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ANTECEDENTES E CONSEQUENCIAS DE ORIENTAO

PARA O MERCADO






Lisboa, Junho de 2012


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ANTECEDENTES E CONSEQUENCIAS DE ORIENTAO
PARA O MERCADO

Orientador: Professor Doutor lvaro Lopes Dias

Lisboa, Junho de 2012
Texto escrito conforme o Acordo Ortogrfico - convertido pelo Lince
AGRADECIMENTOS



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RESUMO

A orientao para o mercado tem recebido substancial interesse investigativo e
editorial nas ltimas dcadas. Este estudo pretende investigar antecedentes e consequncias
de Orientao para o Mercado.
Com este intuito, foi recolhida uma amostra composta por 201 empresas portuguesas. Para a
realizao desta pesquisa, recorreu-se a uma metodologia de ndole quantitativa, aferimos alta
direo e experiencia, ligao interdepartamental e colaborao transfunional, processos
organizacionais, orientao para o mercado, satisfao do cliente, equipe e desempenho
empresarial. Os resultados obtidos, atravs do recurso ao programa de anlise estatstica SPSS,
permitem-nos perceber que a experincia dos gestores contribui 43% para a orientao para o
mercado da empresa e a ligao e dinmica entre os departamentos um fator importante
para que a empresa se oriente para o mercado tambm contribui 43%. Os Processos
Organizacionais se correlacionam significativamente (38%) e de forma positiva com a
Orientao para o Mercado. A Equipa se correlaciona positiva e significativamente (43%)
com a Orientao para o Mercado. A correlao significativa positiva forte (32%) entre a
Satisfao do Cliente e a Orientao para o Mercado. O Desempenho Empresarial
correlaciona-se positiva e moderadamente, indicando que quando h um aumento de
desempenho, h tambm uma maior orientao para o mercado (24%). A satisfao do
cliente explica em 21% o desempenho da empresa ou seja a satisfao do cliente est
positivamente relacionada com a melhoria no desempenho dos negcios. Usando tcnicas
estatsticas testamos o modelo de forma mais parcimoniosa e global e confirmaram-se
todas as sete hipteses do modelo.
Estes dados, podem ter influncia ao nvel do planeamento estratgico permitindo s empresas criar
estratgias flexveis para coordenar e reafectar os recursos, conseguindo obter uma vantagem
competitiva sustentvel.

PALAVRAS -CHAVE
Orientao ao Mercado, Satisfao dos clientes, Equipa, Desempenho Organizacional.

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ABSTRACT

The market orientation has received substantial interest and investigative editorial in recent
decades. This study aims to investigate antecedents and consequences of Market
Orientation.
For this purpose, a sample was collected for 201 companies portuguesas. For this research,
we used a methodology of quantitative nature, we assess and senior management
experience, interdepartmental liaison and collaboration transfunional, organizational
processes, market orientation, customer satisfaction, team and business performance. The
results obtained through the use of SPSS statistical analysis program, allows us to realize
that the experience of managers contributes 43% to the market orientation of the firm and
dynamic link between departments is an important factor for the company to move towards
market contributes 43%. The Organizational Processes correlate significantly (38%) and
positively with the Market Orientation. The Team correlates positively and significantly
(43%) with a Market Orientation. A strong significant positive correlation (32%) between
Customer Satisfaction and Market Orientation. The Business Performance correlates
moderately positive, indicating that there is an increase in performance, there is also a
greater market orientation (24%). Customer satisfaction explains 21% in the company's
performance or customer satisfaction is positively related to improved business
performance. Using statistical techniques tested the model in a more parsimonious and
global and confirmed that all seven hypotheses of the model.
These data may influence the level of strategic planning and allows companies to create
flexible strategies to coordinate and reallocate resources, obtaining a sustainable
competitive advantage.

KEYWORDS
Market Orientation, Customer Satisfaction, Team, Organizational Performance.

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NDICE
p.
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 8
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................ 9
LISTA DE ACRONIMOS ................................................................................................. 10
LISTA DE ABREVIATURAS .......................................................................................... 11
1. INTRODUO .............................................................................................................. 12
1.1. DELIMITAO DO TEMA DA INVESTIGAO .............................................. 12
1.2. DEFINIO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA INVESTIGAO ....... 13
1.3. ABORDAGEM METODOLGICA ........................................................................ 14
1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAO ........................................................................ 14
2. REVISO DA LITERATURA ..................................................................................... 15
2.1. CONCEITOS ............................................................................................................ 23
2.1.1. Alta direo ......................................................................................................... 24
2.1.2. Ligao Interdepartamental ................................................................................ 26
2.1.3. Processos Organizacionais ................................................................................. 27
2.1.4. Orientao para o Mercado ................................................................................ 28
2.1.5. Equipe ................................................................................................................. 33
2.1.6. Satisfao do cliente ........................................................................................... 35
2.1.7. Desempenho Empresarial ................................................................................... 37
2.2. ENQUADRAMENTO TERICO ............................................................................ 40
2.2.1. Orientao para o Mercado e direo da Empresa ........................................... 40
2.2.2. Ligao interdepartamental e Orientao para o Mercado ............................... 41
2.2.3. Orientao para o Mercado e os sistemas organizacionais ............................... 41
2.2.4. Orientao para o Mercado e os funcionrios ................................................... 42
2.2.5. Satisfao do cliente e Orientao para o Mercado .......................................... 43
2.2.6. Orientao para o Mercado e desempenho dos negcios .................................. 43
2.2.7. A satisfao do cliente e desempenho dos negcios ........................................... 46

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2.3. MODELO .................................................................................................................. 48
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 50
3.1 DELINEAMENTO DA INVESTIGAO ............................................................... 50
3.2 DEFINIO DA POPULAO E AMOSTRA ...................................................... 50
4. ANLISE DE RESULTADOS ..................................................................................... 52
4.1. CORRELAES E REGRESSES (LINEARES) SIMPLES E MLTIPLAS
ENTRE AS VARIVEIS DO MODELO ....................................................................... 54
5. CONCLUSES .............................................................................................................. 64
5.1. CONCLUSES TERICAS .................................................................................... 64
5.2. IMPLICAES PARA A GESTO ........................................................................ 65
5.3. LIMITAES DO ESTUDO E FUTURAS INVESTIGAES ............................ 66
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 68
ANEXO ............................................................................................................................................ 76

















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LISTA DE TABELAS


Tabela 1 - Caracterizao da amostra quanto ao nmero de coloboradores (mdias e
desvios padres) ................................................................................................................... 51

Tabela 2 - Valores Omissos (superiores a 10%) por Varivel ............................................ 52

Tabela 3 - Correlaes entre as variveis em estudo ........... Erro! Marcador no definido.

Tabela 4 - Coeficientes de Regresso Estandardizados e no Estandardizados do Modelo
de Relao entre as Variveis : Alta Direo/ Experiencia dos gestores e Orientao para o
Mercado ................................................................................ Erro! Marcador no definido.

Tabela 5 - Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de
relao entre as variveis: dinmica interdepartamental e orientao para o Mercado . Erro!
Marcador no definido.

Tabela 6 - Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de
relao entre as variveis: Processos Organizacionais e Orientao para o Mercado ... Erro!
Marcador no definido.

Tabela 7 - Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de
relao entre as variveis: Orientao para o Mercado e Equipa ......... Erro! Marcador no
definido.

Tabela 8 - Coeficientes de regresso estandardizados do modelo de relao entre as
variveis: Orientao para o Mercado e Satisfao do Cliente............. Erro! Marcador no
definido.

Tabela 9 - Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de
relao entre as variveis: orientao para o mercado e desempenho ................................. 60

Tabela 10 - Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de
relao entre as variveis: satisfao do cliente e desempenho ............ Erro! Marcador no
definido.1

Tabela 11 - Valores derivados da regresso mltipla com as variveis preditoras Alta
Direo/Experincia (ADE), Ligao Interdeartamental e Coloborao Transfuncional (DI)

8

e Processos Organizacionais (PO), para a varivel Orientao para o Mercado ........... Erro!
Marcador no definido.1

Tabela 12 - Valores derivados da regresso mltipla com as variveis preditoras Satisfao
do Cliente e Orientao para o Mercado (OM), para a varivel Desempenho Empresarial
(DE) ..................................................................................................................................... 62


LISTA DE FIGURAS



Figura 1 - Orientao para o Mercado ............................... 2Erro! Marcador no definido.

Figura 2 - Relao entre Orientao para o Mercado, Orientao para Aprendizagem,
Inovao e Desempenho Organizacional ............................................................................. 23

Figura 3 - Satisfao do cliente ........................................... Erro! Marcador no definido.

Figura 4 - Relao entre Orientao para Mercado e Performance Organizacional .... Erro!
Marcador no definido.

Figura 5 - Dimenso da Orientao para Mercado ............. Erro! Marcador no definido.

Figura 6 - Modelo conceitual de investigao com relaes hipotticas .... Erro! Marcador
no definido.

Figura 7 - Modelo conceitual de investigao com relaes hipotticas e resultados ........ 63




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LISTA DE QUADROS



Quadro 1- Sntese dos principais autores da Orientao para o Mercado . Erro! Marcador
no definido.

Quadro 2 - Sntese dos estudos de Orientao para o Mercado ......... Erro! Marcador no
definido.

Quadro 3 - Estudos empricos sobre Orientao para o Mercado (OM) e Desempenho
Organizacional (DO) ............................................................................................................ 40










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LISTA DE ACRONIMOS


INE - Instituto Nacional de Estatstica
ADE - Alta Direo/ Experincia
DI - Ligao Interdepartamental e Colaborao Transfuncional
PO - Processos Organizacionais
OM - Orientao para o Mercado
DE - Desempenho Empresarial






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LISTA DE ABREVIATURAS



P. - Pgina
SPSS - Statistical Package for Social Sciences

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1. INTRODUO



Julgando pela ateno dada pelos pesquisadores e acadmicos
em palestras, livros e artigos, a Orientao para o Mercado o
orao da moderna administrao de marketing e estratgia
(Narver e Slater, 1990, p.20)


1.1. DELIMITAO DO TEMA DA INVESTIGAO

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A Orientao para o Mercado recebeu substancial interesse acadmico e de profissionais
de Marketing ao longo dos ltimos anos, especialmente na sua relao com o construto de
desempenho organizacional. O tema de orientao para o mercado a partir da dcada de 90
tem sido bastante estudado. O princpio precpuo do marketing conhecer e identificar
desejos, s necessidades, anseios e expectativas dos clientes para atend-las.
As organizaes que optam por adotar a orientao para o mercado no podem prescindir
de organizar planear, dirigir e controlar as atividades relacionadas satisfao das
necessidades de seus clientes. A empresa ou organizao que desejar adotar a orientao
para o mercado necessita cuidar de seus clientes, para que eles se mantenham satisfeitos.
Precisamos conhecer os gostos e preferncias dos clientes, como eles utilizam seus
servios e produtos, como eles gostariam de utilizar, por que optam pelo seu servio ou
produto, constituem informaes vitais que devem subsidiar as organizaes em todos os
nveis de sua operao (Jaworski e Kohli, 1993).
As empresas devem criar uma cultura organizacional que estimule comportamentos
inovadores e comprometidos em responder as necessidades dos clientes. Esta influncia
deve iniciar-se a partir da alta administrao, alcanando toda a plenitude da organizao
(Narver e Slater, 1990).
Esta pesquisa importante para as empresas porque vai ajudar perceber as seguintes
questes:
- Por que algumas organizaes so mais voltadas para o mercado do que outras?
- Que efeito a orientao para o mercado tem sobre os funcionrios e o desempenho da
empresa?
- Como satisfao do cliente influencia na performance da empresa?
- Qual a relao entre Orientao para o Mercado e performance Organizacional?
1.2. DEFINIO DO PROBLEMA E DOS OBJETIVOS DA INVESTIGAO
Esta investigao pretende, primeiramente, dar um contributo para o desenvolvimento do
estudo das antecedentes e consequncias de orientao para o mercado. Alm disso,
ambicionamos, igualmente, desenvolver um modelo que nos permita entender correlaes
e regresses entre as variveis do modelo. Em termos de literatura, no existe, que
tenhamos conhecimento, qualquer modelo que aborde conjuntamente estes variveis.

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O presente trabalho tem como objetivo geral saber como os antecedentes e consequncias
de orientao para o mercado se comportam nas empresas portuguesas, e condicionam a
sua performance.
De forma a atingir o objetivo geral, esta investigao tem como objetivos
especficos a explicao da influncia da alta direo, experiencia, ligao
interdepartamental e colaborao transfuncional e processos organizacionais na orientao
para o mercado. Por seu turno, pretendemos avaliar o impacto da orientao para o
mercado para satisfao do cliente, esprito de equipe na performance e como satisfao do
cliente influncia no desempenho empresarial.
1.3. ABORDAGEM METODOLGICA
Com o intuito de alcanar os objetivos e responder questo de investigao, iremos
recorrer a uma metodologia de ndole quantitativa. A estratgia de investigao o
inqurito e a anlise bibliogrfica. Esta anlise baseada em revistas de referncia, artigos
cientficos, com a superviso dos pares, de categorias A e B. A origem dos dados que est
implcita na ideia de investigao, e a tcnica de recolha aplicada, destes mesmos dados,
o questionrio para a avaliao das antecedentes e consequncias da orientao para o
mercado nas empresas portuguesas, elaborado sob a orientao do Professor Doutor lvaro
Lopes Dias. A unidade de anlise so as decises das empresas. A unidade de observao
so as empresas portuguesas. A amostra constituda pelas empresas portuguesas do setor
de servios. Para tal, utilizaremos uma ferramenta especfica, do programa de software
estatstico Statistical Package for Social Sciences (SPSS). A lgica de amostragem para
teste de teoria est associada ao positivismo, raciocnio dedutivo (teoria > questo >
hipteses > dados). Aps a delimitao do tema da investigao desta dissertao, sua
pertinncia, objetivos e metodologia, apresentamos a estrutura da mesma, focando-nos nos
principais tpicos abordados em cada captulo.
1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAO
O presente trabalho est organizado na forma de captulos, a reviso da literatura, o
modelo conceitual de investigao, a metodologia, os resultados e as concluses. Neste
primeiro captulo fornecemos ao leitor a informao suficiente do que se pretende estudar,
a sua pertinncia, como se pretendem atingir os objetivos e responder questo de
investigao. No prximo captulo, faremos referncia aos conceitos tericos desta
investigao, a apresentao da sua definio conceptual, enumerando o ponto de vista de
vrios autores, confrontando-os entre si, dando maior nfase queles que servem de base a

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este estudo. Por fim, faremos o levantamento das hipteses de investigao e o modelo
terico delineado para este estudo.
O captulo referente metodologia, explicita os aspetos inerentes concretizao
deste estudo. Neste, so descritos o delineamento da investigao, a definio da
populao e amostra. Por fim, na anlise e discusso dos resultados podemos encontrar
todos os resultados obtidos neste estudo e por fim, faremos uma anlise das hipteses de
investigao.
Por ltimo, no captulo final, encontram-se as principais concluses retiradas desta
investigao, enfatizando-se as suas implicaes, em termos tericos e prticos, para a
cincia da gesto. Nesta parte final, sero apresentadas, ainda, um conjunto de sugestes
que visam a realizao de futuras investigaes relativamente a estas temticas e
mencionando-se, igualmente, as suas principais limitaes.
Tal como j referido, o captulo seguinte reporta-se aos dados tericos desta
dissertao.



