Calidad total

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el seguramiento de la Calidad, fase que persigue garanti!ar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. "inalmente se llega a lo que ho# en d$a se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial $ntimamente relacionado con el concepto de me%ora continua # que inclu#e las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes& Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades # e'pectativas del cliente (interno # e'terno). *esarrollo de un proceso de me%ora continua en todas las actividades # procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la me%ora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la *ireccin # un lidera!go activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organi!acin # fomento del traba%o en equipo hacia una +estin de Calidad Total. ,nvolucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. ,dentificacin # +estin de los Procesos Clave de la organi!acin, superando las barreras departamentales # estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos # hechos ob%etivos sobre gestin basada en la intuicin. *ominio del mane%o de la informacin. La filosof$a de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la -e%ora Continua en la organi!acin # la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del e'terno. Podemos definir esta filosof$a del siguiente modo& +estin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos # asumidos e'actamente) Total (todo miembro de la organi!acin est involucrado, incluso el cliente # el proveedor, cuando esto sea posible)

Antecedentes de la calidad
En los a.os /012 # /032, rmand 4. "eigenbaum fi% los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, T5C)& el control de la calidad e'iste en todas las reas de los negocios, desde el dise.o hasta las ventas. 6asta

ese momento todos los esfuer!os en la calidad hab$an estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as$ que en /017, un equipo %apons de estudio de control de la calidad, dirigido por 8aoru ,shi9a:a, visit a "eigenbaum en +eneral Electric; al equipo le gusto el nombre T5C # lo llev consigo al <apn; sin embargo, el T5C %apons difiere del de "eigenbaum. Con la +uerra de Corea se increment a=n ms el nfasis en la confiabilidad # ensa#os del producto final. pesar de todos los ensa#os adicionales reali!ados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus ob%etivos de calidad # confiabilidad, de modo que empe!aron surgir los programas del conocimiento # me%oramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingenier$a. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (>ervice 5ualit# ssurance& >5 ) tambin se empe. a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno # otros sistemas de servicios. En /01?, <oseph <uran fue invitado al <apn para e'plicar a administradores de nivel superior # medio el papel que les tocada desempe.ar en la obtencin de las actividades del control de la calidad. >u visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta # basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una organi!acin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough (@ delanto dministrativo@), l responde la pregunta de muchos administradores, ABpara qu esto# aqu$CD.PE* +E+F G tienen dos funciones bsicas& a) Homper los procesos e'istentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, # b) -antener los procesos me%orados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosof$a del T5C tal como se conoce ho# en d$a. Etro libro importante es Quality Control Handbook (-anual del Control de la Calidad), una gu$a para el me%oramiento de la calidad. mediados # finales de los a.os /012 se le dio nombre al T5C por los traba%os hechos por rmand 4. "eigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de *eming # <uran. El T5C e'tendi el concepto de la calidad para incluir esta en dise.o # en el rendimiento, as$ como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El T5C requiere que todos los empleados participen en las actividades de me%oramientos de la calidad, desde el presidente de la %unta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes # toda la comunidad. finales de los a.os /032 los programas de la calidad se hab$an e'tendido a travs de la ma#or$a de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta

industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa # <apn continuaban su reconstruccin. La competencia e'tran%era empe! a ser una amena!a para los compa.$as estadounidenses en los a.os I2Js. La calidad de los productos %aponeses, en especial en las ramas automotrices # de art$culos electrnicos, comen! a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Knidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras # empe!aron a pensar en el precio # calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad # competencia e'tran%era oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse cada ve! ms por la calidad. de la visa realit#

herramientas bsicas de la calidad

Las siete herramientas bsicas son& 1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causaLefecto o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin& diagrama de espina de pe!, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una l$nea en el plano hori!ontal, representando el problema a anali!ar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo MM en mbitos de la industria # posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas # sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos # servicios.

2. Hoja de Verificaci n: tambin llamada ho%a de control o de chequeo, es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar # compilar datos mediante un mtodo sencillo # sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de

datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien reali!a el registro.

!. "rfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una caracter$stica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo # compararlo con unos l$mites de variacin fi%ados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

#. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el e%e vertical se representan las frecuencias, # en el e%e hori!ontal los valores de las variables, normalmente se.alando las marcas de

clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas # econmicas que en ciencias naturales # e'actas. N permite la comparacin de los resultados de un proceso.

$. Diagrama de %areto: tambin llamado curva 72LO2 o distribucin CL LG, es una grfica para organi!ar datos de forma que estos queden en orden descendente, de i!quierda a derecha # separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que ha# muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. -ediante la grfica colocamos los Apocos vitalesD a la i!quierda # los Amuchos trivialesD a la derecha.

&. Diagrama de Dis'ersi n: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama matemtico que utili!a las coordenadas cartesianas para mostrar los

valores de dos variables para un con%unto de datos. Los datos se muestran como un con%unto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el e%e hori!ontal # el valor de la otra variable determinado por la posicin en el e%e vertical.

(. )*estreo +stratificado: tambin conocida como estratificacin, es una herramienta estad$stica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as$ anali!arlos # determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribu#e a identificar las causas que hacen ma#or parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, e'aminando as$ la diferencia en los valores promedio # la variacin en los diferentes estratos.

>ensibilidad # desarrollo del personal

Desarrollo de la calidad
El desarrollo del personal se refiere a los procesos, programas # actividades a travs de los cuales cada organi!acin desarrolla, aumenta # me%ora las habilidades, competencias # rendimiento general de sus empleados # traba%adores. El departamento de HH66 suele ser tener la tarea # responsabilidades del desarrollo del personal.

Im'lementaci n de modelos de mejora

Cuando una empresa esta funcionado # decide implantar un modelo de calidad, es se.al de que la empresa tiene el propsito de permanecer # crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de traba%o # me%orar la calidad de vida de su personal. ,mplantar modelos de calidad tiene como ob%etivo principal que las empresas desarrollen sistemticamente, productos, bienes # servicios de me%or calidad # cumplan con las necesidades # deseos de los clientes. >e requiere de un modelo que una la misin de la empresa # el esfuer!o de cada rea en una sinergia de resultados hacia la competitividad # la calidad de clase mundial. Kn modelo de calidad con procesos # procedimientos giles # comprensibles para todos los involucrados, pasando por las etapas de dise.o, materias primas, fabricacin, distribucin, entrega # satisfaccin del cliente. El ob%etivo del grupo de traba%o es implantar el modelo de calidad adecuado # aplicable a las caracter$sticas de la empresa de que se trate. La base para dise.ar e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las caracter$sticas # necesidades de la empresa que lo aplicar # los deseos # pretensiones de sus clientes actuales # potenciales. Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control # aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad.

El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades # funciones en forma tal que ninguna de ellas est subordinada a las otras # que cada una se planee, controle # e%ecute de un modo formal # sistemtico. >e requiere que los directivos # hombres clave responsables de implantar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se forman por un con%unto de elementos interdependientes e interconectados que buscan un mismo ob%etivo. >e requiere ver la empresa, como un ente dinmico que se retroalimenta del interior # del e'terior # que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa. (Proveedores, instituciones de crdito, clientes, personal, etc.). Para tener 'ito en la implantacin de un modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa& P Establecer una cultura de calidad en la empresa. P Establecer la atencin centrada en el cliente creando el m'imo valor. P ,nculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera ve! # siempre. P Crear constancia # ser perseverante con el propsito de me%orar los productos # servicios. P Heali!ar propuestas de innovacin para me%orar la efectividad de la cadena de valor. P Establecer que los procesos, los mtodos # sistemas deben estar su%etos a ciclos de me%ora continua. P Establecer un programa para el dise.o e implantacin de los procesos # sistemas que integran el modelo de calidad. P Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad # generando un compromiso con el bienestar de la sociedad # con la conservacin del medio ambiente. Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la me%ora se vuelva automticamente continua. P Comit de dministracin de la Calidad >e debe de definir los directivos que formaran parte de comit de administracin de la calidad que coordine, estable!ca # comunique lo siguiente& P P Los La ob%etivos # la organi!acin pol$tica del de calidad. modelo.

P La responsabilidad # %erarqu$a de cada puesto # persona. P El nombramiento de los l$deres de los procesos, hombres clave # supervisores # tcnicos P El programa de traba%o general de todos los involucrados. P La implantacin # seguimiento del modelo de calidad. P Las correcciones # adecuaciones que se requieran. P La gestin de los recursos necesarios. >e debe decidir quienes son los responsables dentro del comit en todo el proceso desde el dise.o hasta la implantacin del -odelo de calidad. *ependiendo de la magnitud # comple%idad de la empresa se deber adaptar la estructura del comit de administracin de la calidad. >e sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comit de administracin de la calidad. Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los l$deres de los procesos clave, los directivos de nivel medio los l$deres de los procesos de apo#o # los hombres clave son los %efes de departamento # personal de confian!a. Los supervisores tcnicos son los e'pertos en modelos de calidad. Cada caso se deber de adaptar a la estructura con la que funcione la empresa ,-.CI/.+0 %1I.CI%A2+0 D+ 2/0 I.V/2-C1AD/0 +. 2A I)%2A.3ACI4. D+2 )/D+2/ D+ CA2IDAD

Diagn stico integral La me%or forma de iniciar la implantacin de un modelo de calidad es reali!ando una evaluacin integral para tener un diagnstico que permita conocer su situacin actual, sus fortale!as, oportunidades, debilidades # amena!as # con base en el resultado, establecer estrategias # mecanismos para facilitar la implantacin del modelo de calidad.

*urante la implantacin del modelo es necesario evaluar los sistemas # procesos, a las personas involucradas # los resultados cualitativos # cuantitativos que se estn observando, para conocer lo que provoca las desviaciones # lo que causa las limitaciones durante la implantacin del modelo de calidad # las me%oras pro#ectadas. 6a# que recalcar la importancia que tiene tener un diagnstico integral de la empresa en la implantacin del modelo de calidad. La evaluacin peridica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de me%ora continua. %rocesos Para implantar un modelo de calidad se requiere que el personal involucrado tenga mu# claro que se entiende por un proceso. >e puede decir que un proceso es la combinacin de mtodos, informacin, materiales, mquinas, gente, medio ambiente # mediciones que se utili!an de manera con%unta para obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente. Kn proceso es un con%unto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a un cliente interno o e'terno. >on una secuencia de actividades que se repiten constantemente para ofrecer siempre el mismo resultado por los que son predecibles # medibles. Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de reas funcionales a diferencia de la gestin de procesos que percibe al organismo como un sistema interrelacionado de procesos que contribu#en a incrementar la satisfaccin del cliente. La gestin de procesos tiene una visin diferente a la tradicional # coe'iste con la administracin funcional, asignando l$deres a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente. Los procesos flu#en a travs de distintas reas # puestos de la organi!acin funcional. *etermina qu procesos necesitan ser me%orados o redise.ados, establece prioridades # define planes de me%ora que permitan alcan!ar ob%etivos establecidos.

6ace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortale!as # debilidades. %rocesos de mejora contin*a -e%orar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer me%or las cosas. La me%ora continua es una cultura, una forma de ser de las personas # de las empresas en donde me%orar es el nombre del %uego. Para que una empresa consiga ser competitiva no basta con implantar me%oras aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante # estratgica. En esto est el secreto de la continuidad # me%ora del proceso. La base de los procesos de me%ora continua consiste en repetir estos elementos en forma c$clica, para retroalimentar # a%ustar los logros alcan!ados a fin de no perder lo que #a se ha obtenido. >e busca asegurar que, efectivamente, ha# avances # no retrocesos en la implantacin. Cada pro#ecto de me%ora que se plantee debe estar acorde con los recursos disponibles para que sea reali!able. Los procesos de me%ora continua, la b=squeda de la calidad # la e'celencia no son fines en s$ mismos, sino que son medios que permiten a las empresas tener cada d$a una posicin ms e'itosa. La me%ora continua se debe establecer como pol$tica # se tienen que establecer las estrategias para implantarla. El propsito es la creacin del m'imo valor para los clientes # consumidores a travs de la me%ora continua de los sistemas # procesos # de los productos, bienes # servicios que ofrece la empresa. %rocesos n*e5os La implantacin de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente& P P Tener Tener un una programa participacin de actividades organi!ada del definido. personal.

P Tener personal capacitado # con tiempo suficiente para involucrarse en la implantacin. P Tener los recursos financieros necesarios. P Crear nuevas # diferentes actividades. P *ocumentar # tener evidencias de lo que se dice que hace. P +enerar un compromiso autntico # duradero de todo el personal involucrado. Caracter6sticas de los 'rocesos P Tienen como propsito satisfacer a un cliente interno # e'terno. P Kn proceso puede tener uno o varios clientes internos #Qo e'ternos P Todos los procesos deben tener un l$der. P *eben estar documentados. P Tienen entradas # salidas que se pueden medir. P Tienen un principio # un fin o sea que tienen l$mites. P Para toda salida e'iste un cliente # para cada entrada e'iste un proveedor. P Las entradas son todas las salidas de otros procesos. >on las salidas del proceso anterior. P >e pueden medir # me%orar permanentemente. %rocesos cla5e o s*stanti5os P >on los que conforman la empresa. P *eterminan el valor # la factibilidad tcnica # econmica de los productos #Qo servicios que se proporcionan. P >oportan las caracter$sticas de valor que esperan los mercados # los clientes. P Cada servicio o producto es resultado de la combinacin de varios procesos clave. P Kn proceso clave esta compuesto de otros procesos de apo#o. Caracter6sticas de los 'rocesos cla5e Los procesos de ma#or impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los siguientes requisitos& P Tener ob%etivos claros # congruentes con las posibilidades de la empresa. P *efinir claramente las estrategias espec$ficas que se deben aplicar en cada proceso. P Tener como l$deres de proceso clave a personas que re=nan la ma#or$a de los requisitos requeridos en la descripcin de puestos. P ,dentificar, establecer # documentar las funciones # responsabilidades de los l$deres de los procesos para asegurar su e%ecucin eficiente.

P >er estructurados # sistemati!ados para garanti!ar el funcionamiento eficiente # efica! de la empresa. P Tener la facilidad de ser redise.ados # tener una visin de cmo se les quiere ver una ve! modificados. P l ser redise.ados deben tener una ma#or influencia en todos los procesos de la empresa para lograr un cambio integral. P Estar definidos # descritos con precisin para desencadenar la espiral del me%oramiento continuo de los propios procesos. P ,ncorporar ciclos de me%ora a los procesos considerando necesidades de los clientes. P ,ncluir actividades de investigacin # desarrollo para adecuar # me%orar los procesos # responder a las necesidades cambiantes del mercado. P Tener la posibilidad de medir los resultados # validar los procesos. P Erientar los procesos hacia la simplificacin # a la competitividad a travs de la innovacin # actuali!acin tecnolgica. P segurar que los productos # servicios satisfagan permanentemente a los clientes internos # e'ternos. P ,mpactar en el rendimiento de la empresa. +jem'lo de 'rocesos cla5e o s*stanti5os P Hecursos P P P P P P P P P P P >istema de informacin gerencial. +jem'lo de alg*nos 'rocesos de a'o7o o adjeti5os P Preparar la nmina. P dministracin de personal (Heclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal) P >eleccionar un proveedor. P Comprar los insumos, productos # servicios. 6umanos dministracin. Contabilidad. "inan!as. Produccin. Eperacin. Log$stica. dquisiciones. -ercadotecnia. 4entas. -antenimiento

P Producir un producto. P Proporcionar un servicio. P -antener la maquinar$a en las me%ores condiciones. P Elaborar # contratar un plan de medios masivos de comunicacin. P Controlar las entradas # salidas de almacn P Elaborar el inventario f$sico. P Heali!ar un estudio o investigacin de mercado. P *ise.ar un sistema de control para un proceso clave. +jem'lo de alg*nos 'rocesos de a'o7o en el rea de contabilidad 7 'res*'*esto P Proceso contable& Ca%a, cuentas por cobrar, pagos anticipados, activos circulantes, fi%os, documentos por pagar, cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos acumulados, cuentas de capital, ingresos # gastos, etc. P Proceso de control presupuestal& planeacin presupuestal, e%ercicio presupuestal, elaboracin de presupuestos # distribucin del presupuesto del rea. P Proceso de control financiero. P Proceso de control de costos P Elaborar los informes financieros +5al*aci n de 'rocesos Es necesario evaluar peridicamente los procesos clave # los de apo#o para detectar anomal$as # posibles me%oras. %ara definir los 'rocesos a e5al*ar se re8*iere: P Considerar el n=mero de procesos clave # de apo#o # evaluar su comple%idad. P *efinir e identificar los procesos que se van a evaluar. P *efinir los l$mites de cada proceso. P ,dentificar las entradas # salidas de los procesos. P nali!ar, definir # documentar los procesos seleccionados. %ara reali9ar *na e5al*aci n de 'rocesos se re8*iere lo sig*iente: P ,dentificar los procesos clave que se quiere P *efinir las entradas # salidas o sea los l$mites del P *efinir las caracter$sticas # necesidades de los P Establecer estrategias para cumplir con las e'pectativas de los P ,dentificar las entradas # los insumos que requiere el evaluar. proceso. clientes. clientes. proceso.

