Avaliao de Desperdcios no Ambiente Operrio de uma Empresa Metalrgica

Leonidas Magno de Morais UNITAU leonidas.morais@hotmail.com Jorge Muniz Junior UNITAU jorgemuniz86056@gmail.com

RESUMO
O objetivo deste trabalho avaliar e relacionar desperdcios no ambiente operrio. Trata-se de um estudo qualitativo que utiliza o instrumento de avaliao industrial de RAWABDED (2005). Este trabalho foi delimitado a uma indstria metalrgica nacional produtora de tubos para o setor petroqumico. O instrumento, aplicado em 2009, coleta informaes por meio de entrevistas com chefes e supervisores da produo, manuteno, logstica e engenharia. O instrumento mostrou-se prtico e preciso na opinio dos entrevistados e indicou aos gestores aonde concentrar esforos e recursos para obter melhorias no processo produtivo Palavras chaves:. Ambiente operrio. Instrumento de avaliao, Manufatura enxuta. Desperdcios.

1. INTRODUO As organizaes na luta por melhores posies no mercado globalizado buscam produzir mais com menos, alm de reduzir os desperdcios. As demandas dos clientes obrigam as organizaes a se adequarem e procurem formas para aprimorar e incrementar sua competitividade por meio de inovao nas operaes. Essa adequao baseada no uso de conceitos que geralmente so implementados e mantidos de forma desarticulada, o que certamente gera resultados indesejveis, como perda de foco e conflitos interdepartamentais. Princpios so desenvolvidos, implementados e adaptados aos sistemas atuais; termos como manufatura enxuta, produtividade classe mundial, Just in time, melhoria contnua, fazem parte do cotidiano organizacional. O uso desses princpios busca a eficcia e a eficincia da operao para melhorar o tempo de entrega, a qualidade dos produtos/servios e o atendimento das expectativas dos clientes. mais forte e comum o estudo das oportunidades de melhoria nas atividades que geram valor para cliente do que na eliminao, ou minimizao, das atividades que no geram valor, e que muitas vezes so necessrias para a gerao de produtos/servios: inspeo, transporte, armazenagem CONNER (2001); HINNES e RICH, (1997). Inovaes no ambiente operrio tornaram-se fatores qualificadores para a competitividade, e se deve dar ateno semelhante s tradicionais questes da Organizao da Produo e do Trabalho; torna-se, portanto, importante focar esforos para avaliar este ambiente de forma integrada e possibilitar a adoo de formas gerenciais para disponibilizar a informao e recursos para ajudar operadores e gerncia a trabalharem juntos MUNIZ; NAKANO (2009) ; MARX (2006). O objetivo deste trabalho avaliar e relacionar desperdcios no ambiente operrio. Este trabalho foi delimitado a uma indstria metalrgica nacional produtora de tubos para o setor petroqumico, localizada no Vale do Paraba (SP) uma das regies mais industrializadas do pas. A pesquisa possui caracterstica qualitativa e foi baseada no instrumento de avaliao proposto por RAWABDED (2005).