2. REVISO DA LITERATURA

Marketing o conceito de marketing muito abrangente e tem vindo a sofrer vrias
alteraes ao longo do tempo. Numa entrevista realizada por Darroch (2009), Drucker traz
a seguinte definio do marketing: Marketing o negcio visto do ponto de vista do
cliente. Este um dos conceitos mais simples e completos existentes na literatura.
O conceito de marketing que j existe h muitos anos foi um dos primeiros quadros
estratgicos que forneceram empresas com uma vantagem competitiva sustentvel.
Drucker (1958) afirma que o marketing tem um papel chave no desenvolvimento da
economia visto que:
O Marketing um dos engenhos mais eficientes no desenvolvimento da economia,
principalmente pela sua habilidade de rapidamente desenvolver empreendedores e
gestores;

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O Marketing o nvel de filosofia mais potente para converter ameaas em
oportunidades;
O Marketing um processo atravs do qual a economia se integra na sociedade
satisfazendo as necessidades;
Drucker (1958) afirma que o marketing e a inovao so as duas nicas fontes de criao
de vantagem competitiva, pois a principal funo da empresa criar clientes, satisfaz-los
melhor do que a concorrncia e proporcionar rentabilidade para a empresa.
Orientao para o mercado desde 1990 um tema importante na literatura de marketing.
Na literatura existente h um considervel apoio para a ideia de que a orientao para o
mercado, basicamente, tem originado a partir do "conceito de marketing" (Kohli e
Jaworski 1990; Ruekert 1992; Lafferty e Hult 2001), que uma filosofia de gesto descrito
por Drucker (1954) como o negcio "todo visto do ponto do cliente da vista ".
Orientao para o mercado foi definida claramente a partir de uma perspetiva de
marketing, mas tem sido repetidamente discutida como a implementao do conceito de
marketing. H um grande corpo de pesquisa terica e emprica descrevendo a sua
importncia para o desempenho da empresa. Uma vez que esta relao tem sido bem
estabelecida, os estudos comearam a explorar as diferentes vias para um contnuo mais
firme orientado para o mercado, bem como as combinaes necessrias com outra
alternativa orientao estratgica para maximizar o impacto positivo no desempenho
organizacional. A orientao para o mercado foi definida como uma cultura de nvel
organizacional, um conjunto de valores e crenas sobre colocar o consumidor em primeiro
lugar na elaborao do planeamento estratgico.
Estudiosos de marketing consideram que a orientao para o mercado, tambm chamada
de orientao para marketing, consistiria na essncia da filosofia empresarial que leva ao
sucesso na luta pelos mercados, uma vez que a descoberta dos desejos e necessidades do
consumidor bem como o movimento das tendncias ambientais, principalmente focando a
concorrncia, pode contribuir para criar uma diferenciao competitiva.
Orientao para o mercado uma cultura empresarial que assegure um conjunto de
comportamento, comportamentos necessrio para gerar, difundir e responder a tanto
interna e inteligncia de mercado externo para a criao de valor superior ao cliente atravs
superiores habilidades e capacidades organizacionais, garantindo assim tempo,

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rentabilidade, prazo, continuamente identificar e gerenciar as restries em obstruindo o
sistema orientado para o mercado da cultura em uma organizao.
A orientao para o mercado deve ser vista como uma atitude a adotar em todas as
organizaes, que se relaciona diretamente com desempenho da empresa, em vez de ser
vista apenas como mais uma atividade funcional, de acordo com Webster (1988). Contudo,
Doyle (2002) advertiu que as organizaes no devem fazer o erro de pensar que s se
tomam atitudes de orientao de marketing para tornar este departamento a principal rea
de negcio da empresa. mais importante que a organizao esteja estruturada em torno
dos clientes e dos mercados mais importantes, e no dos produtos em si, e mentalizada de
que ir integrar a rea de vendas, estratgia de produto, distribuio, comercializao e
competncias de comunicao e atividades de acordo com (Webster, 1997).
Heiens (1989), salienta que uma organizao orientada para o mercado aquela na qual os
trs pilares do conceito de marketing (foco no consumidor, marketing coordenado e
lucratividade) se manifestam operacionalmente e define que orientao para o consumidor
o conjunto de crenas que pe o interesse do consumidor em primeiro lugar, embora no
excluindo aqueles de todos os demais participantes como proprietrios, administradores e
empregados, de forma a desenvolver uma empresa lucrativa no longo prazo. Existe apenas
uma definio vlida para o propsito de um negcio: criar um cliente. E o cliente que
determina o que um negcio . Para isso, o cliente, e apenas ele, quem, atravs de estar
disposto a pagar por um bom servio ou produto, converte recursos econmicos em
riqueza, coisas em bens. O que as empresas pensam que produzem no o mais importante
especialmente no o para o futuro do negcio e seu sucesso.
Esta afirmao de acordo com Day (1994) corrobora, acrescentando que as empresas mais
bem equipadas para responder s exigncias e mudanas do mercado so as que podem
usufruir de vantagens competitivas de longo prazo, maior rentabilidade e desempenho.
De acordo com Dreher (1994), as definies de orientao para o mercado em geral
carecem de uma clara especificao do subjacente domnio terico, ou seja, orientao para
o mercado, uma filosofia, uma cultura, ou um conjunto de comportamentos.
Lafferty e Hult (2001) diferenciam os dois conceitos colocando que a orientao para
marketing enfatiza a orientao para o cliente, foco em suas necessidades e a gerao de
lucros por meio da criao da sua satisfao. J a orientao para o mercado vai alm: deve

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ser uma filosofia a ser praticada por toda a organizao e no apenas pela rea de
marketing, e, na viso da maioria dos estudiosos do assunto, deve incluir nessa anlise de
valor, alm da anlise do cliente, a forma como a concorrncia se posiciona
competitivamente, com base nesses dois parmetros (clientes e concorrentes), definir seu
posicionamento estratgico.
O interesse pelo estudo do conceito, antecedentes e consequncias da orientao para o
mercado aumentou a partir de incio da dcada de 90 do sculo passado, com a publicao
dos estudos de Deshpand e Webster (1989), Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990) e Day (1994).
Ao final dos anos 1980 o conceito de marketing evoluiu para a orientao para o mercado.
De acordo com Felton (1959) j havia definido orientao para o marketing como um
pensamento corporativo voltado para a integrao e coordenao de todas as funes de
marketing com o pressuposto bsico de produzir lucros duradouros, mas foi Shapiro
(1988) quem props o termo orientao para o mercado (market orientation) como uma
evoluo do conceito de marketing. Orientao para o mercado atualmente, o conceito
amplamente aceite na literatura como sendo a implementao do conceito de marketing nas
organizaes. Antes da dcada de 90 do sculo passado, o termo orientao para o
marketing era usado para descrever o fenmeno de implementao do marketing nas
organizaes. Desde 1990, o conceito de orientao de mercado tem tido algumas nuances.
Por um lado, orientao para o mercado enfatiza uma cultura empresarial que coloca o
valor superior ao primeiro cliente, produzindo, portanto, o desempenho excecional (Narver
& Slater 1990).
A orientao para o mercado, de acordo com Narver e Slater (1990), a cultura
organizacional que estimula os comportamentos necessrios criao de valor superior
para o cliente de forma mais eficaz e eficiente, proporcionando desempenho superior e
sustentado.
Por outro lado, considera a implementao da organizao do conceito de marketing
atravs da capacidade de gerir, difundir e utilizar informaes de uma forma coordenada
sobre clientes e concorrentes (Kohli & Jaworski, 1990).

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Kohli e Jaworski (1990) utilizam o termo orientao para o mercado como sendo a
implementao do conceito de marketing. Assim sendo, uma empresa orientada para o
mercado aquela cujas aes so consistentes com o conceito de marketing.
Quadro 1- Sntese dos principais autores da Orientao para o Mercado

Autores Ano Ideia Central
Kohli & Jaworski 1990 A orientao ao mercado abordada sob a
perspetiva de um conjunto de processos: gerao de
informaes, disseminao das informaes e
resposta a informaes
Narver e Slater 1990 A orientao para o mercado tratada como um
aspeto da cultura organizacional
Ruekert 1992 Orientao para o mercado de uma organizao
definido por trs fatores: 1) o grau com que cria
uma estratgia que v ao encontro das necessidades
dos clientes; 2) o grau com que se obtm e se
utiliza a informao dos clientes; 3) o grau com que
essa estratgia posta em prtica, respondendo
assim s necessidades e desejos dos clientes
Deshpand, Farley e Webster 1993/1998 Em um primeiro momento (1993) relacionaram a
orientao para o mercado como uma forma de
cultura organizacional, posteriormente (1998)
redefiniram-na como um conjunto de processos
voltados a criao e satisfao dos clientes
Day 1994 O autor agrupou processos em trs grupos: os
internos, os externos e os integradores. Abordou a
orientao para o mercado como um conjunto de
processos especiais que se bem desenvolvidos
determinam o grau de orientao de mercado de
uma empresa
Hunt e Morgan 1995 Defendem que as competncias essenciais de uma
empresa so as que criam valor para os clientes,
assim argumentam que a orientao para o mercado
uma competncia essencial da organizao, um
recurso intangvel

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Shapiro 1998 A orientao para o mercado vista como base
para a tomada de deciso
Hurley e Hult 1998 Ou autores trataram a orientao para o mercado
como um aspeto da cultura organizacional que
explica como as empresas desenvolvem novos
comportamentos, bem como vantagens
competitivas
Despand

1999 Orientao para o mercado como a implementao
do conceito de marketing como uma filosofia do
negcio

Fonte -a pesquisa pelo autora
Kohli e Jaworski (1990) discutem a diferena entre orientao para o mercado e orientao
para o marketing (market orientation x marketing orientation). Orientao para o mercado
considerado o termo mais adequado, mostrando uma preocupao que no s de
marketing; mais politicamente correto, no exacerbando a importncia de marketing e d
o devido foco de ateno ao mercado, o que inclui os consumidores e as foras que os
afetam. Estas duas obras seminais definidas pela primeira vez a base terica e o contedo
conceptual do construto orientao param o mercado.
Duas escolas de pensamentos tm desta forma surgiram formao deste campo de pesquisa
em torno de um cultural e um perspetivas comportamentais.
A primeira, defendida por Narver e Slater (1990) v a orientao para o mercado como a
cultura em que todos os funcionrios esto comprometidos com a criao de valor superior
para os clientes.

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Figura 1- Orientao para o mercado
Fonte: Narver; Slater (1990, p. 23)
Os autores Narver e Slater realizaram estudos com o objetivo de verificar o efeito de uma
orientao para o mercado na lucratividade e performance do negcio (Narver e Slater,
1990; Slater e Narver, 1994).
No modelo proposto pelos autores, uma organizao no pode ser orientada para o
mercado se no conjugar os seus trs componentes bsicos, ou seja, s a existncia
simultnea de orientao para o cliente, orientao para o concorrente e coordenao
interfuncional, com foco no longo prazo e lucratividade, confere a uma organizao a
caracterstica de ser orientada para o mercado.
De acordo com Jaworski e Kohli (1993) a orientao para o mercado inclui trs dimenses:
gerao de inteligncia, disseminao de inteligncia e capacidade de resposta.
Trs conjuntos de atividades compem a construo:
-"A gerao de inteligncia de mercado" - a aquisio de informaes de inteligncia de
mercado referente s atuais e futuras necessidades dos clientes ";
-Disseminao de inteligncia de mercado" - a disseminao desta inteligncia em todos
os departamentos;
-"Resposta inteligncia de mercado" - a capacidade de resposta em toda a organizao
para ele (Kohli & Jaworski 1990, Jaworski & Kohli, 1993).

22

Tadepalli & vila (1999), definem a orientao para o mercado como sendo a gerao,
difuso e resposta inteligncia de mercado pelas organizaes.
Para estes autores, a criao deste tipo de orientao necessita obrigatoriamente da
existncia de um sistema de inteligncia de mercado.
Este tipo de inteligncia depende, fundamentalmente, de trs elementos: recolha,
armazenamento/anlise e divulgao, e para um sistema de inteligncia ser eficaz estes 3
elementos devem trabalhar em conjunto (Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2006). Para alm
disto, segundo Evans & Schlacter (1985), um sistema de inteligncia de marketing eficaz
deve incluir informaes a partir da origem, sem esquecer a fora de vendas, e este deve
ser constantemente alimentado por essas fontes, bem como divulgar a informao
adquirida com a sua origem.
Assim, deve haver uma relao positiva entre um sistema eficaz de inteligncia de mercado
e os nveis de cooperao entre os departamentos de vendas e de marketing, bem como
entre o processo de comercializao e a orientao para o mercado.
Dentre os estudos que abordam os construtos de forma integrada, destacam-se os trabalhos
de Baker e Sinkula (1999a, 1999b).
Baker e Sinkula (1999b, p.14) afirmam que "a Orientao para o Mercado e a Orientao
para Aprendizagem so a chave para o sucesso do desempenho dirigido pela Inovao", ou
seja, a Orientao para o Mercado e a Orientao para Aprendizagem influenciam o
desempenho empresarial por meio de seus efeitos diretos sobre a Inovao.

23



Figura 2- Relao entre Orientao para o Mercado, Orientao para Aprendizagem,
Inovao e Desempenho Organizacional
Fonte: Baker e Sincula (1999b, p.299)
Baker e Sinkula (1999b), declaradamente influenciados pelos trabalhos de Han, Kim e
Srivastava (1998) e de Hurley e Hult (1998), inseriram o construto de Inovao no modelo
testado pelo seu estudo anterior (Baker e Sinkula, 1999a). Na verdade, Baker e Sinkula
(1999b) passaram a considerar o sucesso de novos produtos, que antes era tratado como
dimenso do desempenho organizacional, como sendo novo construto (Inovao),
antecedente do desempenho organizacional.

2.1. CONCEITOS

Antecedentes da Orientao Para o Mercado
Antecedentes: uma referncia a fatores organizacionais que impedem ou encorajam a
implementao de uma filosofia de negcios representada pelo conceito de marketing. So
devidos em trs categorias: interdepartamental, individual e organizacional.

