Gestion Des Ressources Humaines

Rsum Thorique et
Guide de Travaux Pratiques

Module : Gestion des Ressources Humaines
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
OFPPT
ROYAUME DU MAROC
MODULE N 11 :
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
SECTEUR : HOTELLERIE-TOURISME
SPECIALITE : GESTION HOTELIERE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
VERSION JANVIER 2004
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du
Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
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Document labor par :
Nom et prnom EFP DR
M.CHOUAFA Mustafa ISHR Marrakech DRTA

Coordination assure par :
Nom et prnom Fonction
Melle Samlali Soumaya Responsable du projet Htellerie
Restauration DRIF
M. Samir Fousshi Directeur de lISHR Casablanca
M. Khouadri Noureddine Coordonnateur CDC Htellerie
restauration Casablanca
Validation
Nom et prnom Fonction
M. Pascal MEAUDE Expert AFPA
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INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu dhistoire :
Ladministration du personnel
Les relations humaines
Le management stratgique des ressources humaines
Le dveloppement du potentiel humain
Les missions de la gestion des ressources humaines :
A- Vision statique : Administration du personnel
B- Vision dynamique : Gestion et Communication

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

La slection et le recrutement
1
re
partie

CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION
1-1-Extention et diversification des besoins en
Personnel
1-2 -De nouvelles exigences en matire de
recrutement
1-3-Les types dengagement
1-4-Les organismes spcialises
1-5-Les mthodes de prospection.
1-6-Llaboration de plans

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU
RECRUTEMENT:
Tableau des moyens de slection
2-1- Le Curriculum vitae.
2-2- Le dossier de demande demploi
2-3- La description de poste
2-4- Lidentification de poste .

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS
3-1- Exemple de description de poste utilisable pour
le recrutement dun inspecteur dunits de
restauration collective .
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3-2- Dossier de demande demploi ( Htel Suffren la
Tour).
3-3- Dossier de demande demploi ( Htel Paris
Hilton )
3-4-Enqute portant sur le recrutement dans les
htels du type familiale.
3-4-1- Profil de lembaucheur .
3-4-2-Profil de lembauch .
3-4-3-Pratique du recrutement : critre,
moyens, efficacit .
3-5-Enqute portant sur dans les htels 4 * de
grande capacit .
Mthode de slection .
Remarque .

2me partie

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .

1-1-Les examens psychologiques :
1-1-1- examens de slection ;
1-1-2- examens de promotion ;
1-1-3- examens de reconversion ou
dorientation .
1-1-4-
II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT
2-1-Le questionnaire
Exemple de questionnaire caractrologique :
2-1-1 Consignes prliminaires ;
2-1-2-Rgles dinterprtation ;
2-1-3-REMARQUES
2-2-LES TESTS
2-2-1- les tests defficience
2-2-2- les questionnaires et inventaires de
personnalit
2-2-3- les tests projectifs
2-3-QUELQUES EXEMPLES
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2-3-1-Le test projectif de Rorschach .
2-3-2-Le test dintelligence de Weschler-
Bellevue
2-3-3-Le Thematic Apperception Test
(TAT)
2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg
2-3-5-Le test du village dArtus
Remarques .
III TESTE DE REFLEXION : Les tests dmystifis de Jean
GODET, ditions Aubier-Montaigne 1976 .

3eme partie

LENTRETIEN, LACCUEIL ET LINTEGRATION .

I LENTRETIEN.

1-1-Les diffrents types dentretien :
1-1-1-entretien visant apporter ou recueillir
des informations ;
1-1-2-entretien denqute ;
1-1-3-entretien de diagnostic ;
1-1-4-entretien dembauche ;
1-1-5-entretiens de mutation et de
promotion ;
1-1-6-entretien dapprciation ;
1-1-7-entretien de dmission ;
1-1-8-entretien de rsolution de cas ;
1-1-9-entretien daide .
1-2-Une dlicate relation de face face
1-3-Les rgles respecter .
1-4-Les dimensions du langage .
1-5-Constituer une rserve de candidats .
1-6-Texte dillustrations : Comment recruter et
conserver un bon personnel ( E.DICHTER)

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II LACCUEIL
2-1-Un pays inconnu .
2-2-Laccueilest collectif .
III LINTEGRATION
3-1- La priode dessai .
3-2- Le suivi de lintgration .
IV TEXTE DE REFLEXION : Le loup-Cervier de
G.CROUSSY
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS
INTRODUCTION
I- DEFINITION
II- LES TYPES DE FORMATION
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?
3-1- Le plan de formation
3-2- Construction dun plan de formation
3-3- Plan de formation individualis
3-4- La formation et la lgislation
IV- LA MESURE DE LINVESTISSEMENT FORMATION
PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES
EQUIPES
CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS
I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE
II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE
III- LES MOYENS :
3-1- Construction et volution des grilles des
salaires
3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts
du personnel
3-3- Valorisation de la fidlit lunit
IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATION
MAIS AUSSI DE CONFLIT :
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4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?
4-2- Quelle forme peut prendre le variable ?
4-3- Que faire quand le variable diminue ?
4-4- Comment viter les primes de gueule ?
CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE LHOMME AU
TRAVAIL
-(1
re
partie )
I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,
PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE
II- TYPOLOGIE DES BESOINS
2-1-besoins somatiques ;
2-2-besoins se rapportant la vie mentale ;
2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;
2-3-besoins opratoires .
Les critres :
1- la subjectivit ;
2- la ncessit ;
3- la plasticit ;
4- lorganisation .
III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS
Texte de rflexion .
Motivation des jeunes . Caractristiques du comportement
actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, Motivations et
comportement humain , 1972, d.Publi-Union )
Texte de rflexion
Jacques JULLIARD, le Nouvel Observateur
IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.
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-(2
me
partie )

I-LES GRILLES DAPPRECIATION DU TRAVAIL
Profil dapprciation ( JG.MANZIONE)
1-1-Les finalits de lvaluation .
1-2-Les procdures dvaluation :
1-2-1-le classement ;
1-2-2-les critres ;
1-2-3-lvaluation collective ;
1-2-4-la dlimitation objective .
Exemple dvaluation des hommes dans lentreprise par
lanalyse des critres caractriels .

II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .

III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL
SUR LA SATISFACTION .

IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES
TACHES .

V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS
DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .

5-1-Dfinition de la motivation .
5-2-La pyramide de Maslow .
5-2-1-les besoins physiologiques ;
5-2-2-les besoins de scurit ;
5-2-3-les besoins dappartenance ;
5-2-4-les besoins de considration ;
5-2-5-les besoins de ralisation de soi .

VI- LA JUSTICE, LATTENTE ET L ESTIME DE SOI .
6-1-La Justice ;
6-2-Lattente ;
6-3-Lestime de soi .

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CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

I- DEFINITION
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE
2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer
2-2- Lenjeu humain : considrer, former
2-3- Lenjeu institutionnel : associer
2-4- Lenjeu politique
2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ?
3-1- Les formes de la communication dans lunit
3-2- Les moyens de la communication interne

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE
DE COMMUNICATION INTERNE :
4-1- Le diagnostic
4-2- La planification
4-3- La mise en place daction
4-4- Lvaluation et le suivi

CHAPITRE VI- LAPPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIEN
DAPPRECIATION
II- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATION
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
LENTRETIEN
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION
4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien
individuel
4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel
priodique
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable
hirarchique
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur
4-5- Les dix commandements de Lentretien
dapprciation
4-6- Canevas : Prparation dun entretien
dapprciation

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V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIEN
DAPPRECIATION :
5-1- Positionnement du problme
5-2- Les signes non verbaux
5-3- Diversit des systmes non verbaux

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON
EVALUATION :
6-1- Positionnement du problme
6-2- Attentes et ralisations
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance

V- FORMALISATION DE LAPPRECIATION DES
COLLABORATEURS :
5-1- Cas du collaborateur dun service
5-2- Cas dun chef de service

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET
REGLEMENTATION

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION
EMPLOYEUR/EMPLOYE
II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION
PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salaris
et employeurs
2-2- La relation travail employ/employeur :
1-2-1- Les conditions de louage des
services
1-2-2- Les conditions de sparation
Employ/Employeur

III- LA CONVENTION COLLECTIVE

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TRAVAUX PRATIQUES
Exercices
Etudes de cas
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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INTRODUCTION GENERALE :

Le parcours de la fonction, un peu dhistoire :

La gestion des ressources humaines a volu, de ses prmisses (1850
1915) au management stratgique des ressources humaines (annes 80-
90) jusqu la logique de dveloppement du potentiel humain (1993 2000).
Quatre phases caractrisent lvolution de la fonction Gestion du
Personnel :

- La gestion administrative dsigne le fonctionnement quotidien de
lentreprise et des tches dintendance et dexcution.

- La phase de gestion des relations humaines implique des
comptences plus larges, dans la mesure o il sagit de prendre en
considration les relations sociales, la formation moyen terme.

- La phase du management stratgique des RH se caractrise par une
logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des
comptences.

- La phase de dveloppement du potentiel humain vise articuler les
problmes humains ( emplois, qualification, volution) aux autres
problmes de lentreprise (notamment, les problmes de
comptitivit).

Ladministration du personnel :

- La fonction personnel sest dabord efforce dadapter les salaris
de lentreprise aux emplois et leur volution qui dcoulent des
choix techniques et dorganisation.
La main duvre employe est une variable dadaptation dont le cot
doit tre minimum.
Recruter, Payer Rglementer sont les seules activits confies
cette fonction administrative.

- Ce mode de gestion correspond aux principes dicts par H. Fayol.
Les mthodes de management visent trouver les moyens les plus
rationnels qui permettront de commander sans hsiter.

- Le mot cl est donc administrer : enregistrement, suivi et contrle
des donnes individuelles et collectives du personnel de lentreprise.
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Concrtement, cela correspond la tenue des dossiers, des fichiers
de base et la mise jour des mouvements statistiques deffectifs.

- Ce qui conduit galement grer la tenue des documents et
registres imposs par la rglementation en vigueur et veiller
lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans
lentreprise.

Les relations humaines :

- Lcole des relations humaines a influenc lvolution de la fonction,
en ce quelle a constitu entre 1930 et 1950, une raction contre les
limites de lOrganisation Scientifique du Travail (OST). Les
chercheurs de cette cole (Elton Mayo) ont conclu limportance des
facteurs dambiance et relationnel sur le rendement.

Les relations sociales, lhygine et la scurit, mais aussi la
formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.
Selon cette logique des relations humaines, lorganisation est conue
comme u systme ferm vis--vis de son environnement, mais
prenant particulirement en compte les facteurs psychologiques.

- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations
permet dlargir le champ de la gestion du personnel par la prise en
compte de la dimension psychologique et sociale de la dcision, elle
permet en outre de globaliser lapproche du personnel en scartant
du mythe de lhomo-oeconomicus.

Le management stratgique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forte
concurrence et les restructurations ont exacerb les problmes
demploi des hommes : suppression des postes et demplois, cration
demplois plus qualifis. Les stratgies des entreprises et la
recherche de lefficacit conomique ont conduit la fonction
personnel largir son champ daction, pour agir comme gestionnaire
de ressources, prendre en charge la communication interne et
dvelopper le conseil la hirarchie.

- Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers la
fois plus dautonomie et une plus grande intgration la stratgie de
lentreprise, au sens o elle met e son service des ressources
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humaines optimises (en effectif et en qualification). On parlera
progressivement de gestion stratgique.

- Selon cette perspective de management, lorganisation est un
ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;
la GRH dveloppe alors une nouvelle logique daction.
- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, cre par Peter Drucker,
est lillustration la plus nette de cette approche. Elle permet une
logique du sommet la base, avec un effet rel sur le systme de
rmunration. Il sagit, pour grer des hommes, de mettre en place
des procdures cohrentes avec lorganisation, telle quelle est un
moment donn, et dautre part, de pratiquer une segmentation selon
les diffrentes catgories de personnel. Aussi, la bonne marche de
lentreprise ncessiterait des rgles cohrentes, clairement
exprimentes et intgres sur les processus de prise de dcision,
ainsi quune gestion diffrencie.

Le dveloppement du potentiel humain :

Cette approche sest particulirement dveloppe en France au
milieu des annes 90. Lide essentielle est celle de concept
dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratgique
primordiale. Le potentiel humain dsigne les ressources quil est
possible de mobiliser telles que lacquisition de comptences, leur
mise en uvre, la ralisation des tches plus complexes mais qui
encouragent les initiatives et la prise de responsabilit, la
participation active des actions de commercialisation,
dinformation,. . Dans cette optique, les spcialistes de stratgies
dentreprises ont montr que les ressources humaines sont
fondamentales car elles dterminent avec les comptences
techniques, la capacit dune entreprise crer de la valeur.

Si de tout temps la gestion du personnel a exist dans lentreprise,
elle na toutefois acquis son autonomie sous la forme dun service du
personnel qu partir de 1930. Le chef du service du personnel est
alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de
matrise confirm.

Le dveloppement du droit social (en particulier lapparition des
dlgus du personnel, des conventions collectives, des comits
dentreprises) et la ncessit pour lentreprise de sadapter son
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environnement toujours plus rapidement ont entran la prise de
conscience du fait que si le personnel est une source de "cot", cest
avant tout une "ressource" pour lentreprise.
A laspect quantitatif de la gestion du personnel sest ajoute une
dimension qualitative. Le personnel est dsormais considr comme
un facteur cl de succs dune entreprise.
Les missions de la gestion des ressources humaines :
La gestion du personnel est prsente tous les chelons de
lentreprise, elle est partage avec toute la hirarchie. En effet, comme
dans tout groupe humain lintrieur de lentreprise naissent et se
dveloppent des relations interpersonnelle (coopration, conflit, etc.) quil
faut grer l o elles existent.
Les missions quassurent la direction des ressources humaines
peuvent tre regroupes autour des deux ples quhistoriquement elle a
successivement abords :
- Administration du personnel : Vision statique.
- Gestion du personnel : Vision dynamique.
C- Vision statique : Administration du personnel
Ladministration du personnel regroupe toutes les activits quimpose
une entreprise lemploi des salaris : il faut payer le personnel, planifier les
congs, grer les absences,.. tout en appliquant la lgislation en
vigueur.
D- Vision dynamique : Gestion et Communication
Il sagit :
O De dfinir la politique sociale adaptes aux objectifs de
lentreprise (recrutement rmunration, formation,) ;
O Dassurer la communication avec les diffrentes
catgories de personnel ( information et communication :
journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;
O Dassurer la communication avec les diffrentes
catgories de personnel ( information et communication :
journal dentreprise, notes dinformations, runions, etc.) ;
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O Daccrotre lefficacit de lentreprise en motivant et en
formant le personnel et en amliorant les conditions de vie
au travail ;

O De ngocier avec les partenaires sociaux ( ngociation
sur les salaires et les conditions de travail, rglement des
conflits) .

DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS
ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

O La phase essentielle dans la composition des quipes : le
recrutement des collaborateurs ;

O Une fois lquipe constitue, sur la base dun ensemble dexigences,
il est du devoir de lunit de sauvegarder son capital cognitif en
assurant la formation de ses collaborateurs ;

O Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social
favorable.. faire de son unit un espace dmocratique,
tels sont les objectifs du systme dapprciation des
collaborateurs ;

O Permettre lunit de se dvelopper, dtre lcoute de son
march, dapporter les rponses adquatescest l les
apports de lensemble des membres de son quipe. Leur
motivation est le carburant ncessaire pour assurer le voyage de
lunit dans un espace caractris par des traits tels que :
lincertain, la concurrence,.. ;

O Si les collaborateurs sont disposs mettre au service de lunit
leurs aptitudes et capacits, il appartient celle-ci de leur
assurer une contre partie financire (la rmunration) la
hauteur de leurs ambitions et attentes ;

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O Les rgles de jeu (la lgislation du travail) sont ncessaires pour pouvoir
collaborer dans un climat de transparence et de clart, pour pouvoir
connatre ses droits et ses obligations .