Devido ao escopo da pesquisa, este trabalho procura analisar o uso do instrumento original e fomentar nos gestores uma reflexo sobre a importncia de: avaliar desperdcios e suas relaes, olhar criticamente o ambiente operrio de forma integrada e contribuir para o processo de tomada de deciso neste ambiente. Este trabalho est organizado da seguinte forma: a seo 1 o contexto geral e o que as organizaes buscam em termos de eficincia. A seo 2 apresenta a reviso da literatura pertinente a reduo de desperdcio e o instrumento utilizado. A seo 3 aborda o Procedimento Metodolgico, e a empresa na qual foi aplicada o estudo. Na Seo 4 so analisados os resultados por meio da aplicao instrumento de avaliao na organizao pesquisada. Finalmente, so apresentadas as concluses e sugesto de trabalhos futuros. 2. FUNDAMENTAO TERICA A Manufatura Enxuta aponta para a eficincia do nvel de produo, manuteno do alto nvel de qualidade e custos, bem como reduo no tempo de entrega do produto ou execuo do servio. O sistema ou filosofia Just in time (JIT), em particular atraiu muita ateno durante a dcada passada e demonstrou melhoria na eficincia, no rendimento global e no nvel de excelncia da organizao DAUGHERTY (1994). Muitos tpicos especficos considerados na literatura como elementos do JIT, so resumidos para o controle de qualidade, preparao para fora de trabalho e eliminao de desperdcios RAWABDED (2001). JIT o guarda-chuva ou o termo que protege outras tcnicas das quais se prope a melhoria da qualidade do produto reduo dos custos pela eliminao de todos os desperdcios no sistema de produo. MILTENBUR (2001). A utilizao de ferramentas na busca da eliminao dos desperdcios conduz a uma vantagem competitiva e foi introduzido inicialmente dentro das organizaes pelo chefe de engenheiros da Toyota, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo Sensei HINES e RICH, (1997) o foco estava principalmente na eficincia da produtividade ao em vez de melhor qualidade. O raciocnio que leva melhoria da produtividade formando operaes lgicas, que por sua vez, expe ainda mais os problemas dos desperdcios e qualidade do sistema. Com efeito, iniciou-se uma batalha contra os desperdcios (ou muda em japons).A eliminao sistemtica dos desperdcios tambm uma agresso sistemtica tambm de outros fatores tais como, a baixa qualidade dos produtos e os principais problemas de gesto. De uma perspectiva prtica os desperdcios inicialmente podem ser classificados em sete categorias: desperdcios provenientes de excesso de produo, de excesso de processamento, inventrio, transporte, produo de peas defeituosas, tempo em espera e de desperdcio de movimento SHINGO (1992), IMAI (1997), EMILIANI (2001), FLINCHBAUGHT (2001). Estes sete desperdcios podem ser classificados em trs principais grupos relacionados a) Homem, b) Mquinas e c) Material por meio de atividades ou condies que afetam o quarto e principal objetivo das empresas d) Dinheiro, conforme Figura 1. Eliminao de desperdcios uma das premissas da filosofia de um sistema JIT. reconhecido que a implementao do JIT um dos principais fatores que contribuem para alcanar o sucesso na competitividade internacional das empresas industriais japonesas nas ltimas duas dcadas WU, (2003) Estudos identificam que empresas que utilizam a filosofia JIT melhoraram o seu desempenho consideravelmente. AHMAD (2004). O JIT uma prtica incentivada e destinada a todos os nveis de qualquer organizao. Pode-se argumentar que a filosofia identifica e busca a eliminao dos desperdcios, que a base sobre a qual o conceito construdo (KARLSON e AWSTROM, 1996), a eliminao de desperdcio em pouco tempo tornou-se um importante tema de investigao.

Figura 1. As trs categorias de desperdcios (homem, mquina, materiais) e seu efeito sobre o dinheiro

Os objetivos do JIT so complexos de interpretar devido falta de homogeneidade na literatura. Contudo dois objetivos parece ser denominadores comuns: a busca contnua de reduo dos desperdcios e fazer apenas o que necessrio no momento certo SVERNSSON (2001).Entretanto, o sistema de produo JIT, em sendo adotado por muitas empresas e sociedades em todo o mundo, de forma cada vez maior as empresas (especialmente pequenas e mdias), em seus contnuos esforos no sentido de excelncia, procuram adotar ou se esforam para implementar as ferramentas ou sistemas de produo JIT, percebeu-se que poderia ser uma direo ou um possvel caminho para a competitividade e prosperidade, sendo at considerada uma perspectiva sobre a evoluo contnua para Manufatura de Classe Mundial (World Class Manufacturing) RAWABDED (2001). A busca contnua da identificao e eliminao de desperdcios pode levar a um ganho de eficincia, melhorando a produtividade e aumentando a competitividade. Geralmente as empresas que trabalham na eliminao de desperdcios em seu processo de fabril percebem os seguintes benefcios: menor estoque e matrias-primas associadas, custos reduzidos do trabalho na explorao processo, produtos acabados e menores estoques, maior nvel de qualidade dos produtos, aumento da flexibilidade e capacidade em resposta s demandas, menor custo de produo global, envolvimento dos trabalhadores e aumento da produtividade CHASE(1998).A reduo destas atividades no produtivas (perdas e ou desperdcios) eventualmente economiza tempo e permite que mais recursos sejam alocados para a melhoria eficincia e rentabilidade CANEL (2000).. O princpio da melhoria contnua pela eliminao dos desperdcios tem sido aplicado como uma abordagem que visa a melhorar efetivamente o desempenho do sistema de produo de forma global, estudos sugerem que a sincronizao da rea do desenvolvimento de um produto pode ser alcanada atravs de quatro principais etapas: 1)processo de normalizao; 2)partilha do conhecimento; 3) alinhamento das boas prticas existentes e 4) contnua eliminao dos desperdcios no ciclo de desenvolvimento conjuntos. O processo de identificao dos desperdcios e ou atividades no agregam valor ao produto ou ao processo no uma tarefa fcil. O grande nmero de parmetros e sobreposies entre os diferentes processos pode causar atividades para esconder ou ocultar atividades que relacionadas direta ou indiretamente a desperdcios, no entanto, a simples considerao da reduo das perdas ressalta a importncia e o enfoque sobre o assunto. Utilizamos os 4M's (homem, mquina, material e mtodo, porm divididos em trs categorias conforme figura 1 o que ajuda a centrar a ateno sobre as reas potenciais que necessitam ser abordadas e melhoradas. OHEOCHA (2000) explorou a utilizao da prtica do 5S, tcnica bsica de limpeza de organizao em indstrias. A literatura identifica que o conceito de eliminar atividades de no valor agregado, reduzir estoques, minimizar defeitos e eliminar movimentos e espera dos processos produtivos uma parte essencial de um sistema de

produo JIT. Embora indstrias japonesas alcanaram sucesso substancial na aplicao deste conceito,ainda somos carentes de sistemticas metodologias processuais que identificam o ponto de partida para a atribuio dos desperdcios. A literatura no tem abordado a fora da relao entre todos os tipos de desperdcios, conseqentemente h poucos trabalhos publicados, o que nos motiva a contribuir de forma positiva e agregadora. 3. PROCEDIMENTO METODOLGICO Este trabalho considerado uma pesquisa qualitativa, pois procura descobrir e compreender um fenmeno, um processo, ou as perspectivas e viso de mundo das pessoas nele envolvidas MERRIAM (2002) apud GODOY (2005), mais precisamente, buscam-se nas respostas dos entrevistados, idias, opinies e atitudes referentes aos desperdcios no ambiente operrios e suas relaes, seguindo a instrumento de avaliao de RAWABDEDH (2005), que detalhado nas prximas sees. No entanto, ao contrrio do trabalho original, a coleta de dados envolveu exclusivamente a mdia gerncia, com isso procurou-se focar na realidade operria. O trabalho original foi delimitado alta gerncia, o que representa uma limitao quanto a se analisar a realidade operria. As respostas foram dadas por entrevistados representativos: supervisores e chefes de produo, manuteno, logstica, engenharia e qualidade. O estudo foi realizado em uma indstria metalrgica de grande porte com aproximadamente 350 funcionrios, localizada no Vale do Paraba (SP), cujo foco produzir tubos soldados para o segmento de petrleo e gs. A organizao iniciou objetiva atender aos mais diversos consumidores a partir de uma extensa rede de distribuio, com uma localizao geogrfica estratgica, a organizao oferece a seus clientes no Brasil e no exterior, produtos da mais alta tecnologia em tubos soldados e tratados termicamente para o mercado de energia. A organizao certificada pela ISO 9000:2000. O processo de fabricao de tubos conduzido por um modelo de gesto que garante a perenidade de conhecimento do processo e a confiabilidade do produto e assegura a satisfao dos clientes, por meio de atendimento aos requisitos. 3.1. INSTRUMENTO DE AVALIAO DO AMBIENTE OPERRIO O instrumento de avaliao dos desperdcios RAWABDEDH, (2005) articula a definio de cada tipo de desperdcios e suas inter relaes, conforme Tabela 1. O estudo adota que estas relaes no possuem pesos iguais, a atribuio de peso justificada pela necessidade de saber que tipo de desperdcio contribui mais nas atividades de uma organizao. O critrio estabelecido quantifica a fora da relao direta e avalia os pontos fortes ou no, baseados em um questionrio simples e objetivo, constitudo de seis questes com pesos especficos variando de zero a quatro, conforme Tabela 2. A diviso em faixas e a meno destes relacionamentos, conforme Tabela 3, utiliza uma escala variando de absolutamente importante no importante.O Anexo I demonstra a resultante da aplicao das tabelas 1, 2 e 3, o relacionamento entre os diferentes tipos de desperdcios Tabela 1 Explanao da relao entre os desperdcios Superproduo (Chefe de Produo) O_I O excesso de produo consome e necessita de grandes quantidades de matrias-primas que causam estocagem de matrias-primas, de fluxo de produo e de mais trabalho no processo, consumindo espao no cho de

