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Definicin y finalidades de la organizacin. Cules son los componentes de la misma. Explicar cada uno de ellos y su influencia en la enfermera.

Definicin Si la planificacin es como el diseo de un futuro posible, la organizacin es la forma en que se sitan los diferentes elementos que hemos considerado para hacer que el plan se lleve a la prctica. Entonces, organizacin se define como el proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su e ecucin, de forma que el traba o se realice de manera consciente, racional y coordinada, para asegurar el logro de los ob etivos propuestos en el plan. En una empresa o institucin, se trata de realizar la organizacin de tal manera que se eviten las posibilidades de error y riesgo y se utilicen los medios de forma efectiva, consigui!ndose los ob etivos dentro del conte"to del traba o organizado. Se intenta transformar la intuicin por orden y lo inesperado por lo perfectamente conocido y previsto. Finalidades de la organizacin #odemos identificar las siguientes finalidades de la organizacin$ Integracin de personas, actividades y resultado . %a actuacin coordinada es imprescindible en cualquier institucin, independientemente de su tamao o rea de produccin. %a comple idad de las empresas sanitarias, en cuando a sus ob etivos, actividades y medios, impone la necesidad de procurar un traba o coordinado, con normas y reglas perfectamente seguras y adecuadas a cada situacin. &odo esto se consigue con un adecuado proceso organizativo, en el que cada grupo de traba adores encuentre su lugar, conozca la forma correcta de actuar y los medios disponibles, siendo adems informado de todo lo que se realiza y consciente de su aportacin personal al logro de los ob etivos. Adaptacin a la situacin y a los objetivos . El proceso se adapta a la situacin actual o modifica !sta, situando a personal y medios en el conte"to ms adecuado y dotado a la organizacin de reglas y normas de actuacin. Continuidad y seguridad en las acciones. El proceso est orientado a conseguir que la actividad de la institucin se lleve a cabo de forma continuada, sin vac'os en la accin, que dar'an lugar a situaciones de improductividad o de desa uste en la empresa. Esto contribuye a que la actividad adquiera mayores niveles de seguridad, tanto respecto a la certeza de que los ob etivos sern alcanzados, como de que lo sean sin producirse situaciones de riesgo. Transmisin y utilizacin de la informacin. (orresponde a esta etapa asegurar que la informacin fluya de una manera adecuada a trav!s de todos los niveles de la institucin. Es su propsito lograr que las nuevas informaciones necesarias para el funcionamiento de la empresa sean obtenidas de forma segura y dispongan de sistemas de almacenamiento y transmisin que permitan su utilizacin de la manera ms productiva. Componentes de la organizacin Cultura organizacional: Se denomina cultura de la organizacin al con unto de normas, valores, creencias y prcticas espec'ficas de un grupo. )efine la forma de actuar de la institucin, sirviendo como elemento diferenciador respecto a otras instituciones, empresas o grupos similares. Esto e"plicar'a el motivo por el que se distingue un hospital de otro, tanto en la opinin de los usuarios como de los propios traba adores. %a cultura tambi!n e"plica las relaciones e"istentes dentro de ella y la forma en que se han producido, se transforman y funcionan estas relaciones. (ontribuye a dar sentido a las acciones colectivas, traducido en hbitos y costumbres que se perpetan a trav!s del funcionamiento de la organizacin. %a cultura puede ser esttica o dinmica. *na organizacin de cultura dinmica es aquella que, movi!ndose en un entorno su eto a cambios frecuentes y altamente competitivo, responde con prontitud a estos cambios y presiones con transformaciones y adaptaciones de la propia institucin. Se considera a una organizacin culturalmente esttica cuando su ambiente permanece estable, sin producirse variaciones en sus ritos, usos y costumbres, aunque a su alrededor se vengan produciendo transformaciones. En el mbito sanitario, se observa que en las instituciones hospitalarias, grandes y pequeas se manifiestan culturas estticas, y en los centros de atencin primaria se ve una cultura dinmica, por estar ms en relacin con el ambiente social e"terno. oder: Se define el poder como la facultad para realizar algo o como el dominio o influencia que se tiene sobre el comportamiento de los dems. El poder y la forma en que se utiliza es un elemento bsico en una organizacin y determina el carcter de las relaciones interpersonales que se establecen en la institucin. #ara las enfermeras esta capacidad de influir en los dems para conseguir los ob etivos se refle a en el traba o cooperativo, a trav!s de la influencia en los otros miembros del grupo o recibiendo la influencia de ellos. &ambi!n se manifiesta el poder en las relaciones con los usuarios de los servicios de enfermer'a, pacientes o clientes y sus familias, dependientes de los cuidados individuales y colectivos.

El poder en una organizacin es una fuerza neutra, que no tiene ms sentido que el que le marca la direccin de cumplimiento de los fines u ob etivos del grupo. El poder puede ser$ + !e recompensa. (uando, para lograr la influencia deseada en el comportamiento de los otros, se utilizan premios personales, por e emplo$ concesin de d'as libres, establecimiento de turnos preferentes de vacaciones, asistencia a cursos y congresos, ofrecimiento a los compaeros para cambiar turnos, etc. , !e castigo o coercitivo. Se consigue una influencia utilizando la posibilidad de castigar o imponer alguna sancin a los miembros del grupo, por e emplo$ cambios de turno, traslado de servicios, o sub etivos -reprensiones o distanciamiento personal.. / !e e"perto. Se basa en la utilizacin de las capacidades, conocimientos y habilidades de una persona, a la que se le reconoce por los dems el poder del conocimiento y la destreza, influyendo por esas mayores capacidades t!cnicas o personales, generalmente en un rea especializada de traba o, por e emplo$ en el reconocimiento a las mayores capacidades de unas enfermeras sobre otras a la hora de realizar traba os o actividades de una cierta comple idad. 0 !e referencia o poder referente. Se produce cuando e"iste una identificacin de unas personas con otras, que llega a influir en la conducta del grupo por admiracin o elevada consideracin hacia sus cualidades personales o profesionales. %a influencia se puede manifestar incluso en la simulacin o imitacin de los aspectos ms destacados de la conducta de la persona con la que el grupo o algunos miembros de !l se identifiquen. El poder se puede e ercer desde los puestos superiores de la organizacin hacia los subordinados y tambi!n, por e emplo, una enfermera de base e erza una influencia real en la forma de actuar de todo el grupo, incluida la supervisora o coordinadora del mismo. Autoridad: Se denomina as' a la capacidad de ordenar la realizacin de determinadas actividades, y est generalmente relacionada con una posicin laboral de cierta erarqu'a. El concepto de autoridad est 'ntimamente ligado al de responsabilidad, ya que se e erce en aquellas reas de traba o de cuya actividad se es responsable y el acto de ordenar significa una delegacin de esa autoridad y responsabilidad, aunque siempre con ciertos l'mites$ una orden no termina su validez cuando se ha formulado, sino cuando el traba o ordenado se ha cumplido. #or tanto, la responsabilidad de accin y su efecto permanece en la persona que e erce la autoridad aunque delegue la realizacin de la accin. #ol: Es el con unto de comportamientos y actitudes esperadas de una determinada persona en un esquema organizativo o de un puesto espec'fico dentro de la organizacin. El rol que desempea un traba ador en un grupo se compone de elementos profesionales -actitudes, comportamientos y manifestaciones que realiza el traba ador en el desarrollo de su actividad espec'fica. y sociales -con unto de finalidades cumplidas por el mismo traba ador, en funcin de las e"pectativas personales de los dems miembros del grupo, respecto a su puesto de traba o.. $tatus: Se define como la consideracin o la estimacin que recibe una persona del grupo al que pertenece o la que se confiere a un determinado lugar o puesto por parte de la organizacin. %a idea de status se vincula en la organizacin a la de poder y, en el caso de referirse a un puesto concreto, se relaciona con los conocimientos y habilidades necesarios para desempearlo, la autonom'a, autoridad y responsabilidad que se le atribuye, y el salario percibido por el desempeo de la actividad. El status laboral trasciende el mbito de la empresa y se refle a en lo social, medidos ambos en una escala imaginaria de alto1ba o. 2s', un alto status laboral se acompaa casi siempre por una consideracin igualmente elevada de la sociedad a esa posicin. 2. Al igual ue otras etapas de la administracin! la organizacin es un proceso ue consta de distintos pasos o fases. "encione las mismas y expl uelas. Estructura organizati#a. Distintos tipos. "odelos organizati#os adapta$les. %rganigrama. Estructuracin Sistematizacin 3nstalacin.