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT
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CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

La personne charg du processus de lentretien du recrutement
devra accorder une attention particulire aux aspects suivants :

LE VISUEL
CORPORELLE
Le sourire
Se tenir droit
Etre attentif et
rceptif
Montrer du plaisir
Etre disponible
Aller au devant du dsir
Etre attentif au
comportement du client
Etre prsent et
efficace
VESTIMENTAIRE
Vtements adapts la
fonction et au style de
l'tablissement ;
fonctionnels, agrables
porter et regarder

LA TENUE
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La tenue vestimentaire comprend les lments suivants :
O Les mains et les ongles ( propres et soigns)
O Les bijoux ( agrables et pas trop voyants)
O La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de lentreprise.)
O Le maquillage (peut tre discret, mettant en valeur la personne)
Chaussures Jambes
Vestes, Chemisier,
Pantalon
Parfum
Uses
Non cire
Couleur en
harmonie avec la
tenue
Inconfortabilit
Epiles
Collant discret,
non fil
Poches pas trop
pleines
Pas d'accroc
Boutons
Pas trop fort
VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR :
Eliminez vos prjugs ;
Evitez les comportements autoritaires ;
Ne parlez pas la place du candidat ;
Ne lui faites pas rciter nouveau son C.V ;
Sachez couter ;
Observez le non verbal, ses attitudes,
ses gestes ;
Prenez des notes ;
Consacrez au moins 45
minutes a lentretien ;
Remerciez le de sa
participation
lentretien.
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"Construire et entretenir une organisation de la fonction humaine
de lentreprise requiert dabord une large pratique des problmes
humains et des capacits conjugus de management dune
organisation. Mais cette pratique et ses capacits risquent de ne
plus suffire dans une situation complexe et lorsquil faut
atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limits.
Le savoir joue alors son rle, un double rle :

- lapport dun regard critique sur ce que lon fait, sur la
situation, sur les habitudes, sur les solutions trouver ,
- lapport dun support de communication entre acteurs ayant
des enjeux diffrents, pour dboucher sur une meilleure
rationalit et sur un plus grand pragmatisme dans laction.

Le savoir met lexprience sous contrle, pour mieux la valoriser".

Robert BOSQUET
Consultant en Gestion des Ressources Humaines

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INTRODUCTION :

En matire de formation, lenjeu pour les units htelires est de
faire concider leurs obligations avec les intrts conomiques. Il ne sagit
pas seulement de satisfaire une demande dordre social. Car la formation
est sortie du champ social pour entrer dans le champ conomique. Pour
trois raisons importantes :

1 La masse financire y consacrer.

2 Transformation conomique des structures
dunits (dclin du systme Taylorien et
interpellation des nouvelles techniques et
mthodes de production et de management).

3 Le poids de la concurrence locale, rgionale et
continentale.

I- DEFINITION :

"LA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS
SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES
COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN
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SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT
SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES,
ET DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE
POSSIBLE.".

Une lecture analytique de ladite dfinition permet de dgager deux
axes essentiels, savoir :

- Le formation est un investissement, cest le seul moyen dadapter le
personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,
la comptitivit de lunit.
- La formation permet de moderniser sans exclure, cest--dire :

Pour lunit, de favoriser son dveloppement et davoir une
main-duvre qualifie correspondant ses besoins.
Pour le salari, damliorer ses connaissances et donc sa
qualification et de progresser dans son unit ou denrichir sa
culture gnrale.

Tout systme de formation peut avoir remplir lune de ces trois
fonctions :

Une fonction conomique qui consiste adapter le profil des
collaborateurs aux besoins de lappareil productif ;

Une fonction sociale, parce que la formation acquise lve le niveau
de qualification et modifie la statut social du collaborateur. Elle
est un support tangible la promotion professionnelle sociale ;
Une fonction culturelle et idologique, parce que la formation a une
fonction de socialisation et contribue adapter les collaborateurs
la culture de lunit.

II- LES TYPES DE FORMATION :

Types Objet des actions
Les actions
dadaptation
Faciliter laccs des collaborateurs un premier
emploi ou un nouvel emploi.
Les actions de
promotion
Permettre aux collaborateurs dacqurir une
qualification plus leve.
Les actions de Rduire les risques dinadaptation de qualification
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prvention lvolution des techniques et des structures des
units htelires.
Les actions de
conversion
Permettre aux travailleurs de pouvoir se
rorienter vers dautres activits.(un nouvel
repositionnement).
Les actions
dacquisition
Entretenir, maintenir ou parfaire les
connaissances des collaborateurs pour pouvoir
assumer plus de responsabilits dans la vie
professionnelle.
LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONUE EN FONCTION DES
BESOINS DE LHOMME ET DE LUNITE :
Au niveau de lunit : Elle doit tre oriente vers la
satisfaction des besoins de cette unit, cest--dire
quelle doit permettre de pourvoir chaque activit mieux
quauparavant et cela tant au niveau du management, que
de la gestion et de la production.
Sur le plan humain : La formation doit tendre
favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la
possibilit de se dvelopper, de spanouir, de vivre
dans son milieu de travail avec le maximum dquilibre.
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:
La formation peut tre ralis :
En interne, cest--dire par lunit elle-mme : certains
collaborateurs peuvent remplir les missions des
formateurs.
En externe, lunit fait appel aux services dun organisme de
formation. Il peut alors sagir dun stage intra-entreprise
(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la mme
unit), ou dun stage inter-entreprise (dans lequel les
stagiaires appartiennent des units diffrentes).
3-1- Le plan de formation :
Le plan de formation rpond aux besoins :
Exprims par les collaborateurs ;
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Rsum Thorique et


Dtects par lanalyse de lvolution prvisible des
postes de travail, par la prise en compte des mutations
de lenvironnement et par ltude de loffre de
formation des cabinets ou organismes spcialiss.

Le plan de formation regroupe lensemble des actions de formation
inities par lunit htelire ou prises sous sa responsabilit et dont
bnficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des
formations proposes par la hirarchie et des formations faisant lobjet de
demandes individuelles intgres par la hirarchie dans le plan.

Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de
formation retenues par lunit pour atteindre ses buts et ses objectifs,
dcrivant les modalits de mise en uvre (cot, dure, pdagogie. .) et
prcisant le public concern.

3-2- Construction dun plan de formation :

Dans le plan de formation, le charg de formation traduit les
orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront
dfinies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieux
il saura ngocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont
donc les grands descripteurs dune action de formation ? :

1 Objet
dapplication
- Quauront les collaborateurs faire de cette
formation en situation de travail ?
- Quelles en seront les conditions dinsertion ?.
Pourquoi
2 Objectif
pdagogique

- Que sera-t-on capable de faire lissue de laction de
formation ?.
3 Qui forme ? - Quels concepteurs, animateurs, organismes,
intervenants, etc.
4 Population cible - A qui est destine laction de formation ?.
Qui
5 Niveau par
rapport
lobjectif
assign

- Quels sont les prrequis, cest--dire que faut-il
matriser avant de suivre laction de formation ?.
6 Contenu de
laction
- Quelles notions sont importantes ?.
- Quelles notions sont inutiles ?.
Quoi
7 Niveau par
rapport au
contenu

-Sagit-il dinitier, de perfectionner, de spcialiser ?.
Rsum Thorique et


8 Mode ducatif - Lequel est le plus appropri la situation : sessions,
cours, stages, etc. ?.
Comment
9 Approche
pdagogique
- Dans quel ordre prciser les notions, quelles activits
faire faire aux destinataires, quels supports
utiliser ?.

O
10 Lieu de laction

- Sur le lieu de travail, en rsidentiel, etc. ?.
Quand
11 Date et dure

- Faut-il une formation courte ou longue, en une ou
plusieurs fois, est-ce urgent ?.

Les stades de la prparation et de la ralisation dune intervention
de formation :

1 Identification des objectifs oprationnels de laction ;
2 Identification des spcificits de lenvironnement ;
3 Elaboration de la stratgie dapplication de la formation ;
4 Construction dun itinraire pdagogique appropri ;
5 Choix et prparation des matriels pdagogiques ;
6 Composition des groupes ;
7 Conduite propre du sminaire ;
8 Suivi et valuation de laction.
Lentretien annuel dvaluation permet, partir dun bilan approfondi,
de mettre en vidence lcart qui peut exister entre la performance
actuelle dun collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche
avenir ( court et moyen terme). Cet entretien annuel est loccasion dune
dfinition en commun des objectifs atteindre et donc du type defforts
fournir.

Lentretien permet de connatre les principales activits assures
par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problme
pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,
difficults grer linformation, etc.). A partir de ce premier recueil
dinformation, il serait facile de reprer des situations-seuil, cest--dire
des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit
la hirarchie, soit un collgue moins dmuni.

Les situations-seuil vont servir de rfrences pour llaboration des
contenus. Ce qui conduira, coup sr, dterminer les principaux objectifs
assigner aux actions de formation.

3-3- Plan de formation individualis :
Rsum Thorique et


Lindividu a lui-mme ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses
besoins. Pourquoi naurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait
ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les
satisfaire ?. Le problme est de laider laborer un plan individuel de
manire raliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au
moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et
surtout de les ngocier avec les autres acteurs.

Le plan individuel de formation renvoie deux concepts qui ont la vie
aussi dure lun que lautre :

- celui de besoin individuel de formation,
- et celui de stagification aussi appele formation catalogue .

Le retour aprs stage est un moment essentiel. On sait quun grand
nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les
moyens de valoriser rellement ce quils ont appris, ce qui est lune des
causes majeures de gaspillage dargent, dnergie, et de motivation. La
ngociation des conditions de russite, aprs et avant, est lune des cls
ncessaires.

3-4- La formation et la lgislation:

LEtat encourage les entreprises investir en formation de leur
capital humain. Le Dcret n 2-73-633 29 rebia II 1394, portant cration
de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de
recouvrement de la dite taxe et dterminant les conditions relatives la
conclusion des contrats pour la ralisation de programmes spciaux de
formation professionnelle, dans son titre III dfinit les termes
lgislatifs :

Article 7 : Les employeurs viss larticle 2 du prsent dcret qui
organisent une formation professionnelle au sein de leur
entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec loffice
des contrats pour la ralisation de programmes spciaux de
formation professionnelle.

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Article 8 : La demande relative la conclusion dun contrat doit tre
adress au directeur de loffice. Elle doit indiquer, outre la
dsignation et ladresse de lentreprise :
Le montant annuel des salaires pays, tels quils sont
dfinis larticle 4 du prsent dcret ;
Le montant annuel de la taxe de formation
professionnelle incombant lemployeur ;
Le montant annuel des dpenses effectivement
consenties pour lorganisation de la formation
professionnelle ;
La rpartition de ces dpenses selon les catgories
suivantes :
Dpenses de fonctionnement de la
formation professionnelle (frais de
personnel, fournitures et matires
duvre ;
Dpenses dquipement en matriel.
Le nombre de salaris de lentreprise ;
Le nombre de travailleurs ayant bnfici dune
formation professionnelle au cours de lanne avec la
rpartition de ces travailleurs par sexe et par catgorie
demploi ;
Tous autres renseignements jugs utiles.
Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comit de gestion institu par
larticle 5 du Dahir portant loi prcit n 1-72-183 du 28 rbia
II 1394 ( 21 mai 1972).
Article 10 : Des agents commissionns par le ministre charg du travail
sont chargs dexercer le contrle de lexcution des clauses
contractuelles et notamment de celles se rapportant aux
engagements financiers souscrits par lemployeur pour
lorganisation de la formation professionnelle dans
lentreprise.
Article 11 : Les employeurs sont tenus de prsenter auxdits agents tous
documents et pices de nature justifier la ralisation des
programmes de formation fixs par les contrats conclu avec
loffice.
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Article 11 : Les agents viss larticle 10 du prsent dcret sont tenus de
ne point rvler les secrets de fabrication et, en gnral, les
procds dexploitation dont ils pourraient prendre
connaissance dans lexercice de leurs fonctions.

Rsum Thorique et


PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES
EQUIPES

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CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

INTRODUCTION :

LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE
SALARIALE) CONCERNE :

Le choix du mode de fixation des rmunrations ;
Le choix du niveau des rmunrations ;
Le choix des composantes de la rmunration et de leur
importance relative
Rsum Thorique et


I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION

L un des postes d investissement les plus importants des
entreprises est aussi l un des moins bien connus : la question de la
rmunration est bien souvent circonscrite une question ncessaire et
importante mais rductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)
considre par les dirigeants comme un cot qu un investissement, la
rmunration est pourtant l un des plus puissants vecteurs de
communication des valeurs de l entreprise. Accorder une rflexion plus
profonde la dfinition dune politique de rmunration est l vidence
plus qu une ncessit, c est un facteur de comptitivit et de
prennit.

Dans cet esprit, trois clairages nous semblent importants :

1. Le thme de la rmunration ne saurait se limiter la simple
notion de rmunration verses en espces (salaire fixe, primes
variables etc.). Le champ de rflexion doit privilgier le concept de
rmunration globale c est dire intgrer l ensemble des
lments qui constituent un cot pour l entreprise et une valeur
pour le collaborateur : rmunration diffre, avantages en nature,
retraite et prvoyance, etc. ;

2. La dfinition d une politique en la matire impose un effort de
partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)
et sur la cohrence et les liens logiques qui unissent les concepts
employs (quel lien entre comptence et potentiel par exemple) ;

3. Une politique de rmunration doit comprendre plusieurs
thmes :
- Pourquoi ? les valeurs prennes que doivent vhiculer la
rmunration;
- Quoi ? les facteurs qui expliquent les diffrences de rtribution
entre collaborateurs (comptences, responsabilits, performances
etc.) ;

- Comment ? les arbitrages entre les vhicules qui rpondent au
mieux aux objectifs viss (rpartition scurit/risque,
immdiat/diffr, frquence des versements etc.) ;

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- Combien ? quit interne et comptitivit externe.
1-1- Le concept de rmunration globale :

La rmunration globale est un concept selon lequel la rmunration
des collaborateurs n'est pas apprhende par les seuls lments de
salaires pays en espces mais en tenant compte de l'ensemble des
lments qui reprsentent un cot pour l'entreprise et une valeur pour le
collaborateur : intressement lgal, abondement au plan d'pargne
entreprise, stock-options, retraite & prvoyance, avantages en nature,
etc.
Gnralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des
lments analyss en quivalent salaire brut annuel (soit un quivalent
"haut de fiche de paie") en procdant un calcul rebours (impts,
charges).
L analyse en quivalent salaire facilite naturellement les comparaisons.
Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'lment est dtermine selon
plusieurs approches (estimation de la valeur sur le march en fonction
d'hypothses moyennes ou individuelles etc.) puis l'quivalent salaire est le
montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acqurir cet
lment la valeur de march calcule.
Cette mthodologie a t initie vers la fin des annes 80,
essentiellement sous l'impulsion des socits informatiques nord-
amricaines et de cabinets de conseil spcialiss en rmunration comme
William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableau
suivant indique les grands catgories dlments de rmunration qui
composent la rmunration globale.
La rmunration globale se compose des diffrents lments
suivants :
La rmunration "espces" :
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- Fixe
- Variable ;
- Intressement.

La rmunration "diffre" :
- Participation ;
- Plan d'Epargne Entreprise ;
- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;
- Plans d'achat d'action ;
- Stock options.

Les avantages en nature :
- Vhicule de statut ;
- Appartement de fonction ;
- Avantages repas ;
- Prts au personnel ;
- Achat des produits de l'entreprise prix prfrentiels ;

La couverture mdicale : "mutuelle"

La prvoyance :
- capital dcs ;
- incapacit ;
- invalidit

La retraite :
- Complmentaire ;
- sur complmentaire

"Le temps libre"

II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUE
SALARIALE :

2-1- les objectifs de la politique salariale :

La politique salariale a pour objectif, en plus de rmunrer les efforts
des collaborateurs, de les :
Mobiliser;
Motiver ;
Fidliser ;
et dattirer de nouveaux collaborateurs ;
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Pour cela, la politique salariale doit tre quitable, comptitive,
stimulante et flexible.

2-2- Les contraintes de la politique salariale :

La politique salariale doit tenir compte :

De la lgislation du travail ;
Des accords professionnels ;
Des conditions du march de lemploi ;
De limpact des dcisions sur la masse salariale et aussi sur le
climat social ( des diffrences inexplicables de traitement
entre deux salaris sont sources de revendication et de
dmotivation).

III- LES MOYENS A METTRE EN UVRE :

3-1-Construction et volution des grilles des salaires :

la dfinition de lventail des salaires, de leur hirarchie et du
rythme de leur volution est fonction des possibilits de lunit, de la
lgislation et des ngociations avec les syndicats.