fbrica, sendo considerados como forma temporria de um inventrio que no tem nenhum cliente (processo) que possa encomend-lo. O_D Quando o operador est produzindo mais, a sua preocupao com a qualidade das peas produzidas ir diminuir, devido ao sentimento de que existem materiais suficientes para substituir os defeituosos. Excesso de produo leva a comportamentos no-ergonmicos, e resulta em mtodos no-padronizados de trabalho com uma quantidade considervel de perdas de movimento. Excesso de produo leva a um elevado esforo de transporte para acompanhar o fluxo de materiais excedentes Quando ao produzir mais, os recursos sero reservados por tempos mais longos, dessa forma outros clientes esperaram e filas maiores comeam a formar-se.

O_M

O_T O_W

Inventrio (Chefe de Logstica) I_O Os nveis mais elevados de matrias-primas nos estoques podem estimular os trabalhadores a trabalhar mais, de modo a aumentar a rentabilidade da empresa. O aumento do inventrio e material em processo ir aumentar a probabilidade de se tornar produo defeituosa devido falta de preocupao e condies inadequadas de armazenamento O aumento do inventrio ir aumentar o tempo para pesquisa, seleo, acesso, manuseio e de movimentao O aumento do inventrio s vezes bloqueia os corredores disponveis, tornando a atividade produtiva de transporte mais demorado.

I_D

I_M I_T

Defeitos (Supervisor de Qualidade) D_O D_I D_M A atividade de excesso de produo aparece, a fim de superar a falta de peas e devido presena de defeitos. - Produo de peas defeituosas que precisavam ser retrabalhadas significa que o aumento dos nveis de material em processo existe na forma de inventrio - Produzir defeitos aumenta o tempo de procura, seleo e inspeo de peas, para no mencionar que so criados retrabalhos necessitando treinamento e habilidades mais elevadas. - Movimentas as peas defeituosas para estao de retrabalho aumenta a intensidade de transporte (fluxo de retorno), ou seja, desperdcio de atividade de transporte. - Retrabalho reservar um local de trabalho para que as peas novas aguardem ser processadas.

D_T

D_W

Movimento (Supervisor da Engenharia) M_I Mtodos de trabalho no padronizados levam a uma grande quantidade de trabalho em processo, fluxo descontnuo

M_D M_P

. A falta de treinamento e de padronizao significa que a percentagem de defeitos aumentar - Quando os trabalhos no so padronizados, o processamento de perdas aumentar devido falta de compreenso da capacidade e tecnologia disponvel - Quando os padres no esto definidos, o tempo vai ser consumido na busca, apreenso, em movimento, montagem, o que resulta em um aumento de peas esperando peas.

M_W

Transporte (Chefe de Logstica) T_O - Os itens so produzidos mais que o necessrio com base na capacidade do sistema de manuseio de modo a minimizar custos de transporte por unidade (lotes). - Nmero insuficiente de equipamento de movimentao de material (MHE) conduz a um maior inventrio que pode afetar outros processos. - MHE desempenha um papel importante no transporte das perdas. MHE no adequado pode, por vezes, danificar os itens tornando-os defeituosos. - Quando os itens so transportados em qualquer lugar, isto significa uma maior probabilidade de perda de movimento, apresentado pela dupla movimentao e procura. - Se MHE insuficiente, isto significa que itens permanecero ociosos, aguardando ser transportado.

T_I T_D T_M

T_W

Processo (Chefe da Manuteno) P_O - A fim de reduzir o custo de uma operao por mquina/ tempo, as mquinas so foradas a operar em tempo/turno integral, que acabou por resultar em excesso de produo A combinao de operao em uma clula ir resultar a diretamente na diminuio do material em processo devido eliminao dos estoques intermedirios. - Se as mquinas no forem devidamente manutenidas defeitos sero produzidos. - Novas tecnologias de processos que carecem de treinamento criam desperdcios de movimento de pessoal. Quando a tecnologia usada inadequada, os tempos de preparao de mquina e tempos repetitivos de parada levaro um tempo maior de espera

P_I

P_D P_M P_W

Espera (Chefe de Produo) W_O - Quando uma mquina est esperando porque o seu fornecedor est servindo outro cliente, esta mquina pode, por vezes, ser obrigada a produzir mais, apenas para mant-la em funcionamento. A espera significa mais do que itens necessrios em um determinado ponto, se eles forem materiais em processo. Itens em espera podem causar defeitos devido a condies inadequadas.

W_I W_D

Tabela 2 Critrios para avaliar os pontos fortes relaes de desperdcios Perguntas (1) produz j1 Sempre s vezes Raramente (2) Qual o tipo de relacionamento entre i e j i aumenta a medida que j aumenta Com o aumento de i o j permanece constante aleatrio, depende da condio (3) O efeito da j devido a i Aparece direta e claramente Precisa de tempo para aparecer Muitas vezes no aparece (4) A eliminao do efeito de i sobre j obtida por: Engenharia e Mtodos Simples e direto Treinamento (5) O efeito de j devido ao i, influncias principais: Qualidade dos produtos Produtividade dos recursos Tempo Qualidade e Produtividade Produtividade e Tempo Qualidade e Tempo Qualidade, Produtividade e Tempo (6) Com que grau o efeito de i sobre j aumenta o tempo de fabricao? Alto grau Mdio grau Baixo grau 4 2 0 1 1 1 2 2 2 4 2 1 0 4 2 0 2 1 0 4 2 0 Peso

A medio de anlise do critrio foi organizada em uma matriz intitulada matriz de relacionamento dos desperdcios (WRM). Cada linha mostra os efeitos sobre um determinado
1

i significa para qualquer tipo de perda que tenha um efeito sobre o outro tipo de perda j

desperdcio por outros seis desperdcios, da mesma forma cada coluna indica em que medida um determinado tipo de desperdcio ser afetado pelos outros. O WRM se apresenta na Tabela 4, a diagonal da matriz foi atribuda com a maior relao valor, por padro, e cada tipo de desperdcio ter a ltima relao com ela prpria. Tabela 3 Diviso das faixas e meno de relacionamentos entre os desperdcios Faixa 17 a 20 13 a 16 9 a 12 5a8 1a4 Tipo de relacionamento Absolutamente importante Muito importante Importante Pouco importante No importante Meno A E I O U

As ponderaes de cada linha ou coluna se somaram a obter uma pontuao que representa o efeito de um tipo de desperdcio em outros, ou que foi afetada pelos outros. Esta pontuao convertida em um percentual de fornecer em uma mtrica mais simplista. Uma escala de dez foi escolhido atravs da diviso da extrema direita por um fator de 2 para a facilidade de utilizao e exposio comparativa, com base na Tabela 4 e utilizando as mtricas da Tabela 5, teremos resultado final do nosso estudo, ou seja, a matriz de valores dos desperdcios preenchida e pronta para anlises, exploraes e aes de melhoria. Tabela 4 Matriz de relacionamento dos desperdcios (WRM) O O I D M T P W A E I X E A U I I A I I A E U D E I A E I A I M U I E A A E X T A I I X A X X P X X X I X A X W U X O E I A A