Estructuracin$ Se define la estructura de una organizacin como la composicin, disposicin y orden en que se sitan los diferentes elementos de la institucin o empresa. Esla forma de coordinar los diferentes componentes de la organizacin, de establecer l'neas de comunicacin, transmisin de poder y autoridad y de situar a los elementos humanos en el lugar preciso en que sean ms tiles para la institucin. %a estructura de una organizacin refle a$ a. %os ob etivos y planes. b. %as l'neas de autoridad y poder o lo que es lo mismo, el lugar donde se toman las decisiones, la delegacin de las responsabilidades y el mbito en que se llevan a cabo las acciones. c. %a cultura o el ambiente de la organizacin.

d. %a situacin del elemento humano$ la estructura coloca a cada uno de los traba adores y grupos humano en un lugar e"acto, interrelacionado y coordinado con los dems componentes de la organizacin. &ipos de estructura$ %as estructuras informales son las de aquellos grupos de personas que no presenta una clara definicin de sus ob etivos, aunque ocasionalmente se puedan coordinar para realizar alguna actividad que por lo general tampoco responde a una planificacin muy definida. &ales estructuras informales e"isten en una empresa, representadas por los grupos de amigos que se renen para fines sociales, o las camarillas que incidentalmente intentan traba ar en busca de un beneficio grupal de forma coyuntural. Esta estructura se basa ms en las relaciones sociales que en los conceptos de autoridad y poder y tiene unas l'neas de comunicacin y relacin poco definidas y muy cambiantes. *na estructura formal es aquella en la que se identifican claramente y pueden ser representadas las l'neas de poder y autoridad, as' como las que definen las relaciones entre los miembros y elementos de la organizacin. %as actividades estn tambi!n bien establecidas y definidas en funcin de los ob etivos y la situacin de los diversos traba adores o grupos se reconoce de forma inequ'voca. %a estructura formal tiene tendencia a la estabilidad y solo se producen cambios en ella cuando tienen lugar transformaciones significativas tanto en la empresa como en su entorno. %as estructuras formales e informales coe"isten, por lo general en una institucin y son igualmente necesarias para su buen funcionamiento. )e la adecuada relacin entre unas y otras depende en algunos casos la eficiencia y la eficacia de la organizacin y en definitiva incluso el logro de los ob etivos. )epartamento$ Sirve para designar a las unidades de estructuracin, que responden a diversos criterios y que tratan de agrupar las actividades y las personas sobre las que un determinado responsable e erce la autoridad. El concepto de departamento parte del principio de divisin del traba o y al agrupar a las personas y medios, intenta su racionalizacin y su mayor eficacia. %os criterios empleados con el propsito de establecer departamentos pueden ser$ or n%meros de personas: Es un enfoque muy simple y fcil de aplicar, ya que divide los grupos tratando de encontrar el nmero idneo de personas que pueden ser dirigidas y controladas por un solo responsable. or tiempo u &orario$ 2l igual que el de numero es un criterio simple y empleado nicamente de forma complementaria. Servir'a para agrupar a personas y actividades en empresas en las que es posible distinguir acciones diversas segn turnos de traba o en funcin del horario. or rea funcional: Este criterio tiende a agrupara a las personas de acuerdo con el fin que pretenden obtener de su traba o o las habilidades y conocimientos necesarios para llevarlo a cabo. or rea territorial: En instituciones f'sicamente dispersas o de gran e"tensin, se emplea en ocasiones este criterio, que oriente la divisin en razn precisamente de determinados espacios y l'mites geogrficos f'sicos. or producto: Este tipo de criterio de divisin a sido muy utilizado por la gran industria, que divide a los grupos en funcin de lo que estn produciendo. or proceso: Este enfoque se encuentra en los centro sanitarios que agrupan parte de sus actividades en funcin del proceso o del equipo material empleado. Estructuras formales$ %as estructuras formales pueden presentar diversos tipo, dependiendo de la agrupacin de las actividades, de las funciones o de las personas y de las relaciones que se marquen para cada una de ellas4 en definitiva, de los criterios que se utilizan para conformar las unidades bsicas de estructuracin que son los departamentos. #ueden ser de / tipos principales$ 5errquica o de l'nea )e staff 6atricial

'structura jerr(uica: Se En los principios de las teor'as clsicas de la administracin, especialmente en el modelo de la teor'a burocrtica. %a autoridad se transmite en forma de escalera de arriba a aba o en una l'nea de mando r'gidamente establecida por lo que a este modelo se le denomina tambi!n estructura lineal. Este tipo de organizacin se utiliza ampliamente en las instituciones sanitarias especialmente las de gran tamao, aunque tambi!n reviste algunos inconvenientes tales como la misma rigidez que dificulta los cambios y favorece la tendencia de los traba adores a realizar las actividades de forma rutinaria y con poca implicacin personal en el logro de los ob etivos. !e staff: -Estado mayor. representa una estructura basada ms en especializacin que en la autoridad. Su naturaleza es fundamentalmente la de apoyo o asesor'a a las funciones principales de la institucin por lo que generalmente no e erce poder ni autoridad sobre los traba adores. )atricial: Se denomina as' a la estructura que combina los dos tipos anteriores. &oma este nombre de sus representacin grfica que se aseme a a una malla o matriz ya que por un lado figura la estructura errquica por e emplo funcional y por otro la de staff en departamentos por productos o proyecto. Se caracteriza por su mayor fle"ibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios y su escasa centralizacin. Su utilizacin tambi!n presenta inconvenientes principalmente derivados de la dificultad en establecer las relaciones entre los diversos