24

A orientao para o mercado resulta no engajamento dos vrios departamentos da
organizao em atividades voltadas para compreender as necessidades atuais e futuras dos
consumidores, na disseminao desse entendimento por toda a organizao e no
envolvimento dos demais departamentos em atividades para dar uma resposta rpida e
eficaz aos consumidores. Isso corresponde, segundo Kohli e Jaworski (1990), gerao de
inteligncia, disseminao da inteligncia e responsabilidade.
Jaworski & Kohli (1993) classificam os antecedentes da orientao para o mercado em trs
grandes categorias: fatores da alta gerncia, fatores interdepartamentais e sistemas
organizacionais. Assim sendo, a nfase na orientao para o mercado por parte da gesto
de topo tem um impacto positivo sobre o desempenho e sobre o nvel orientao para o
mercado de uma organizao (Day 1994; Narver & Slater, 1990). O conflito
interdepartamental, ou a tenso entre departamentos, que surge atravs da divergncia
objetivos, inibe respostas concertadas s necessidades do mercado e, portanto, diminui
orientao para o mercado (Kohli & Jaworski, 1993).
A formalizao, que se refere definio de papis, procedimentos e autoridade atravs de
regras, inversamente proporcional orientao para o mercado, pois inibe a utilizao e
disseminao da informao nas empresas e o desenvolvimento de respostas eficazes para
as mudanas no mercado (Jaworski & Kohli, 1993).
Na categoria interdepartamental so discutidas as interaes e relaes entre departamentos
lidando com o conflito e conexo interdepartamental. Na categoria individual discutido a
nfase da alta administrao para a propenso e a orientao a um determinado nvel de
risco para lidar com mudana e a inovao.
Na categoria organizacional, caractersticas da organizao (centralizao, formalizao,
sistema de avaliao, poder e recompensa) so levadas em considerao. Os antecedentes
so agrupados em trs estratos: alta direo, dinmica interdepartamental e sistemas
organizacionais.
2.1.1. Alta direo

A gesto de topo um elemento crucial. De acordo com Felton (1959), a alta direo, tem
um papel crtico na configurao dos valores de uma organizao. De acordo com Levitt
(1960), toda a organizao deve ser vista como uma organizao cuja finalidade a criao

25

de clientes satisfeitos, tendo os chefes executivos a responsabilidade de criar este ambiente
(esta forma de pensar, atitude e aspirao). Segundo os autores Felton (1959) e Webster
(1988) a gesto de topo tem um papel crtico na configurao dos valores de uma
organizao (se no houver sinais claros sobre a importncia de estar atenta em responder
s necessidades dos clientes possvel que essa organizao no estar orientada para o
mercado). Webster (1988) afirma que uma organizao s orientada para o mercado, se
emite sinais claros da alta direo sobre a importncia de responder s necessidades dos
clientes. Cada vez mais os gestores tm de se esforar para conseguirem melhorar a
orientao para o mercado das organizaes para poder desenvolver atitudes positivas,
alcanar um desempenho elevado para organizao. De acordo com Jaworski e Kolhi,
1993) se a gesto de topo demonstrar disposio para aceitar falhas e assumir riscos duma
forma natural, os gerentes das organizaes estaro abertos a novas sugestes em resposta
s mudanas nas necessidades dos clientes. Fatores fundamentais na influncia da
disseminao e resposta ao mercado - o compromisso da gesto do topo e a divulgao
desse empenho, bem como as aes de ligao ou de conflito, que surgem entre os
departamentos. Em locais governos, a gesto realizada atravs de um processo poltico
com suas peculiaridades (Painter, 1993). A mais alta gesto local deve estar envolvida e
comprometida com o processo de melhorar a qualidade da gesto municipal e seus
servios'' (Loapez e Gadea, 1995). Assim, espera-se que uma nfase em uma orientao
para o mercado ir influenciar a orientao da organizao do mercado.
Jaworski e Kohli (1990, p.57) afirmam:
Se a alta direo demonstrar disposio para assumir riscos e aceitar eventuais falhas de
forma natural, os gerentes, provavelmente, proporo novas sugestes em resposta as
mudanas nas necessidades dos clientes. Se a alta direo ao contrrio, tem averso ao
risco e intolerante as falhas, os subordinados, provavelmente, sero menos responsivos s
mudanas nas necessidades dos clientes.
Jaworski e Kohli (1993) defendem que a averso ao risco por parte da alta direo no
afeta a gerao e disseminao de inteligncia, mas afeta negativamente a responsividade.
De acordo com autores, os antecedentes alta gerncia e nfase da alta administrao
orientao para o mercado afetam positivamente a gerao de informaes, sua
disseminao na empresa e a capacidade de resposta organizacional. Por outro lado,
gestores aversos ao risco daro menor ateno orientao para o mercado e obteno de

26

informao, disseminao e resposta a essa informao, porm afeta negativamente a
capacidade de resposta ao mercado. De acordo com Kirca et al. (2005), a nfase na gesto
de topo tem um impacte positivo no nvel de orientao para o mercado da organizao
pois, na perspetiva de Webster, cabe aos gestores de topo dar forma aos valores e
orientao da organizao. Para Felton (1959) crucial que a organizao capte com
clareza a orientao da gesto de topo para as necessidades do mercado e sua satisfao, a
gesto de topo desempenha um papel crucial no desenvolvimento dos valores e orientao
organizacionais.
2.1.2. Ligao Interdepartamental

As dinmicas interdepartamentais, definidas como as relaes e interaes, formais ou
informais, entre os diversos departamentos da empresa, esto na segunda linha de
importncia pois elas sero um facilitador da disseminao e da ao em conformidade
com o conhecimento do mercado.
O antecedente dinmica interdepartamental, a conectividade entre os departamentos
positivamente relacionada orientao para o mercado. Quanto maior o conflito
interdepartamental, mais baixa ser a orientao para o mercado, e maior a orientao para
o mercado da empresa, quanto maior a ligao interdepartamental e quanto maior o
interesse pelas ideias dos colaboradores dos outros departamentos.
De acordo com Gaski (1984) tenso entre departamentos que resultante da
incompatibilidade de respostas s necessidades do cliente. A varivel no afeta o processo
de gerao de inteligncia, mas afeta negativamente a disseminao da inteligncia e a
resposta da organizao s necessidades dos clientes.
Jaworski e Kohli (1993) sugerem que o conflito interdepartamental pode inibir o nvel de
orientao para o mercado, uma vez que restringe tanto a gerao como a disseminao de
informaes sobre o mercado e a unio interdepartamental pode melhorar esse nvel de
orientao para o mercado. Para Jaworski e Kohli (1993) a varivel afeta a disseminao
da inteligncia, a conectividade, que o segundo fator da dinmica interdepartamental,
refere-se ao grau de contatos diretos formais e informais entre empregados de todos os
departamentos. Por outro lado Kohli e Jaworski (1990) afirmam que mais eficazmente
respondero s necessidades dos clientes, quanto maior for a conectividade entre pessoas e
departamentos.

27

Segundo Kohli, Jaworski e Kumar (1993), no so esperados efeitos negativos no processo
de criao da inteligncia de mercado, pois o conflito interdepartamental no deve afetar o
processo de aquisio de informao num dado departamento.
2.1.3. Processos Organizacionais

Os sistemas de organizao relacionados com a caracterstica global da organizao. Os
sistemas organizacionais consideram os fatores centralizao, departamentalizao,
formalizao e recompensa. Quanto maior for o nvel de centralizao,
departamentalizao, formalizao de uma organizao, menor ser sua capacidade de se
adaptar s mudanas do mercado e do ambiente e menor ser sua orientao para o
mercado.
Segundo Jaworski e Kohli (1993), a extenso em que membros de uma organizao
participam no processo de tomada de deciso e a centralizao, que se refere ao inverso da
delegao de autoridade.
De acordo com autores, ao antecedente sistema organizacional
A centralizao de decises apresenta os resultados diferentes: a centralizao apresenta
uma relao negativa com a disseminao de informaes e a capacidade de resposta para
o mercado e foi demonstrado por autores nos estudos anteriores que no houve relao da
centralizao com a disseminao de informaes e a capacidade de resposta para o
mercado;
A departamentalizao e a formalizao no apresentaram relao com a orientao para
o mercado;
O sistema de recompensa demonstra positiva relao com a orientao para o mercado.
De acordo com Jawoski e Kohli (1993), a centralizao pode ser definida como o inverso
do nvel de delegao das autoridades decisrias atravs da organizao e o grau de
participao dos membros da organizao nas decises e isso pode comprometer o
sucesso da organizao.
Jaworski e Kohli (1993) verificaram que um conjunto de fatores organizacionais ajudam
ou impedem a orientao para o mercado, assim como a natureza do impacto da orientao
para o mercado sobre os empregados e desempenho da atividade.

28

Para Aiken e Hage, citados em Jaworski e Kohli (1993), a centralizao o inverso da
delegao de tarefas e participao dos colaboradores na tomada de deciso.
Segundo Matsuno, Mentzer e Ozsomer, citados em Kirca et al. (2005), refere-se ao poder
de deciso numa organizao e afeta negativamente a orientao de mercado ao inibir a
partilha de informao.
De acordo com Jaworski e Kohli (1993) a departamentalizao, referindo-se ao nmero de
departamentos em que as atividades so compartimentadas e segregadas, como varivel
estrutural dos sistemas organizacionais. Muitos estudos sugerem que tanto centralizao
como a formalizao esto inversamente relacionadas com a utilizao da informao e
com a capacidade de resposta da organizao. De acordo com Hall, Haas e Johnson,
citados em Jaworski e Kohli (1993), a formalizao representa o grau em que as regras
definem as relaes de autoridade, os papeis, os procedimentos, a comunicao, as normas
e sanes.
Os sistemas de recompensa so ferramentas instrumentais para moldar o comportamento
dos colaboradores. Webster, em 1988, citado por Jaworski e Kohli (1993) se os gestores
so avaliados em termos das vendas a curto prazo e dos lucros, acabam por se focar no
momento, negligenciado fatores como a satisfao dos clientes, que garantem a sade da
organizao no longo prazo de esperar que os colaboradores de uma organizao que
enfatiza orientao para o mercado e a satisfao do cliente, como base do sistema de
recompensas, so mais capazes de gerar inteligncia de mercado, dissemin-la e responder
s necessidades do mercado.
2.1.4. Orientao para o Mercado

O conceito de orientao para o mercado surge como consequncia da evoluo dos
estudos relacionados com o conceito de marketing, sendo atualmente aceite, na
generalidade, como a implementao do conceito de marketing nas empresas. O
fundamento filosfico da orientao para mercado surgiu com a introduo do conceito de
marketing, mas s no final dos anos 80 e incio dos anos 90. De acordo com Kohli e
Jaworski (1990), o termo orientao para o mercado utilizado para definir a implantao
do conceito de marketing. Para Kohli e Jaworski (1990), o ponto de partida para a
orientao para o mercado a gerao de inteligncia de mercado. Kohli e Jaworski (1990)
definiram orientao para o mercado como:

29

A gerao de inteligncia de mercado em relao s necessidades atua e futuras dos
clientes, disseminao da inteligncia entre os departamentos e resposta de toda a
organizao a esta inteligncia. Para Narver, Slater e Tietje (1998), a orientao para o
mercado a cultura da empresa, onde todos os empregados esto comprometidos em criar
um valor superior para o consumidor. Definida em trs componentes pelos autores:
gerao de inteligncia de mercado, disseminao da inteligncia entre os departamentos e
resposta da organizao a esta inteligncia.
Quadro 2- Sntese dos estudos de Orientao para o Mercado
Autores

Conceitos Modelos
Day (1999) Uma empresa s pode ser
considerada orientada para o
mercado quando demonstra
uma capacidade mais
elevada para compreender,
atrair e manter clientes
importantes
Cultura orientada para fora; Aptido
para sentir o mercado, relacionar-se
com o mercado, viso estratgica;
Estrutura foco em valor superior para
o cliente, coerncia das estruturas e
sistemas, adaptabilidade.
Jaworski e
Kohli (1990)
Orientao para o mercado
a gerao de inteligncia de
mercado na empresa como
um todo, a disseminao da
inteligncia entre os
departamentos e a reao de
toda a organizao a essa
inteligncia.
1) Gerao, em toda a empresa, de
inteligncia de mercado sobre as
necessidades atuais e futuras dos
clientes;
2) Disseminao da inteligncia entre
os departamentos;
3) Prontido da empresa a essa
inteligncia.
Deshpande e
Webster
(1989)
Deve ser definida como a
cultura de uma organizao.
Examinam a cultural organizacional,
integram-na em uma estrutura
conceitual e desenvolvem, ento, uma
pesquisa focada nos cinco paradigmas
culturais da gerncia comparativa, da
gerncia da contingncia, da cognio
organizacional, do simbolismo
organizacional e de psicodinmica
estrutural.
Narver,
Slater e
Tietje (1998)
a cultura da empresa em
que todos os empregados
esto comprometidos com a
criao contnua de um
valor superior para o
consumidor
Analisa as estratgias para se criar uma
Orientao para o Mercado. Discutem a
natureza de uma cultura de orientao
para o mercado e suas quatro
manifestaes crticas de valor para os
consumidores, bem como, as exigncias
gerais para que ocorra uma modificao
dessa cultura.
Fonte: Elaborado pela autora, a partir da reviso bibliogrfica.

30

De acordo com Urdan e Rocha (2006, p. 55), a ideia de que as empresas, para sua
sobrevivncia e sucesso, teriam que se orientar para o cliente difundiu-se com o manifesto
Miopia de marketing, de Theodore Levitt publicado em 1960. Levitt (1990) afirma que as
empresas fracassam por se esquecerem de analisar a forma como os diferentes produtos
vo se sucedendo no atendimento das necessidades demonstradas pelos clientes, uma vez
que elas esto com o foco apenas na compreenso das expectativas desses clientes.
A orientao para o mercado recebeu interesse ao longo dos ltimos anos (Homburg,
Workman e Krohmer 1999, Sampaio e Perin, 2001).
Gebhardt, Carpenter, & Sherry Jr. (2006) argumentam que atravs de aes formais de
gesto, tais como a alterao de incentivos e da estrutura organizacional que uma empresa
mais orientada ao mercado. Morgan, Vorhies, & Mason (2009) estudaram a orientao ao
mercado e as capacidades de marketing como motores do desempenho da empresa atravs
dos seus recursos. As capacidades tm impacto direto no retorno das empresas sobre os
ativos e no desempenho superior da mesma.
Gerao de inteligncia corresponde anlise dos fatores externos que influenciam as
decises de compra dos consumidores, como regulamentao governamental, tecnologia,
competio e meio ambiente. A inteligncia pode ser gerada como, por exemplo,
discusses formais com parceiros comerciais (pesquisa formal de mercado; incluem
encontros e discusses com os consumidores e fornecedores; anlises de bases de dados de
clientes, etc.). Kohli e Jaworski (1990) salientam que a gerao de inteligncia de mercado
no atribuio somente da rea de marketing e relacionam a capacidade de resposta para
a inteligncia gerada a fatores ligados fonte geradora desta inteligncia. a busca de
informaes sobre as necessidades e preferncias atuais e futuras dos consumidores.
De acordo com Narver e Slater (1990) definem orientao para mercado como um
construto unidimensional que consiste em trs componentes comportamentais: orientao
para o cliente (temos entender o mercado), orientao para o concorrente (entender as
fraquezas, foras, estratgias e capacitaes dos principais concorrentes) e coordenao
interfuncional (uso de recursos de todos os departamentos para fornecer valor para o
cliente) e o conceito engloba dois critrios de deciso: foco no longo-prazo e objetivo de
lucro.

31

De acordo com (Deshpand e Farley, 1993) a orientao para mercado pode ser definida
como um conjunto de processos e atividades interfuncionais direcionadas a criar e
satisfazer os clientes atravs da avaliao contnua das suas necessidades. Na literatura
possvel identificar duas correntes de orientao para mercado (Homburg e Pflesser, 2000):
uma cultural e outra comportamental. A perspetiva cultural refere-se a aspetos filosficos e
fundamentais da organizao, que funcionaro como diretrizes para o estabelecimento dos
comportamentos necessrios para fornecer valor superior para os clientes. A perspetiva
comportamental aborda a orientao para mercado sob aspetos de comportamentos
organizacionais especficos (por exemplo, a gerao, disseminao e uso de inteligncia de
mercado de acordo com Kohli e Jaworski , 1990). A conceptualizao da orientao para
o mercado uma rea de estudo que permanece num estado de evoluo contnuo de
acordo com (Haris, 2000).
O ambiente dos negcios apresentado por Jaworski, Macinnis e Kohli (2002) como um
fator influenciador na gerao da inteligncia nas organizaes. Os autores consideraram a
necessidade de reconhecer as caractersticas componentes dos sistemas ambientais e as
presses do mercado como uma etapa do processo por eles denominado processo de
gerao de inteligncia competitiva.
Outro ponto importante a disseminao da inteligncia, que serve para coordenar as
pessoas e os departamentos com vista a facilitar o atingimento dos objetivos gerais da
organizao. a propagao informaes pelos vrios setores da organizao, integrando
vrios departamentos. De acordo com Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) e que Daft &
Steers (1985) definiram como sendo o fluxo lateral de comunicao que ocorre tanto
dentro quanto entre os departamentos de uma organizao. Outro ponto resposta ao
mercado - ao tomada em resposta inteligncia que foi gerada e disseminada,
objetivando alcanar o atendimento das necessidades atuais e futuras dos clientes. Segundo
Kohli e Jaworski (1990), a aco de responder a inteligncia de mercado. Kohli e
Jaworski (1990) sugeriram que a prtica viabilizada pela comunicao horizontal que
deve ocorrer dentro da empresa, envolvendo todos os setores ou departamentos.
A disseminao da inteligncia reconhece o papel da comunicao horizontal nas
organizaes. Para Anderson (1982), marketing deve ter um papel ativo na promoo de
suas opes estratgicas disseminando em toda a organizao o valor percebido pelo
consumidor.

32

Segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), refere-se aos fluxos laterais que ocorrem
tanto dentro quanto entre departamentos de uma organizao.
Resposta ao mercado
Resposta diz respeito oferta de bens ou servios a mercados alvos selecionados, de forma
a atender s suas necessidades atuais e futuras (distribuio, produo, promoo desses
produtos), de modo a causar respostas favorveis ao consumidor. Todos os departamentos
de uma organizao orientada para o mercado participam dessa resposta. Consiste nas
aes atuais e futuras dos todos os consumidores (reais e potenciais) tomadas a
disseminao e gerao da informao. Capacidade da empresa em dar respostas s
necessidades e desejos, no s dos atuais como futuros clientes, que devem ser fornecidas
por todos os intervenientes da organizao. A ideia mental que o consumidor faz acerca do
servio/produto que compra e o que ele considera ser valor decisivo. Para Jaworski e
Kohli (1993), a resposta rpida ao mercado pode exigir a introduo de novos bens ou
servios, o que aumenta o risco de falha. Kohli e Jaworski (1990) afirmam: Se a alta
direo demonstrar disposio para assumir riscos e aceitar eventuais falhas de forma
natural, os gerentes, proporo novas sugestes como resposta s mudanas nas
necessidades dos clientes. Se, pelo contrrio, a alta direo tem averso ao risco e
intolerante com as falhas, os subordinados, provavelmente, sero menos responsivos s
mudanas nas necessidades dos clientes.
Consequncias da Orientao para o Mercado
Consequncias: o desempenho da organizao, a turbulncia, o nvel de competio, a
satisfao do consumidor e dos empregados esto diretamente relacionados com o grau de
orientao para o mercado. A turbulncia tecnolgica enfraquece a relao de desempenho
e orientao para o mercado. De acordo com Jaworski e Kolhi (1993), as consequncias da
orientao para o mercado baseiam-se na satisfao dos clientes, no desempenho
empresarial e no comportamento dos funcionrios (que nos vamos abordar).
Examinando-se a literatura de marketing dos anos 1990, uma primeira consequncia da
orientao para o mercado parece ser a satisfao do cliente. Kohli e Jaworski, por
exemplo, defendem que o elemento central da orientao para o mercado o foco no
cliente, o que significa a obteno de informaes sobre suas necessidades e preferncias.

33

Na tica de Jaworski & Kohli (1996), esto organizadas em quatro categorias: desempenho
organizacional, consequncias para o cliente, consequncias para a inovao e
consequncias para os colaboradores. A orientao para o mercado aumenta a satisfao do
cliente e a criao de lealdade, pois ao estarem orientadas para o mercado as empresas
esto em melhor posio para antecipar as necessidades dos clientes e oferecer os bens e
servios mais adequados, de forma a satisfazer essas necessidades (Slater & Narver,
1994b).
Kohli & Jaworski (1990) argumentam que importante incutir um sentimento de orgulho e
de esprito de equipa e de interajuda entre os funcionrios, logo a orientao para o
mercado aumenta o comprometimento organizacional, esprito de equipa, orientao para o
cliente e a satisfao no trabalho.
Kohli & Jaworski (1990) sugerem que as empresas orientadas para o mercado esto mais
intimamente relacionadas com as necessidades dos clientes e esto em maior sintonia com
o mercado, tendo tambm assim uma maior coordenao interna o que proporciona uma
maior flexibilidade na resposta face a empresas que no possuam este tipo de orientao.
As consequncias da orientao para o mercado podem ser vistas numa tica de benefcios
para a organizao. Jaworski e Kohli (1996) argumentam que orientao para o mercado
traz benefcios para a empresa no domnio financeiro, do cliente, dos colaboradores.
Tal levar a uma melhoria global das vendas, da participao no mercado e dos lucros da
empresa, sendo que tambm Slater & Narver (2000) concordaram com estas concluses.
2.1.5. Equipe

s consequncias relacionadas com os funcionrios Kohli e Jaworski (1990),
argumentaram que a orientao para o mercado fornece benefcios psicolgicos e sociais
para os trabalhadores. Os autores Jaworski e Kohli (1993) identificaram, tambm, uma
relao significativa entre a orientao para o mercado e o esprito de grupo.
Comportamento organizacional - um corpo de conhecimento que se aplica a todos os
tipos de ambiente de trabalho-grandes e pequenos, empresas sem fins lucrativos e
lucrativas. Aprender comportamento organizacional vai ajudar a empresa obter maior
compreenso do trabalho. Os ventos da mudana tm traduzido uma clara nfase sobre a
importncia do aprendizado organizacional o processo de adquirir conhecimento e utilizar

34

as informaes para se adaptar com sucesso a novas circunstncias. Neste final do sculo
XX, estudiosos e executivos tm estudado as questes gerenciais. A escola clssica -
representada pelo trabalho de Henri Fayol, Frederick Taylor, Mary Parker Follet-enfatizou
as condies fsicas de trabalho, os princpios de administrao. Os focos do
comportamento organizacional podem ajudar a desenvolver e manter ambientes de
trabalho que ofeream a seus membros alta qualidade de vida no trabalho.
Comprometimento organizacional definido por Mowday e Porter (1979) como sendo a
dimenso em que um empregado se identifica com os objetivos da organizao, valoriza a
sua condio de fazer parte da organizao e procura trabalhar intensamente contribuindo
para a consolidao da misso da organizao. Na pesquisa de Siguaw et al. (1994)
analisado o impacto da orientao para o mercado na satisfao no trabalho, na orientao
para o cliente, no comprometimento organizacional.
Caruana et al. (1997) comprovaram a existncia de um efeito direto da orientao para o
mercado no comprometimento organizacional. De acordo com Ruekert (1992) h
existncia de uma correlao significativa entre o comprometimento organizacional e o
nvel de orientao para o mercado, a confiana na liderana e a satisfao dos
funcionrios.
Para Kelley (1991), comprometimento organizacional envolve trs fatores: uma crena
forte e a aceitao dos objetivos e valores da organizao; disponibilidade para exercer um
esforo voluntrio considervel na organizao; e grande desejo de permanecer na
organizao. O conceito de comprometimento organizacional tem sido estudado por
muitos pesquisadores.
Mowday et al. (1982) pesquisadores de vrias disciplinas atribuem o seu prprio
significado do tpico, aumentando a dificuldade envolvida na compreenso do conceito.
Os autores concluem que fica claro que no existe um verdadeiro consenso em relao
definio do conceito.
De forma global, o comprometimento organizacional entendido como uma espcie de lao
psicolgico que um indivduo estabelece com a organizao onde trabalha.
De acordo com (Meyer e Allen, 1991), o ponto de vista comum reside na viso de que o
comprometimento um estado psicolgico que: caracteriza o vnculo dos funcionrios
com a organizao e tem implicaes para a sua deciso de continuar membro.

35

2.1.6. Satisfao do cliente

O que satisfao?
A satisfao aquilo que est ligado qualidade do servio que se presta. S haver
satisfao do cliente se ele perceber que a empresa empenhou-se de fato em descobrir o
que ele necessitava e desenvolveu para ele o produto adequado.
Bansal e Taylor (19999) definem a satisfao como o julgamento avaliativo ps escolha
referente a uma especfica seleo da compra.
Clientes satisfeitos so um ativo para a organizao. Mudanas na satisfao so
consequncias de decises passadas e predizem o desempenho futuro.
(Fornell, 1992,p.18)
Esta afirmao de Fornell (1992, p.18) remete importncia feita pala satisfao do cliente
muito importante do desempenho organizacional. De cordo com Anderson e Mittal (2000)
quanto maior a satisfao geral do cliente, maior a reteno de clientes. Conforme
(Reichheld, 2003) fundamental para o sucesso organizacional que uma empresa seja
orientada para o mercado, que aposte na qualidade dos seus produtos e/ou servios, e que
tenha uma conduta socialmente responsvel, com um grande objetivo: satisfazer os
clientes.
Uma das condies iniciais para compreender a satisfao dos clientes tentar entender as
suas necessidades. No se poder tomar as decises para iniciar as mudanas e melhorias
em qualquer organizao, se no se pode compreender as necessidades do cliente e de seus
nveis de satisfao. Com acordo de Herrington (1999), uma iniciativa de qualidade que
no esteja intrinsecamente ligada satisfao do cliente est condenada ao fracasso. Para
compreender a satisfao do cliente, pode-se contar com o modelo das etapas de satisfao
do ser humano, desenvolvido por Maslow (1943). A satisfao do cliente segue um padro
lgico. Autor acreditava que as necessidades deviam satisfazer-se segundo sequncia fixa,
que comeava com as necessidades fisiolgicas e terminava com as necessidades de auto-
realizao.

36



Figura 3 -Satisfao do cliente
Se a motivao atual de uma pessoa a satisfao de uma necessidade superior, como a de
estima, por exemplo, as necessidades inferiores, como as fisiolgicas, as de segurana e a
de participao, j deveriam ter sido satisfeitas. Haver uma mudana de comportamento,
se uma necessidade inferior como a de segurana deixa subitamente de estar satisfeita e
para obter a estima no uma motivao. A motivao e o comportamento do cliente
buscaro satisfazer a necessidade hoje no satisfeita de sentir-se seguro. Uma vez que o
cliente se sinta novamente seguro, sua motivao ento se concentrar em satisfazer a
necessidade imediatamente superior. Para Rossi & Slongo (1998, p. 106), sob um ponto
de vista mais aplicado ou gerencial, a satisfao acumulada mais atraente, porque fornece
uma indicao clara (e fundamental) da performance atual e de longo prazo de uma
empresa ou mercado. De acordo com Tanur & Jordan (1996), a satisfao do cliente
refere-se a at que ponto os consumidores esto felizes com os produtos e servios
oferecidos por uma organizao. Os clientes satisfeitos tendem a se tornar leais ao longo
do tempo e a realizar compras com uma frequncia maior, alm de usar uma gama maior
dos servios da empresa e por isso obter altos ndices de satisfao dos clientes
importante para qualquer empresa. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) afirmam que, antes de
procurar satisfazer os clientes, preciso ter em mente quem so os clientes mais lucrativos,

37

o que significa: determinar os investimentos totais de marketing envolvidos na prospeo
de clientes; descobrir o que os clientes utilizam nos servios da empresa; determinar a taxa
de rendimento da empresa sobre os investimentos; eliminar do foco os clientes que no so
lucrativos; determinar maneiras para ter acesso aos clientes.
2.1.7. Desempenho Empresarial

A avaliao de desempenho constitui uma das ferramentas teis para a Gesto de Pessoas.
Possibilita organizao perceber se o colaborador est a desenvolver de forma desejvel,
em equipa ou individualmente, a funo que lhe foi cometida e, permite identificar as
necessidades de formao, aferir como o desempenho dos colaboradores pode afetar os
resultados da organizao, ou como esse desempenho influenciado pelo pela cultura
organizacional ou pelo clima organizacional. A orientao para o mercado facilita o
entendimento do foco e da viso da estratgia da organizao e tem impacto positivo na
performance empresarial.
Este conceito est no centro da gesto estratgica, sendo o verdadeiro teste de qualquer
estratgia (McCracken et al., 2001). Conforme Jaworski e Kohli (1993, p. 64): os gerentes
devem buscar aperfeioar a orientao de seus negcios para o mercado no intuito de
alcanar melhor performance empresarial A partir dos resultados, Kohli e Jaworski (1993)
a orientao para o mercado , um determinante importante do desempenho empresarial,
mas verificaram que cada um dos componentes da orientao para o mercado influencia na
relao de maneira diferente. Para Hronec (1994) o desempenho o nvel de realizao que
otimiza o valor da organizao para os seus interessados (empregados, clientes, acionistas,
comunidade).
De acordo com Hurley e Hult (1998) a orientao para o mercado promove o aprendizado
organizacional, influenciando, desta forma, no desempenho empresarial. Slater e Narver
(1995) apontaram que, se a organizao no possui habilidade para usar e agir sobre as
informaes do mercado, a orientao para o mercado no exercer nenhuma influncia
positiva sobre o desempenho da organizao.
De acordo com Chiavenato (1999), avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desenvolve, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento um processo que

38

serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e,
sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao.
De acordo com Armstrong e Baron (1988 in Mwita, 2000), ao afirmarem que se no se
conseguir definir o desempenho, no o poderemos medir ou gerir.
Mwita (2000) argumenta que o desempenho atingido se definido como abrangendo trs
variveis inter-relacionadas, nomeadamente, comportamentos (processos), outputs e
outcomes (valor acrescentado ou impacto).
Hurley e Hult (1998) trataram a orientao para o mercado como um aspeto da cultura
organizacional que explica como as firmas desenvolvem novos comportamentos, bem
como vantagens competitivas.
Na literatura de marketing foi, durante muito tempo, assumida a existncia de uma
associao positiva entre a orientao para o mercado e o desempenho de negcios
(Dawes, 1999).
Uma organizao rigidamente funcional, com feudos que protegem seu territrio, impede
uma cultura participativa e aberta, o que leva a uma capacidade competitiva inferior de
seus concorrentes (Day, 2001), no permitindo a criao de uma vantagem competitiva
sustentvel, o que objetivo primordial das organizaes (Narver a Slater , 1990).
Orientao obriga as organizaes a terem estruturas que gerem capacidades para forjar
conexes mais prximas com o mercado e a reagirem rapidamente s novas necessidades
dos clientes (Day, 2001), alm de buscarem uma vantagem competitiva sustentvel (Day,
1994).
Para Batorye Neese (2004), a orientao para o mercado de uma empresa, de
responsabilidade da Alta direo e tem que contribuir para o desempenho.
Quadro 3 - Estudos empricos sobre Orientao para o Mercado (OM) e Desempenho
Organizacional
Estudo Pas Indicadores de performance
definidos
Relao entre OM e
Performance
Narver e Slater
(1990)
EUA Retornos/ ativo Positiva
Jaworski e Kohli
(1993)
EUA Subjetiva: performance geral
Objetiva: participao e
Positiva (performance geral)
e nenhuma (participao de

39

mercado mercado)
Narver, Jacobson e
Slater (1993)

EUA Crescimento de vendas e
retorno sobre investimento
Positiva: (crescimento de
Vendas)
Nenhuma (retorno s/
Investimento)
Slater e Narver
(1994)
EUA Retorno s/ ativo, crescimento
de vendas, sucesso relativo de
novos produtos
Positiva
Raju, Lonial e Gupta
(1995)
EUA Performance financeira,
desenvolvimento de produto /
mercado e qualidade interna
Positiva
Pelham e Wilson
(1996)
EUA Performance financeira,
desenvolvimento de produto /
mercado e qualidade interna
Positiva
Kumar, Subramanian
e Yauger (1997)
EUA Taxa crescimento, retorno s/
capital, sucesso novos
produtos, sucesso reteno de
clientes, controle despesas
operacionais
Positiva
Pelham (1997) EUA Efetividade empresarial,
crescimento / participao e
lucratividade
Positiva
Bhuian e Abdul-
Gader (1997)
EUA No indicado No indicado
Egeren e OConnor
(1998)
EUA Performance relativa geral Positiva
Baker e Sinkula
(1999)
EUA Performance geral, sucesso de
novos produtos, participao
relativa de mercado
Positiva
Greenley (1995b) Reino
Unido
Retorno s/ investimento, taxa
de sucesso de novos produtos,
crescimento de vendas
Nenhuma
Atuahene-Gima
(1996)
Austrlia Sucesso de mercado (sem
meno aos indicadores)
Fraca
Caruana,
Ramaseshan e Ewing
(1996)
Austrlia
e Nova
Zelndia
Performance geral, habilidade
de atrair fundos no
governamentais
Positiva
Fritz (1996) Alemanh
a
Alcance dos objetivos de:
competitividade, satisfao do
consumidor, lucratividade de
LP, segurana de continuidade
da empresa
Moderada
Pitt,Caruana e
Berthon (1996)

Reino
Unido
e Malta
Retorno s/ capital empregado,
crescimento de vendas,
performance geral
Positiva
Appiah-Adu (1997) Reino
Unido

Crescimento de vendas, taxa de
sucesso de novos produtos e
retorno s/ investimento
Positiva
Avlonitis e Gounaris Grcia Lucro, volume de vendas, Positiva

40

(1997) retorno s/ investimento,
participao no mercado
Appiah-Adu (1998) Gana Crescimento de vendas, retorno
s/ investimento
Nenhuma
Appiah-Adu e
Ranchhod (1998)

Reino
Unido
Sucesso de introduo de
novos produtos, crescimento de
participao de mercado,
performance geral
Positiva
Bhuian (1998) Arbia
Saudita
Qualidade dos produtos,
retorno, posio financeira,
satisfao do cliente,
performance geral
Positiva
Horng e Chen (1998) Taiwan Performance geral Positiva
Ngai e Ellis (1998) Hong
Kong
Satisfao com crescimento,
satisfao com lucratividade
participao relativa e
lucratividade relativa
Positiva, exceto para
satisfao com lucratividade
(fraca associao)
Becker e Homburg
(1999)
Alemanh
a
Performance de mercado:
satisfao e lealdade de
clientes, criao de valor,
participao de mercado
Performance financeira:
retorno s/ vendas, performance
financeira relativa aos
concorrentes
Positiva
Parkinson, Chambers
e Sheerman (1999)
Reino
Unido
Participao de mercado
relativo, retorno s/ vendas,
retorno s/ capital
Moderada
Sargeant e Mohamad
(1999)
Reino
Unido
Turnover e lucratividade Nenhuma

Fonte: Adaptado de Sampaio, 2000
2.2. ENQUARDAMENTO TERICO

2.2.1. Orientao para o Mercado e direo da Empresa

A orientao para o mercado inclui uma atuao em conformidade com o conhecimento do
mercado. A mudana das necessidades de mercado para estar em sintonia com as
necessidades faz apelo introduo de produtos e servios inovadores. Se os gestores de
topo demonstrarem vontade para correr riscos e aceitarem falhas ocasionais, os novos
gestores arriscaro mais. Podemos concluir que quanto maior a averso ao risco dos
gestores de topo, mais baixa ser a orientao para o mercado da empresa.
Em termos da alta direo da orientao para o mercado, Jaworski e Kohli (1993)
concluram que a nfase da alta administrao orientao para o mercado afeta

41

positivamente a gerao de informaes, sua disseminao na empresa e a sensibilidade
organizacional. A averso ao risco no afeta a gerao de informaes nem a
disseminao. O executivo pode criar barreiras implementao de novos conceitos (sendo
ele avesso ao risco) e no criar barreiras na gerao e disseminao das informaes. As
concluses do estudo de Jaworki e Kohli (1993) sugerem que a orientao para o mercado
est relacionada com a nfase a alta administrao, com a averso ao risco dada pelos
principais gestores.
Podemos ento considerar a seguinte hipteses:
H1 A orientao para o mercado esta positivamente relacionada com grau de
experiencia dos Gestores.
2.2.2. Ligao interdepartamental e Orientao para o Mercado

Kohli e Jaworski (1990) sugerem, que o conflito entre departamentos afeta negativamente
a implementao da orientao para o mercado. Quanto maior o conflito
interdepartamental, mais baixa ser a orientao para o mercado, enquanto quanto maior a
ligao interdepartamental e quanto maior o interesse pelas ideias dos colaboradores dos
outros departamentos, maior a orientao para o mercado da empresa. As concluses do
estudo de Jaworki e Kohli (1993) sugerem que a orientao para o mercado est
positivamente relacionada com conflitos e ligaes interdepartamentais. No que tange ao
antecedente sistema organizacional -o sistema de recompensas tem forte e positiva
relao com a orientao para o mercado.
Deste modo:
H2 A Dinmica interdepartamental est positivamente relacionada com a Orientao
para o Mercado.


2.2.3. Orientao para o Mercado e os sistemas organizacionais

Atravs dos estudos de Jaworski e Kohli (1993):
a) O sistema de recompensas apresentou uma forte e positiva relao com a orientao para
o mercado.

42

b) A formalizao no apresentou relao com a orientao para o mercado.
c) Para a centralizao de decises, nas duas amostras analisadas os resultados foram
diferentes. Para uma amostra, a centralizao apresentou uma relao negativa com a
disseminao de informaes, funcionando como uma barreira orientao para o
mercado. Mas para a outra amostra no houve relao da centralizao.
d) A departamentalizao no apresentou relao com a orientao para o mercado. Logo,
no importa o tipo de montagem da estrutura organizacional (seja funcional, por mercado
ou matricial), da funo das partes at a formao do todo, para a orientao do mercado.
As concluses do estudo de Jaworki e Kohli (1993) sugerem que a orientao para o
mercado est relacionada com a centralizao e com a orientao dos sistemas de
recompensas aos aspetos de mercado. Orientao para o mercado tambm est acreditado
para ter consequncias positivas para os empregados (Jaworski e Kohli, 1996).
Podemos considerar a hiptese:
H3- As sistemas organizacionais esto positivamente relacionadas com a Orientao
para o Mercado
2.2.4. Orientao para o Mercado e os funcionrios

Funcionrios as evidncias mostram que a orientao para o mercado tem uma relao
direta e positiva com o esprito de equipa, a satisfao e o compromisso dos funcionrios.
Uma empresa orientada para o mercado consegue ter os funcionrios envolvidos na
satisfao dos clientes, criando um sentimento de equipa e de pertena, que traz benefcios
psicolgicos e psicolgicos para os trabalhadores de acordo com Kohli e Jaworski (1990).
A satisfao com o trabalho refere-se ao grau de apreciao que os indivduos extraem do
seu esforo em nome da organizao (Fogarty, 1994). Os funcionrios podem criar os
ambientes organizacionais (polticas, objetivos e atividades) que afetam a eficcia e a
eficincia dos trabalhadores por via da satisfao evidenciada com o seu trabalho. A maior
preocupao com o relacionamento leva a maior satisfao dos clientes, e provavelmente
maior fidelizao. Mesmo que isso no garanta vantagem competitiva para as empresas de
acordo com Gordon, 1998.
Deste modo:

43

H4- A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com os
funcionrios
2.2.5. Satisfao do cliente e Orientao para o Mercado

Segundo Jaworski e Kohli (1996), a orientao para o mercado tem um impacto direto e
positivo na satisfao do cliente.
De acordo com Day (2001), a orientao para o mercado gera diversos benefcios para as
empresas, os quais pode-se citar: eficincia superior em custos e investimentos. A empresa
apta a identificar e manter seus clientes lucrativos e conhece o retorno de seus
investimentos; o aumento da satisfao dos funcionrios, com a consequente satisfao dos
clientes; preo mais alto, pois contribui para um projeto de valor superior, traduzida em
melhores preos; aumento da receita e a neutralizao da concorrncia, conquistada atravs
da satisfao dos clientes. A pesquisa por Morgan & Turnell (2003) constatou que a
orientao para o mercado est positivamente relacionada com a melhoria do desempenho
da empresa no mercado.
H5- A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a satisfao do
cliente
2.2.6. Orientao para o Mercado e desempenho dos negcios

Os primeiros estudos foram realizados na Amrica do Norte.
Pesquisas revelaram uma relao positiva entre orientao para o mercado e desempenho:
1. Estados Unidos (Jaworski e Kohli, 1993; Narver e Slater, 1990; Baker e Sinkula,
1999);
2. Japo - (Despand, Farley e Webster, 1998);
3. Brasil - (Sampaio, 2000);
Segundo Jaworski e Kohli (1996), a orientao para o mercado aumenta o desempenho do
negcio. Vrios estudos j investigaram essa relao tendo alguns encontrado forte ligao
entre a orientao para o mercado e o desempenho das organizaes.
Segundo Khan (1996), a existncia de coordenao de tarefas/atividades, comunicao,
esprito de equipa e objetivos comuns contribuiu para a criao de orientao para o

44

mercado numa empresa. Dewsnap & Jobber (2000) e Rouzies et al (2005), atravs dos seus
estudos, verificaram que existe uma desconfiana considervel entre o departamento de
vendas e departamento de marketing, e que estas diferenas podem agravar-se ainda mais
devido a diferenas de personalidade. Consequentemente, estas diferenas podem ter
prejudicar o bom funcionamento entre os departamentos de vendas e de marketing,
levando falta de coerncia na comunicao de mensagens e ao surgimento de conflitos
(Kotler et al, 2006). Desta forma, a soluo proposta por Le Meunier-FitzHugh, K. &
Laneb, N. (2009), seria a cooperao e trabalho em equipa de ambos os departamentos,
criando a orientao para o cliente, o que levaria melhoria do desempenho do negcio, tal
como referem tambm inmeros outros autores, como Kohli & Jaworski (1990), Morgan &
Turnell (2003), Narver & Slater (1990) ou Ruekert & Walker (1987).
Conforme Jaworski e Kohli (1993, p. 64): os gerentes devem buscar aperfeioar a
orientao de seus negcios para o mercado no intuito de alcanar melhor performance
empresarial A orientao para o mercado positivamente relacionada performance
empresarial (Kumar, Subramanian, Yauger,1998).
Os estudos terico-empricos em matria de orientao de mercado desenvolvidos nos
Estados Unidos convergem na comprovao de relaes positivas entre orientao para o
mercado e o desempenho.
1) Narver e Slater (1990), Slater e Narver (1994; 1995) e Narver et al.(1998);
2) Kohli e Jaworski (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar(1993);
3) Pelham e Wilson (1996) e Pelham (1997).
Em seus estudos, Kohli e Jaworski (1990), Jaworski & Kohli (1993), Jaworski, Kohli &
Kumor (1993), Narver & Slater (1990) chegam concluso de que o grau de orientao
para o mercado de uma organizao est diretamente ligado a sua performance (quanto
maior for a orientao para o mercado de uma empesa maior ser a sua performance.
De acordo com vrios autores, entre eles Narver e Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993),
Slater e Narver (1994), Han, Kim e Srivastava (1998), Day (2001) Panigyrakis e
Theodoridis (2007) atestam o efeito positivo entre a orientao para o mercado e
desempenho.

45

De acordo com Lambin (1997) a longo prazo quanto maior a orientao para o mercado
melhor a performance econmica e competitiva:
Uma empresa orientada para o mercado tem melhor capacidade de resposta s
alteraes das necessidades;
As empresas mais orientadas para o mercado tm um nmero maior de clientes
satisfeitos;
Uma empresa orientada para o mercado est melhor posio de identificar uma
vantagem competitiva sustentvel;
Uma empresa orientada para o mercado produz mais valor para os clientes.
Baker e Sinkula (1999) defendem a existncia de uma influncia da orientao para
mercado sobre a performance empresarial. Segundo Slater e Narver (1995), as empresas
orientadas ao mercado, em funo da sua habilidade de gerao de inteligncia tm a
vantagem de responder com mais eficincia e rapidez s ameaas e oportunidades do
mercado. Embora teoricamente enfatizem uma relao entre orientao para o mercado,
orientao para aprendizagem e performance empresarial, muitos autores afirmam que
poucos estudos empricos buscaram comprovar essa relao (Baker e Sinkula, 1999;
Claycomb e German, 1997; Sincula, Baker e Noordwier, 1997). Verificaram a influncia
da orientao para aprendizagem nos processos de disseminao de informaes de
mercado e de gerao. Sincula, Baker e Noordwier realizaram um estudo entre trs
componentes do processo de aprendizagem organizacional (valores organizacionais, aes
organizacionais e processamento de informaes de mercado).
Figura 4- Relao entre Orientao para Mercado e performance Organizacional


Fonte: Baker e Sincula (1999a, p. 415)
De acordo com Slater e Narver (1995) a orientao para mercado exerce influncia positiva
sobre a performance empresarial.
A orientao para mercado exerce influncia positiva sobre a performance empresarial.
Orientao para
Mercado
Perfomance
Organizacional

46

Figura 5 -Dimenso da Orientao para Mercado

Fonte: Adaptado de Jaworski e Kolhi (1993)
Em seus estudos, Jaworski & Kohli (1993) e Kohli & Jaworski (1990), Jaworski, Kohli &
Kumor (1993) , Slater e Narver (1990) chegam concluso de que o grau de orientao
para o mercado est ligado diretamente a sua performance.
Para Vavra (2001, p.165) ao considerar basicamente as expectativas dos consumidores,
satisfao pode ser definida como: a extenso pela qual as expectativas, dos clientes sobre
um produto ou servio so atendidas pelos benefcios reais que recebem. Kotler (2000, p.
58) j define da seguinte forma: satisfao consiste na sensao de prazer ou
desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um
produto em relao s expectativas do comprador. Lovelock (2001, p.106) j enfatiza o
aspeto temporal relacionado satisfao, definindo-a da seguinte forma: uma reao
emocional de curto prazo ao desempenho especfico de um servio.
Deste modo:
H6 A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a melhoria no
desempenho dos negcios
2.2.7. A satisfao do cliente e desempenho dos negcios

J no basta simplesmente satisfazer clientes. preciso encant-las.
(Kotler, 2000, p.55)

Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultantes da comparao
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do
comprador. (Kotler, 2000, p.58).
A importncia da satisfao importante nas organizaes. Uma empresa capaz de
fornecer valor superior, quando satisfaz as necessidades do cliente. De acordo com Fornell,
1992 para as organizaes entre os benefcios recebidos por clientes satisfeitos esto
menores custos de transaes futuras, distanciamentos dos clientes de ofertas da
Gerao da
Inteligncia
De Mercado
Disseminao
da Inteligncia
de Mercado
Aco de
Resposta
Perfomance
Empresarial

47

concorrncia, a menor elasticidades de preos, melhora da reputao da empesa e maior
lealdade dos clientes.
Os autores Szymanski e Henard, 2001 argumentam que o desempenho foi modelado como
antecedente da satisfao. Os clientes se sentem mais satisfeitos com a oferta. Como
resultante da satisfao estudos suportam a ligao da satisfao com a reteno de clientes
(Jones, Mothersbaugh, Beatty, 2000) e com o desempenho organizacional (Bansal e
Taylor, 1999).
A lealdade do cliente capaz de gerar comunicao boca-em-boca positiva e tambm
resistncia a presses da reteno e da concorrncia-tudo isso leva a um efeito positivo no
desempenho organizacional. Apenas satisfao do cliente no suficiente de acordo com
Reichheld, 1996. Necessrio compreender satisfao do cliente e lealdade.
Em diversos estudos Rust, Zeihaml e Lemon, 2001; Woodruff, 1997 - a lealdade do
cliente como poderoso antecedente do desempenho da empresa.
Newman e Werbel (1973) consideram a lealdade do cliente como sendo a compra repetida
de uma marca (s esta marca) e sem busca de informaes de outras marcas.
Para Dick e Basu (1994, p.99) a lealdade do cliente vista como sendo a fora da relao
entre seu comportamento de compra repetida e atitude de um indivduo.
De acordo com Jones e Sasser (1995, p.94), a lealdade do cliente o sentimento de
ligao ou de afeto para com as pessoas de uma empresa, seus servios ou produtos.
O desempenho da empresa afeta a satisfao dos clientes, comprovaram os vrios estudos,
entre os quais o de Halstead, Hartman e Schmidt (1994).
Podemos considerar
H7 A satisfao do cliente est positivamente relacionada com a melhoria no
desempenho dos negcios






48

2.3. MODELO

Antecedentes Consequncias


H1





H2 H4





H3 H5 H6

H7





Figura 6 - Modelo conceitual de investigao com relaes hipotticas
Fonte: A autora

Apresenta-se o modelo terico construdo, com base nas hipteses de investigao traadas
e procederemos sua descrio. Como possvel observar, este modelo constitudo por
sete hipteses de investigao.
O modelo apresenta como antecedentes da Orientao para o Mercado (Gerao de
inteligncia, Disseminao de inteligncia e Resposta ao mercado). As dimenses relativas
ao comportamento da Alta gerncia (nfase na orientao para o mercado e experiencia),
Alta direco
Experiencia

Alta direco
Ligao Interdepartamental
e Colaborao
Transfuncional

Processos
Organizacionais
-Recompensa
-Centralizao
-Formalizao
-Departamentalizao

Satisfao do
cliente

Orientao para o
Mercado
-Gerao de
Inteligncia
-Disseminao de
Inteligncia
-Resposta ao Mercado
Equipa
-Esprito de
Equipe
Comportamento
Organizacional

Desempenho
Empresarial


49

Ligao Interdepartamental e Colaborao Transfuncional e os Processos Organizacionais
(recompensa, centralizao, formalizao e departamentalizao). Como consequncias da
orientao para o mercado: Equipa e Comportamento Organizacional, Satisfao do cliente
e Desempenho empresarial.
Observemos agora cada uma das hipteses de investigao delineadas:
+ H1: A orientao para o mercado esta positivamente relacionada com grau de
experiencia dos Gestores.
+ H2: A Dinmica Interdepartamental est positivamente relacionada com a
Orientao para o Mercado.
+ H3: Os Processos Organizacionais esto positivamente relacionados com a
Orientao para o Mercado.
+ H4: A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a Equipa
(funcionrios).
+ H5: A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a Satisfao
do Cliente.
+ H6: A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a melhoria
no Desempenho Empresarial.
+ H7: A Satisfao do Cliente est positivamente relacionada com a melhoria no
Desempenho Empresarial

















50

3. METODOLOGIA

Principal objetivo clarificar os aspetos metodolgicos. Segundo Fortin (2009) a fase
metodolgica operacionaliza o estudo, classifica o tipo de estudo, operacionaliza as
variveis, o meio onde este se desenrola e a populao a estudar.

3.1 DELINEAMENTO DA INVESTIGAO

De acordo com Fortin (2009) o delineamento da investigao o plano lgico criado pelo
investigador para obter respostas vlidas s hipteses formuladas. Consideram-se
informaes vlidas aquelas que so claras sobre o fenmeno em estudo e que permitem
tirar concluses legtimas.
O plano de investigao para testar as nossas hipteses baseou-se na reviso da literatura
de cada uma das sete dimenses do nosso modelo: alta direo e experiencia; ligao
interdepartamental/colaborao transfuncional; processos organizacionais; orientao para
o mercado; equipa; satisfao do cliente e desempenho empresarial. Durante um perodo
de nove meses em 2012-2013, reunimos dados de um questionrio, preenchido por
diretores de empresas portuguesas, que aceitaram participar neste estudo. Cavusgil Zou
(1994) acredita que os dados recolhidos atravs de entrevistas pessoais so mais
abrangentes, precisas e confiveis do que as que so efetuadas atravs de um levantamento
por correio.

3.2 DEFINIO DA POPULAO E AMOSTRA

De acordo com Fortin (2009) a definio da populao e da amostra proporciona uma boa
perceo sobre a eventual generalizao dos resultados do estudo. No nosso estudo a
populao alvo so as empresas portuguesas, que se encontram classificadas pelo Instituto
Nacional de Estatstica (INE). Para a concretizao desta investigao foram inquiridas
201 empresas. A amostra constituda pelas empresas portuguesas do setor de servios, de
acordo com a classificao utilizada pelo INE. Utilizaremos uma ferramenta especfica, do
programa de software estatstico Statistical Package for Social Sciences (SPSS),
denominada select cases e que nos possibilitar estudar, unicamente, o tipo de empresas
que pretendemos.
O questionrio foi entregue em mo s empresas participantes. A escolha do seu
preenchimento recaiu nos diretores-gerais ou de marketing, porque eles devem ter

51

conhecimento da estratgia da empresa em geral, marketing, decises organizacionais e o
desempenho em relao concorrncia. Como foi dito antes, durante um perodo de nove
meses em 2012-13, reunimos dados de um questionrio, preenchido por diretores de
empresas portuguesas, que aceitaram participar neste estudo. Numa ltima fase, procedeu-
se codificao da base de dados no programa informtico de anlise estatstica Statistical
Package for Social Sciences (SPSS).

Participantes
A amostra constituda por 201 empresas do contexto Portugus, tendo a sua
caracterizao sido fornecida por maioritariamente por diretores das mesmas,
nomeadamente, 45 diretores gerais executivos (22.6%); 30 diretores gerais (15.1%); 17
diretores de marketing (8.5%): 43 Diretores (21.6%) e 64 com outro tipo de funes
(32.2%), com uma mdia de 13.6 anos (SD=10.88) de experincia em funes de
administrao e uma mdia de 7.38 de experincia de administrao na rea de marketing.
Das 201 empresas (missing 3), 81 (40.9%) aumentou o nmero de colaboradores
nos ltimos trs anos, 80 manteve o mesmo nmero (40.4%) e 36 diminuiu o nmero de
colaboradores (18.2%). O nmero mdio de diretores (gerais e de marketing)
colaboradores, sua flutuao nos ltimos trs anos pode ser observada na tabela 1.

Tabela 1

Caracterizao da amostra quanto ao nmero de colaboradores (mdias e desvios
padres)

n M SD
N Diretores gerais 125 1.74 1.85
Missing 76
N Diretores Marketing 82 .94 .89
Missing 119
N Colaboradores existentes na empresa 200 305.5
Missing 1 2288.96
Aumento no n de colaboradores 196 13.34 31.34
Missing 5
Diminuio do n de colaboradores 194 4.01 11.1
Missing 7




52

4. ANLISE DE RESULTADOS

Posteriormente aos dados recolhidos, procedeu-se limpeza e correo dos dados,
as quais evidenciaram a necessidade de colmatar os valores omissos (missing values).
Alguns autores consideram til descrever, de forma sucinta, estes valores (Schlomer,
Bauman & Card, 2010), pois esta descrio informativa da adequao da generalizao
dos resultados.
Em cada uma das escalas utilizadas a percentagem de valores omissos por varivel
muito dspar. Todas as escalas apresentam itens com valores omissos numa percentagem
superior a 10%, exceto as variveis Alta Direo/Experincia e Satisfao do Cliente.
Apresenta-se, em seguida, os itens com valores omissos, para cada uma das variveis
(tabela 2).
Tabela 2
Valores Omissos (superiores a 10%) por Varivel
Val. omissos
N
vl.

2

Var. Item n %
P
r
o
c
e
s
s
o
s

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
i
s

Participao dos engenheiros envolvidos no desenvolvimento do produto nas atividades de
produo e marketing do produto
81 40,3% 120

2
(162)

=
128.73
p = .98
Experincia prtica dos engenheiros envolvidos no desenvolvimento do produto 79 39,3% 122
Envolvimento do lder nas atividades ao nvel operacional 66 32,8% 135
Experincia prtica das pessoas envolvidas no desenvolvimento do produto 65 32,3% 136
Exposio do lder do desenvolvimento do produto a outros departamentos da mesma rea 64 31,8% 137
Sobreposio atividades de vrias fases do desenvolvimento (do desenvolvimento de
conceito introduo no mercado) ao longo do tempo
63 31,3% 138
Circulao do lder entre os trabalhadores de nvel operacional 62 30,8% 139
Comunicao entre os departamentos de desenvolvimento e de marketing 62 30,8% 139
Comunicao entre grupo de integrao e grupos funcionais 61 30,3% 140
Comunicao entre departamentos de desenvolvimento e produo 57 28,4% 144
Comunicao entre grupos funcionais no processo de desenvolvimento 57 28,4% 144
E
q
u
i
p
a


Existncia de mecanismos especficos para partilhar aprendizagens 27 13,4% 174

2
(177)

=
189.47
p = .25
Transfuncionalidade do trabalho em equipa 27 13,4% 174
Existncia de rotinas formais para aclarar pressupostos errados sobre a organizao 25 12,4% 176
Perceo da forma como todas as atividades se enquadram na organizao 25 12,4% 176

53

Concordncia na viso organizacional 25 12,4% 176
Sobreposio do esprito de equipa s posies hierrquicas dentro da empresa 25 12,4% 176
Entendimento do enquadramento do trabalho na cadeia de valores 24 11,9% 177
Aprendizagem e partilha das lies retiradas do insucesso 23 11,4% 178
Formao desempenha um papel chave para o desenvolvimento 23 11,4% 178
Entendimento de que a capacidade de aprendizagem o fator chave para a melhoria 23 11,4% 178
Entendimento da formao dos colaboradores como um investimento, e no um custo 22 10,9% 179
Definio clara de todas as atividades realizadas na organizao 22 10,9% 179
Empenhamento na partilha da viso entre os membros da organizao 22 10,9% 179
Sentido de interligao entre todas as partes da nossa organizao 21 10,4% 180
L
i
g
a

o

i
n
t
e
r
d
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
a
l

e

c
o
l
a
b
o
r
a

o

t
r
a
s
n
f
u
n
c
i
o
n
a
l

Representao nas equipas de projeto e em outras atividades estratgicas 36 17,9% 165

2
(55)

=
51.48
p = .57
Cooperao entre os diferentes departamentos na criao e seleo de novas ideias 31 15,4% 170
Facilidade dos gestores de topo em agendar reunies com outros gestores de topo 31 15,4% 170
Cooperao no estabelecimento de objetivos e prioridades estratgicas 30 14,9% 171
Formalizao das comunicaes entre os departamentos 28 13,9% 173
Abertura dos colaboradores para com colaboradores de outros departamentos 25 12,4% 176
Encorajamento dos colaboradores a debater entre si questes relacionadas com a empresa 25 12,4% 176
Facilidade em falar com qualquer colaborador, independentemente do seu posto ou funo 21 10,4% 180
O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

o

M
e
r
c
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d
o

(
g
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r
a

o

d
e

i
n
t
e
l
i
g

n
c
i
a
)

Realizao de inquritos a utilizadores finais 38 18,9% 163

2
(55)

=
51.48
p = .57
Anlise peridica dos possveis efeitos das alteraes no ambiente empresarial (por ex. na
regulao) sobre os clientes
37 18,4% 164
Recolha de informao sobre os nossos concorrentes desenvolvida de modo independente
por cada departamento
34 16,9% 167
Contato com entidades que podem influenciar as compras dos utilizadores finais (por ex.
retalhistas, distribuidores)
32 15,9% 169
Rapidez na deteo de alteraes de fundo na nossa indstria (por ex. ao nvel da
concorrncia, tecnologia, regulao)
30 14,9% 171
Recolha de informao sobre o estado da indstria por meios informais (por ex. almoos
com amigos indstria, reunies com parceiros)
30 14,9% 171
Pesquisa de mercado in-house 28 13,9% 173
Reunio com o cliente para aferir as necessidades no futuro 26 12,9% 175
Deteo nas alteraes nas preferncias dos nossos clientes 22 10,9% 179
O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

o

M
e
r
c
a
d
o

(
d
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s
s
e
m
i
n
a

o

d
e

i
n
t
e
l
i
g

n
c
i
a
)

