Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Tpicos do Programa
Valor, Processos de Negcio e Redes Gerao de Conhecimento sobre Empresas Clientes Gesto e Desenvolvimento de Ofertas de Mercado Gesto de Relacionamentos com Clientes
Processo de combinar produtos, servios, programas e sistemas de modo a criar o maior valor possvel para os segmentos e clientes alvo
Gesto das ofertas de mercado Servios como produto nuclear da oferta Ideia base da abordagem
Ideia base
Existir sempre alguma variao residual nos requisitos de produto e servio, qualquer que seja a preciso da segmentao Ignorar Conceber pacotes para as necessidades de um cliente mdio em cada segmento clientes que pagam servios que no precisam clientes que no obtm o servio que pretendem, mesmo quando dispostos a pagar por isso
Ideia base
Existir sempre alguma variao residual nos requisitos de produto e servio, qualquer que seja a preciso da segmentao No Ignorar Introduzir flexibilidade na oferta solues despidas para cada segmento (mnimo valorizado uniformemente pelos membros do segmento) vestindo as solues como opes (oferecidas separadamente a quem as valoriza)
Cliente transaccional
Cliente estratgico
Programas Standard
Consultoria ... No oferecido Opo
Sistemas
Sistema de encomendas ASAP Value Link Standard Opo Standard Opo
(cf BAXTER)
Gerao de conhecimento a verdadeira amplitude da oferta a natureza arbitrria do que facturado a falta de variao nos segmentos
Estimar o custo para o fornecedor e o valor para o cliente (no apenas a satisfao)
Gerao de conhecimento contributo para cliente e custos associados gesto da oferta e aumento de flexibilidade da nfase do preo para desempenho/requisitos
Suspender a opo
Manter na prateleira
RETIRAR
MANTER
Servios cujo sucesso (valor ou custo) dependem de utilizao cada vez mais
ampla pelos clientes (p.ex. transferncia electrnica de dados) Servios cuja diferenciao muito difcil (considerados standard na indstria)
PACOTE STANDARD C/ OPES Apresentao da Soluo despida, geralmente a um preo baixo (criar
espao para discusso sobre opes)
Mudanas de preo pelos concorrentes tendem a ser seguidas reflexivamente Foco nos preos do alguma sensibilidade para o valor das ofertas concorrentes
10
A empresa pode estar a abdicar de valor O cliente compreende adequadamente o valor das ofertas propostas? (TEC/Gabinetes na Alemanha)
( ValorEmp ValorAlt ) > (PreoEmp PreoAlt ) ValorEmp,Alt > (PreoEmp PreoAlt ) se: PreoEmp < PreoAlt + ValorEmp,Alt
11
Valor alt
Valor emp
Limite inferior
Limite inferior
Pemp
Estratgia de penetrao
Procurar gerar lucros pela venda de grande nmero de unidades com margem unitria mais baixa (maximizar volume de vendas e quota de mercado)
12
Valor alt
Valor emp
Limite inferior
Pemp
Estratgia de desnatao
Procurar gerar lucros pela venda de pequeno nmero de unidades com margem unitria mais alta (maximizao da margem)
13
Processo de desenvolver novos produtos/servios nucleares e construir ofertas pela sua ampliao e colocao no mercado
14
15
When organizations overextend their resources, productivity declines, the number of projects in process increases, projects take longer to complete, and the rate of project completions declines (Wheelwright and Clark, Revolutionizing product development, 1992)
16
R&D
Alianas e parcerias
(Wheelwright e Clark)
17
R&D
Alianas e parcerias
Breakthrough projects
Iniciativas geradoras de novos produtos / servios nucleares e de novos processos Associadas geralmente criao de novos Derivative projects mercados ou como resposta a mercados emergentes com requisitos nicos
(Wheelwright e Clark)
R&D
Alianas e parcerias
Platform projects
Iniciativas que tomam como ponto de partida natural a componente nuclear das ofertas flexveis i.e. visando a soluo despida para Derivative um segmento projects alvo, com pouca flexibilidade e disponibilizando poucas ou nenhumas opes
(Wheelwright e Clark)
18
R&D
Alianas e parcerias
Breakthrough projects
Iniciativas visando desenvolver novos conhecimentos cientficos ou capturar know-how para aplicao desse Platform projects conhecimento em projectos especficos Podem envolver outras empresas (fornecedores, clientes, concorrentes, centros tecnolgicos, ...) Derivative projects Derivative
(Wheelwright e Clark)
Tpico
Eng. Concorrente
Tempo
19
Equipa
(no necessariamente limitada a tcnicos da empresa:Resident Engineers)
Produo
20
21
22
Idea Phase
Concept Phase
Development Phase
Upscaling Phase
Preacquisition
Customer Needs Identification Networking Prelimary Strategy Competitive Assessment Risk Assessment Go/No Go Decision Specification Shaping Capture Plan
Acquisition
Request for Proposal Project Kick-Off Meeting Bid/ No Bid Decision Competitive Differentiation Strategy ABB Matrix Risk Management Pricing Management Review Negotiation
Execution
Award Project Plan Reviewed Implementation Team Customer Service and Follow-Up
23
Fluidez Fases sobrepostas para reduo de tempo (cf. Engenharia concorrente) Portas Difusas Decises de Avanar/No Avanar deixam de ser absolutas Foco Recursos dirigidos paras as melhores apostas Flexibilidade Cada projecto nico e, por isso, pode seguir diferentes percursos ao longo do processo
Processo menos estruturado Maiores de responsabilidades de deciso dos gestores/equipas de projecto Mais abertura para integrar na oferta desenvolvimentos tecnolgicos recentes, novos requisitos ou sugestes de clientes e fornecedores, conhecimento sobre a concorrncia, ...
24
Promover interaces (formais e informais) entre membros dos CI e outras reas da empresa Criar ligaes aos CI de clientes estratgicos MKT: Anlise e traduo de requisitos (dinmicos) dos clientes
Pesquisa de mercado (qualitativa, focus-group, quantitativos, relatrios da fora de vendas, tcnicos residentes, ...) Clientes interessantes ou estratgicos para anlise de requisitos
Lead-users (Von Hippel) Leap-frog customers Utilizadores de progamas ESI (Early supplier involvement)
25
A nova oferta introduz uma nova tecnologia demonstrar benefcios aos potencias clientes estudar variao do valor por segmentos/clientes ( aplicaes, competncias e contextos de utilizao)
26
Nova oferta como resposta a solicitaes dos clientes Projectos de realizao Market Pull avaliar que melhorias vale a pena implementar que prioridade atribuir s melhorias (cf. Plano agregado de projectos) cooperar com clientes na compreenso do valor incremental atribudo s melhorias
27
28