responsables as' como los problemas que se pueden plantear a los traba adores en razn de posibles ambig7edades en su dependencia de una y otra estructura. 8rganigrama$ Se define como la representacin grfica y en forma esquemtica de una organizacin y su estructura especialmente en la forma de relacionrselos departamentos a lo largo de las l'neas de autoridad. #or su carcter de esquema de la estructura un organigrama es siempre incompleto y no puede representar todas las situaciones que se producen en una empresa tales como los canales de informacin o las relaciones informales. Sin embargo disponer de un organigrama en una institucin presenta las siguientes venta as$ +. 2yuda a comprender la posicin de cada uno en la organizacin especialmente a los nuevos traba adores. ,. 9acilita la adopcin de medidas de modificacin de la estructura e"istente ya que en todo momento se puede observar si el grfico responde verdaderamente a la situacin o si por el contrario presenta inconsistencias o una comple idad poco adecuada. /. (ontribuye a la solidez de la organizacin al constituir una representacin e"acta de la misma que se puede modificar para me orarla. En un organigrama se representan las l'neas de autoridad en forma de escalera de arriba aba o siendo las l'neas verticales las de delegacin de autoridad y su coordinacin y las l'neas horizontales, las de comunicacin entre similares niveles de autoridad. Esto es vlido para las estructuras errquicas aunque un organigrama puede representar tambi!n otros modelos de organizacin ms comple os como la estructura matricial. )epartamento de enfermer'a o divisin de enfermer'a$ Se denomina de esta manera en el mbito de una institucin de salud ya sea especializada o de atencin primaria al con unto de traba adores, por lo general errquicamente organizados que disponen de normas propias y tienen como misin la prestacin de cuidados de enfermer'a. El departamento de enfermer'a se presenta dentro de una institucin sanitaria como un rea funcional, si bien, al encontrarse sus miembros distribuidos por toda la institucin, puede cada uno de estos estar presentes en otras estructuras departamentales concurrentes en los distintos servicios o unidades. Esta doble dependencia del personal del departamento de enfermer'a es una de las principales caracter'sticas del mismo que se aborda con la definicin dentro de casa institucin de las labores de las enfermeras dentro de / grandes categor'as$ +. Independientes$ son aquellas labores del cuidado que proporcionan las enfermeras en funcin de las necesidades de los usuarios generalmente definidas por un diagnstico de enfermer'a. ,. Interdependientes$ Son los servicios prestados por las enfermeras que derivan de un diagnstico m!dico o del tratamiento prescrito por otro profesional. /. !elegadas$ %abores realizadas por las enfermeras siguiendo una orden m!dica. Sistematizacin$ Se define como el establecimiento del con unto de normas protocolos y procedimientos que sealan los modos de traba o ms adecuados para el desarrollo del plan. %a denominacin de esta fase como sistematizacin hace referencia a las necesidades de considerar a los procedimientos de traba o no de forma asilada sino como un con unto sistemtico ya que todos se relacionan y solo todos ellos con untamente tienen significado para el plan. #or lo general las normas de actuacin se basan en una definicin previa de la filosof'a del grupo o institucin. En un servicio de enfermer'a esta filosof'a define los puntos de vista de las enfermeras acerca del carcter de los cuidados de enfermer'a las necesidades de los usuarios respecto a esos cuidados, la naturaleza de las relaciones entre las enfermeras y los otros traba adores de la institucin ya sean estas de dependencia, colaboracin, subordinacin o independencia. 9undamentalmente una filosof'a del departamento o grupo de enfermer'a debe aclarar que piensan las enfermeras de ellas mismas y de sus usuarios, pacientes o clientes y en que forma pretenden prestar los cuidados. :orma o estndar$ Se denominas a la descripcin de una situacin concreta referida a un paciente o las enfermeras, as' como la forma en que se consigue y al nivel deseado en la consecucin. %as normas son en general una gu'a para la accin ya que el especificar claramente la situacin idnea que se pretende conseguir as' como los medios para obtenerla y el nivel esperado determina sin dudas las actividades necesarias. %as normas pueden ser$ +. *ormas generales: Son aquellas que se establecen para orientar el funcionamiento de la institucin en su con unto. ,. *ormas de cuidados: %as que definen una situacin referida a los pacientes o clientes de los servicios de enfermer'a.

/. *ormas de competencia profesional: )efinen las caracter'sticas del comportamiento laboral de las enfermeras y de otros traba adores. Estan normas estan en relacin con la formacin y capacidad de cada uno de los profesionales. El establecimiento de normas o estndares de actuacin tienen dos finalidades importantes$ por un lado ayudar a organizar de manera uniforme el traba o de las enfermeras marcando pautas de accin bien conocidas por los enfermeros y los dems colegas que traba an con ellos por otro lado sirven de base a una pol'tica de calidad, al fi ar no solo unas acciones y orientaciones del traba o sino tambi!n un nivel de obtencin de tal traba o. #rocesos de elaboracin de normas$ %as normas pueden ser elaboradas por$ +. 2sociaciones profesionales de enfermeras que pretenden dar coherencia global al grupo profesional, favorecer las estructuras de su traba o, afirmar su identidad y lograr un mayor reconocimiento por parte de la sociedad. ,. %os organismos de la administracin central de salud como pueden ser los ministerios que tratan de establecer principios generales de orientacin de acuerdo con las pol'ticas de salud del pa's. )e forma institucional este tipo de normas pueden tener tambi!n como finalidad la acreditacin de los servicios o centros para determinadas actividades espec'ficas como por e emplo la enseanza universitaria de las disciplinas de la salud o de la prctica de transplantes u otras t!cnicas terap!uticas comple a. /. %as instituciones sanitarias hospitales o centros que dentro de su pol'tica organizativa marcan pautas de las que se deriva una actuacin enfermera eficiente adecuada y de calidad. #rotocolos y procedimientos$ %as normas se complementan para su puesta en prctica en los protocolos o procedimientos de actuacin. Se define un protocolo como la descripcin e"acta de una actividad con especificacin clara de su denominacin, las condiciones en que se e ecutan las caracter'sticas de las personas o grupo que lo lleva a cabo y la secuencia de los pasos a realizar para conseguir el total de la accin y su efecto. *n protocolo por tanto debe especificar$ +. %a definicin de la actividad a realizar. ,. %a determinacin del receptor de la accin, paciente o cliente hacia el que se va actuar y as condiciones de este que hacen precisa la accin o en las que debe situarse el usuario. /. %a descripcin del agente que lleva a cabo la accin y las condiciones en que este debe situarse. 0. %a relacin de los medios materiales a emplear en la accin y en las condiciones e"actas de estos recursos. ;. %a secuencia detallada de los actos que se van a llevar a cabo e"plicando si ello fuera necesario, las posibles preocupaciones a adoptar para evitar complicaciones o los signos de alarma que indicaran la presencia de reacciones o consecuencias adversas. <. %a forma de finalizacin del proceso es decir el resultado esperado la recogida de los medios empleados y la manera de evaluar las acciones y registrar lo realizado. Elaboracin de protocolos$ %a elaboracin de un protocolo debe observar los siguientes pasos$ +. Estudio de la norma. ,. 3dentificacin de las condiciones. /. (onstitucin de un grupo o comit! de protocolos. 0. =edaccin y distribucin. ;. E"perimentacin y revisin. *tilidad de los protocolos$ %os protocolos son elementos indispensables en una organizacin ya que determinan en buena manera la forma de actuar y en consecuencia influyen en todo el proceso. Sin embargo hay que sealar que un protocolo o procedimiento alcanza su mayor utilidad cuando se cumplen las siguientes condiciones$ +. :ecesidad de la protocolizacin. Solo se deben elaborar procedimientos de aquellas actividades que sean verdaderamente significativas, por$ a+ $u importancia para el cuidado. b+ ,a complejidad de su ejecucin. c+ ,a posibilidad de obtener resultados diferentes con diversos modos de actuacin. d+ $u costo en tiempo y dinero. ,. 2ccesibilidad para su consulta y discusin. %os protocolos o procedimientos de una institucin o unidad deben recogerse por escrito y con untamente en un manual de procedimientos que este al alcance de todos los traba adores para su consulta en cualquier momento. /. #osibilidad de cumplimiento y revisin. 0. 9acilidad de cumplimiento. *n procedimiento debe refle ar la me or manera de llevar a cabo una actuacin enfermera, pero siempre que esta sea verdaderamente posible de acuerdo a los medios y la situacin en que se encuentre la institucin y el propio personal, un protocolo puede por tanto ser$ a+ 'mp-rico: Cuando recoge la forma &abitual en (ue se prctica un determinado cuidado.