Les augmentations (ou les rductions), de salaires sont ngocies
avec les reprsentants du personnel. Les salaires peuvent voluer
individuellement ou collectivement. Si lunit a un niveau de rmunration
comptitif par rapport au march, elle retient ses collaborateurs et en
attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons
collaborateurs et de connatre des difficults pour en recruter de
nouveaux.

3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :

Depuis quelques annes, les units cherchent dvelopper la
performance individuelle, cest--dire celle qui est lie laction
personnelle du collaborateur. Lindividualisation des salaires ( le salire au
mrite) vise rmunrer les rsultats de chacun en fonction de son travail,
et donc le motiver.

Rsum Thorique et


Paralllement lindividualisation, la performance collective qui est
lie aux rsultats de lunit tout entire ou ceux de lunit laquelle
appartient le collaborateurs( service,.) est aussi prise en compte dans le
systme de rmunration ( intressement, participation, etc.)

3-3-Valorisation de la fidlit lunit :

Traditionnellement la fidlit, lattachement lunit taient pris en
compte travers la prime danciennet ; actuellement cette politique est
remise en cause dans certaines units qui lui reproche dtre un frein la
mobilit.

IV- LA REMUNERATION. SOURCE DE MOTIVATION MAIS
AUSSI DE CONFLIT :

Dans le contexte actuel, le systme de rmunration repose sur la
progression de la part variable. Le salaire fixe volue peu. Du coup, la
direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les rgles du jeu
et convaincre les salaris de leur souci dquit. La modestie des coups de
pouce a une consquence : elle donne aux salaris limpression que leurs
efforts ne sont pas rcompenss.

Conscients du problme, mais toujours soucieux de ne pas trop
alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses
mettre en place des systmes de rmunration variable avec primes ou
bonus. Une individualisation de la rmunration. Oui. Mais cette
individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH
doivent faire preuve de pdagogie, expliquer les critres qui conduisent
augmenter ou ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour
viter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rmunration la plus
quitable possible.

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :

Dans une entreprise qui se lance pour la premire fois dans la mise
en place de la rmunration variable, la partie susceptible de bouger doit
reprsenter 10 15% du fixe pour que le systme soit motivant. La part
variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le
dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en uvre du
systme saccompagne de la suppression dun lment fixe du salaire (
treizime mois, prime danciennet, ).
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4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :
Qui dit rmunration individualise dit prise en compte des
performances. Les moyens classiques pour les rcompenser sont, bien sr,
laugmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limit.
Ladoption de la politique de la variabilit du salire apporte des solutions
aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs
collaborateurs. La variabilit oui, mais sur quels lments jouer ? .
Dabord, la simple prime individuelle (bonus) calcule sur la base de la
ralisation des missions confies. La prime collective fonctionne sur le
mme modle, mais dans le cadre dune quipe.
Lintressement peut lui aussi rmunrer la performance, condition
que les critres retenus pour son calcul soient proches des employs (
amnagement de la qualit, de la productivit, baisse des accidents du
travail, etc) et non pas fonds sur le seul rsultat de lentreprise, comme la
participation.
4-3- Que faire quand le variable diminue ? :
Daccord, les systmes de rmunration variable sont conus pour
motiver les salaris. Mais que faire lorsque, malgr leurs efforts, cette
part du salaire seffondre, par exemple, sous leffet dun retournement du
march ? Que devient la motivation ? .
Pour certaines, la rponse est radicale : sil ny a rien dans la caisse,
on ne paie pas. Pour dautres, un altruisme est plus que souhait de la part
des performants. Une intention qui sinscrit dans lesprit de la fidlisation
de lquipe. Chez dautres, on dtermine, ds la mise en place du dispositif,
la part de variable qui relve de la rtribution de leffort individuel et celle
qui correspond aux rsultats globaux de lentreprise. Pour la premire,
deux types dobjectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point
dlicat. Plus le systme est individualis, plus il exige de la prcision.
4-4- Comment viter les primes de gueule ? :
Adopter un discours transparent et clair ds la mise en place du
systme sans omettre de faire signer les documents relatant les donnes
de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes
trouve source dans le style du comportement des dirigeants.
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CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL

INTRODUCTION :

La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est
aujourdhui ncessaire lexistence de rapports harmonieux dans lunit.
Dans une conomie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises
qui auront su motiver leur personnel pourront rester comptitives. La
motivation ne se dcrte pas : elle doit tre suscite, entretenue et
dveloppe. Il sagit dun des rles essentiels de lencadrement.

Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou
non financiers.

- Les motivations financires :

Pour amliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise
peuvent agir sur :
- Le niveau de leurs rmunrations par lindividualisation
des salaires, lintressement, etc.
- Leur plan de carrire par le biais de promotion ou de
stages de formation.

- Les motivations non financires :

- Le chque cadeau,
- Le voyage,
- Les rcompenses honorifiques ( mdailles, diplme, oscar, trophe),
- Le projet dentreprise.

La motivation des collaborateurs est une dmarche dont lobjectif est
de rpondre aux mieux leurs besoins : le respect de la pyramide de
Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications ce propos :

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Besoin destime Faire son uvre
Libert pour organiser mon travail
Possibilit de prendre des risques et des
initiatives
Besoin
dindpendance
et dautonomie
Estime et
considration
hef qui tienne compte de mes avis au sujet
de mon travail
Etre salu par mon chef tous les matins
Bnficier de promotions internes
entreprise qui se proccupe de laccueil des
nouveaux
rir un certain prestige dans lentreprise,
un statut
Un chef qui ne se proccupe pas de moi
uniquement lorsque jai fait du mauvais
travail
Besoins sociaux
Expression

Information

Appartenance
Assister des runions
oir choisir la date de mes congs
partie de lquipe de football de
lentreprise
oir faire des stages de perfectionnement de
mes connaissances
inform de ce qui se passe dans
lentreprise
atre le systme de notation du personnel
avant tout une bonne entente avec mes
collgues
estaurant et des vestiaires propres et bien
tenus
Entre membre du comit dentreprise
Besoins de
scurit
Psychologique
Economique

physique
Avoir un chef comptent
Un salaire proportionnel mes collgues
Un logement proche de mon lieu de travail
Bnficier davantages en nature
Une bonne retraite et des avantages
sociaux
Stabilit et scurit demploi
Avoir des horaires satisfaisants
nombreux systmes de protection sur les
machines
Travailler dans un endroit peu bruyant
Besoins
physiologiques

Des repas consistants dans lentreprise

Rsum Thorique et



INTRODUCTION :

Ncessits vitales dans lhtellerie, la communication et linformation
concerne lensemble des activits et des services, la totalit des
collaborateurs, depuis les simples excutants jusquaux cadres et
dirigeants. Elles sont la fois horizontales (entre collgues) et verticales
(communication hirarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de
lorganisation) et descendantes (du bas vers le haut)

I- DEFINITION :

"La communication interne regroupe lensemble des actes
dchanges dinformations au sein de lunit".

La communication interne est une des trois composantes de la
communication globale de lunit, avec la communication commerciale (qui a
pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication
institutionnelle (qui vise dvelopper limage de lunit).

II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :

Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .
Une telle dcision rsulte de motivations varies, en fonction de la culture
et du management de lunit htelire, en fonction aussi de la personnalit
des dirigeants et de la perception quils ont de leur environnement et de
leur unit. Les enjeux dune telle politique peuvent tre de lordre de cinq :

2-1- Lenjeu managerial : expliquer, informer

Lunit y est considre tout comme une entit conomique laquelle
le collaborateur se doit dapporter le maximum defficacit. La
communication interne apparat comme un outil de management : elle a pour
objectif de favoriser la circulation de linformation montante, descendante
et latrale, mais aussi de dynamiser le personnel des foins de meilleur
fonctionnement de lunit.

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2-2- Lenjeu humain : considrer, former

Ce courant part de lhypothse quun individu frustr ne saurait faire
un collaborateur panoui. Pour donner le meilleur de lui-mme, le
collaborateur doit recevoir un minimum de considration.

2-3- Lenjeu institutionnel : associer

Lunit est considre comme une institution, un corps social, au
mme titre que lcole, larme, Lindividu est en droit de recevoir une
information sur la vie de cette institution, de telle sorte quil puisse y
participer pleinement et tre associ la prise de dcision. Lorsquun
vnement important survient, il est essentiel que le personnel soit inform
en priorit, avant la presse et le grand public.

2-4- Lenjeu politique :

La communication interne est un lment de stratgie sociale au
service dune unit perue comme lieu de conflit et doccuper le terrain
social avant que dautres naient fait circuler de fausses rumeurs ou
monopolis les sources dinformation.

2-5- Lenjeu commercial : vendre et valoriser

Si, de tout temps, les units ont mis des messages lintention des
composantes de son environnement global, pour quelle raison la
communication externe prend-t-elle aujourdhui une dimension stratgique ;
et vient-elle au premier rang des proccupations des dirigeants ?.
Lvolution de lenvironnement au cours de ces dernires annes est
certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart
des cas, linformation interne est en retard sur la communication externe
ou ne se dveloppe pas au mme rythme. Tout le problme consiste donc
harmoniser les deux et parler le mme langage avec la mme conviction,
tant lintrieur qu lextrieur de lunit, sous peine de graves
mcomptes.

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS LUNITE ? :

3-1- Les formes de la communication dans lunit :
Rsum Thorique et
Les formes de la communication dans lunit sont de trois nature :
O La communication descendante (communication hirarchique) :
prend source de la hirarchie vers la base. Elle transmet les
informations oprationnelles et est utilise pour diriger le
personnel et linformer.
O La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant
la hirarchie de lunit. Elle permet aux collaborateurs de faire
part de leurs besoins, dexprimer leurs difficults, de poser des
question, etc. La communication ascendante se fait par
lintermdiaire des reprsentants du personnel, des syndicats,
etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore
linitiative de la direction par des boites ides, des sondages,
des runions, etc.
O La communication transversale ou latrale que stablit entre des
personnes de mme niveau hirarchique lintrieur dun service,
ou entre des services ou des tablissements diffrents. Elle
dcloisonne les grandes directions de lunit et participe la
coordination de leurs actions.
3-2- Les moyens de la communication interne :
Dans une unit, la communication peut se faire selon deux canaux :
- La communication crite.
- La communication orale.
La communication interne crite : cest le moyen de communication le
plus traditionnel et le plus rpandu pour diffuser des ides, quelle que soit
la taille de lunit. Un document crit est facile reproduire et peut donc
concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et tre
consult tout moment.
Certains supports sont les moyens privilgis de la communication
descendante :
Note dinformation : Caractrise par sa concision, elle a pour but de
fournir une prcision ou une information sur un
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point de dtail ne ncessitant aucune
explication particulire.

Note de service : Peut tre assez longue, dans la mesure o la stricte
information ne suffit pas toujours et exige des
explications ou justifications.
On trouve aussi : journal dentreprise, compte rendu, revue de
presse, livre daccueil, plaquette de prsentation de lunit. Dautres
concernent plus spcifiquement la communication ascendante : traits
syndicaux, boite ides, sondage, etc.

- La communication interne orale : elle se fait de manire :

Informelle : changes de propos dans lascenseur, la
cantine, la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme de
rumeurs.
Formelle : runion, sminaire, confrence, entretien,
intranet, etc.

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE DUNE POLITIQUE DE
COMMUNICATION INTERNE :

Il sagit dadopter une dmarche rigoureuse, et de se poser les
questions qui simposent chaque phase du processus de communication. On
peut compter quatre tapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,
et lvaluation. Ce ne sont pas ncessairement des tapes au sens strict.
Des oprations peuvent tre menes en parallle et des allers et retours
sur certains points-cls sont souvent ncessaires.

4-1- Le diagnostic :

DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE
SENLISENT PARFOIS, FAUTE DUN DIAGNOSTIC PREALABLE
SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA
COMMUNICATION INTERNE PEUT SAVERER UTILE, MAIS IL
NEST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS
SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE LEXISTANT EN
SEFFORANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT
POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION
DE LUNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :

Rsum Thorique et


- Quelles sont nos pratiques de communication ?
- Quels effets produisent-elles ?
- Ces effets sont-ils conformes ce que nous attendons ? Si
non, pourquoi ?
- Faut-il amliorer les pratiques existantes ou en crer de
nouvelles ?
- Y-a-t-il des difficults de communication, des blocages ?
Comment se manifestent-ils ?

4-2- La planification :

CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE
SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR
PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE
PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES
METHODES ET LES MOYENS DACTION :

- Quels objectifs souhaitons-nous donner la communication
interne ? Quel est laxe que nous privilgierons ?
- Quelle mthode et quels moyens daction nous donnons-nous ?
- Les mthodes et les moyens daction sont-ils en cohrence
avec la culture de lunit ?
- Les moyens daction sont-ils articuls entre eux ? ( dfinition
du programme et chancier).

4-3- La mise en place daction :

Cette phase pose la fois des questions relatives la mobilisation des
nergies et des questions dordre tactique :

- Comment mobiliser la hirarchie sur la politique de
communication interne ?
- Chacun a-t-il conscience de limportance de lenjeu ?
- Les moyens mis en uvre sont-ils suffisants ?
- Quel est le montant le plus opportun pour dmarrer telle ou
telle des actions prvues ?, etc.

4-4- Lvaluation et le suivi :

Rsum Thorique et


LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL SAGIT
DE SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS
DATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE LON SEST DONNE ET, SI
BESOIN EST, DADAPTER CEUX-CI AUX REALITES
RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE
MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI DINSTALLER UN
SYSTEME DEVALUATION PERMANENT :

- Quel est lcho des actions engages auprs des
collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des
ractions diffrencies et, si oui, pourquoi ? .
- Estimons nous que les objectifs viss ont t atteints ?
- Faut-il mettre en uvre des moyens complmentaires ?
- La tactique de mise en place tait-elle satisfaisante ? Quel
enseignement peut-on en tirer pour lavenir ?

Rsum Thorique et



INTRODUCTION :

Lapprciation des collaborateurs est un des lments importants de
la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on
valablement procder une affectation, donner une promotion, faire suivre
une formation, faire de la gestion prvisionnelle, sans possder au pralable
certaines informations : les comptences et les aptitudes de chaque
collaborateur, les rsultats obtenus dans le travail, etc.

I- DEFINITION DE LA NOTION DE LENTRETIEN
DAPPRECIATION :

Un processus interactif dans une situation de face--face o lon porte
en commun une apprciation sur lactivit professionnelle de chaque
collaborateur vue travers des mdiations objectives (des faits
significatifs, une mission explicite et des objectifs individuels) pour aider
ses collaborateurs voluer :

- amliorer leurs rsultats,
- dvelopper leurs comptences professionnelles,
- stimuler leurs motivations,
- et enrichir et diversifier leurs missions.

Rsum Thorique et


II- FONCTIONS DE LENTRETIEN DAPPRECIATION :

Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE
Fonction
n 1
Fonction dapprciation des
donnes de lanne coule
(rsultats raliss) et fixer
de nouveaux objectifs
a- Prendre linitiative de conduire cette partie de
lentretien :
Rappeler les impratifs,
Rappeler les contraintes.
b- Se focaliser sur les rsultats :
Ne pas attaquer la personne,
Ne pas juger.
Fonction
n 2
Fonction daide de et de
conseil
a- Reprendre les difficults, problmes, demandes
daide apparues au cours de la premire partie de
lentretien :
Aider le collaborateur voir clair en utilisant la
technique de la reformulation
1
et la formulation
des question neutres,
Ne pas prendre pour soi lagressivit manifeste
par le collaborateur.
b- Adopter une attitude de retrait :
LAISSER LINITIATIVE AU
COLLABORATEUR,
Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des
problmes, etc.
Fonction
n 3
Fonction dorientation :
formation, carrire
Le but tant daboutir un enracinement plus grand
dans le ralisme :
Aider le collaborateur recenser ses points forts et
ses points faibles,
Le mettre au courant des exigences de tel ou tel
poste,
Laider penser des alternatives.

