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Hoy en da, la tecnologa ha hecho que sea ms posible que nunca para que la gente iniciar pequeos negocios unipersonales - testigo, por ejemplo, la proliferacin de iPhone apps creadas por los desarrolladores individuales. Sin embargo, por lo general toma un combinacin de habilidades y mltiples horas de recursos humanos para iniciar un tura con ambiciones de crecimiento ms altas y una oferta de productos ms complejos. Puede que ya tenga uno o ms co-fundadores con los que va a comenzar su aventura, pero adems de los co-fundadores que finalmente tendr que otros tipos de colaboradores, de los empleados y gerentes para embarcar miembros y los inversores. Usted no puede ser na posicin para poner un equipo completo juntos todava, pero ya que un buen equipo va a ser uno de los recursos necesarios para un negocio viable, en este captulo se describen algunos informacin y asesoramiento para pensamiento futuro. Las opiniones difieren en cuanto a lo que constituye un buen equipo de riesgo y cules son las prioridades de un empresario debe estar al montar un equipo. Los inversores suelen decir que quieren invertir en un equipo con el mejor experiencia tcnica y comercial disponible, una tarjeta con los contactos y una CEO con experiencia previa en el sector. rase una vez ', anterior experiencia en el sector 'podra haber significado el nombramiento de un director que aclam de una empresa titular grande, cabaa de hoy en da los inversores buscan ms especficamente para un director general que ha dirigido otra start-up (o ms de uno) en el mismo indust Esto puede poner en desventaja si le toca estar tratando de iniciar su primera empresa, y es por qu los miembros del equipo con un rango de diferentes conocimientos y experiencia son necesarias para complementar lo que sea usted puede traer a la mesa y compensar todo lo que no se puede. Si usted es un empresario principiante, usted puede encontrar que usted tiene que renunciar a cierto control de su primera empresa con el fin de ver su idea llega a buen puerto con la ayuda de colaboradores adicionales con una amplia gama de experiencia.

Adems de la habilidad y experiencia pasin y duro tambin son vistos como atributos importantes, y de vez en cuando algunos inversores en cierta, circunstancias darn prioridad a estas cualidades sobre la experiencia de la industria, afirmando que los emprendedores motivados y de mente abierta apasionados aprender a hacer lo que sea para ir al mercado y mantenerse inquebrantablemente comprometido a la meta. Las condiciones ptimas pueden estar en una combinacin de estos factores; sin embargo, como todas las empresas de nueva creacin y las condiciones de partida son diferentes, lo que es importante es que el equipo debera estar integrado y administrado de una manera que satisface las necesidades internas y las demandas externas de la empresa. Interno necesidades incluyen los requisitos para un buen funcionamiento y una buena decisin decisiones. Demandas externas incluyen la capacidad de atraer y retener a destino clientes, inversionistas y futuros adquirentes de su negocio, y la entrega de la tecnologa, los productos o servicios en el momento adecuado. En el caso de un nuevo de riesgo, todo esto por lo general se debe realizar en un entorno cambiante de cambios en las demandas, como una empresa joven aprende acerca de su mercado y de negocios ajuste y se apresura para adaptar sus productos y prcticas en respuesta. Empresa Por lo tanto, los equipos necesitan con frecuencia para ser preparado para la velocidad y la flexibilidad. Los atributos que debe tener en cuenta cuando se trata de reunir a un equipo exitoso incluir no slo los conocimientos tcnicos y experiencia en la industria (posiblemente de diversas industrias), sino tambin las redes y contactos, personalidad y estilos de pensamiento y conocimiento previo o experiencia de trabajo compartido. El ingrediente clave, sin embargo, es la actitud, porque el tipo de equipo que se montar y la empresa que va a construir, por lo menos en los primeros das, ser diferente del tipo de equipo que se encontrara en una gran organisati0t toma un animal diferente a aceptar un puesto en una empresa de nueva creacin como frente a una gran organizacin. El riesgo de fracaso, la falta de seguridad en el empleo, a largo horas, alto compromiso y capacidad de adaptacin necesaria y arco bajo salario inicial factores que van a ser tolerados slo por el tipo correcto de los miembros del equipo, en