b+ Ideal cuando se e"presa la manera idnea (ue ser preciso alcanzar en la realizacin de una prctica enfermera. (umplidas estas condiciones se acepta que un protocolo tiene las siguientes utilidades$ +. *nifica los criterios de actuacin de todos los traba adores en un lugar determinado de la organizacin al marcar pautas concretas y correctas para llevar adelante el traba o. ,. 9acilita el traba o especialmente el de los profesionales de nueva incorporacin. /. 2barata costes econmicos ya que estandariza la utilizacin de medios y tiempos. 0. Sistematiza la informacin facilitando el registro de las actividades. Ello ayuda a favorecer la transmisin de la informacin referida a la propia actividad y a los resultados de la misma. 3nstalacin$ %a tercera fase del proceso organizativo corresponde al per'odo de instalacin que se centra en la dotacin de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades proyectadas en la forma que se haya formulado segn las normas. %os recursos pueden ser$ +. .umanos: #ersonas que constituirn el con unto de la plantilla de personal de la institucin, empresa o unidad. ,. )ateriales: &ales como locales, medos instrumentales, mobiliario, utilla e, etc. /. /inancieros: )otacin y distribucin de los medios econmicos, segn el presupuesto. #or su mayor importancia en el traba o de las enfermeras vamos a dedicar este apartado e"clusivamente al estudio de las pol'ticas de dotacin de personal. *n pol'tica es definida como una l'nea general de actuacin de la institucin o empresa en un aspecto determinado que sirve para orientar el sentido de la actuacin en algn punto concreto, la pol'tica de personal de enfermer'a de un centro sanitario deber guiar la toma de decisiones en cuanto a la seleccin, orientacin, desarrollo y distribucin del personal de enfermer'a encargado de prestar los cuidados adecuados a los usuarios de la institucin. En l'neas generales una pol'tica de personal debe definir$ +. El tipo de personal que emplea el centro o empresa y las relaciones que este personal tiene establecidas con la direccin y con otros traba adores de su misma rea o de reas funcionales o administrativas. ,. El numero de personas requeridas en funcin de las actividades a realizar y su distribucin en las diferentes reas de traba o. /. %as condiciones de traba o e"istentes en cuanto a promocin o posibilidades de cambio dentro de la estructura as' como venta as sociales que pudieran e"istir. 6!todos para la clasificacin de pacientes$ %a realizacin de un correcto clculo de las enfermeras y otro personal necesario para la prestacin de los cuidados se basa, entre otras cuestiones, en la necesidad de proceder a una clasificacin de los pacientes o usuarios de los servicios de enfermer'a para poder determinar la cantidad y calidad de los cuidados requeridos y en consecuencias el nmeros y el tipo de personal necesario. Esta clasificacin tiene dos dimensiones$ por un lado, el tiempo que se precisa para atender a un determinado tipo de pacientes, medido en actividades unitarias y en el total de las veces que cada paciente precisa esa atencin$ por otro lado, la dificultad o comple idad de las tareas a realizar por y para pacientes concretos. 2mbas dimensiones ayudan a agrupar a los pacientes en un nmero determinado de categor'as identificables, en virtud de las necesidades de cuidados enfermeros de cada grupo y son necesarias para efectuar una definicin del tipo y nmero del personal que ser preciso para atender a las demandas y necesidades presentes en cada paciente. &eniendo en cuenta estas dos dimensiones e"isten varios tipos de clasificacin de pacientes$ or tiempos: El m!todo consiste en asignar a cada pacientes o cliente un tiempo estandarizado, de acuerdo con los cuidados que precisa, agrupndolos en grandes categor'as$ alimentacin, higiene, eliminacin, etc. 2dems en una clasificacin por tiempo es necesario tener en cuenta los denominados tiempos directos, es decir los referidos a la actividad desempeada en relacin y contacto personal con el paciente o cliente, tanto como los tiempos indirectos que son los atribuidos a las actividades que tienen relacin de apoyo con la accin directa sobre el paciente o usuario o sirven como complemento de ella tales como los empleados en la preparacin, informacin, registro, archivo o comunicacin con otros miembros del equipo o la familia. or prototipos: Esta clasificacin utiliza una amplia descripcin de las caracter'sticas de cuidados presentes en un paciente t'pico representativo de una determinada condicin general, en funcin de cuya seme anza son agrupados todos los pacientes de la institucin o unidad. #or e emplo por categor'a de enfermos quirrgicos, neonatos, pu!rperas, etc. or actividades: Se basa este tipo de clasificacin en la agrupacin de los usuarios segn un listado de la mayor'a de las actividades a realizar para cada uno de ellos. or factores: Este sistema es ms a ustado y permite una categorizacin de los pacientes en funcin de la atencin requerida por cada uno de ellos, tomando como referencia los tipos de cuidados requeridos, su comple idad y los niveles de dependencia de los pacientes respecto a cada uno de ellos. (onsiste en identificar una serie de elementos de cuidados que pueden ser orientados segn el modelo de actividades de la vida diaria

-alimentacin, higiene, deambulacin, etc.. segn un listado de necesidades bsicas o partiendo de cualquier otro enfoque terico de acuerdo con la decisin y punto de vista del propio personal de enfermer'a. *na vez realizado el listado de los cuidados o del rea de necesidades a cubrir, es preciso definir la comple idad de !stos. #or lo general, se clasifica cada uno segn una escala en la que en virtud de las posibilidades de e ecucin por el propio paciente o la enfermera, se determina el nivel de dependencia o independencia del usuario. %a escala abarca diversos grados, desde la realizacin de la actividad por el usuario sin ayuda de la enfermera, es decir, totalmente independiente, hasta el desarrollo de la actividad con total ayuda por parte de la enfermera, en forma dependiente. El nmero de grados en la escala puede ser variado, generalmente entre / y 0, siendo el + el de total independencia$ el paciente realiza la actividad solo y el 0 -o /. el de total dependencia$ el paciente precisa total ayuda. 6!todos de distribucin de traba o en enfermer'a. En la atencin primaria, donde la distribucin general del traba o de todos los profesionales se funda en los principios del traba o en equipo y de la multidisciplinaridad, las labores asistenciales se desarrollan habitualmente mediante dos sistemas$ el traba o por programas, o el traba o por poblacin. 2mbos son complementarios ya que cada equipo dentro de la poblacin que tiene asignada, lleva a cabo los programas que en el con unto del centro se han diseado para el total de la poblacin a atender en la zona de salud, en funcin de las necesidades de salud. En este caso la enfermera asume las decisiones del grupo o equipo del que forma parte, contribuyendo a la labor de !ste dentro del mbito de sus competencias profesionales. )e acuerdo con ellas y con los fines del equipo, toma las decisiones que le competen, e ecuta las acciones enfermeras indicadas y responde de ellas ante el propio equipo y ante el paciente> cliente. En el mbito de la atencin especializada hospitalaria, se pueden identificar los siguientes modelos que gu'an la distribucin del traba o de las enfermeras. /uncional: Se trata de una asignacin del traba o por tareas o actividades espec'ficas$ administrar medicacin u otros tratamientos, recibir a los pacientes que ingresan o que son trasladados, supervisar las dietas, etc. %as venta as de este tipo de distribucin del traba o, al menos en principio, son$ +. 9avorece la clarificacin de la asignacin de tareas. ,. 9acilita el traba o de la supervisora o responsable y el e ercicio de su autoridad, ya que tiene que formular solamente rdenes sencillas. /. #romociona la especializacin de las enfermeras en las tareas concretas que se les asigna ms frecuentemente. 0. #uede incrementar la eficacia de unidades de cuidados poco comple os. %os inconvenientes se pueden resumir en que las enfermeras tienden a hacer aquellas labores en que se sienten ms especializadas o ms cmodas, de acuerdo a sus necesidades personales, sin que en ellas se considere la situacin de la unidad o de los pacientes. or casos o pacientes: Este m!todo consiste en la asignacin de pacientes a cada enfermera, de acuerdo con la evaluacin de las necesidades del usuario y con las caracter'sticas de aqu!lla. #or ello facilita la relacin entre la enfermera y el paciente y su familia y suele refle arse en unos me ores resultados en cuanto a la satisfaccin de todos ellos. or e(uipo: En este sistema, se trata de utilizar con untamente los conocimientos y habilidades de enfermeras y au"iliares traba ando con un determinado grupo de pacientes, que se asigna a cada equipo por la supervisora. El numero de componentes del equipo var'a, de acuerdo con la dotacin de personal de que disponga la unidad y el hecho de que haya otro personal -como pueden ser los estudiantes en prcticas., su numero y nivel de formacin. El papel de la supervisora es muy importante a la hora de asignar los pacientes, ya que tiene que efectuar una valoracin tanto de las necesidades de cuidados de cada uno de los pacientes como de las habilidades, intereses y relaciones del equipo. %as venta as de esta forma de asignacin son varias$ +. Se utilizan al m"imo los recursos, al coordinar directamente el traba o con un grupo reducido de pacientes y personal. ,. Se estimula la adopcin de medidas innovadoras, por la mayor responsabilidad de las enfermeras y el intercambio de las opiniones de todos los miembros del equipo. /. %a supervisora e erce su autoridad de una forma muy fle"ible, al quedar la responsabilidad del cuidado en manos del equipo, liderado por la enfermera. 0. El cuidado integral esta asegurado y cubierto por todos los componentes del equipo que en forma democrtica se distribuyen las tareas de acuerdo con su cualificacin, preparacin e inter!s. #otenciales inconvenientes$ +. El traba o en equipo requiere unos hbitos, en el personal y en la organizacin, que aseguren el reconocimiento del status del l'der del equipo a la enfermera a la que se encarga este papel, que en definitiva, no tiene ms significado que el de propiciar un ambiente de traba o donde todos los miembros del equipo puedan e"presar libremente sus opiniones y manifestar sus habilidades y conocimientos. ,. 9alta de comprensin de las condiciones del modelo de distribucin, que propicia en ocasiones que la asignacin del traba o no se realice mediante una correcta evaluacin de los pacientes, sino por criterios de localizacin o numero -por pasillos, nmeros de habitacin, etc... /. #recisa un nmero de enfermeras y au"iliares ms elevados para llevarlo correctamente adelante.