Rsum Thorique et
1- La technique de reformulation :Reformuler nest pas tout rpter :
Cest rsumer en retenant lessentiel pour lautre,
Cest reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprims
On distingue trois types de reformulation :
Ritration : Cest une simple reprise, gnralement brve, de ce que vient de dire linterlocuteur. Elle rsume ou rpte
textuellement les derniers mots prononcs.
Restructuration : La reprise fait apparatre des lments qui, bien que prsents dans ce que dit linterview, sont latents, non
dits.
Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il sagit de reformuler non ce qui a t
dit, mais le sens de ce qui a t dit.
Dune faon gnrale, lentretien de bilan gagne comporte trois
grands thmes : le pass, le prsent et le futur.
Le premier thme permet de faire lanalyse des rsultats par rapport aux
objectifs fixs pour la priode prcdente.
Le deuxime thme permet chaque partenaire dvoquer des points qui
sont pour lui importants et quil souhaite exprimer
son interlocuteur, ou dont il souhaite dbattre avec
lui. Cette phase de lentretien est un change, voire le
dmarrage dune dmarche de rsolution de problmes
en commun. Lentretien devient ainsi une vritable
situation de rgulation de travail : limination des
incomprhensions ou des difficults de communication,
rglement de problmes latents, ajustement des
perceptions ou des priorits, etc.
Le troisime thme vise rendre lentretien positif et constructif. Tout ce
qui a t chang sur le pass et le prsent doit
dboucher sur la prparation de lavenir ( fixation des
objectifs possibilits dvolution professionnelle, etc.
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
LENTRETIEN :
La dichotomie "Rsultats-Relations" rappelle nanmoins deux
tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est proccup, dune
part, par laccomplissement des tches, lefficacit, la rentabilit, les
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rsultats, et, dautre part, par le maintien et le dveloppement du climat
lintrieur dune quipe et de la qualit de la relation manager-manag.

CES DEUX AXES CONDUISENT A LADOPTION DE LUN DES CINQ
STYLES DE LA TYPOLOGIE DATTITUDES DUN MANAGER A
LENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QUIL
MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :

Style de
comportement
Attitudes adoptes
Le
scribouillard
Les formulaires utiliss pour lapprciation des collaborateurs deviennent
un moyen de vider lentretien de son sens. Le but dun tel manager :
remplir la feuille car lentretien fait partie de ses obligations
managriales. La paperasse, quoi !.

Le
presse-citron
Ce manager profite de lentretien pour montrer chacun ce qui ne va pas
dans son travail, et pour exiger une amlioration des rsultats sous peine
de sanction plus ou moins ouvertement affichs.
Les tats dme du collaborateur, les difficults conjoncturelles, les
prtextes divers ne lintressent point. On est l pour produire, non pas
pour faire des "relations humaines".
Le
convivialiste
Lentretien, formalis avec des objectifs, valuation et notation, dans le
contexte dun face--face potentiellement explosif, est mener avec des
gants de velours. Lessentiel, cest que lon vite des confrontations, des
questions difficiles, des demandes impossibles et des rousptances de
toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialit,
soigner chacun pour que "a baigne".
Lchange
professionnel
Lentretien est un devoir pour le manager et un droit pour le manag. Il
offre au manager lopportunit de sassurer que tout le monde est bien
dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et
que chacun contribue latteinte des objectifs de lensemble.

Le
dialogue
constructif
Lentretien est un moment privilgi dun management personnalis. Chaque
collaborateur sera invit prparer lentretien, dont la triple finalit
(valuation, aide, orientation) a t clairement explique tous. Il y aura
change loyal de perceptions parfois diffrentes- de la qualit et des
Rsum Thorique et


conditions de travail. Le manager ne pratique ni lvitement ni la langue de
bois ni linquisition ni le jugement unilatral. Lentretien pour un tel manager
nest pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et
dans la mobilisation de son quipe.

Bien sr, la ralit est que de nombreux managers, fidles leur
style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le
Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout
simplement pas lentretien. Certains en ont mme peur. Ils ont peur ,
comme nous lavons dj vu chez le Convivialiste, du face--face et des
situations inconfortables voire incontrlables quils risquent de crer.

Sil y a des techniques pour matriser loutil de management quest
lentretien, le management des personnes nest pas un ensemble de
techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,
ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit
sentraner pratiquer le style qui convient chaque collaborateur dans une
situation donne. Lentretien individuel mrite une attention particulire
cette personnalisation dans lart du management. Son succs dpend
principalement du respect de trois conditions :

1 Lentretien dapprciation ne devra pas se limiter sa triple
finalit classique (objectifs, valuation et notation). Au
cur de lentretien il y a lcoute mutuelle, lchange et le
dialogue. Tout cela implique que dans lentretien le manager
pose des questions, quil coute et quil tienne compte des
rponses. Mais cela implique aussi quune telle attitude ne
soit pas limite lentretien mais quelle imprgne son
management quotidien.

2
La pratique de lentretien exige une certaine rigueur. Lentretien ne
simprovise pas ; il se prpare, il se structure. Lart dans sa conduite
consiste procder dune faon semi-directive, sans excs de rigidit
ni de camaraderie, pour sassurer que les deux interlocuteurs
expriment ce que lon voulait exprimer tout en favorisant les
dcouvertes qui font la richesse dun vritable dialogue.

3 Il faut reconnatre que lutilisation des formulaires
dapprciation peuvent poser problmes aux managers.
Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa
construction ne cadre pas avec le style de conduite du
manager. Mais mme si le formulaire est un bon instrument
Rsum Thorique et


pour formaliser les objectifs, lvaluations et les diverses
dcisions de lentretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser
dterminer le droulement de lentretien et en devenir le
centre dattention. Cest dire que le support ne doit pas
constituer un formulaire-bquille pour sentretenir avec les
collaborateurs.

IV- REUSSIR UN ENTRETIEN DAPPRECIATION :

4-1- Canevas : Principes suivre dans lentretien individuel :

1 Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son
travail et des conditions de travail :

Lencourager sexprimer le plus librement et le plus
authentiquement possible
Reformuler priodiquement ses propos

2 Comprendre les problmes non seulement tels qu ils se posent
objectivement, mais du point de vue du collaborateur :

Respecter lhomme et manifester pour son point de vue une
considration relle

3 Expliquer nos propres ides en nous rfrant aux rsultats
objectifs de lintress :

Evaluer les rsultats par rapport aux exigences du poste et
aux moyens fournis et enfin aux dlais assigns
Ne pas chercher avoir raison conter lintresse, mais laider
y voir lui-mme le plus clair possible

4 Conseiller le collaborateur sur les moyens mettre en uvre
pour :

Se placer dans une perspective du dveloppement personnel de
lintress :
- Amliorer ses rsultats
- Dvelopper ses aptitudes ou capacits
- Combler ses lacunes

Rsum Thorique et


5 Prvoir que les circonstances et les conditions matrielles de
lentretien seront favorables

4-2- Canevas : Grille pour lentretien individuel priodique :

1 Mettre lintress laise :

Dfinir le but, lesprit et le cadre de lentretien,
Faire le bilan dune anne de travail,
Prendre ensemble des dcisions de progrs.

2 Faire le point de la situation :

Demander dabord au collaborateur comment il lapprcie,
Exprimer sa propre apprciation :
- en commenant par ce quil y a de positif,
- en se gardant de tout jugement de valeur sur la
personne,
- en restant au niveau des faits.
Faire sexprimer le collaborateur sur ce quil pense des
apprciations le concernant,
Linviter formuler :
- ses souhaits ventuels de dveloppement de carrire,
- les problmes quil peut avoir dans sa vie personnelle
ou professionnelle.

3 Dfinir un projet de progrs :

Le discuter avec lintress,
Dterminer avec lui les dcisions prendre touchant :
- son volution personnelle (attitudes et comportement),
- sa formation (objectifs et contenus),
- lorganisation et les mthodes de travail

Tout au long de lentretien :

Crer un climat dcoute et de comprhension mutuelle,
Susciter chez le collaborateur une relle volont de
progrs.

Rsum Thorique et
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hirarchique :
Ses attentes vis--vis de lentretien :
Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur
sur :
- lorganisation et le fonctionnement de la cellule de travail,
- lambiance de lquipe.
Tester auprs du collaborateur ses propres ides (objectifs ou
mthodes),
Mieux connatre le collaborateur (tat desprit, ses capacits, son
potentiel),
Lamener progresser dans son :
- comportement au travail,
- ces relations avec les autres.
Rduire lanxit ventuelle du collaborateur touchant
- le devenir de lunit,
- son propre avenir dans lunit
Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :
Devoir dire des choses dsagrables son collaborateur,
Sentendre dire des choses dsagrables
- sur sa faon danimer lquipe,
- sur sa faon dtre command.
Apparatre comme nayant pas rellement le pouvoir de rsoudre :
- les problmes professionnels du collaborateur,
- les problmes personnels du collaborateur.
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :
Ses attentes vis--vis de lentretien :
Savoir ce que son chef pense de lui,
Dtruire les prjugs quil pourrait avoir,
Se faire mieux connatre,
Dire son chef ce quil pense de son travail,
Exprimer ses critiques et suggestions propos de :
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- son poste de travail,
- de lorganisation de la cellule de travail.

Exprimer certaines rclamations ou revendications touchant :
- sa rmunration,
- ses conditions de travail,
- ses relations avec ses collgues.

Exprimer ses dsirs au sujet de :
- son dveloppement de carrire
- ses besoins en formations.

Exprimer certains problmes personnels

Dire ce quil pense de lattitude de son chef vis--vis de lui.

Ses craintes ou rticences vis--vis de lentretien :

Peur de ne pas tre cout ou de ntre pas compris,

Peur que cela ne serve rien,

Peur des ractions du chef,

Peur dtre amen trop en dire,

Peur dtre mal jug et de ntre pas capable de se dfendre.

En somme,
le collaborateur voudrait la vrit, mais il a peur de la dire et peur de
lentendre.

4-5- Les dix commandements de Lentretien dapprciation :

1 Crez un climat favorable.
2 Expliquez clairement lobjet de lentretien.
3 Aidez le collaborateur sexprimer, reformuler ses
rponses
1

4 Ecoutez, ninterrompez pas le collaborateur.
5 Evitez la discussion et le dbat dides.
6 Mettez laccent sur les rsultats et non pas sur la
personnalit.
Rsum Thorique et


7 Centrez-vous surtout sur lavenir et moins sur le
pass.
8 Soulignez les points forts au moins autant que les
points amliorer.
9 Terminez lentretien quand vous en ressentez la
ncessit.
10 Concluez sur une note positive

4-6- Canevas : Prparation dun entretien dapprciation

POUR LAPPRECIE

- Prparer la prsentation des rsultats obtenus par rapport aux objectifs
- Rdiger son bilan dactivit, remettre son suprieur hirarchique,
quelques jours avant lentretien, et qui servira de base dchange de
vues lors de lentretien.

Le bilan est tabli, gnralement, partir des questions suivantes :

1 Rappeler les objectifs de la priode antrieure et indiquer la faon dont ils
ont t atteints ou non atteints

2 Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernire
apprciation ?.
Vos principales difficults que vous avez rencontres ?.

3 Comment envisagez-vous votre action venir (dans votre fonction actuelle) ?

Rsum Thorique et


4 Que faites-vous pour vous perfectionner personnellement et
professionnellement ?

5 Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de lunit
pour pouvoir vous perfectionner et crer des possibilits nouvelles ?

6 Vous sentez vous adapt votre poste ?
Votre poste vous parat-il vos possibilits et vos besoins ?
Dsiriez-vous changer de fonction ?
Quelle orientation souhaitez-vous long terme ?

7 Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez faire
part ?

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET LENTRETIEN
DAPPRECIATION :

5-1- Positionnement du problme :

La notion de communication non verbale est au centre de travaux en
sciences sociales qui considrent l'activit corporelle comme base de
l'interaction sociale. Elle a notamment t introduite par l'anthropologue
amricain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des squences
filmes d'interaction entre des personnes, a montr que, dans l'acte de
parler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signes
qui, s'ils semblent passer inaperus, transmettent nanmoins de
l'information. Ces signes non verbaux peuvent tre compars au langage,
avec lequel ils sont coordonns tous les niveaux. Selon Edward Hall, on
peut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est vhicule par des
moyens non verbaux. Il serait nanmoins abusif de parler de communication
non verbale comme d'un phnomne isolable de la communication en
gnral: celle-ci est en effet un phnomne complexe, multidimensionnel,
qui utilise de multiples canaux.

5-2- Les signes non verbaux :

Des signes non verbaux considrs comme allant de soi, souvent mis
inconsciemment, jouent un rle essentiel dans la manifestation des
attitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. La
signification assigne des lments non verbaux, comme l'apparence
physique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes,
l'intensit de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques,
l'expression motionnelle, forment le contexte dans lequel le message
Rsum Thorique et


verbal prend un sens, mme si les personnes n'ont pas conscience
d'attribuer des intentions ces lments. Si un individu peut s'arrter de
parler, il ne peut s'empcher de communiquer par le langage du corps.

Parmi ces lments non verbaux, on distingue :

Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme de
parole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mlodique de
la segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours de
parole, et gestes quasi linguistiques remplaant ou soulignant des
lments verbaux;

Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprts de
faon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte
des attitudes et des gestes (la kinsique tudie la faon de se mouvoir
et d'utiliser son corps);

Des signaux relevant de la proxmique, qui se rattache l'usage que
l'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation,
l'agencement des espaces intrieurs) et notamment la manire dont
la distance interpersonnelle et ses variations sont utilises pour
communiquer;

La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engages
dans une conversation synchronisent leurs mouvements en mme temps
qu'elles communiquent;

Les mouvements des yeux, trs utiliss en programmation
neurolinguistique, qui sont en corrlation avec nos faons de penser et
fonctionnent comme des indicateurs prcdant l'expression verbale.
Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeur
de message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nous
mettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nos
interlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes
conscients.

5-3- Diversit des systmes non verbaux :

Les systmes non verbaux sont troitement lis l'ethnie. Chaque
culture a sa propre manire de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout,
de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de
Rsum Thorique et


l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance penser que chaque
modle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi les
malentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avec
des divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la
perception et de l'interprtation, de signes faciaux et gestuels qui
semblent premire vue triviaux. La faon dont les gens rythment leurs
rencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturel
de cohsion ou de rupture.

Selon certaines hypothses, les informations verbales et non
verbales seraient traites par deux systmes symboliques distincts,
fonctionnellement indpendants, interconnects et diffrencis au niveau
des hmisphres crbraux, le systme verbal, de type digital, tant
localis dans l'hmisphre dominant (en gnral gauche chez les droitiers)
et le systme figuratif, de type analogique, spcialis dans l'organisation
spatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hmisphre.

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :

6-1- Positionnement du problme :

Lunivers quotidien des professionnels des ressources humaines en
entreprise est berc de concepts et thories managriaux aussi
intressants les uns que les autres : management de la connaissance,
valuation des comptences, management de la performance et autres 360
feed-back La difficult oprationnelle, et notamment dans la
communication des politiques dcides, rside donc bien plus dans la
capacit constituer un ensemble cohrent, logique et communicable entre
ces diffrents lments que dans la comprhension et/ou adhsion lun
dentre eux en exclusion des autres.

Chacun comprendra aisment lintrt dun 360 reposant sur une
seule
approche bhavioriste (comportements cls ) ou celui des entretiens
annuels mais se heurtera rapidement la complexit de communication et
la cohrence dun enchevtrement de programmes ressources humaines
devant pourtant prsenter une logique dans leurs inter-relations. Quel que
soit le degr de sophistication des programmes labors et mis en oeuvre
au sein de lentreprise, il est dterminant pour les professionnels des
ressources humaines dtre capable den expliquer et communiquer la
Rsum Thorique et


logique, dans des termes simples, lensemble des intresss dune part
mais aussi leur Direction Gnrale.

Comme tout mtier, les ressources humaines revtent des aspects
techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitus
manier mais que leurs interlocuteurs ne peroivent et ne comprennent
quau travers de leur propre champ dexprience. Il est donc non seulement
ncessaire dapprendre communiquer sa technique, cest--dire faire
preuve de pdagogie, mais aussi de sappuyer sur une articulation claire et
logique entre les diffrents concepts manis, faute de quoi lexercice vu
dans son ensemble risquerait dtre peru comme un empilage de thories
la mode.

La plupart des responsables oprationnels ont juste titre la mme
attitude face un expert ressources humaines qui lui parle de job
valuation ou dvaluation des comptences comportementales que celle
dun directeur des ressources humaines face un directeur des systmes
dinformation qui lui parle dintranet ou dextranet. Il nous a donc sembl
utile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entre
diffrents domaines du management des ressources humaines. Cet
exercice na pas la prtention de constituer une quelconque thorie
homogne du management mais une simple proposition darticulation logique
entre les diffrents programmes gnralement mis en oeuvre dans le
domaine des Ressources Humaines.

