PLAN 10054 Plan Estratégico Institucional 2012-2016 2013

2012
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional
Plan Estratgico Institucional 2012 - 2016 Edicin: Octubre 2012 Municipalidad Distrital de Carabayllo. Av. Tpac Amaru N1733 Carabayllo Lima. Lima-Per
Contenido
I. II. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... 3 ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 4
III. ALCANCE...................................................................................................................................... 4 IV. METODOLOGA............................................................................................................................ 5 V. 1. 2. 3. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS................................................................................................... 6 MISIN................................................................................................................................... 6 VISIN ................................................................................................................................... 6 DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6 3.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA ..................................................................... 7 3.2. MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS) ............................................................ 24 3.3. DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO .............................................. 29 3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING) ............................... 36 4. 5. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS ..................................................................................................................... 38 CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45 6.1 ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS ..................................... 55 6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS: . 56
6. ANEXOS................................................................................................................................... 55
Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo 2012 2016
I.
RESUMEN EJECUTIVO 3
En este documento se presenta el Plan Estratgico Institucional (PEI) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo 2012-2016. Los lineamientos estratgicos se han formulado sobre la base del estudio del desempeo actual de gestin de la Municipalidad as como del anlisis y diagnstico interno de los funcionarios, la ciudadana y las organizaciones e instituciones pblicos y privados. EL PEI formulado aqu permite alinear los objetivos institucionales en base a los proyectos de inversin pblica, a la prestacin de servicios de calidad, a una mayor participacin ciudadana, a una gestin moderna con transparencia y eficiencia; mediante el diagnstico de anlisis FODA, ratificando las fortalezas y aplicando estrategias para superar las debilidades, as mismo, aprovechando las oportunidades y soslayando las amenazas. Para la elaboracin del Plan Estratgico se efectu entrevistas de profundidad a los Gerentes, Jefes y subgerentes de la Municipalidad, a los usuarios en cuanto a la calidad de los servicios, las encuestas de estilos gerenciales y las encuestas de grupos de inters o Stakeholders. A partir de este diagnstico se defini la Visin y la Misin de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, los objetivos estratgicos, los objetivos operativos, las estrategias, los indicadores y la asignacin del presupuesto. El plan estratgico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016 est conformado por objetivos estratgicos, clasificados en 4 perspectivas: financiero, ciudadano / grupos de inters, aprendizaje / RR HH / tecnologa / infraestructura y procesos internos.
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 II. ANTECEDENTES
La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrat mediante concurso pblico a un equipo consultor para el proceso de Formulacin del Plan Estratgico Institucional PEI (20122016), considerando los cambios en el entorno interno y externo de la entidad. El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarroll de acuerdo al siguiente cronograma de trabajo:
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Cronograma de Trabajo Diagnstico de actual sistema de planeamiento Presentacin del Producto 1: Plan de Trabajo Ejecucin de Entrevistas a Profundidad Internas y Benchmarking Externo Sistematizacin de la informacin de Entrevistas Ejecucin de encuesta de satisfaccin a los usuarios y de actores 1er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina Presentacin de la metodologa, herramientas y resultados Anlisis de grupos de inters (stakeholders) Aplicacin de encuesta de estilos gerenciales Construccin del PEI 2012 - 2016 Presentacin del Producto 2: Informe de Avance 2do Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina Presentacin resultados de encuesta de estilos gerenciales Validacin de la visin y misin Relevamiento y Ejecucin del FODA Sistematizacin de los avances 3er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina Formulacin de estrategias, indicadores y metas Coordinacin con los objetivos de diversas unidades organizativas Vincular resultados con presupuesto y planificacin financiera Medicin, acciones propuestas, acciones correctivas Redaccin y presentacin del Producto 3: Informe Final - PEI
2 2.1 2.2
2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
III.
ALCANCE
El Plan Estratgico Institucional 2012 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, incluye una revisin de los documentos de gestin (como el Plan de Desarrollo Local Concertado), la evaluacin de grupos de inters o stakeholders, encuestas a los Gerentes, Jefes y Subgerentes, as como tambin al pblico usuario de los servicios que presta la Municipalidad. Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, un componente importante para la elaboracin de la misin y visin institucional, de los cuales se desprenden objetivos, estrategias, indicadores, metas anuales y el presupuesto asignado.
IV.
METODOLOGA Para elaborar el Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se ha seguido una metodologa con un enfoque altamente participativo, entre gerentes, jefes y subgerentes, y usuarios de la municipalidad. Las actividades desarrolladas se detallan a continuacin: Acopio y anlisis de informacin. El equipo consultor contratado revis y analiz toda la informacin de fuentes primarias y secundarias, tales como ciudadanos al da, publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de investigacin. Dicha informacin ha servido de base para la elaboracin de los diagnsticos y el diseo de las siguientes etapas de la consultora. La relacin de documentos revisados se presenta en el Anexo 1. Encuestas. Se realiz encuestas con los representantes de los diferentes grupos de inters de la Municipalidad de Carabayllo (gerentes, jefes, subgerentes y usuarios) con el fin de recoger informacin relacionada al diagnstico interno y externo y a los lineamientos estratgicos de la institucin (misin, visin y objetivos). Dicha informacin se utiliz como base para la formulacin de la primera propuesta de lineamientos estratgicos para la Municipalidad Distrital de Carabayllo. Talleres de inmersin. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analiz, discuti y se efectuaron el contenido del presente trabajo, en el primer taller se trabaj con gerentes y jefes de oficinas, donde se present las herramientas, metodologas y los resultados de las encuestas de anlisis FODA, que incluy el anlisis de actores a travs de mapas de stakeholders, asimismo se aplic la encuesta de estilos gerenciales; en el segundo taller se presentaron los resultados correspondientes al primer taller y se valid la Misin y Visin de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, y a la vez se realiz el trabajo en grupo del FODA; en el tercer taller se formularon los objetivos operativos, las estrategias y los indicadores.
V.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
A continuacin se presentan los lineamientos estratgicos institucionales de la Municipalidad Distrital de Carabayllo en el periodo 2012 2016; los mismos que fueron elaborados con la participacin de los principales grupos de inters y ajustados en los talleres de inmersin: 1. MISIN Misin Promover de forma concertada el desarrollo integral, sostenible y participativo del distrito, brindando servicios pblicos de calidad y descentralizados mediante una gestin orientada a resultados, promoviendo la inversin pblico-privada y el manejo eficiente de los recursos para la mejora de la calidad de vida del ciudadano. 2. VISIN 6
Visin
Ser un Gobierno Local referente de gestin moderna en Lima Norte, que promueve el desarrollo integral e inclusivo de forma planificada, racional, eficiente, con tecnologa y personal competente orientados al servicio de la comunidad; lder en seguridad ciudadana, en gestin del riesgo de desastres y en sostenibilidad territorial, econmica y ambiental.
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO Para la elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se analizar, evaluar y sistematizar datos referentes a la Gestin Municipal recopilada a travs de herramientas (Ver Anexo 2), con el anlisis FODA y encuestas de profundidad a nivel gerencial y operativo, benchmarking externo, y encuestas a usuarios del servicio pblico prestado. Adems se llevaron a cabo 03 talleres de trabajo con los gerentes y jefes de oficina. Se identificaron las principales fortalezas y debilidades internas de la Municipalidad distrital de Carabayllo (anlisis interno), as como las principales oportunidades y amenazas (anlisis externo).
Las tablas que se presentan a continuacin contienen las cuatro perspectivas principales del anlisis interno y externo segn Kaplan (Balanced Score Card): Ciudadanos, Financiero, Aprendizaje y Procesos. 3.1.DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA A continuacin presentamos el proceso metodolgico seguido para el desarrollo del Diagnostico Estratgico FODA actual de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, como parte del planeamiento institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo. El FODA permite identificar las caractersticas internas de la organizacin, asimismo permite definir las condiciones externas donde opera la organizacin. En muchos casos la informacin del FODA se levanta en grupos focales o va entrevistas, luego de ello el FODA se comparte en grupos de mayor tamao para validar y revisar los hallazgos. El xito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. As los miembros de la organizacin deben percibir que formaron parte del proceso de elaboracin del FODA. Para ello se plante desarrollar un diagnstico actualizado que incluya una revisin y anlisis de los documentos de gestin existentes, como es el caso del Plan de Desarrollo Concertado, la validez de la misin y visin vigentes, as como de la metodologa y herramientas actualmente empleadas, realizadas mediante cuestionarios que tuvieron como fin recabar informacin para desarrollar un anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas - FODA. Para ello los miembros del equipo de la empresa consultora realizaron cuestionarios que aportan con informacin clave respecto de la marcha de la organizacin,
Es importante contar con ste insumo pues los participantes del diagnstico realizaron un ejercicio de introspeccin hacia la estructura de la organizacin, sta informacin es valiosa para identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, objetivos y planes de accin concretos, mediante encuestas va cuestionarios que fueron realizados a: 1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemos observar en el Anexo 1) 2. Trabajadores (el cual podemos observar en el Anexo 2) Para el desarrollo de ambas encuestas se sugiri a los funcionarios y trabajadores que sean lo ms sinceros y claros posible, dado que esto ser usado como insumo para el proceso de Planeamiento Estratgico Institucional (PEI) que venimos desarrollando, asimismo estos cuestionarios fueron llenados de manera annima y no ser usado en ningn proceso de evaluacin personal. Cada tem de cada cuestionario tuvo una forma de tabulacin distinta, que se detalla a continuacin. 3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios La 1era encuesta dirigida a funcionarios (Gerentes, Jefes, Subgerentes) tuvo por objetivo de identificar los Objetivos Estratgicos, Diagnostico FODA, Estrategias, identificar los principales Stakeholders y los problemas que principalmente aquejan al distrito. En este primer tem, se defini los temas estratgicos, con el objetivo de recabar informacin para determinar cules son los objetivos estratgicos que la Municipalidad Distrital de Carabayllo debe trazarse, de acuerdo a las cuatro perspectivas: Ciudadano / grupos de inters, financiero / auto sostenible, aprendizaje y procesos internos. 8