Comunicao entre o departamento de marketing e o departamento de produo quanto aos
desenvolvimentos de mercado
55 27,4% 146

2
(78)

= 55
p = .98
Investimento do departamento de marketing na discusso de futuras necessidades dos
clientes
50 24,9% 151
Circulao de informao sobre os clientes (por ex. relatrios, newsletters) 47 23,4% 154
Rapidez na circulao de informao referente aos maiores clientes ou mercados 46 22,9% 155

54


Fonte: Dados de investigao
A discusso acerca da substituio dos valores omissos tem levado concluso
consensual de que os mtodos mais adequados so a imputao mltipla ou a estimao
pelo algoritmo EM (Schafer & Graham, 2002; Schlomer, Bauman & Card, 2010; van der
Ark & Vermunt, 2010), em detrimento dos procedimentos clssicos (substituio pela
mdia, imputao simples ou excluso da anlise). Recorremos, nas situaes
apresentadas, ao algoritmo EM, na medida em que os valores obtidos se baseiam nos dados
observados, e uma vez que os resultados do Littles Teste MCAR apontam, na generalidade,
a aleatoriedade dos valores omissos (tabela 2).
Aps este tratamento, considermos a adequao dos dados para as anlises estatsticas.
4.1. CORRELAES E REGRESSES (LINEARES) SIMPLES E MLTIPLAS
ENTRE AS VARIVEIS DO MODELO

A fim de verificar a associao entre as variveis em estudo procedemos, para cada
hiptese, ao clculo das correlaes entre as mesmas, recorrendo correlao bivariada de
Disseminao da informao sobre a satisfao ao cliente feita a todos os nveis 44 21,9% 157
Rapidez na disseminao da informao importante sobre a concorrncia 43 21,4% 158
Frequncia das reunies interdepartamentais para discutir as tendncias e desenvolvimentos
de mercado
34 16,9% 167
O
r
i
e
n
t
a

o

p
a
r
a

o

M
e
r
c
a
d
o

(
r
e
s
p
o
s
t
a

a
o

m
e
r
c
a
d
o
)

Dependncia dos planos de negcio face aos avanos tecnolgicos em detrimento da
pesquisa de mercado
40 19,9% 161

2
(100)

=
138.48
p = .007
Anlise peridica do alinhamento da estratgia de desenvolvimento de produto com os
desejos do cliente
38 18,9% 163
Planificao das respostas aos desafios resulta da coordenao entre departamentos 37 18,4% 164
Desenvolvimento de novos produtos rege-se pelos princpios da segmentao de mercado 34 16,9% 167
Definio das linhas de produtos dependem mais de verdadeiras necessidades de mercado
do que da poltica interna
33 16,4% 168
Tendncia para tomar ateno a mudanas nas necessidades de produto ou servio do
cliente
24 11,9% 177
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

E
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l
ROS (Return on Sales) 31 15,4% 170
2
(11)

=
6.798
p = .82
ROI (Return on Investment) 28 13,9% 173
Atingir objetivos financeiros 23 11,4% 178
Rentabilidade da unidade de negcio 21 10,4% 180

55

Pearson (two-tailed) (tabela 3). A existncia de correlaes significativas constitui uma
condio importante para a posterior anlise de predio entre variveis independentes
(antecedentes) e dependentes (consequentes) possibilitando testar o modelo terico em
anlise.
Tabela 3
Correlaes entre as variveis em estudo


Os valores obtidos demonstram a existncia de correlaes positivas significativas,
moderadas a fortes, entre todas as variveis em estudo permitindo desenvolver a relao
entre diferentes variveis, de acordo com o conjunto de hipteses formuladas.
H1- A orientao para o mercado esta positivamente relacionada com grau de
experiencia dos Gestores.
Mediante a correlao Pearson, verifica-se que a Orientao para o
Mercado (M=3.45, SD=.461) se correlaciona forte e positivamente com a Alta direo/

PO
N=201
Equipa
N=201
SC
N=195
ADE
N=195
DI
N=201
DE
N=201
OM
N=201
Processos Organizacionais (PO)
Equipa .604
**
-
Satisfao do Cliente (SC) .394
**
.450
**
-
Alta Direo/ Experincia (ADE) .475
**
.519
**
.547
**
-
Ligao Interdep. e Colab. (DI) .575
**
.601
**
.458
**
.521
**
-
Desempenho Empresarial (DE) .281
**
.401
**
.467
**
.426
**
.381
**
-
Orientao para o Mercado (OM) .622
**
.660
**
.569
**
.659
**
.660
**
.494
**
-
M 3.529 3.627 3.87 3.736 3.62 3.336 3.45
DP .435 .227 .636 .6 .56 .77 .46
**. Correlaes significativas p<.001

56

Experincia dos gestores (M=3.74, SD=.6) (N=201; r=.659, p<.01), confirmando-se a
hiptese 1: a Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com o grau de
Experincia dos gestores.
A regresso linear (com o mtodo enter) entre as duas variveis, permite observar o
grau de influncia da Alta Direo/ Experincia dos gestores (ADE) na orientao para o
mercado (OM). O modelo significativo [F(
1.193
)=147.935, p<.001], explicando 43% da
varincia (R
2
=.434, R
2
Ajustado = .431), ou seja, a experincia dos gestores contribui
bastante para a orientao para o mercado da empresa (tabela 3).
Tabela 4
Coeficientes de Regresso Estandardizados e No Estandardizados do Modelo de
Relao entre as Variveis: Alta Direo/ Experincia dos gestores e Orientao para o
Mercado.

Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
OM EG .513 .042 .659
***

Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado
Nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001

H2 - A Dinmica Interdepartamental est positivamente relacionada com a
Orientao para o Mercado
Para testar a H2, procedeu-se correlao entre as variveis Ligao
Interdepartamental e Colaborao Transfuncional (DI) (M=3.62, SD=.555) e Orientao
para o Mercado (OM) (M=3.45, SD=.461) observando-se uma correlao significativa
positiva forte (N=201, r=.66, p<.01) permitindo a posterior averiguao do seu grau de
predio. Os resultados do clculo da regresso linear (mtodo enter) entre a DI e a OM
evidenciou um modelo significativo [F(
1.199
)=153.951, p<.001], que explica 43% da
varincia (R
2
=.436, R
2
Ajustado =.43), indicando que a ligao e dinmica entre os

57

departamentos um fator importante para que a empresa se oriente para o mercado.
Confirma-se a H2: a Ligao Interdepartamental e Colaborao Transfuncional est
positivamente relacionada com a Orientao para o Mercado (tabela 5).
Tabela 5
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao
entre as variveis: dinmica interdepartamental e orientao para o mercado.

Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
OM DI .548 .044 .66
***


Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001

H3 - Os Processos Organizacionais esto positivamente relacionados com a
Orientao para o Mercado.
Utilizando os mesmos procedimentos estatsticos, para testar a H3, observa-se que
os Processos Organizacionais (PO) (M=3.529, SD=.435) se correlacionam
significativamente e de forma positiva com a Orientao para o Mercado (OM) (M=3.45,
SD=.461) (N=201, r=.622, p< .001). A regresso linear efetuada sugere a existncia de um
modelo significativo [F(
1.199
)=125.771, p<.001], em que os PO surgem como preditores da
OM, influenciando a sua flutuao, i.e., explicam 38% da varincia de OM (R
2
=.387, R
2

Ajustado = .384) (tabela 5). Confirma-se assim a H3:
Os Processos Organizacionais esto positivamente relacionados com a Orientao
para o Mercado.
Tabela 6
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao
entre as variveis: Processos Organizacionais e Orientao para o Mercado.

58


Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
OM PO .659 .059 .622
***


Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001
H4 - A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a Equipa
(funcionrios)
A correlao de Pearson revela que a Equipa (funcionrios) (M=3.626, SD=.528)
se correlaciona positiva e significativamente com a Orientao para o Mercado (OM)
(M=3.45, SD=.461) (N=201, r=.66, p<.001). O modelo significativo resultante da
regresso linear indica [F(
1.199
)=153.937, p<.001], que a OM prediz a Equipa, explicando
43% da variabilidade da OM (R
2
=.436, R
2
Ajustado =.433). Os coeficientes
estandardizados e no estandardizados que permitem verificar o poder explicativo da
varivel preditiva na varivel de critrio podem ser observados na tabela 6.
Os resultados encontrados confirmam a H4: a Orientao para o Mercado est
positivamente relacionada com a Equipa.
Tabela 7
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao entre as
variveis: Orientao para o Mercado e Equipa

Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
Equipa OM .757 .061 .66
***


Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001


59

H5- A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a Satisfao
do Cliente
Mediante a correlao significativa positiva forte entre a Satisfao do Cliente
(M=3.865, SD=.637) e a Orientao para o Mercado (OM) (M=3.45, SD=.461) (N=195,
r=.569, p<.001), efetuou-se uma regresso linear, emergindo um modelo significativo
[F(
1.193
)=92.393, p<.001]. A OM prediz a Satisfao do Cliente, explicando 32% da OM
(R
2
=.324, R
2
Ajustado=.32). Os valores detalhados dos coeficientes de predio
encontram-se na tabela 7.
Confirma-se a H5: a Orientao para o Mercado est positivamente relacionada
com a Satisfao do Cliente.
Tabela 8
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao entre as
variveis: Orientao para o Mercado e Satisfao do Cliente.

Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
Satisfao OM .781 .081 .569
***


Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001

H6 - A Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a melhoria no
Desempenho Empresarial
O Desempenho Empresarial (M=3.336, SD=.768) correlaciona-se positiva e
moderadamente, de forma significativa, com a OM (M=3.45, SD=.461) (N=201, r=.494,
p<.001), indicando que quando h um aumento de desempenho, h tambm uma maior

60

orientao para o mercado. A regresso linear ilustra a fora da predio da varivel OM
no desempenho (tabela 8). O modelo encontrado significativo [F(
1.199
)=64.244, p<.001],
verificando-se que a OM explica 24% da varivel Desempenho Empresarial (R
2
=.244, R
2

Ajustado=.24). Os resultados encontrados confirmam a H6: a Orientao para o Mercado
est positivamente relacionada com a melhoria no Desempenho Empresarial.
Tabela 9
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao
entre as variveis: orientao para o mercado desempenho

Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
Desempenho OM .825 .103 .494
***


Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001

H7 - A Satisfao do Cliente est positivamente relacionada com a melhoria no
Desempenho Empresarial
A associao entre as variveis presentes na ltima hiptese, Satisfao do Cliente
(M=3.87, SD=.637) e o Desempenho Empresarial (M=3.336, SD=.781) significativa
positiva (N=195, r=.467, p<.001). A primeira varivel prediz a segunda, como se pode
verificar na tabela 9, que ilustra os valores dos coeficientes estandardizados e no
estandardizados. A regresso linear evidencia um modelo significativo [F(
1.193
)=53.776,
p<.001], no qual a satisfao do cliente explica em 21% o desempenho da empresa
(R
2
=.218, R
2
Ajustado=.214), valor satisfatrio mas inferior aos encontrados nas hipteses
anteriores. Confirma-se a ltima hiptese do presente estudo (H7): A satisfao do cliente
est positivamente relacionada com a melhoria no desempenho dos negcios.


61

Tabela 10
Coeficientes de regresso estandardizados e no estandardizados do modelo de relao
entre as variveis: satisfao do cliente e desempenho.
Varivel de critrio Varivel preditiva B DP B
Desempenho Satisfao .573 .078 .467***

Nota: B Coeficiente de regresso no estandardizado; DP B desvio padro de B;
coeficiente de regresso estandardizado;
nveis de significncia: *p< .01, **p<.001, ***p<.001
Todas as hipteses foram testadas e confirmadas atestando a adequao do modelo terico
amostra de 201 empresas do mercado portugus. Uma vez que todas as regresses
simples resultaram em valores com significncia estatstica, considerou-se pertinente
verificar como se mantm esses valores, se se considerarem todas as variveis
antecedentes, em simultneo. Assim, com o objetivo de testar o modelo de forma mais
parcimoniosa e global, procedemos ao clculo de regresses lineares mltiplas.
Relativamente s variveis preditoras da Orientao para o Mercado,
nomeadamente, Ligao Interdepartamental e Colaborao Transfuncional, Alta
Direo/Experincia e Processos Organizacionais, constata-se que todas mantm a sua
influncia, isto , o modelo significativo [F
(3, 191)
= 104.23, p =.001]. No conjunto, o
modelo explica 62% da varincia dos dados (R
2
=.621, R
2
Ajustado=.615). Contudo, a
contribuio individual para o modelo diminui (tabela 10).
Tabela 11
Valores derivados da regresso mltipla com as variveis preditoras Alta Direo/
Experincia (ADE), Ligao Interdepartamental e Colaborao Transfuncional (DI), e
Processos Organizacionais (PO), para a varivel Orientao para o Mercado

B DP B
1 passo
Constante 1.40 .165
DI .563 .045 .669
**

62

2 passo
Constante .842 .161
DI .377 .046 .448
***
ADE .331 .043 .425
***
3 passo
Constante .419 .180
DI .277 .049 .330
***
ADE .284 .042 .365
***
PO .272 .,060 .257
***
Nota: R
2
= .448 para o primeiro passo; R
2
=.132 para o segundo passo (p<.01); R
2
=.041
para o terceiro passo (p<.01); ***p<.001
Este resultado indicador da necessidade de uma anlise integrada, levando em
considerao as diferentes variveis que contribuem para a orientao no mercado.
Relativamente s variveis consideradas preditivas da varivel Desempenho
Empresarial, designadamente Satisfao do Cliente e Orientao para o Mercado,
desenvolveu-se um procedimento semelhante (tabela 11).
Tabela 12
Valores derivados da regresso mltipla com as variveis preditoras Satisfao do
Cliente e Orientao para o Mercado (OM), para a varivel Desempenho Empresarial
(DE).
B SE B
1 passo
Constante .465 .367
OM .833 .105 .495
***
2 passo
Constante .071 .370
OM .570 .124 .339
***
Satisfao do Cliente .336 .09 .274
***
Nota: R
2
= .245 para o primeiro passo; R
2
= .051 para o segundo passo (p<.01); ***p<.001

63

Os valores resultantes mantm-se estatisticamente significativos, [F
(1,192)
= 40.27, p<.001],
explicando o modelo 29.5% da varincia dos dados (R
2
=.295, R
2
Ajustado=.288),
principalmente devido ao da Orientao para o Mercado. Constata-se que o valor
preditivo da Satisfao do Cliente diminuiu, quando considerada em conjunto com a
Orientao para o Mercado. Apresenta-se, em jeito de sumrio, os resultados obtidos
atravs destes procedimentos
Antecedentes Consequncias


H1 H1





H2





H3 H5 H6



Fonte: A autora



Figura 7 - Modelo conceitual de investigao com relaes hipotticas
(Sempre que menor 0.05, ento o modelo valido)

