CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para un departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea incoherente. CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una estrategia debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno de nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin femenina en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples puedan parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a nivel de interaccin. FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin. La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad combinada es familiar para las expectativas de la empresa EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Qu pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. Ver figura 1. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por que adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo mas objetivos posibles. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

El proceso de Evaluacin de Estrategias esta compuesto por 3 pasos: a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas b.- Medicin del desempeo organizativo c.- Realizacin de acciones correctivas El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas: a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones. Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia. Ms an si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluacin continua a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la Evaluacin de Estrategias debera ser usada frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuales son? Continan existiendo nuestras debilidades internas? Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuales son? Continan existiendo nuestras Oportunidades externas? Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuales son?

Siguen existiendo nuestras amenazas externas? Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuales son?

La segunda accin es la de medir el desempeo organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeos individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es ms importante predecir una desviacin que informar de una que ya sucedi, porque en la que se prev podemos contrarrestar su accin. Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podramos variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o por el contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin de ttulos para conseguir ms capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso. Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es ms parece aumentar la probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y si el resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones ms drsticas.

SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir mas dao que beneficio. Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informacin evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La informacin aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la informacin exacta pero desactualizada. Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados sobre situacin como estas.

Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera facilitar la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir informacin consistente Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se

requiere un tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y reas funcionales. En las empresas pequeas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de informacin. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin de la informacin sea ms fcil en las empresas pequeas que en empresas grandes. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o pequeas. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada organizacion, tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin.