Oficina de Procesos de Negocio (BPMO) : Asegurando El ROI de La Innovación Operacional 29 de Junio de 2010

Oficina de Procesos de Negocio (BPMO)
Asegurando el ROI de la Innovacin Operacional 29 de Junio de 2010
Sergio O. Sperat sergio.sperat@estratega.org Enrique Parborell enrique.parborell@estratega.org
Agenda
Introduccin:
polticas, procedimientos procesos
Mapeo de procesos (BPM) Organigrama funcional vs. basado en procesos
Situacin actual argentina y regional
Beneficios y entregables de una BPMO Mejores prcticas internacionales Templates para el anlisis de procesos www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org Conclusiones y recomendaciones
?
2
El Gerente de Procesos segn Dilbert
www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org
Historia de los Procesos

Visin por rea Visin por Proceso
Polticas, procedimientos y procesos

Normas y polticas
Foco en empleados Aplica para toda la compaa Puede implicar firma Perdura en el tiempo Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas No tiene una entrada y una salida Descripcin de tareas especficas Alta volatilidad muy cambiante Describe una actividad paso a paso Requiere conocimientos especficos
5
Procedimientos
Proceso sus caractersticas

Involucra trabajo Genera un resultado especfico y de valor agregado:
Es discreto e identificable Se lo puede contar Es esencial
nfasis en los resultados ms que en objetivos El resultado es lo que espera el cliente del proceso Es iniciado por un evento especfico (accin, temporal o condicin) NO es una funcin o funcionalidad
Procesos ejemplos de cmo se los puede ver

Ingresar Cliente Nuevo
Visin Funcional Capturar datos Validar datos Incorporar cliente a la Base de Datos
Visin de Proceso Pedir datos Recibir datos Realizar validacin crediticia Efectuar apertura de cuenta corriente Incorporar condiciones de cuenta corriente Aprobar comercialmente Dar alta de cliente Transferir a Retencin
Elementos que sustentan un Proceso de Negocio
Instalaciones
Procesos Primarios
Gente
Herramientas
Procesos de Soporte
Informacin
Flujo del Proceso

Niveles de profundizacin con detalle progresivo
TAM eTOM
Modelos de procesos:
Representan la realidad Comprensibles Sintticos Nunca reflejan toda la realidad
Separacin en niveles:
Complejidad progresiva Permiten focalizar el anlisis Criterios definidos por expertos
Modelos de referencia:
Llegan slo hasta nivel 3 Normalizan procesos Permiten focalizar
Herramientas de mapeo por nivel

Nivel 0
Mapa de rea de procesos
Nivel 1
Diagrama por proceso
Nivel 3
Descripcin de tarea
Termination to Confirmation Cancelar cliente - Versin estndar Versin 1.1
Nivel 2
Flujograma por sub-proceso
Inicio
Cliente a cancelar
Definir y generar acciones de cierre
OT recuperacin
Fin
Cliente a cancelar
Finalizar baja de cuenta
Cliente cancelado
Requerimiento de baja equipos
Requerimiento de baja deuda
Efectuar baja del equipo por irrecuperabilidad
Equipos de baja
Deuda de baja Reporte de deuda
Contabilizar incobrabilidad
situacin de riesgo
Actualizar segn informe
Del conjunto de tareas remarcado pueden ejecutarse todas, algunas o ninguna, segn la configuracin de la operacin general y de las caractersticas del evento particular.
10
Por qu Mapeo de Procesos de Negocio (BPM)?
Mapeo: documentar en un modelo un proceso de negocio para reflejar su situacin actual (as is) o deseada (to be); el mapa se documenta a travs de una metodologa determinada igual que los mapas cartogrficos que tienen su simbologa y reglas Proceso: conjunto de actividades que se encuentran coordinadas para generar un resultado concreto Negocio: el resultado del proceso debe agregar valor para el cliente de dicho proceso y tiene lugar en el contexto de una organizacin
www.estratega.org | sergio.sperat@estratega.org 11
Distinciones entre BPM y otras disciplinas En En BPM BPM el el nfasis nfasis se se da da en en trminos trminos de de qu qu (trabajo) (trabajo) debe debe hacerse hacerse y y cul cul es es el el resultado resultado a a entregar entregar por por sobre sobre quin quin (rol) (rol) lo lo hace hace o o cmo cmo se se realiza realiza En el Modelado de Datos el foco est en qu informacin del negocio mantener y no cmo (archivos, bases de datos o formularios en papel) Al Relevar Requerimientos el foco est en qu debe hacer una aplicacin, los casos de uso describen quin la utiliza y cmo interacta con la misma
Situacin actual argentina y regional