Enfermer'a primaria$ Este modelo de distribucin de traba o de enfermer'a esta siendo desarrollado actualmente y puesto en prctica. El t!rmino enfermer'a primaria -que no debe confundirse con enfermer'a en atencin primaria o comunitaria. significa la asignacin de total responsabilidad en el cuidado de una paciente a una enfermera, que evala sus necesidades, planifica, lleva a cabo los cuidados y los valora durante todo el periodo de tiempo que el paciente permanece ingresado, y, en ocasiones, si e"isten los medios de comunicacin y relacin precisos, incluso mantiene esta responsabilidad despu!s de su permanencia en el hospital si el usuario sigue precisando cuidados de enfermer'a. En su forma ideal la supervisora o responsable asigna los pacientes, al ingreso de estos en la unidad, a una enfermera, que se encargara de prestar cuidados integrales a ese paciente, utilizando el proceso de atencin de enfermer'a y ser responsable de el durante las ,0 horas de el d'a. (omo inconvenientes de este tipo de distribucin o asignacin del traba o, se puede citar el necesario, y a veces dif'cil de conseguir cambio en las relaciones de poder y autoridad ya estructuradas, y que, en principio al menos este modelo parece precisar un numero de personal mayor que en otros sistemas de distribucin de traba os en enfermer'a. )otacin de personal$ En una empresa o institucin sanitaria, el personal de enfermer'a constituye uno de sus ms importantes recursos ya que de el depende en e"clusiva la prestacin de los cuidados relativos a la comodidad, seguridad y bienestar del paciente o usuario as' como otros de colaboracin ene le diagnostico y tratamiento. %a diferente cualificacin viene dada por la titulacin que poseen los traba adores o las que les es e"igida para desempear una determinado traba o enfermera y au"iliar. %a diferente situacin laboral se produce cuando un determinado traba o presenta caracter'sticas diferenciadas que se refle an en las condiciones laborales, tales como el salario los horarios o los sistemas de promocin y progreso dentro de la empresa. En este caso, se puede citar como e emplo de algunas unidades de cuidados especiales cuyo personal de enfermer'a recibe buna mayor retribucin o disfruta de un horario especial en razn de la dificultad o la intensidad de su traba o. %a diferenciacin por status errquico se da en cualquier centro sanitario ya que en todos por lo general se traba a en organizaciones de grupos reducidos de personal, dependiendo de un supervisor o coordinador que tiende dentro del esquema de la organizacin un nivel errquico determinado, refle ado en responsabilidad delegada, salario y horario. #uestos de traba os$ concepto, componentes y utilidad$ El anlisis de puesto de traba o tiene su base y esta por tanto en relacin con las normas generales y los protocolos de la prctica enfermera e"istentes en el centro. %a descripcin de actividades consiste en un listado de aquellas tareas o funciones ms frecuentes realizadas por el profesional, y espec'ficamente las que se e ecutan de forma e"clusiva en ese puesto laboral determinado, esta descripcin debe concordar con las normas y protocolos de la prctica enfermera. %os requisitos del puesto establecen las condiciones que debe reunir el traba ador para ser candidato o destinado a tal lugar de traba o. En concreto, se describen$ +. %os conocimientos necesarios, avalados por una titulacin bsica o de postgrado si se requiera. ,. %a e"periencia profesional o laboral, demostrada por tiempo de e ercicio en puesto similar o relacionado. /. %as dotes personales que ser'a deseable presentar el traba ador para el desempeo del puesto. %a utilidad de una descripcin de puesto de traba o para una organizacin se concreta en los siguientes puntos$ +. Sirve para delimitar responsabilidades de manera general. ,. 2yuda como instrumento para definir el nmero y tipo de personal necesario en una planilla de cualquier institucin. /. (olabora en la orientacin a los nuevos traba adores, que conocen de antemano las responsabilidades de sus labores y pueden, en cualquier momento, revisar estas responsabilidades y funciones. 0. (ontribuye a evitar situaciones de malestar laboral por intrusismo o indefinicin, situaciones que con frecuencia se presentan cuando no e"iste clarificacin en la asignacin de responsabilidades. #lantillas de personal. (oncepto y clculo$ Se entiende por plantilla de personal la dotacin num!rica de traba adores precisos en una determinada empresa distribuido dos en las diferentes unidades estructurales de la organizacin, de acuerdo a los puestos de traba o que es preciso cubrir en cada una de ellas. El clculo de plantillas de personal de enfermer'a debe tener en cuenta los siguientes aspectos$ +. 9actores del centro. 9ilosof'a, ob etivos y normas generales como orientacin inicial$ a. &ipos de centro, tamao y capacidad b. (riterios de ocupacin y de demanda. c. )iseo arquitectnico y facilidades de comunicacin.