cambio de otros incentivos y recompensas, tales como la emocin de la innovacin y la independencia, la oportunidad de expresar su talento, la oportunidad de aprender y desarrollar nuevas habilidades y la perspectiva de recompensas a largo plazo (un kudos) si la empresa tiene xito. As que la cultura de la puesta en marcha es tan importante como su producto. Mientras que esta diferencia es ampliamente entendido en la EE.UU., a veces es menos de un hecho en Europa, donde la nueva empresa comunidad es pequea y las prcticas de trabajo tienden a ser ms conservadores. El xito de un equipo se debe a su capacidad para unirse en torno a un conjunto de claridad valores y metas entendidas y compartidas, as como su talento en la implementacin de esas metas. Como coalescencia es ms fcil decirlo que hacerlo, es necesario a dedicar mucha atencin a cmo se recluta, organizar y conservar el la lealtad y el compromiso de su equipo de riesgo como lo hace a su estrategia y oferta de productos. Por qu? inversores en empresas de nueva creacin tpicamente afirman que el equipo de gestin es ms crucial para el xito de la idea de negocio. Un equipo fuerte puede hacer algo salido de una idea de segunda categora - o modificarlo en una mejor idea, pero una gran idea no tendr xito si el equipo que lo lleva a cabo no es apto para propsito. 1f su empresa tendr la inversin exterior, esto por s solo debera le pedir que prestar mucha atencin al aspecto de las personas de su empresa. Su empresa tambin requerir diferentes atributos del equipo, ya que se desarrolla a travs de las etapas, desde la evaluacin y el desarrollo de la idea (como eres presumiblemente haciendo al leer este libro), para la obtencin de capital, a partir operaciones, y aplicar y hacer crecer el negocio si eres xito en las etapas anteriores. La gestin de estas transiciones operacionales efectivamente es otra habilidad que necesita para desarrollar f su empresa tiene xito en el lanzamiento. Tenga en cuenta que la forma de gestionar de forma eficaz las personas, habilidades y papeles en una start-up es probable que lo diferente que el enfoque adoptado en organizaciones ms grandes. Soluciones de toma de contacto: orden en el caos

En 2003, Wouter Van Roost fue nombrado director general de Soluciones de toma de contacto, un nuevo aventurarse en el Philips Incubadora de Tecnologa de Eindhoven, Pases Bajos. La incubadora se cre despus de que se reconoci que las divisiones existentes en Philips no se organizaron para explotar la empresa de I y D descubrimientos ms all de sus mercados y lneas de productos tradicionales. Creyendo que sera necesario entrar en nuevos mercados para seguir siendo competitivos, director de tecnologa de Philips, Anuncio Huijser, cre la incubadora para fomentar un entorno empresarial de las empresas pequeas y verstiles con una mayor tolerancia al riesgo y comercial a largo plazo objetivos que se encuentran tpicamente en una divisin de productos corporativos. Sin embargo, cuando Van Roost se present a sus nuevos empleados y colegas, de inmediato pens que el equipo no pareca adecuado para un aventura empresarial. Todos los 12 miembros eran expertos en tecnologa, y todos eran reclutados de entre los empleados de Philips, en esencia, eran todos iguales. Van Roost haba pasado los ltimos tres aos con xito la preparacin otra actividad desarrollada dentro de Philips para spin-out, y era en consecuencia invitados a llevar soluciones de toma de contacto. Como licenciado en Filosofa con una extensa carrera en la comercializacin detrs de l, sus puntos fuertes ponen en conocimiento la motivacin y la gestin de personas. Despus de ser introducido en el apretn de manos Equipo de Soluciones, comenz a tratarlos amablemente diciendo "Ahora, a pesar de No entiendo realmente su tecnologa, yo ... " Antes de que pudiera continuar, fue recibido por un coro de sonrisas y risas. Los miembros del equipo, acostumbrados a trabajar en papeles de carcter estrictamente tcnico y departamentos, no podan entender cmo Van Roost podra ser su jefe. Si nada, crean, un jefe debe entender la tecnologa, incluso mejor que ellos. En ese momento, dice Van Roost, con el fin de construir y dirigir un negocio: "Vi que iba a tener que hacer algo nuevo y diferente '. La propuesta de valor que Soluciones de toma de contacto tuvo la tarea de crear fue sin duda un reto. La I + D detrs de la nueva empresa era una solucin para hacer asncrono o chips de microprocesadores "sin reloj. Estos consumen menos energa y emitir menos calor y la energa electromagntica de los chips convencionales, que contienen un reloj interno. Esta diferencia podra

potencialmente hacer chips sin reloj atractivo para los dispositivos mviles, con su demanda de duracin de la batera, o para aplicaciones donde el calor y interferencia electromagntica podra ser un problema, tales como dispositivos mdicos. Aunque Philips no era la primera compaa para crear un chip sin relojes tecnologa, los intentos anteriores de los competidores no haban tenido xito como resultado del bajo rendimiento, escasa compatibilidad con el otro eleCtr05 componentes y - lo ms importante - el hecho de que los diseadores de chips y ingenieros electrnicos tendran que ser nueva formacin ampliamente para usar sin relojes tecnologa en sus diseos. Sin relojes En consecuencia, existente technobo9Y W que se utilizan en aplicaciones sencillas, de bajo consumo, como tarjetas inteligentes, pero la la industria se mostr escptico sobre la idoneidad de los productos ms complejos. unque Philips ya estaba utilizando la tecnologa de toma de contacto Soluciones 'de la casa, la empresa en ltima instancia, trabajar para superar la resistencia de la industria en general, no slo ofreciendo un mejor rendimiento tcnico a travs de su tecnologa1 sino tambin proporcionando un conjunto de herramientas de apoyo al diseo y la asociacin con una corriente industria partner1 ARM britnica. No obstante, la propuesta de la empresa en el arranque hasta representar un cambio radical de la norma de la industria. Si bien la tecnologa era un facilitador, pens Van Roost, el xito final de la empresa en el logro de sus objetivos depender de la actitud, la motivacin, la capacidad de respuesta y el talento de su equipo combinado. Van Roost empez entrevistando a cada uno de los 12 miembros del equipo. Pidi si ellos realmente queran comprometerse en una start-up. Estaran preparados para aceptar el grado de incertidumbre y el cambio que fue inevitable n tal aventurarse? Dos de los miembros originales del equipo finalmente prefiri dejar la empresa. A partir de ese punto, el enfoque de Van Roost al reclutamiento, contratacin y la gestin se centr en el fomento de un modo de pensar y los comportamientos que impulsara el alto rendimiento tecnolgico y empresarial necesario, cuando la compaa creci de 10 a 25 empleados durante los dos aos siguientes. Reclutamiento y contratacin

Soluciones Handshake reclutados nuevos empleados a travs de los contactos y redes de personal existente, que ya proporcionan un filtro inicial. Entrevistas se orientaron hacia la evaluacin de pensar de un candidato en lugar de habilidad t. Temprano los intentos de utilizar las agencias de reclutamiento formal, cuyos agentes slo se paga la atencin a las habilidades de los candidatos, se haban arrojado resultados insatisfactorios. La compaa busc personas que estaban dispuestas a aprender, que queran desarrollar, que estaban abiertos a nuevas ya menudo cambiantes formas de hacer las cosas, y que no se atrevi a desafiar las ideas aceptadas cuando pensaban otra dea podra funcionar mejor. Se convino en que suficiente tiempo pas entrevistar a los candidatos a fondo valdra la pena la inversin. Fue entrevistado Cada empleado potencial por seis o siete miembros del equipo de ms de un da. Cada entrevistador, mientras se discute el trabajo y la empresa, se encargaran de la exploracin de un aspecto particular. como experiencia de vida de la personalidad del candidato, valores o actitudes. Furgoneta Roost celebr la ltima entrevista con cada candidato, durante la cual se hizo incluso discutir el trabajo pero slo busc llegar a conocer a la persona. En cada caso dijo que estaba buscando algn "pequeo elemento que podra permitir que persona para iniciar el cambio ". El objetivo era introducir una variedad suficiente para la equipo para evitar que se convierta anteojeras y situado en sus ideas, porque la entorno tecnolgico y comercial en torno a la empresa fue espera que cambie con frecuencia. Al mismo tiempo, cada persona debe ser capaz para encajar en la cultura existente. Al final de las entrevistas, el equipo se reuni y lleg a un consenso decisin sobre el candidato. Los miembros del personal que no haban tomado parte en entrevistas an se les inform sobre el candidato y las conversaciones. 'Yo nunca contrat lo obvio, "dijo Van Roost. Tratando de complacer al jefe wouki descalificar a un candidato en la entrevista. Hablar de experiencias significativas de la vida, mostrando la emocin, haciendo preguntas difciles, posiblemente, incluso mostrando una pizca de la falta de respeto - en otras palabras, ser un tomador de riesgos anotara positivamente. Para ejemplo, el nico miembro de la empresa (adems de Van Roost) con varillaje papel comercial, no tcnico no tena experiencia previa en negocios

desarrollo o ventas. l era un gerente de compras de Philips. Cuando Van Roost le pregunt por qu quera trabajar en una start-up, contest que l haba sido reflexionando sobre su vida y quera ir ms all de la va estrecha en la que l haba estado viviendo. Su motivacin para hacer algo nuevo y desafiante, no su pasado experiencia de trabajo o conjunto de habilidades, lo marcaron como un buen candidato. Otra persona quien fue contratado haba mostrado poco inters en discutir el puesto de trabajo que SELT pero en vez hablado largo y tendido sobre los asuntos ms importantes y los problemas que ella percetived la empresa orientada, y que ella espera que ayude a resolver. Aunque su conjunto de habilidades era en la tecnologa, su visin se extenda ms all. Administracin Al montar estas personas diversas, Van Roost tambin cre un gil plana y la estructura de equipo cohesionado. No hubo organigramas o empleo oficial ttulos. Sin embargo, los procedimientos y las operaciones de la compaa eran plenamente transparente, por lo que todo el mundo siempre supo quin estaba haciendo qu. El jefe hizo tomar todas las decisiones requisito se discutieron y soluciones deve10P colectivamente por los miembros del equipo que participan directamente en cualquier asunto. Esto permite decisiones que se adopten en su caso, todos los das. Para mantener a la pequea empresa cohesionada y evitar que se descomponga en silos aislados, no hay dos personas que realizan trabajos similares estaban sentados cerca de cada otra. No hubo o departamentos "tcnicas" de marketing "con separada o intereses contrapuestos; todas las funciones fueron vistos como complementarios y entrelazados. La comunicacin es un factor crucial en que este sistema funcione. Todo las decisiones y los nuevos desarrollos se registran semanalmente en una plataforma en lnea accesible a todos los empleados. Estas decisiones no slo incluyen aquellos relacionados para el desarrollo de productos, sino tambin los de la contratacin, despido, las recompensas, el cliente problemas de soporte tcnico, discusiones estratgicas y as sucesivamente. La compaa llev a cabo una semana en directo reunin para comunicar cualquier cosa que an no se haban registrado en la Platform1 y para manejar cualquier pregunta. 'Todo el mundo era consciente de lo que estaba pasando y dnde bamos ", dice Van Roost. Los miembros del equipo fueron alineados en el trabajo hacia la meta de la empresa, "para convertirse en la empresa que va a cambiar la forma en empresas de semiconductores disean sus fichas. '

Por ltimo, Van Roost quera que el equipo tenga un fuerte sentido de identidad y relacin con la empresa, para sentir que era su compaa. La compaa logotipo fue exhibido en todas partes es posible: los especialistas fueron incluso contratados para tallarla en la alfombra gruesa en el espacio de oficina Apretn Solutions (al amparo de la noche, cuando la gestin de la incubadora se haba ido a su casa). Para reforzar su solidaridad los miembros del equipo tenan discrecionalidad para comprar un regalo de hasta 50 , en la compaa de gasto, para cualquier colega que haba hecho bien algo as, trat un problema difcil o, posiblemente, incluso hizo un error, pero aprendi en el proceso. b miembros de la compaa comenzaron a socializar y compartir intereses personales, aficiones, actividades deportivas y, a veces incluso los das festivos. Cuanto ms se desarrollan conexiones informales, Van Roost crea, la ms productiva que lo haran trabajar juntos. Rendimiento Si esta configuracin parece demasiado catico e informal para que una empresa productiva. piense de nuevo. Soluciones de toma de contacto de alcanzar sus metas de negocio a tiempo o antes del plazo fijado por la incubadora. Su ratio de gasto de efectivo de los ingresos fueron de tambin inferior a la de otras empresas de nueva creacin de la misma edad dentro de la incubadora. En las encuestas de compromiso de los empleados anuales realizadas por Philips, Estrechar las manos Soluciones anotaron consistentemente niveles ms altos de engagemelt empleado y la motivacin de las puntuaciones medias de compane5 en la incubadora, o para Philips en su conjunto. Empleados Handshake Solutions dieron especialmente positiva respuestas con respecto a confiar en sus administradores. gestores de entendimiento " creencia expectations1 que sus talentos y habilidades se estn utilizando bien, y la recepcin de la informacin necesaria para hacer su trabajo con eficacia. Junto a esto, la compaa seguimiento a los ndices de ausentismo de los empleados en cinco aos; Handshake Soluciones obtuvo una relacin de ausencia del 0,36 por ciento, frente al 4,5 p ciento registrado en el momento de la totalidad del grupo Philips. En 2006, Soluciones de toma de contacto fue auditada por el Grupo Mason Bell, innovacin lder y corporativa empresa de asesoramiento de aventurarse que metdicamente evala el desempeo en participacin con respecto a las fases tpicas de una puesta en marcha de

