LIVRO DIGITAL - A Controladoria Na Gestão Pública 2013

Organizado por
Jos Carvalho da Silva Neto
CONTROLADORIA NA GESTO PBLICA
insights
PROIBIDA A VENDA DESTE LIVRO.
GESTO PBLICA UMA VISO SISTMICA: Textos Selecionados
Organizado por Jos Carvalho da Silva Neto CONTROLADORIA NA GESTO PBLICA: insights E-mail: projeto@e2publica.com.br Pesquisa: Maria Rejane Lopes de Carvalho Diagramao: Romano Rocha
C7646 Controladoria na gesto pblica [recursos eletrnicos] / organizado por Jos Carvalho da Silva Neto. - Timon : Ed. do autor, 2013. 105 p. Dados eletrnicos. [E-book]. 1. Recursos pblicos gesto. 2. Auditoria Gesto pblica. 3. Contas pblicas avaliao. I. Silva Neto, Jos Carvalho da. II. Ttulo. CDD 657.61
Ficha elaborada por Aureste de Sousa Lima (Bibliotecrio) CRB-3/1215 2
Nota sobre o autor (organizador)

JOS CARVALHO DA SILVA NETO Experincia Profissional: Atua h 30 anos nas reas de oramento, finanas, contabilidade, auditoria e controladoria no setor pblico. Diretor-geral do TCE-PI (1990-1994). Consultor do Ministrio Pblico do Estado do Piau, quando da implantao das controladorias municipais (2003). Palestras, cursos e seminrios realizados atravs das seguintes entidades: Conselho Regional de Contabilidade do Piau CRC/PI; Conselho Regional de Contabilidade de Rondnia CRC/RO; Conselho Regional de Contabilidade do Cear: Conselho Federal de Contabilidade CFC; Assemblia Legislativa do Estado do Piau; Escola de Administrao e Negcios ESAD/RJ; Escola de Administrao Fazendria ESAF/Ministrio da Fazenda; Associao Rio-Grandense de Tcnicos de Administrao Fazendria Municipal ARTAFAN/RS; Associao dos Contabilistas e Oramentistas Pblicos do Estado de So Paulo ACOPESP; Associao dos Vereadores do Estado do Piau AVEP; Associao Piauiense de Prefeitos Municipais APPM; Federao Maranhense de Municpios FAMEM; Tribunal de Contas do Estado do Piau TCE/PI; Fundao Escola Superior do Ministrio Pblico do Estado do Piau FESMP. Membro do Instituto de Auditores Internos do Brasil IIA, filiado ao The Institute of Internal Auditotrs IIA Global. Membro da Associao Brasileira de Oramento Pblico, filiada Associacin Internacional de Pressupuesto Pblico- ASIP. Experincia Acadmica: Graduao em Cincias Contbeis, FUFPI; Curso de Especializao em Contabilidade, PUC-MG; MBA Executivo em Gesto Pblica - FGVSP; MBA em Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico (fase Final), UCB-DF; Curso de Acesso ao Doutorado em Economia Pblica e Regulao (cursando), Universidade Autnoma de Lisboa Portugal; com cursos de atualizao em: Balanced ScorecardFGV-RJ; Responsabilidade Fiscal na Gesto Pblica - FGV-RJ; Preveno Corrupo FGV-RJ; Formao de Multiplicadores em Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico Nacional ESAF/MF-DF; IPSAS - Normas Internacionais de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico (International Public Sector Accounting Standard) - FIPECAFI-SP; Atua no magistrio superior de graduao e ps-graduao h 25 anos. Autor dos livros: categoria impressa: 1.Administrao Pblica: o dever da transparncia, 2.Contabilidade Pblica; procedimentos. Membro Associao Brasileira de Ensino Distncia ABED. 3
Formao em Desenvolvimento de Pessoas: Cursos de atualizao em Estilo de Gesto e Liderana- FGV-RJ; Leader Coach, pela Sociedade Latino-Americana de Coaching, Certificao Internacional The Coaching Clinic, Trainer licensed by Corporate Coach (USA); Leader Coach Training LCT, pelo Instituto Brasileiro de Coaching, licenciado pela Behavioral Coaching Institute; Lder Coach Liderana de Alta Performance pelo Integrated Coaching Institute, credenciado pelo ICF Internacional Coach Federation; O Poder da Influncia na Liderana pela HSM Educao- So Paulo. Executivo Social: Projeto Controladoria Social que visa interao entre o cidado e Administrao Pblica (www.controladoriasocial.com.br); Projeto DOAR (www.cfc.org.br); Projeto Transformando Comunidades que visa, atravs de workshops, apresentar para comunidades carentes temas relevantes de incluso social, ou seja, o cidado entendendo mundo.
Sumrio
APRESENTAO PARTE 1 - GESTO PBLICA UMA VISO SISTMICA: Textos Selecionados Taylor Superstar Reflexo sobre o Processo Oramentrio Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000 tica nas Empresas Estratgia, do Planejamento Reflexo e Prtica Controle: a Arma do Negcio Aspectos de Realce da Cultura Organizacional na SAEI A Justia no Cega para Todos A Arca de No 8 14 27 36 38 41 43 47 51 6
PARTE 2 - O SISTEMA DE AVALIAO E JULGAMENTO DAS CONTAS PBLICAS Introduo O Cidado O Controle Interno O Poder Legislativo O Tribunal de Contas O Ministrio Pblico O Poder Judicirio 56 56 59 60 62 65 66
PARTE 3 - CONTROLADORIA NA COORDENAO DOS SISTEMAS DE GESTO Preciso Aprender a Mudar Controladoria Governamental Arcabouo Legal Modelo de Gesto Programas Estrutura Organizacional Mnima do Poder Executivo Estrutura da Controladoria (ORGANOGRAMA) reas de Atuao da Controladoria Portal da Transparncia Mapa Estratgico Inovao: A Controladoria na Coordenao dos Sistemas de Gesto Legislao CGM
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Apresentao
s transformaes verificadas nos ltimos anos no cenrio econmico mundial, representadas, notadamente, pelo acelerado processo de globalizao da economia, tornam-se imperativas no setor pblico brasileiro s adequaes aos padres internacionais de gesto pblica. importante salientar que, desde a promulgao da Constituio Federal de 1988, verifica-se a necessidade de mudanas na gesto pblica brasileira, passando do estgio de gesto burocrtica para o estgio de gesto orientada para resultados, pois a determinao constitucional visa dotar a administrao pblica, especialmente na sua finalidade de prestar servios sociedade, dos instrumentos necessrios obteno da economicidade, da eficincia e da eficcia no trato ou na gerncia dos recursos pblicos. Neste cenrio, a Controladoria Geral de Timon vem buscando o aperfeioamento para que o membro da sociedade seja tratado como cidadoacionista-cliente. O setor pblico brasileiro, como qualquer outra entidade, reflete uma maneira de executar as suas atividades sob a influncia direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e costumes. As crenas e valores constituem a cultura organizacional que impacta os nveis de eficincia e eficcia na gesto dos recursos pblicos. So exigidos crescentes nveis de eficincia e eficcia do setor pblico, consequentemente implica na mudana da gesto. A mudana permanente, ento valor cultural do ambiente externo. Algumas esferas de governo adotam, ainda, prticas de administrao pblica patrimonialista e de administrao pblica burocrtica, contrariando o modelo de administrao gerencial que se concentra no cliente-cidado. Diante desse cenrio, revelador a necessidade de uma cultura de inovao para o setor pblico brasileiro. A palavrachave controle. imperioso que o controle seja tratado como uma funo de Estado, assim como a sade, a educao, etc. A seguir, so abordados tpicos relativos ao projeto de implantao da controladoria geral de Timon, no qual, o rgo central do sistema de controle interno, de forma inovadora, passa do plano meramente fiscalizatrio para o de coordenao de esforos com o firme propsito garantir informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores na obteno da legalidade, da eficincia, da eficcia, da economicidade no que tange gesto dos recursos pblicos.
PARTE 1
Taylor Superstar
Viking Press lanou em maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est sendo cotado para o Prmio Pulitzer, a maior distino literria americana: The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel, 656 pginas. Trata-se de uma biografia de Frederick Taylor, o primeiro expert americano em racionalizao e eficincia no trabalho. O que haveria de to especial com um iderio de administrao do incio do sculo? que tendo sido o primeiro "manifesto revolucionrio" sobre o redesenho de processos de trabalho visando aumentos radicais de produtividade , de longe, o mais bem-sucedido de todos at hoje. As presses geradas pelo aumento da competio no mundo globalizado do final do sculo XX fizeram com que a busca frentica de aumentos em eficincia passasse a ser a prioridade nmero um de todo executivo. No entanto, ao contrrio do que do a entender propostas modernas, supostamente revolucionrias, o tema no novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j naquela poca, alterar para valer as concepes predominantes no mundo do trabalho. Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrangncia tais, que ningum poderia ter previsto. Taylor publicou suas idias em 1911 num livro intitulado The Principles of Scientific Management. Ele era um homem comum. De famlia rica, mas no um intelectual especialmente brilhante. Sua influncia na vida do sculo XX , porm, comparvel de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter Drucker, o guru supremo do mundo da Administrao, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em importncia, atribuindo s suas idias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo, ganhando vida prpria, se revelou de certa forma uma ideia mais inteligente que o homem que a formulou. Jeremy Rifkin, autor de O Fim dos Empregos, diz em Time Wars: "Taylor fez da eficincia o modus operandi da indstria americana e a virtude central da cultura desse pas... Ele teve provavelmente mais influncia que qualquer outro indivduo sobre a vida pblica e privada de homens e mulheres no sculo XX". A ideia taylorista acabou extrapolando o mundo da empresa e penetrando em todos os aspectos da vida do sculo XX. Como um cido que dissolve tudo, nada foi capaz de det-la. A originalidade do livro de Kanigel est na nfase que d a essa dimenso pouco notada das idias de Taylor: elas partiram do "cho de fbrica", mas alaram vo e acabaram condicionando obsessivamente a cultura do sculo. 8
Os japoneses devoraram os escritos de Taylor na fase de reconstruo, no psguerra. Russos e alemes adotaram suas idias. Tudo o que tenha a ver com maximizao de recursos no tempo, em qualquer domnio, tem algo a aprender com Taylor - da Federal Express (entregas overnight) aos robs das linhas de montagem informatizadas de hoje. No momento econmico neoliberal-globalizado que estamos vivendo, Frederick Taylor continua atual. Gerncia cientfica? Sim, Taylor props a criao de uma "cincia da administrao". Observando o que ocorria no "cho de fbrica" do incio do sculo - aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos - ele teve o insight decisivo: possvel aplicar conhecimento ao trabalho. possvel otimizar a produo descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas - "the one best way" - para atingir o mximo em eficincia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador. Naquela poca no havia nenhum pensamento por trs do ato de trabalhar. Trabalho era ao pura; trabalhava-se apenas. No havia metodologia, s fora bruta. Os gerentes limitavam-se a estabelecer cotas de produo, no se preocupavam com processos. Era s "o que", no "como". O taylorismo o germe de todas as propostas que vieram depois para formatar racionalmente o ato de se produzir qualquer coisa. Gerar resultados por intermdio de pessoas. Administrar. Pessoas? Taylor era ambivalente com relao ao papel das pessoas, e parte do fascnio e da natureza polmica de suas idias vem da. Ele via a funo do gerente como claramente separada da funo do trabalhador. Trabalhador faz, gerente pensa e planeja. O manager descobre e especifica "the one best way"; o trabalhador executa, e s. O executor do trabalho, sendo totalmente passivo no processo, tinha de se submeter ao sistema. Nas palavras do prprio Taylor, o importante era o sistema, no o homem. Ele bem que poderia ter escrito um livro com o ttulo: As Pessoas em Segundo Lugar, Talvez em Terceiro ou Produtividade Atravs do Sistema, No das Pessoas. Taylor o pai de todos os processos de automao. Reconheo que isso meio chocante para ns, acostumados ao discurso "participativo/no hierrquico/sem camadas" dominante em Administrao hoje, mas no cheguemos a concluses 9
apressadas. A idia taylorista revelou outras nuances que acabaram se complementando em um corpo muito slido. Sua importncia decorre de um fato simples: ela d certo. Da concepo de operao do Mc Donald's para entregar a seus clientes centenas de milhes de Big Macs a cada ano ao advogado que contabiliza aos centavos o tempo que dedica a cada cliente; da universidade ao estdio de futebol; do hospital ao partido poltico; das igrejas s organizaes no governamentais, o taylorismo algo profundamente entranhado em nossa maneira no s de administrar, mas de viver. Ao mesmo tempo em que rejeitava qualquer possibilidade de contribuio inteligente por parte do trabalhador, Taylor enfatizava que ele - trabalhador - seria o grande beneficirio do seu sistema "cientfico". Sendo mais produtivo graas a esse mesmo sistema, ganharia mais e se engajaria no processo de produzir no s com as mos, mas tambm com o corao. Para Taylor, seria possvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de mos dadas. Era o oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista essa. Sua idia era um experimento com a natureza humana. Tratava-se, na verdade, de uma viso, um estado de esprito aplicvel a todos os aspectos da vida. Sua convico era a de que todos podiam ganhar e que a colaborao (anttese do antagonismo da luta de classes) surgiria naturalmente, uma vez que estivessem em vigor os mtodos de sua administrao "cientfica". Para Taylor, o trabalhador no precisava pensar, mas teria de participar, seno nada funcionaria. Assim, no centro da idia taylorista h uma enftica proposta de participao do trabalhador. Mas participao no resultado, no na formulao dos processos ou das decises que levariam a esses melhores resultados. O trabalhador para Taylor no precisaria (nem deveria) ser inteligente; s precisaria obedecer. Pensar era para o "gerente cientfico". O paradoxo o mesmo que hoje atormenta os executivos: funcionrios que s obedeam passivamente no so mais o bastante para a empresa moderna que, de fato, precisa de outro tipo de gente. Apesar disso, no h nenhuma alternativa que torne vivel, para alm do blablabl habitual, a famosa participao de todos nas decises, sem distino hierrquica. Os mais capazes continuam a ser aqueles mais bem pagos, justamente por assumir a responsabilidade de identificar o "one best way". Um bom "gerente cientfico" hoje, como sempre, vale ouro. A "empresa inteligente", com todo o charme que esse rtulo possa ter, continua sendo em grande medida um cone retrico, bom para inspirar livros e seminrios, 10
mas sem correspondncia no mundo real, no por rejeio idia em si, mas por absoluta falta de mecanismos prticos para articul-la e implement-la. Assim, com toda carga de rejeio que o paradigma taylorista inspira, o fato que no conseguimos substitu-lo de verdade por algo melhor. Pelo menos, no por enquanto. Encaremos: o taylorismo, em sua essncia, ainda d resultado. Intumos que preciso super-lo, mas nos faltam ferramentas. Peter Drucker, numa entrevista revista Wired (agosto de 1996), falou sobre a idia, hoje popular, de se encarar a organizao como uma banda de jazz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, mas ningum realmente descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse o problema. Reparem nessa enxurrada de modismos em administrao. Da dcada de 80 para c so incontveis as propostas "revolucionrias" que apareceram com a promessa de promover viradas radicais nas performances das empresas. Da qualidade total reengenharia de processos. Da empresa voltada para o cliente aos times multifuncionais. Tudo isso se originou como reao devastao perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da dcada de 70. Mas o sucesso japons tinha muito mais a ver com Taylor do que com "cliente em primeiro lugar", se que o leitor me entende. No seu primeiro momento foi algo muitssimo mais vinculado a sistemas otimizados de produo (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa. Taylor puro. Pessoas em primeiro lugar? No, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E meu produto campeo porque bom e barato, graas ao meu sistema de produo. As empresas continuam perseguindo um modelo idealizado de gesto participativa que unanimemente todos reconhecemos como essencial: apenas no sabemos como implant-lo. Supostos exemplos revolucionrios acabam se revelando belas ferramentas de autopromoo e marketing pessoal para seus autores, quando examinados sob a lupa fria da lgica do resultado consistente ao longo do tempo. Gesto participativa funciona por espasmos: s vezes d certo por perodos. Na maior parte do tempo, no d. V sua estante e pegue o livro Vencendo a Crise (In Search Of Excellence) de Tom Peters e Robert Watermann. Examine a famosa lista das empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram to excelentes assim. Muitas passaram por torturantes infernos astrais mercadolgicos, e as que conseguiram sair o fizeram graas a um receiturio clssico: a busca da eficincia no sentido mais puramente taylorista. Ou ser que 11
algum imagina que as centenas de milhares de demisses nas "ex-excelentes" aconteceram por deciso de algum mecanismo de gesto participativa? Enquanto isso, enquanto no resolvemos nossas culpas, e com as decises do dia-adia a nos pressionar desumanamente, acabamos por esquecer as Qualidades Totais e Reengenharias e voltamos a dar nfase a um processo muito mais antigo, e tambm essencialmente taylorista: o planejamento estratgico voltou moda. Sim, aquele antigo processo em que se usa a inteligncia para coletar, processar e interpretar a informao e, em seguida, definir os caminhos da empresa. Essa inteligncia no est no "cho de fbrica", apesar de poder passar por l. Seu exerccio continua sendo basicamente um processo elitista de responsabilidade de poucos, e esses poucos geralmente transitam por ambientes bem mais acarpetados que o cho da fbrica. No porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. Executivo pragmtico. Tem de gerar resultado. Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimenso. Gostamos de idias participativas, elas so modernas e democrticas, mas na prtica continuamos com Taylor. A inteligncia continua separada da execuo. Essa a nossa esquizofrenia, batizada por Kanigel de enigma da eficincia. E j que no conseguimos superar nossas culpas com as demisses em massa que a reengenharia prescreve, estamos lendo hoje livros sobre... humm... liderana, o "novo" mantra competitivo das empresas realmente "feitas para durar". Liderana, leitor, aquela capacidade que alguns managers tm de fazer com que seus subordinados se sintam felizes implementando as decises que eles, managers, tomam sozinhos. Taylor deve estar dando boas risadas no tmulo. O manager seria o "cientista" que disseca processos de trabalho para otimiz-los. Com todo o simplismo que isso implica (a ingnua viso cientfica do incio do sculo no se sustentaria por muito tempo), a obsesso de Taylor levou-o a colocar o sistema em prtica. Cronmetro e prancheta. Registro e anlise de tempos e movimentos. Otimizao de processos (quase escrevo "reengenharia de processos", mas parece que essa denominao protegida por copyright). Taylor montou seu sistema mediante o aprendizado na prtica. Foi trabalhar como operrio para aprender e entender. Elaborou-o por dcadas, antes de public-lo.
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Ficou nacionalmente famoso em 1910 quando um grupo poderoso de estradas de ferro solicitou licena ao governo federal americano para aumentar os preos das passagens, mas teve o pedido negado. A resposta que ouviram foi: "Vocs podem economizar mais que o que vo ganhar com o aumento solicitado, se usarem os mtodos de um gnio da Filadlfia chamado Frederick Taylor". O New York Times abriu manchete em 10 de novembro de 1910: "Estradas de Ferro podem economizar $ 1,000,000 por dia. Scientific management faz isso. Aumento de preos desnecessrio". A Amrica entrava em euforia com a descoberta da eficincia. De repente, Taylor e seus mtodos estavam em toda parte mas, apesar dos resultados, a polmica andava sempre junto. O taylorismo sempre foi associado a algo desumano, que no levava em conta as necessidades individuais do trabalhador, vendo-o apenas como pea de um sistema em que ele no podia interferir. Empresrios o adotavam, mas intelectuais e idelogos direita e esquerda o repudiavam por razes diferentes, identificando demnios opostos na mesma viso. Tampouco no movimento sindical Taylor encontrou apoio. Seja como for, o fato permanece: o taylorismo uma idia central de nossa poca, um dos pilares do poderio americano no sculo XX. O pragmatismo das relaes econmicas legitimou-o na prtica e deixou as discusses mais intelectualizadas em segundo plano. A produtividade aumentou, a qualidade de vida do trabalhador mdio - que passou realmente a participar do resultado do que produzia - hoje no tem comparao com os padres que vigoravam no incio do sculo. A "alienao" do trabalhador diminuiu, contradizendo o dictum marxista, que acabou caindo no vazio. Drucker atribui tudo isso explicitamente influncia de Taylor, a quem considera o mais importante e mais injustiado intelectual americano deste sculo. O taylorismo sempre teve um componente paradoxal. Ningum proporia, hoje, a aplicao literal de seus princpios como soluo para os impasses do mundo complexo e plural do fim do sculo XX. Todos sabemos que temos de super-lo, s no sabemos o que colocar em seu lugar.
Fonte NBREGA, Clemente. Taylor Superstar. Exame. So Paulo, v.30, n.20, set. 1997. 13
Reflexo sobre o processo oramentrio

Introduo
om este trabalho, o autor se prope a apresentar uma viso geral, sinttica e acadmica do Processo Oramentrio do Governo Federal, focalizando suas fases de elaborao, aprovao, execuo e controle; as influncias do poder discricionrio dos burocratas na execuo do Oramento; bem como os problemas existentes na atual estrutura oramentria, principalmente, no que tange ao relacionamento desta com o planejamento. A grandeza, relevncia e complexidade do tema, ao lado de minha limitao individual, constituram os fatores que restringiram a abrangncia desta abordagem. Ciclo oramentrio Conceito O ciclo oramentrio, ou processo oramentrio, pode ser definido como um processo contnuo, dinmico e flexvel, por meio do qual se elabora, aprova, executa, controla e avalia a programao de dispndios do setor pblico nos aspectos fsico e financeiro. Logo, ciclo oramentrio corresponde ao perodo de tempo em que se processam as atividades tpicas do oramento pblico, desde sua concepo at a apreciao final. Convm ressaltar que o ciclo oramentrio no se confunde com o exerccio financeiro. Este, na realidade, o perodo durante o qual se executa o oramento, correspondendo, portanto, a uma das fases do ciclo oramentrio. No Brasil, o exerccio financeiro coincide com o ano civil, ou seja, inicia em 01 de janeiro e encerra em 31 de dezembro de cada ano, conforme dispe o art. 34 da Lei n 4.320/64. Por outro lado, o ciclo oramentrio envolve um perodo muito maior, iniciando com o processo de elaborao do oramento, passando pela execuo e encerramento com controle. Identifica-se, basicamente, quatro etapas no ciclo ou processo oramentrio: 1. 2. 3. 4. Elaborao da proposta oramentria; Discusso e aprovao da Lei de Oramento; Execuo Oramentria e Financeira; e Controle. 14
Elaborao da proposta oramentria Esta fase essencialmente da responsabilidade do Poder Executivo, e deve ser compatvel com os planos e diretrizes j submetidos ao Legislativo. Naturalmente, os Poderes Legislativo e Judicirio, e o Ministrio Pblico tm autonomia para a elaborao de suas propostas, dentro das condies e limites j estabelecidos nos planos e diretrizes. O rgo Central do Sistema de Oramento (MPO) fixa parmetros, a serem adotados no mbito de cada rgo/Unidade Oramentria. H dois nveis de compatibilizao e consolidao: o primeiro, que decorre das discusses entre as unidades de cada rgo; o segundo, j no mbito do rgo Central do Sistema de Oramento, entre os vrios rgos da Administrao Pblica. Disto resulta a proposta consolidada que o Presidente da Repblica encaminha, anualmente, ao Congresso Nacional. Vale notar que antes da etapa de elaborao da proposta oramentria, o rgo Central de Oramento indica o volume de dispndios coerente com a participao do Setor Pblico no PIB e a previso de arrecadao, conforme o estabelecido no Plano Plurianual. Os recursos financeiros sero determinados em funo das recomendaes contidas no Plano Plurianual que tratam do comportamento da arrecadao tributria; da poltica de endividamento e da participao das fontes internas e externas no financiamento das despesas. No processo de programao, busca-se uma igualdade entre a demanda e a oferta financeira, quando da consolidao das propostas setoriais (princpio do equilbrio entre receitas e despesas pblicas). Considerando ser a pea oramentria o documento que define todo o processo de gesto dos recursos pblicos, devem ser contemplados, na fase de elaborao oramentria, todos os elementos que facilitem a anlise sob os aspectos da eficincia e da eficcia dos projetos. Nessa linha, a programao da despesa oramentria no interior do Poder Executivo est pautada nas seguintes etapas: 1. Estabelecimento das diretrizes gerais do Governo; 15
2.
Quantificao dos recursos financeiros;
3. Transmisso das diretrizes gerais e do plano de trabalho de cada Ministrio/rgo aos nveis menores de sua competncia; 4. Os nveis inferiores (unidades oramentrias) elaboram seu programa de trabalho (projetos e atividades) evidenciando para cada projeto e atividade: objetivos a alcanar; conotao ou interdependncia com outros elementos programticos metas e fases a serem atingidas; recursos humanos materiais, financeiros e institucionais necessrios; custos unitrios; unidades de mensurao utilizadas. 5. Compatibilizao do programa de trabalho em nvel superior do rgo (rgos setoriais). 6. Reviso e recomendao para ampliar ou reduzir as metas propostas face s prioridades ou limitaes financeiras. 7. Consolidao da proposta oramentria (rgo central).
Como se v, o Oramento da Unio segue orientao contida na Lei de Diretrizes Oramentria - LDO e sua aprovao est condicionada ao atendimento das disposies do Plano Plurianual, instrumentos que merecem breve comentrio em face da importncia que ostentam no cenrio oramentrio federal. Plano Plurianual O Plano Plurianual PPA foi institudo pela Constituio Federal de 1988 (art. 165, I e parg. 1), vindo a substituir os anteriores Oramentos Plurianuais de Investimentos. A competncia para remet-lo ao Congresso Nacional, uma vez que possui natureza jurdica de lei ordinria, privativa do Presidente da Repblica. No seio do Parlamento, poder receber emendas, apresentadas na Comisso Mista de Planos, Oramentos e Fiscalizao, onde recebero parecer que, aps votado na Comisso, ser apreciado pelo Congresso Nacional na forma do Regimento Comum. A lei que instituir o PPA estabelecer, por regies, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica para as despesas de capital e outras delas decorrentes, bem assim aquelas relativas aos programas de durao continuada (mais de um exerccio financeiro). Nenhum investimento cuja execuo ultrapasse um exerccio financeiro poder ser iniciado sem prvia incluso no PPA, ou em lei que autorize a incluso, sob pena de crime de responsabilidade. 16
O projeto de PPA, para vigncia at o final do primeiro exerccio financeiro do mandato presidencial subseqente, ser encaminhado at quatro meses antes do trmino do primeiro exerccio financeiro e devolvido para sano at o encerramento da sesso legislativa. Cabe lei complementar dispor sobre a vigncia, os prazos, a elaborao e a organizao do PPA. Essa lei complementar ainda no foi promulgada, portanto ainda esto em vigor as regras estatudas no art. 35, parg. 2 , I do Ato das Disposies Constitucionais Transitrias, transcritos no pargrafo anterior. O PPA no imutvel no seu perodo de vigncia. Lei especfica, com a mesma tramitao descrita supra, poder alter-lo, conforme j ocorrido. Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO , tambm, criao da Constituio de 1988. A LDO o instrumento propugnado pela Constituio, para fazer a transio entre o PPA e as leis oramentrias anuais. O Presidente da Repblica deve enviar o projeto anual de LDO at oito meses e meio antes do encerramento do exerccio financeiro (15 de abril). O Congresso Nacional dever devolv-lo para sano at o encerramento do primeiro perodo da sesso legislativa, que no ser interrompida sem a aprovao do projeto (art. 57, parg. 2 da CF). No Congresso, o projeto de LDO poder receber emendas, desde que compatveis com o Plano Plurianual, que sero apresentadas na Comisso Mista de Planos, Oramento e Fiscalizao Financeira CMPOF, onde recebero parecer, sendo apreciadas pelas duas casas na forma do regimento comum. O Presidente da Repblica poder enviar mensagem ao Congresso Nacional para propor modificaes no projeto de LDO, enquanto no iniciada a votao na CMPOF, da parte cuja alterao proposta. Constaro da Lei de Diretrizes Oramentrias: 1. 2. 3. 4. 5. as metas e prioridade da Administrao Pblica Federal para o exerccio; as orientaes a serem seguidas na elaborao do oramento do exerccio; os limites para elaborao das propostas oramentrias de cada Poder; disposies relativas s despesas com pessoal (art. 169 da CF); poltica da aplicao das agncias financeiras oficiais de fomento.
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Discusso e aprovao da proposta oramentria No Legislativo, o projeto encaminhado Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao, a que se refere o pargrafo 1 do art. 166 da Constituio, hoje composta por oitenta e quatro membros titulares, sendo sessenta e trs Deputados e vinte e um Senadores. O Presidente da Comisso designa o Relator-Geral. A este, caber submeter Comisso um parecer preliminar, em que so fixados parmetros que orientaro a elaborao dos relatrios parciais e setoriais, inclusive quanto formulao de emendas. Os relatrios setoriais, no mbito das Subcomisses, consolidaro os relatrios parciais, que trataro de partes da proposta, correspondentes a um ou mais rgos e unidades oramentrias. Os relatrios setoriais so discutidos e votados no mbito das Subcomisses. Ao Relator-Geral compete adequar os pareceres setoriais aprovados em cada Subcomisso, vedada qualquer modificao, ressalvadas as alteraes por ele propostas e aprovadas pelo Plenrio da Comisso, bem como as decorrentes de destaques aprovados pela Comisso. O Relatrio-Geral discutido e votado pelo Plenrio da Comisso e, posteriormente, submetido ao Plenrio do Congresso Nacional. Aprovada a redao final, o projeto ento encaminhado sano do Presidente da Repblica. A devoluo para sano deve ocorrer at o encerramento da sesso legislativa. Por conseguinte, a sesso no poderia ser encerrada sem a aprovao e o encaminhamento do projeto de lei oramentria ao Executivo. Execuo do oramento Publicada a Lei Oramentria, desencadeia-se, ento, o processo de execuo do Oramento do Governo Federal. Nesta fase, os Ministrios ou rgos executam os programas governamentais contemplados na Lei Oramentria, mediante uma srie de decises e atividades financeiras que possibilitam atingir as metas e objetivos explicitados no oramentoprograma anual que dever estar em harmonia com o Plano Plurianual do Governo. A elaborao e administrao oramentria e financeira se desenvolvem dentro do exerccio definido como o ano civil, isto , de 01 de janeiro a 31 de dezembro, conforme dispe o art. 34 da Lei n 4.320/64.
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A execuo oramentria constitui uma atribuio do Executivo. O seu procedimento molda e influencia a tomada de decises e desenvolve-se de acordo com a distribuio e poder dentro do Governo. Controle oramentrio No decorrer do processo de execuo oramentria e financeira, a Administrao procura obter informaes fsico-financeiras que possibilitem controlar e avaliar os planos e programas a executar, em execuo ou executados, constantes do oramento-programa anual. O controle e a avaliao constituem a ltima fase do ciclo oramentrio, mas de forma alguma a menos importante. Alis, consoante o art. 6 do Decreto-Lei n 200/67, o controle representa um dos cinco princpios fundamentais que norteiam a Administrao Pblica Federal. No mbito do Governo Federal, pode-se distinguir dois tipos de controle interno e externo. Denomina-se interno quando exercido dentro da prpria Administrao, ou seja, por agentes do mesmo Poder, e externo quando exercido por rgos independentes desse Poder. No processo de controle e avaliao oramentria, identificam-se as seguintes etapas: 1. comparao dos resultados obtidos e efeitos produzidos; 2. comparao dos resultados e efeitos obtidos com os objetivos e metas programadas; 3. anlise dos problemas observados e determinaes de suas causas; 4. definio e tipificao das medidas corretivas que se devam tomar; e 5. aplicao das medidas corretivas. Deficincias e distores no processo oramentrio Uma das primeiras crticas que se faz ao Oramento Pblico, nos diversos nveis de governo, o argumento de que aquele instrumento no corresponde aos interesses da maioria da populao. Isso acontece no em virtude de deficincia tcnica, mas pelo fato de serem elaborados e executados sem discusso poltica, seja nos foros de representao (o Legislativo), seja no mbito da sociedade. Na realidade, os grupos que at agora tm tido participao efetiva e sistemtica na elaborao do oramento so os lobistas das grandes empreiteiras e construtoras. 19
Elas agem de forma organizada, sem estardalhao, preparando projetos de obras e grandes investimentos e induzindo a sua incorporao nas previses oramentrias, preparadas no Executivo e aprovadas pelo Legislativo. Muitas vezes, as dotaes so previstas com valores subestimados para, depois de aprovadas, se utilizar um esquema de convencimento e presso no sentido de que as obras tenham continuidade e, com isso, se suplementem recursos. o expediente da "janela oramentria", em que a estratgia abrir uma brecha para que a "obra" entre no oramento, ainda que com recursos insuficientes; o competente trabalho logstico cuida do resto. Por outro lado, observa-se uma presena mnima dos parlamentares na discusso e votao das leis oramentrias, apesar do prazo de trs meses para o debate. O Plano Plurianual, por exemplo, foi aprovado por acordo de lideranas. Os textos das proposies oramentrias tm apresentado, em geral, uma listagem enorme de prioridades, sem hierarquiz-las nem especific-las em termos de metas fsicas, passveis de avaliao inclusive pela sociedade. As prioridades, na realidade, constituem um rol de intenes gerais sem maiores conseqncias prticas. Alm disso, as fases de elaborao e discusso/aprovao do oramento recebem a influncia de outros fatores. A elaborao oramentria marcada, por exemplo, pela inexistncia ou ineficincia do planejamento, ausncia de vnculos com as metas e objetivos, modelo rgido, limite preestabelecido e pelo descompromisso por parte dos gestores. Acrescente-se, ainda, que o resultado dos trabalhos implementados nesta fase representa, com pequenas variaes, a reproduo da proposta oramentria do ano anterior. J a fase da discusso/aprovao esbarra na falta de conhecimento da misso do rgo de julgamento, a existncia de conflitos, blefe, reserva oramentria, entre outros elementos. Vale dizer que a votao do oramento consiste numa "queda de brao" entre o Executivo e o Legislativo. O Congresso Nacional condiciona a aprovao da proposta oramentria com a incluso de suas emendas no Oramento, a maioria delas destinadas ao atendimento das bases eleitorais dos parlamentares. Se o processo de elaborao e aprovao do oramento est repleto de manobras e manipulaes, imagine-se a execuo, realizada nos gabinetes no assdio dos lobistas e grupos de interesses. Como o oramento no indexado e a liberao dos recursos efetuada por trimestres, a disputa dos diversos grupos tem a o campo de batalha. Liberam-se os recursos primeiramente para obras e servios que podem render mais votos ou em razo de determinados compromissos com grupos decididos a investir em campanhas ou at para grupos dispostos a engordar o patrimnio particular de ocupantes do poder. Assim, o atendimento dos interesses dos referidos grupos coloca de lado algumas prioridades previstas na LDO. 20
No decorrer do exerccio, em razo dos crescentes dficits, a liberao dos recursos fica a depender do "contigenciamento", em que os cortes se do de forma linear, sem uma discusso com a sociedade, sequer com o Legislativo. Relativamente ao controle da execuo oramentria, observa-se que a performance desta fase dificultada pelo excesso de formalismo, descaso do gestores, ausncia de indicadores de desempenho, falta de integrao entre as fases de planejamento, aprovao e execuo, entre outros fatores.
O ciclo oramentrio das unidades da administrao pblica federal experincia da Secretaria Federal de controle A Secretaria Federal de Controle SFC, rgo integrante do Ministrio da Fazenda, tem como misso institucional zelar pela boa e regular aplicao dos recursos pblicos federais. Em consonncia com o art. 74 da Constituio Federal da Repblica, a Medida Provisria n 1677-54, de 29.06.98, estabeleceu, entre as competncias daquela Secretaria, a tarefa de acompanhar, fiscalizar e avaliar os resultados da execuo dos oramentos da Unio, dos programas de governo e da gesto dos administradores pblicos; realizar auditorias no sistema contbil, financeiro, de pessoal, de execuo oramentria e demais sistemas administrativos; bem como apoiar o controle externo no cumprimento de sua misso. Na qualidade de rgo Central de Controle Interno e de Unidade Oramentria, a SFC participa do processo oramentrio federal, assunto que doravante integrar a pauta da explanao a seguir.
Elaborao da proposta oramentria A Secretaria Federal de Controle-SFC elabora, anualmente, sua proposta oramentria evidenciando neste documento os programas de trabalho que ir realizar, no prximo ano, juntamente com as suas unidades seccionais, bem como os crditos necessrios execuo das referidas aes. Os princpios de uma boa administrao recomendam que esta fase inicial do oramento seja precedida por um planejamento estratgico contendo a definio dos programas de trabalho a serem realizados no ano vindouro, conforme as prioridades estabelecidas na Lei de Diretrizes Oramentrias, dos objetivos que se pretende atingir com a ao, das metas e volumes de trabalho necessrios consecuo do programa, alm do cronograma de execuo e da previso dos recursos requeridos para a viabilizao das aes.
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Esta tcnica no corresponde integralmente com a experincia da Secretaria Federal de Controle. A prova disso que, nesses ltimos anos, a proposta oramentria daquele rgo tem sido, com pequenas variaes, uma reproduo da proposta anterior. Ao concluir sua proposta oramentria, a Secretaria Federal de Controle encaminha aquele instrumento sua Setorial Oramentria, no caso a Coordenao-Geral de Oramento e Finanas COF, que procede, at o final de julho de cada exerccio, ao ajuste e compatibilizao das propostas formuladas pelas Unidades Gestoras de sua jurisdio com as polticas e diretrizes globais e setoriais do governo (estabelecidas na Lei de Diretrizes Oramentrias e no Plano Plurianual). Feito isso, a referida Setorial encaminha sua proposta consolidada ao rgo Central do Sistema de Oramento (SOF/MPO) que, por sua vez, analisa as proposies apresentadas pelas Setoriais Oramentrias dos trs Poderes da Unio, efetua os cortes e os ajustes que se fizerem necessrios e, em seguida, as consolida em nica proposta a ser remetida pelo Presidente da Repblica ao Congresso Nacional para aprovao. Atualmente, os rgos Setorial e Central do Sistema de Oramento vm efetuando profundos cortes nos crditos propostos pela SFC. Com isso, aquela Secretaria tem encontrado dificuldades para realizar os seus trabalhos de fiscalizao, dada a insuficincia dos crditos relativos aos seus principais programas, a saber: Dirias e Passagens Areas. Outrossim, o processo de modernizao e aprimoramento de suas aes vem caminhando no ritmo abaixo do esperado, tendo em vista os diminutos crditos que tm sido destinados s rubricas oramentrias: Material Permanente e Equipamentos e Treinamento. Observa-se, ento, a existncia de vantagens e desvantagens da tcnica, retroreferida, denominada de processo intermedirio ou misto. Entre as vantagens, pode-se enumerar a maior adequao dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utpicos, bem como a viso limitada sobre os objetivos governamentais; a eliminao do risco de duplicao de servios e adeso das unidades executoras. No rol das desvantagens do referido processo, destaca-se o fato de se tratar de procedimento mais demorado e complexo, embora mais seguro; a falta de hbito de planejar por parte das unidades administrativas, assim como a tendncia do rgo central de planejamento para atuar de modo autoritrio, fazendo cortes lineares desprovidos de qualquer racionalidade. Execuo oramentria To logo seja publicada a Lei Oramentria Anual- LOA, comeam-se os preparativos para sua execuo a partir do primeiro dia do exerccio financeiro. O Ministrio do 22
Planejamento e Oramento toma as providncias com vistas a introduzir, via fita magntica, os dados oramentrios no Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal SIAFI, instrumento que processa, por meio de computadores interligados a uma base nica, a execuo do Oramento-Geral da Unio. O resultado desta operao a liberao dos crditos aprovados para cada Unidade Oramentria, por projeto/atividade. No passo seguinte, a Secretaria do Tesouro Nacional STN, rgo responsvel pela Conta nica do Tesouro Nacional, edita normas de execuo oramentria e financeira, fixando cotas e prazos para a utilizao dos recursos necessrios ao atendimento dos programas de Governo, em consonncia com o comportamento da receita e das disponibilidades do Tesouro. Concluda essa etapa, a Secretaria Federal de Controle, tal como as demais unidades oramentrias, passa a receber as cotas de recursos que viabilizaro a execuo dos seus programas de trabalho, de acordo com o cronograma de desembolso. Durante a execuo oramentria, imperativo a SFC observar os trs estgios da despesa pblica: empenho, liquidao e pagamento, conforme os ditames da Lei n 4.320/64, que disciplina as normas gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, Municpios e do Distrito Federal. O empenho o primeiro estgio da despesa e pode ser definido como ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigao de pagamento pendente ou no de implemento de condio. O art. 60 da Lei n 4.320/64 veda a realizao de despesa sem o prvio empenho. A emisso do empenho abate o seu valor da dotao oramentria, tornando a quantia empenhada indisponvel. A liquidao a segundo estgio da despesa e consiste na verificao do direito adquirido pelo credor, tendo por base os ttulos e documentos comprobatrios do respectivo crdito. A liquidao tem por finalidade apurar: a) origem e objeto do que deve pagar; b) a importncia exata a pagar; e c) a quem se deve pagar a importncia para extinguir a obrigao. J a ltima fase da despesa, o pagamento, consiste na entrega de recursos equivalentes dvida lquida, ao credor, mediante ordem bancria. Relativamente fase de execuo oramentria, a experincia dos ltimos anos revela que a SFC no tem conseguido realizar totalmente os seus programas de trabalho, conforme planejado. Tal fato, decorre dos constantes desequilbrios das contas pblicas, cujos efeitos vm levando o Governo Federal a editar medidas, via Decreto, efetuando cortes oramentrios de forma linear, sem discutir com o Legislativo e a sociedade, em detrimento do implemento de alguns projetos e/ou atividades e, conseqentemente, dos interesses sociais. 23
Controle oramentrio A Lei n 4.320/64 determina que o controle da execuo oramentria e financeira da Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal ser exercido pelos Poderes Executivo e Legislativo, mediante controles interno e externo, respectivamente. De acordo com o art. 76 da Lei n 4.320/64, o Poder Executivo exercer trs tipos de controle, a saber: prvio, concomitante e subseqente. O controle prvio tem por objetivo assegurar que os crditos oramentrios ou recursos financeiros sejam movimentados ou utilizados mediante prvia observao das normas de administrao oramentria e financeira. nesta fase do controle que se examina, entre outros aspectos, a correta classificao da despesa, a existncia de saldo para atend-la, a utilizao de formulrios adequados e as normas de preenchimento desses documentos. Relativamente ao controle concomitante, este instrumentalizado pela contabilidade, que se ocupa no registro e escriturao da despesa, por intermdio de relatrios, balancetes e demonstraes. No mbito da SFC e dos rgos da administrao direta, o controle concomitante realizado mediante a utilizao do Sistema SIAFI. Tal Sistema registra e controla todas as etapas do processo de realizao de despesas, emite relatrios contbeis, alm de outras funes. O controle subseqente est corporificado na tomada de contas, ao final do exerccio financeiro, e nos trabalhos de auditoria. Nesta fase de controle, a unidade competente de auditoria e o rgo de contabilidade analtica examinam os processos contendo os comprovantes das despesas efetuadas pela SFC (bilhetes de passagens, pedidos de dirias etc), com o fim de comprovar a legalidade e a legitimidade e avaliar os resultados quanto eficcia, eficincia e economicidade dos atos de gesto praticados por seus administradores. Alm do controle interno, os atos praticados pelas SFC e pelos demais rgos federais esto sujeitos ao controle externo que exercido pelo Congresso Nacional com auxlio do Tribunal de contas da Unio, conforme prescreve o art. 71 da Carta Magna. No cumprimento de suas atribuies, o TCU procede ao julgamento da regularidade das contas dos administradores e demais responsveis por bens e valores pblicos, atravs de levantamentos contbeis e certificados de auditoria. interessante anotar a crtica quanto atuao do controle interno e externo, existente tanto na SFC quanto no mbito de toda Administrao Pblica, seja em nvel federal, estadual e municipal. As prestaes de contas dos entes pblicos esto apoiados em demonstrativos de ingressos e desembolsos decorrentes da lei oramentria anual e destinados a usurios institucionais (Tribunais de Contas e Assembleias Legislativas ou Cmaras dos Vereadores), cuja preocupao apenas de fundo jurdico-administrativo. 24
Esta postura legalista do controle, vista atualmente no mbito da Administrao Pblica, advm de uma legislao antiquada, centrada na lgica de direcionar as informaes aos usurios exclusivos em prejuzo do cidado comum. Tal procedimento contraria um dos princpios fundamentais de uma sociedade livre e democrtica, qual seja, a obrigatoriedade de os agentes pblicos ou polticos prestarem contas dos recursos que lhes so confiados, indicando quais as aplicaes realizadas e, principalmente, os efeitos de tais aplicaes sobre a vida dos membros da comunidade.
Concluso No momento em que o Congresso Nacional tem a responsabilidade de discutir e votar a nova Lei Complementar que trata das finanas pblicas, faz-se necessrio criar mecanismos em favor do aprimoramento do processo oramentrio do setor pblico. Reclama-se por uma legislao atualizada capaz de corrigir, por exemplo, o atraso do sistema de informaes do Governo, fenmeno responsvel pelos demonstrativos pobres, inadequados e desatualizados que tm sido apresentados pelas autoridades do Executivo. A Lei n 4.320/64 precisa ser atualizada. Tal diploma foi prdigo ao atribuir responsabilidade aos ordenadores de despesa e, modesta, no que se refere ao sistema de controle interno e de informaes. A conjuntura atual requer, ainda, processos oramentrios flexveis e sensveis s aspiraes populares. preciso mudar os procedimentos legais e institucionais, bem como construir uma cultura poltica em torno da democratizao do oramento, criando espao para que as entidades populares atuem persistentemente na elaborao de propostas, acompanhem e fiscalizem a execuo oramentria, via audincias pblicas, pedidos de informaes, recursos judiciais, mobilizaes etc, protegendo assim o atendimento de suas demandas. Outrossim, necessrio adequar o ciclo oramentrio atual ao novo paradigma do Estado Administrao Gerencial. Tal tarefa implica em quebrar a rigidez das normas e regulamentos que incidem sobre os sistemas oramentrios governamentais, direcionando-os atuao centrada no sistema de gesto orientado por misses, o que proporcionar s organizaes pblicas maior eficcia, racionalidade, criatividade e flexibilidade em suas operaes. O momento presente exige, tambm, que os oramentos pblicos sejam elaborados de forma realista e equilibrada, bem como revestidos por dispositivos que possam assegurar maior efetividade na sua execuo, protegendo-os, inclusive, das constantes ingerncias dos burocratas. 25
Para tanto, torna-se imperativo o ajuste das contas pblicas. O Governo o nico ente social que pretende gastar impunemente mais do que ganha. No vai para o cadastro de emitente de cheque sem fundo, no tem nome no SPC, no entra em concordata ou falncia, como acontece com os comuns mortais, pessoas fsicas ou jurdicas. O custo do desperdcio pago pelo povo nas mais desastrosas formas e compromissos: juros altos ou inflao, recesso, desemprego e concentrao de renda. No preciso ser doutor em Economia para entender que o Governo precisa fazer o ajuste fiscal, que no outra coisa seno o que a dona de casa faz todos os meses: adequar as despesas da casa s receitas da famlia. No caso brasileiro, equilibrar o Oramento Pblico representa sacrifcio, vontade poltica, persistncia e elevado esprito pblico. No contexto atual, inevitvel que isso se faa pelas duas pontas, cortando gastos e ao mesmo tempo aumentando as receitas, isto , impostos. O Estado no uma empresa que pode fechar as portas ou dar frias coletivas. Assim, o limite dos gastos o limite do funcionamento do Estado. Deste modo, seria melhor cortar gastos naquilo que pode ser absorvido pelo mercado, mantendo em mo do Estado aquilo que o mercado no proporciona, a no ser para os mais bem aquinhoados. Em resumo, a sade e a educao, que a marca mais perversa da nossa desigualdade e da nossa injustia social: com a sade e a educao sucateadas como no Brasil, quem est doente e paga vive, quem no paga morre; quem tem escola tem chance no mercado de trabalho; quem no tem est condenado a viver na periferia ou margem do processo econmico. Aqui est o limite social, cvico, moral e de dignidade humana para orientar a alocao de recursos pblicos e os cortes em poca de crise.
Fonte MELO, Fernando Freitas. Reflexo sobre o processo oramentrio. Disponvel em: <http://www.virtual.vserver.com.br/ciclorcament.htm>. Acesso em: 10 mar. 2008.
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Lei complementar n 101, de 4 de maio de 2000

Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras providncias. O PRESIDENTE DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei Complementar: [...] CAPTULO IX DA TRANSPARNCIA, CONTROLE E FISCALIZAO Seo I Da Transparncia da Gesto Fiscal Art. 48. So instrumentos de transparncia da gesto fiscal, aos quais ser dada ampla divulgao, inclusive em meios eletrnicos de acesso pblico: os planos, oramentos e leis de diretrizes oramentrias; as prestaes de contas e o respectivo parecer prvio; o Relatrio Resumido da Execuo Oramentria e o Relatrio de Gesto Fiscal; e as verses simplificadas desses documentos. Pargrafo nico. A transparncia ser assegurada tambm mediante: I incentivo participao popular e realizao de audincias pblicas, durante os processos de elaborao e discusso dos planos, lei de diretrizes oramentrias e oramentos; (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009). II liberao ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, de informaes pormenorizadas sobre a execuo oramentria e financeira, em meios eletrnicos de acesso pblico; (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009). III adoo de sistema integrado de administrao financeira e controle, que atenda a padro mnimo de qualidade estabelecido pelo Poder Executivo da Unio e ao disposto no art. 48-A. (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009).
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Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do pargrafo nico do art. 48, os entes da Federao disponibilizaro a qualquer pessoa fsica ou jurdica o acesso a informaes referentes a: (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009). I quanto despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no decorrer da execuo da despesa, no momento de sua realizao, com a disponibilizao mnima dos dados referentes ao nmero do correspondente processo, ao bem fornecido ou ao servio prestado, pessoa fsica ou jurdica beneficiria do pagamento e, quando for o caso, ao procedimento licitatrio realizado; (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009). II quanto receita: o lanamento e o recebimento de toda a receita das unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinrios. (Includo pela Lei Complementar n 131, de 2009). Art. 49. As contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo ficaro disponveis, durante todo o exerccio, no respectivo Poder Legislativo e no rgo tcnico responsvel pela sua elaborao, para consulta e apreciao pelos cidados e instituies da sociedade. Pargrafo nico. A prestao de contas da Unio conter demonstrativos do Tesouro Nacional e das agncias financeiras oficiais de fomento, includo o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, especificando os emprstimos e financiamentos concedidos com recursos oriundos dos oramentos fiscal e da seguridade social e, no caso das agncias financeiras, avaliao circunstanciada do impacto fiscal de suas atividades no exerccio. Seo II Da Escriturao e Consolidao das Contas Art. 50. Alm de obedecer s demais normas de contabilidade pblica, a escriturao das contas pblicas observar as seguintes: I - a disponibilidade de caixa constar de registro prprio, de modo que os recursos vinculados a rgo, fundo ou despesa obrigatria fiquem identificados e escriturados de forma individualizada; II - a despesa e a assuno de compromisso sero registradas segundo o regime de competncia, apurando-se, em carter complementar, o resultado dos fluxos financeiros pelo regime de caixa; III - as demonstraes contbeis compreendero, isolada e conjuntamente, as transaes e operaes de cada rgo, fundo ou entidade da
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administrao direta, autrquica e fundacional, inclusive empresa estatal dependente; IV - as receitas e despesas previdencirias sero apresentadas em demonstrativos financeiros e oramentrios especficos; V - as operaes de crdito, as inscries em Restos a Pagar e as demais formas de financiamento ou assuno de compromissos junto a terceiros, devero ser escrituradas de modo a evidenciar o montante e a variao da dvida pblica no perodo, detalhando, pelo menos, a natureza e o tipo de credor; VI - a demonstrao das variaes patrimoniais dar destaque origem e ao destino dos recursos provenientes da alienao de ativos. 1o No caso das demonstraes conjuntas, excluir-se-o as operaes intragovernamentais. 2o A edio de normas gerais para consolidao das contas pblicas caber ao rgo central de contabilidade da Unio, enquanto no implantado o conselho de que trata o art. 67. 3o A Administrao Pblica manter sistema de custos que permita a avaliao e o acompanhamento da gesto oramentria, financeira e patrimonial. Art. 51. O Poder Executivo da Unio promover, at o dia trinta de junho, a consolidao, nacional e por esfera de governo, das contas dos entes da Federao relativas ao exerccio anterior, e a sua divulgao, inclusive por meio eletrnico de acesso pblico. 1o Os Estados e os Municpios encaminharo suas contas ao Poder Executivo da Unio nos seguintes prazos: I - Municpios, com cpia para o Poder Executivo do respectivo Estado, at trinta de abril; I - Estados, at trinta e um de maio. 2o O descumprimento dos prazos previstos neste artigo impedir, at que a situao seja regularizada, que o ente da Federao receba transferncias voluntrias e contrate operaes de crdito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado da dvida mobiliria.
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Seo III Do Relatrio Resumido da Execuo Oramentria Art. 52. O relatrio a que se refere o 3o do art. 165 da Constituio abranger todos os Poderes e o Ministrio Pblico, ser publicado at trinta dias aps o encerramento de cada bimestre e composto de: I - balano oramentrio, que especificar, por categoria econmica, as: a) receitas por fonte, informando as realizadas e a realizar, bem como a previso atualizada; b) despesas por grupo de natureza, discriminando a dotao para o exerccio, a despesa liquidada e o saldo; II - demonstrativos da execuo das: a) receitas, por categoria econmica e fonte, especificando a previso inicial, a previso atualizada para o exerccio, a receita realizada no bimestre, a realizada no exerccio e a previso a realizar; b) despesas, por categoria econmica e grupo de natureza da despesa, discriminando dotao inicial, dotao para o exerccio, despesas empenhada e liquidada, no bimestre e no exerccio; c) despesas, por funo e subfuno. 1o Os valores referentes ao refinanciamento da dvida mobiliria constaro destacadamente nas receitas de operaes de crdito e nas despesas com amortizao da dvida. 2o O descumprimento do prazo previsto neste artigo sujeita o ente s sanes previstas no 2o do art. 51. Art. 53. Acompanharo o Relatrio Resumido demonstrativos relativos a: I - apurao da receita corrente lquida, na forma definida no inciso IV do art. 2o, sua evoluo, assim como a previso de seu desempenho at o final do exerccio; II - receitas e despesas previdencirias a que se refere o inciso IV do art. 50; III - resultados nominal e primrio; IV - despesas com juros, na forma do inciso II do art. 4o;
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V - Restos a Pagar, detalhando, por Poder e rgo referido no art. 20, os valores inscritos, os pagamentos realizados e o montante a pagar. 1o O relatrio referente ao ltimo acompanhado tambm de demonstrativos: bimestre do exerccio ser
I - do atendimento do disposto no inciso III do art. 167 da Constituio, conforme o 3o do art. 32; II - das projees atuariais dos regimes de previdncia social, geral e prprio dos servidores pblicos; III - da variao patrimonial, evidenciando a alienao de ativos e a aplicao dos recursos dela decorrentes. 2o Quando for o caso, sero apresentadas justificativas: I - da limitao de empenho; II - da frustrao de receitas, especificando as medidas de combate sonegao e evaso fiscal, adotadas e a adotar, e as aes de fiscalizao e cobrana. Seo IV Do Relatrio de Gesto Fiscal Art. 54. Ao final de cada quadrimestre ser emitido pelos titulares dos Poderes e rgos referidos no art. 20 Relatrio de Gesto Fiscal, assinado pelo: I - Chefe do Poder Executivo; II - Presidente e demais membros da Mesa Diretora ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Legislativo; III - Presidente de Tribunal e demais membros de Conselho de Administrao ou rgo decisrio equivalente, conforme regimentos internos dos rgos do Poder Judicirio; IV - Chefe do Ministrio Pblico, da Unio e dos Estados. Pargrafo nico. O relatrio tambm ser assinado pelas autoridades responsveis pela administrao financeira e pelo controle interno, bem como por outras definidas por ato prprio de cada Poder ou rgo referido no art. 20.
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Art. 55. O relatrio conter: I - comparativo com os limites de que trata esta Lei Complementar, dos seguintes montantes: a) despesa total com pessoal, distinguindo a com inativos e pensionistas; b) dvidas consolidada e mobiliria; c) concesso de garantias; d) operaes de crdito, inclusive por antecipao de receita; e) despesas de que trata o inciso II do art. 4o; II - indicao das medidas corretivas ultrapassado qualquer dos limites; adotadas ou a adotar, se
III - demonstrativos, no ltimo quadrimestre: a) do montante das disponibilidades de caixa em trinta e um de dezembro; b) da inscrio em Restos a Pagar, das despesas: 1) liquidadas; 2) empenhadas e no liquidadas, inscritas por atenderem a uma das condies do inciso II do art. 41; 3) empenhadas e no liquidadas, inscritas at o limite do saldo da disponibilidade de caixa; 4) no inscritas por falta de disponibilidade de caixa e cujos empenhos foram cancelados; c) do cumprimento do disposto no inciso II e na alnea b do inciso IV do art. 38. 1o O relatrio dos titulares dos rgos mencionados nos incisos II, III e IV do art. 54 conter apenas as informaes relativas alnea a do inciso I, e os documentos referidos nos incisos II e III. 2o O relatrio ser publicado at trinta dias aps o encerramento do perodo a que corresponder, com amplo acesso ao pblico, inclusive por meio eletrnico. 3o O descumprimento do prazo a que se refere o 2o sujeita o ente sano prevista no 2o do art. 51.
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4o Os relatrios referidos nos arts. 52 e 54 devero ser elaborados de forma padronizada, segundo modelos que podero ser atualizados pelo conselho de que trata o art. 67. Seo V Das Prestaes de Contas Art. 56. As contas prestadas pelos Chefes do Poder Executivo incluiro, alm das suas prprias, as dos Presidentes dos rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Chefe do Ministrio Pblico, referidos no art. 20, as quais recebero parecer prvio, separadamente, do respectivo Tribunal de Contas. 1o As contas do Poder Judicirio sero apresentadas no mbito: I - da Unio, pelos Presidentes do Supremo Tribunal Federal e dos Tribunais Superiores, consolidando as dos respectivos tribunais; II - dos Estados, pelos Presidentes dos Tribunais de Justia, consolidando as dos demais tribunais. 2o O parecer sobre as contas dos Tribunais de Contas ser proferido no prazo previsto no art. 57 pela comisso mista permanente referida no 1o do art. 166 da Constituio ou equivalente das Casas Legislativas estaduais e municipais. 3o Ser dada ampla divulgao dos resultados da apreciao das contas, julgadas ou tomadas. Art. 57. Os Tribunais de Contas emitiro parecer prvio conclusivo sobre as contas no prazo de sessenta dias do recebimento, se outro no estiver estabelecido nas constituies estaduais ou nas leis orgnicas municipais. 1o No caso de Municpios que no sejam capitais e que tenham menos de duzentos mil habitantes o prazo ser de cento e oitenta dias. 2o Os Tribunais de Contas no entraro em recesso enquanto existirem contas de Poder, ou rgo referido no art. 20, pendentes de parecer prvio. Art. 58. A prestao de contas evidenciar o desempenho da arrecadao em relao previso, destacando as providncias adotadas no mbito da fiscalizao das receitas e combate sonegao, as aes de recuperao de crditos nas instncias administrativa e judicial, bem como as demais medidas para incremento das receitas tributrias e de contribuies.
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Seo VI Da Fiscalizao da Gesto Fiscal Art. 59. O Poder Legislativo, diretamente ou com o auxlio dos Tribunais de Contas, e o sistema de controle interno de cada Poder e do Ministrio Pblico, fiscalizaro o cumprimento das normas desta Lei Complementar, com nfase no que se refere a: I - atingimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes oramentrias; II - limites e condies para realizao de operaes de crdito e inscrio em Restos a Pagar; III - medidas adotadas para o retorno da despesa total com pessoal ao respectivo limite, nos termos dos arts. 22 e 23; IV - providncias tomadas, conforme o disposto no art. 31, para reconduo dos montantes das dvidas consolidada e mobiliria aos respectivos limites; V - destinao de recursos obtidos com a alienao de ativos, tendo em vista as restries constitucionais e as desta Lei Complementar; VI - cumprimento do limite de gastos totais dos legislativos municipais, quando houver. 1o Os Tribunais de Contas alertaro os Poderes ou rgos referidos no art. 20 quando constatarem: I - a possibilidade de ocorrncia das situaes previstas no inciso II do art. 4o e no art. 9o; II - que o montante da despesa total com pessoal ultrapassou 90% (noventa por cento) do limite; III - que os montantes das dvidas consolidada e mobiliria, das operaes de crdito e da concesso de garantia se encontram acima de 90% (noventa por cento) dos respectivos limites; IV - que os gastos com inativos e pensionistas se encontram acima do limite definido em lei; V - fatos que comprometam os custos ou os resultados dos programas ou indcios de irregularidades na gesto oramentria. 2o Compete ainda aos Tribunais de Contas verificar os clculos dos limites da despesa total com pessoal de cada Poder e rgo referido no art. 20.
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3o O Tribunal de Contas da Unio acompanhar o cumprimento do disposto nos 2o, 3o e 4o do art. 39.
Fonte BRASIL. Congresso Nacional. Lei Complementar n 101, 4 de maio de 2000. Dirio Oficial da Unio, Braslia, DF, 05 maio 2000. Disponvel em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp101.htm>. Acesso em: 14 jan. 2008.
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tica nas Empresas
er tico significa pensar e agir de acordo com a idia de bem. H alguns poucos anos atrs, esta frase poderia soar muito bem em ambientes como escola, igreja, no meio familiar, mas no se pensava que pudesse ter algum sentido no mundo dos negcios. Concorrncia, busca e aproveitamento das melhores oportunidades, clientes cada vez mais exigentes e menos pacientes so realidades incompatveis com ser ou pensar em ser bom. Uma bela utopia, um ideal impraticvel nesse mundo que no faz concesses a quem se arrisca em jogar de acordo com as regras da tica. Desde o final dos anos 80, no entanto, um nmero cada vez maior de dirigentes de grandes corporaes pelo mundo afora passou a se dar conta de que a tica algo srio e tambm faz sentido na vida das empresas e das instituies em geral; e o que parecia ser mais um modismo, igual a tantos outros reengenharia, qualidade total etc -, parece que veio para ficar. Por incrvel que possa parecer, tambm aqui entre ns, essa onda passou a fazer sentido. Mesmo num pas em que impera a corrupo por quase todos os lados para onde se lance o olhar, falar sobre o assunto e vislumbrar a necessidade de implementao de um programa de tica nas empresas, aos poucos, vai deixando de ser visto como assunto apropriado somente para beatos, carolas, professores de filosofia e outros chatos de planto. Acabou virando uma grife, uma referncia obrigatria no discurso poltico, no ambiente escolar, na empresa etc. Talvez nunca se tenha falado tanto de tica entre ns quanto hoje. muito comum, porm, observarmos gente que fala entusiasticamente sobre o assunto e, cinicamente, assume comportamentos antiticos. A primeira imagem que nos vem a do poltico ou do empresrio corrupto que discursa sobre tica, mas na verdade o que procura ocultar a sua prtica. Parece que chegamos a um ponto em que as pessoas, em qualquer lugar do mundo, esto ficando cansadas de tanta corrupo, de tantos erros, de tanta malcia, de tanto descaso para com os valores ticos e, conseqentemente, com tanto desrespeito dignidade da pessoa humana. Os resultados desse cansao notam-se tambm nos mbitos da poltica e da economia. Os hbitos de consumo sofrem os reflexos desse descaso com a tica. Nesse ponto, no se pode esquecer que, por mais alienado e consumista que seja, o consumidor ou o eleitor no deixa de ser uma pessoa dotada de um senso tico. Mesmo que 36
ande um tanto amortecido nestes tempos ps-modernos, o tal senso tico, inato nas pessoas, precisa ser respeitado. Como decorrncia disso, em vrios lugares do mundo, especialmente na Europa e nos EUA, acontecem movimentos de protesto diante dos abusos contra a tica. Os abusos contra os quais se protesta se do nas condies subumanas de trabalho, nos crimes ecolgicos, no apoio a formas totalitrias de governo etc. Os protestos, por sua vez, vo desde manifestaes de crtica at ao boicote dos produtos das empresas. Diante deste fato, criar um cdigo de tica passou a ser pensado como um elemento estratgico indispensvel sobrevivncia de uma empresa. At a, tudo bem, parece ser o caminho natural diante do novo quadro que se desenha. Surge, ento, um novo problema: que caminho escolher para implementar o cdigo de tica e o que fazer para aliment-lo? Muitos entendem que o tal cdigo coisa pra ingls ver. Basta cri-lo, divulgar a sua criao e, com isso, a necessidade tica dos consumidores estar satisfeita. No entanto, a coisa no to simples assim quanto possa parecer. A circulao das informaes pela rede capaz de provocar um efeito devastador e, ao ser percebido o engodo, o efeito pode ser contrrio ao esperado. Assim sendo, parece que no basta, simplesmente, criar um cdigo de tica. Para que a coisa realmente funcione, preciso que se instale uma cultura tica dentro da empresa. indispensvel que se comece com a alta direo fazendo uma opo pela tica. A primeira conseqncia de tal deciso ser a implementao de uma pedagogia da tica no seio da comunidade empresarial, com reflexos tanto no respeito dignidade dos participantes do processo produtivo quanto dos consumidores. Em resumo, o resultado da escolha de qualquer um dos caminhos em relao tica poder no ser imediatamente sentido na vida de uma empresa, mas ele inevitvel. Por um lado, o agir e pensar bem ser tico poder representar a sua sade no s moral como tambm financeira e, por outro, a indiferena tica poder produzir efeitos altamente indesejveis.
Fonte HRYNIEWICZ, Severo. tica nas empresas. Dirio Comercial, 19 set. 2006, p. 7.
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Estratgia, do planejamento reflexo e prtica
ode conferir: toda estratgia bem sucedida esteve, em algum momento, conectada a uma escolha crtica bem feita. O inverso tambm vale: desastres estratgicos resultam, em ltima anlise, de escolhas equivocadas.
Essa verdade simples e que beira o bvio estratgias so escolhas passa muitas vezes despercebida. Encaramos as escolhas como algo normal e corriqueiro e no necessariamente estratgico, de alto valor agregado. No entanto, basta pesquisar o dia-a-dia para perceber que estamos, o tempo todo, praticando estratgias. O ser humano vem fazendo escolhas conscientes h muito tempo. Planejadas ou no, so elas que vm dirigindo e formatando os destinos de indivduos, grupos e organizaes. Os exrcitos, que sempre tiveram misses muito claras, desenvolveram, de maneira estruturada, a abordagem estratgica, antes de qualquer outro grupo organizado da sociedade. Isso forou o desenvolvimento da imaginao, da habilidade de lidar com o abstrato, sempre no sentido de antecipar cenrios e de preparar-se para as escolhas que possam surgir. Quem joga xadrez sabe disso. As organizaes comearam a perceber, h algumas dcadas, que esto continuamente fazendo escolhas. O conceito de planejamento estratgico veio tentar trazer alguma racionalidade quilo que, antes, era puramente intuitivo. Teve seu tempo, ajudou muitas empresas, mas, cada vez mais, se v impotente diante da realidade. Por isso, prefiro denominar esse processo de reflexo estratgica, dado ao contexto pouco planejvel. Pessoas e organizaes preocupam-se, cada vez mais, com questes como: Com que escolhas vou me deparar? Como me preparo para esse momento? Como me organizo para as escolhas que vo aparecer? Como enxergo o futuro? O que o mundo cobra da organizao? Por que ela existe? Todas so questes legitimas e ensejam reflexo estratgica profunda. Outras perguntas, igualmente importantes e nem sempre feitas, so: O que realmente orienta e inspira as escolhas? O que h por trs dessas escolhas? As respostas dependem das circunstncias. Diante de uma platia, um dirigente empresarial tende a desfiar um discurso decorado. Mas, na solido, ele sabe que, na prtica, a teoria outra. A tarefa de construir e prever cenrios com alguma preciso se tornou insana e ineficaz, diante da grande volatilidade dos acontecimentos nas ltimas dcadas. O mecanicismo dos modelos matemticos e tericos, de grande valia em fases especificas da reflexo estratgica, mostra-se ineficaz no trato do incerto e do 38
desconhecido. E, como se fosse pouco, a complexidade do mundo em que vivemos, as presses exercidas pelo ambiente em mutao constante e a hierarquizao do processo de escolha fizeram com que tudo se transformasse num grande movimento desconectado da realidade e da simplicidade. A maioria dos atores acabou alijada do processo estratgico e, portanto, sem possibilidade de pratic-lo e desenvolv-lo. Mais recentemente, surgiu a idia de que a estratgia e a ao no podem dissociarse. Tudo faz parte de um processo s em torno de uma idia central de negcio. Essa idia alimentada por competncias que os indivduos possuem e que devem fazer a diferena no ambiente externo, gerando vantagens competitivas e resultados. Isso gera recursos que, por sua vez, retroalimentam o processo. Mas, afinal, o que torna uma escolha boa ou m? Um primeiro divisor de guas e que ajuda a definir a qualidade das escolhas a conscincia do que realmente estratgico, e do que apenas importante. natural confundir importncia com criticidade. Portanto, separar o que estratgico do que apenas importante fundamental no processo de reflexo estratgica. A estrutura que fundamenta uma reflexo estratgica deve contemplar ou enderear as seguintes questes... Qual o nvel de compreenso do ambiente externo? Que fora essa compreenso joga no coletivo da organizao? Em que medida isso inspira o desenvolvimento de competncias diferenciadas? Em que medida essas competncias se transformam em vantagem competitiva? Que resultados trazem? Que recursos geram? Luz dessas questes, um processo orgnico de reflexo e pensamento estratgico integrado, fluido no compartimentado contempla algumas fases... 1 Construir uma imagem comum do entorno de que se est tratando. 2 Eleger as reas prioritrias para a atuao estratgica. 3 Fazer a analise das alternativas que se apresentam e que sejam aderentes s imagens feitas anteriormente. 4 Estabelecer critrios para balizar as escolhas. 5 Simular os impactos das escolhas possveis. 6 Processar as decises. 7 Implementar as decises. 8 Avaliar resultados e retroalimentar o processo.
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A implementao da estratgia deve ser vista como um processo que se incorpora vida da organizao. Processos tm comeo, mas no tm fim, so aprendizado contnuo de toda a organizao. No recomendvel o tratamento como um projeto estratgico. Projeto algo que tem comeo, meio e fim. O envolvimento do maior nmero de pessoas nesse processo vital para que ele se torne realidade. A sensibilizao dos atores funciona como a grande alavanca da implementao. A conexo das esferas mais altas da organizao com os envolvidos, demonstrando suporte, comprometimento e interesse, decisivo na transformao das idias em realidade. Uma estratgia, ainda que muito bem articulada, no tem valor algum se no implementada. Assim, quando se encerra um ciclo de reflexo estratgica, ou planejamento estratgico se preferirem, muito pouco ter sido feito. Fonte FERRO, Paulo. Estratgia, do planejamento reflexo e prtica. [S.l.: s.n.].
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Controle: a arma do negcio
or que as instituies financeiras so as empresas mais bem sucedidas do pas? Eu costumo dizer que essas corporaes s ganham dinheiro porque fecham seu balano diariamente. No dia seguinte, o Controller, profissional pago para analisar os nmeros, reunindo todas as informaes quantitativas necessrias como: rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captao, custo, emprstimos, riscos, Cash Flow etc. tem pleno conhecimento da vida financeira da empresa. Por que os empresrios brasileiros costumam dizer que no conseguem competir com as multinacionais? Pelo mesmo motivo. As multis so altamente profissionalizadas e conseguem isso atravs do absoluto controle de seus nmeros. O Controller promove o conhecimento do conjunto de todas as variveis relacionadas ao abrangente campo da controladoria organizacional, consolidando uma viso estratgica e integrada da gesto de finanas e controladoria empresarial, buscando a relao entre os diversos desempenhos da empresa. Ele sabe exatamente tudo o que ocorre na organizao. At pouco tempo, a Controladoria era uma funo especfica e praticamente exclusiva das multinacionais. Hoje, j invadiu o territrio das grandes empresas nacionais. No entanto, ainda embrionria e no chegou s pequenas e mdias, devido escassez e ao alto custo desse profissional. O Controller , na verdade, a coeso do gerente financeiro e do contador, que tem por objetivo reduzir os custos operacionais e administrativos, maximizando lucros, atravs de um adequado gerenciamento de caixa com projeo de recebimentos e pagamentos, balanos com controle de custos, despesas, receitas, vendas e faturamento e, tambm, a guarda das informaes, que caracteriza a contabilidade tradicional, 97% das empresas fazem controle caseiro. A administrao uma cincia exata que exige um profissional altamente afinado com os resultados, capaz de analisar a Contabilidade Gerencial receitas, despesas e balano patrimonial , o Cash Flow, vendas e produo. muito comum as empresa nacionais de mdio e pequeno porte acharem que tm controle sobre seus custos. Sem medo de errar, posso afirmar que em 97% dos casos um trabalho subjetivo e primrio feito pelo prprio dono ou pelo gerente financeiro, sem a aplicao da cincia no trato dos nmeros. Os bancos e as grandes corporaes apresentam resultados positivos porque usam essa cincia de maneira correta, fazem previses e tomam as decises de mudar, manter ou tirar um produto do mercado, agregar novos servios ou valores ao produto, determinam quem o cliente, qual o foco, enfim, a gesto toda da empresa chama-se Controladoria. E quando falo em cincia, 41
quero dizer, quanto mais se conseguir explodir os controles nos mnimos detalhes, melhor e maior ser o controle sobre cada atividade. Nos processos produtivos mais complexos pior ainda. Uma perda que a empresa tenha em determinado segmento ou linha de produto pode absorver eventuais lucros de outras linhas. Ento, quanto mais se vende, mais prejuzo se tem. Controle no feeling, cincia exata. A Controladoria o olho mgico, uma ferramenta que vai disponibilizar ao tomador de decises as informaes necessrias que iro aumentar o controle e o conhecimento do seu business, bem como demonstrar o efeito de cada componente de custo ou receita na anlise dos resultados empresariais. Porm, montar uma Controladoria demanda investimentos. Para minimizar custos e otimizar resultados, formatamos uma Controladoria Customizada e Terceirizada a ser implantada dentro da empresa de mdio e pequeno porte, utilizando a estrutura e toda sistemtica de controle j existente, a partir dos dados armazenados na contabilidade. A Controladoria Customizada j tem sua prpria estrutura adaptvel s particularidades e especificidades de todo ramo de atividade, transformando dados em informaes inteligentes a um custo bem acessvel. muito comum um empresrio pensar que tem s Contabilidade porque obrigado a atender ao fisco. um erro primrio, pois esta apenas uma de suas atribuies. o departamento que guarda todas as operaes econmicas e financeiras da empresa, verdadeiras ferramentas gerenciais para uso em todas as reas: marketing, desenvolvimento de produtos, produo, vendas, finanas, administrao, recursos humanos, comercial etc. A grande vantagem da terceirizao a economia de 20 a 30% nos custos de implantao, se comparado contratao de uma equipe de profissionais, alm de no estar sujeita a impostos, emolumentos e contribuies sociais de funcionrios. Outro benefcio a viso externa do negcio infinitamente mais eficaz, sem o envolvimento emocional que atrapalha nas tomadas de decises. Eu desafio qualquer especialista a dizer que esse trabalho no necessrio. impossvel ver uma organizao bem sucedida que no tenha um servio contnuo de controladoria. A Controladoria a alma e arma do negcio! [...] Fonte BIZARRO, Carlos R. Controle: a arma do negcio. Disponvel em: < http://www.bizarroeassociados.com.br/sala/item4219.shtml>. Acesso em 01 dez. 2008. 42
Aspectos de realce da cultura organizacional na SAEI
SAEI um rgo que se caracteriza pela natureza diversificada e imprevisvel das demandas recebidas e por adotar processos de trabalho, em sua maioria, intensivos em conhecimento (Campos e Lima, 2003, p. 14). As caractersticas em pauta levaram a se adotar uma nova forma de gerir os recursos humanos na Secretaria e, por conseqncia, foi estabelecida uma cultura organizacional que permitiu dar resposta ao diversificado rol de misses recebidas. O desafio consistiu em criar mecanismos de gesto que permitissem gerir recursos humanos provenientes de diversas carreiras de Estado (diplomatas, militares, advogados da Unio, servidores da Caixa Econmica Federal, etc.) no trato de um amplo repertrio de conhecimentos e informaes que buscavam subsidiar decises de Governo, alm de antever problemas relacionados a temas crticos em que h necessidade de que se percebam tendncias e desdobramentos dos fatos analisados. O primeiro passo para o estabelecimento de uma cultura SAEI, foi a acomodao fsica de todos os integrantes da Secretaria em um ambiente nico de trabalho. Ou seja, a adoo de um layout que privilegiou a aproximao de todos os servidores da Secretaria, estabelecendo cunho informal nesse contato. O arranjo em tela foi decorrente da percepo de que os servidores da SAEI tinham origens diversas, alm de cada um trazer um mtodo de trabalho muito diferente, havendo a necessidade de convergncia metodolgica para colimar maneiras de trabalhar, aspectos propiciados pelo estabelecimento do layout, que aproximou as pessoas e os contatos. Destaca-se, ainda, que esta sala de redao de um jornal permite que se verifiquem impactos cruzados entre os temas que esto sendo acompanhados, permitindo que melhor se antevejam intersees e atores envolvidos. Por sua vez, o servidor da SAEI integra um rgo destinado a proteger as instituies e os cidados brasileiros, tratando, em seu dia-a-dia, de assuntos e temas sensveis, complexos e de difcil anlise, alm desse contexto todo gerar uma tenso, aspecto que traz grande presso sobre a equipe. Com todos esses ingredientes, a aproximao dos assessores mostrou-se benfica SAEI, trazendo coeso e desenvolvimento de um esprito de equipe prprio para o trato dessas questes. No curso das transformaes vislumbradas para a SAEI, ficou patente a necessidade de preservao da vocao para atuar nos bastidores da Presidncia da Repblica, 43
principalmente, por tratar de temas sensveis que envolvem segurana do Estado e de suas Instituies. Nesse contexto, uma nova caracterstica cultural emergiu na SAEI que foi a de diariamente reunir seus membros para que, na atividade denominada de bom dia, houvesse discusso e troca de informaes para que se vislumbrar alternativas e possveis encaminhamentos para o item da pauta. A adoo desse tipo de procedimento permite estabelecer um enfoque multidisciplinar ao problema, assegurando ao decisor diferentes maneiras de ver e resolver a questo. Outra caracterstica muito presente na SAEI consiste na preocupao de todos em buscar o conhecimento. Esta afirmao parece bvia para um rgo que tem na informao sua principal forma de trabalho. No entanto, importante ressaltar a maneira como se executa tal processo. Citando Campos e Lima (2003), a busca do conhecimento se d por meio do aprendizado em situaes vivenciadas, de trocas de informaes com especialistas, da participao em eventos e em grupos de estudo e, principalmente, pela disposio de aprender. Para buscar o conhecimento, os assessores tm liberdade de ao para estabelecer parcerias e realizar trocas de informao com especialistas sobre a questo proposta, bem como h orientao para a promoo de eventos e a participao em grupos de estudos e em conselhos que permitam adquirir o conhecimento demandado na SAEI. importante ressaltar na cultura organizacional da Secretaria as diferentes maneiras de sistematizao do compartilhamento de informaes entre os assessores. Acima, foi mencionada a importncia da reunio do bom dia, que uma atividade informal de contato. Desta feita, procura-se caracterizar a importncia atribuda ao compartilhamento de conhecimento. A despeito de haver uma distribuio de temas a assessores, a participao em grupos de trabalho com foco em temas especficos e a apresentao de relatrios verbais e escritos sobre a participao em eventos socializada com todos os assessores que podem opinar, sugerir e agregar valores ao produto final sem que isso signifique constrangimento a quem produziu o documento. Nesse contexto, ainda, os conhecimentos produzidos na Secretaria tm a chancela exclusivamente da SAEI, caracterizando o carter impessoal na expedio de documentao e refletindo o esprito de equipe presente em todas as situaes. Merece ateno especial se estudar as relaes de poder desenvolvidas na Secretaria. Num primeiro momento, verifica-se que h predomnio do contato informal entre os assessores, principalmente, em funo da proximidade propiciada pelo layout criado na SAEI. 44
Como cita Fleury (1996), na determinao da forma e do contedo dos princpios e regras que regem as relaes no seu interior, as organizaes procuram apresentlos como uma necessidade, como ordem das coisas, acima de sua prpria vontade. Contudo, buscam, atravs deles, organizar as relaes contraditrias entre os grupos sociais, bem como os conflitos oriundos a partir da lgica interna. As relaes de poder na SAEI foram estabelecidas de forma diferente e inovadora. A necessidade de regras bem definidas, como menciona Fleury no item acima, no foi o foco principal estabelecido na Secretaria durante a sua estruturao, at porque a vocao a articulao. Ao contrrio, houve desestmulo criao de regras fixas por se entender que, ao lidar com situaes to diversas, a imposio de um regramento poderia tolher ou limitar a ao dos colaboradores durante uma crise ou no dia-a-dia de trabalho. Nesse contexto, o primeiro passo foi no estabelecer regras. O tratar com a crise consiste na busca por conciliar idias antagnicas. Na SAEI h mais de uma dezena de profissionais de carreiras de Estado, como vimos anteriormente. Este aparente ambiente heterogneo, no qual h diversas vises e maneiras contraditrias de observar as coisas, significou um ganho importante para a Secretaria. Nesse contexto, emergiu outra caracterstica na assessoria prestada pela SAEI, qual seja a de oferecer solues que se inserem no rol do ineditismo e no ouvir todas as partes envolvidas no problema. A dinmica em tela trouxe benefcio ao assessor, que passou a estar comprometido com as solues vislumbradas e, por outro lado, permitiu que as pessoas envolvidas na questo depositassem confiana na SAEI ao desempenhar o gerenciamento e intermediao de crises. Com esses ingredientes relativos s relaes de poder, no queremos mencionar que houve um desprezo s chefias e hierarquia tpicas de organizaes de Estado. No obstante, julga-se que, ao contrrio, houve uma aproximao de todos os nveis funcionais e um comprometimento dos assessores com a SAEI, sem que houvesse prejuzo aos cargos e funes previstas no Quadro de Organizao. Por fim, gostaramos de caracterizar que a SAEI uma organizao aberta. O sentido dessa afirmao est relacionado ao desejo permanente de seus quadros em aprender com a situao que se apresenta. Como cita Robbins (2002), uma organizao que aprende aquela que desenvolve capacidade de mudar e se adaptar continuamente. Na SAEI, essa caracterstica est muito presente.
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Fonte COUTO, Jos Alberto Cunha. Aspectos de realce da cultura organizacional na SAEI. In:__________. A gesto de pessoas no servio pblico em ambiente complexo e criativo: cultura organizacional. Disponvel em: <http://www.clad.org.ve/fulltext/0055322.pdf>. Acesso em: 05 maio 2007.
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A justia no cega para todos

A corrupo alimentada pelo sentimento de que o Judicirio s cruel com quem no tem recursos A professora Maria Tereza Sadek dedicou boa parte de sua vida profissional ao estudo do sistema judicirio no Brasil. Suas anlises perspicazes e profundas a tornaram uma interlocutora freqente dos ministros do Supremo Tribunal Federal (STF) e do Superior Tribunal de Justia (STJ), as duas mais altas instncias do Judicirio brasileiro. Nos ltimos dias, Maria Tereza Sadek debruou-se sobre dados obtidos pela reportagem de POCA em seu levantamento das operaes da PF e fez uma anlise minuciosa de seus significados. QUEM Mestre e doutora em Cincia Poltica, professora do Programa de Cincia Poltica da Universidade de So Paulo (USP). O QUE FAZ H mais de dez anos, especializou-se no estudo do Poder Judicirio e do Ministrio Pblico. O QUE PUBLICOU Foi coordenadora do livro Magistrados, uma Imagem em Movimento, da Editora FGV. Nele, organizou ampla pesquisa sobre a opinio dos magistrados em relao aos problemas da Justia brasileira. Entrevista: Maria Tereza Sadek POCA O levantamento mostra que a maioria das pessoas detidas pela PF no condenada pela Justia a cumprir pena na cadeia. O que isso significa? Maria Tereza Sadek O levantamento refora a idia de que existem condies absolutamente distintas quando o ru poderoso e quando no poderoso. Se rico ou se no rico. Ou se bem relacionado ou mal relacionado. O ideal de justia se contrape a privilgios. Mas, no mundo real, a idia de que a justia igual para todos fica muito ferida a partir da qualificao do ru. Esse um problema serissimo. Ele mostra que existe uma legislao com tantas possibilidades de recursos que o ru com melhores condies sociais pode usar todos os mecanismos 47
para evitar uma deciso final da Justia. O ru sem esses recursos tem de se sujeitar a uma mquina cruel. POCA A Justia ento rgida com os mais pobres e flexvel com quem tem recursos financeiros? Maria Tereza H vrios casos de pessoas pobres que esto presas por crimes banais, como roubar um desodorante. Mas ser que essas pessoas recorreram da sentena? Certamente, se algum com dinheiro fosse preso por roubar um desodorante, contaria com um advogado que faria um recurso para o Tribunal de Justia primeiro, depois para o Superior Tribunal de Justia e depois para o Supremo Tribunal Federal. Ele usaria todos os recursos disposio. Nosso sistema no valoriza a primeira instncia. Ela mero rito de passagem para os tribunais superiores. Ento, esse sistema permite tal situao de desigualdade. POCA Qual o efeito das operaes da Polcia Federal, j que a maioria dos suspeitos est solta? Maria Tereza H um efeito didtico muito importante nas operaes policiais. Um dos problemas do Brasil que as pessoas no tm a certeza de que sero punidas caso cometam um delito. isso que estimula o comportamento ilegal. O que diminui o crime a certeza da punio. Por isso, o trabalho da PF nos ltimos anos tem sido fundamental na histria do combate corrupo. Basta a denncia e o pavor da possibilidade de ser vigiado e investigado para que o crime seja inibido. O medo da exposio de uma ao da PF maior ainda para as pessoas pblicas. Um empresrio s no comete sonegao fiscal se houver o risco de ele ser investigado. Seno, o estmulo para que ele sonegue. Os prefeitos hoje em dia temem de tal forma o Ministrio Pblico que a probidade administrativa aumentou. Por qu? Eles sabem que, se cometerem desvios, podero ser denunciados. H um integrante do Ministrio Pblico em cada municpio. POCA A Polcia Federal melhorou? Maria Tereza A Polcia Federal foi muito institucionalizada nos ltimos tempos. Ela adquiriu maior poder, maior fora, maior autonomia. A expresso da PF como instituio mais forte hoje do que era no passado. Nesse aspecto, (o ex-ministro da Justia) Mrcio Thomaz Bastos teve um papel fundamental. Ele deu autonomia PF, que passou a sofrer menos injunes polticas. POCA Nessas operaes, a PF tambm no comete exageros e expe desnecessariamente pessoas sobre as quais h apenas acusaes?
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Maria Tereza Obviamente, houve e h muitos exageros. Se no h uma ameaa, no necessrio o uso de algemas, no preciso fazer o espetculo. Mas s vezes a gente tem de entender que esse espetculo naquele preciso momento era para conseguir o fortalecimento da polcia. E isso aconteceu mesmo. O fortalecimento e a mudana da imagem da Polcia Federal. Qualquer pesquisa hoje mostra que a imagem da PF subiu muito. POCA preciso mudar a legislao para diminuir a impunidade e manter presos os chefes do crime organizado? Maria Tereza preciso ter uma legislao penal que permita maior agilidade. O Brasil tem longa tradio de apostar muito na lei. H tal infinidade de leis que chegamos a ponto de no se saber qual delas vale. H tambm a idia de que a lei no produz resultados. Isso gera uma sensao de impunidade, que faz com que a descrena em todo o sistema judicirio seja forte. A sensao de impunidade decorre de um fato: voc no v aquele que descumpriu a lei receber a pena. E de uma situao que favorece as pessoas que tm mais recursos, seja financeiro, seja o acesso a advogados. Mas o problema no s da legislao. POCA Quais so os outros problemas que causam a lentido e a ineficincia da Justia brasileira? Maria Tereza O sistema de justia no Brasil tem vrias instituies que nem sempre trabalham de maneira cooperativa, apesar de trabalharem dentro da lei. No mundo real, instituies como polcia, Ministrio Pblico, Poder Judicirio e advogados competem entre si. Os interesses de cada um so diferentes, competitivos do ponto de vista profissional. A polcia briga com o Ministrio Pblico, o Ministrio Pblico vive brigando com os juzes. Isso contribui para a impunidade. POCA Por que difcil mudar esse tipo de situao? Maria Tereza Os tribunais com freqncia ainda se comportam como se comportavam h 50 anos, apesar de os crimes terem ficado mais complexos. Eles s aumentaram o nmero de juzes e desembargadores. As mudanas tm de ser mais profundas. necessrio melhorar a gesto, fazer anlise dos processos por temas, investir na criao de varas especializadas para julgar crimes mais sofisticados. Em casos como a lavagem de dinheiro, a Justia precisa de assessores tcnicos que entendam de mecanismos bancrios. POCA A corrupo alimenta o crime organizado? Maria Tereza O levantamento de POCA, feito com base nas operaes da Polcia Federal, mostra que a participao de funcionrios pblicos nas quadrilhas muito 49
alta (dos 3.726 presos pela PF em casos de corrupo, 1.098 eram funcionrios pblicos, quase 30%). Isso d a dimenso de como o crime organizado precisa da participao de agentes do Estado. Ainda mais quando envolve bens pblicos. No caso dos crimes de desvio de dinheiro pblico, tem de haver participao do servidor. Para fraudar impostos, preciso haver algum na Receita Federal que facilite isso. Sonegao fiscal a mesma coisa. Na Previdncia, ento, no h outra forma sem ser por meio de funcionrio pblico. Fonte EVELIN, Guilherme; NUNES, Walter. A justia no cega para todos. Revista poca, So Paulo, n. 513, 15 mar. 2008. Disponvel em: <http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/1,,EDG82364-9556,00.html>. Acesso em: 01 set. 2008.
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A arca de No
Um dia Absalo andava pela ravina, quando de repente PUFF uma nuvem de fumaa apareceu, acompanhada de uma voz poderosa ABSALO. Prostrou-se ento apavorado. S podia ser o Criador, pensou. E era. Em pessoa! ABSALO voltou a voz No estou contente com os homens. Farei chover at cobrir a terra de gua. V e construa um barco para voc e sua famlia. Voc ter 4 meses para esse empreendimento. Absalo levantou-se lvido. Rebuscando a memria, lembrou-se que conhecia um engenheiro naval chamado No, que poderia construir o barco. Logo o encontrou e lhe disse: Meu caro, quero encomendar um barco... e dos grandes! Sim, senhor. Mas qual o tipo, para qual carga, para que navegao? Ora, isso so detalhes. Isso no da sua conta. Faa apenas seu servio. Combinado? Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor retrucou No, dando de ombros To logo tenhamos os carpinteiros iniciarei o trabalho. Puxa, eu no tinha pensado nisso disse Absalo preciso selecionar bem estes homens. Meu amigo Roboo especialista em seleo, vou cham-lo. O 2o dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo com boas notcias: Chefe, j contratei 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo. O empreendimento crescia de vento em popa. Absalo, com seu habitual dinamismo, logo adquiriu uma cabana para instalar o pessoal, com divisrias e tapetes, e formou uma equipe de segurana e zeladoria. Senhor Presidente falou timidamente a recepcionista, no 20 dia de trabalho Est aqui o Dr. No com alguns desenhos e parece aflito para falar com o senhor...
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Este No est sempre me perturbando, exigindo decises imediatas sobre assuntos de grande complexidade Diga a ele que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, para me dar um parecer. Quinze dias se passaram e o organograma j estava na mesa do Presidente, com uma Diretoria das Coisas (DC), uma dos Investimentos (DI) e uma do Barco (DB). O total de empregados j alcanava 500 pessoas. Tudo parecia correr bem. Apenas No insistia em fazer cobranas a Absalo.
Roboo, no quero incomod-lo disse Absalo Mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte. Ora chefe. No um sonhador, no entende as dificuldades envolvidas em um trabalho bem feito. Todos os que se apresentaram foram reprovados no exame psicotcnico. Como poderamos trabalhar com pessoas inadequadas? Tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Na noite do 40 dia Absalo estava cansado, mas no pde esquivar-se de receber No em sua residncia. Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso mas o projeto j est pronto e as pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. Faltam tambm... No se preocupe No. Falarei com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao. Se o fizesse no precisaria delas. Da chefia vem o exemplo do cumprimento de normas. No se preocupe que o empreendimento est nas mos de profissionais, e dos melhores! Boa noite No!... No 80o dia Absalo passeava pela ravina. Estava orgulhoso. Era presidente de um empreendimento que j contava com 1.200 pessoas. Subitamente PUFF uma nuvem de fumaa. Ouviu-se ento uma voz que dizia: Absalo ponha gente de mais peso no topo, caso contrrio o empreendimento afundar Absalo correu cabana de No: No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima. Mas Presidente, isso impossvel. Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar. 52
No discuta, a orientao agora comigo, No. Recebi ordens superiores de colocar homens mais pesados no topo e isso que vou fazer. Cumpra minhas ordens! No no retrucou. O Presidente estava nervoso! Balanando a cabea, retirou-se vagarosamente. Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado? No 90o dia, Gau adentra a sala do Presidente: Chefe, tenho aqui um relatrio indicando que h desvio de cips de amarrao no almoxarifado. A listagem do computador no bate com a da Auditoria... Que inferno, Gau! Coloque a sua equipe em campo. Jacob est fora de suspeita por ser meu amigo e companheiro de trabalho. Verifique o pessoal da carpintaria. No 110o dia houve nova reunio da Diretoria. Senhores... falou gravemente o Presidente A situao do empreendimento razovel, mas temos que tomar uma atitude mais sria quanto ao projeto do barco, que no est andando Desculpe, Presidente falou o DC mas acho que o problema est com esse tal de No. Nos nossos arquivos no constam os exames de admisso dele e nem sabemos se mesmo engenheiro naval. Sim, a culpa minha retrucou Absalo Mas quando contratei No ainda no existiam as normas do empreendimento. Tudo era muito improvisado naqueles dias, Sr. Presidente acrescentou o DI a culpa no sua. Este No um oportunista sem escrpulos, querendo se passar por engenheiro naval sem ter freqentado nenhum curso regular. Todos concordaram com o DI e fizeram cidas crticas a No. Absalo por fim decidiu: Ele seria despedido! No ficou furioso com a notificao. Nem exigiu a frao do 13 o salrio que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros. Amigos, vamos cortar estas rvores, construir um barco e sair daqui Mas No, no somos carpinteiros e no sabemos construir barcos!
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No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras. Levaremos uns bichos a bordo para comermos na viagem. S falta meter a mo na obra. No 120o dia Absalo acordou preocupado. Chegando ao empreendimento, encontrou a sede praticamente vazia. Foi informado por Gau que os funcionrios estavam em greve pela aprovao de um Plano de Cargos e Salrios. Absalo correu ao telex, mandando a seguinte mensagem a Deus: Senhor Criador. Dificuldades insuperveis com o projetista atrasaram o empreendimento. Solicito prorrogao do prazo. A resposta foi imediata: Prorrogao negada. E comeou a chover. Absalo correu para fora, seguido de Job. A chuva estava cada vez mais forte, comeando as guas a inundar tudo. Job gritou: Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa est escrito Arca de No. Fonte A ARCA de No. [S.l.: s.n.].
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O SISTEMA DE JULGAMENTO E AVALIAO DAS CONTAS PBLICAS
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PBLICA UMA VISO SISTMICA: Textos Selecionados OGESTO Sistema de Avaliao e Julgamento das Contas Pblicas
Introduo
uando se aborda o tema prestao de contas, especialmente, quanto s punies aos pssimos administradores ou queles que cometem crimes na aplicao dos recursos pblicos, lembramo-nos, imediatamente, do Tribunal de Contas. Entretanto, apesar de este Tribunal ser o titular, rgo maior, da justia de contas, existem os outros componentes que fazem parte do que denominamos Sistema de Avaliao e Julgamento das Contas Pblicas, ou seja, o Cidado, o Controle Interno, o Poder Legislativo, o Ministrio Pblico e o Poder Judicirio.
1 CONTROLE INTERNO
PODER JUDICIRIO
CIDADO
2 PODER LEGISLATIVO 3 TRIBUNAL DE CONTAS 4 MINISTRIO PBLICO
O Cidado
A Constituio preceitua sobre o novo controlador - O CIDADO: qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas. Atento s modificaes introduzidas na Carta Maior, realamos a participao do cidado na administrao pblica, seno vejamos: Qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao
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patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada mf, isento de custas judiciais e do nus da sucumbncia; (inc. LXXIII do art. 5/C.F)
A soberania popular ser exercida pelo sufrgio universal e pelo voto direto e secreto, com valor igual para todos, e, nos termos da lei, mediante: plebiscito; referendo; iniciativa popular; (incs. I a III do art. 14/C.F)
A criao, a incorporao, a fuso e o desmembramento de Municpios (...) e dependero de consulta prvia, mediante plebiscito, s populaes dos Municpios envolvidos, aps divulgao dos Estudos de Viabilidade Municipal, apresentados e publicados na forma da lei; ( 4 do art. 18/C.F)
A lei dispor sobre a iniciativa popular no processo legislativo estadual; ( 4 do art. 27/C.F)
Cooperao das associaes representativas no planejamento municipal; (inc. XII do art. 29/C.F)
Iniciativa popular de projetos de lei de interesse especfico do Municpio, da cidade ou de bairros, atravs de manifestao de, pelo menos, cinco por cento do eleitorado; (inc. XIII do art. 29/C.F)
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GESTO PBLICA UMA VISO SISTMICA: Textos Selecionados O Sistema de Avaliao e Julgamento das Contas Pblicas
As contas dos Municpios ficaro, durante sessenta dias, anualmente, disposio de qualquer contribuinte, para exame e apreciao, o qual poder questionar-lhes a legitimidade, nos termos da lei; ( 3 do art. 31/C.F)
s comisses (do Congresso Nacional e suas Casas), em razo da matria de sua competncia, cabe: [...] realizar audincias pblicas com entidades da sociedade civil; ( 2, inc. II do art. 58/C.F)
Receber peties, reclamaes, representaes ou queixas de qualquer pessoa contra atos ou omisses das autoridades ou entidades pblicas; ( 2, inc. IV do art. 58/C.F) Solicitar depoimento de qualquer autoridade ou cidado; ( 2, inc. V do art. 58/C.F) Qualquer cidado, partido poltico, associao ou sindicato parte legtima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da Unio (o artigo 75 estende para os Tribunais de Contas dos Estados e Tribunais e Conselho de Contas dos Municpios); ( 2, inc. IV do art. 74/C.F)
A poltica agrcola ser planejada e executada na forma da lei, com a participao efetiva do setor de produo, envolvendo produtores e trabalhadores rurais, bem como dos setores de comercializao, de armazenamento e de transportes, levando em conta, especialmente: [...] (caput do art. 187/C.F) Compete ao Poder Pblico, nos termos da lei, organizar a seguridade social, com base nos seguintes objetivos: [...]
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carter democrtico e descentralizado da administrao, mediante gesto quadripartite, com participao dos trabalhadores, dos empregadores, dos aposentados e do Governo nos rgos colegiados. (inc. VII, nico do art. 194/C.F) As aes e servios pblicos de sade integram uma rede regionalizada e hierarquizada e constituem um sistema nico, organizado de acordo com as seguintes diretrizes: [...] participao da comunidade. (inc. III, do art. 198/C.F)
As aes governamentais na rea da assistncia social sero realizadas com recursos do oramento da seguridade social, previstos no art. 195, alm de outras fontes, e organizadas com base nas seguintes diretrizes: [...] participao da populao, por meio de organizaes representativas, na formulao das polticas e no controle das aes em todos os nveis. (inc. II, caput do art. 204/C.F)
O Poder Pblico, com a colaborao da comunidade, promover e proteger o patrimnio cultural brasileiro, por meio de inventrios, registros, vigilncia, tombamento e desapropriao, e de outras formas de acautelamento e preservao. ( 1 do art. 216/C.F)
verdadeira a premissa de que a participao da comunidade na discusso das diretrizes, metas e prioridades a serem estabelecidas no processo de planejamento fundamental. a vocao local para planejar os destinos da comunidade.
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O Controle Interno
O controle interno compreende o plano de organizao e o conjunto coordenado dos mtodos e medidas adotados dentro de uma Entidade Governamental para a salvaguarda do seu patrimnio, a verificao da exatido e da veracidade das informaes contbeis, a promoo eficincia das operaes e o fomento maior adeso poltica prescrita pela Administrao. Caractersticas de um sistema satisfatrio de controle interno: Um plano de organizao que prev uma separao apropriada de responsabilidades funcionais. Um sistema de autorizao e procedimentos de registro adequados para promover o controle contbil razovel sobre os elementos do ativo, passivo, receitas e despesas; Adoo de prticas adequadas na execuo dos deveres e funes de cada departamento da organizao; e Um grau de eficincia do pessoal proporcional s suas responsabilidades.
Com esse dispositivo, a Constituio de 1988 aperfeioou-se em relao Constituio anterior, pois obriga os trs poderes a manterem controle interno, e no somente o Executivo. Observa-se, ainda, o seguinte sobre o controle interno: Os responsveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, delas daro cincia ao Tribunal de Contas, sob pena de responsabilidade solidria. Em ltima instncia, a responsabilidade por bons controles internos est concentrada na pessoa do administrador. Os controles internos no deveriam ser vistos como sistemas separados ou especializados dentro da Entidade Governamental. Pelo contrrio, eles deveriam ser concebidos como parte integrante de cada sistema que a Administrao utiliza para regular e orientar suas operaes. Neste sentido, os controles internos so controles gerenciais. Bons controles internos so essenciais para se alcanar uma gesto adequada das aes governamentais, incluindo responsabilidade financeira total sobre os recursos pblicos existentes. Tais controles facilitam tambm o atingimento dos objetivos da administrao, servindo como equilbrio de situaes indesejadas.
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O Poder Legislativo
No Brasil, entre 1946 e 1964, o Legislativo funcionava apenas como rgo ratificador das decises do Executivo. Segundo Abranches & Soares (in Revista da Administrao Pblica), Afonso Arinos de Melo Franco, importante parlamentar desta fase, acusou o Legislativo de estar se tornando um obstculo eficincia do sistema poltico do Pas; para ele, a inexistncia de uma maioria firme e homognea fez com que as leis dependessem de barganhas e trocas de interesses, impedindo que se formulasse uma poltica efetivamente global para o Pas. Para Afonso Arinos, ainda segundo Abranches & Soares, a manuteno de um Legislativo atuante era indispensvel, apesar de suas deficincias. A base de recuperao do Legislativo seria a colocao do Congresso no quadro das atividades que ele pode realmente exercer e que seriam muito mais polticas que legislativas. Ao Congresso caberia controlar a legislao sem legislar e, como rgo poltico, caber-lhe-ia a iniciativa e a responsabilidade de promover a reforma poltica necessria ao Pas. Com a redemocratizao do Pas, o Legislativo moderno j no tem como principal atribuio somente a feitura das leis. Agora o seu novo e importante encargo passa a ser o controle das atividades do Executivo. Destacam-se como elementos de controle: lei do plano plurianual; lei de diretrizes oramentrias; lei oramentria anual. Este controle legtimo, pois o Poder Legislativo mais democrtico, por representar diversos segmentos da sociedade. Em nvel municipal, cabe Cmara de Vereadores apreciar as infraes polticoadministrativas praticadas pelo Prefeito. A seguir, apresentam os casos mais comuns de infraes poltico-administrativas: a) b) Impedir o funcionamento regular da Cmara; Impedir o exame de livros, folhas de pagamento e demais documentos que devam constar dos arquivos da Prefeitura, bem como a verificao de obras e servios municipais, por comisso de investigao da Cmara ou auditoria, regularmente instituda; Desatender, sem motivo justo, s convocaes ou aos pedidos de informaes da Cmara, quando feitos a tempo e em forma regular; 61
c)
d) Retardar a publicao ou deixar de publicar as leis e atos sujeitos a essa formalidade; e) Deixar de apresentar Cmara, no devido tempo, e em forma regular, a proposta oramentria; f) Descumprir o oramento aprovado para o exerccio financeiro;
g) Praticar, contra expressa disposio de lei, ato de sua competncia ou omitir-se na sua prtica; h) Omitir-se ou negligenciar na defesa de bens, rendas, direitos ou interesses do Municpio, sujeitos administrao da Prefeitura; i) j) Ausentar-se do Municpio, por tempo superior ao permitido em lei, ou afastar-se da Prefeitura, sem autorizao da Cmara de Vereadores; Proceder de modo incompatvel com a dignidade e o decoro do cargo.
Garantida a ampla defesa ao Prefeito acusado, a cassao do mandato a pena imposta pela falta cometida. Ressaltemos que a deciso da Cmara quanto cassao, precedida de processo regular, definitiva. A cassao depende de deliberao da Cmara, pela maioria qualificada de dois teros dos seus membros.
O Tribunal de Contas
O Tribunal de Contas o rgo exclusivo da justia de contas pblicas, portanto no faz parte do Poder Executivo, nem do Poder Judicirio, nem do Poder Legislativo. Como rgo de controle externo, auxiliar do Poder Legislativo, entretanto no seu subordinado. Da, de suma importncia a sua misso fiscalizadora dos recursos pblicos, pois qualquer pessoa (fsica ou jurdica) que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a entidade governamental responda, tem o dever de prestar contas junto ao Tribunal de Contas. O Tribunal de Contas, como guardio do Patrimnio Pblico, tem as seguintes competncias: 1) 2) apreciar e emitir parecer prvio nas contas anuais do chefe do Poder Executivo (Unio, Estados e Municpios); realizar, por iniciativa de rgos do Legislativo, inspees e auditorias de natureza contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial, nas unidades administrativas dos Poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, e demais entidades da administrao direta e indireta;
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3)
prestar informaes solicitadas por rgos do Legislativo, sobre fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial e sobre resultados de auditorias e inspees realizadas; comunicar ao Poder Legislativo a sustao da execuo de ato impugnado por ilegalidade; emitir pronunciamento conclusivo sobre matria submetida a sua apreciao pelo Poder Legislativo; auditar, por solicitao do Poder Legislativo, projetos e programas autorizados na Lei oramentria, avaliando seus resultados quanto eficcia, eficincia e economicidade; julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiro, bens e valores pblicos da administrao direta e indireta, includas as fundaes e sociedades institudas e mantidas pelo poder pblico, e as contas daqueles que derem causa perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuzo ao errio pblico. Essas contas sero anualmente submetidas a julgamento; apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admisso de pessoal, a qualquer ttulo, na administrao direta e indireta, e as concesses de aposentadorias, reformas e penses; fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a Unio participe, de forma direta ou indireta;
4) 5) 6)
7)
8)
9)
10) fiscalizar a aplicao de quaisquer recursos repassados pela Unio mediante convnio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congneres, a Estado, ao Distrito Federal ou a Municpio; 11) aplicar aos responsveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade de contas, as sanes previstas em lei, que estabelecer, entre outras cominaes, multas proporcional ao dano causado ao errio; 12) assinar prazo para que o rgo ou entidade adote as providncias necessrias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade; 13) se no atendida a determinao de adoo de medidas necessrias ao cumprimento da lei, sustar a execuo do ato impugnado, comunicando a deciso ao Poder Legislativo; 14) representar ao poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados, indicando o ato inquinado e definindo responsabilidades de acordo com o nvel hierrquico do gestor; 15) determinar o afastamento temporrio cautelar de responsvel, se existirem indcios suficientes de que o mesmo possa retardar ou dificultar auditoria ou inspeo, causar novos danos ao errio ou inviabilizar ressarcimento; 16) sempre que o Tribunal, por maioria absoluta de seus membros, considerar grave a infrao cometida, o responsvel ficar inabilitado por um perodo de cinco a 63
oito anos para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana no mbito da Administrao Pblica. A Constituio revela que as contas pblicas, no seu exame, necessitam, previamente, de uma anlise de natureza tcnica e isenta de cunho poltico. Da a escolha pelo rgo auxiliar denominado Tribunal de Contas. O controle tcnico exercido pelo Tribunal de Contas. Somos sabedores de que o controle no estado democrtico exercido pelos cidados e pela sociedade. Portanto, a fiscalizao da sociedade a maior garantia de uma boa administrao. O crescimento da atuao da administrao pblica sinaliza a necessidade de se ampliar a competncia dos rgos de controle. Com a promulgao da Carta Magna de 05 de outubro de 1988, em vigor, os Tribunais de Contas entraram numa fase de mudanas e modernizao. Com os princpios da legalidade, legitimidade, economicidade, eficincia e eficcia, a fiscalizao alcana o campo do desempenho das polticas pblicas e seus nveis operacionais. O aspecto inovador reside nos princpios de economicidade, eficincia e eficcia, ou seja, passase da fiscalizao formal (oramentria e financeira) fiscalizao substancial (de desempenho ou operacional). O Tribunal de Contas poder propor a interveno no Municpio, nas seguintes hipteses: I. II. III. IV. se deixou de pagar, sem motivo de fora maior, por 2 (dois) anos consecutivos, a dvida fundada; se no prestou as contas devidas, na forma da lei; se no tiver aplicado o mnimo exigido da receita resultante de impostos na manuteno e desenvolvimento do ensino; se no tiver aplicado o mnimo exigido da receita resultante de impostos nas aes e servios de sade.
Na emisso do parecer prvio das contas do chefe do Executivo (Estado e Municpio), o Tribunal adota trs situaes: a - regulares, quando expressarem, de forma clara e precisa, a exatido dos demonstrativos contbeis, a legalidade, a legitimidade e a economicidade dos atos de gesto dos responsveis; b - regulares com ressalva, quando evidenciarem improbidade ou qualquer outra falha de natureza formal, ou ainda a prtica de ato e gesto ilegtimo ou antieconmico, que no seja de natureza grave e no represente injustificado dano ao errio; 64
c - irregulares, quando comprovada qualquer das ocorrncias: 1) omisso do dever de prestar contas; 2) grave infrao norma legal, ou regulamentar, de natureza contbil, financeira, oramentria, patrimonial ou operacional; 3) injustificado dano ao errio, decorrente de ato ilegal, ilegtimo ou antieconmico; 4) desfalque, desvio de dinheiro, bens e outros valores. O Tribunal poder julgar irregulares as contas, no caso de reincidncia ou descumprimento de determinao de que o responsvel teve cincia, em processo de prestao ou tomada de contas. O parecer emitido pelo Tribunal de Contas s deixar de prevalecer por deciso de dois teros dos membros do Poder Legislativo. Quanto aos demais responsveis por recursos pblicos, o Tribunal de Contas julga, conclusiva e definitivamente, as contas pertinentes. A Justia de Contas Pblicas somente ser democrtica na mesma proporo em que o Tribunal de Contas servir ao povo. A mais ningum. (Annimo)
O Ministrio Pblico
O Ministrio Pblico o guardio da ordem jurdica no Pas. Na movimentao dos recursos pblicos, o Ministrio Pblico rgo importante no procedimento fiscalizatrio. o elo, quanto aos princpios da legalidade e da moralidade administrativa, entre a sociedade e a justia. Foi outorgada pela Constituio Federal - o cdigo do povo - ao Ministrio Pblico a funo de proteger o patrimnio pblico e social. Cabe ao Ministrio Pblico a investigao dos comportamentos de improbidade administrativa, com a instaurao de inqurito civil, conseqentemente com a propositura de ao civil pblica. Qualquer cidado pode noticiar ao Ministrio Pblico, mediante representao, qualquer falta qualificada como improbidade administrativa. A representao conter: 65
a) qualificao e endereo do representante; b) qualificao e endereo do agente pblico que praticou o ato de improbidade administrativa; c) a descrio da improbidade administrativa; d) indicao dos meios de provas ou, no mnimo, de indcios de veracidade do ato de improbidade administrativa. Se o cidado no atentar para as caractersticas acima citadas, a representao pode ser arquivada.
O Poder Judicirio
Sob a ponte da Justia passam todas as dores, todas as misrias, todas as aberraes, todas as opinies polticas, todos os interesses sociais. Justia compreenso, isto , tomar em conjunto e adaptar os interesses opostos: a sociedade de hoje e a esperana do amanh. (Mauro Cappelleti - Jurista italiano) Cabe ao Poder Judicirio, atravs de seus rgos, processar e julgar por crimes comuns, entre outros, o Presidente da Repblica, Governadores e Prefeitos. atravs da via judiciria que temos a certeza das garantias constitucionais, ou seja, a lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito. A punio para aqueles que lesaram o patrimnio pblico ser aplicada mediante processo legal. Em nvel municipal, o prefeito ser julgado pelo Poder Judicirio, independentemente do pronunciamento da Cmara Municipal de Vereadores, dos seguintes crimes: a) Apropriar-se de bens ou rendas pblicas, ou desvi-la em proveito prprio ou alheio; b) Utilizar-se, indevidamente, em proveito prprio ou alheio, de bens, rendas ou servios pblicos; c) Desviar, ou aplicar indevidamente, rendas ou verbas pblicas; d) Empregar subvenes, auxlios, emprstimos ou recursos de qualquer natureza, em desacordo com os planos ou programas a que se destinam; 66
e) Ordenar ou efetivar despesas no autorizadas por lei, ou realiz-las em desacordo com as normas financeiras pertinentes; f) Deixar de prestar contas anuais da administrao financeira do Municpio Cmara de Vereadores ou ao rgo que a Constituio do Estado indicar, nos prazos e condies estabelecidos; g) Deixar de prestar contas, no devido tempo, ao rgo competente, da aplicao de recursos, emprstimos, subvenes ou auxlios internos ou externos, recebidos a qualquer ttulo; h) Contrair emprstimos, emitir aplices, ou obrigar o Municpio por ttulos de crdito, sem autorizao da Cmara, ou em desacordo com a lei; i) Conceder emprstimos, auxlios ou subvenes sem autorizao da Cmara, ou em desacordo com a lei; j) Alienar ou onerar bens imveis, ou rendas municipais, sem autorizao da Cmara, ou em desacordo com a lei; l) Adquirir bens, ou realizar servios e obras sem concorrncia ou coleta de preos, nos casos exigidos em lei; m) Antecipar ou inverter a ordem de pagamento a credores do Municpio, sem desvantagem para o errio; n) Nomear, admitir ou designar servidor, contra expressa disposio de lei; o) Negar execuo lei federal, estadual ou municipal, ou deixar de cumprir ordem judicial, sem dar o motivo da recusa ou da impossibilidade, por escrito, autoridade competente; p) Deixar de fornecer certides de atos e contratos municipais dentro do prazo estabelecido em lei.
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CONTROLADORIA NA COORDENAO DOS SISTEMAS DE GESTO
PARTE 3
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Controladoria na Coordenao dos Sistemas de Gesto GESTO PBLICA UMA VISO SISTMICA: Textos Selecionados
Preciso Aprender a Mudar
ara incorporar essa cultura da viso integrada de inovao, os executivos precisam aprender a dizer eu no sei, enfatizou Tom Peters. E as empresas tambm tm de mudar muito. No entanto, uma pesquisa avaliou o desempenho das empresas brasileiras diante da necessidade de implementar mudanas rpidas, e os resultados no foram nada bons, como revelou, na Expo Management World, a professora Betania Tanure, da Fundao Dom Cabral. No estudo Mudana ou transformao: discurso ou realidade?, realizado em parceria com o pesquisador Sumantra Ghoshal falecido em 2004 , da London Business School, Betania analisou diversas empresas brasileiras que pretendiam implementar mudanas. E concluiu que a maioria das que se dispem a mudar faz apenas alteraes superficiais, sem chegar ao fundo da questo. A pesquisa detectou algumas caractersticas culturais que interferem profundamente na forma como esse processo conduzido e forneceu indcios aos gestores quanto aos comportamentos que devem ser mudados ou administrados para que uma mudana profunda seja implementada... o brasileiro se entusiasma por novos modelos gerenciais e tenta colocar vrios deles em prtica ao mesmo tempo, o que uma boa maneira de no fazer nada, comentou Betania em sua apresentao; apesar de muitos se dizerem abertos mudana, a pesquisa tambm concluiu que a maioria teme a mudana e olha esse processo com desconfiana; o brasileiro tende sempre a se mostrar mais satisfeito com seu prprio desempenho e o da empresa do que executivos de outros pases; o que eu chamo de subdesempenho satisfatrio, brincou; quanto maior a empresa, maior a tendncia complacncia e arrogncia o sucesso pode ser uma ameaa ao processo de mudana; as pessoas acham que se a empresa chegou onde est porque est fazendo tudo certo; a maneira como o brasileiro lida com o poder, revelada na pesquisa, tambm constitui um obstculo mudana; em geral, h grande dissimulao; as 69
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relaes se tornam muito prximas e no se distinguem o que pblico e o que privado, o que profissional e o que pessoal; isso tem um lado muito bom, que a capacidade de engajamento, que sabemos ser tpica do brasileiro; mas tambm tem um lado ruim, no qual as pessoas tm medo de falar a verdade e no conseguem dar um feedback realista. Outro aspecto interessante foi o fato de os brasileiros se concentrarem mais na soluo do que no problema. Antes de aprofundar o estudo do problema e de saber exatamente o que est causando determinada situao, o brasileiro j sai com a soluo. Isso pode ser uma armadilha para o processo de mudana: o uso de uma ferramenta tima para o problema errado. Essa indisciplina o lado sombra da nossa flexibilidade. Segundo Betania, para que um processo de mudana se efetive, 5% do esforo vem da estratgia e 95% depende das pessoas, o que significa que ele deve ser gerenciado por um lder capaz. Ainda preciso destacar que nem todos os funcionrios costumam ter o perfil exigido pelo momento de mudana. [...] Fonte: PRECISO aprender a mudar. HSM Management. [S.l.], v. 9, n. 48, jan./fev. 05.
Controladoria Governamental
O Que Controladoria?
Controladoria um segmento da Contabilidade, Administrao e Economia, Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes. O encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de Controller ou Controlador. Tal rea considerada um rgo de staff, ou seja, de assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao. A Controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao slida e abrangente a cerca do processo de gesto organizacional. Em 1993, foi criada no Brasil, no municpio do Rio de Janeiro, a primeira Controladoria-Geral. Este ato ficar registrado na histria da administrao pblica brasileira. A controladoria desempenha um papel importante no dia-a-dia das instituies. Auxiliar na elaborao do oramento, do planejamento, da implantao e/ou implementao dos modelos de deciso, gesto e informao, alm de definir as 70
Controladoria Controladoria na na Coordenao Coordenao dos dos Sistemas Sistemas de de Gesto Gesto
estratgias e os objetivos so algumas das atividades que fazem parte das funes da controladoria, independentemente de sua natureza ser pblica ou privada. Almeida, Parisi e Pereira (1999, p. 376-377) ressaltam que as funes da controladoria objetivam viabilizar o processo de gesto. Estes autores destacam as seguintes funes: a) Subsidiar o processo de gesto: Refere-se ao apoio e estruturao das fases do processo de gesto, atravs do uso de sistema de informaes que auxiliem a tomada de decises; b) Apoiar a avaliao de resultado: Relaciona-se com anlise e avaliao do resultado da instituio, em todas as suas dimenses, colaborando para o desenvolvimento de padres; c) Apoiar a avaliao de desempenho: Compreende a elaborao da anlise de desempenho das reas, dos gestores e da entidade; d) Atender aos agentes do mercado: Refere-se s atividades desempenhadas para atender s demandas externas a organizao. e) Gerir os sistemas de informaes: Consiste na elaborao de modelos de decises e de modelos de informaes para o apoio gesto; 6.2 As Funes da Controladoria A Controladoria serve como um rgo de coordenao e controle da cpula administrativa. ela que oferece os dados e informaes, que planeja e pesquisa, visando sempre a mostrar a essa mesma cpula os pontos crticos presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a eficincia administrativa. A funo da Controladoria dentro de uma organizao, de acordo com Kanitz (1976, p. 7-8 apud Moura e Beuren 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de: a) Informao - compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa; b) Motivao - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas; c) Coordenao - assessoria e proposta de solues que o Controlador presta direo da empresa; d) Avaliao - interpretao e avaliao dos resultados; e) Planejamento - determina se os planos so consistentes e viveis e se podem servir de base para avaliao posterior; e f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evoluo dos planos traados. 6.3 Controladoria, Controle Interno e Auditoria
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Controladoria na Coordenao dos Sistemas de Gesto
Os Municpios em Geral, no desempenho de suas funes baseados em normas ou rotinas concebidas, praticam, de alguma forma, o chamado Controle Interno de atos da administrao, caracterizado por aes isoladas. Entretanto, a Constituio Federal em seus artigos 31, 70 e 74 e a Lei de Responsabilidade Fiscal em seu artigo 59, sem falar da Lei Orgnica do Tribunal de Contas LC 202/2000, estabelecem que a fiscalizao dos atos da administrao deve ser exercida com base num SISTEMA DE CONTROLE INTERNO, concebido a partir de uma estrutura organizada e articulada, envolvendo todas as unidades administrativas no desempenho de suas atribuies. Esse sistema tem como objetivo apoiar tanto o Poder Legislativo quanto o Tribunal de Contas no exerccio de suas funes de exercer a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da entidade, quanto aos aspectos da legalidade, legitimidade, economicidade, aplicao de subvenes, renncia de receita, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficincia, eficcia, efetividade e equidade. Em sua estrutura o sistema de controle interno est dividido em:
Controladoria Geral que uma Unidade Administrativa em que o controlador Parecer sobre as contas anuais destacando: resultado das auditorias, atividades desenvolvidas, avaliao dos programas e cumprimento das metas, resultados oramentrio e financeiro, resultados apresentados nos balanos, evoluo do estoque da dvida, crditos adicionais, gastos mnimos, limites de gastos e endividamento, atividades do Poder Legislativo. Unidade operacional de controle interno Visa informar a Controladoria Geral sobre a prtica de atos ilegais, erros ou falhas; Colaborar com os trabalhos de auditoria, tomada de contas ou processo administrativo, alm de cumprir as normas estabelecidas Auditoria interna que tem como competncias Verificao do cumprimento das normas de controle interno pelos servidores das Unidades Operacionais. Controle do Controle; Encaminhar o relatrio Controladoria Geral para emisso de parecer, conhecimento do Chefe de Poder correspondente, adoo de medidas cabveis para corrigir eventuais falhas, indicao das medidas adotadas e a adotar, sugesto para instaurao de tomada de contas especial e/ou processo administrativo e encaminhamento ao TCE. Sempre obedecendo ao sigilo das informaes conhecidas em razo do exerccio da funo.
A Constituio Federal do Brasil preceitua em seu art. 70: a fiscalizao contbil, financeira, oramentria, operacional e patrimonial da Unio e das entidades da administrao direta e indireta, quanto legalidade, legitimidade, economicidade, 72
aplicao das subvenes e renncia de receitas, ser exercida pelo Congresso Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder. Em nvel municipal, o sistema de controle interno do Poder Executivo tem a finalidade de: I - avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execuo dos programas de governo e dos oramentos do Municpio; II - comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto eficcia e eficincia, da gesto oramentria, financeira e patrimonial nos rgos e entidades da administrao municipal, bem como da aplicao de recursos pblicos por entidades de direito privado; III - exercer o controle das operaes de crdito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres do Municpio; IV - apoiar o controle externo no exerccio de sua misso institucional. A controladoria o rgo central do sistema de controle interno do Poder Executivo. Controladoria o rgo administrativo responsvel pela gesto de todo o sistema de informaes, visando subsidiar os gestores na correta aplicao dos recursos e mensurao dos resultados. Slomski (2005) apresenta a seguinte ideia de controladoria: (...) Assim penso que a controladoria poderia ser sinnimo de concerto musical, ou seja, aquele rgo, departamento, secretaria que far com que haja uma sinfonia (reunio de vozes, de sons, consonncia perfeita de instrumentos). Num mundo conturbado, onde cada um avaliado pelo que produz, premente a existncia de um rgo que faa essa concertao (ato de produzir sinfonia) - onde todos os instrumentos toquem de maneira isolada, porm sob a mesma batuta, ou seja, que todos trabalhem buscando um s objetivo, a maximizao do resultado global da entidade. Para que haja a concertao, preciso que o ente pblico conhea-se internamente, saiba quem so seus servidores, quais suas capacidades, suas virtudes, suas fraquezas. E, extremamente, saiba quantos so, quem so, quais so as necessidades do cidado e como atend-las. No d para continuar a administrao baseada no achismo, onde o gestor pblico acha que a populao precisa de algo.
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Arcabouo Legal
Prefeito Csar Maia, do Rio de Janeiro, a respeito da Controladoria Municipal, refora:
A ideia da criao de um rgo exclusivo para tratar das questes de controle interno precisa ser encarada como funo permanente de preservao do Estado, do qual devem ser exigidos procedimentos uniformes que possibilitem combate a prticas inadequadas no setor pblico. Esse Projeto, que dispe sobre a organizao e disciplina do Sistema de Controle Interno e cria a Controladoria, tem a seguinte fundamentao legal: a) b) c) d) Constituio Federal arts. 31, 70, 71, 74 e 75; Constituio Estadual arts. 151 e 171; Lei Complementar n 101/00 arts. 1, 54 e 59; Lei Orgnica do Municpio de Timon.
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Modelo de Gesto
partir de 2010 a Prefeitura de Timon adotou um novo Modelo de Gesto para permitir a integrao e a unidade da administrao, reunindo esforos para qualificar a prestao de servios pblicos, modernizar a mquina administrativa, melhorar a situao das finanas municipais e otimizar a aplicao dos recursos. Um modelo que preserva conquistas da cidade, como a participao democrtica por meio de audincias pblicas quando da discusso e elaborao dos planos oramentrios (PPA-LDO-LOA), promovendo mudanas no sentindo integrar o cidado gesto pblica municipal, ou seja, articula a integrao entre o governo e a sociedade em favor da incluso social. O modelo foi revisado e os 86 programas estratgicos tiveram suas aes concentradas em 9 programas. So premissas bsicas do Modelo de Gesto a transversalidade, que articula a integrao de vrias secretarias e rgos na execuo das aes de cada programa, a territorialidade, que leva em conta no planejamento e execuo dessas aes s regies do municpio e a transparncia, que permite a todos os cidados conferirem no Portal da Transparncia o andamento dos programas. Os Eixos de Atuao A Viso Sistmica do Modelo organiza a atuao governamental em cinco eixos, que correspondem aos ncleos de polticas da administrao municipal: Legislativo - dotar o Poder Legislativo de condies para exercer o poder emanado pelo povo, legislando sobre assuntos de interesse local e fiscalizar a administrao; Gesto Social - assegurar qualidade, agilidade, transparncia, responsabilidade social e justia fiscal s polticas municipais; Gesto Eficiente - promover a universalizao dos servios pblicos e melhorar continuamente sua qualidade; Cidade de Oportunidades - criar ambiente propcio gerao de empregos e de negcios, ampliar a qualificao profissional da mo-de-obra e promover a descentralizao das atividades produtivas; Cidade Sustentvel - compatibilizar a busca por melhor qualidade de vida para as geraes presentes e futuras com a necessria reduo dos impactos ambientais gerados pelas atividades urbanas.
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Os eixos se desdobram em 09 programas estratgicos com suas respectivas aes, integradas ao Plano Plurianual (PPA), com objetivos, indicadores e metas a serem alcanadas.
Programas
Modelo de Gesto revisado no incio de 2009 concentrou as aes municipais em 9 programas estratgicos:
PODER LEGISLATIVO EIXO PROCESSO LEGISLATIVO: Dotar o Poder Legislativo de condies para exercer o poder emanado pelo povo, legislando sobre assuntos de interesse local e fiscalizar a administrao.
PROGRAMA 0040 PROCESSO LEGISLATIVO OBJETIVO Melhorar as condies de trabalho do Poder Legislativo e de suas unidades de suporte tcnico-administrativo para atingir maior eficcia no exerccio de suas funes por meio de adequao da estrutura administrativa e de capacitao dos servidores. PBLICO-ALVO A populao em geral ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Sem Indicador JUSTIFICATIVA A necessidade de representar o povo para a construo de uma sociedade soberana, livre, igualitria e democrtica. PROGRAMAS ANTERIORES 0001 Processo Legislativo
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PODER EXECUTIVO EIXO GESTO EFICIENTE: Assegurar qualidade, agilidade, responsabilidade social e justia fiscal s polticas municipais. transparncia,
PROGRAMA 0041 GESTO PBLICA OBJETIVO Dotar a administrao municipal de meios adequados para consolidar-se no centro de excelncia de gesto pblica. PBLICO-ALVO A populao em geral ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Desenvolvimento dos servidores (nmero de servidores capacitados) JUSTIFICATIVA O governo do municpio busca a constante melhoria de atuao, mediante formao e aperfeioamento de executivo, desenvolvendo tecnologia administrativa. PROGRAMAS ANTERIORES 0002 Gesto Pblica 0003 Divulgao e Publicao 0004 Gesto Judiciria 0005 Controle Interno 0032 Previdncia Municipal PROGRAMA 0042 MAIS RECURSOS, MAIS SERVIOS OBJETIVO Otimizar os recursos por meio da eficincia na arrecadao e no controle da despesa. PBLICO-ALVO Prefeitura de Timon ABRANGNCIA O Municpio
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INDICADORES (unidade de medida) Arrecadao tributria (milhes de reais) JUSTIFICATIVA Necessidade de eficientizar os gastos pblicos e incrementar a arrecadao da receita PROGRAMAS ANTERIORES 0006 Gesto Financeira
PROGRAMA 9999 RESERVA DE CONTINGNCIA OBJETIVO Abertura de crditos adicionais e atendimento de passivos contingentes. PBLICO-ALVO rgos da administrao municipal ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Sem indicador JUSTIFICATIVA Dotao global cujos recursos sero utilizados para a abertura de crditos adicionais, cuja forma de utilizao e montante definido com base na receita corrente lquida so estabelecidos na Lei de Diretrizes Oramentrias. PROGRAMAS ANTERIORES 7777 Reserva de RPPS 9999 Reserva de Contingncia
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EIXO GESTO SOCIAL: Promover a universalizao dos servios pblicos e melhorar continuamente sua qualidade;
PROGRAMA 0043 A RECEITA SADE OBJETIVO Melhorar o acesso aos servios bsicos especializados, com ampliao e qualificao da rede de atendimento, e fortalecer aes de proteo e promoo sade. PBLICO-ALVO A populao em geral ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Cobertura do atendimento bsico pelas equipes da sade (percentual da populao) Procedimentos ambulatoriais realizados na rede do municpio (nmero de procedimentos) Atendimentos em aes de promoo e proteo sade (nmero de atendimentos) JUSTIFICATIVA Necessidade de aprimorar o gerenciamento da rede bsica e especializada, bem como as polticas de promoo sade. PROGRAMAS ANTERIORES 0023 Sade para Todos
PROGRAMA 0044 FAMLIA CIDAD: AES SOCIAIS OBJETIVO Melhorar efetivamente a qualidade de vida das famlias de baixa renda (at um salrio mnimo) com aes integradas. Transferncia de renda, suplementao alimentar, atendimento emergencial para desempregados e capacitao para jovens, possibilitando meios para a superao da situao de vulnerabilidade. PBLICO-ALVO 79
Famlias com renda familiar total at 01 (um) salrio mnimo. ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Atendimentos emergenciais sociais (pessoas atendidas) JUSTIFICATIVA Melhorar a gesto, o acesso e a qualidade das aes, servios e informaes de assistncia social, com a finalidade de reduzir os indicadores negativos. PROGRAMAS ANTERIORES 0019 Habitao Popular 0024 Famlia Cidad Aes Sociais 0028 Ateno Integral Famlia 0029 Pr-Jovem 0030 Habitao 0031 Direitos da Criana e do Adolescente
PROGRAMA 0045 ACESSO EDUCAO BSICA E QUALIDADE DO ENSINO OBJETIVO Garantir s crianas, adolescentes, jovens e adultos o acesso educao visando, bem como a formao permanente dos profissionais de educao. Dar continuidade aos investimentos da infraestrutura fsica e pedaggica da rede para atender a demanda da educao bsica. PBLICO-ALVO Crianas, adolescentes, jovens e adultos. ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Nmero de crianas cadastradas sem acesso a vagas em pr-escola (crianas cadastradas) Taxa de evaso dos alunos do ensino fundamental (percentual de evaso) Taxa de evaso de alunos de EJA (percentual de evaso) Taxa de evaso dos alunos do ensino fundamental (percentual de evaso) Nmero de alunos atendidos na rede (alunos atendidos) JUSTIFICATIVA
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Necessidade de implantar polticas e promover aes para o integral cumprimento da LDB. PROGRAMAS ANTERIORES 0010 Melhoria da Qualidade do Ensino Fundamental 0012 Educao Infantil 0027 Educao Bsica
PROGRAMA 0046 DIFUSO E DESENVOLVIMENTO CULTURAL OBJETIVO Promover o acesso de crianas, jovens e adultos em atividades artsticas e culturais de qualidade nos diversos segmentos culturais de formao. PBLICO-ALVO Crianas, adolescentes, jovens e adultos. ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Promoo de atividades culturais (atividades culturais promovidas) JUSTIFICATIVA Necessidade de ampliar quantitativamente o acesso de cidados cultura. PROGRAMAS ANTERIORES 0011 Formao Artstica e Cultural 0013 Promovendo a Cultura Popular 0014 Leitura ao Alcance de Todos 0015 Difuso e Desenvolvimento Cultural
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EIXO CIDADE DE OPORTUNIDADES: Criar ambiente propcio gerao de empregos e de negcios, ampliar a qualificao profissional da mo-de-obra e promover a descentralizao das atividades produtivas.
PROGRAMA 0047 CRESCE TIMON OBJETIVO Fomentar e prospectar oportunidades de parcerias e de captao de investimentos para impulsionar o desenvolvimento econmico do municpio, com gerao de emprego e renda para a populao. PBLICO-ALVO A populao em geral ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Licenciamento de atividades econmicas (nmero de licenciamentos) Alvars concedidos (n de alvars) JUSTIFICATIVA Buscar o dinamismo econmico que o mercado oferece, aproveitando as vantagens competitivas do municpio. PROGRAMAS ANTERIORES 0008 Gerao de Empregos 0009 Desenvolvimento Rural 0026 Desenvolvimento do Turismo
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EIXO CIDADE SUSTENTVEL: Compatibilizar a busca por melhor qualidade de vida para as geraes presentes e futuras com a necessria reduo dos impactos ambientais gerados pelas atividades urbanas.
PROGRAMA 0048 CIDADE INTEGRADA OBJETIVO Promover a preservao e a conscientizao ambiental, a urbanizao e manuteno dos espaos pblicos, garantindo e otimizando a mobilidade urbana e rural, bem como proporcionar as intervenes necessrias para manter o patrimnio cultural do municpio. PBLICO-ALVO A populao em geral ABRANGNCIA O Municpio INDICADORES (unidade de medida) Taxas de reas verdes municipais (percentual) ndice de arborizao (percentual) Indicador de coleta de lixo (percentual) ndice de melhorias de vias pblicas (em definio) JUSTIFICATIVA Necessidade de proporcionar ambientes de qualidade, com infraestrutura e acessibilidade urbana, executando os servios de manuteno e melhorias necessrias para o bem estar da populao. PROGRAMAS ANTERIORES 0007 Assentamento Rural 0016 Melhoria da Infraestrutura Urbana e dos Servios da Cidade 0017 Recuperao, Ampliao, Construo de Estradas 0018 Limpeza Pblica 0020 Urbanizao 0021 Servios Urbanos
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Estrutura Organizacional Mnima do Poder Executivo
m modelo de gesto focada em resultados e orientada para o cidado farse- atravs de polticas pblicas propostas nos respectivos Conselhos, que devero ser desenvolvidas de forma sistmica e em consonncia com programas institucionais de rgos e entidades pblicas, associando obras, programas, servios e benefcios socialmente teis a objetivos e resultados garantidores de direitos sociais plenos. A definio de objetivos, a criao de indicadores e a avaliao de resultados, permitiro valorizar a contribuio til de cada rgo e o interesse pblico do seu desempenho, envolvendo os dirigentes e servidores num projeto comum e responsabilizando-os pela otimizao dos recursos, devendo implementar o compartilhamento das responsabilidades, a formao de equipes multidisciplinares e a organizao por programas e aes. O Modelo Integrado de Gesto do Poder Executivo do Municpio de Timon tem como objetivo a racionalizao do uso dos recursos disponveis e ampliao do desempenho geral do Governo do Municpio na entrega de bens e servios sociedade, com a qualidade necessria. O Modelo Integrado de Gesto ser composto pelos seguintes sistemas: I - Sistema de Controle Social; II - Sistema de Planejamento e Gesto; III - Sistema de Gesto Administrativa; IV - Sistema de Controle Interno. O Sistema de Controle Social ser responsvel por: I - coordenar, articular e mediar as relaes do Governo na implementao de suas polticas pblicas com os diferentes setores da sociedade civil organizada; propor a criao, promover e acompanhar a implementao de instrumentos de consulta e participao popular de interesse do Governo do Municpio; atuar no relacionamento e articulao com as entidades da sociedade civil; promover a descentralizao e desconcentrao das aes de governo; subsidiar o Governo do Municpio com informaes obtidas junto populao e a entidades representativas sobre a execuo das polticas pblicas e o funcionamento dos servios pblicos;
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II - coordenar a criao e o funcionamento dos comits de articulao municipal e de articulao regional; promover a participao de representantes das regies, no Conselho Estadual de Desenvolvimento Econmico e Social, influenciando no processo de elaborao do planejamento e acompanhamento das polticas pblicas; promover o debate das polticas municipais para cada regio e da integrao das economias regionais. O Sistema de Controle Social dever garantir os espaos formais de interlocuo com a sociedade e disponibilizar canais de divulgao, atendimento presencial e remoto ao cidado, viabilizando a transparncia das aes do Governo do Municpio e democratizando o acesso a informaes e servios pblicos. Os canais de divulgao, atendimento presencial e remoto ao cidado, sero organizados nos seguintes instrumentos, sem prejuzo de outras iniciativas e formas de interlocuo: I - Ouvidoria Geral do Municpio; II - Portal da Transparncia; III - Publicaes oficiais em meio fsico e digital. O Sistema de Planejamento e Gesto dever estruturar as atividades de planejar, desenvolver e acompanhar aes que visem ao desenvolvimento territorial, econmico e social do Municpio de Timon; coordenar o processo de planejamento governamental, inclusive o plano plurianual; coordenar a descentralizao das aes governamentais; normatizar os procedimentos relativos ao processo de elaborao, execuo e acompanhamento da legislao oramentria do Municpio; coordenar o processo de elaborao das diretrizes oramentrias e os oramentos estaduais; coordenar a gesto estratgica do Governo, desenvolver e aperfeioar o modelo de gesto e sistematizar o gerenciamento dos projetos estratgicos do Governo do Municpio. O Sistema de Gesto Administrativa dever estruturar as atividades de planejar, desenvolver e coordenar os sistemas administrativos de gesto de pessoal, desenvolvimento organizacional e modernizao administrativa aplicados Administrao Pblica Estadual; promover, supervisionar e avaliar a execuo de planos e projetos de tecnologia da informao; desenvolvimento de normas disciplinadoras dos procedimentos relativos a patrimnio, materiais, transportes e comunicaes internas; sistematizao da poltica de compras e aquisies de 85
servios, estabelecendo critrios gerenciais e disciplinadores s regras e procedimentos dos processos de licitaes e contratos, aplicados Administrao Pblica Municipal. O Sistema de Controle Interno compreende, no mbito do Poder Executivo, as atividades relacionadas com a defesa do patrimnio pblico, o controle interno, a auditoria pblica, a preveno e combate corrupo, o incremento da transparncia da gesto no mbito da administrao pblica municipal e o apoio ao controle externo no exerccio de sua misso institucional. Entende-se por Sistema de Controle de Interno o conjunto de rgos, funes e atividades, articulado pela Controladoria Geral do Municpio, como rgo central de coordenao, orientado para o desempenho das atribuies de controle interno indicadas na Constituio Federal, Estadual, Lei Orgnica e em leis a serem aprovadas. A seguir, segundo a anlise da controladoria geral do municpio, o organograma da estrutura mnima do Poder Executivo para atender o modelo integrado de gesto.
CHEFE DO PODER EXECUTIVO
GABINETE DO PREFEITO
GABINETE DO VICEPREFEITO
CASA CIVIL
PROCURADORIA GERAL DO MUNICPIO DE TIMON - PGMT
ASSISTNCIA JURDICA
CONTROLADORIA GERAL DO MUNICIPIO
RGOS DE ASSESSORAMENTO
SECRETARIA MUN. GESTO, PLANEJAM. E ORAMENTO
SECRETARIA MUNICIPAL DA FAZENDA
INSTITUTO DE PREVID. TIMON
FUNDAO JOO EMLIO FALCO
RGOS DE NATUREZA MEIO
SEC. MUNICIPAL DE POLTICAS URBANAS
SEC. MUNICIPAL DE EDUCAO
SECRETARIA MUNICIPAL DA SADE
SEC. MUN. DE POLTICAS SOCIAIS
SEC. MUN. DE MEIO AMBIENTE
SEC. MUN. DE DESENV. ECON. SUSTENTVEL
FUNDAO MUNICIPAL DE CULTURA
SERVIO AUTNOMO DE GUAS E ESGOTOS

RGOS DE NATUREZA FIM
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Estrutura da Controladoria (Organograma)
seguir, o organograma da controladoria geral do municpio para desempenhar as funes de auditoria, contabilidade, ouvidoria, correio, planejamento estratgico e transparncia na gesto municipal.
Conselho Municipal de Transparncia e Controle CONTROLADORIA GERAL Controladoria Adjunto Corregedoria Municipal Ouvidoria Municipal Secretaria Executiva Gesto de Documentos Assessoria Especial Comisso do Controle Interno
Subcontroladoria de Auditoria
Subcontroladoria de Normas Tcnicas e Desenvolvimento de Processos
Subcontroladoria de Engenharia
Subcontroladoria de Contabilidade
Subcontroladoria de Controle e Transparncia
Subcontroladoria de Planejamento e Informaes Gerenciais
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reas de Atuao da Controladoria

Ouvidoria Municipal Receber, examinar e encaminhar reclamaes elogios e sugestes referentes a procedimentos e aes de agentes, rgos e entidades do Poder Executivo municipal. Corregedoria Municipal Apurar possveis irregularidades cometidas por servidores pblicos e aplicar as devidas penalidades. Auditoria Realizar auditoria visando acompanhamento da execuo dos programas, projetos e atividades e da movimentao dos recursos pblicos, com a finalidade de avaliar os resultados quanto eficincia, eficcia e efetividade da gesto oramentria, contbil, patrimonial e operacional do Poder Executivo. Normas Tcnicas e Desenvolvimento de Processos Estudar, elaborar e propor a edio de normas, rotinas e manuais a serem implantados, objetivando a melhoria do sistema de controle interno integrado visando uniformidade dos procedimentos. Engenharia Fiscalizar os contratos de obras e servios de engenharia no mbito do Poder Executivo. Contabilidade Planejar, coordenar, supervisionar e controlar as atividades relacionadas com o sistema contbil, financeiro, patrimonial e oramentrio do Poder Executivo. Planejamento e Informaes Gerenciais Elaborar o planejamento estratgico, formular diretrizes para implantao dos sistemas de custos e de informaes gerenciais. Controle e Transparncia Sugerir e debater medidas de aperfeioamento dos mtodos e sistemas de controle e incremento da transparncia na gesto da administrao pblica municipal.
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Portal da Transparncia
Portal Transparncia Timon um veculo desenvolvido pela Prefeitura, atravs da Controladoria Geral do Municpio, para oferecer ao cidado de forma clara e ampla informaes sobre a gesto das finanas do municpio. O Portal foi institudo por meio da Lei Municipal n 1639, aprovada pela Cmara Municipal em 2010. Esto disponveis para navegao, em tempo real, as sees de receita, despesa, execuo oramentria e financeira, quadro funcional, folha de pagamento, dirias e passagens e contrataes de pessoal e em carter emergencial e obras pblicas contratadas. As informaes presentes no portal tratam-se dos nmeros oficiais da Prefeitura, dispostos a fim de ampliar o contedo j informado de forma agregada nos relatrios de cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal. So fontes de informaes do sistema de controle interno: os relatrios de gesto fiscal e as demonstraes contbeis do municpio. O Portal estar em constante aprimoramento pela administrao. A proposta manter um veculo de fcil acesso, gil e de ampla compreenso, para possibilitar que o cidado exera o seu papel no acompanhamento da correta aplicao dos recursos pblicos. Atravs do site: www.cgmtimon.ma.gov.br a Controladoria-Geral do Municpio (CGM) recebe denncias relativas defesa do patrimnio pblico, ao controle sobre a aplicao dos recursos pblicos municpio, correio, preveno e ao combate corrupo, s atividades de ouvidoria e ao incremento da transparncia da gesto no mbito da administrao pblica municipal. O cidado, atravs do site, colabora com a CGMTimon na fiscalizao do uso do dinheiro pblico, enviando denncias que observem os seguintes requisitos mnimos: a) Envolvimento de rgo ou entidade do Poder Executivo Municipal; quando se tratar da aplicao de recursos pblicos; b) Envolvimento de agentes pblicos do Poder Executivo Municipal, quando se tratar da aplicao de recursos pblicos; c) Descrio do fato com fundamentao mnima que possibilite a apurao pela CGMTimon. 89
Mapa Estratgico
implementao da estratgia exige que unidades e servidores estejam alinhados e compromissados com o referencial estratgico institucional. Para assegurar tal conexo, a organizao deve dispor de processo de comunicao eficaz que retrate a forma pela qual as aes da organizao se convertem em resultados que maximizam o cumprimento da misso institucional. Para tanto, construiu-se o mapa estratgico, ferramenta que apresenta, de forma lgica e estruturada, a estratgia da organizao. Aponta, por meio de objetivos estratgicos, relaes de causa e efeito e indicadores de desempenho, a forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem resultados tangveis. A traduo da estratgia por meio do mapa cria referencial comum e de fcil compreenso para unidades e servidores da organizao. O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia da organizao em um conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. Os propsitos do mapa so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis gerenciais e servidores, o foco e a estratgia de atuao escolhidos pela Controladoria Geral do Municpio, a forma como suas aes impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de recursos. Quanto ao planejamento da controladoria, assevera-se a sua forma incipiente. A seguir, o mapa estratgico da controladoria geral do municpio:
Mapa Estratgico
91
Inovao: A Controladoria na Coordenao dos Sistemas de Gesto

A controladoria o rgo que faz a concertao. A atuao desse rgo extrapola o ambiente da fiscalizao e auditoria e busca a coordenao dos sistemas de gesto. A viso sistmica da gesto permite a verificao de esforos de todos os rgos em busca de um objetivo comum. So os seguintes sistemas de gesto: planejamento, controle, de informaes, gesto de pessoal e organizacional. Este cenrio decorre dos pressupostos para rea de atuao da controladoria: A coordenao, planejamento e o controle so pontos centrais; As relaes de informao devem ser compreendidas na dimenso sistmica; A relao humana deve ser considerada e compreendida; A cobrana de resultados no pode estar dissociada dos insumos necessrios para seu alcance. A controladoria a partir de 2011 editar o Balano Socioambiental que um mecanismo utilizado pelas organizaes para tornarem pblicas as intenes e compromissos, visando transparncia de suas aes no exerccio da sua responsabilidade socioambiental, trazendo informaes qualitativas e quantitativas. A responsabilidade socioambiental consiste em um conjunto de prticas, aes e iniciativas capazes de tornar efetivo o princpio da funo socioambiental, mediante a adoo, implementao e gesto de atividades sociais e ambientais em benefcio da comunidade, proporcionando a melhoria da qualidade de vida das pessoas e o desenvolvimento do ser humano. Os desafios da gesto pblica contempornea so decorrentes das mudanas de paradigmas no mundo. Uma viso mais abrangente do mundo atual nos permite vislumbrar as transformaes que a denominada sociedade do conhecimento ou economia da informao ou sociedade da informao est provocando na sociedade mundial. O ritmo do processo de globalizao, numa velocidade cada vez maior, especialmente com a utilizao das redes digitais, est provocando e exigindo mudanas profundas nos Estados-nao, nos governos e administraes pblicas, na sociedade, nos mbitos: local, regional, nacional e global, que vo alm das esferas econmica, social e ambiental.
92
Legislao - CGM
LEIS (2006 a 2010) N da Lei 1355, de 11.04.2006 Ementa Organiza e disciplina o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Municipal, Cria a Controladoria Geral do Municpio e d outras providncias. Modifica a estrutura da Controladoria Geral do Municpio e d outras providncias. Cria a Subcontroladoria de Planejamento e Informaes Gerenciais e a Subcontroladoria de Engenharia.
1472, de 27.12.2007
1541, de 16.12.2008
Modifica dispositivos da Lei Municipal n 1187/2000GP, de 11 de maio de 2000, que dispe sobre a reorganizao administrativa do municpio e d outras providncias. Modifica a estrutura da Controladoria Geral do Municpio e d outras providncias. Cria os Cargos: Controlador Adjunto, Assessoria Especial e Coordenador de Gesto de Documentos. Fixa os vencimentos dos cargos comissionados, funes gratificadas e cria cargos em comisso na estrutura organizacional administrativa do Poder Executivo Municipal, e d outras providncias. Modifica a estrutura da Controladoria Geral do Poder Executivo Municipal e d outras providncias. Cria a Corregedoria Municipal.
1545, de 16.12.2008
1548, de 30.12.2008
1562, de 10.06.2009
1600, de 20.11.2009
Modifica a estrutura da Controladoria Geral e altera dispositivos da Lei Municipal n 1473/2007, que Institui a Ouvidoria Geral do Poder Executivo Municipal e d outras providncias. A Ouvidoria passa a ser vinculada a Controladoria e criada a Subcontroladoria de Controle e Preveno. 93
1639, de 10.06.2010
Institui o Portal Transparncia Timon, e d outras providncias.
PROJETO DE LEI N do Projeto de Lei de 08.09.2009 Ementa Dispe sobre o Conselho Municipal de Transparncia Pblica e Controle, e d outras providncias.
DECRETOS (2006; 2008; 2009; 2010; 2012) N do Decreto Ementa Aprova as Normas de Execuo Oramentria, Financeira e Contbil do Municpio de Timon, e d outras providncias. Revogado pelo Decreto 091/2008. Dispe sobre as Normas de Execuo Oramentria, Financeira e Contbil do Municpio de Timon, e d outras providncias. Revoga o Decreto 024/2006. Determina a adoo do Processo nico da Despesa PUD. Dispe sobre o Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Municipal e d outras providncias. Aprova o regimento interno da controladoria geral do municpio e d outras providncias. Institui a Comisso de Programao Financeira COPROF, e d outras providncias. Altera o regimento interno da controladoria geral do municpio - CGM. Determina as atribuies do Corregedor Municipal.
024, de 05.06.2006
091, de 05.12.2008
099, de 19.12.2008
014, de 05.01.2009
042, de 13.04.2009
079, de 16.07.2009
94
135, de 28.12.2009
Dispe sobre as Normas de Execuo Oramentria, Financeira e Contbil do Municpio de Timon, e d outras providncias. Revoga o Decreto 091/2009. Estabelece procedimentos relativos ao cumprimento dos artigos 14, 15, 16, 17 e 21 da Lei Complementar n 101/2000. Estabelece as regras do Processo de Controle Disciplinar e demais atos da Corregedoria Municipal. Dispe sobre procedimentos de controle interno no mbito da Administrao Direta e Indireta do municpio de Timon, e d outras providncias. Termo de Compromisso de Gesto. Dispe sobre as Normas de Execuo Oramentria, Financeira e Contbil do Municpio de Timon, e d outras providncias. Revoga o Decreto 135/2009. Dispe sobre o encerramento do Exerccio Financeiro de 2012 e d outras providncias.
136, de 28.12.2009
137, de 28.12.2009
096, de 29.11.2010
108, de 30.12.2010
087, de 30.12.2012
RECOMENDAES TCNICAS (2008 a 2010) N da Recomendao Tcnica Ementa Recomenda que o pagamento dos processos de despesa, somente, dever ser efetuado aps a realizao da pr-auditoria pela Subcontroladoria de Auditoria da CGM.
001, de 17.06.2008
002, de 09.07.2008
Recomenda que a realizao de despesa deve seguir a rotina definida pelo controle interno.
Recomenda aos rgos de Finanas ou equivalentes que todas as despesas empenhadas, cujo pagamento no se d at o final do mandato (31 de 95
003, de 09.07.2008
dezembro), devero ter garantidos os recursos financeiros suficientes para o seu pagamento dentro do prprio exerccio financeiro em que a obrigao foi contrada. Recomenda a Secretaria Municipal de Infraestrutura, a observncia dos prazos e peas constantes do Cadastro Especfico do INSS - CEI. Recomenda a Secretaria Municipal de Infraestrutura, que a expedio de Ordem de Servio dever ser acompanhada de nota de empenho assinada pelo Ordenador de Despesa. Recomenda a Gesto de Pessoal ou equivalente que entre 1 de julho a 31 de dezembro do ano de 2008, no qual sero considerados ilegais quaisquer atos que resultem em aumento de despesa com pessoal. Recomenda aos rgos de Protocolo ou equivalentes que a Solicitao de Pagamento, somente, dever ser recebida e autuada com a nota de empenho devidamente assinada pelo Ordenador de Despesa. Recomenda que a solicitao de pagamento das despesas relativas ao fornecimento de energia, telefonia, gua e folha de pagamento dever ser efetuada mediante a utilizao do formulrio Solicitao Interna de Pagamento SIP. Recomenda que as minutas de Convnio, nos casos que o rgo do Poder Executivo o concedente, devem ser previamente examinadas e aprovadas pela Procuradoria Geral do Municpio.
004, de 09.07.2008
005, de 09.07.2008
006, de 09.07.2008
007, de 14.07.2008
008, de 01.08.2008
009, de 22.08.2008
010, de 22.08.2008
Recomenda que, nos casos em que o rgo do Poder Executivo for o concedente, devem incluir em clusula especifica no termo do convnio o crdito oramentrio e o respectivo nmero da nota de 96
empenho da despesa. 011, de 22.08.2008 Recomenda que, nos casos que o rgo do Poder Executivo o concedente, deve ser liberado o recurso do convnio aps o cadastro na Diviso de Convnios, que dever manter, em conjunto com o processo referente ao termo de convnio, as informaes que lhe so referentes. Recomenda que a formalizao de convnio deve observar as disposies da Instruo Normativa STN 1/1997. Recomenda em quais casos a contratao deve ser formalizada obrigatoriamente por meio de termo de contrato e os demais casos onde o termo de contrato facultativo, podendo ser substitudo por instrumentos hbeis.
012, de 22.08.2008
013, de 22.08.2008
014, de 22.08.2008
Recomenda que os contratos devem ser numerados e arquivados em ordem cronolgica. Recomenda que as minutas de Contrato devem ser previamente examinadas e aprovadas pela Procuradoria Geral do Municpio. Recomenda que, nos casos em que o rgo do Poder Executivo o concedente, devem incluir em clusula especifica no termo do contrato o crdito oramentrio e o respectivo nmero da nota de empenho da despesa.
015, de 22.08.2008
016, de 22.08.2008
017, de 22.08.2008
Recomenda quais as clusulas devem conter no contrato. Recomenda que se abstenham de realizar despesas com festividades, eventos comemorativos, lanches e refeies para servidores, conselheiros e convidados, presentes, brindes e outros congneres, 97
018, de 22.08.2008
incompatveis com as finalidades institucionais da entidade. 019, de 22.08.2008 Recomenda aos rgos de finanas ou equivalentes que os cheques cancelados devem ser anexados aos respectivos canhotos e mantidos em arquivo para a realizao de auditoria. Recomenda os requisitos mnimos para realizao de licitaes no caso de execuo de obras e prestao de servios. Recomenda que as licitaes para contratao de obra ou servio devem ser precedidas da elaborao do projeto bsico. Recomenda que nas licitaes para contratao de obras obrigatrio o projeto executivo. Recomenda que os pagamentos de processos de despesas relativos aquisio de equipamentos e material permanente (4.4.90.52), somente sero efetuados aps a declarao expressa, em documento fiscal ou equivalente, do departamento de patrimnio de que foram adotados os procedimentos de tombamento. Recomenda s Comisses de Licitao, que a autorizao para a realizao de despesas referentes a compras e servios que no de engenharia, dever ser efetuada mediante a utilizao do formulrio Autorizao de Compras e Servios, bem como acompanhada de nota de empenho assinada pelo Ordenador de Despesa.
020, de 22.08.2008
021, de 22.08.2008
022, de 22.08.2008
023, de 22.08.2008
024, de 19.09.2008
025, de 22.09.2008
Recomenda que nas aquisies com valor superior ao estabelecido para a modalidade convite, atentem para a obrigao de designar comisso, composta por, no mnimo, trs membros, para o recebimento e conferncia da quantidade e 98
qualidade dos objetos licitados, consoante disposto no art. 15, 8, da Lei n 8.666/93. 026, de 29.10.2008 Recomenda ao setor de empenho ou rgo equivalente que realize a operao de empenhar, somente com os documentos: Solicitao de Despesas SD, Requisio de Dirias RD e Requisio de Adiantamento RA, devidamente autuados no setor de protocolo. Recomenda Secretaria Municipal de Educao, rgo responsvel pela gesto dos recursos do Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de Valorizao dos Profissionais da Educao Fundeb, que estes recursos sejam aplicados de acordo com o que estabelece a legislao ( 2 e 3 do art. 211 da Constituio Federal; Lei 9.394/96 Lei de Diretrizes e Bases da Educao LDB). Recomenda aos rgos de Protocolo ou equivalentes que a abertura do processo nico de despesa - PUD dever ser autuada com o formulrio Autorizao de Abertura do Processo nico de Despesa - AAPUD (modelo em anexo), devidamente assinado pelo Ordenador de Despesa, conforme Decreto 091, de 05.12.2008. Recomenda que a realizao de despesa referente a compras, servios e obras de engenharia, dever seguir a rotina do Processo nico de Despesa PUD, do controle interno.
027, de 03.11.2008
001, de 02.01.2009
002, de 02.01.2009
003, de 25.02.2009
Recomenda que os responsveis pela elaborao da folha de pagamento devem encaminh-la Controladoria Geral do Municpio, at o dia 25 de cada ms, para efetivao da liquidao da despesa. Recomenda que os responsveis pela elaborao da folha de pagamento devem, rigorosamente, incluir remunerao de servidor na respectiva folha, quer 99
004, de 09.03.2009
para cargo em comisso, quer para cargo de funo gratificada, quer para cargo de provimento efetivo, se houver cargo estabelecido em lei. Nos casos de gratificao de produtividade, ou a qualquer ttulo, deve verificar a existncia de lei.
005, de 25.05.2009
Recomenda que o servidor que perceber dirias apresentar, aps o retorno do deslocamento, em 05(cinco) dias teis, a Controladoria o Relatrio de Viagem - RV (modelo 06, do Decreto 091/08). Recomenda que os processos de pagamentos de despesas, aps a realizao da pr-auditoria (liquidao de despesa), sero encaminhados ao gestor da despesa para autorizao de pagamento, que em seguida encaminhar Secretaria Municipal de Finanas para efetivao do pagamento (com exceo das Secretarias Independentes). A Secretaria Municipal de Finanas aps a efetivao do pagamento devolver o processo da despesa ao Gestor de Despesa que o encaminhar a Subcontroladoria de Auditoria para verificar se o pagamento obedeceu s normas de controle interno, enviando para os registros contbeis pertinentes. Recomenda que as despesas relativas a compras, servios e obras sero efetuadas, quer com pessoas jurdicas, quer com pessoas fsicas, mediante prvio cadastro na Comisso de Registro Cadastral CRC, da Coordenadoria Geral de Controle das Licitaes Pblicas do Municpio. Recomenda s Unidades de Tesouraria da Administrao Direta e da Indireta que as transferncias financeiras efetivadas entre contas bancrias, quer por ofcio, quer on-line, sero formalizadas mediante o formulrio Dirio de Transferncias Financeiras DTF. Recomenda s Unidades de Recursos Humanos
006, de 17.06.2009
007, de 17.06.2009
008, de 02.07.2009
009, de 30.07.2009
100
(folha de pagamento) da Administrao Direta e Indireta que as despesas com pessoal e encargos sociais sero formalizadas (autuadas) mediante formulrio Autorizao de Empenho de Despesa com Pessoal AEDP, em anexo. O referido formulrio ser assinado pelo responsvel do setor de recursos humanos e pelo ordenador de despesa de cada rgo. O arquivamento, para efeito de fiscalizao pela Controladoria Geral do Municpio e pelo Tribunal de Contas, no setor de recursos humanos, ser feito em pastas separadas, por rgo, composto pelos seguintes documentos: Revogada pela Recomendao Tcnica N 010/2009.
010, de 03.08.2009
Recomenda s Unidades de Recursos Humanos (folha de pagamento) da Administrao Direta e Indireta que as despesas com pessoal e encargos sociais sero formalizadas (autuadas) mediante formulrio Autorizao de Empenho de Despesa com Pessoal AEDP, em anexo. O referido formulrio ser assinado pelo responsvel do setor de recursos humanos e pelo ordenador de despesa de cada rgo. O arquivamento, para efeito de fiscalizao pela Controladoria Geral do Municpio e pelo Tribunal de Contas, no setor de recursos humanos, ser feito em pastas separadas, por rgo, composto pelos seguintes documentos: Revogada pela Recomendao Tcnica N 001/2010.
001, de 04.01.2010
Recomenda s Unidades de Recursos Humanos (folha de pagamento) da Administrao Direta e Indireta que as despesas com pessoal e encargos sociais sero formalizadas (autuadas) mediante formulrio Autorizao de Empenho (Modelo 04 do Decreto n 135 de dezembro de 2010). O referido formulrio ser assinado pelo responsvel do setor de recursos humanos e pelo ordenador de despesa de cada rgo. Orienta quanto aos documentos a 101
serem arquivados para efeito de fiscalizao. Revoga a Recomendao Tcnica N 10/2009.
COMUNICADOS (2010) N do Comunicado 001, de 22.02.2010 Ementa Comunica aos setores responsveis pela a elaborao das Folhas de Pagamento, que as mesmas devero ser encerradas at o dia 20 de cada ms, e encaminhadas at o dia 25 de cada ms Subcontroladoria de Auditoria, desta Controladoria Geral, para efetuar a liquidao da despesa. Em cumprimento Lei Complementar n 101/00 (Lei de Responsabilidade Fiscal), alterada pela Lei Complementar n 131/09 (Lei da Transparncia) e, ainda, Lei Municipal n 1355/06 e aos Decretos Municipais ns 135/2009 e 0136/2009, comunica que os processos de despesas devero ser autuados no protocolo, aps a declarao de disponibilidade financeira, pela rea de finanas, suficiente para o atendimento da despesa solicitada. Em cumprimento Lei Complementar n 101/00 (Lei de Responsabilidade Fiscal), alterada pela Lei Complementar n 131/09 (Lei da Transparncia) e, ainda, Lei Municipal n 1355/06 e dos Decretos Municipais ns 135/2009 e 0136/2009, comunica aos gestores pblicos (ordenadores de despesa), no mbito do Poder Executivo, que o aumento de despesas requer adequao oramentrio-financeira com a Lei Oramentria e com as metas de resultados fiscais previstas na LDO/2010. Nos termos do Decreto Municipal n 0136, de 28 de dezembro de 2009, a gerao de despesa dever estar acompanhada dos documentos pertinentes. Em cumprimento Lei n 8.666/93 (Lei de Licitaes e Contratos), de 21 de junho de 1993, e alteraes posteriores, Lei Municipal n 1.355/06 e aos Decretos Municipais ns 135/2009 e 0136/2009, comunica aos gestores pblicos (ordenadores de 102
002, de 22.02.2010
003, de 22.02.2010
004, de 22.02.2010
despesa), aos responsveis pela realizao de licitaes e gestores de contratos que devem obedecer rigorosamente as Deliberaes do Tribunal de Contas da Unio, referentes aos procedimentos de formalizao e execuo dos contratos.
RESOLUES (2008) N da Resoluo 001, de 01.02.2008 Ementa Dispe sobre o Documento de Autenticao de Nota Fiscal para rgo Pblico (DANFOP), e d outras providncias. Dispe sobre pr-auditoria (liquidao da despesa) realizada pela Controladoria Geral do Municpio. Dispe sobre a solicitao de despesa de material de consumo, outros servios de terceiros e equipamento e material permanente no mbito do Poder Executivo. Dispe sobre os procedimentos para o recolhimento do INSS e reteno do Imposto de Renda no mbito do Poder Executivo. Revogada pela Resoluo N 006/2008. Institui modelo de certificados de auditoria e d outras providncias. Dispe sobre os procedimentos para o recolhimento do INSS e reteno do Imposto de Renda no mbito do Poder Executivo. Revoga a Resoluo N 004/2008.
002, de 01.02.2008
003, de 01.02.2008
004, de 01.02.2008
005, de 05.07.2008
006, de 01.09.2008
103

LIVRO DIGITAL - A Controladoria Na Gestão Pública 2013

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Jos Carvalho da Silva Neto

CONTROLADORIA NA GESTO PBLICA

PROIBIDA A VENDA DESTE LIVRO.

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Ficha elaborada por Aureste de Sousa Lima (Bibliotecrio) CRB-3/1215 2

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Nota sobre o autor (organizador)

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Reflexo sobre o processo oramentrio

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Quantificao dos recursos financeiros;

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Lei complementar n 101, de 4 de maio de 2000

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Aspectos de realce da cultura organizacional na SAEI

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A justia no cega para todos

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