P *eterminar las caracter$sticas # especificaciones de los insumos. P ,dentificar las salidas del proceso # las especificaciones de calidad requeridas. P 4erificar que todas las reas # el personal cono!can las versiones actuali!adas de los procesos # procedimientos. P 4erificar que todos los procesos # procedimientos del modelo se revisen # actualicen. P *eterminar con la alta direccin los procesos # reas en donde se requieren me%or$as espec$ficas. P 4erificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos. P 4erificar si los procesos de apo#o proporcionan valor a los procesos clave. P Evaluar el dise.o de los procesos clave # de apo#o, la definicin # formali!acin de las fronteras, indicadores de resultados, estndares de desempe.o # variables cr$ticas de los procesos de apo#o. )edici n de 'rocesos %ara 'oder medir los 'rocesos cla5e 7 de a'o7o se re8*iere: P Tener criterios de medicin # sistemas de recopilacin de informacin para conocer los avances, desviaciones, retrocesos # logros en los procesos. P "omentar una cultura de la medicin e informacin para tomar decisiones oportunas, ob%etivas, congruentes con la realidad, las posibilidades # necesidades de la empresa. P ,dentificar, clasificar # medir el desempe.o de los procesos de apo#o para asegurar la calidad del resultado final. En algunas ocasiones las mediciones # la informacin es incompleta # los indicadores no son /22R e'actos, pero si la ine'actitud no es mu# relevante en trminos de los resultados globales, pueden ser una buena referencia.

Calidad en la 5ida laboral

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad bsica es crear un ambiente que sea e'celente para los empleados, adems de que contribu#e a la salud econmica de la organi!acin. Los elementos de un programa t$pico comprenden muchos aspectos como& comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los traba%adores # la participacin en el dise.o de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la

reduccin del estrs ocupacional, # el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin # los empleados. La calidad de vida laboral constitu#e un avance respecto al dise.o tradicional del traba%o de la administracin cient$fica, que se centraba principalmente en la especiali!acin # eficiencia para la reali!acin de tareas peque.as. medida que evolucion, fue utili!ando la divisin total del traba%o, una %erarqu$a r$gida # la estandari!acin de la mano de obra para alcan!ar su ob%etivo de eficiencia. Con ello se pretend$a disminuir los costos por medio de empleados que reali!aban traba%os repetitivos # no calificados. -uchos problemas surgieron debido a la poca atencin del dise.o clsico a la calidad de vida laboral. E'ist$a una e'cesiva divisin de la tarea # una sobredependencia en las reglas, los procedimientos # la %erarqu$a. -uchos traba%adores estaban tan poco preparados, que no ten$an ninguna satisfaccin en su empleo. El resultado era una alta rotacin de personal # absentismo. *isminu$a la calidad # los traba%adores se alineaban. El conflicto surg$a cuando los traba%adores trataban de me%orar sus condiciones, siendo la respuesta de la direccin a tales situaciones fue aumentar los controles, incrementar la supervisin # organi!arse ms r$gidamente. =n cuando estas acciones se intentaron para me%orar la situacin, solamente lograron empeorarla, por lo que se consigui fue deshumani!ar el traba%o. La verdadera causa de los problemas fue que en muchas coacciones el traba%o mismo simplemente no era satisfactorio. Para algunos empleados su posicin era tan incongruente, que mientras ms traba%aban, menos satisfechos se sent$an. *e ah$ el deseo de disminuir el traba%o. E'iste una necesidad de otorgar al traba%ador ms oportunidad de reto, de una tarea completa, ma#or oportunidad de utili!ar tcnicas avan!adas, de crecimiento, # ms coaccin de aportar sus ideas. En s$ntesis, el fenmeno e'presado como @Calidad de vida laboral@ se refiere a la contradiccin que se vive en el traba%o, entre prioridades fundamentales como el ser @productivo@ # el ser @humano@. Entre los dilemas abordados en este fenmeno se encuentran& BCmo aumentar sostenidamente la productividad de las personasC; Bcmo satisfacer las @necesidades@ humanas de los traba%adores al @m$nimo@ costo para la empresaC; Bcmo no sobrepasarse en las e'igencias al personal sin sacrificar los resultados a que aspira la organi!acinC; Bcmo aumentar la satisfaccin de las personas ante su traba%o C.