va de desarrollo. Soluciones de dilogo recibido una alta calificacin general de Campana Mason, anotando particularmente bien en el desarrollo de negocios y ventas, gestin y criterios financieros. Por ltimo, la flexibilidad del equipo fue una ventaja clave para la compaa. Lo con frecuencia ocurre que una start-up tiene que alterar su producto oc estrategia empresarial ofreciendo en respuesta a la nueva visin de mercado. Este cambio lleva a menudo a personal el volumen de negocios, lo que puede ocasionar una interrupcin temporal y ralentizar las operaciones o, alternativamente, un aumento en el nmero de empleados, porque las nuevas habilidades y roles de trabajo estn obligados a poner en prctica nuevas iniciativas. Soluciones Handshake cambi su plan de negocios, pero fue capaz de hacerlo al mismo tiempo que mantiene su equipo original como de sin agregar personal adicional. El equipo delgado, bien comunicada y sensible fue capaz de redistribuir el trabajo, las habilidades y las prioridades, adaptndose rpidamente a la nuevas necesidades de los clientes potenciales y socios. "Podramos disear y result un nuevo producto dentro de seis meses y no dos aos , dice Wouter. 'Ms y mejor trabajo pudo ser entregado por un equipo ms pequeo, menos costoso de lo que a menudo encontrar en las empresas encargadas de la transformacin de la I + D en otferifl9 Ready-Market ' Cmo? La investigacin Una pltora de mtodos y teoras con nombres diferentes sobre el equipo formacin, anlisis del equipo y la gestin de equipos existen, y los nuevos son ideado regularmente por consultores y acadmicos. Van gallinero, por ejemplo, bas su enfoque en ideas de la teora de la gestin del caos que se relaciona para equipos de alto rendimiento (en particular sobre el trabajo de l) r Marcial Losada de la Universidad de Michigan), as como los mtodos de adaptacin de liderazgo me establecido por el Dr. Ronald Heifetz, de la Universidad de Harvard. Lo que parece ms importante para nosotros es que Van Roost fue capaz de aplicar estas ideas en la prctica con xito. No importa tanto qu mtodo se suscribe en nombre de lo que usted es capaz de aplicar en la prctica, y si se ajusta a la necesidad. Investigacin ms amplia sobre las caractersticas que tienen un impacto en el xito de equipos indica que los ingredientes principales son las siguientes.

NECESIDADES DEL EQUIPO Internai Reclutamiento y contratacin: la diversidad y la similitud entre los miembros del equipo. Los mritos relativos de la diversidad y la similitud entre el equipo de puesta en marcha miembros han sido estudiados en profundidad. Obviamente, una nueva empresa requerir la diversidad de habilidades y roles: tcnica, operaciones, marketing y ventas, finanzas y as sucesivamente. en los primeros das, cuando un equipo es pequeos miembros, Sorne puede tener que cubrir ms de un rea, con al menos un conocimiento parcial de cada dominio (o una inclinacin a aprender), una copia de seguridad cuando sea necesario por el servicios de profesionales externos, tales como contadores y abogados. As, habilidades profesionales son una forma de diversidad, pero la divisin no es clara en un equipo pequeo, y con frecuencia no es la medida ms importante de la diversidad. Mirando ms all de las habilidades, la investigacin indica que la diversidad y la similitud de estilos de personalidad y de pensamiento (por ejemplo: anlisis emptico, imaginativo, tctica, la toma de riesgos, conservador) tambin influye en el desarrollo de una empresa y el rendimiento. Lo mismo sucede con el conocimiento previo de los miembros del equipo en otro ambiente, sobre todo si han trabajado juntos antes. Personas que tienen experiencias de trabajo similares y estilos de pensamiento y / o han trabajado juntos tienden a compartir un lenguaje comn y un enfoque que hace tales equipos buenos en la toma de decisiones y ponerlas en prctica rpidamente. Sin embargo, los equipos homogneos tambin pueden llegar a ser demasiado cmodo con un estrecho Vista de la compaa, y se atascan en una rutina, que un ser un inconveniente en entornos empresariales que cambian rpidamente. Por otro lado, altamente diversos equipos son buenos en la exploracin y la comparacin de las nuevas ideas y obras que puedan afectar a la estrategia ya que cada miembro tiene una idea nica de contribuir; pero son son tambin ms lento, en un principio, en la toma de decisiones y la adopcin de medidas. Como equipo los miembros se conozcan mejor entre s a travs del tiempo, Howe que desarrollan un lenguaje comn tambin, hacindolos mejores en aplicacin, pero, poco a poco, menos exploratoria. Por razones similares a las que hacen deseable la diversidad, la investigacin tambin encontr que algunos desacuerdos ocasionales entre miembros del equipo y incluso cofundadores es productivo el tiempo que permanece en el mbito de la salud

debatir sobre las ideas y no se convierta en personal (o tomado personalmente). J, prcticas que esto puede ser ms fcil decirlo que hacerlo, sino que depende en gran medida de la forma en cuidadosamente la empresa gestiona su cultura. No es sorprendente que las nuevas empresas que crecen con xito contienen una combinacin de la diversidad y la similitud entre los miembros del equipo. Mirando Volviendo a la historia Soluciones Handshake, Van Roost comenz con una equipo homogneo de personas que todos haban trabajado en la misma matriz empresa y, en consecuencia comparti una forma comn de hacer las cosas, pero l alimentado gradualmente en los nuevos miembros que puedan contribuir puntos de vista alternativos y enfoques. Durante las entrevistas, busc constantemente un elemento en actitud o personalidad de un candidato que la distingua del resto de equipo. Organizacin y toma de decisiones. El tamao de Personas de la pequea y la probabilidad que la empresa con frecuencia va a cambiar su forma en respuesta a la nueva desarrollos significan las descripciones de trabajo rgidos y ttulos de estilo corporativo, tales como director general, director financiero y director de tecnologa no son apropiados en las primeras etapas de un nuevo riesgo. Algunas personas en la empresa tendrn claramente ms experiencia y por lo tanto ms autoridad, que otros. Sin embargo, es importante tener claro quin es responsable de qu funciones o tareas en un momento dado, para que las necesidades estn cubiertas y el trabajo no se dupliquen innecesariamente. Estilo de toma de decisiones tambin es crucial para el xito de una nueva empresa, ya el ambiente de incertidumbre en torno a un negocio incipiente requiere nuevas decisiones que se deben tomar y probados con frecuencia. La historia de Van Roost ilustra cmo confiar en la inteligencia y el talento combinado de todos los miembros del equipo (Sobre todo en un equipo diverso) vale la pena, tanto en la calidad de decisi015 y el compromiso del equipo para esas decisiones, a condicin de que todos miembros de la compaa estn alineados detrs de un entendido g0 comn " la comunicacin. Un equipo de riesgo que se requiere para ser verstil y gil no puede funcionar bien sin una comunicacin regular sobre curso desarrollos y decisiones. La comunicacin debe ser estructurado en modus operandi del emprendimiento. Si bien puede parecer un requisito obvio

empresas de nueva creacin a veces fallan en este aspecto, porque se da por sentado que en grupos pequeos se corre la voz redonda y los miembros del equipo de forma natural alinear. Cuando el equipo finalmente se hace ms grande, no se toman las medidas necesarias para facilitar flujos de comunicacin ms all del boca a boca. Andy Abramson, fundador de comunicano, una agencia de comunicacin estratgica para EE.UU. y Europa la tecnologa start-ups1 ha observado este problema: 'Usted se sorprender de cmo a menudo, cuando nos visita una empresa cliente para nuestra sesin de estrategia inicial, ms A menudo los diferentes miembros del equipo tienen una idea diferente de la de la empresa de propsito y direccin, y explicar de manera diferente. Escuchan ,. comentarios de los dems y dicen: "Oh, es que a donde vamos; No importa lo ocupado que est construyendo un producto o el desarrollo de un base de clientes, la inversin de esfuerzo en la comunicacin sobre todos los aspectos de la empresa, como es el caso en las soluciones de toma de contacto, vale la pena. Mantener a la gente en la oscuridad acerca de los problemas o cambios importantes, ya sea , porque t ests corto de tiempo o en un esfuerzo por mantener el control, pondr en peligro confiar y dificultan la toma de decisiones eficaz. Cultura. Estilos de toma de decisiones, el estilo de organizacin y comunicacin permitir la creacin de una cultura dentro de la empresa, el pegamento que mantiene juntos. Un claramente comprendido, sentido de propsito compartido de la empresa y objetivos es importante, como se ha demostrado en las soluciones de toma de contacto. Pero tambin es importante para los miembros del equipo a todos los niveles a sentir que el objetivos de la empresa arco alineado con sus objetivos e intereses personales, y que el trabajo es basado en un conjunto de valores compartidos. Esto es muy deseable en cualquier trabajo situacin, pero cruciales na nueva aventura donde los riesgos son altos, los cambios en estrategia y demandas pueden ser frecuentes y, en consecuencia, el compromiso a algo ms all del dominio de cada individuo de la responsabilidad que se necesita. Si bien las recompensas materiales, como las opciones sobre acciones o sobre acciones, pueden proporcionar una

manera de estimular el compromiso de las personas hacia un objetivo a largo plazo, la cultura proporciona la motivacin del da a da. La investigacin apoya la idea de que una cultura de apertura y mutuo apoyo entre los miembros del equipo fomentar las buenas prcticas de trabajo. Un alto grado de interaccin entre los miembros del equipo, posiblemente, tanto dentro como ol la trabajo, tambin tiene un efecto positivo. Los buenos equipos tambin necesitan un lder fuerte, pero, como el ejemplo de Van Roost prueba, un lder fuerte no es necesariamente aquel que decreta todas las reglas o Sin ayuda de nadie toma todas las decisiones. Papel ms amplio del lder es 10 y defender un propsito de la empresa y la cultura que permitan una adecuada toma de decisiones y alentar a los miembros a trabajar coherentemente, realice bien y crear un producto o servicio que gana. El lder es tambin el persona que se encarga de representar y defender a la empresa objetivos y decisiones del Consejo de Administracin y otras partes externas, por lo que tambin debe ser una persona capaz de al frente de la compaa en estos las relaciones exteriores. EQUIPO EXTERNO Las investigaciones sobre el espritu empresarial tambin destaca la importancia de la externo o "extendida" aprender, incluyendo los inversores y un consejo de administracin, un consejo asesor, otras empresas con las que una empresa crea asociaciones o alianzas, y la red de contactos de la industria del equipo de gestin. Idealmente, su consejo de administracin incluir a personas con conocimiento de el sector empresarial, la experiencia para ayudar a dirigir su empresa en el derecho direccin y una reputacin que dar credibilidad a su nueva empresa. Un consejo asesor no tiene el poder de gobierno de una junta directores, pero tambin puede incluir experimentado y personas de renombre que acto como "influenciadores clave" en su industria o mercado. Una alianza o asociacin con una empresa ms grande (como el desarrollo de productos asociacin que Soluciones de toma de contacto formadas con ARM de Gran Bretaa, un lder en el diseo de chips, en 2004), que tambin construye credibilidad y puede proporcionar la la ruta ms viable en el mercado. Las personas en estos grupos requieren el mismo cuidado que los miembros de su equipo interno, por lo que la construccin y el mantenimiento de una relacin de confianza