Cmo crees que se vienen desarrollando estos temas en la Municipalidad Distrital de Carabayllo?
La atencin al Ciudadano Los servicios municipales brindados al ciudadano La atencin de los reclamos del Ciudadano El posicionamiento y la imagen de la M unicipalidad en el Muy Bien
Perspectivas
Bien
Regular
Mal
Muy Mal
Ciudadano/Empresas distrito La atencin y la relacin con las empresas del distrito /Actores
La atencin y el relacionamiento con organizaciones sociales de base, ONGS y/o instituciones pblicas del distrito La infraestructura de la M unicipalidad responde a las expectativas de los Ciudadanos La recaudacin tributaria y tasas administrativas La generacin de ingresos propios
Financieros/ Autosotenibilidad
Uso eficiente de los recursos (reduccin de costos) La gestin para el logro de nuevos ingresos por incentivos del M EF La ejecucin del presupuesto La seleccin de recursos humanos La gestin en su area para tener un personal motivado
Cantidad de personal en su area acorde a la demanda institucional Las competencias del personal de su area para cumplir las Aprendizaje/RRHHs/ metas institucionales Tecnologa La infraestructura tecnolgica de la M unicipalidad (hardware y/o equipos) Las aplicaciones informticas (softwarey/o sistemas informaticos) en cuanto a soportar los procesos La estructura organizacional actual (instrumentos de gestin municipal: ROF, M OF, TUPA, M APRO) Los procesos de adquisiciones, contrataciones Los procesos de ejecucin de las obras pblicas Los procesos de tramite de expedientes Los procesos de Tesoreria (programacin de pagos) Los procesos relacionados a la planificacin y cumplimiento de los objetivos municipales Los procesos de transparencia de la informacin pblica Los procesos de cumplimiento de las directivas y decisiones establecidas por la alta direccin (Alcalda y Gerencia M unicipal) Eficiencia en la transmisin de informacion interna entre las areas
Procesos Internos
La tabulacin de este tem dirigido a los funcionarios fue realizado sumando la opinin marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello, de forma global, determinar si las preguntas relacionadas a cada tema estratgico de la institucin dan indicios de Objetivos Estratgicos que deben ser asumidos segn corresponda por cada perspectiva estratgica.
En este segundo tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin fortalezas y debilidades tomando en cuenta las 4 dimensiones de la organizacin: Recursos Humanos, Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin
Fortalezas Debilidades
Recursos Humanos
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Tecnologa / Infraestructura
Procesos
Organizacin
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una propuesta de Fortalezas y Debilidades. En este tercer tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin las Oportunidades y Amenazas de la Institucin
Oportunidades Amenazas
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una propuesta de Oportunidades y Amenazas.
Asimismo para el desarrollo de este cuarto tem, se sugiri a los funcionarios que presenten sus opiniones de cules deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo
Horizonte Temporal Objetivos
Largo Plazo (ms de 1 ao)
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Corto Plazo (menos de 1 ao)
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Objetivos Estratgicos tanto para el Largo Plazo como para el Corto Plazo por parte de los funcionarios para as determinar una propuesta de Objetivos Estratgicos a validar en el Taller. En este quinto tem busca que los funcionarios propongan proyectos y/o mejoras que deben realizarse en la Municipalidad Distrital de Carabayllo para mejorar el desempeo y resultados.
Aporte del entrevistado en la mejora del desempeo de la MDC
Proyectos y/o Mejoras a realizar
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Proyectos y/o Mejoras a realizar para as determinar una propuesta de estrategias que deben ser agrupadas en torno a los Objetivos Estratgicos que se determinen
En este sexto tem, se propone a los funcionarios identificar los problemas ms urgentes a solucionar en el distrito.
Temas por mejorar
1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas) 2. Crecimiento Econmico 3. Salud y Desnutricin Infantil 4. Educacin de poca calidad 5. Pobreza Extrema 6. Desarrollo de la Cultura 7. Acceso a oportunidades para jvenes 8. Acceso a servicios bsicos (Luz, Agua y Desage) 9. Acceso a internet 10. Otro _______________________________
Escribir del 1 al 10 en orden de prioridad
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La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada problema de acuerdo a la prioridad en la que fue puesta por cada funcionario, en este tem se consider solo aquellas en las cuales se realiz de manera adecuada el ejercicio. En este Sptimo tem se busc identificar los principales Actores/Instituciones/organizaciones/empresas con las cuales la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacin
Actores (Instituciones/Organizaciones/Empresas)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada actor, de acuerdo a la suma total de menciones se elabor un cuadro en el que se determin una lista de 40 actores con los que la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacin continua.
3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la Municipalidad Distrital de Carabayllo. Asimismo, se desarroll una encuesta basada en el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) con el objetivo de hacer un ejercicio FODA que tome las opiniones de los colaboradores y gestores, sobre las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su organizacin. En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto de valoracin A, B, C, D y E. A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como modelo. B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la organizacin o no se ha aprovechado todo su potencial C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras. D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o las que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes. E = Desconoce del tema o no tiene informacin referida al tema A continuacin presentamos el cuestionario con los tems a llenar por los colaboradores: a. La Municipalidad sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que debe hacer para llegar al ciudadano
POLTICA Y ESTRATEGIA 1. La Misin y la Visin de la Municipalidad, se ven claramente reflejadas en la poltica y la estrategia, en los planes, programas, objetivos, metas y en la asignacin de recursos. 2. La Municipalidad planifica utilizando la informacin necesaria, lo que incluye las opiniones de los ciudadanos y trabajadores, la situacin del entorno y la comparacin con otras instituciones de referencia. 3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por los trabajadores de la Municipalidad. 4. La Municipalidad revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la estrategia en relacin al servicio que est ofreciendo, siguiendo una metodologa rigurosa, como por ejemplo sabiendo cundo y cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que intervenir, quin se responsabiliza de su aprobacin, etc. A B C D E
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b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir lo que se propone.
PERSONAS 5. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la formacin, el desarrollo, la retribucin, la promocin, el reconocimiento, etc.- es la correcta para conseguir los objetivos acordados por la Municipalidad. 6. Se hace todo lo posible para que los trabajadores conozcan y acepten los valores y criterios de calidad de la Municipalidad y los asuman en su trabajo diario. 7. Los trabajadores de la Municipalidad encuentran canales para sugerir e implicarse en la incorporacin de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con ms autonoma las decisiones que les corresponden. 8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicacin en todos los sentidos, de tal manera que los trabajadores se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones. 9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen los
trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la M unicipalidad.
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c. La Municipalidad utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer alianzas.
RECURSOS Y ALIANZAS 10. La Municipalidad tiene un enfoque sistemtico para garantizar que la asignacin y la utilizacin de los recursos econmicos responden a su poltica, estrategia, valores y criterios de calidad. 11. Se recopila informacin suficiente y de forma sistemtica y fiable a fin de que la Municipalidad la pueda utilizar para la toma de decisiones. 12. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios, equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el recurso humano, para mejorar los servicios que ofrece la Municipalidad. 13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio que se ofrece la municipalidad. A B C D E
d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en
el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.

LIDERAZGO 14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de la alta direccin de la Municipalidad en el momento de definir y revisar las grandes lneas estratgicas y la cultura de la calidad, basada en la mejora continua. 15. La alta direccin aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema de gestin de los procesos, que facilitan el trabajo de los trabajadores y resultan eficaces para conseguir los resultados esperados. 16. La alta direccin demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones, que defienden y apoyan los valores de la Municipalidad, de tal manera que los refuerzan constantemente. 17. Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de la Municipalidad son positivas porque son fcilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos. 18. La alta direccin tambin se preocupa por las relaciones externas de la Municipalidad: se comunican con todos los actores implicados, estn abiertos a todo el sector gubernamental y a organizaciones pblicas y privadas del entorno. A B C D E
e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos han sido analizados y mejorados.
PROCESOS 19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estn organizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o con normas estndar, como pueden ser las normas de calidad ISO. 20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfaccin de los ciudadanos. 21. Existe el hbito de documentar los procesos y mantener actualizada esta documentacin para facilitar el control y la mejora de las actividades. 22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del anlisis de la informacin de los ciudadanos, de los resultados conseguidos y de la comparacin con otras organizaciones de referencia. 23. La Municipalidad controla el grado de aplicacin de las normas establecidas y tiene un mtodo para valorar el grado de eficacia de sus actividades. 24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscando soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar slo soluciones puntuales. 25. Los procesos de soporte tambin se organizan, se documentan, se controlan y se mejoran. A B C D E
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f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS 26. La Municipalidad mide peridicamente de forma sistemtica y directa el grado de satisfaccin de sus ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas. 27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 29. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que la orienta respecto al grado de satisfaccin de los ciudadanos, como, por ejemplo, el grado de respuesta a las distintas convocatorias, la participacin, la demanda, el grado de fidelizacin, etc. 30. Se realiza una evaluacin peridica de la satisfaccin de los ciudadanos mediante estos indicadores de referencia. 31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 33. La Municipalidad fija unos estndares de referencia para determinar los objetivos que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores. 34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado por la Municipalidad. A B C D E
g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

RESULTADOS EN LOS TRABAJADORES 35. La Municipalidad mide peridicamente de forma sistemtica y directa mediante encuestas o entrevistas la percepcin de los trabajadores, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las perspectivas de carrera, la comunicacin, el estilo de direccin, el reconocimiento, las oportunidades de formacin, la participacin, etc. 36. La Municipalidad dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto al grado de satisfaccin y de motivacin de los trabajadores, como el ausentismo, los retrasos, las bajas por enfermedad, la participacin en programas de mejora, el nmero de sugerencias, etc. 37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 39. Los resultados son conocidos por los trabajadores y se puede apreciar que la alta direccin actan en consecuencia. A B C D E
h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 40. La Municipalidad tiene un programa activo y organizado de relaciones con los agentes sociales y ciudadanos, como los medios de comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad. 41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas o entrevistas y un sistema de indicadores. 42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores presentan una tendencia favorable desde hace tres aos como mnimo. A B C D E
i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran continuamente.