Clientes insatisfechos Empleados frustrados Algunas actividades internas llevan mucho tiempo Re-ejecucin de actividades por errores Ms gente y dinero al problema que no mejora Cultura de bsqueda de culpables en procesos transversales Existencia de grandes buffers en los inventarios Muchas excepciones a las reglas Nadie maneja el proceso de punta a punta Mucho tiempo gastado por los gerentes en apagar incendios Desconocimiento sobre cmo organizarse por proceso
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Estructura funcional versus de Procesos

Organigrama Modelo Funcional Supervisor
Funcin A
Tarea
Funcin B
Tarea Tarea Tarea
Funcin C
Procesos Modelo Horizontal
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea Tarea
Tarea Tarea Tarea
14
Qu es una Oficina de Procesos de Negocio
Es Es un un rea rea conformada conformada por por expertos expertos en en procesos procesos de de negocio negocio que, que, a a travs travs de de distintas distintas mejores mejores prcticas, prcticas, metodologas metodologas y y herramientas, herramientas, los los relevan, relevan, modelan, modelan, monitorean monitorean y y mejoran mejoran permanentemente permanentemente
15
Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio
Optimizacin Propiedad y responsabilidad
Gobierno
Metodologa
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Propiedad y responsabilidad
Oficial de la BPMO regional Oficial de Procesos Pas 1 Responsable del Proceso 1 Responsable del Proceso 2 Oficial de Procesos Pas 2 Responsable del Proceso p Oficial de Procesos Pas n
Gestor de proceso
Gestor de proceso
Gestor de proceso
Optimizacin
Gestin por proceso
5 4 3 2 1 0
Madurez de la gestin por proceso Marzo 2010
Soporte organizacional
Gestin del negocio
5 Innovador
Aumento de la madurez de los procesos
Nivel Actual Recomendado
Desempeo de trabajo
Dominio de trabajo
Clic para ver detalle
4 Predecible 3 Estandarizado
2 Gestionado 1 Inicial
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Metodologa
Aplicabilidad mejores prcticas seleccionadas para estandarizar los procesos
P2C - Plan to Campaign O2S - Order to Signal P2S - Problem to Solution R2C - Request to Change U2C - Usage to Cash T2C - Termination to Confirmation R2A - Requesto to Answer C2R - Complaint to Resolution S2P - Settlement to Payment P2K - Plan to Stock WAD - Warehouse & Distribution Operations Support ERP: Order-to-Cash ERP: Purchase-to-Pay
eTOM
VRM
BPM
S S S S S P S S S S S P
P P P P P P P P P P P
P P P P P P P P P P P P
ITIL
P P P P
SCOR
CCOR P P P
P P P P P P
Referencia
P S
Contribucin Primaria Contribucin Secundaria
eSCM-SP S P
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Gobierno
Medicin de desempeo de los procesos Objetivos y monitoreo de la mejora de la Oficina Gestin institucionalizada de los recursos y activos de la Oficina Plan de comunicaciones Configuracin y seguimiento de iniciativas de mejora
Clic para ver detalle Clic para ver detalle Clic para ver detalle
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Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos

Principales Actividades
Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio Deteccin de oportunidades de mejora Configuracin y presentacin de iniciativas de mejora Definicin de factores clave de xito Definicin de indicadores de mejora de procesos Definicin de proyectos Definicin de indicadores de efectividad de proyectos Ejecucin de proyectos Medicin de efectividad de las mejoras Entrega de la mejora
Oficinas Procesos Proyectos

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Beneficios de la Oficina de Procesos