6-2- Attentes et ralisations:

La finalit gnrale est simple dans son expression :

Lorigine des carts :

1. Ecart possible entre ce que lentreprise attend et ce
que le collaborateur comprend. Cest le domaine de la clart
des missions.

2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a compris
de ce que lon attendait de lui et de ce quil veut bien faire.
Cest le domaine de la motivation.
Faire en sorte que lcart entre ce que lentreprise attend dun
collaborateur et le rsultat quil obtient soit le plus faible possible,
voire quil obtienne des rsultats suprieurs aux attentes.
Rsum Thorique et
3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bien
faire et le rsultat quil obtient. Cest le domaine de
lefficacit.
Lobjectif consiste donc, rduire lcart global en tentant de
rduire chacun des carts. Comment sarticule les diffrents programmes
Ressources Humaines dans cette logique ?.
1. Clarification des rles et des missions :
- Description de postes, lettre de missions
- Partie objectifs des entretiens annuels
- Conduite dquipe au quotidien (ajustement des
objectifs, rorientations etc)
2. Motivation :
- Politique de contribution/rtribution
- Apprciation de la performance
- Conduite dquipe au quotidien
- Elments non financiers (image de lentreprise, esprit
dquipe, degr dautonomie etc)
3. Efficacit :
- Politique de dveloppement de la connaissance
individuelle et collective (management de la
connaissance et formations techniques )
- Politique de dveloppement des comptences
comportementales
- Organisation et moyens
En dautres termes :
- Un collaborateur dispose dun capital de CONNAISSANCE dont
il faut favoriser le dveloppement. Cest lune des finalits
principales du management de la connaissance, et de la formation,
qui sattache favoriser les conditions dmergence du partage
de linformation, dcloisonner la circulation de linformation,
dvelopper la formation et lauto formation etc.
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- Pour quun collaborateur puisse tre EFFICACE, cest--dire
mettre en action son capital savoir dans un contexte donn au
service dune mission prcise, il doit :
- savoir ce quon attend de lui (clarification des rles,
missions et objectifs etc.), disposer des moyens adquats
(budget, conditions de travail etc.) et tre
correctement plac au sein dun process (organisation
des flux et du travail etc.) ;

- avoir les comportements personnels qui permettent de
sadapter au mieux au contexte donn (interprtation,
marge de manuvre, autonomie, capacit remettre en
cause les process inadquats etc.). Laider identifier et
dvelopper les comportements cls est la finalit du
dveloppement des comptences (360 feed-back,
programmes de formations comportementales etc.)

- Les conditions de lefficacit une fois runie, le collaborateur
doit tre MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacit. Cest
lobjet de la politique de motivation au sens large :
- Contribution/rtribution, la politique de rmunration
fixe, question dapprciation de la performance (regard
port sur un rsultat et valuation du degr de
performance quil traduit), lments de rcompense non
montaires (avantages etc.).

6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :

LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA
PERFORMANCE

Rsum Thorique et


LINDIVIDU
LE SYSTEME DE
MANAGEMENT

LENVIRONNEMENT
EXTERIEUR
- Comptences - Exigences de la
fonction
- Alas, imprvus
favorables ou
dfavorables.
- Potentiel - Niveau des objectifs
fixs
- Contexte conomique,
social, commercial,
technique
- Comportements - Moyens disponibles
- Rle de la
hirarchie :
assistance, contrle.

Rgles ou
caractristiques
organisationnelles

RESULTATS

VII- FORMALISATION DE LAPPRECIATION DES
COLLABORATEURS :

7-1- Cas du collaborateur dun service

7-2- Cas dun chef de service


La gestion des carrires fait voluer le personnel travers les
postes et les niveaux hirarchiques de lunit en fonction des
besoins, dune part des potentiels et des attentes des
collaborateurs dautre part.

Rsum Thorique et


La gestion des carrires sappuie sur la dtection des potentiels,
cest--dire sur le reprage des collaborateurs capables de
progresser dans lunit moyen terme : ces collaborateurs se
voient proposer un plan de carrires.

La politique de la gestion de carrires ncessite une valuation du
personnel. Les deux principaux outils dapprciation du personnel
sont :

Lentretien annuel dvaluation, entretien direct entre le
collaborateur et son suprieur hirarchique qui permet
dtablir un bilan professionnel :

En comparant les performances obtenues et les
objectifs assignes ;
En fournissant des bases dvolution du salaire et de la
promotion ;
En fixant de nouveaux objectifs ;
En mettant en vidence des attentes du collaborateur.

Le bilan des comptences : permet de se positionner en
termes daptitudes personnelles et professionnelles.

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

i- les sources juridiques rgissant la relation Employeur/employe :
Rsum Thorique et


O Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les
rapports entre les salaris qui exercent une profession
commerciale, industrielle ou librale et leur employeur ;

O O D DA AH HI IR R D DU U 2 2 R RA AM MA AD DA AN N 1 13 36 66 6 ( (2 21 1 J JU UI IL LL LE ET T 1 19 94 47 7) )2 2 R RA AM MA AD DA AN N 1 13 36 66 6) )
R RE EL LA AT TI IF F A AU U R RE EP PO OS S H HE EB BD DO OM MA AD DA AI IR RE E E ET T A AU U R RE EP PO OS S D DE ES S J JO OU UR RS S
F FE ER RI IE ES S ; ;

O Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congs
annuels pays

O Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 aot 1913). B.O n 46 du 12
Septembre 1913.

O Dahir n 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n
2339 du 23-8-1957

O Arrt Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 aot 1947) dterminant
la nomenclature des tablissements admis suspendre le
repos hebdomadaire.

O Arrt viziriel du 8-3-1948 dterminant les drogations
linterdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.

O Le Dcret royal n 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 aot
1967) portant loi (B.B n 2860 du 23-08-1967), pose les
termes de la dtermination de la valeur de lindemnit de
licenciement.

Ii- Elmnts regissant la relation professionnelle employeur / employe :
Rsum Thorique et
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salaris et employeurs :
Le Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports
entre les salaris qui exercent une profession commerciale, industrielle ou
librale et leur employeur, expose les termes de la relation professionnelle
Employ/Employeur.
Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales et
dans les professions librales, les rapports entre
lemployeur et les salaris doivent faire lobjet dun
statut tabli par le chef dtablissement.
Le statut-type pourra droger aux prescriptions de
larticle 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code des
obligations et contrats en ce qui concerne la dure de la
priode dessai et du dlai-cong durant cette priode.
LArrt rsidentiel du 23 Octobre 1948 portant dtermination du
statut-type fixant les rapports entre les salaris qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou librale et leur employeur.
Le prsent statut est applicable au personnel de lentreprise ci-aprs
dnomme.
Contenu Elments danimation
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Le personnel de lentreprise comprend :
- du personnel stable,
- du personnel temporaire.
Les salaris stables sont recruts pour une priode
de travail dune dure indtermine.
Les salaris temporaires sont recruts pour assurer
un remplacement ou pour effectuer un travail
saisonnier, temporaire ou dune dure dtermine.
Sauf clauses contraires prvues expressment dans
un contrat de louage de services crit, tout salari
qui travaille de faon ininterrompue depuis plus de 12
mois dans lentreprise est considre,
automatiquement comme faisant partie du personnel
Personnel stable ;
Personnel temporaire ;
Contrat de louage de
services ;
Relation
priode/classement du
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Rsum Thorique et


stable. Ninterrompent pas la dure des services
pour lapplication du prsent alina : les absences
rgulires, prvues aux articles 11 et 12 du prsent
statut, les congs annuels pays, le repos des
femmes en couches, les priodes obligatoires
dinstruction militaire, la fermeture temporaire de
tout ou partie de ltablissement.

personnel ;

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Les 12 premiers jours de travail effectif pour les
ouvriers, le premier mois de travail pour les employs
et les 3 premiers mois de travail pour les
contrematres, les agents de matrise, les ingnieurs
et les directeurs, sont considrs comme un temps
dessai.
Un dlai plus long pourra tre prvu par le contrat
crit de louage de services.
Lorsque la priode dessai est acheve, le travailleur est
class dans lune des catgories demploi de sa profession. IL
reoit notification crite et signe par lemployeur ou son
prpos de sa qualification professionnelle et du salaire ainsi
que le cas chant, des primes de la qualification
professionnelle est notifie au travailleur intress.

Typologie des dures
de la priode dessai ;

Possibilit de faire
prolonger la priode
dessai ;

Reclassement du
personnel ;
Octroi des primes.

Article n 4 : Dbouchage Rupture du contrat
du louage de services par licenciement ou par
dmission-

Le licenciement des salaris peut avoir lieu :
par suite de rduction du nombre des emplois
dans la spcialit :
Par suite dincapacit du salari,
notamment lorsque cette incapacit rsulte
soit de lge, soit de linsuffisance
professionnelle du salari ;
Par mesure disciplinaire.

Dans le premier cas, dans chaque spcialit le
personnel temporaire doit tre licenci avant le
personnel stable et parmi le personnel stable, les
licenciements doivent avoir lieu en tenant compte,
qualit gale, de lanciennet du salari dans

Cas de licenciement ;

Etablissement de la
liste du personnel
licencier.

Rsum Thorique et


lentreprise et de ses charges de famille, ainsi que de
son tat de mutil de guerre ou du travail.

Article n 5 : Dlai-cong ou de pravis pour le
personnel stable

En cas de licenciement dun salari par lemployeur ou
lorsque le travailleur quitte son emploi de sa propre
initiative, la partie qui rompt le contrat de louage de
services doit observer un pravis.
La dure de prvis rciproque, sauf en cas de faute
grave ou de force majeure doit tre conforme aux
usages ou aux textes rglementaires compte tenu de
la priode dessai prvue larticle n 2.

Est considre comme faute grave entranant la
suppression de lobservation du pravis :
de la part de lemployeur : les voies de fait
exerces par le chef dentreprise sur le
salari, les incitations la dbauche ;
de la part du salari : les fautes numres
larticle n 6.

Dans le cas dinobservation du dlai-cong par la
partie qui a pris linitiative de la rupture, lindemnit
sera gale au montant de la rmunration quaurait
d percevoir le salari sil tait demeur en fonction
jusqu lexpiration de la priode de pravis ; le tout,
sans prjudice des dommages intrts que la partie
qui a rompu abusivement le contrat de louage de
services pourra tre tenue de verser lautre partie.

Dure de pravis en cas
de licenciement/dpart
volontaire ;

Cas dinobservation de
la priode dessai ;

Indemnit verser en
cas dinobservation de
la priode dessai.

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Les salaris doivent lobissance leur chef direct.
Lemployeur et ses collaborateurs, quelle que soit
leur profession, doivent faire preuve de correction.
Les manquements la discipline, et, dune manire
gnrale, les fautes, y compris les fautes
professionnelles, commises par un travailleur sont
passibles de sanctions disciplinaires.

Les sanctions disciplinaires dont les salaris peuvent

Obissance ;
Preuve de correction ;

Catgorisation des
Rsum Thorique et


faire lobjet sont les suivantes :
1- Rprimande par crit, deux rprimandes dans le
courant dune mme priode de 30 jours pouvant
motiver le renvoi dfinitif ;
2- Changement de service ou datelier ;
3- Renvoi temporaire pour une dure ne pouvant
excder 8 jours ;
4- Renvoi dfinitif.

En cas de faute grave, le salari peut tre licenci
immdiatement et sans pravis.
Sont notamment considres comme fautes graves :
la condamnation de droit commun ;
le vol ;
livresse ;
la rixe dans les locaux ou chantiers de
lentreprise ; les injures graves au personnel de
matrise ou de direction ;
le refus dexcuter un travail entrant dans
les attributions du salari ;
labandon volontaire et injustifi du
travail ;
latteinte la libert du travail ;
le sabotage ;
le fait de faire pointer la carte dun autre
travailleur ou de demander un autre travailleur
de faire pointer sa carte dans une intention
frauduleuse ;
les retards rpts et injustifis du
travailleur larrive au travail ou la reprise du
travail ;
linaptitude du travailleur tenir lemploi
ou excuter le travail pour lequel il a t
engag ;
la fraude, labus de confiance commis au
prjudice de lemployeur, la divulgation de secrets
professionnels de lentreprise dont le salari a eu
connaissance du fait du travail ;
le fait pour un salari davoir,
intentionnellement ou par ngligence grave,
compromis la scurit des autres travailleurs ou
des locaux de travail ou caus un dommage
important aux machines, installations, ouvrages,
matires premires et autres objets ou matires
de ltablissement.
sanctions disciplinaires.

Listing des fautes
graves en termes de
comportement et de
profession

Procdures
administratives de
licenciement pour faute
grave.

Rsum Thorique et


Lemployeur qui a lintention de licencier un
travailleur pour faute grave doit len informer dans
les quarante huit heures de la constation de celle-ci
par lettre recommande et lui remettre en outre,
personnellement copie de cette lettre.

Le travailleur peut, dans un dlai dun mois compter
de la date de rception de la lettre, ou de la remise
de la copie, saisir le tribunal du travail, en produisant
lappui de sa requte la lettre de congdiement.

Le recours au tribunal.

Article n 7 : Rapports entre lemployeur et le
personnel

Lemployeur fixe les jours et heures auxquels il
reoit individuellement tout travailleur qui lui en fait
la demande, ainsi que le lieu et les conditions de
cette audience, sans quil puisse y avoir moins dun
jour de rception par mois. Ces jours, heures, lieux
et conditions sont affichs dans le local o se fait
habituellement la paye du personnel.

Communication
Employeur/Employ.

Article n10 : Congs pays

Les travailleurs de lentreprise bnficient de congs annuels
pays dans les conditions fixes par la rglementation en
vigueur.

Lemployeur sengage ne pas occuper un travailleur
soit de son tablissement, soit dune autre
entreprise pendant la priode de cong de ce
travailleur.

Lemploy sengage de son ct ne pas demeurer
son poste de travail ou ne pas occuper demploi
salari ou non, dans une autre entreprise, durant la
priode o il bnficie de son cong.

Cong annuel ;

Conditions de
jouissance du cong
annuel ;

Responsabilits de
lemploy.
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Tout salari qui ne peut se rendre son travail pour
cause de maladie ou daccident doit en aviser
lemployeur dans les vingt-quatre heures. Si labsence
se prolonge de quatre jours, le travailleur doit faire
connatre lemployeur la dure probable de son
absence, en produisant, si possible, cet effet un
certificat mdical.
Lorsque labsence pour maladie ou accident est
suprieure vingt-six semaines au cours dune
priode de trois cent soixante cinq jours
conscutifs ou lorsque le travailleur est devenu
inapte continuer lexercice de sa profession,
lemployeur pourra considrer le travailleur comme
dmissionnaire.
Responsabilits de
lemploy ;
Les limites du cong
maladie.
Article n 12 : Absences
Sauf dans le cas exceptionnel o le dpart du salari
compromettait gravement le fonctionnement de
ltablissement, des permissions dabsences doivent
tre accordes par lemployeur sur demande de
lintress, en cas dvnement familial important
concernant le pre, la mre, la femme, les enfants.
On entende par vnement familial important : le
mariage, la naissance, le dcs, la baptme, la
circoncision, la premire communion, les oprations
chirurgicales graves du conjoint ou dun enfant
charge.
La dure de ces absences est la suivante :
- Mariage
du salari : 4 jours ; dun enfant du salari ou issu
dun prcdent dun mariage de lpouse du salari : 2
jours.
- Naissance :
Dun enfant du salari : 3 jours conformment aux
prescriptions du Dahir du 22-10-19646 accordant au
chef de famille salari un cong supplmentaire
loccasion de chaque naissance son foyer.
- Dcs :
Droit labsence ;
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Rsum Thorique et


De lpouse du salari : 3 jours ; dun enfant ou dun
petit enfant du salari ou issu dun prcdant
mariage de lpouse du salari : 2 jours ; dun
ascendant du salari ou de lpouse du salari : 1 jour
- Absences diverses :
Baptme, circoncision, premire communion : 1 jour ;
opration chirurgical grave du conjoint ou dun
enfant charge : 1 jour.
Lentreprise nest pas tenue de payer les journes
dabsences correspondantes du personnel autre que
les salaris pays au mois, sauf convention contraire
prvue dans le contrat crit dembauchage.
En ce qui concerne la naissance, lemployeur est tenu
de payer les trois jours rglementaires dabsence
En cas dabsences irrgulires, lintress nest pas pay ; il
peut tre licenci aprs 4 journes ou huit demi journes
dabsence irrgulires dans un dlai de 12 mois.