,. 9actores referidos a otro personal. En este apartado es de relevancia consideracin de la e"istencia de otros traba adores, como pueden ser los t!cnicos de variadas reas, los traba adores sociales, el personal de diet!tica, limpieza, mantenimiento, administracin, etc. /. 9actores del propio personal de enfermer'a. Se encuentran los de preparacin y e"periencia as' como los aspectos organizativos de todo tipo, como son las normas protocolos, estructuras y niveles de organizacin. E&'()C')(A %(*A+,-A',.A/ 2unque la planificacin es la clave de una direccin efectiva, la estructura organizativa dispone el marco formal en el cual tiene lugar el proceso de direccin. %a estructura organizativa debe proporcionar un sistema de traba o efectivo, una red de comunicaciones, una identidad a los individuos y a la organizacin y debe en consecuencia fomentar la satisfaccin laboral. %os servicios de enfermer'a cuentan con diferentes estructuras, tanto formales como informales. %a organizacin informal se centra en las relaciones sociales y personales que no figuran en el organigrama. Ello puede incluir a un grupo que suelen hacer untos los descansos, traba ar untos en una determinada unidad o acudir untos a clase. %a organizacin informal se basa en las relaciones personales ms que en el respeto de la autoridad. %a estructura organizativa formal es definida por decisin e ecutiva determinada a trav!s de la planificacin. #uede dibu arse un diagrama para mostrar las relaciones entre las personas y sus puestos. )escribe los puestos, las responsabilidades de las tareas y las relaciones. %as dos formas bsicas de este tipo de estructura son el modelo errquico o burocrtico y el modelo adaptable u orgnico. Estructura burocrtica$ Es un diseo organizativo dirigido a facilitar la administracin a gran escala, por medio de la coordinacin del traba o de un personal muy e"tenso. Est asociado con la subdivisin, la especializacin, las cualificaciones t!cnicas, las reglas y estndares, la impersonalidad y la eficiencia t!cnica. !ireccin dual: Separa las responsabilidades t!cnicas de las administrativas. Esta erarqu'a conoce una igualdad de status a los directivos y a los profesionales t!cnicos. #roporciona una serie de t'tulos y de definiciones de traba o para cada erarqu'a. rincipios de organizacin: (iertos principios de organizacin ayudan a potenciar la eficiencia de la estructura burocrtica. %a organizacin debe tener l'neas de autoridad claras que vayan desde el ms alto e ecutivo hasta el empleado con menos responsabilidad y sin autoridad sobre nadie ms. )ebe e"istir una unidad de mando, en la que cada persona tenga un solo efe. &odos los empleados deben saber ante qui!n deben responder y quien debe responder ante ellos. %a autoridad y responsabilidad de cada individuo debe estar claramente definida por escrito. %a ambig7edad de roles genera ansiedad, frustracin, insatisfaccin, actitudes negativas de productividad, mientras que las definiciones de traba o claras incrementan la productividad y la satisfaccin4 sin embargo no deben ser tan e"actas que se pueda desanimar a la innovacin. %as delegaciones de funciones con sus correspondientes grados de responsabilidad y compromisos es para los supervisores una tarea especialmente dif'cil, dado que ellos continan siendo responsables de las acciones de sus colaboradores. (onsecuentemente el principio de grado de control resulta tambi!n importante. #ara definir el grado de control suelen emplearse / tipos de divisiones$ +. 9uncin o proceso4 ,. producto o servicio4 /. regin. %a funcin se asocia con la especializacin, la cual puede aplicarse tanto a los individuos como a los departamentos o divisiones. #or e emplo un integrante del personal de enfermer'a puede indicar medicaciones y aplicar tratamientos, otro puede iniciar la implantacin de la v'a intramuscular y el ayudante puede dar el bao y cambiar la ropa. %a estructura organizativa debe ser lo suficientemente fle"ible como para permitir la e"pansin en el repliegue en respuesta a las condiciones cambiantes, sin quebrantar el diseo bsico, el cual debe ser tan sencillo como sea posible, dado que los niveles adicionales de autoridad complican las comunicaciones y el uso e"cesivo de comit!s puede impedir el progreso. 3nconvenientes de la estructura burocrtica$ #uede ir en detrimento de los modelos de personalidad sana predisponiendo a un estilo de liderazgo autoritario, incrementando la insistencia en el derecho de autoridad y status y fomentando una necesidad de control patolgica. 6odelos organizativos adaptables. %os modelos organizativos u orgnicos constituyen unos marcos organizativos novedosos que ofrecen una forma ms libre, fle"ible y fluida que los vie os modelos burocrticos. %as fronteras que separan las relaciones internas de las e"ternas pueden cruzarse con mayor facilidad. :o suelen recurrir al uso de tablas organizativas dado que las relaciones son fle"ibles. %a motivacin se deriva de las necesidades del sistema de los factores relacionados con las tareas y de la presin por parte del propio compaero ms que del supervisor. %as recompensas se basan en los resultados individuales y de grupo ms que en las evaluaciones sub etivas de los directivos. /orma libre: El diseo organizativo de forma libre se estructura de tal manera que las partes puedan operar de modo fle"ible. %a parte estable de la organizacin esta compuesta por los planificadores y por un centro para el control y la evaluacin.

!ireccin colegiada: %a direccin colegiada restringe la autoridad monocrtica manteniendo una divisin y un equilibrio de poder entre el grupo de alta direccin a trav!s de las responsabilidades colectivas. !ireccin de proyecto: El diseo organizativo de proyecto se aplica en proyectos grandes y a largo plazo en los cuales se desarrollan y administran una serie de grupos de proyecto a trav!s de las distintas fases de su e"istencia. E"isten varios tipos de unidades de proyecto. %a direccin general o funcional es la ms comn de todas. %as actividades del proyecto se realizan dentro de grupo funcionales que estan dirigidos por los responsables de departamento. %a direccin agregada se refiere a los directivos que cuentan con su propia plantilla y plena autoridad sobre sus proyectos. %a organizacin de matriz combina conceptos procedentes tanto de la organizacin funcional como de la agregada. )epartamentaliza las funciones y comparte la autoridad entre responsables de funciones y supervisores de proyecto. %a direccin de proyecto ofrece varias venta as. ?isualiza los proyectos y se centra en los resultados. #roduce un buen control sobre el proyecto, su desarrollo lleva menos tiempo, me ora la calidad y reduce los costos del programa. &ambi!n e"isten algunos inconvenientes. En primer lugar requiere modificaciones en los modelos de interaccin y altera los modelos errquicos establecidos, el control de direccin de unidad, la distribucin de recursos, la departamentalizacin, las prioridades y los incentivos. E"isten varios factores que contribuyen al fracaso de la direccin de proyecto. El ms comn incluye una base del proyecto defectuosa desde el inicio, una pobre seleccin del directivo del proyecto falta de apoyo del servicio de enfermer'a, el uso de t!cnicas de direccin equivocadas, un rol o unas definiciones de tareas pobres y el no establecimiento de terminacin. 2grupaciones de fuerzas$ Se emplean en ocasiones para proyectos especiales. %a agrupacin cuenta con una misin y un l'der y una fecha l'mite para la finalizacin del proyecto. #ara tener un mayor rendimiento el proyecto debe ser de rango corto. )ebe e"istir un con unto entre el que selecciona los talentos, mientras que los miembros de la agrupacin de fuerzas deben ser prontamente reabsorbidos por la organizacin. %(*A+,*(A"A Es un grfico que muestra el modo en que las partes de una organizacin se unen. )escribe las relaciones formales, las reas de responsabilidad, las personas ante las cuales uno es responsable y los canales de comunicacin. %os directivos deben considerar las relaciones de traba o reales al disear un organigrama. El organigrama debe emplearse para subrayar el control administrativo, en la elaboracin de la pol'tica de la compa'a y en la planificacin -incluyendo el cambio organizativo. para evaluar las fuerzas y las debilidades de las estructura de es momento. &ambi!n se emplea para mostrar las relaciones con otros departamentos y los servicios de enfermer'a. 2simismo puede ser usado para orientar al nuevo personal o para presentar el diseo estructural del servicio de enfermer'a a otros. El diagrama personal de una tabla de este tipo es un medio ms efectivo para la comunicacin de las estructuras que una mera descripcin por escrito. %os organigramas no son empleados por todos los directivos. %os directivos en!rgicos que desean controlar y manipular a los dems pueden sentir que su poder disminuir'a si los miembros de la plantilla correspondieran el entorno laboral en que traba an. %as estructuras adaptables son ms dif'ciles de incluir en las tablas, dado que son ms fluidas y su etas a cambios. %as tablas verticales que muestran al principal e ecutivo en la parte superior con l'neas de autoridad descendiendo en orden errquico son las ms comunes, pero pueden incluirse otras modificaciones. *na tabla de izquierda a derecha u horizontal, sita al efe e ecutivo a la izquierda, con los niveles inferiores escalonados hacia la derecha. Sigue el rodean normal de lectura, muestra la longitud de las l'neas formales de autoridad, ayuda a simplificar las l'neas de responsabilidad y puede revelar los problemas e"istentes dentro de las estructuras. *na tabla conc!ntrica o circular sita al primer e ecutivo en el centro, con sucesivos escalones establecidos en c'rculos conc!ntricos. 2yuda a describir el fluido hacia el e"terior de la autoridad formal desde el e ecutivo ms alto y reduce supuestamente las implicaciones de status. %a estructura informal puede superponerse a la formal o situarse en el organigrama a trav!s del uso de sociogramas. %os sociogramas analizan los datos en la eleccin, la comunicacin y la interaccin entre los miembros de un pequeo grupo. #uede consultarse al personal acerca de con quien preferir'an traba ar, o pueden observarse y tabularse sus interacciones. %a persona que mantiene a mayor'a de las relaciones es frecuentemente el l'der. %os miembros del grupo primario son aquellos ms aceptados por otros miembros del grupo. %os directivos deben usar esta informacin para aumentar la produccin, dado que los grupos de traba o basados en sociogramas son generalmente ms productivos que aquellos diseados arbitrariamente. Segn nuestro criterio el tipo de estructura organizativa que deber'a e"istir en un departamento de enfermer'a es la estructura matricial puesto que esta es la combinacin entre la de staff y la errquica o sea es la mi"ta y saca los me or de las dos anteriores, se caracteriza por su mayor fle"ibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios y su escasa centralizacin.