Tabela 5 Matriz de valores dos desperdcios e Resultado Final O O I D M T P W 10 8 6 0 8 10 2 I 6 10 6 6 10 8 2 D 8 6 10 8 6 10 6 M 2 6 8 10 10 8 0 T 10 6 6 0 10 0 0 P X 0 0 6 0 10 0 W 2 0 4 8 6 10 10 SOMA 38 36 40 38 50 56 20 % 13,7% 12,9% 14,4% 13,7% 18,0% 20,1% 7,2%

SOMA 44 48 54 44 32 % 15,8% 17,3% 19,4% 15,8% 11,5% VALORES A=10 E=8 I=6 O=4

16 5,8% U=2

40 14,4% X=0

278 100,0%

100,0%

3.2. SETE DESPERDCIOS E SUAS INTER-RELAES Todos os tipos de desperdcios so interdependentes, cada um tem um tipo de influncia sobre os outros e simultaneamente influenciada pelos outros. Por exemplo, o excesso de produo classicamente considerado como o mais grave dos desperdcios, pois que d origem a outros tipos de desperdcios KOBAYASHI (1995) e WU (2003) relataram que a superproduo de produtos obriga a empresa a mudar suas foras de trabalhos, tornando a padronizao muito difcil o que leva, na grande maioria das vezes, a problemas de qualidade e desperdcios de materiais e de competncias. Discutir as relaes entre os desperdcios pode parecer em um primeiro momento algo confuso ou desorganizado, entretanto com a metodologia previamente mencionada a atividade fica mais clara e objetiva, a figura 2 aborda o efeito de cada tipo de desperdcio por outros seis tipos. Cada tipo de desperdcio foi abreviado utilizando as suas iniciais em ingls: O: Excesso de produo; I: Inventrio; D: Defeito; M: Movimento; P: Processo; T: Transporte e W: Espera a cada relacionamento foi atribudo ao smbolo de sublinhado "_" Por exemplo, O_I indica o efeito direto do Excesso de produo ao Inventrio. A Figura 2 demonstra que o desperdcio afeta ou afetado neste relacionamento.

Figura 2. Relacionamento direto dos desperdcios

4. ANLISE DOS RESULTADOS Diferentemente da literatura e do estudo original o excesso de produo no foi apontado como o desperdcio dominante dentre os outros, alcanando um percentual de apenas 13,7%.O reprocesso ou excesso de processamento foi o grande impactante sobre os outros fatores, alcanando 20,1%, normalmente este valor elevado devido a processos inapropriados, solues definitivas para os problemas so extremamente complicadas ou extremamente custosas, ou at quando mquinas so utilizadas de maneira ineficiente; apesar de ser o desperdcio de maior impacto sobre os outros desperdcios, o excesso de processamento neste caso afeta de maneira quase que insignificante pelos outros 5,8%. Devido s caractersticas especficas do produto e do processo em questo, o transporte obteve uma pontuao bastante significativa e impactante em relao aos outros desperdcios 18% , tal fato se justifica pois todo e qualquer reprocesso de produtos defeituosos ou no , necessrio o apoio de um equipamento especfico, seja ele uma ponte rolante, empilhadeira ou carreta, entretanto, podemos considerar modesto o impacto que os outros desperdcios exercem sobre o transporte 11,5%.O desperdcio peas defeituosas est diretamente ligado ao reprocesso do produto, por esta razo obteve um resultado significativo de 14,4% referente ao impacto sobre os outros desperdcios e 19,4% referente ao impacto que recebe dos outros fatores, este desperdcio afeta diretamente no custo de fabricao, j que parte das peas no possuem retrabalho e so descartadas. O excesso de produo e excesso de movimento, neste estudo, so afetados de maneira significativa e igualitria 13,7% , explicado por inmeros e constantes problemas ergonmicos na produo; freqentemente o operador necessita movimentar cargas demasiadamente pesadas, o que afeta diretamente em sua sade ocupacional e indicadores de segurana do trabalho, curiosamente o resultado igualitrio se repete em relao ao impacto dos outros desperdcios sobre ambos 15,8%. Neste estudo, o inventrio mais afetado pelos outros fatores 17,3% do que afeta 12,9%, isto se explica pela natural perda de controle dos itens produzidos, devido a grande quantidade de reprocesso, retrabalho de peas defeituosas e excesso de movimentao de materiais. Por fim e at de forma surpreendente, o excesso de espera afeta de maneira pouco significativa os outros fatores, entretanto, recebe uma influncia relativamente significativa 14,4%, principalmente referente ao reprocesso de peas e movimento excessivo. 5. CONCLUSO O artigo apresenta a utilizao de um instrumento de avaliao que avalia os diferentes tipos de desperdcios no ambiente operrio e suas inter relaes. O instrumento de avaliao demonstra a diviso dos desperdcios em categorias (homem, mquina, materiais) e seus efeitos sobre o dinheiro. Todos os tipos de desperdcios afetam ou so afetados pelos outros. Este instrumento de avaliao articula direta ou indiretamente cada tipo de desperdcios. As relaes pr-estabelecidas no possuem pesos iguais, a atribuio de peso justificada pela necessidade de saber que tipo de desperdcio contribui de forma mais impactante nas atividades de uma organizao. O critrio estabelecido quantifica a fora da relao direta e avalia os pontos fortes, baseado em um questionrio. O reprocesso ou excesso de processamento foi o grande impactante sobre os outros fatores, normalmente este valor elevado devido a processos inapropriados. O excesso de produo e excesso de movimento, neste estudo, afetado de maneira significativa e igualitria, explicado por inmeros e constantes problemas ergonmicos na produo; freqentemente o operador necessita movimentar cargas demasiadamente pesadas, o que afeta diretamente em sua sade ocupacional e indicadores de segurana do trabalho. Por fim, contrariando o estudo original, o excesso de produo no foi apontado como o desperdcio dominante dentre os outros, reforando assim a afirmao de que os resultados e as influncias obtidas nos estudos variam de acordo com cada segmento industrial ou especificidade de processos