Metodologa comn
Materializa las mejoras
Foco en procesos de mayor impacto
Agilidad (Reglas separadas del Flujo)
Previsibilidad y simulacin
Visibilidad del desempeo
Seguridad del conocimiento
Repositorio nico de procesos
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Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos Estrategias

Simplificar Simplificarel el trabajo trabajo Mejorar Mejorarla la calidad calidad Alineacin Alineacin estratgica estratgica Herramienta Herramienta tecnolgica tecnolgica
Herramientas, metodologas y tcnicas disponibles

Reingeniera Reingenierade deProcesos Procesosde deNegocio, Negocio,Lean, Lean,Seis SeisSigma Sigma
Gestin Gestinde dela laCalidad CalidadTotal, Total,Kaizen, Kaizen,Justo Justoa aTiempo, Tiempo, Seis SeisSigma, Sigma,SCOR SCOR
Stracienta StracientaEspiral, Espiral,Balanced BalancedScorecard Scorecard,,VRM VRM
ERP, ERP,CRM, CRM,BPMS, BPMS,Workflow, Workflow,SCM SCM
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Metodologa paso a paso

Seleccionar procesos foco de mejora Identificar los flujos de valor de la organizacin
Definir metodologas, prcticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos
Mapear procesos focales
Definir iniciativas de mejora
Implementar proyectos y monitorear mejora

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Conclusiones y recomendaciones
Conozca su organizacin a travs de sus procesos
Impulse la visin de procesos organizando la BPMO
Identifique los riesgos operacionales asociados a cada proceso
Modele sus procesos con diagramas as is y to be
Gestione el cambio de la transicin entre modelos as is y to be
Genere una cultura de mejora continua con premios por defectos encontrados
Monitoree el impacto de las iniciativas de mejora sobre todo las mejoras previstas
Evidencie los controles en los procesos para cumplir requerimientos
Gracias!
www.estratega.org
De Porter a los Flujos de Valor

La Laidentificacin identificacinde deflujos flujosde devalor valor(o (otambin tambinllamados llamados procesos procesosde depunta puntaa apunta) punta)se seconcibe concibedesde desdeun un evento eventodisparador disparadorhasta hastala lageneracin generacinde deun un entregable entregablede devalor valorconcreto, concreto,medible medibley ytangible tangiblepara parael el cliente. cliente. De Deall allque quelos losnombres nombresde delos losflujos flujosde devalor valoro o procesos procesosde depunta puntaa apunta puntasean seandesignados designados comenzando comenzandocon conel eldisparador disparadory yfinalizando finalizandocon conel el entregable, entregable,como comopor porejemplo: ejemplo:Orden Ordena aCobro, Cobro, Proyecto Proyectoa aProduccin, Produccin,Pedido Pedidoa aPago, Pago,etc. etc.
Volver
Acciones versus Esfuerzo e Impacto

Secuencia de Trabajo
Alto
Primer grupo
15 Esfuerzo de Implementacin
Segundo grupo Cantidad de Recomendaciones
#
Medio 8 9 23 21
11 4 Bajo Bajo 15 Medio Impacto en la Organizacin 9 Alto
Volver
Mejores prcticas seleccionadas
ISO 38500
ISO 27000 SIT-PG

TAM eTOM
Volver
39
Mapeo de procesos focales

Mapeo flujo completo
Mapeo por circuito Documentacin borrador Taller de validacin
Identificacin circuitos Volver

Priorizacin de iniciativas de mejora

Tensin entre requerimientos
Identificar Identificar mejoras mejoras
Cumplir Cumplirlos los objetivos objetivos
Implementar Implementar mejoras mejoras
Focalizar y priorizar a travs de
Dimensiones de priorizacin
Confiabilidad
La habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado Es el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente
Activos
La efectividad de la organizacin en la gestin de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfaccin del mercado y el cliente La habilidad para apalancar estratgicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a travs de mltiples caminos La capacidad para desarrollar vnculos colaborativos y positivos con el cliente. Ponderacin
Velocidad
Innovacin
Adaptabilidad Costo
La capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva Asociado con la operacin de la cadena de valor
Cliente
-
Volver
41
Evaluacin de madurez de la Oficina de Procesos