Absence/versement de
salaire.

Dahir du 2 ramadan 1366 (21 juillet 1947) relatif au repos hebdomadaire et
au repos des jours fris :

CONTENU ELEMENTS
DANIMAT
ION

Article 4 :
il est interdit doccuper plus de six jours par
semaine un mme employ, ouvrier ou apprenti. Le
repos hebdomadaire doit avoir une dure minimum
de vingt-quatre heures conscutives dcomptes
de minuit minuit, sous rserve des drogations
prvues aux articles 10 et 33 ci-aprs.

Maximum = 6 jours de
travail ;
Repos = 24 heurs
conscutives ;

Article 6 :
Toutefois, sont admis de droit donner le repos
hebdomadaire par roulement tout ou partie du
personnel, les tablissements appartenant aux
catgories suivantes :
Fabriques de produits alimentaires
destins la consommation immdiate,
htels, meubls, pension de famille,
restaurants, cantines, casse-crote,
brasseries, clubs, bars et tous dbits de

Possibilits de
drogation
Rsum Thorique et


boisson.

Article 31 :
Les entreprises commerciales qui ne travaillent
qu certaines poques de lanne peuvent diffrer
le repos hebdomadaire de leur personnel sous
rserve que chaque travailleur bnficie au
minimum de deux jours de repos par mois, et que
dans une priode de trois mois conscutifs, le
nombre de repos de vingt-quatre heures
conscutives soit au minimum gal celui des
semaines comprises dans la dite priode.

Cas des tablissement
activit saisonnire

Arrt viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 aot 1947) dterminant la
nomenclature des tablissements admis suspendre le repos
hebdomadaire :

CONTENU ELEMENTS
DANIMAT
ION

Article premier :
Les tablissements ci-aprs sont admis au
bnfice de larticle 31 du dahir du 12 juillet 1947
(2 ramadan 1366) :
Htels, restaurants et
tablissements des traiteurs et
rtisseurs, ptisseries,
tablissements de bain des
stations balnaires, thermales ou
climatriques.

Cas des tablissement
activit saisonnire

Dahir du 5 safar 1365 (9 janvier 1946) relatifs aux congs annuels pays :

CONTENU ELEMENTS
DANIMAT
ION

Article 2 :
un cong annuel pay est accord : tout ouvrier,
employ ou apprenti.

Droit au cong annuel.

Rsum Thorique et


Article 3 :
Le droit cong pay est ouvert lorsque le
travailleur a six mois de services continus dans le
mme tablissement ou chez le mme employeur.
Sous rserve des dispositions de larticle 5 ci-
aprs, la dure du cong est fixe comme suit,
daprs la dure des services continus :
- aprs six mois de services continus : au
minimum dix jours, dont au moins neuf jours
ouvrables, la dure du cong tant
augmente dun jour et demi ouvrable par
mois supplmentaire de services continus ;
- aprs douze mois de services continus : au
minimum, vingt et un jour, comprenant au
moins dix-huit jours ouvrables, la dure du
cong tant augmente dun jour et demi
ouvrable par mois supplmentaire de
services continus jusquau 31 dcembre de
lanne grgorienne au cours de laquelle le
travailleur a t embauch ; ce cong est
diminu, les cas chant, de la dure du
cong qui aurait t pris au titre des
dispositions du paragraphe premier ci-
dessus ;
- partir du 1
er
janvier de lanne
grgorienne qui suit lexpiration du
douzime mois de services continus et pour
chaque anne grgorienne : au minimum
quinze jours de cong, comprenant au moins
douze jours ouvrables, quelle que soit
lpoque o le salari prend ses vacances.
- La dure des congs prvus ci-dessus est
augmente dautant de jours ouvrables quil
y a de jours fris ou de jours de ftes
chms dans ltablissement pendant la
priode de cong.

Base de dtermination de
la dure du cong annuel ;

Article 5 :
La dure du cong annuel lgal, telle quelle est
fixe larticle 3, est augmente raison dun jour
et demi ouvrable par priode entire, continu ou
non de cinq ans de services continus chez le mme
employeur ou dans le mme tablissement, sans
que cette augmentation puisse se cumuler avec

Dcompte des jours du
cong
Rsum Thorique et


laugmentation de la dure du cong rsultant soit
des usages, soir des stipulations de conventions
collectives ou de contrats individuels.

Lorsquun des jours de cong supplmentaire
tombe un jour normalement chm dans
ltablissement, le cong est prolong dune
journe.

Article 6 :
Par jours ouvrables, il faut entendre les jours
autres que les jours de repos hebdomadaire et que
les jours fris chms dans ltablissement.

Dfinition de la notion
Jours ouvrables.

Article 10 :
Est nul tout accord comportant la renonciation par
louvriers, lemploy ou lapprenti au cong prvu
par le prsent dahir, mme contre loctroi dune
indemnit compensatrice.

Le droit au cong est un
acquis.

Article 15 :
Le cong peut, la demande ou avec lagrment du
salari, tre fractionn par lemployeur,
condition que lune des fractions soit au moins de
six jours ouvrables compris entre deux jours de
repos hebdomadaire.

Possibilit de
fractionnement de la
dure du cong annuel.

Article 16 :
Lorsque, aux termes du statut rgissant le
personnel dun tablissement, dune convention
collective ou dun accord crit entre les dirigeants
de cet tablissement et un salari, la dure de
plusieurs congs annuels continus pays peut tre
groups en une seule priode, chaque salari, peut
jouir de cet avantage jusqu concurrence de la
dure des congs de trois annes conscutives.

Possibilit de
fractionnement ou de
regroupement des congs
annuels.

Article 18 :
Lorsquun contrat de travail ou dapprentissage est
stipul pour une dure dtermine, le titulaire de ce
contrat doit avoir bnfici de la totalit de son
cong avant lexpiration dudit contrat.

Cong annuel et type de
contrat.

Article 33 :

Rsum Thorique et
Si un travailleur dcde avant davoir bnfici du
cong auquel il avait droit, il est vers son
conjoint, ses descendants ou ses ascendants
une somme gale au montant de lindemnit que le
travailleur aurait perue si le contrat avait t
rsili le jour de son dcs.
Versement de lindemnit
relative au cong annuel.
Article 37 :
Il est interdit tout employeur, pendant la
priode fixe pour le cong dun de ses ouvriers ou
employs, de loccuper un travail rmunr, mme
en dehors de lentreprise.
Le cong est une priode
de repos total.
2-2- La relation travail employ/employeur :
La relation professionnelle est rgit par les termes du Dahir du 9
Ramadan 1331 (12 aot 1913). B.O n 46 du 12 Septembre 1913.
1-2-1- Les conditions de louage des services :
CONTENU ELEMENTS
DANIMATI
ON
Le contrat de travail est un contrat par lequel
lune des parties sengage moyennant un prix que
lautre soblige lui payer fournir cette
dernire ses services personnels pour un certain
temps ou accomplir un fait dtermin.
Engagement, prix, services
personnels, certain temps,
accomplir un fait dtermin.
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Rsum Thorique et


Dure du contrat de travail :

On distingue deux genres de contrat de travail
suivant que la dure pour laquelle le travailleur
est engag, est fixe ou non lavance. Dans le
premier cas, il sagit dun contrat dure
dtermine, par exemple : le propritaire dun
htel engage un cuisinier pour la dure de la
saison. Dans les second cas, il sagit dun contrat
dure indtermine, par exemple : un htelier
engage un matre dhtel pour diriger le service
de la salle.

Typologie de contrat,
Contrat dure dtermine,
Contrat dure
indtermine.

Cessation du contrat de travail :

Le contrat de travail dure dtermine prend
fin :
1 par larrive du terme fix ou par la fin
du travail qui a fait lobjet du contrat ;
2 par autorit de justice, la demande de
lune des parties, en cas de faute grave
commise par lautre partie qui peut tre
condamne des dommages intrts.

Cas normal : Conclusion du
contrat ;
Cas exceptionnel : fin au
contrat, lecture analytique
des termes de la seconde
partie
Toutefois, aucun licenciement ne peut intervenir sans
quil existe un motif valable li laptitude ou la
conduite du travailleur, ou fond sur les ncessits de
fonctionnement de lentreprise et allgu dans la
dcision notifie par crit au travailleur.

En cas de licenciement, lemployeur doit
respecter le pravis dusage, sauf dans le cas o
le salari a commis une faute grave.

Pendant la priode de pravis, lemployeur doit
accorder au salari licenci la facult de
sabsenter 2 heures par jour pour trouver un
autre emploi, avec maximum de 8 heures par
semaine. Ces absences sont payes.

Un salari qui dmissionne, doit observer un
pravis de mme dure vis--vis de lemployeur.

Motif valable ;
aptitude/conduite ;
Conditions lies la ralit
de lentreprise.

Cas dobservation dun
pravis.

Le pourquoi dun pravis et
les rgles de son
observation.

Observation dun pravis de
la part de lemploy.

Rsum Thorique et


1-2-1-1- Exemple de lettre dengagement :

LETTRE DENGAGEMENT

Nom : .
Prnom : .
Date et lieu de naissance : .
N C.I.N : .

AFFECTATION :

Lhtel . Confie M. . La fonction de
quil accepte dassurer conformment aux horaires et instructions
que lui seront prciss par le Directeur.

DATE DAFFECTATION :

A compte du .

PERIODE DESSAI :

Rsum Thorique et


Laffectation ne deviendra dfinitive qu lexpiration dune priode dessai
de renouvelable pour une mme priode de .. la seule
apprciation de lhtel.

Il est entendu quau cours de cette priode dessai, chacune des parties
peut mettre fin cet engagement sans indemnit, moyennant un simple
pravis de jours et sans avoir fournir un quelconque motif.

REMUNERATION ET AVANATGES :

M. percevra un salaire brut mensuel de DH
.. et recevra en fin danne un complment de rmunration gal
un mois de salaire.

Sur ce salaire seront dduites les retenues prvues par la lgislation en
vigueur et les usagers de lhtel.

Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants :

M. bnficiera galement du rgime lgal et social
existant dans le cadre de la politique sociale de lhtel, savoir :
Lassurance maladie, dcs, invalidit et la CIMR.

Par ailleurs, il sera soumis toutes les lois et rglements dfinissant les
devoirs de sa charge et sera tenu pendant la dure de ses fonctions comme
aprs leur expiration la discrtion la plus absolue lgard de tous faits,
informations et documents dont il a eu connaissance en raison de lexercice
de ses fonctions ou loccasion de celles-ci.

CONGES ANNUEL :

M. .. bnficie dun cong annuel de 21 jours
ouvrables par an calcul, le cas chant, au prorata des mois travaills.
Ce cong sera accord en considration des ncessits du service afin de
ne pas entraver la bonne marche de lhtel.

Pour la bonne rgle, il est demand M. de retourner le
double de la prsente , lgalise et revtu de sa signature, prcde par la
mention LU et APPROUVE .

Rsum Thorique et
Signatures
Employ DRH

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1-2-1-2- Exemple de contrat de travail :
CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE
ENTRE LES SOUSSIGNES :
Lhtel ., lgalement reprsent par M.
, en qualit de Directeur.
Dune part
Et
M. , N le ..,
titulaire de la CIN n .
Dautre part
Il a t convenu et arrt ce qui suit :
1 OBJET :
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Rsum Thorique et


Lhtel confie M. .. la fonction de .. quil
accepte dassumer conformment aux horaires et instructions qui lui seront
prciss par la Direction.

2 DUREE DU CONTRAT :

Le prsent contrat est soumis une priode dessai de ..
compter du .

peut mettre fin ce contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis
de . .

Le prsent contrat est conclu pour une priode de .. prenant
effet compter du ; et expire le sans quil soit
besoin daucune formalit.
3 Priode dessai :

Le prsent contrat est soumis une priode dessai de .. compter
du . .

peut mettre fin ce contrat sans indemnit, moyennant un simple pravis
de . .

4 REMUNERATION ET AVANATGE :

M. . Percevra un salaire brut mensuel de DH . Il
nen sera dduit que les retenues prvues par la lgislation en vigueur.
Il sera inscrit la CNSS et bnficiera des avantages suivants :

5 CONGE PAYE :

M. . Bnficie dun cong annuel de 21 jours ouvrables par an,
calcul au prorata des mois travaills.
Rsum Thorique et


6 PRESENTATION AU TRAVAIL :

M. ; sengage assumer avec conscience et dvouement
toutes les fonctions qui lui sont confies dans le cadre de ses comptences.

Il soblige observer pendant la dure de ses fonctions, comme aprs leur
expiration, la discrtion la plus absolue lgard de tous faits, informations
et documents dont il a eu connaissance pendant lexercice de ses fonctions
ou loccasion de celles-ci.

Pour la bonne rgle, il est demand M. .. ; de retourner le
double de la prsente, lgalis et revtu de sa signature, prcd par la
mention LU et APPROUVE .

Signatures

Employ DRH
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1-2-2- Les conditions de sparation Employ/Employeur :

Le Dcret royal n 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 aot 1967)
portant loi (B.B n 2860 du 23-08-1967), pose les termes de la
dtermination de la valeur de lindemnit de licenciement.

CONTENU ELEMENTS
DANIMAT
ION

Le personnel permanent, engag pour une dure
indtermine a droit, en cas de licenciement
aprs un an de travail effectif dans lentreprise,
sauf en cas de faute grave, une indemnit de
licenciement.

Article n 1 : Le montant de licenciement est
gal, par anne ou fraction danne de travail
effectif :

Ayants droits, conditions
de jouissance.

Rsum Thorique et


- 48 heures de salaire pour les cinq
premires annes danciennet ;
- 72 heures de salaire pour la priode
danciennet allant de la 6
ime
la 10
ime

anne ;
danciennet allant de la 11
ime
la 15
ime

anne ;
danciennet allant au-del de la 15
ime

anne.

Process de la
dtermination de
lindemnit de licenciement

Article n 2 : Sont considres comme
priodes de travail effectif :
- les priodes de cong pay ;
- les priodes de repos des femmes en
couches prvues par larticle 18 du Dahir
du 13 Chaabane 1366 (2 Juillet 1947)
portant rglementation du travail ;
- la dure de lincapacit temporaire de
travail lorsque le salari a t victime dun
accident de travail ou a t atteint dune
maladie professionnelle ;
- les priodes de travail pendant lexcution
du contrat de travail a t suspendue, sans
que le contrat ait t rsili notamment
pour cause dabsences autorises, de
maladie autre quune maladie
professionnelles, de fermeture temporaire
de ltablissement par dcision
administrative ou pour cas de force
majeure.

Dfinition de la priode de
travail effectif ;
Incapacit temporaire ;
Accidente de travail ;
Maladie professionnelle ;
Priodes dabsence
considres comme travail
effectif..

Article n 3 :
Lindemnit de licenciement est calcule sur la
moyenne des salaires perus au cours des
cinquante deux semaines qui ont prcd le
licenciement.

BASE DU CALCUL DE
LINDEMNITE

Article n 5 :
Entrent en ligne de compte pour le calcul de
lindemnit de licenciement, le salaire proprement
dit et les accessoires du salaire numrs ci-
aprs :

Rsum Thorique et


aprs :
- Primes et indemnits inhrentes au travail
proprement dit lexclusion :
a- des indemnits constituant un
remboursement ou un ddommagement de
frais ou de dpenses ;
b- des indemnits constituant le
ddommagement dune responsabilit saut
les indemnits de fonction, telle que les
primes de chef dquipe ou de chef de
groupe ;
c- des indemnits pour travaux pnibles ou
dangereux ;
d- des indemnits constituant un
ddommagement pour un travail excut
dans une circonscription gographiquement
dfavorable ;
e- des indemnits pour emplacement
temporaire dun agent dune catgorie
suprieure ou pour travail excut
temporairement ou exceptionnellement,
sauf les indemnits pour heures
supplmentaires.
- les avantages en nature ;
- les commissions et les pourboires.

La valeur des avantages en nature et des
pourboires ne sont pas infrieure, notamment,
celle fixe en excution du Dahir du 28
RebiaI 1355 (18 Juin 1936).