RESULTADOS 43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la Municipalidad, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores. 44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia favorable desde hace tres aos como mnimo. 45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras municipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los procesos clave de la Municipalidad, relacionando los resultados obtenidos con los recursos utilizados. 47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia favorable desde hace tres aos como mnimo. 48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras municipalidades de referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la eficiencia de los procesos de soporte u administrativos. 50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia favorable desde hace tres aos como mnimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los de otras municipalidades de referencia. A B C D E
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La tabulacin de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando la opinin marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello determinar si las preguntas relacionadas a aspectos particulares de la institucin dan indicios de Fortalezas o Debilidades segn corresponda por cada pregunta. A partir de la tabulacin de los cuestionarios anteriores se pas a realizar la Elaboracin del Diagnstico FODA, en el que se identificaron las principales fortalezas y debilidades propuestas (anlisis interno), as como las principales oportunidades y amenazas propuestas (anlisis externo) con el objetivo de realizar un FODA en el que pueda ser puesto en consenso los resultados, sobre la base del cual se trabajan en grupos las discusiones sobre Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, considerando las cuatro dimensiones principales: A continuacin se presenta una Tabla de Fortalezas, Debilidades (por dimensiones), Oportunidades y Amenazas propuestas validados en el segundo Taller
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 Tabla N 1: Anlisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
Fortalezas Debilidades
D1. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la formacin, el desarrollo, la capacitacin, la retribucin, lnea de carrera, el reconocimiento, evaluacin de desempeo, etc.- no se encuentra correctamente desarrollada para conseguir los objetivos acordados por la Municipalidad. D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadores F1. Se cuenta con personal capacitado, conozcan y acepten los valores y criterios de calidad de la proactivo con valores y comprometido con la Municipalidad y se sientan identificados con su trabajo diario. institucin D3. Los trabajadores no encuentran canales para sugerir e implicarse en la incorporacin de mejoras. F2. Existe el compromiso personal de la alta direccin de la Municipalidad para definir y D4. No se ha establecido un buen nivel de comunicacin con los revisar las lneas estratgicas y la cultura de la trabajadores, de tal manera que se sienten bien informados y noten que calidad, basada en la mejora continua. se valoran sus opiniones. F3. Existe el compromiso de la alta direccin D5. No se reconocen, valoran y recompensan los esfuerzos que hacen para asegurar el buen funcionamiento de una los trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a estructura organizativa y un sistema de gestin conseguir los objetivos de la Municipalidad. de los procesos. D6. Salarios del personal por debajo del mercado y sin beneficios F4. La alta direccin se preocupa por las sociales (seguro, Es Salud, etc.). relaciones externas de la Municipalidad y estn abiertos a todo el sector gubernamental y a D7. Existe un desbalance de las necesidades de personal en las distintas organizaciones pblicas y privadas del entorno. reas de la institucin (existe poco personal en algunas reas y en algunos exceso). D8. Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de la Municipalidad no son fcilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
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Recursos Humanos
Fortalezas
Debilidades
F1. Existe un adecuado servicio de internet.
D1. Se cuenta con software limitado e inadecuado para el desarrollo de las actividades.
Tecnologa / Infraestructura
D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas las F2. Se han implementado nuevos programas y actividades estn organizadas y controladas de acuerdo a sistemas adecuados normativas internas o con normas estndar, como pueden F3. Se han implementado nuevos equipos y ser las normas de calidad ISO. computadoras D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. El F4. Se cuenta con terrenos y locales propios que soporte tcnico es inadecuado. se pueden utilizar para construir locales D4. Infraestructura institucional inadecuada para el correcto desarrollo de las actividades de las reas.
Fortalezas
Debilidades
F1. La Estructura organizacional bien diseada D1. La Estructura organizacional no garantiza una garantizando una mayor eficiencia en la mayor eficiencia en la organizacin organizacin. D2. No se cuenta con plan estratgico que gue el F2. Liderazgo del alcalde con capacidad de desarrollo de la gestin gestin. D3. La comunicacin entre las reas de la institucin F3. Eficiente comunicacin entre la alta no es adecuada Organizacin direccin. D4. Algunas de las reas de la institucin no tienen F4. Descentralizacin de la gestin municipal en un buen liderazgo agencias en distintos lugares del distrito. D5. No se cuenta con herramientas de gestin F5. Se cuenta con herramientas de gestin elaboradas adecuadamente y su comunicacin al requeridas por la normatividad personal no es adecuada
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Fortalezas
Debilidades
D13. La Municipalidad no mide peridicamente de forma sistemtica y directa el grado de satisfaccin de sus ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas. D14. La Municipalidad no dispone de un sistema de indicadores que la orienta respecto al grado de satisfaccin de los ciudadanos. D15. La Municipalidad no fija estndares y/o metas cuantitativas que quiere alcanzar en comparacin con otras instituciones u organizaciones. D16. No existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado por la Municipalidad. D17. La Municipalidad no mide peridicamente de forma sistemtica y directa mediante encuestas o entrevistas la percepcin de los trabajadores. D18. La Municipalidad no dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto al grado de satisfaccin y de motivacin de los trabajadores. D19. No se conocen los resultados de las relaciones con los agentes sociales y ciudadanos, como los medios de comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc. Mediante encuestas o entrevistas y un sistema de indicadores. D20. No se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la Municipalidad, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores. D21. No se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los procesos clave de la Municipalidad, relacionando los resultados obtenidos con los recursos utilizados. D22. No se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la eficiencia de los procesos de soporte u administrativos.
Procesos
F1. Los procesos de trmite de expedientes son ms eficientes. F2. Los procesos de planificacin y cumplimiento de los objetivos municipales se han implementado. F3. Existen procesos cada vez ms orientados a la atencin adecuada al pblico usuario. F4. Existen procesos de pago al personal son puntuales F5. Implementacin de los instrumentos de gestin de acuerdo a los requerimientos de la institucin F6. Los procesos de publicacin y transparencia de la informacin pblica son adecuados F7. Al momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfaccin de los ciudadanos. Recursos y alianzas F12. La Municipalidad se rige por informacin para garantizar que la asignacin y la utilizacin de los recursos econmicos responden a su poltica, estrategia, valores y criterios de calidad
Oportunidades
O1. Incremento del inters de las instituciones pblicas y privadas y ONGs por trabajar de manera conjunta con el gobierno local
Amenazas
A1. Incremento de los problemas sociales en el O2. Incremento del apoyo a la gestin distrito. municipal de parte de la poblacin del distrito. A2. Recorte del Presupuesto por parte del gobierno central. O3. Presencia de importantes recursos naturales y arqueolgicos en la zona distrital. A3. Viviendas en zonas de riesgo, detectadas por O4. Ley de Modernizacin Municipal O5. Ley de Estabilidad Laboral. Defensa Civil. A4. Aumento de la migracin a zonas informales (invasin de terreno)
19
O6. Distrito atractivo para la inversin A5. Tendencias polticas de oposicin negativa, inmobiliaria, teniendo en cuenta las intereses personales. constantes habilitaciones urbanas otorgadas pro la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural. A6. Aumento de la destruccin de los recursos naturales del distrito. O7. Aumento del Crecimiento Econmico y disminucin de los indicadores de pobreza. O8. Incremento del apoyo del gobierno Central y la MML.
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 3.1.3. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarroll una encuesta de Estilos Gerenciales realizada a los funcionarios. Esta encuesta busca determina en general la forma de direccin que tienen los funcionarios de la Municipalidad, as como, tambin determinar fortalezas y debilidades en la forma de direccin de la institucin, para ello se identific previamente 3 tipos de liderazgos:
El lder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los miembros del equipo. La figura autoritaria dicta la direccin, dejando a los miembros en la Estilo oscuridad acerca de planes futuros; elige cules miembros trabajarn colaborativamente y Autoritario determina por l solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy personal en sus elogios y crticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a menos que est haciendo una presentacin.
20
Estilo Democrtico
El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo y toma de decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples opciones para la consideracin del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente con otros y le deja la divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios y crticas, y participa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
El lder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomar decisiones sin participar activamente. Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda Estilo slo bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece Laissez Faire comentarios sobre el desempeo de los miembros a menos que se le pregunte directamente, y no participa o interviene en actividades.
A partir de estos 3 estilos gerenciales, se realiz la siguiente una encuesta de 33 preguntas, aplicada a los funcionarios que participaron de los Talleres de Trabajo.

TEST DE LIDERAZGO N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 PREGUNTA Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. Los trabajadores obedecen mejor los jefes amistosos que a los que no lo son. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El jefe ha de mantener los mnimos contactos y comunicaciones con sus subordinados. Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda. Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. Un jefe no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para mantener la disciplina. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
21
10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo. 11 Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte. El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide 13 que ser octubre. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La 14 mejor solucin es someter el asunto a votacin. 12 15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l. 16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. 17 Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin entre los tres. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. 19
20 Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal. 21
22 Un buen jefe es aqul que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. 23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. 24 Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. 25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato. 26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. 27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias. 28 Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. 29 Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados inmediatos No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal.
30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol. 31
32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el jefe, a las asambleas. 33
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 La tabulacin de la encuesta de estilos gerenciales se realiz sumando la opinin marcada por cada colaborador (De acuerdo o en desacuerdo) en cada pregunta. A partir de ello, de acuerdo a una tabla predeterminada, en la que las preguntas estn asignadas a determinados estilos de liderazgo se definen los estilos de liderazgo que predominan en la institucin.
22
Los siguientes resultados del test de estilos de liderazgo fueron presentados en los talleres de trabajo realizados a los funcionarios:
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Autoritario
El 65% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron su desacuerdo con este estilo gerencial.

Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrtico
23
El 77% del total de las menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estar de acuerdo con este estilo gerencial.
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Laissez Faire
33% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estar de acuerdo con este estilo gerencial.
3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS) En este paso se identificarn los principales actores (stakeholders), alrededor de las actividades de la institucin, relevados en las encuestas y con ellos se realizar un diagnstico y evaluacin, a fin de identificar la apreciacin y grado de influencia que tienen cada una de ellos sobre la institucin, que los funcionarios participantes del primer taller organizados en grupos han elegido, y que servir de base para el planteamiento de estrategias de reposicionamiento de actores con la finalidad de integrarlos a los objetivos institucionales. A continuacin se muestra los 10 actores ms importantes relevados en las encuestas y que han sido evaluados en forma conjunta y/o participativa en taller de trabajo con los funcionarios (gerentes y jefes de oficina):
Grafico N 1
24
Segn el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influencia media a favor moderada, pero con una leve distorsin hacia la crtica moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las Organizaciones sociales tienen un grado de influencia cercana a favor moderada, por considerar que el trabajo con ellas es favorable para la Municipalidad.

Grafico N 2
25
Segn el mapeo de Stakeholders las ONGs tienen un grado de influencia media neutral y con una leve distorsin hacia favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las ONGs tienen un grado de influencia media muy crtica, por considerar que en muchos casos, estas se muestran como opositores a la posicin de la Municipal, ocasionando conflictos con la Poblacin, por ejemplo la ONG CIDAB.
Grafico N 3
Segn el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia en promedio media a favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que la Municipalidad de Lima tiene un grado de influencia cercano a favor moderado, por considerar que se ha logrado una buena coordinacin tcnica con las diferentes reas de este Municipio. Sin embargo, tambin se hizo mencin de ciertos conflictos con la Gerencia de Participacin Ciudadana de ndole poltico.
Grafico N 4
26
Segn el mapeo de Stakeholders la Polica Nacional tienen un grado de influencia media a crtica moderada y neutral, por otro lado media a favor. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que la Polica Nacional tiene un grado de influencia cercano neutral, por considerar que cumple con su labor sin interferir en las funciones de la Municipalidad; sin embargo, tambin se hizo mencin de ciertos conflictos con el Comisario de Santa Isabel.
Grafico N 5
Segn el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influencia eventual a favor moderada con una distorsin de crtica moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las Empresas Privadas tienen un grado de influencia medio crtico moderado, por considerar que deben generarse polticas para el desarrollo de las MYPES y un mejor seguimiento en el pago de rentas por parte de estas.
Grafico N 6
27
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economa tienen un grado de influencia media a favor y en promedio eventual neutral. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que el Ministerio de Economa tiene un grado de influencia medio a favor, por considerar que se ha logrado una buena coordinacin tcnica con las diferentes reas de esta Entidad.
Grafico N 7
Segn el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influencia eventual a favor moderada y media a favor en promedio. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que Otras Municipalidades tienen un grado de influencia medio a favor moderado y que deben tomarse las medidas necesarias para mantener esta posicin.
Grafico N 8
28
Segn el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influencia cercana neutral y media critica moderada, a la vez un eventual a favor moderado. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las Instituciones Educativas tienen un grado de influencia medio critico moderado por considerar que existen graves problemas de coordinacin con la UGEL y la DREL por lo que deben proponerse mecanismos de comunicacin.
Grafico N 9
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influencia cercana neutral y eventual a favor en promedio. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que el Ministerio de Vivienda tiene un grado de influencia medio a favor, por considerar que existe una buena coordinacin en funcin a la afinidad poltica.
Grafico N 10
29
Segn el mapeo de Stakeholders las Inmobiliarias tienen un grado de influencia eventual y media a favor moderada, y potencial neutral. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las Inmobiliarias tienen un grado de influencia cercano muy crtico por considerar que el gran nmero de inmobiliarias informales existentes estn generando un desorden en el desarrollo urbano, estafas en el rea agrcola y prdidas en el rea de rentas. 3.3.DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 3.3.1. Objetivo de la encuesta a usuarios: Conocer en qu medida se cumplen las expectativas de los ciudadanos respecto a los servicios que brinda la Municipalidad y que aspectos deben mejorarse. 3.3.2. Metodologa Las encuestas fueron realizadas del 10 al 13 de Julio, mediante un cuestionario dirigido a los ciudadanos en las instalaciones de la Municipalidad, de acuerdo a la distribucin que se precisa en el cuadro N 1.
Cuadro N 1: Cantidad total de encuestas realizadas al ciudadano del Distrito de Carabayllo
TOTAL DE ENCUESTAS
Local principal Oficinas descentralizadas (Estadio Municipal)
Fuente: Elaboracin propia
300
150 150
100%
50% 50%
30
3.3.3. Expectativa de los usuarios De acuerdo a las encuestas de los usuarios, en el grfico N 1 se verifica que ms del 50% afirman haber cumplido con sus expectativas en los aspectos indicados, como trato amable (57.7%), tiempo para ser atendido (54.3%), horarios de atencin (60.3%), comodidad en las instalaciones (60%) y limpieza en las instalaciones (62%).
Grfico N 1: Datos consolidados sobre las expectativas de los usuarios
70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Trato amable Tiempo para ser atendido Horarios de atencion Comodidad en las instalaciones Limpieza en las instalaciones 21.7% 20.7% 16.0% 29.7% 22.3% 17.3% 17.0% 23.0% 17.7% 20.3%
57.7%
60.3% 54.3%
60.0%
62.0%
Super sus expectativas