a travs de una comunicacin frecuente y la interaccin es tambin esencial para asegurar su compromiso, apoyo y ayuda cuando se la requird La realidad cotidiana En la prctica, es posible que no sea capaz de alinear todos los factores de xito mencionados anteriormente para crear el equipo de puesta en marcha tericamente ptima describ i la investigacin, ya que no puede tener control sobre todos estos factores. Usted puede tienes que elegir las mejores opciones disponibles para usted en un momento dado, en un determinado colocar y encontrar una manera de hacer que funcionen. Vamos a empezar con el equipo ampliado o externa: un empresario (Especialmente si es principiante) rara vez tiene la oportunidad de elegir los inversores, en el sentido de tener ms de una oferta sobre la mesa al mismo tiempo. Aunque sin duda es una buena idea acercarse a los inversores que tienen a1ready invertido en su industria, al final del da es a menudo el inversor que escoger usted, no al revs. Por lo tanto, el grado en que una inversor puede ofrecer experiencia valiosa de la industria, el tiempo o los contactos de la red variar con cada circunstancia. Adems, el inversionista (s) tendr un decidir decir sobre quin se sienta en su consejo de administracin. Legalmente un consejo de administracin tiene la obligacin de tomar las decisiones en el inters de la empresa de la supervivencia y la prosperidad, y para servir a los intereses de todos accionistas por igual. Los accionistas mayoritarios pueden ejercer correctamente su influencia en la votacin de los accionistas en las decisiones tomadas en las asambleas de accionistas, pero un accionista que se sienta en el consejo debe actuar imparcialmente al con un peso en las decisiones que son responsabilidad de la junta. En la prctica, Sin embargo, los conflictos de intereses se ha sabido que se filtran en la sala de juntas. El mejor antdoto contra este riesgo es nombrar un presidente independiente que no es empleado de otra manera por la empresa o por cualquiera de sus accionistas, y que puede gestionar con eficacia el tablero. Si bien es obvio que debe aspirar a construir un equipo interno ptimo, su capacidad para atraer el conjunto ms adecuado de las personas puede depender de donde su negocio se encuentra, qu tipo de talento est disponible localmente, econmica y las condiciones del sector que afecten la competitividad del mercado de trabajo, las actitudes culturales hacia el riesgo y as sucesivamente. No siempre se puede encontrar el ptimo combinacin de capacidad tcnica, la pasin y la apertura de espritu en cada

persona. A veces es posible que las personas que tienen las cualidades necesarias o experiencia, pero slo estn disponibles o dispuestos a trabajar a tiempo parcial o consulta base. Facturacin es de esperar, sobre todo cuando la empresa debe tener un cambio estratgico de direccin y ciertos miembros son o no es capaz de, o no va a cambiar de trabajo si es necesario. Al final, cuando malabares con todas estas variables, la nica rea en la que usted puede tener una influencia importante es la cultura que favorezca, dentro de la empresa: la confianza, la confianza y la motivacin que usted es capaz de construir entre los grupos de inters internos y externos, lo que es el pegamento que mantendr la operacin en conjunto, y con suerte influir en los dems factores. Nos gusta el enfoque radical de Wouter Van Roost a la construccin y la gestin de un equipo de alto rendimiento, y los resultados que l era capaz de lograr. Sin embargo, reconocemos que un alejamiento tan radical de la prctica habitual puede ser fuera de la zona de confort de mucha gente. stos son algunos en situaciones encontradas en ms situation5 4traditioflal. Co-Fundadores, VALORES Y EL EQUIPO DIRECTIVO A la puesta en marcha a menudo tienen dos o tres co-fundadores. Estos individuos se poseer una participacin significativa en la compaa en la fundacin, junto a la flitj inversores. Pueden compartir el mismo nivel de autoridad, aunque son menudo especializado y responsable de las reas de negocio diffcrent, como diseo de producto tcnico y la estrategia comercial. Un equipo fundador de dos es probable que el nmero ideal, ms de tres por lo general hace que compartan haciendo difcil decisin. Aunque los fundadores pueden venir juntos porque comparten un inters en un sector de actividad o producto y tienen habilidades complementarias, la clave para su poder permanecer juntos es la comprensin y el acuerdo sobre valores compartidos y objetivos comunes. 1f objetivos de los fundadores no estn alineadas, la empresa no va a funcionar sin problemas. Antes de entrar en un cofundador relacin, discutir y acuerdo medidor en estos valores y objetivos n detalle. Qu tipo de sociedad tiene cada uno de ustedes quiere construir (no slo qu tipo de producto)? Qu cree usted que es principal de la empresa propsito, adems de hacer dinero? Qu tipo de recompensa personal es cada uno de ustedes que buscan y en qu plazo de tiempo? Est satisfecho con la cara algunos aos de vacas flacas y luego sacar provecho, cuando la empresa est slidamente xito,