Elments de calcul de
lindemnit de
licenciement :
Primes ;
Catgorisation des
indemnits ;

Cinq questions se poser avant de congdier un employ :
Dans le cas d'une poursuite pour congdiement injustifi, il incombe
l'employeur de prouver le bien-fond de sa dcision. Le congdiement
d'un employ est l'une des tches les plus dsagrables d'un employeur.
Une erreur peut susciter une poursuite pour congdiement injustifi et des
Rsum Thorique et


dommages/intrts exemplaires qui risquent de ruiner l'entreprise. Avant
de congdier un employ, posez-vous les cinq questions suivantes :
1. Est-ce que je respecte les modalits de mon contrat de travail
avec l'employ?
Si vous avez sign un contrat de travail avec l'employ, vous devez
en respecter toutes les modalits, entre autres la dure de l'emploi
et les conditions touchant la scurit de l'emploi et limitant le
licenciement des motifs prcis.
2. Est-ce que je donne un avis suffisant?
La loi provinciale stipule l'avis minimum donner. Cependant, en cas
de poursuite, le tribunal peut prendre en considration des facteurs
comme la dure de l'emploi, l'ge de l'employ, le genre de travail
excut, et les chances de l'employ de se trouver facilement un
autre travail.
3. Suis-je en mesure de prouver le bien-fond de ma dcision?
En cas de poursuite pour congdiement injustifi, l'employeur devra
prouver que l'employ a t congdi pour un motif valable. Assurez-
vous d'avoir en main la documentation l'appui de votre dcision.
Assurez-vous d'avoir signal l'employ les problmes en question,
en personne et par crit. Assurez-vous que vous avez accord
l'employ la possibilit de s'amliorer ou de s'expliquer, et faites en
sorte que votre dcision soit logique. Par exemple, si l'employ a
reu de bonnes valuations de rendement, il sera difficile d'allguer
que son travail n'est pas acceptable.
4. Est-ce que je vais procder au congdiement d'une faon qui
permette l'employ de maintenir sa dignit ?
Si votre employ peut runir des preuves selon lesquelles il a t
humili, embarrass devant des collgues de travail ou que vous
l'avez trait avec malveillance, vous pourriez tre tenu de verser des
dommages-intrts exemplaires pour souffrance morale.
5. Est-ce que je suis les mmes mthodes qu'avec d'autres
employs ?
Rsum Thorique et


Vous pourriez tre tenu de verser des dommages-intrts si votre
employ peut dmontrer qu'il a t singularis ou trait
diffremment des autres employs que vous avez d congdier. Si
vous n'tes pas intervenu l'occasion d'un comportement semblable
de la part d'autres employs, vous aurez beaucoup de mal justifier
ce congdiement.
Et finalement, n'oubliez pas qu'il est toujours bon de consulter un conseiller
juridique avant de procder un congdiement.

III- LA CONVENTION COLLECTIVE :

Dahir n 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n 2339 du
23-8-1957

La convention collective de travail est un accord crit relatif aux
conditions demploi de travail conclu entre, dune part, les reprsentants
dun ou plusieurs syndicats professionnels de travailleurs et, dautre part,
soit un ou plusieurs employeurs contractant titre personnel soit les
reprsentants dun ou plusieurs syndicats ou groupements demployeurs.

Les personnes lies par la convention collective sont tenues
dobserver les conditions de travail consenties dans les rapports avec les
tiers.
Toute convention collective nest applicable au plus tt qu lexpiration du
3
ime
jour suivant son dpt au Ministre du Travail.

On distingue trois catgories de conventions collectives en fonction
de leur dure :

1- La convention collective dure indtermine qui peut
toujours cesser par la volont de lune des parties aprs
accomplissement de certaines formalits obligatoires ;

2- La convention collective dont la dure ne peut excder 3
ans. Il convient de noter qu dfaut de stipulations
contraires, la convention collective dure dtermine qui
arrive expiration, continue produire ses effets comme une
convention dure indtermine ;

Rsum Thorique et


3- La convention collective conclue pour la dure dune
entreprise. Si cette entreprise nest ^pas termine dans une
priode de 3 ans, la convention est considre conclue pour
une dure de 3 ans.

Tout syndicat de travailleurs, tout employeur ou groupement
demployeurs peut adhrer ultrieurement une convention collective
existante. Lorsque la convention collective arrive expiration, ou est
dnonce, elle continue nanmoins produire ses effets jusqu la
conclusion dun nouvel accord.

Le ministre du Travail peut, par voie darrt, rendre obligatoire les
dispositions dune convention collective pour tous les employeurs et
travailleurs des professions et rgions comprises dans le champ
dapplication de cette convention, la condition :

- que les employeurs lis par la convention intervenue par simple
accord des parties, emploient au moins 50% des travailleurs de la
profession intresse ;
- que cette extension soit justifie par des impratifs conomiques,
ou que les syndicats professionnels ou groupements demployeurs en
demandent lextension.

N.B : En 1962, une convention collective ft sign entre lassociation de
lindustrie htelire et le syndicat Union Marocain des Travailleurs.. Depuis,
elle na jamais t question ni de reconduire ladite convention, ni de
rflchir sur les termes dune seconde.

CONCLUSION GENERALE :

Rsum Thorique et


Lhtellerie, en gnral, est un ensemble de mtiers qualifis qui
fonctionnent directement avec la clientle. La qualit de ses prestations et
services ainsi que son succs commercial sont en parfaite corrlation avec
les qualits professionnelles et comportementales de son personnel.

La composition des quipes de travail est , de ce fait, la premire
voie que tout htelier devra empreinter avec srieux, clart et
transparence ; le tous agrment dun thique irrprochable car il va de
lavenir de lunit htelire. Tout individu qui intgre une structure narrive
avec une volont destructrice mais plutt constructive. Cependant, certains
facteurs de blocage, freinent le mcanisme du maintien et de continuit,
les possibilits de dveloppement et dpanouissement du personnel,
paralysent ainsi lesprit cratif. La cause rside, entre autres, dans les
lments de la politique sociale poursuivie par ltablissement.

Les rmunrations drisoires qui ne tiennent en compte ni la
qualification, ni les comptences, ni lexprience, ni lanciennet de
lindividu, crent chez lui un sentiment de frustration et dangoisse,
manifest , gnralement, par des conflits intra-personnel et inter-
personnel pour lequel le gestionnaire sera amen consacrer un temps
prcieux quant leur dnouement, par des effets et par une indiffrence
totale lgard des objectifs de lunit htelire.

Le manque de formation, dencadrement et de recyclage, implique, en
quelque sorte, lobsolescence du personnel. En effet, sous laiguillon et le
durcissement de la concurrence, lunit htelire recourt de plus en plus,
tant au niveau de la gestion quau niveau de la production et de la
commercialisation, lapplication des nouvelles techniques et de nouvelles
ides. Pour pouvoir les diffuser et pour sassurer de leur effet, il est
ncessaire dlaborer au pralable, des programmes de formation et de
favoriser les dmarches de ractualisation des connaissances.

La gestion des effectifs en htellerie doit souvrir les nouvelles
mthodes, soutiller avec des techniques performants, faire appel des
approches rationnelles. Elle devra intgrer, dans un processus cohrent
visant le long terme, lensemble des atomes allant du recrutement,
formation, rmunration en passant par lapprciation, la motivation et la
valorisation, composant la molcule de la politique sociale de lunit
htelire.

Rsum Thorique et


ANNEXES :

JOB DESCRIPTIF DE LEQUIPE DU DEPARTEMENT RESSOURCES
HUMAINES

DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

Autres titres habituels : directeur des ressources humaines, directeurs
des relations humaines, directeur des relations sociales, directeur des
affaires sociales.
Dfinition gnrale de la mission :
Propose la direction une politique de gestion des ressources humaines et
de management social ; dfinit les conditions gnrales dapplication de
cette politique ; conseille, assiste et ngocie avec les reprsentants du
personnel.
Dtail des responsabilits :
1 Gestion de personnel : suivre lvolution des besoins de
lentreprise et recherche les moyens de les satisfaire ; dfinir
une politique de recrutement ; promouvoir une gestion dynamique
des carrires ; proposer une politique de rmunration.
2 Formation : identifier les besoins individuels et collectifs, par le
canal hirarchique notamment ; arrter une politique de
formation au service des stratgies de lentreprise.
3 Relations sociales : assister le directeur gnral dans les
instances paritaires ; participer aux ngociations patronales et
syndicales pour amnager la convention collective ou les accords
de lhtel ; ngocier lors des conflits.
4 Hygine, scurit et conditions du travail :
dfinir une politique visant amliorer les conditions de vie et de
travail ; veiller limiter les accidents du travail.
5 Management social : dvelopper les motivations par llaboration
dun projet dentreprise, la mise en uvre de formes multiples de
participation et dexpression des salaris ; promouvoir des
innovations, notamment pour les rmunrations, lintressement
des salaris, etc.
Situation hirarchique :
Plac directement sous les ordres du directeur gnral.
Contraintes du poste :
Horaires souvent difficiles rguler ; grande disponibilit, peut demander
une connaissance parfaite du secteur dactivit.

Rsum Thorique et


CHEF DU PERSONNEL

Autre titre habituel : chef du service du personnel et des relations
sociales.

Dfinition gnrale de la mission :
Responsable de lapplication de la politique de personnel dfinie par la
direction du personnel dans un tablissement, un dpartement, une unit de
lentreprise.
Dtail des responsabilits :
Administration du personnel de lentreprise : horaires de travail ; dossiers
individuels ; statistiques collectives ; statuts du personnel ; tenue des
registres rglementaires ; rglement intrieurs : application de la
lgislation du travail ; rmunrations ; mutations ; promotions ; scurit
sociale ; recrutement et accueil du nouveau personnel.
Gestion du personnel de lunit :
Etudes, prvision, tableaux de bord, analyse des postes de travail, systme
dvaluation du travail, gestion des carrires ; charg ventuellement de
lapplication du plan de formation, de la gestion des budgets de formation,
de la supervision de certaines actions de formation ; des relations avec des
organismes extrieurs.
Situation hirarchique :
Plac directement sous les ordres du responsable de lentreprise.
Contraintes du poste :
Horaires toujours difficiles rguler ; ncessit dune grande
disponibilit ; demande une organisation de travail trs prcise. Le savoir
communiquer est un atout indniable. Lintgrit professionnel est plus que
souhaite.

Rsum Thorique et


TRAVAUX PRATIQUES

Rsum Thorique et


Objectif de lexercice :

Lobjectif de cet entretien est de mesurer si le stagiaire est capable
de mener un entretien dans diverses situations. Ces situations sont au
nombre de trois :

RECRUTEMENT
MOTIVATION
REGULATION

Au cours de cet entretien, le stagiaire devra faire preuve de
matrise de soi tant au niveau du comportement non verbal quau niveau de
lattitude verbale. Il devra saffirmer comme leader de lentretien et
atteindre son objectif.

Conditions dvaluation :

La mesure de lentretien sera donc note sur trois critres :

Pratiquer et matriser,
Pratiquer sans matriser,
Ne pas pratiquer,

en faisant appel aux lments suivants :

+ Le contrat de communication (Accueil, objet de
lentretien, dure et objectifs viss) ;
+ Comportement verbal et non verbal ;
+ Reformulation ;
+ Attitude de communication.

A la fin de lentretien le candidat devra mesurer le degr de
ralisation de son objectif quil aura annonc lvaluateur. Cette
valuation ne devra pas excder quinze minutes, entretien et dbriefing
compris. Lvaluateur devra remplir une fiche dvaluation individuelle pour
chaque candidat prenant en compte la notation comportementale et un
Rsum Thorique et


commentaire concernant le dbriefing et latteinte de lobjectif du
candidat.

Vous trouverez 10 jeux de rles. Le candidat tirera un papier au hasard
numrot de 1 10 et le scnario correspondant lui sera remis.
Rsum Thorique et


Pratique et
matrise
Pratique sans
matrise
Ne pratique pas
NOTE DU CANDIDAT
COMMENTAIRES
CONTRAT
DE COMMUNICATION
Le contrat de
communication est
tablit, voir ngoci
La dmarche est
pertinente au regard
de lobjectif
Le contrat de
communication est
annonc : Pourquoi,
Objectif, Dure,
Adhsion
Le cadre de lentretien
nest pas prsent est le
candidat ne sassure pas
de ladhsion

VERBAL
ET
NON VERBAL

Verbal et non verbal
en accord avec
lobjectif, manifeste
son intrt pour
lAutre
Attitude gnrale
oriente vers lcoute,
vite les jugements de
valeur
Verbal et non verbal en
dsaccord et dsintrt
total pour lAutre,
proccup par ses seuls
objectifs

REFORMULATION ET
TECHNIQUES
DE COMMUNICATION

Questionnement en
appui sur les paroles
de lAutre. Re
Formulation favorisant
la progression de
lentretien
Questions ouvertes, puis
plus prcises
dapprofondissement,
reformulations
acceptes, questions
relais tenant compte des
propos de lAutre
Question rponse
induite, question pige,
fausse alternative,
rponses videntes,
discourt unilatral

CONDUITE
DE
LENTRETIEN

Silences ncessaires
la rflexion, gestion
de lentretien tapes
et alas
Progression de
lentretien, recentrage,
change, conclusions et
suites l'entretien
Pas de conclusion pas de
synthse

ATTEINTE
DE
LOBJECTIF

Aprs lentretien, le
candidat annonce son
objectif et son degr
de ralisation. Il
analyse
Il rend compte de ses
intentions, il identifie les
lments qui ont gn ou
facilit la progression
Le candidat nexprime que
des propos de
satisfaction ou
dinsatisfaction.

Rsum Thorique et


PHASES CONTENU
Pratique et
matrise
Pratique sans
matrise
Ne pratique
pas
OBSERVATIONS
SE PRESENTER
PRESENTER L'OBJECTIF
DUREE
PLAN
ADHESION
CONTRAT DE
COMMUNICATION
CONSEQUENCES ATTENDUES

ECOUTE
VOCABULAIRE
INTERET
ATTITUDE GENERALE
JUGEMENTS DE VALEUR
INTERPRETATION/DEFORMATION
INVESTIGATION
DISPONIBILITE
CONSEILS
QUESTIONS OUVERTES
VERBAL

ET

NON VERBAL
ANCRAGES

QUESTIONNEMENT
EXPLORATION
QUESTIONS RELAIS
REFORMULATION PARTAGEE
REFORMULATION
ET
TECHNIQUES DE
COMMUNICATIONS
ADHESION

SYNTHESE
RAPPROCHEMENT OBJECTIF
ETAPES ULTERIEURES
CONDUITE DE
L'ENTRETIEN
CONCLUSIONS

ATTEINTE DE
L'OBJECTIF

AUTO-ANALYSE
ATTEINTE
SCENARIO RESPECTE

Rsum Thorique et
Module : Gestion du personnel

ENTRETIEN N1

Vous recevez un candidat au poste de chef de rang. Le profil du candidat
correspond celui demand dans la petite annonce que vous avez passe, mais
le candidat se prsente habill de manire trop dcontracte votre got.

ENTRETIEN N2

Votre barman arrive souvent en retard. Vous ne dsirez pas vous en sparer
mais vous ne pouvez pas, vis vis de votre quipe, le laisser faire.

ENTRETIEN N3

Depuis plusieurs jour, un de vos commis arrive la mine dfaite et semble ne
plus avoir de cur louvrage. Vous dcidez davoir un entretien avec lui.

ENTRETIEN N4

Le chef de cuisine accuse lun de vos chefs de rang de saboter le travail.
Vous vous entretenez avec le Chef pour dsamorcer le conflit et essayer de
comprendre ce qui se passe.

ENTRETIEN N5

Vous avez embauch un serveur pour un poste en CDI. Malheureusement, celui-
ci narrive pas suivre le rythme de votre restaurant qui est trs lev et
casse beaucoup. Vous avez dcid darrter sa priode dessai.

ENTRETIEN N6

Vous avez dcouvert que lun de vos salaris ne type pas certaines ventes quil a
ralises. Vous le recevez afin de savoir ce quil se passe et prendre
dventuelles mesures.

ENTRETIEN N7

Vous recevez un de vos collaborateur pour son premier entretien priodique
dvaluation. Vous avez dj ralis la premire partie de lentretien
concernant lvaluation de son travail et vous allez, maintenant, explorer ses
attentes pour dterminer ses axes de dveloppement.

Rsum Thorique et

ENTRETIEN N8

Un banquet est prvu le 31 dcembre au soir et pour toute la nuit. Il vous
manque une personne pour complter votre quipe de restauration. Vous
recevez et tentez de persuader un de vos collaborateurs pas trs chaud .