Resumen general por rea # Area
1 Gestin por proceso
Descripcin
Incluye las prcticas que la direccin, gerencia y jefaturas desempean para iniciar, sostener y dirigir la gestin de procesos y programas de mejora Incluye las prcticas que la direccin, gerencia y jefaturas desempean para planificar, proveer recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades organizacionales
Nivel Actual Recomendado 0.6 3
Gestin del negocio
0.6
Dominio de trabajo
Prcticas para gestionar el desarrollo, preparacin, implementacin, entrega y soporte de los productos y servicios de la organizacin Prcticas para efectuar el desarrollo, preparacin, implementacin, entrega y soporte de los productos y servicios de la organizacin Prcticas necesarias para posibilitar el resto de las reas de proceso y que permiten asegurar que la gente haga su trabajo, asegure la conformidad del mismo y se mantenga controlado
0.4 0.8 0.8
3 3 2
Desempeo de trabajo
Soporte organizacional
En base al modelo Business Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008
Volver
42
Plan de comunicacin de la Oficina de Procesos
Volver
Catlogo de activos de la Oficina de Procesos
Volver
Formulario de Iniciativas de mejora
Volver
Metas, objetivos, estrategias y tcticas de la Oficina
Volver

Oficina de Procesos de Negocio (BPMO) : Asegurando El ROI de La Innovación Operacional 29 de Junio de 2010

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Oficina de Procesos de Negocio (BPMO)

Asegurando el ROI de la Innovacin Operacional 29 de Junio de 2010

Sergio O. Sperat sergio.sperat@estratega.org Enrique Parborell enrique.parborell@estratega.org

Mapeo de procesos (BPM) Organigrama funcional vs. basado en procesos

Situacin actual argentina y regional

El Gerente de Procesos segn Dilbert

Historia de los Procesos

Polticas, procedimientos y procesos

Proceso sus caractersticas

Procesos ejemplos de cmo se los puede ver

Elementos que sustentan un Proceso de Negocio

Flujo del Proceso

Niveles de profundizacin con detalle progresivo

Herramientas de mapeo por nivel

Definir y generar acciones de cierre

Finalizar baja de cuenta

Requerimiento de baja equipos

Requerimiento de baja deuda

Efectuar baja del equipo por irrecuperabilidad

Deuda de baja Reporte de deuda

Actualizar segn informe

Por qu Mapeo de Procesos de Negocio (BPM)?

Situacin actual argentina y regional

Estructura funcional versus de Procesos

Procesos Modelo Horizontal

Tarea Tarea Tarea

Qu es una Oficina de Procesos de Negocio

Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio

Optimizacin Propiedad y responsabilidad

Madurez de la gestin por proceso Marzo 2010

Gestin del negocio

Clic para ver detalle

Contribucin Primaria Contribucin Secundaria

Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos

Oficinas Procesos Proyectos

Beneficios de la Oficina de Procesos

Materializa las mejoras

Foco en procesos de mayor impacto

Agilidad (Reglas separadas del Flujo)

Visibilidad del desempeo

Seguridad del conocimiento

Repositorio nico de procesos

Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos Estrategias

Herramientas, metodologas y tcnicas disponibles

Stracienta StracientaEspiral, Espiral,Balanced BalancedScorecard Scorecard,,VRM VRM

ERP, ERP,CRM, CRM,BPMS, BPMS,Workflow, Workflow,SCM SCM

Metodologa paso a paso

Definir metodologas, prcticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos

Mapear procesos focales

Definir iniciativas de mejora

Implementar proyectos y monitorear mejora

Conozca su organizacin a travs de sus procesos

Impulse la visin de procesos organizando la BPMO

Identifique los riesgos operacionales asociados a cada proceso

Modele sus procesos con diagramas as is y to be

Gestione el cambio de la transicin entre modelos as is y to be

Evidencie los controles en los procesos para cumplir requerimientos

De Porter a los Flujos de Valor

Acciones versus Esfuerzo e Impacto

11 4 Bajo Bajo 15 Medio Impacto en la Organizacin 9 Alto

Mejores prcticas seleccionadas

ISO 27000 SIT-PG

Mapeo de procesos focales