Estudos adicionais devem ser feitos para investigar o nvel de reduo referente a esforos e tempos, conseqentes da implementao do instrumento de avaliao, futuras pesquisas tambm poderiam ser feitas no intuito de incluir um oitavo desperdcio nesta relao: o conhecimento sem ligao como forma de desperdcio nas organizaes. Este tipo de desperdcio existe quando h falta de comunicao dentro da mesma empresa, entre a empresa e seus clientes ou fornecedores, nestes casos a falta de comunicao pode ser horizontal, vertical ou temporria. Finalmente, este instrumento de avaliao pode ser aplicado tambm ao setor de servios, provavelmente sofrendo algumas adaptaes, visto que, este setor possui caractersticas especficas. 6. REFERNCIAS AHAMAD, A.; MEHRA,S. e PLETCHER, M. The perceived impact of JIT implementation on forms financial-growth performance. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol 15, n 2, p 118-30, 2004. CANEL, C.; ROSEN, D. e ANDERSON, E. A. Just-in-time is not just for manufacturing: a service perspective. Industrial Management, Vol 23, n 12; p. 451-9, 2000. DAUGHERTY, P. J.; ROGERS, D. S. e SPENCER, M. S. Just-in-time functional model: empirical test and validation. International journoul of Physical Distribution & logistics Management, Vol 24, n 6, p 20-6, 1994. EMILIANI, M. L. Redefining the focus of investment analysts. The TQM Magazine, Vol 13, n 1, p 34-51, 2001. FLINCHBAUGH, J. Beyond lean: building sustainable business and people sucess through new ways of thinking. Center for Quality of Management, Vol 12, n 8, p 979-88, 2000. HINES, P. e RICH N. The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations & Production Managament, Vol 19, n 1, p 81-96, 1997. IMAI, M. Gemba kaizen, a Common Sense, Low-Cost Approach to Management, MacGraw-Hill, Inc, New York, NY, 1997. LEWIS, M. A. Lean production abd sustainable competitive advantage. Internacional Journal Of Operations & Production Management, Vol 20, n. 8, p. 959-78, 2000 . MUNIZ, J. Modelo de gesto de produo baseado no conhecimento operrio: um estudo na indstria automotiva. So Paulo: Blucher Acadmico, 2009. MUNIZ, J. Modelo Conceitual de Gesto de Produo baseado na Gesto do Conhecimento: um estudo no ambiente operrio da indstria automotiva. 2007. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia de Guaratinguet, Universidade Estadual Paulista, 2007. Disponvel em:< http://www.athena.biblioteca.unesp.br/exlibris/bd/beg/33004080027P6/2007/munizjunior_j_d r_guara.pdf>. Acesso em: 10/07/2009. MUNIZ, J., NAKANO, D. et al. Gesto do Conhecimento em Processos Produtivos, in: OLIVEIRA, V. F.; CAVENAGUI, V.; MSCULO, F. S. (org): Tpicos Emergentes e Desafios Metodolgicos em Engenharia de Produo: Casos, Experincias e Proposies. v II