01 Aspectos del comportamiento del cam$io organizati#o 2lgunos de los factores que provocan un cambio vienen de la sociedad por e $ %os nuevos conocimientos :uevas tecnolog'as (ambios en las necesidades y demandas de los clientes %a carencia de innovacin %as estructuras 2unque estas ltimas no siempre son el problema si no que por e emplo a veces e"isten pequeos grupos de personas ineficaces que pueden estar estropeando la estructura que de otro modo seria slida. @ a veces personas solidas pueden estar realizando un mal traba o estructural. %os altos costas laborales y el equipamiento inadecuado tambi!n pueden contribuir a que los resultados no sean los deseados. E"isten s'ntomas que pueden identificar la ineficiencia dentro de la organizacin e indicar la necesidad de un cambio 1 se puede producir un problema cuando las dediciones se toman con demasiada lentitud o son errneas, poniendo en cuestin la calificacin de la persona responsable de la toma de decisiones. 1 la comunicacin deficiente 1 la carencia de innovacin 1 las fallas e"istentes en ares funcionales. )iagnosticar el problema es muy importante dentro del cambio planificado. &odo cambio en la organizacin, por ms pequeo que sea puede causar una reaccin en cadena en el servicio de enfermer'a y crear un problema respecto a la coordinacin y control e"igiendo la necesidad de la planificacin comprensiva. El cambio rompe un equilibrio que podr'a mantenerse nicamente cuando las fuerzas opositoras son iguales. Sin embargo cuando las fuerzas que operan en una direccin o en la otra e"perimentan un cambio en su relacin entre si se forman nuevos grupos y el cambio es inevitable. Di#ersos ni#eles conceptuales de organizaciones 18rganizacin como autocracia$ desde este punto de vista el individuo posee conocimientos y poder primarios y las dems personas se encuentran en una posicin subordinada. 18rganizacin como burocracia$ el poder se e erce a trav!s de las pol'ticas que rigen el comportamiento de los ayudantes contratados, se estructuran los traba os y los esfuerzos se clasifican en categor'as. %os conceptos fundamentales de este son, divisin del traba o, erarqu'a, unidad de mando, e"tensin del control, divisin departamental y un amplio sistema de reglas. 1 8rganizacin como federacin$ son asociaciones voluntarias de organizaciones totalmente autnomas, este es el caso de la 2:2. 1 8rganizacin como modelo igualitario$ subraya la importancia de la interdependencia profesional basada en la !tica comn y en la libre comunicacin, este tipo de organizacin suele ser desorganizada y concede gran importancia a la auto direccin y autodisciplina de sus miembros. 1 8rganizacin como interaccin de los sistemas que la constituyen$ el producto del sistema incluye el desempeo de los individuos y grupos que contribuyen al rendimiento de la organizacin todas las partes del sistema se encuentran interrelacionadas y el cambio en cualquiera de los elementos afecta a todos los dems. El sistema tiene por ob eto alcanzar el equilibrio, pero es capas de adaptarse al cambio. (esistencia al cam$io Es un fenmeno comn que se da tanto si se inicia a trav!s de un estimulo positivo como el crecimiento o promocin de un empleado, o por fuerza negativa tales como una direccin deficiente. El motivo es que el personal desarrolla intereses, preferencias, hbitos y rigideces que lo hacen aferrarse a la antigua estructura. &ambi!n el cambio tare consigo el error, el miedo al fracaso, al enfrentarse a algo nuevo. %os cambios resultan mas amenazantes en presencia se inseguridad. %os cambios graduales realizados a trav!s de frases progresivas son generalmente menos perturbadores que aquellos que se producen de forma radical impredecida y arrastradota (omo evitar o reducir la resistencia al cambio$ 1 haciendo una planificacin cuidadosa 1 elegir los momentos adecuados para la comunicacin 1 dar respuestas adecuadas al empleado para generarle confianza 1 informarle sobre las razones del cambio y sus venta as 1 se le debe reconocer al personal sus contribuciones a la e ecucin del cambio El personal puede solicitar ayuda y apoyo, sugerencias y talentos, e"presar sus sentimientos positivos o negativos, que deben ser respetados.

2lanificacin del cam$io %os planes para el cambio comienzan con la evaluacin de la organizacin e"istente. Se elabora un informe de la organizacin, que revelara el grado al que se ha llegado respecto a las metas establecidas y e"amina el empleo del personal y el desarrollo de los individuos. El informe se inicia reuniendo y revisando todo el material escrito disponible, incluyendo el acta de propsitos, metas y ob etivos, organigramas, informes anuales etc. El planificador ha de apreciar si el material revisado es coherente, busca vac'os y solapamiento de funciones y determina si todas las actividades contribuyen a alcanzar las principales metas del servicio de enfermer'a. #uede compararse al servicio de enfermer'a con el que se contempla como ideal o con los competidores, con el fin de identificar las reas de necesidad y para proponer los cambios recomendados, puede realizarse una encuesta entre el personal para conocer las reas que necesitan me orarse. %ugo se designan diversos modelos organizativos y se identifica la personal necesario que en ese momento no se encuentra disponible, y las personas que estando disponibles no se encuentran suficientemente cualificadas o no son necesarias. %os cambios en el personal constituyen algo normal, pero se aceleran durante los cambios organizativos. 2 menos que los directivos se hayan quedado obsoletos, debe procurar cambiar con los tiempos. 2lgunos aumentan rpidamente sus conocimientos y habilidades directivas, pero hay otros que son infle"ibles, demasiado conservadores y negativos. %os directivos que funcionaban de modo competente pueden verse superados por obligaciones cada vez ms comple as, o pueden haber sido promocionados por una emergencia en un puesto para el que no estaban adecuadamente preparados. %o que puede hacerse con un cargo que no esta cualificado para su desempeo es, utilizar estrategias, como por e emplo$ Aue un subordinado incompetente pueda ser guiado hasta conseguir una actuacin satisfactoria, las debilidades deben ser identificadas y definidos los medios necesarios para superarlas. %a formacin a medida que se traba a, la enseanza paralela a la prestacin de servicio, los cursos en universidades, as' como otros estudios independientes son refuerzos que deben ser contemplados. %os e ecutivos incompetentes pueden ser trasladados a puestos para los cuales est!n ms cualificados. El despido es la v'a mas e"trema para resolver la incompetencia. Este se puede hacer de manera directa, en la cual los empleados son informados de que su traba o no alcanza un nivel m'nimo y que deben abandonar el servicio de enfermer'a. )e manera indirecta puede implicar el no dar nada que hacer a los empleados incompetentes, negndoles informacin, quitando sus nombres de las memorias, e"cluy!ndoles de conferencias, por lo general se los hace sentir tan miserables que al final renuncian voluntariamente. *na vez que se decide la correccin organizativa, deben desarrollarse los procedimientos operativos dirigidos a facilitar el cambio. Estrategias para el cam$io Estas permiten el cambio organizativo. 1 se deben formular preguntas 1 aceptar las criticas en lugar de prohibirlas 1 no se deben negar los problemas 1 realizar un buen plan de adaptacin, esto es necesario si se quiere contratar personal competente y motivado 1 se deben proporcionar programas de desarrollo profesional 1 los empleados necesitan sentir que sus realizaciones resultan importantes para el servicio de enfermer'a y que el cambio necesario para la continuidad de la vitalidad de la organizacin contrarresta sus propios intereses Categoras de estrategias de cam$io de acuerdo a su fundamento terico Emp'ricas1racionales$ suponen que las personas actan en forma racional y en intereses propios, tienen por ob eto educar sobre las opciones de que disponen y parten de la base de que la persona modifica su conducta por que sabe que la nueva es conveniente. :ormativas1reeducativas$ asume que las normas socioculturales son fundam!ntales para el comportamiento de una persona, por eso adems de racionalidad e inteligencia el cambio debe incluir la modificacin de actitudes, valores, habilidades y relaciones importantes. El proceso de cambio debe fundamentarse en la reciprocidad y la colaboracin entre el cliente y el agente de cambio, esto permite resolver problemas y desarrollarse personalmente, lo que es necesario para promover un cambio eficaz. )e poder1 coercitivas$ estrategia que utiliza el poder y la restriccin. Se cree que a pesar de la necesidad de conocimiento y la modificacin de actitudes el cambio solo se producir cuando este respaldado por el poder. Este concepto constituye la base de una gran parte de la accin pol'tica, puede incluir el empleo de canales leg'timos de autoridad o de m!todos violentos no aprobados.

