: Flujos ingreso y costo 24 primeros meses.

El saldo acumulado de Noviembre es aparece marcado por ser el ms negativo, cuyo valor se utiliz para determinar el capital de trabajo necesario.

Ilustracin 5: Flujos acumulados 15 primeros meses.

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9.5

Evaluacin del proyecto

La tasa de descuento a utilizar para la evaluacin ser del 25%. Esta decisin se basa en el hecho de que se trata de un negocio que es reciente en el mercado. 9.5.1 Indicadores proyecto puro

TMAR VAN TIR $

25% 173.939.998 123,07%

Tabla 10: Indicadores proyecto puro.

Tal como se muestra en la tabla anterior, los indicadores del proyecto son positivos. Esto se debe considerar de manera paralela al riesgo del proyecto, el cual a pesar de ser alto, tiene un payback que se produce al segundo ao. Es necesario destacar que se considera un valor de desecho del proyecto al quinto ao por $371.000.000, lo que hace que se incrementen los valores del VAN y el TIR de manera significativa. Esta suposicin se basa en el hecho de que se asume que los flujos para despus del quinto ao seguirn constantes, cosa que no necesariamente sea as.

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9.5.2

Anlisis de Sensibilidad

El siguientes grfico muestra la sensibilidad del proyecto a variaciones en los costos y en las consideraciones de ingreso (fee y costo de mantencin), en el eje Y se encuentra el VAN.

Ilustracin 6: Sensibilidad del Proyecto

9.5.2.1 Sensibilidad a costos Se aprecia una gran sensibilidad del proyecto respecto a los costos, dado por la gran pendiente de la curva azul, por lo que pequeas mejoras o reduccin de los costos producen una gran mejora en el resultado del proyecto. Considerando que las estimaciones se hicieron para no quedar bajo el presupuesto, y los rendimientos bastante pesimistas, la visin inicial de esta empresa ser la de optimizar los costos fijos y aumentar los rendimientos. 9.5.2.2 Sensibilidad a ingresos Con respecto a esta variable, compuesta por el fee por transacciones (1%) y valor que cobra Wein por mantener el servicio (1UF), las que al variar su valor desde cero hasta el doble, es decir de menos 100% a ms 100%, producen una gran mejora al resultado del proyecto, por lo que debe considerarse el aumento de estas. Por otro lado, el costo de mantencin equivalente a 1 UF

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mensual, es la principal barrera de entrada, un aumento en este valor fomentara la competencia y disminuira los potenciales clientes por lo que solo consideraremos un aumento del fee. 9.5.3 Proyecto financiado en un 75% Los indicadores del proyecto financiado en un 75%, revelan que ste tiene un comportamiento positivo con respecto al crdito. Aunque el VAN no muestra una gran fluctuacin al considerar un financiamiento del 75%, el TIR refleja un aumento de casi el doble. A continuacin se muestra el flujo de caja proyectado a 5 aos, considerando un financiamiento del 75%:
0 Unidades vendidas Ingresos por Ventas Costos Operacionales Variables Costos Operacionales Fijos Remuneraciones Utilidad Operacional Costos No Operacionales Ingresos No Operacionales Dif. venta de Act. a mayor V.L. Dif. venta de Act. a menor V.L. Amortizacin de Intangibles Depreciacin Intereses C.P. Intereses L.P. Prdidas Ej. anterior U.A.I. 17% Impuesto U.D.I. Prdidas Ej. anterior Depreciacin Amortizacin de Intangibles Amortizacin Crdito L.P. Amortizacin Crdito C.P. Capital fijo depreciable Capital fijo No depreciable Capital intangible Capital de trabajo Valor de deshecho Recup. Capital de trabajo Recuperacin de IVA Venta de Act. V.L. Flujo Total antes de Financiamiento Crdito C.P. Crdito L.P. Flujo Total Anual Flujo Actualizado Flujo Actualizado Acumulado 1 155 52.886.166 11.371.200 11.916.000 36.000.000 -6.401.034 456.000 2 244 166.740.110 21.550.080 12.392.640 37.440.000 95.357.390 456.000 3 256 174.940.443 22.412.083 12.888.346 38.937.600 100.702.414 456.000 4 269 183.824.137 23.308.567 13.403.879 40.495.104 106.616.587 456.000 5 282 192.707.832 24.240.909 13.940.035 42.114.908 112.411.980 456.000