Cumpli sus expectativas
No cumpli sus expectativas
3.3.4. Aspectos que merecen mayor atencin De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 2 se verifica que el 35% (105 ciudadanos) asegura que el aspecto ms importante a ser atendido es el trato amable.
Grfico N 2: Porcentaje de los aspectos que merecen mayor atencin

35% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 4% 22% 16% 13% 10%
31
Trato amable Limpieza en Comodidad Horarios de Tiempo para las en atencion ser atendido instalaciones las instalaciones
Todos
Cuadro N 2: Aspectos que merecen mayor atencin en cantidad y porcentaje
Ms atencin
Trato amable Comodidad en las instalaciones Tiempo para ser atendido Limpieza en las instalaciones Horarios de atencin Otros
Cantidad
105 65 49 31 11 39
%
35.0% 21.7% 16.3% 10.3% 3.7% 13.0%
Total
300
100.0%
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 3.3.5. Apreciacin de los usuarios sobre la atencin que recibe de parte de los funcionarios
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 3 se verifica que al 71.3% (214) le parece buena la atencin que recibe de parte de los funcionarios de la Municipalidad y el 28.7% (86) afirma lo contrario. Grfico N 3: Porcentaje de la apreciacin de los usuarios
32
28.7% 71.3%
Si
No
Cuadro N 3: Apreciacin de los usuarios en cantidad y porcentaje
Buena atencin
Si No Total
Cantidad
214 86 300
%
71.3% 28.7% 100.0%
3.3.6.
Aspectos por mejorar
De acuerdo a la encuesta de los usuarios que no tienen percepcin afirmativa (86), en el grfico N 4 se verifica que el 24.4% (21) desea que mejore los procesos administrativos, el 22.1% (19) sostiene que falta el personal calificado y el 15.1% (13) sostienen que hay demora en la atencin al pblico, entre las principales razones.
25 24.4% 20 15 10 5 0 22.1% 18.6% 15.1% 10.5% 9.3%
33
Mejorar los procesos administrativos
Falta del personal calificado
Demora en la atencion
Mejor trato a los usuarios
Mayor atencion en la unidad de pagos
Otros
Cuadro N 4: Aspectos por mejorar en cantidad y porcentaje
Razones
Mejorar los procesos administrativos Falta del personal calificado Demora en la atencin Mejor trato a los usuarios Mayor atencin en la unidad de pagos Otros Total
Cantidad
21 19 13 9 8 16 86
%
24.4% 22.1% 15.1% 10.5% 9.3% 18.6% 100.0%
3.3.7.
reas de la Municipalidad con mayor demanda
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 5 se aprecia la distribucin de las encuestas por reas que da indicios que las oficinas con mayor demanda son: Rentas (24.7%), Centro mdico (12.7%), Fiscalizacin (10.7%), Catastro (10.3%), Demuna (6.3%), Obras pblicas (6.3%) y Tesorera (6.3%) principalmente.
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 Grfico N 5: Porcentaje de las reas de la Municipalidad con mayor demanda
50.0% 45.0% 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 12.7% 11.0% 6.3% 6.3% 4.3% 3.7% 10.0% 45.7%
34
Cuadro N 5: reas de la Municipalidad con mayor demanda en cantidad y porcentaje
reas
Rentas Centro medico Fiscalizacin Catastro Demuna Obras publicas Tesorera Licencia de funcionamiento Participacin vecinal Des. eco. social Adulto mayor Otros Total
Cantidad
74 38 32 31 19 19 19 14 13 11 7 23 300
%
24.7% 12.7% 10.7% 10.3% 6.3% 6.3% 6.3% 4.7% 4.3% 3.7% 2.3% 7.7% 100.0%
3.3.8.
Servicios que requieren mayor atencin
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 6 se verifica que el 41.7% (125) afirman que la MDC debe prestarle mayor atencin a la seguridad ciudadana y limpieza pblica, el 15.7% (47) a la orientacin y sealizacin de las reas, el 8.3% (25) mayor control y capacitacin al personal, el 6.3% (19) mayor atencin a los AA. HH. entre los ms importantes.
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 Grfico N 6: Porcentaje de servicios que requieren mayor atencin
0.0%
Seguridad ciudadana y limpieza publica Orientacion y sealizacion de oficinas Control y capacitacion del personal Atencion a los AA HH Infraestructura del municipio Ampliar horarios de atencion Pistas y veredas Procesos mas eficientes Sistema de licencias y notificaciones Otros servicios Ninguno Fuente: Elaboracin propia
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
41.7% 15.7% 8.3% 6.3% 5.3% 4.7% 3.3% 2.7% 2.3% 5.7% 4.0%
35
Cuadro N 5: Servicios que requieren mayor atencin en cantidad y porcentaje
Servicios a mejorar
Seguridad ciudadana y limpieza publica Orientacin y sealizacin de las reas Control y capacitacin al personal Atencin a los AA HH Infraestructura del municipio Ampliar horarios de atencin Pistas y veredas Procesos ms eficientes Sistema de licencias y notificaciones Otros servicios Ninguno Total
Cantidad
125 47 25 19 16 14 10 8 7 17 12 300
%
41.7% 15.7% 8.3% 6.3% 5.3% 4.7% 3.3% 2.7% 2.3% 5.7% 4.0% 100.0%
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING) Segn el Ranking CAD 2010, en el que se evalu a 80 entidades estatales en Lima y Callao, incluyendo 35 municipios distritales, 16 Ministerios y 29 Organismos Pblicos, el tiempo promedio invertido en una gestin, dependiendo del tipo de entidad donde el ciudadano realiza una gestin es el que se detalla a continuacin: Municipios Distritales: 12 das Ministerios: 18 das Organismos Pblicos: 25 das Segn este ranking, en la Municipalidad distrital de Carabayllo tiempo promedio invertido en una gestin es de 12 das, tal como se detalla en la siguiente grfica:
36
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 Adems, se observ que la gestin ms realizada por los ciudadanos en los municipios son los trmites.
37
Los Municipios Distritales de Chorrillos (89%), Los Olivos (86%) y Carabayllo (86%) presentan los mayores porcentajes de ciudadanos encuestados que acudieron para realizar un trmite, mientras que La Punta (11%), Jess Mara (12%) y Magdalena (25%), y presentan las menores cifras.
4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS.
En la tabla N2 se muestra las perspectivas, los objetivos estratgicos, y los objetivos operativos, del logro de metas de la Municipalidad Distrital de Carabayllo para el periodo 2012 2016. Cabe sealar que los objetivos han sido completados en la medida que la informacin estuvo disponible. Tabla N 2: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
Objetivos
Objetivo Operativo
Indicador
Lnea Base 2012
Metas 2013 5%
Metas 2014 5%
Metas 2015 5%
Metas 2016 5% Responsables
Aumentar el presupuesto actual de la

Variacin porcentual del PIA PIA 2012
Gerencia Municipal y GPPCI 5% 5% 5% 5% Gerencia de Administracin Tributaria
Aumentar los ingresos directamente recaudados y otros ingresos ndice de Morosidad Pago/emisin
MDC en 20% mediante la gestin ante el Gobierno Central y de incentivos del MEF Reducir la morosidad en el pago del impuesto predial municipal y tasas de arbitrios en un 20%
% de morosidad al 2012 PIA 2012
Aumentar en 20% los ingresos por

cooperacin internacional
Variacin Porcentual de fondos recibidos
5%
5%
5%
5%
GPPCI
Disear e Implementar polticas y

mecanismos de atraccin de inversiones en los sectores priorizados en el Plan de Desarrollo Concertado Nmero de polticas implementadas. PDCL 1 2 3 4
Financiero
Concejo, Alcalda, Gerencia Municipal
Ejecutar proyectos de infraestructura y

sociales que se desarrollen a travs de la promocin de la inversin publico privada: IP, APPs, Obras por Impuestos Nmero de proyectos desarrollados Presupuesto Participativo 1 2 3 4
Desarrollar proyectos de infraestructura y social en el Distrito a travs de la promocin de la inversin pblico-privada y de cooperacin nacional/internacional
GDUR, GMDH y GDELT
Promover la participacin de inversin

social mediante mecanismos de cooperacin interinstitucional
Nmero de proyectos de cooperacin implementados
Proyectos existentes GPPCI
GPPCI
38
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador PBI per cpita 2012 del distrito 2.5%
Lnea Base 2012
Metas 2013
Metas 2014 2.5%
Metas 2015 2.5%
Metas 2016 2.5%
Responsables GDELT
Implementar un plan de accin para el
desarrollo socioeconmico en el distrito que ayude a incrementar el PBI per cpita. Contribuir a reducir el ndice de inseguridad del distrito mediante una mayor y mejor seguridad ciudadana ndice de inseguridad a agosto 2012 0
37 %
32%
25%
15%
Gerencia de Seguridad Ciudadana 0 0 1 1 GSCMA
Conseguir la certificacin de Distrito Ecolgico

por parte del Ministerio del Ambiente.
Mejorar el nivel de aceptacin y de satisfaccin del ciudadano con la gestin municipal
Consolidar una gestin descentralizada

eficiente con agencias municipales multiservicios
Ciudadano / Grupos de inters
N actual de agencias
Gerencia Municipal
Brindar servicios de calidad, orientados al