o qu se puede esperar para conducir un vehculo de la empresa en el plazo de seis meses? Quieres para dirigir la compaa s mismo durante muchos aos, como un negocio de estilo de vida en bsqueda de una pasin personal, o acumularse rpidamente su valor y lo venden en cinco o seis aos? Si no est seguro acerca de este punto ahora, cundo y cmo esperas que tomar una decisin? 1f recursos son escasos, cmo dar prioridad a las necesidades de gasto? Cmo va a manejar la relacin con inversores externos? Qu enfoque le llevar al contratar employeL ' o consultores? Cmo quiere que la empresa sea percibida por el empleados, sus clientes y el pblico en general? Qu 5huld la empresa hacer para fomentar esas percepciones? Los valores y las metas como stas impulsarn el comportamiento futuro, SO si usted no establece una comprensin desde el principio te enfrentas disapP0mntmt o el conflicto en una fecha posterior. Peor an, puede que te encuentres tratando de maniobrar alrededor de tales diferencias - a expensas de un negocio coherente estrategia - con el fin de evitar un conflicto abierto con sus cofundadores. Dependiendo de la naturaleza del negocio y la cantidad de capital disponible, la empresa puede incluir otros individuos, en el arranque o en el etapas tempranas, que realizan funciones importantes o cruciales. Sin embargo, en lugar de tendiendo a la piscina fundador a un nmero inmanejable, t es preferible encargarse de ellos como administradores de los empleados (por lo general se conoce como la parte superior equipo de gestin). Aunque estos administradores pueden tener funciones especializadas y tienen ms experiencia y autoridad que los empleados ms jvenes, evitar ttulos de los puestos principales ", como A, CFO y as sucesivamente. Puede ser necesario para crear el papel de consejero delegado para representar y defender la empresa en sus relaciones con la junta directiva y el mundo exterior, y probablemente de un director de finanzas para dirigir la estrategia financiera de la empresa. Ms all de esto, ttulos principales tienden a inculcar mgicamente ambiciones divergentes y agendas. Cada jefe vendr a ver a su dominio como un departamento separado, con los recursos necesidades y prioridades que deben competir con los de los dems "equipos En una pequea empresa nueva, que es importante para mantener a todos tirando de la misma direccin - el que va a dirigir la empresa hacia el xito. Crear gerencial

papeles que son requeridos para organizar el trabajo de manera eficaz, pero no para imponer falso prestigio o poder a travs de ttulos superfluos. , En resumen ... Gran parte de los consejos de este captulo vendr naturalmente a las personas que son ms inclinados a trabajar en un emprendedor de puesta en marcha que en un gran compaa, y ser un punto de venta en la contratacin de este tipo de persona. Sin embargo, no siempre se puede estar seguro de encontrar el tipo adecuado de la gente slo cuando los necesitan. Siempre tener en cuenta la contratacin y mantener una (incluso por escrito) lista mental de las personas a cumplir a travs de su creacin de redes y otras actividades comerciales que pueden llenar un papel su empresa es probable que necesite. Permanece visible a las personas y mantenerlas al da sobre sus actividades y planes. En el caso de las personas que parecen ser una muy buenos ajustes, incluso puede ser vale la pena traer a bordo, incluso en una luz Capacidad (quizs temporal o consultivo), un poco de tiempo antes de que realmente necesitarlas, siempre se puede estar de acuerdo con los trminos que su empresa puede permitirse. Con el tiempo, la empresa puede llegar a un punto en el que augure sea necesario reemplazar yourse'f y nombrar un director ejecutivo con un rango de experiencia eso es ms adecuado para la empresa ms evolucionado. Esto, tambin, J algo para lo cual se debe preparar con antelacin, manteniendo un ojo hacia fuera para Sucesores, si usted tiene un buen consejo de administracin y un presidente, pueden proporcionar una ayuda significativa, tanto con la contratacin de su almacn de contactos, y determinar el perfil del candidato requerido.