-altman y Duncan examinaron 3 tipos de estrategia de cam$io 1propiciatorias$ se emplean para lograr que el cliente este conciente de la ayuda con la que puede contar, donde y como obtenerla. 1reeducativas$ funcionan con lentitud, se basan en la teor'a emp'rica racional, en si mismas son inadecuadas para producir un cambio a menos que haya una gran necesidad y una fuerte motivacin para satisfacer la necesidad. 1persuasivas$ tratan de producir cambios a trav!s de influir en la manera en que se estructuran y presentan los mensa es, el razonamiento, la suplica y el hecho de inducir a las personas mediante incentivos. Suele ser poco efectiva para quienes se encuentran menos abiertos al cambio. 1de poder$ implica el empleo de coercin, dan de resultado el cumplimiento que indica un ba o nivel de compromiso al cambio -cumplimiento forzoso.. Anlisis la$oral El anlisis laboral afecta a la adscripcin de empleados, a su contratacin, a los programas de orientacin y formacin, a la evaluacin de las actuaciones, al puesto de traba o, traslados y promociones. El anlisis influye tambi!n en la asistencia de enfermer'a. #uede determinar los porcenta es equitativos de sueldo y categor'a de los puestos de enfermer'a dentro del sistema total del servicio de enfermer'a. El anlisis laboral es el estudio de un puesto para determinar que conocimientos, habilidades, aptitudes y caracter'sticas personales resultan necesarios para las premisas de ciertas responsabilidades de modo satisfactorio. El anlisis empieza por localizar o desarrollar una descripcin o diseo del traba o y los requerimientos necesarios para ese puesto. Esto se hace a trav!s de cuestionarios, entrevistas, observaciones y la obtencin de informacin acerca del titulo y sumarios del traba o. E#aluacin la$oral Es un proceso de medicin del merecimiento remunerativo de un traba o en relacin a otros puestos. Sobre le premisa de que los traba adores estarn ms satisfechos si consideran usto su salario. El ob etivo de la evaluacin es comparar traba os y establecer una base de pago coherente, proporcionando a los empleados que ocupen puestos de mayor responsabilidad ms sueldo que a aquellos que desempean traba os menos e"igentes. Se emplean procedimientos como, un sistema de puntos, una clasificacin laboral, tambi!n se considera la formacin, las habilidades mentales y manuales, la responsabilidad en cuanto a recursos -personal, materiales y finanzas., el esfuerzo f'sico y las condiciones de traba o tales como la e"posicin a peligros o a elementos desagradables. El nmero de in usticias relativas a los 'ndices de salarios aumenta despu!s de introduccin de una evaluacin d e traba o, ya que el personal cuenta ahora con una base ob etiva para que arse. 2ntes de esta los empleados ten'an poca ustificacin concreta sobre la que basar sus que as. Dise4o la$oral Especifica el contenido del traba o -lo que el traba o requiere. los m!todos del traba o -como hay que hacerlo. y la relacin entre las necesidades organizativas, sociales y personales del traba ador. 3mplica la observacin, el registro y anlisis de los traba os con el fin de hacer que el traba o sea ms eficiente y para proporcionar incentivos a los traba adores, reduciendo de ese modo los costos y me orando la satisfaccin laboral. Estudios de tiempo y mo#imiento 9ue una de las primeras t!cnicas realizadas para el estudio de diseos laborales. %os estudios de tiempo son observaciones que determinan la cantidad de tiempo que lleva realizar un traba o ba o ciertas circunstancias. )espu!s de que el tiempo de la actividad se ha establecido con un cronometro y los tiempos han quedado registrados, el tiempo normal y el estndar se determinan. 2s' se calcula la v'a ms conveniente de hacer un traba o. %os estudios de movimiento ayudan a determinar la me or manera de hacer un traba o. %as tablas de proceso resultan tiles en el registro de movimiento, de manera que el anlisis pueda identificar la actividad mal gastada. "e5ora de los m6todos Es un sistema organizado para determinar las me ores v'as de alcanzar las metas en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y el menor costo, manteniendo o me orando los resultados. En primer lugar se selecciona el traba o que se quiere me orar y luego se recoge toda la informacin relativa al mismo, como las pol'ticas, los procedimientos, estad'sticas etc., luego el directivo analiza la manera en que la tarea se venia haciendo hasta ese momento. #or medio de un diagrama de flu o. %os s'mbolos empleados en este diagrama incluyen$ 8 para operacin, #ara transporte #ara inspeccin D para demoras #ara almacena e #or e emplo$ una operacin real como poner una inyeccin, el transporte representa el movimiento f'sico1 la reubicacin de una persona u ob eto de un lugar a otro, como el movimiento de eringa desde el cuarto de medicacin hasta la cama del paciente1 la observacin consiste en determinar si el traba o necesario ha sido

realizado de manera apropiada. *na demora es una interrupcin no planificada en el desarrollo del proceso. El almacena e es una interrupcin anticipada en el transcurso del proceso o al final del mismo. 2 la hora de realizar un diagrama de flu o del proceso debe decidirse si se sigue el desarrollo del material, de las actividades o del traba ador, debido a que puede no resultar lo mismo. (omo resultado de la me ora de m!todos deben eliminarse actividades, as' como cambiar la secuencia de actividades en la medida que sea necesario para me orar la realizacin de diversos pasos. El m!todo propuesto es analizado entonces utilizando el diagrama de flu o. &implificacin la$oral Es una t!cnica que elimina las partes ms dif'ciles del traba o de manera que el empleado pueda dedicarse en mayor medida a la parte restante. #or e emplo$ un integrante del personal de enfermer'a puede ser contratado para realizar todas las v'as intravenosas, y el resto no coloca ninguna v'a pero pueden dar otras medicaciones al resto de los pacientes. %a simplificacin laboral tiende a procurar un aburrimiento posterior. (otacin la$oral &!cnica horizontal de amplitud de traba o, el personal de enfermer'a puede rotar sus turnos y asignaciones entre diferentes unidades y pacientes en las unidades. Esta prctica complica la continuidad de los cuidados. Enri uecimiento la$oral Es un sistema vertical de diseo de traba o que emplea un rango mas completo de capacidades y habilidades del personal. 2 la hora de planificar un enriquecimiento de traba o debe considerarse la variedad de habilidades, la identidad de la tarea que es el grado hasta el cual puede hacerse una tarea desde el principio al final con un resultado visible, el significado de la tarea que es el grado hasta el cual una tarea tiene impacto sobre otros, su autonom'a y su respuesta. El enriquecimiento tiene como fin el incremento de la motivacin y de la productividad mientras se reduce la abstencin y los cambios de personal. Sin embargo puede aumentar la ansiedad y los sentimientos de e"plotacin. %os niveles de habilidad del personal limitan la cantidad de enriquecimiento, dado que algunos traba adores carecen de capacidad directiva y pueden no ser capaces de planificar y controlar sus traba os o simplemente no desear realizar esas funciones. Descripciones la$orales Se derivan del anlisis laboral y se ven afectadas por la evaluacin y el diseo del traba o. Beneralmente contienen especificaciones de los requerimientos del traba o, de sus principales deberes y responsabilidades y de las relaciones organizativas de un puesto en concreto. =esultan tiles para la adscripcin, la ubicacin y las decisiones respecto a los traslados. &ambi!n pueden ser empleadas para guiar y avaluar al personal. 2yudan aprevenir el conflicto, las frustraciones y la solapacin de deberes.