Ciudadano mediante la aplicacin de las buenas prcticas en gestin pblica
Variacin porcentual anual del PBI per cpita Variacin porcentual del ndice de inseguridad Obtencin del Certificado Nmero de agencias municipales multiservicios % de satisfaccin del ciudadano respecto a los servicios 65% Encuesta Base 2012 70%
75%
80%
85%
GAF
39
Metas 2013 2014
Metas
Metas 2015
Metas Responsable 2016
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador
Lnea Base 2012
Posicionar una marca ciudad para el

% de reconocimiento de marca ciudad a nivel metropolitano Por determinar Marca Ciudad Nmero de visitantes a lugares tursticos del distrito Por determinar Nmero de eventos desarrollados 0 Lnea de Base 2
10%
30%
50%
GDELT
Distrito, reconocida a nivel metropolitano promoviendo su legado cultural e histrico Desarrollar acciones de puesta en valor de los potenciales tursticos del distrito
+15%
+25%
+50%
GDELT
Desarrollar una marca ciudad y lograr la identificacin de los ciudadanos con el Distrito
Desarrollo de eventos locales para el
GDELT
Ciudadano / Grupos de inters
% de colaboracin ciudadana en la consolidacin de la marca ciudad
Por determinar
Lnea de Base
+15%
+25%
+50%
GDELT
posicionamiento como distrito lder de referencia en Lima Norte Desarrollar una estrategia de comunicacin dirigida a los ciudadanos y actores distritales para lograr su colaboracin en la consolidacin de la marca ciudad Crear mecanismos/espacios de coordinacin para el desarrollo de iniciativas con actores locales pblicos y privados Nmero de iniciativas presentadas por actores locales pblicos y privados
Presupuesto Participativo 2012
Sub Gerencia Participacin Vecinal
Promover una mayor participacin de la

N de agentes participantes
Promover la participacin ciudadana organizada para lograr una mayor colaboracin e integracin municipio-ciudadano
ciudadana en los diferentes espacios poltico-pblicos locales
N agentes participantes Presupuesto. Participativo 2012
300
400
500
600
Sub Gerencia Participacin Vecinal
40
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador Nmero de perfiles por competencias establecidos 0 40 60 80 induccin desarrollados 0 2 3 0 1 2 3 5 100
Lnea Base 2012
Metas 2013
Metas 2014
Metas 2015
Metas 2016
Responsables
Mejorar los procesos de seleccin del personal

de la MDC mediante el uso de perfiles por competencias.
Desarrollar procesos de induccin del personal Nmero de procesos de
4 5
sobre las actitudes, normas, valores y patrones de conducta esperados por la MDC Implementar procesos de gestin del potencial humano (GPH) de la MDC para el 2016
Sub Gerencia de RRHHS
Contar con personal capacitado, motivado y con las competencias necesarias para desarrollar con eficiencia las actividades propias de su puesto.
Mejorar los procesos de desarrollo de

0 3
Nmero de procesos en GPH implementados Nmero de procesos de desarrollo de capacidades implementados % de mejora de capacidades de gestin en el personal Brecha de Capacidades x determinar Lnea de Base
capacidades del personal en nuevos conocimientos y herramientas para un desempeo ptimo de su labor en la MDC Mejorar las competencias individuales, tcnicas y gerenciales para el desarrollo de capacidades de gestin en el personal
+10%
+20%
+40%
Actualizar herramientas de gestin de acuerdo

al marco legal existente y a los procesos de modernizacin y descentralizacin del Estado Nmero de herramientas de gestin actualizada
2 (PDLC Y PEI)
Gerencia de Planificacin y Presupuesto
Difundir internamente al personal el uso de los

instrumentos de gestin pblica municipal
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura
Desarrollar instrumentos de gestin municipal que sean implementados y usados por todas las reas de la MDC
% de conocimiento de los instrumentos de gestin pblica municipal existentes Nmero de capacitaciones
Por determinar
25%
50%
75%
100%
Capacitar al personal en el desarrollo e

implementacin efectiva de las herramientas de gestin pblica municipal para la MDC Construir la nueva infraestructura Municipal de acuerdo al perfil SNIP aprobado por el MEF
N Capacitaciones 2012
Contar con un local Municipal adecuado para la atencin al ciudadano
% de avance de la construccin del nuevo local
5%
30%
75%
100%
100%
GDUR
41
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador 30% 30% 60% 80% 100%
Lnea Base 2012
Metas 2013
Metas 2014
Metas 2015
Metas 2016
Responsables Sub Gerencia de Informtica
Implementar la Plataforma Digital Integrada

de Servicio al Ciudadano
Modernizar y Optimizar la infraestructura

15% 30% 30% tecnolgica existente
% de Implementacin de la Plataforma Digital Integrada % de implementacin de la modernizacin y optimizacin de la infraestructura 60% Nmero de nuevas aplicaciones y diseos 2 +5 % Implementacin del Sistema Integrado de Informacin 30% 30% +10 +15
85%
Sub Gerencia de Informtica +20 Sub Gerencia de Informtica
Actualizar y potenciar la infraestructura tecnolgica de la MDC (Hardware y/o Software)
Actualizar de manera continua con nuevas

aplicaciones y diseos amigables el portal web de la MDC
Desarrollar un Sistema de Informacin de Base

de Datos para la gestin de la informacin integrada de la MDC
50%
75%
100%
Sub Gerencia de Informtica
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura
Implementacin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC's) en beneficio del Desarrollo Integral del Distrito Promover el desarrollo de la "Ciudad Digital" % Implementacin de a Ciudad Digital
30%
30%
50%
75%
100%
Sub Gerencia de Informtica
42
Objetivo Mejorar procesos de identificacin

y notificacin del contribuyente Nmero de procesos mejorados 0 % actualizado 2012 +10% +10% +30% +30% % integracin 2012 Lnea de base 2012 +10% +50% +50% 5 10 15 20
Objetivo Operativo
Indicador
Lnea Base 2012
Metas Metas Metas Metas 2013 2014 2015 2016
Responsables
Actualizar la informacin del

Sistema Informtico de rentas % de actualizacin del Sistema Informtico de Rentas % de Integracin de los procesos de recaudacin y ejecucin coactiva % de expedientes resueltos +30%
+70% +70%
Mejorar los procesos de recaudacin y tesorera de la MDC Integrar los procesos de recaudacin y ejecucin coactiva
Gerencia de Administracin Tributaria/Sub Gerencia de Informtica/Sub Gerencia de Tesorera +50% +70%
Mejorar la capacidad resolutiva

para el cierre delos expedientes
Gerencia de Administracin Tributaria 1 2 3 4
Implementar polticas de rendicin

de cuentas por gerencias Nmero de polticas implementadas 0 Nmero de polticas implementadas 0
Implementar polticas de compras

corporativas de acuerdo al PAAC
Procesos internos
Reducir los gastos administrativos y los costos operativos de la MDC
Gerencia de Administracin 1 2 3 3
Mejorar la eficiencia de los

Nmero de postores promedio por proceso
Lnea de base 2012
Reducir el tiempo del proceso de trmite documentario de todas las oficinas de la MDC
N de procedimientos simplificados
10
30
50
50
GPPCI
procesos logsticos en busca de mayor y mejor competencia de Proveedores Implementar de forma efectiva la Poltica Nacional de Simplificacin Administrativa(PNSA) 2010 2014 Ley N 25035 en la MDC Reducir el tiempo promedio de atencin al ciudadano en los trmites documentarios Nmero de das promedio del tiempo de atencin
12 das CAD 2010
10
GPPCI
43
Metas 2013 2014 2015
Metas
Metas
Metas Responsable 2016
Objetivo Objetivo Operativo Indicador
Lnea Base 2012
Definir polticas y mecanismos para

mejorar la comunicacin interna entre los gerentes y trabajadores de la MDC 0 1 2 Nmero de polticas y mecanismos implementados 20%
Secretaria General
Mejorar los procesos de cumplimiento de las directivas y decisiones establecidas por la alta direccin y el Gobierno Central
Determinar e identificar las directivas

Por determinar Lnea de Base Lnea de Base
50%
80%
Secretaria General
Por determinar
20%
50%
80%
Secretaria General
Procesos internos
vigentes no articuladas de cada rea de la MDC Articular e integrar las directivas bajo un sistema nico y especfico para cada rea de la MDC Institucionalizar la Planificacin Estratgica como herramienta principal de Gestin Municipal, para lograr los objetivos planteados en el presente documento del PEI de la MDC 0%
% de determinacin e identificacin de directivas vigentes % de articulacin e integracin de Directivas % de reas que han implementado el proceso de Planificacin Estratgica 25% % de Planes Operativos formulados dentro del plazo N de reuniones para evaluar los avances obtenidos 0% Lnea de Base
50%
75%
100%
GPPCI
Formular los Planes Operativos

Anuales por cada rea de la MDC, tres meses antes del cierre de ejercicio fiscal.
Realizar monitoreo y control anual del PEI de la MDC.
25%
50%
80%
GPPCI
Realizar seguimiento mensual de los

avances de la implementacin del PEI a travs de un comit de alta direccin.
12
12
12
12
GPPCI
Desarrollar indicadores de gestin por