ENTRETIEN N9

Une de vos collaboratrices a envoy balader un client fidle mch un
peu trop empress. Celle-ci a trs mal ragi. Vous la recevez pour une
explication.

ENTRETIEN N10

Vous recevez un candidat au poste de commis de bar. Celui-ci est le fils du
meilleur ami du propritaire de ltablissement qui vous a donn carte blanche.
Visiblement le candidat ne fera pas laffaire car vous avez besoin de quelquun
ayant dj un peu dexprience ce qui n est pas le cas de votre interlocuteur.

Rsum Thorique et

Etude de cas :

Lannonce dune augmentation du salaire est un moment agrable pour les
deux parties. Lemployeur naura pas chercher ses mots pour faire adhrer
lemploy. La question est autrement quand il sagit de trouver des ractions
capables de circonscrire les bruits des contestataires.

On vous livre des exemples des bruits des contestataires et on vous
demande de formuler les types de rponse, propre chacune des situations,
apporter comme raction pour circonscrire la situation.

Je nai pas eu daugmentation
cette anne, je suis totalement
dmotiv
Je suis entr deux ans avant M.Jalil,
et il gagne 20% de plus que moi
Je sais bien que mon salaire se trouve
tre, de loin, le plus bas du service
Cest toujours la mme catgorie de
salaris qui est privilgie dans
lentreprise
Ce nest absolument pas
juste, je nai pas t
augment depuis au moins
trois ans
Aprs impts et charges, mon
augmentation est de 80.00 DH
Vous refusez de
maugmenter ? Trs
bien on verra
Lan dernier, votre prdcesseur
mavait fermement promis une
augmentation
De toute manire, vous faites
toujours cela la tte du client
Rsum Thorique et

Etude de cas :
Il appartient aux stagiaires de procder une lecture critique des deux
annonces suivantes :
1 Relever les points forts de chacune ;
2 relever les points faibles de chacune ;
3 Proposer des alternatives.

Rsum Thorique et

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Rsum Thorique et

Ouvrage Auteur (s) Edition
Gestion stratgique et oprationnelle des
ressources humaines
Petit, Blanger, Benabou, Foucher,
Bergeron
Gatan Morin diteur
Dveloppement de lentreprise et
promotions des hommes
Raymond VATIER Entreprise Moderne
dEdition
Audit de la gestion sociale Raymond VATIER Entreprise Moderne
dEdition
La formation, atout stratgique pour
lentreprise
A. MEIGNANT Editions dorganisation
Le contrle de gestion : La matrise des
performances
Jean-Claude OULE Editions BPI
Scurit et organisation du travail en
restauration
Marc LOUBRY Editions BPI
Culture dentreprise : La grille des quipes
gagnantes
Robert. R. BLAKE, Jane Srygley
MOUTON, Robert L. ALLEN
Editions dorganisation
Le management dune quipe Jean et Rene SIMONET Editions dorganisation
Le management participatif Philippe HERMEL Editions dorganisation
Le management et le pouvoir Pierre MORIN Editions dorganisation
La communication interne Emmanuel DUPUY, T. DEVERS, I.
RAYNAUD
Gestion Tome 1 et 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
LEJET, F. PIERSON
Editions BPI
Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI
Corrig expliqu de Gestion tome 1 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
LEJET, F. PIERSON
Editions BPI
Corrig expliqu de Gestion tome 2 M.N. BONTOUX, B. CLAUZEL, G.
LEJET, F. PIERSON
Editions BPI
Corrig expliqu de Gestion tome 3 T. LAUTARD Editions BPI
Russir en htellerie et restauration, tome 1,
2 et 3
M. KOSOSSEY, D. MAJONCHI, P.
LALONDE
Editions REUSSIR
La bataille de la comptence J. BRILMAN Editions dorganisation
Motiver aujourdhui G. CUENDET, Y. EMERY, F.
NANKOBOGO
La productivit J. FOURASITE PUF, Que sais-je ?
Rsum Thorique et

Motiver aujourdhui G. CUENDET, Y. EMERY, F.
NANKOBOGO
Prcis de direction et de gestion Y. ENREGLE, R.A. FOURTOU Editions dorganisation
Stratgie de lentreprise et motivation des
hommes
O. GELINIER Editions dorganisation
Le tableau de bord M. LEROY Les ditions
dorganisation et Pierre
DUBOIS
Etre plus efficace P. STERN Editions dorganisation
Mobiliser lintelligence de lentreprise H. SERYEY EME
La dimension humaine de lentreprise Mac CREGOR Dunod
Ltude des postes de travail MUCCHIELLI Coll. ESF
Commander demain P. MORIN Dunod
La gestion des ressources humaines PIGORS et coll. Hommes et Techniques
Les deux dimensions du management R.R. BLAKE, J.S. MOUTON Editions dorganisation
Introduction la psychologie P.BENEDETTO HACHETTE
La psychologie sociale A.MUCCHIELLI HACHETTE
La psychanalyse T.BONFANTI M.LOBROT HACHETTE
Linformation et la communication R.ESCARPIT HACHETTE
La communication verbale R.VION HACHETTE
Les sciences de linformation et de la
communication
A.MUCCHIELLI HACHETTE
Le pilotage stratgique J.CASTELNAU EDITION
DORGANISATION
Les systmes de mesure de la performance J.P. RODIER EDITION
DORGANISATION
Le knowledge management J.CHAIZE EDITION
DORGANISATION
Le leadership F.RIBOUD EDITION
DORGANISATION
Comment utiliser le tableau de bord
prospectif ?
R.S.CAPLAN
EDITION
DORGANISATION
le tableau de bord prospectif R.S.CAPLAN EDITION
DORGANISATION

Rsum Thorique et

DORGANISATION
Le tableau de bord au service de
lentreprise
M.LEROY EDITION
DORGANISATION
La dynamique des quipes O.DEVILLARD EDITION
DORGANISATION
Lart de mener un entretien de recrutement J.P.DOURY EDITION
DORGANISATION
Recruter sans se tromper V.ERNOULT EDITION
DORGANISATION
Guide de la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences
F.KARLAN EDITION
DORGANISATION
Ingnierie et valuation des comptences G.LEBOTERF EDITION
DORGANISATION
Construire les comptences individuelles et
collectives
G.LEBOTERF EDITION
DORGANISATION
Comptence et navigation professionnelle G.LEBOTERF EDITION
DORGANISATION
Evaluation des personnels C.LEVY-LEBOYER EDITION
DORGANISATION
La gestion des comptences C.LEVY-LEBOYER EDITION
DORGANISATION
Conduire un entretien dvaluation P.MALASSINGNE EDITION
DORGANISATION
La polyvalence sous toutes ses facettes P.MICHELETTI EDITION
DORGANISATION
Tous DRH J.M.PERETTI EDITION
DORGANISATION
Ressources humaines M.D.PUJOL EDITION
DORGANISATION
Le plaisir de travailler M.THEVENET EDITION
DORGANISATION
Associer les salaris aux performances J.C.TOURNIER EDITION
DORGANISATION
Lapprciation du personnel G.TREPO EDITION
DORGANISATION
Rsum Thorique et

Dfinir les fonctions G.VOIRIN EDITION
DORGANISATION
Recruter nest pas jouer C.H.DUMON EDITION
DORGANISATION
La sociodynamique J.C.FAUVET EDITION
DORGANISATION
Le management des hommes HARVARD BUSINESS REVIEW EDITION
DORGANISATION
Evaluer et rmunre les comptences V.MARBACH EDITION
DORGANISATION
Mobiliser les potentiels personnels H.PARIS EDITION
DORGANISATION
Evaluer, voluer A.RIBEROLLES EDITION
DORGANISATION
dlguer S.SAVEL J.P.GAUThIER
M.BUSSIERES
EDITION
DORGANISATION
Lanalyse transactionnelle A.CARDON EDITION
DORGANISATION
Le salaire ne fait plus tout D.BURGAUD EDITION
DORGANISATION
Le management dune quipe Rene SIMONET, Jean SIMONET Editions dorganisation
Les ratios de productivit Alain CLAUDE, Charlesia CROCE,
Bernard DERVAUX
Les dix leviers dune gestion performante Bernard DERVAUX, Charlesia
CROCE
46 Fiches de formation lanimation des
runions
Grard CHANDEZON, Antoine
LANCESTRE
Savoir dfendre ses ides Pierre LEBEL Editions dorganisation
Ecrire pour agir : la rdaction
professionnelle dans les entreprises
Annick MARRET, Rene SIMONET,
Jacques SALZER
Communiquer avec son auditoire Maire OREILLY Editions dorganisation
Les rgles dor de la communication Jean-pierre ANCIAUX Editions dorganisation
Organisation personnelle du travail Jean SIMONET Editions dorganisation

Rsum Thorique et

ANNEXE
Rsum Thorique et

Htel BACHAR
Direction gnrale
Dpartement des ressources
humaines
Date :././.

Philosophie :

Permettre chaque chef de service de faire le point, une fois par an au moins, avec
chacun de ses collaborateurs :

Faire ressortir de faon claire, les points forts et les points
amliorer,
Fixer des objectifs prcis et quantifis.

ENTRETIEN
D D A AP PP PR RE EC CI IA AT TI IO ON N E ET T D D O OR RI IE EN NT TA AT TI IO ON N
C CO OL LL LA AB BO OR RA AT TE EU UR R D D U UN N S SE ER RV VI IC CE E
Rsum Thorique et

Signification des valuations :

A = Point fort
B = Acquis maintenir
C = Peut mieux faire
D = Point amliorer

Le but de
lentretien est de
permettre et de
favoriser le dialogue
au sein dun service,
afin de mieux connatre
les collaborateurs et
de se donner les moyens
des actions et des
efforts faire.

Rsum Thorique et

A AC CT TU UA AL LI IS SA AT TI IO ON N
DES DONNEES PERSONNELLES

Nom :

Prnom :.. Age :
Service :.. Poste :..
Depuis le :
Nom du chef de service :

Rmunration actuelle :..
Date de recrutement : ..

Formation initiale :
..
..
..
..
Formation continue :
..
..
..
..

Diffrents postes occups :
..
..
..
..

Rsum Thorique et

Date de lentretien :../../. .

EVALUATION GLOBALE
DES RESULTATS

EN COMPETENCE
A B C D
EN COMPORTEMENT
A B C D
Connaissance technique

Organisation de son
travail

Qualit-efficacit

Rapidit dexcution

Utilisation des produits

Initiative, autonomie

Esprit cratif

Volont de rechercher des
solutions

Degr dadaptation

Ordre, mthode, rigueur

Entretien et propret du
matriel

Capacit suivre le
rythme

Suivi et application des
consigne

Disponibilit pour le
service

Connaissance du produit

Amabilit vis--vis du client

Disponibilit vis--vis du
client

Esprit de vente

Matrise de soi

Sens de responsabilit

Assiduit, ponctualit,
prsence

Tenue personnelle, propret

Facilit dexpression

Discrtion, silence dans le
travail

Ouverture desprit,
curiosit

Sociabilit, souplesse,
adaptabilit

Participation, esprit
dquipe

Facult ragir selon le
degr du problme

Sensibilisation aux
problmes de scurit,
incendie et respect des
normes en vigueur

Promptitude informer ses
suprieurs

Rsum Thorique et

Intrt au travail

Relations avec lquipe, la
hirarchie

Elment moteur dans
lquipe

Adhsion et engagement
la marque

PARTICIPATION
A
LA VIE DE LHOTEL

Suggestion et participation lactivit de lunit :

Intrt la formation continue :

Participation aux groupes de progrs ou aux autres groupe de travail :
Rsum Thorique et

H HY YG GI IE EN NE E E ET T S SE EC CU UR RI IT TE E

Sensibilisation aux problme dhygine et des rgles en vigueur :

Respect des normes de scurit et des consignes de lunit :

S SY YN NT TH HE ES SE E D D E EN NS SE EM MB BL LE E

Rappel des objectifs fixs pour la
priode sur laquelle porte lentretien
Rsultats mesurs correspondants
Rsum Thorique et

-
-..
-
-.

-
-.
- ..
-

Objectif pour
lanne venir
Moyens de mesure
Frquence des informations sur
lavancement de la ralisation
-

-

-

-

-

-

-

-

-
- ..
- ..
- ..

Synthse du chef de service :

Commentaire et souhaits de lintress :

Rsum Thorique et

Visa
du chef de service
Visa
de lintress
Visa
du Directeur

Htel BACHAR
Direction gnrale
Dpartement des ressources
humaines
Date :././.

ENTRETIEN ANNUEL

DAPPRECIATION ET DORIENTATION

D D U UN N C CH HE EF F D DE E S SE ER RV VI IC CE E

Nom :.
Prnom : ..
Fonction actuelle :

Fonction occup depuis : ..
Date de recrutement : ..

Entretien effectu par : ..
Date du prcdent entretien :

Priode sur laquelle porte lentretien : ..

Rsum Thorique et

Rsultats dans la fonction actuelle :

Missions permanentes Objectifs fixs Rsultats mesurs
.
.
.
.
.
.
.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

-------------------------

Rsultats de gestion :

Anne
prcdente
objectif Ecart
- C.A
- C.A. Moyen par couvert
- % Marge brute
- % Dpense matire
- % dpenses de
fonctionnement
- C.A. Moyen par employ
- R.B.E du service
- Etc.

Commentaires :
Rsum Thorique et

Qualit des prestations :

Commentaire des clients concernant le service :

Participation aux axes de lamlioration de la qualit des prestations :

Respect et prennit des installations techniques et immobilires le
concernant :

Rsum Thorique et

Auto-contrle :

-------------------------

Gestion prvisionnelle :

Capacit pour laborer des objectifs avec son quipe et ralisme des
prvisions :

Plannings hebdomadaires, mensuels, annuels :

Mthodes de travail :

Aptitude dfendre et intgrer ses objectifs avec ceux de lunit :
Rsum Thorique et

Elaboration et suivi des tableaux de bord de service :

Capacit fixer clairement les actions quil appartient chacun dengager :

Facilit dlguer :

Rgularit des entretiens dapprciation des membres de son quipe :

Bilan, prise en compte et suivi des entretiens :

Rsum Thorique et

Capacit voluer, adapter ses mthodes de travail :

Innovation en matire dorganisation et de gestion :

Capacit prendre des dcisions adaptes :

Gestion de lquipe :

Rotation des
membres :
Effectif moyen du service sur
lanne :.
Nombre de personnes recrutes dans
lanne :.
Nombre de promotions de collaborateurs au sein du
service :.

Commentaires :

Rsum Thorique et

Gestion prvisionnelle :

Prvoir les besoins en personnel et savoir y faire face :

Relations humaines :

Aptitude crer un climat dchange dans lquipe et au sein de lunit :

Capacit dcoute des collaborateurs :

Implication pour favoriser la motivation et dvelopper linitiative la base :

Rsum Thorique et

Frquence des runions dinformation et de dialogue :

Dveloppement des membres de son quipe :

Intgration des nouveaux recrus :

Politique de formation mise en uvre dans le service :
Plan daction pour lanne coule :

Formation interne ralise :

Participation et adhsion de lquipe la formation :

Esprit dquipe :

Relation avec la direction de lunit :

Rsum Thorique et

SYNTHESE DENSEMBLE :

Bilan personnel par rapport aux exigences du poste (Gestion, qualit des prestations,
management/mthodes de travail)

Mettre en vidence les points forts et les points amliorer :

En comptences :
.

En comportement :
.
Rsum Thorique et

.
Orientation :

Souhaits dorientation :

- Comment voyez-vous votre dveloppement dans votre poste actuel :
.

- Souhaitez-vous changer de poste dans les deux annes venir :
.

- Si oui, quelle est votre motivation pour une nouvelle orientation :
.

- Identifiez, pour les deux ans venir, les postes vers lesquels vous
aimeriez vous sorienter :
.
Mobilit gographique :
.
Rsum Thorique et

.

Orientation propose par le responsable hirarchique :
.
Actions entreprendre :
.
Actions de formation prvoir :
.
Commentaires de lintress :
.

Rsum Thorique et

Visa
de lintress
Visa
du responsable hirarchique

Commentaires du Directeur de lhtel :
.
.
.
.
.

Visa
du Directeur de lhtel

Rsum Thorique et

Gestion Des Ressources Humaines

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