Rio de Janeiro/RJ: Associao Nacional de Engenharia de Produo, 2009. RAWABDEH, I. A Model for the assessment of waste in job shop enviroments, International Journal of Operations & Production Management, Vol 25, n 8, p 800-22, 2005. RAWABDEH, I. An investigation of the potential of implementing just-in-time in Jordan, paper presented at the 7th International Conference on Production Engineering, Design an Control, Alexandria, 2001. SHINGO, S. The Shingo Production Management System, Productivity Press, Cambridge, MA, 1992. SVENSSON, G. Just-in-time the reincarnation of past theory and practice, Management Decision, vol 39, n 0, p 866-79, 2001. WU, Y. C. Lean manufacturing a perspective of lean suppliers, International Journal of Operations & Production Management, Vol 23, n 11, p 1349-76, 2003.

Questes Relao entre os 1 peso

resposta relao resposta resposta resposta resposta

2 peso peso peso peso peso Total

Meno da

desperdcios

resposta

ANEXO I

O_I 4 2 4 0 2 2 4 2 2 2 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 0 0 2 C 2 C 0 C 0 C C B A 2 A A 2 A A 2 B 2 4 4 0 0 2 A 2 A 4 A 2 A 4 B 1 B 2 C B A A C A B B A A 2 A 4 A A 2 B 2 C 0 2 0 1 2 2 0 2 1 1 2 A 2 A 4 A 2 A 2 B 2 A 2 C 0 A 4 C 1 F G C F E C G G G G G C A A A 2 C 0 A 2 D A 2 A 4 C 0 G A 2 B 2 A 2 E 2 4 2 2 4 1 2 2 1 4 4 4 4 4 1 1 1 C 0 C 0 C 0 A 1 C 0 B 2 C 0 G 4 A 2 A 4 C 0 E 2 A B B C A B B B A C A A A C A B A C C C B 1 B 2 A 2 D 2 B C 0 A 4 A 2 E 2 B 2 2 4 2 2 0 4 2 2 2 4 0 4 4 4 0 4 2 4 0 0 0 C 0 A 4 A 2 C 1 B 2 A 2 A 4 C 0 C 1 C 0 C 0 B 2 A 2 D 2 B 2 10 11 11 12 11 16 12 5 12 16 12 13 16 17 10 18 12 17 16 18 14 20 2 2 9 A 2 A 4 C 0 G 4 A 4 16 C 0 C 0 B 1 B 1 C 0 2 A 2 A 4 A 2 G 4 A 4 20 A U E I I I I I E I O I E I E E A I A I A E A E A U U I B 1 C 0 C 0 C 1 C 0 4 U A 2 A 4 A 2 D 2 B 2 16 E

O_D

O_M

Excesso de produo

O_T

O_W

I_O

I_D

Excesso de inventrio

I_M

I_T

D_O

D_I

D_M

Peas defeituosas

D_T

D_W

M_I

M_D

Excesso de movimento

M_P

M_W

T_O

T_I

T_D

Transporte

Relacionamento entre os diferentes tipos de desperdcios

T_M

T_W

P_O

P_I

P_D

Excesso de processamento

P_M

P_W

W_O

Espera

W_I

W_D