resultados, que permitan el cumplimiento de las metas y objetivos del presente PEI
Nmero de indicadores de gestin por resultados evaluados
Lnea de Base
15
30
50 GPPCI
44
5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS
Cada Objetivo Estratgico tiene, para su implementacin un conjunto de Objetivos Operativos que a su vez se componen de Estrategias Estos planes de accin han sido generados a travs de lluvia de ideas y afinados en grupos de trabajo en los que participaron los responsables de las diferentes reas de la municipalidad. En la siguiente tabla N 3 se presentan las Estrategias para cada uno de los Objetivos Operativos. Tabla N 3: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA Lograr el 120% de ejecucin presupuestal al 2016, segn el plan de inversiones de la MDC para obtener los incentivos del Gobierno Central MEF existentes. Participar en la iniciativa del MEF con 10 proyectos anuales para la obtencin de financiamiento adicional mediante la gestin de incentivos.. Realizar una evaluacin financiera programtica de la ejecucin efectiva de los proyectos contemplados en el presupuesto anual y verificar que estos tengan un margen del +/- 10% del presupuesto asignado y un 100% de ejecucin fsica. Entregar de manera eficiente y oportuna las notificaciones a los contribuyentes conforme la Ley N 27444 Ley de procedimiento administrativo. Ofrecer mayor difusin de plazos de pago, descuentos e incentivos al buen contribuyente mediante 1 campaa de difusin mensual. Reducir la morosidad en el pago del impuesto predial municipal y tasas de arbitrios en un 20%. Organizar 8 talleres y charlas anuales descentralizados para 100 personas, dirigidos a los contribuyentes sobre las ventajas del pago del impuesto predial. Proveer de infraestructura y equipamiento necesarios a las oficinas descentralizadas (agencias) para facilitar el pago de los contribuyentes. Realizar seguimientos mensuales mediante indicadores a la recaudacin y cobranza de impuestos y tasas de la MDC en montos y porcentaje. Ofrecer beneficios tributarios para incentivar al buen pagador de impuestos y tasas de la MDC. Organizar campaas masivas de cobranza pre-coactiva bimensuales establecidas a las empresas, usuarios y asociaciones. Integrar a la municipalidad ante los entes cooperantes de la CEE Elaborar 2 proyectos por ao para aplicar a la cooperacin Gestionar donaciones de activos y equipamiento municipal
OBJETIVO ESTRATGICO Aumentar el presupuesto actual de la MDC en 20% mediante la gestin de incentivos del MEF para el 2016
Aumentar los ingresos directamente recaudados y otros ingresos
Aumentar en 20% los ingresos por cooperacin internacional
45
OBJETIVO ESTRATGICO ESTRATEGIA
OBJETIVO OPERATIVO
Implementar polticas y mecanismos de atraccin de inversiones en los sectores priorizados en el Plan de Desarrollo Concertado Crear el Comit Ejecutivo de Promocin de la Inversin Privada (CEPRIMUNI).
Desarrollar tres talleres anuales de trabajo descentralizados para definir, identificar y priorizar los proyectos de inversin de mayor inters para el distrito. Programar reuniones de trabajo mensuales con las principales empresas privadas del distrito para buscar el financiamiento de los proyectos de inversin de infraestructura pblica y social.
Establecer polticas distritales para la promocin de la inversin privada en infraestructura pblica va APPs. Elaborar 10 perfiles de proyectos de inversin en la modalidad de pblico privada para su priorizacin y solicitud de propuestas va licitacin pblica. Desarrollar 3 procesos licitatorios para la promocin de la inversin privada. Gestionar alianzas estratgicas con actores privados para el desarrollo de campaas sociales mediante mecanismos de responsabilidad social empresarial. Gestionar Convenios de Cooperacin con los sectores, ONGDs y Cooperacin Tcnica para el desarrollo de capacidades en la poblacin del distrito. Elaborar 3 programas sociales con participacin de promotores privados y del Estado orientados a la lucha contra la desnutricin, el trabajo infantil y la violencia familiar.
Desarrollar proyectos de infraestructura y de gasto social en el Distrito a travs de la promocin de la inversin pblicoprivada y de cooperacin nacional/internacional
Ejecutar proyectos de infraestructura que se desarrollen a travs de la promocin de la inversin publico privada: IP, APPs, Obras por Impuestos
Promover la participacin de inversin social mediante mecanismos de cooperacin interinstitucional
46
OBJETIVO ESTRATGIC O ESTRATEGIA
OBJETIVO OPERATIVO
Elaborar un plan de incentivos administrativos y tributarios para la promocin de la formalizacin y creacin de empresas en el distrito. Desarrollo de 2 talleres trimestrales en temas de gestin empresarial dirigidos a las MYPES para su crecimiento y desarrollo en cooperacin con institutos y/o universidades. Desarrollo de campaas trimestrales gratuitas de formalizacin de empresas, en coordinacin con SUNAT en forma descentralizada.
Implementar un plan de accin para el desarrollo socioeconmico en el distrito que ayude a incrementar el PBI per cpita.
Reducir el ndice de inseguridad del distrito mediante una mayor y mejor seguridad ciudadana
Mejorar el nivel de aceptacin y de satisfaccin del ciudadano con la gestin municipal Promover el desarrollo integral del distrito a travs del uso adecuado de los recursos naturales con estndares adecuados de calidad ambiental
Contratar mayor nmero de serenos (20 efectivos adicionales por ao) que resguarden la seguridad ciudadana en las periferias y zonas criticas del distrito. Implementar 2 programas de prevencin del delito dirigido a la juventud distrital. Organizar un programa de juntas vecinales en coordinacin con la Polica y el Serenazgo del distrito. Instalar 30 cmaras de vigilancia en zonas crticas de mayor inseguridad del distrito. Establecer polticas y programas de defensa del medio ambiente y proteccin de la biodiversidad distrital. Desarrollar programas de arborizacin urbana y rural para minimizar los impactos causados por la generacin de polvos y gases, as como la emisin del CO2 de vehculos y fbricas. Habilitacin de un centro de produccin de compost, en el rehso de material orgnica de las reas verdes en el distrito de Carabayllo. Habilitar y mejorar el vivero municipal para la produccin de escala de 20 especies arbreas, ornamentales y flores. Contratar a 20 personas especializados en jardinera, insumos y equipos de reas verdes Establecer y dar a conocer los horarios fijos de limpieza pblica incluyendo a todos los sectores del distrito y asegurar el cumplimiento de estos. Disear y difundir mensualmente a la poblacin un sistema de manejo responsable de residuos slidos y un sistema de reciclaje de la basura. Construccin del sistema de riego canalizado y tecnificado, para el uso de las reas verdes en los parques pblicos del distrito de Carabayllo. Adquirir 12 unidades nuevas para recoleccin de residuos slidos Adquirir motobombas, electrobombas para el aprovechamiento de las aguas del rio Chilln y aguas subterrneas en el regado de las reas verdes del distrito Adquirir una retroexcavadora y camin volquete 18m3,para el movimiento y transporte de tierra de chacra a las partes altas del distrito, donde escasean las reas verdes. Instalacin de plantas de tratamientos de aguas residuales domesticas para el uso de las reas verdes. Adquirir un camin cisterna de 9000 gal y 20 moto guadaas para el mantenimiento de las reas verdes. Adquirir 1 cargador frontal y un camin, para atender y hacer frente a desastres naturales.
47
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA Constituir tres nuevas agencias municipales multiservicios.
OBJETIVO OPERATIVO
Gestionar alianzas con la SAT y RENIEC, aperturando oficinas descentralizadas de estas a travs de la Municipalidad Brindar 1 capacitacin mensual de 4 horas al personal en atencin al cliente por reas. Establecer la premiacin del mejor trabajador en las reas de atencin al ciudadano. Convocar a un concurso creativo para la elaboracin de la marca del Distrito. Organizar 4 exposiciones anuales de cultura e historia del distrito en principales centros educativos, parques , plazas y lugares pblicos del distrito. Habilitar 1 museo de sitio de restos arqueolgicos en el distrito de Carabayllo. Crear un sistema de circuitos tursticos en el distrito de Carabayllo. Promover concursos gastronmicos y folclricos en un parque del distrito por mes. Desarrollar 4campaas anuales simultneas de salud en puntos estratgicos del distrito trimestralmente. Desarrollar 2 concursos de talento anuales, promoviendo la creatividad juvenil en el distrito, semestralmente. Elaborar un boletn trimestral a nivel distrital para mayor difusin de las obras municipales, participacin ciudadana y marca ciudad. Desarrollar campaas mensuales en colegios y espacios pblicos del distrito comunicando a los ciudadanos el concepto de marca ciudad a difundir. Organizar 2 exposiciones y/o ferias artesanales en las principales plazas del distrito en un ao.
Mejorar el nivel de aceptacin y de satisfaccin del ciudadano con la gestin municipal
Desarrollar una marca ciudad y lograr la identificacin de los ciudadanos con el Distrito
Consolidar una gestin descentralizada eficiente con agencias municipales multiservicios Brindar servicios de calidad, orientados al Ciudadano mediante la aplicacin de las buenas prcticas en gestin pblica Posicionar una marca ciudad para el Distrito, reconocida a nivel metropolitano promoviendo su legado cultural e histrico Desarrollar acciones de puesta en valor de los potenciales tursticos del distrito Desarrollo de eventos locales para el posicionamiento como distrito lder de referencia en Lima Norte Desarrollar una estrategia de comunicacin dirigida a los ciudadanos y actores distritales para lograr su colaboracin en la consolidacin de la marca ciudad
48
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA
OBJETIVO OPERATIVO
Firmar convenios marco con las universidades pblicas y privadas para la facilitacin de becas y medias becas a alumnos destacados de bajos recursos econmicos. Establecer convenios con clnicas locales para el mejor desempeo del Centro Mdico Municipal mediante la prestacin de servicios bsicos de salud. Implementar Juntas vecinales y programar reuniones mensuales del alcalde y los gerentes con estas. Evaluar los avances de los proyectos priorizados en el Ppto Participativo de forma trimestral en forma conjunta entre al alcalde, gerentes y representantes de la sociedad civil. Zonificar el distrito, encargando el seguimiento descentralizado de cada zona a un grupo de regidores, para que a travs de ellos se recepcionen de manera directa las inquietudes de la ciudadana. Crear mesas de dilogo con los principales actores polticos del distrito, hacindolos partcipes del crecimiento de este. Revisar y actualizar el CAP con la finalidad de establecer el nmero de personal optimo para la gestin de la entidad. Realizar 1 evaluacin anual de conocimientos, psicotcnica y entrevistas al personal para medir sus capacidades y determinar los puntos de mejora. Establecer un procedimiento de seleccin de personal por competencias. Dotar de 90 horas de capacitacin y entrenamiento continuo para el personal de la MDC en polticas y gestin pblicas en convenio con institutos y universidades para capacitacin del personal. Implementar programas de incentivos no monetarios para el personal eficiente. Implementar programas de higiene y seguridad laboral, en todas las reas de la MDC. Programar reuniones trimestrales de retroalimentacin con el personal, aplicando evaluaciones de 360 y dinmicas de motivacin de equipos. Definir los perfiles idneos de los gerentes, subgerentes y/o jefes y del personal. Revisin, ajuste y homologacin del sistema de remuneraciones. En concordancia con los lineamiento del Gobierno Central.
Crear mecanismos/espacios de coordinacin para el desarrollo de iniciativas con actores locales pblicos y Promover la participacin privados ciudadana organizada para lograr una mayor colaboracin e integracin Promover una mayor municipio-ciudadano participacin de la ciudadana en los diferentes espacios poltico-pblicos locales
Contar con personal capacitado, motivado y con las competencias necesarias para desarrollar con eficiencia las actividades propias de su puesto.
Mejorar los procesos de seleccin del personal de la MDC mediante el uso de perfiles por competencias.
Desarrollar procesos de induccin del personal sobre las actitudes, normas, valores y patrones de conducta que son esperados por la MDC.
Implementar los procesos de gestin del potencial humano de la MDC para el 2016
49
OBJETIVO ESTRATEGICO ESTRATEGIA
OBJETIVO OPERATIVO
Mejorar los procesos de Desarrollar un programa de integracin laboral y compromiso con la MDC. desarrollo de capacidades del personal en nuevos Contar con personal Otorgar 20 becas para un desempeo eficiente del personal en cursos y manejo de herramientas de gestin publica. capacitado, motivado y con conocimientos y herramientas para un desempeo ptimo de su las competencias Capacitar 8 horas anuales al personal en el manejo de las TICs. necesarias para desarrollar labor en la MDC con eficiencia las Mejorar las competencias actividades propias de su individuales, tcnicas y puesto gerenciales para el desarrollo de Capacitar 40 horas anuales al personal en temas de liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional, y gestin estratgica.
Implementar el presupuesto por resultados (PpR). Revisar las herramientas de gestin aplicadas actualmente (manuales, directivas y guas), para su ajuste y/o modificacin. Establecer la revisin anual de los instrumentos de gestin (MOF, ROF, CAP, TUPA) buscando su integracin y alineamiento a los objetivos estratgicos de la entidad. Creacin de boletn interno virtual trimestral para la difusin y actualizacin del uso de instrumentos de gestin. Capacitar al personal 8 horas en conocimientos de administracin pblica, para mejora la gestin de cada uno de los procesos, con la programacin de talleres trimestrales. Desarrollo de reuniones mensuales de personal por reas para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin. Desarrollo de reuniones trimestrales de todas las gerencias, para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin.
Desarrollar instrumentos de gestin municipal que sean implementados y usados por todas las reas de la MDC para el 2016
capacidades de gestin en el personal Analizar la situacin actual de las herramientas de gestin de acuerdo al marco legal existente respecto a la modernizacin y descentralizacin del Estado Difundir internamente al personal el uso de los instrumentos de gestin pblica municipal
Capacitar al personal en el desarrollo e implementacin efectiva de las herramientas de gestin pblica municipal para la MDC
50
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVO OPERATIVO Asegurar la asignacin presupuestal para la construccin de la nueva sede municipal. Establecer normas de seguridad y cuidado relacionadas a la infraestructura municipal. ESTRATEGIA
Contar con un local Municipal adecuado para la atencin al ciudadano
Construir la nueva infraestructura Municipal de acuerdo al perfil SNIP aprobado por el MEF, a travs de la ejecucin del presupuesto anual para los prximos 5 aos.
Gestionar donaciones y/o apoyo institucional de entidades extranjeras para la mejora de la infraestructura municipal.
Implementar la Plataforma Digital Integrada de Servicio al Ciudadano Fiscalizar el correcto uso del correo institucional.
Adquirir un Sistema Informtico Integrado de mesa de partes para la simplificacin administrativa, capacitando a todo el personal para su correcto uso. Implementar sistemas operativos ptimos en todos los equipos informticos, as como la seguridad informtica y una red adecuada de banda ancha. Revisar el inventario actual de equipos y programas del municipio, para su redistribucin y/o modernizacin en base a las necesidades de cada rea. Implementar un mdulo de trabajo y un computador por trabajador administrativo. Aumentar y/o repotenciar el Hardware y/o equipos de la MDC. Evaluar las funciones por reas para la designacin de los sistemas operativos que se requieran para la optimizacin de sus funciones. Contratar el personal idneo con conocimiento y manejo de las TICs. Aprovechar el portal para difundir de forma actualizada el desarrollo de las actividades de la municipalidad mediante la publicacin de boletines trimestrales.
Actualizar y potenciar Modernizar y Optimizar la la infraestructura infraestructura tecnolgica existente tecnolgica de la MDC (Hardware y/o equipos)
Actualizar de manera continua con nuevas aplicaciones y diseos amigables el portal web de la MDC
Desarrollar un Sistema de Informacin de Base de Datos para la Implementar un Sistema de Informacin de Base de Datos e Indicadores por rea de la municipalidad. gestin de la informacin de la MDC Generacin de medidas normativas para la incorporacin de infraestructura adecuada en la Implementacin de la "Ciudad Digital". Promover el desarrollo de la Implementacin y promocin de Centros de Tecnologas de la Informacin en el Distrito. "Ciudad Digital" Implementacin y promocin de Puntos de acceso a la Red Virtual Tendido de la Red de Fibra ptica en el casco Urbano de distrito
Implementacin de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TIC's) en beneficio del Desarrollo Integral del Distrito
51
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA Distribuir 2000 dpticos informativos en los locales de la municipalidad por mes. Invertir el 5% del Impuesto Predial recaudado en el Catastro Municipal de acuerdo a Ley N 776
Mejorar procesos de identificacin y notificacin del contribuyente
Entregar todos los das de manera eficiente notificaciones a los contribuyentes. Emitir reportes diarios, semanales y mensuales del desarrollo del sistema de recaudaciones con copia a la Gerencia Mejorar los procesos de Actualizar la informacin del Sistema General y a la Alcalda. recaudacin y tesorera Informtico de rentas Implementar un sistema de ingreso de data para actualizar de manera continua la informacin de los contribuyentes. de la MDC para el 2016 Integrar los procesos de recaudacin Revisar trimestralmente el cumplimiento de la asignacin presupuestal y el % de la ampliacin de la base catastral. y ejecucin coactiva Mejorar la capacidad resolutiva para Contratar al personal idneo y especialista en resolucin de expedientes. Asegurar el cumplimiento de la asignacin efectiva del 5% del Impuesto Predial al Catastro Municipal. Fijar un programa de incentivos por cumplimiento de metas para cada gerencia que consista en cursos de capacitacin, pasantas o cursos de post grado. Elaborar de forma programada los pedidos de bienes y/o servicios por cada rea de la municipalidad para realizar las compras conjuntas. Capacitar 16 horas anuales al personal de logstica en la ley de contrataciones del Estado. Capacitar 16 horas anuales a las reas usuarias para formulacin de requerimientos del rea de Logstica. Relevar el proceso de adquisiciones para su simplificacin en cuanto a requisitos y plazos. Mejorar la coordinacin administrativa con proveedores para reduccin de gastos y creacin de planes de pago.
el cierre de los expedientes
Implementar polticas de rendicin de cuentas por gerencias y transparencia
Reducir los gastos administrativos y los costos operativos para el 2016
Implementar polticas de compras corporativas de acuerdo al PAAC
Mejorar la eficiencia de los procesos logsticos en busca de mayor y mejor competencia de Proveedores.
52
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA
Implementar la metodologa de simplificacin administrativa que contribuya a la optimizacin de los procedimientos y servicios administrativos. Establecer incentivos por el cumplimiento de metas en la aplicacin de la Simplificacin Administrativa por reas en funcin a ahorro de tiempo y costos. Capacitar 20 horas anuales al personal administrativo con la ley de Simplificacin Administrativa. Implementar ambientes adecuados y capacitar al personal para la recepcin optima de documentos. Realizar el mapeo de los principales procesos operativos institucionales y revisar el MOF para reducir la duplicidad de funciones. Capacitar 8 horas anuales a todo el personal para el correcto direccionamiento de la documentacin. Implementar polticas para la comunicacin interna entre los gerentes y trabajadores de la MDC con la finalidad de mejorar el clima organizacional. Establecer canales de comunicacin virtual y fsico para efectuar una comunicacin adecuada y permanente. Realizar reuniones mensuales con los trabajadores de todas las reas para recoger sus propuestas de mejora.
Reducir el tiempo del proceso de trmite documentario de todas las oficinas de la MDC para el 2016
Implementar de forma efectiva la Poltica del Plan Nacional de Simplificacin Administrativa 2010 - 2014 Ley 25035 en la MDC.
Reducir el tiempo promedio de atencin al ciudadano en los trmites documentarios para el 2016, de 12 das a 3 das.
Definir un equipo o comit encargado de la revisin de las distintas directivas brindadas por el gobierno Central.
Definir polticas y mecanismo paran mejorar la comunicacin interna entre los gerentes y trabajadores de la MDC para el Mejorar los procesos de 2013 cumplimiento de las directivas y decisiones establecidas por la alta Determinar e identificar las direccin y el Gobierno directivas vigentes de cada rea de la MDC y verificar que sean Central independientes. Articular e integrar las directivas bajo un sistema nico y especfico para cada rea de la MDC.
Establecer incentivos por Cumplimiento de Metas y/o Directivas para cada una de las Gerencias y Subgerencias, mediante cursos de postgrado y/o pasantas a los mejores tres gerentes.
53
OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVO OPERATIVO ESTRATEGIA
Institucionalizar la Planificacin Estratgica como herramienta principal de Gestin Municipal, Elaborar una directiva municipal, dando a conocer a todas las reas de la municipalidad, el PEI de la MDC como para lograr los objetivos herramienta principal de gestin municipal articulado al PDLC planteados en el presente documento del PEI de la MDC al 2016 Formular los Planes Operativos Anuales por cada rea de la Desarrollar 3 talleres de trabajo por reas para desarrollar planes operativos. MDC, tres meses antes del cierre de ejercicio fiscal. Nombrar el comit de alta direccin en Planificacin Estratgica
Realizar monitoreo y control anual del PEI de la MDC.
Programar reuniones mensuales de Planeamiento Estratgico entre los Gerentes y la Gerencia de Presupuesto para Realizar seguimiento mensual de analizar el cumplimiento de las metas y a su vez fortalecer el clima organizacional los avances de la implementacin del PEI a travs de un comit de Establecer reuniones mensuales del Comit de alta direccin para el seguimiento del PEI alta direccin. Gestionar alianza estratgica con consultora externa, para revisin semestral de la correcta aplicacin de herramientas de gestin por parte de la MDC
Desarrollar indicadores de Difundir y capacitar 20 horas por trimestre al personal de la municipalidad en indicadores de gestin municipal gestin por resultados, que permitan el cumplimiento de las metas y objetivos del presente Desarrollar indicadores de gestin por resultados, que permitan el cumplimiento de las metas y objetivos del presente PEI de la MDC al 2015 PEI de la MDC
54
6. 6.1
ANEXOS ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS

1. Plan Bicentenario PLADES (2021) 2. Planes Estratgicos Sectoriales Ministeriales (PESEM): Educacin, Salud, Educacin, Transporte, Ambiente, Vivienda, PCM. 3. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo al 2012 2021 4. Plan Operativo Institucional (POI) 2012 5. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) vigente 6. Manual de Organizacin y Funciones (MOF) vigente 7. Evaluacin General del Personal de la Municipalidad Distrital de Carabayllo realizado por la Sub Gerencia de Presupuesto, ao 2012. 8. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012 9. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012 10. Ranking CAD de Municipalidades 2010 11. Buenas Prcticas de Gestin Pblica, Sistemas de Gestin Interna, CAD.
55
6.2
ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS:

Cuestionario Gerentes y jefes
Planeamiento Estratgico Institucional MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO (MDC) Conocer los criterios que se aplican en el desarrollo de las funciones y actividades administrativas utilizando la herramienta del FODA (Organizacin, Procesos, Personas, Tecnologa), socializar los objetivos de la Municipalidad Gerentes y Jefes de Unidad de la la MDC Mircoles 13 a Viernes 22 de Junio de 2010 Viernes 22 de Junio de 2012 - 3:00PM
OBJETIVO
Dirigido a: Autoaplicacin: Devolucin GPP:
La encuesta es annima y no ser usada en ningn proceso de evaluacin. Ser usada como insumo para el proceso de Planeamiento Estratgico Institucional que venimos desarrollando Sea lo ms sincero y claro posible. I. Temas Estratgicos 1. Aspectos Operativos. Marcar con un aspa "X" en el casillero que considere adecuado. Responder todas las preguntas. Somos exitosos en este tema Procesos de atencin al ciudadano Procesos de atencin a las empresas Los procesos administrativos y financieros Los procesos de gestin de recursos humanos Los procesos de control de riesgos Los procesos de seguimiento y monitoreo La infraestructura tecnolgica (hardware) Las aplicaciones informticas (software) en cuento a soportar los procesos Los procesos logsticos y/o abastecimiento Los procesos de Tesoreria Los procesos sobre informacion interna entre las areas Los procesos de trasmitir las decisiones de alta direccion Los procesos de la reclamaciones del Ciudadano Los procesos del tramite de expedientes Me siento muy satisfecho Me siento satisfecho Deberamos efectuar Deberamos algunos cambios reformar este tema
56
Los procesos de entrega de informacion al exterior