134.500 6.670.000 2.651.619 -16.313.152 0 -16.313.152 6.670.000 134.500 3.478.255 15.279.600 427.329 672.500 13.083.000

134.500 5.970.000 1.531.651 2.234.228 16.313.152 68.717.858 11.682.036 57.035.822 16.313.152 5.970.000 134.500 3.895.645 10.211.007

134.500 0 0 1.766.751 0 98.345.163 16.718.678 81.626.486 0 0 134.500 4.363.123 0

134.500 0 0 1.243.176 0 104.782.911 17.813.095 86.969.816 0 0 134.500 4.886.698 0

134.500 0 0 656.772 0 111.164.708 18.898.000 92.266.707 0 0 134.500 5.473.101 0

2.775.900 -29.462.429 22.096.822 -7.365.607 -7.365.607 -7.365.607 -10.211.007 10.211.007 0 0 -7.365.607

-4.189.456 61.157.367 0 61.157.367 39.140.715 31.775.107

-26.663.618 50.734.245 0 50.734.245 25.975.933 57.751.041

-28.057.900 54.159.718 0 54.159.718 22.183.821 79.934.861

369.066.829 13.083.000 -29.575.470 439.502.465 0 439.502.465 144.016.168 223.951.029

Tabla 11: Flujo de caja de proyecto financiado un 75% a 5 aos.

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9.6 9.6.1

Requerimientos financieros y estructura de inversin Capital necesario Detalle


Capital fijo depreciable Capital fijo No depreciable Capital intangible Capital de trabajo $ $ $ $ $

Monto
15.279.600 427.329 672.500 13.083.000 29.462.429

Tabla 12: Capital inicial necesario.

Los costos de inversin inicial alcanzaron la suma de $ 29.462.429, los que incluyen furgones, displays, implementacin de oficina y un monto para contingencias del 3% del total en equipos. Por ltimo, en el capital de trabajo se consideran los problemas de liquidez de los primeros 6 meses. Este dinero ayuda a cubrir, principalmente, las remuneraciones de empleados ($3.300.000 mensuales), costos fijos ($1.000.000 mensuales), los costos variables $1.200.000 al mes. 9.6.2 Estructura de inversin El plan completo ser ejecutado con una nica ronda de financiamiento. Las fuentes de capital para ello son las siguientes:
Fuente Inversionista Aporte socios Porcentaje total Monto 75% $ 22.125.000 25% $ 7.375.000 100% $ 29.500.000 Tabla 13: Fuentes de financiamiento.

El monto total solicitado al inversionista es de $ 22.125.000, lo que corresponde al 75% del capital necesario. El 5% restante ser aportado por parte de los emprendedores, con el fin de expresar un compromiso econmico, ms all del gran inters por llevar a cabo este proyecto. Con el aporte del capital, el inversionista obtiene a cambio el 30% de XXXXXXXXXXX.

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10

Conclusiones y Recomendaciones

El anlisis de la competencia y barreras de entrada arroj las variables e indicadores necesarios que permitieron definir la oportunidad principal del proyecto. sta se centr especficamente en la construccin de una red de apoyo entre los principales actores del negocio: proveedores, clientes, alianzas comerciales y estratgicas.

Incentivar la contratacin sin meses de gracia, esto a travs de descuentos y promociones en los costos de mantencin, y desincentivar meses de gracia a travs de aumento en el fee de transaccin. Ayudara a disminuir gran parte del capital necesario, que es destinado a capital de trabajo.

Debido a la oportunidad que ofrece el proyecto, la favorable proyeccin de mercado a largo plazo y el bajo capital de inversin inicial, se recomienda invertir en el negocio. Adems del escenario optimista en que se percibe, las estrategias utilizadas ofrecen una mayor probabilidad al xito.

Como la oportunidad de ser la primera empresa en ofrecer un servicio de este tipo en el mercado es algo muy valioso, la velocidad con la que se logra desarrollar el proyecto se convierte en un punto clave. Es por eso que se destaca lo importante que es considerar este factor para lograr una puesta en marcha que anteceda a los competidores.

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