2. Productos y Servicios al Ciudadano Totalmente de De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con acuerdo con el tema tema el tema el tema Contamos con productos y servicios adecuados. Nuestro desarrollo debe enfocarse a una mejora continua de los mismos Realizamos seguimiento a la opinin de los ciudadanos respecto a los servicios prestados, es nuestra constante preocupacin El ciudadano se encuentra satisfecho con los productos/servicios que brindamos, el numero de reclamos es muy bajo La infraestructura de nuestras oficinas responde a las expectativas de los Ciudadanos Nuestras oficinas estn ubicadas en las zonas de mayor movimiento econmico en el Distrito Totalmente en desacuerdo con el tema
57
2. Organizacin Actual Totalmente de De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con acuerdo con el tema tema el tema el tema La estructura organizacional actual es adecuada para el tipo de operaciones que llevamos a cabo La dotacin de personal es suficiente para cubrir nuestras operaciones Cualitativamente nuestro personal tiene las competencias necesarias que nos permita cumplir las metas trazadas Nuestro proceso de desarrollo de recursos humanos nos permite adecuar a nuestro personal a las exigencias de nuestras metas Totalmente en desacuerdo con el tema

II. FODA y Objetivos 1. Anlisis de Fortalezas y Debilidades (Internas a la MDC) Tomar en cuenta 4 dimensiones para cada grupo: Personal , Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente. Fortalezas Debilidades
Personal
58
Tecnologa / Infraestrucura
Procesos
Organizacin
2. Anlisis de Oportunidades y Amenzas (Externas a la MDC) Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente. Oportunidades Amenazas
Principales Temas
3. Objetivos de la MDC. Cuals piensa que deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo? Objetivos
Largo Plazo (ms de 1 ao)
59
Corto Plazo menos de 1 ao)
4. Cmo usted aporta y puede aportar para la el logro de objetivos de la MDC?
Aporte para el logro de objetivos de la MDC
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CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN con el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio de anlisis de la organizacin. Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo de Excelencia, de la European Foundation for Quality Management (EFQM). Instrucciones: 1. Para orientar las respuestas se propone un sistema concreto de valoracin con A-B-C-D. Si se punta A B se trata de un punto fuerte, si se ha optado por C D estamos ante un rea de mejora.
El significado de las cuatro alternativas de respuesta es el siguiente: A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen los resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como modelo. B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma continua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la organizacin o no se ha aprovechado todo su potencial C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado algunas mejoras. D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o las que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
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E l M o d elo E ur o peo E F Q M 1 6
PO L T I C A Y ES TRA TEGIA
RES U LTA DO S EN LO S CLIEN TES
2 3 4
PE R S O N A S
5
A LIA N Z A S Y RECU RS O S
RES U LTA DO S E N L A S PE R S O N A S PR O C E S O S RES U LTA DO S EN LA S O CIEDA D
8 9
LIDERA Z GO A G E N T E S FA C I L I T A D O R E S
RES U LTA DO S GLO BA LES
RES U LTA DO S
La organizacin sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que debe hacer para llegar.
1. POLTICA Y ESTRATEGIA
1. La Misin y la Visin de la organizacin, se ven claramente reflejadas en la poltica y la estrategia, en los planes, programas, objetivos y en la asignacin de recursos. 2. La organizacin planifica utilizando la informacin necesaria, lo que incluye las opiniones de ciudadanos y usuarios, la situacin del entorno y la comparacin con otras organizaciones de referencia. 3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por las personas de la organizacin. 4. La organizacin revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la estrategia en relacin al servicio que est ofreciendo al ciudadano, siguiendo una metodologa rigurosa, como por ejemplo sabiendo cundo y cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que intervenir, quin se responsabiliza de su aprobacin, etc. Cuestiones Positivas A B C D
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Cuestiones Negativas -
La organizacin puede contar plenamente con las personas que trabajan en la misma para conseguir lo que se propone.
2. PERSONAS
5. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la formacin, el desarrollo, la retribucin, la promocin, el reconocimiento, etc.- es la correcta para conseguir los objetivos acordados por la organizacin. 6. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los valores y criterios de calidad de la organizacin y los asuman en su trabajo diario. 7. Las personas de la organizacin encuentran canales para sugerir e implicarse en la incorporacin de mejoras y sienten que cada vez pueden tomar con ms autonoma las decisiones que les corresponden. 8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicacin en todos los sentidos, de tal manera que las personas se sienten bien informadas y notan que se valoran sus opiniones. 9. Se reconocen, se valoran y recompensan los esfuerzos que hacen las personas y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a conseguir los objetivos de la organizacin. A B C D
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Cuestiones Positivas -
Cuestiones Negativas --
La organizacin utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer alianzas.
3. RECURSOS Y ALIANZAS
10. La organizacin tiene un enfoque sistemtico para garantizar que la asignacin y la utilizacin de los recursos econmicos responden a su poltica y estrategia y a los valores y criterios de calidad. 11. Se recopila informacin suficiente y de forma sistemtica y fiable a fin de que la organizacin la pueda utilizar para la toma de decisiones. 12. Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios, equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el capital intelectual, para mejorar los servicios a la ciudadanque ofrece la organizacin. 13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en alianzas con otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio al ciudadano que se ofrece.
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Cuestiones Positivas -
Se nota que los gerentes de la organizacin estn notablemente implicados en el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.
4. LIDERAZGO
14. Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los gerentes de la organizacin en el momento de definir y revisar las grandes lneas estratgicas y la cultura de la calidad, basada en la mejora continua. 15. Los gerentes aseguran el buen funcionamiento de una estructura organizativa y un sistema de gestin de los procesos, que facilitan el trabajo de las personas y resultan eficaces para conseguir los resultados esperados. 16. Los gerentes demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus acciones, que defienden y apoyan los valores de la organizacin, de tal manera que los refuerzan constantemente. 17. Las relaciones de los gerentes con las personas de la organizacin son positivas porque son fcilmente accesibles y se implican en el reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos. 18. Los gerentes tambin se preocupan por las relaciones externas de la organizacin: se comunican con todos los agentes implicados y estn abiertos a todo el sector y a organizaciones pblicas y privadas del entorno. 19. Cuestiones Positivas -
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La organizacin tiene bien estructurada, su actividad y sus principales procesos han sido analizados y mejorados.
5. PROCESOS
19. Existe un sistema que garantiza que todas las actividades estn organizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o con normas estndar, como pueden ser las normas ISO. 20. En el momento de organizar los procesos siempre se tienen en cuenta las necesidades, las expectativas, los requisitos y la satisfaccin de los ciudadanos. 21. Existe el hbito de documentar los procesos y mantener actualizada esta documentacin para facilitar el control y la mejora de las actividades. 22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los procesos, a partir del anlisis de la informacin de los ciudadanos, de los resultados conseguidos y de la comparacin con otras organizaciones de referencia. 23. La organizacin controla el grado de aplicacin de las normas establecidas y tiene un mtodo para valorar el grado de eficacia de sus actividades. 24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el sistema buscando soluciones a las causas de los problemas, en lugar de aplicar slo soluciones puntuales. 25. Los procesos de soporte tambin se organizan, se documentan, se controlan y se mejoran. Cuestiones Positivas Cuestiones Negativas A B C D
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La organizacin conoce las opiniones de los ciudadanos.

6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS
26. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y directa el grado de satisfaccin de los ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas. 27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 29. La organizacin dispone de un sistema de indicadores que la orienta respecto al grado de satisfaccin de los ciudadanos, como, por ejemplo, el grado de respuesta a las distintas convocatorias, la participacin, la demanda, el grado de fidelizacin, etc. 30. Se realiza una evaluacin peridica de la satisfaccin de los ciudadanos mediante estos indicadores de referencia. 31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 33. La organizacin fija unos estndares de referencia para determinar los objetivos que quiere alcanzar tanto en las encuestas como en los indicadores. 34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado por la organizacin. Cuestiones Positivas Cuestiones Negativas A B C D
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La organizacin conoce las opiniones de sus trabajadores.

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
35. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y directa mediante encuestas o entrevistas la percepcin de las personas, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las perspectivas de carrera, la comunicacin, el estilo de direccin, el reconocimiento, las oportunidades de formacin, la participacin, etc. 36. La organizacin dispone de un sistema de indicadores que le orienta respecto al grado de satisfaccin y de motivacin de las personas, como el absentismo, los retrasos, las bajas por enfermedad, la participacin en programas de mejora, el nmero de sugerencias, etc. 37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 39. Los resultados son conocidos por las personas y se puede apreciar que los gerentes actan en consecuencia. Cuestiones Positivas Cuestiones Negativas A B C D
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La organizacin conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
40. La organizacin tiene un programa activo y organizado de relaciones con los agentes sociales, como los medios de comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en la sociedad. 41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante encuestas o entrevistas y un sistema de indicadores. 42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. Cuestiones Positivas A B C D
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La organizacin consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran continuamente.

9. RESULTADOS
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los procesos clave de la organizacin, controlando los resultados mediante un sistema de indicadores. 44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras organizaciones de referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficiencia de los procesos clave de la organizacin, relacionando los resultados obtenidos con los recursos utilizados. 47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo. 48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras organizaciones de referencia y se puede demostrar que son parecidos o mejores. 49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la eficacia y la eficiencia de los procesos de soporte (administrativos) 50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo y se puede demostrar que son parecidos o mejores que los de otras organizaciones de referencia. Cuestiones Positivas Cuestiones Negativas A B C D
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ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO
FECHA: _____/______/_________
Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustara que nos responda sinceramente las siguientes preguntas en relacin con los servicios brindados por la Municipalidad Distrital de Carabayllo: 70 Marque con una X la opcin que refleje su opinin en el rango desde supera ampliamente sus expectativas hasta no satisface en absoluto sus expectativas. 1 A B C D E En qu medida la Municipalidad Distrital de Carabayllo cumpli, super o no alcanz a cubrir sus expectativas en cuanto a Trato amable Tiempo para ser atendido Horarios de atencin Comodidad de las instalaciones Limpieza de las instalaciones De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la que debe recibir mas atencin: NO CUMPLI SUS EXPECTATIVAS CUMPLI SUS EXPECTATIVAS SUPERO SUS EXPECTATIVAS
En general, le parece buena la atencin que recibe o recibi de parte de los funcionarios de la Municipalidad? Marcar con una X Si su respuesta fue NO, mencione las razones:
SI
NO
A que rea y/o gerencia de la Municipalidad viene a realizar recurrentemente sus tramites? 5
Qu aspectos cree que son necesarios de mejorar con respecto a los servicios que brinda actualmente la Municipalidad Distrital de Carabayllo? 6
71

PLAN 10054 Plan Estratégico Institucional 2012-2016 2013

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Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Cooperacin Internacional

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Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo 2012 2016

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PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016 II. ANTECEDENTES

2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

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Largo Plazo (ms de 1 ao)

Corto Plazo (menos de 1 ao)

Proyectos y/o Mejoras a realizar

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Escribir del 1 al 10 en orden de prioridad

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d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en

el reto de la Calidad, entendida como mejora continua.

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f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

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h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran continuamente.

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F1. Existe un adecuado servicio de internet.

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18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. 19

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