Alta Direco
Experiencia
Orientao para o Mercado

-Gerao de Inteligncia
-Disseminao de
Inteligncia
-Resposta ao Mercado

Equipa

-Esprito de
Equipa
Comportamento
Organizacional
Ligao Interdepartamental /
Colaborao Transfuncional
Processos Organizacionais

-Recompensa
-Centralizao
-Formalizao
-Departamentalizao
Desempenho
Empresarial
Satisfao do
cliente
H7
[F(
1.192
)=40.27
***
]
[F(
1.199
)=153.937
***
]
H4
H1 H2 H3

***

[F
(3, 191)
= 104.23
***
]


64

5. CONCLUSES


Vamos apresentar as concluses retiradas deste estudo, explicitando os seus contributos
para a cincia da gesto, suas principais limitaes e sugestes para futuras investigaes.
O campo de estudo sobre Orientao para o Mercado apresenta elevado potencial de
desenvolvimento de trabalho.
Esta dissertao, teve como principal objetivo a tentativa de explicar e justificar os
antecedentes e consequncias de Orientao para o Mercado. Assim, atravs de um modelo
terico previamente delineado, explicamos a Alta Direo e Experiencia, Ligao
Interdepartamental/Colaborao Transfuncional e Processos Organizacionais influenciam
para Orientao para o Mercado. Por sua vez, a experincia dos gestores contribui bastante
para a Orientao para o Mercado da empresa. A Ligao Interdepartamental e
Colaborao Transfuncional est positivamente relacionada com a Orientao para o
Mercado. Observou-se, igualmente, que os Processos Organizacionais esto positivamente
relacionados com a Orientao para o Mercado. Tambm, a Orientao para o Mercado
est positivamente relacionada com a Equipa e com a Satisfao do Cliente. Por sua vez, a
satisfao do cliente est positivamente relacionada com a melhoria no desempenho dos
negcios. Por fim, a Orientao para o Mercado est positivamente relacionada com a
melhoria no Desempenho Empresarial. Uma organizao necessita de estar
permanentemente informada sobre a atividade da empresa e o ambiente em que ela se
desenvolve.
5.1. CONCLUSES TERICAS

Neste estudo, pretendeu-se dar um contributo importante para a Orientao para o
Mercado. Os resultados por ns obtidos apontam para uma influncia significativa, e que
sugere a importncia da experiencia dos gestores para Orientao para o Mercado. Assim,
as empresas devero levar em linha de conta, que a experiencia dos gestores melhora a
orientao para o mercado. Por outro lado, no nosso estudo uma empresa que procura a
ligao departamental, promova colaborao transfuncional, tem maiores probabilidades
na Orientao para o Mercado. Em relao Gerao de Inteligncia envolve toda a
empresa, gerando compreenso sobre as preferncias dos consumidores, precisa fazer
muita pesquisa de mercado, estar atendo e detetar rapidamente as mudanas nas
preferncias dos clientes. Quanto a Disseminao de Inteligncia, que envolve a partilha do

65

conhecimento gerado, para responder s necessidades de mercado, buscar a participao de
toda a empresa (disseminar por toda a empresa acontecimentos sobre os clientes
importantes, compartilhar dados sobre a satisfao dos clientes, estar atento com os
concorrentes). Em relao Resposta ao Mercado, que envolve os vrios departamentos
precisaram decidir rapidamente como responder por exemplo s mudanas de preos dos
concorrentes, revisar os esforos de desenvolvimento de novos produtos e servios ou
modificar um produto. As empresas investigadas em modo geral apresentaram maior
preocupao com a dimenso de Orientao para o Mercado do que com a dimenso
Gerao de Inteligncia. Satisfao do cliente Moller e Barlow (1996) alertam para o fato
de que os clientes insatisfeitos podem manifestar (dizer algo) ou no sua insatisfao (vo
embora). Os que reclamam, oferecem a empresa a oportunidade de reverter a situao
indesejvel. Os que vo embora esto tirando das empresas qualquer oportunidade de
reparar a insatisfao. A cultura organizacional, elemento que antecede a orientao para o
mercado, pode ser um fator determinante para que a orientao ocorra de forma positiva
(Slater; Narver, 1995; Martins; Terblance 2003). Alm de contributo isolado verifica-se
que o modelo como um todo explica o desempenho da empresa. Kirca, Jayachandran, &
Bearden (2005) demonstra que a orientao para o mercado tem um impacto positivo no
desempenho organizacional. Os autores concluem que a orientao para o mercado pode
melhorar o desempenho na organizao, aumentando a satisfao, a fidelizao dos
clientes, a qualidade dos seus produtos e servios. Uma postura de orientao para
mercado tem forte probabilidade de levar uma organizao a uma performance superior
(Slater; Narver, 2000; Sampaio, 2000; Perin, 2001).

5.2. IMPLICAES PARA A GESTO

Os resultados desta investigao detm implicaes importantes para os gestores das
empresas. As implicaes do nosso estudo para a cincia da gesto relevante para os
gestores que querem formular e implementar as estratgias. A nossa investigao fornece
dados para a gesto das antecedentes e consequncias de Orientao para o Mercado. O
papel da alta direo emerge como um dos fatores mais importantes, antecedentes, que
sustentam a orientao para o mercado. As dinmicas interdepartamentais, esto na
segunda linha de importncia. Os processos organizacionais, o terceiro antecedente da
organizao para o mercado, est relacionado com a caracterstica global da organizao.
Utilizao da informao consiste em agir em conformidade com o conhecimento do

66

mercado. Uma empresa tem investir na experiencia, devera promover Ligao
Interdepartamental e Colaborao Transfuncional. Equipa tem impacto positivo para a
Orientao para o Mercado. Por fim, introduzimos a orientao ao mercado e observamos
a influncia desta na satisfao de cliente e tm um impacto significativo na performance
empresarial. Atravs da anlise do modelo terico podemos concluir que de modo geral, a
Orientao para o Mercado tm um impacto positivo na performance empresarial.
5.3. LIMITAES DO ESTUDO E FUTURAS INVESTIGAES

Como em todos os trabalhos de investigao, existem limitaes, quer em termos das
questes tericas colocadas quer no que respeita a aspetos metodolgicos. As limitaes
podem servir como estmulo para o desenvolvimento de futuras investigaes. Uma das
limitaes deste estudo , o facto de este ser realizado somente a nvel nacional, no
contexto de empresas portuguesas. Alm disso, uma amostra maior poder reforar a
confiana dos dados. Para futuras investigaes, embora a taxa de resposta tenha sido
satisfatria, estudos futuros, podem concentrar-se numa amostra maior de empresas.
Estudos futuros, podem tambm, testar o modelo terico proposto alargando a outros
pases, culturas e setores de atividade com o intuito de verificar se os resultados por ns
obtidos se mantm, aumentam ou diminuem, o que servir para comprovar a pertinncia do
modelo. Por outro lado, no considermos outras variveis, que tambm poderiam ser
importantes, no nosso modelo, para perceber melhor os antecedentes e consequncias de
Orientao para o Mercado, tais como, por exemplo, inovao, tica organizacional,
satisfao com o trabalho, criatividade do empregado, orientao para aprendizagem.
Outra limitao, tem a ver com a turbulncia dos mercados. Poderemos tambm sugerir em
futuros projetos de pesquisa, a incluso desta varivel a fim de testar a sua relevncia, e se
esta, se aplica sobre os antecedentes e consequncias de Orientao para o Mercado. Alm
disso, ser importante, na nossa tica, testar o modelo terico atravs de equaes
estruturais, e, por exemplo, saber o impacto da Experiencia e a Ligao
Interdepartamental/Colaborao Trasfuncional na Orientao para o Mercado e qual destas
variveis seria mais afetada.
Esta dissertao, procurou dar um contributo para os estabelecimentos do conceito dos
antecedentes e consequncias de Orientao para o Mercado e desenvolver um modelo que
integrasse os conceitos de Alta Direo e Experiencia, Processos Organizacionais, Ligao
Interdepartamental/Colaborao Trasfuncional, Orientao para o Mercado, Equipa,

67

Satisfao do cliente e Desempenho Empresarial. Recorrendo a uma metodologia do tipo
quantitativo e com o auxlio dos dados fornecidos pelas empresas que responderam ao
nosso questionrio, conseguimos corroborar as nossas hipteses de investigao e
demonstrar que as antecedentes e consequncias de Orientao para o Mercado
influenciam a performance empresarial das empresas portuguesas.
































68

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76





ANEXO





Anexo - Questionrio para a avaliao das Antecedentes e
Consequncias de Orientao para o Mercado


77



QUESTIONRIO PARA A AVALIAO DAS ANTECEDENTES E
CONSEQUENCIAS DE ORIENTAO PARA O MERCADO

OBJETIVO DESTE QUESTIONRIO
Este questionrio tem como objetivo reunir informao
sobre as capacidades dinmicas mais frequentemente
utilizadas pelos gestores /diretores de empresas
portuguesas.

Atravs de uma abordagem dinmica e evolutiva de 2006 a
2008, o objetivo final ser identificar de que forma os
gestores / diretores de cada empresa podero alcanar
maior sucesso na sua atividade.

CONFIDENCIALIDADE
Todas as informaes prestadas no mbito deste
questionrio so estritamente confidenciais.
No ser possvel reconhecer e/ou identificar os
indivduos ou empresas que participam neste estudo.
Os dados recolhidos sero usados apenas para fins
estatsticos e apresentados de forma agregada.

A SUA COLABORAO FUNDAMENTAL
O sucesso deste projeto de mbito nacional depende do
volume de dados representativos (questionrios)
preenchidos e entregues por empresas como a sua.

O SEU CASO IMPORTANTE
O sucesso deste inqurito nacional depende da participao
de TODOS gestores/diretores de empresas, sem exceo.
Os questionrios so preenchidos em empresas dos mais
variados mbitos, tipos e categorias, de grandes grupos a
microempresas, e que desenvolvem a sua atividade com
variados nveis de sucesso. A veracidade dos dados
recolhidos crucial para a validade deste estudo.
QUEM DEVE PREENCHER O
QUESTIONRIO
O questionrio deve ser preenchido pelo empresrio,
diretor geral ou pelo diretor de marketing.

UTILIDADE PARA A SUA EMPRESA
Como smbolo do nosso apreo pela sua participao, a
nossa equipa de investigao enviar-lhe- um relatrio
com as concluses do estudo, que incluir sugestes de
formas de melhorar o desempenho das empresas
portuguesas.

COMO PREENCHER O QUESTIONRIO

1. Dado que este questionrio se destina a todos os tipos de
empresa, algumas questes podero no se aplicar sua
empresa em particular. Nestes casos, dever avanar para a
pergunta seguinte.

2. Neste questionrio, no h respostas certas ou erradas.
O importante sua experincia individual. Seleccione E a
opo que melhor reflete a sua opinio ou situao.

3. Este questionrio foi concebido para ser preenchido de
forma simples e breve. O seu preenchimento dever
demorar cerca de 20 minutos.



Obrigado pela sua colaborao.





SECO A PESSOAL E CARACTERSTICAS DA EMPRESA

O OO O Qual a sua posio na empresa? Por favor selecione E a opinio que melhor representa a sua
opinio ou posio.
Diretor Geral Executivo E Diretor Geral E Diretor de Marketing E Diretor E
Outro E Qual?__________________________

Indique o nmero de anos:
de experincia profissional da administrao da empresa na sua totalidade_____ Nmero de diretores gerais
______

78

de experincia professional da administrao em termos de marketing _____ Nmero de diretores de marketing
_____

Qual o nome da sua empresa? ______________________________________ NIF ___________
Indique o endereo da empresa:
_____________________________________________________________________
Indique o seu endereo eletrnico: ____________________________________________ (para envio de relatrio)

4.1. Qual o nmero de colaboradores existentes na empresa? ________________
4.2. Indique as alteraes no nmero de colaboradores nesta empresa nos ltimos trs anos:
E AUMENTOU Quanto?______ % E SEM ALTERAES E DIMINUIU Quanto?______
%

O OO O Qual o setor de atividade da empresa? __________________________________________________



SECO B ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDADE E INOVAO

O OO O Por favor indique EM RELAO CONCORRNCIA, quais as suas CAPACIDADES atuais e
as alteraes sofridas nos ltimos 3 anos (2010-2012), no que diz respeito a:
CAPACIDADES EXISTENTES


ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
A. OUTRAS COMPETNCIAS DISPONVEIS
EMPREENDORISMO
1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Capacidade de resposta junto de outras
organizaes/stakeholders ...................................................
E E E E E E E E
2) Rapidez na introduo de novos produtos e servios no
mercado .................................................................................
E E E E E E E E
3) Proactividade em projetos de risco elevado ..............
E E E E E E E E
4) Grau de iniciativa nos esforos em otimizar a
possibilidade de explorar novas oportunidades ..............
E E E E E E E E




ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia
1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
B. OUTRAS CAPACIDADES DISPONVEIS
INNOVATIVENESS
(CAPACIDADE DE INOVAR)
1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Rapidez na aceitao das inovaes tcnicas, baseada nos
E E E E E E E E

79

resultados de pesquisa ..........................................................
2) Gerao constante ideias inovadoras para produtos
e servios ...............................................................................
E E E E E E E E
3) Rapidez na aceitao da inovao na gesto de
programas/projetos .............................................................
E E E E E E E E
4) Penalizao das pessoas por ideias novas que no
funcionem ..............................................................................
E E E E E E E E
5) Encorajamento da inovao ..............................................
E E E E E E E E

C. OUTRAS CAPACIDADES DISPONVEIS
GESTO DO CONHECIMENTO
1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Criao de competncias e de conhecimento operacional
e de I&D aplicveis em vrias unidades de negcio (UN).
E E E E E E E E
2) Transferncia de conhecimento operacional e de I&D
relevantes aplicveis em vrias UN ......................................
E E E E E E E E
3) Integrao de conhecimento operacional e de I&D
relevantes de vrias UN de forma a criar novos
produtos/servios ...................................................................
E E E E E E E E
4) Mudana de polticas operacionais e de I&D com base
em lies aprendidas noutras UN ..........................................
E E E E E E E E
5) Criao de competncias e conhecimento de marketing
aplicveis a vrias UN ...........................................................
E E E E E E E E
6) Transferncia de conhecimento relevante sobre os
clientes entre as UN ...............................................................
E E E E E E E E
7) Integrao de conhecimento sobre os clientes de UN para
obter novas perspetivas dos clientes .................................
E E E E E E E E
8) Mudana de polticas e processos de marketing e de
produto de UN de forma a obter novas perspetivas dos
clientes ...................................................................................
E E E E E E E E
9) Criao de competncias e conhecimento de gesto
aplicveis em vrias UN .......................................................
E E E E E E E E
10) Partilha de boas prticas de gesto entre as UN ........
E E E E E E E E
11) Integrao de polticas e processos de gesto relevantes
em vrias UN .........................................................................
E E E E E E E E
12) Mudana de polticas e processos de gesto com base
em lies de gesto aprendidas noutras UN ....................
E E E E E E E E








O OO O Por favor indique COMPARATIVAMENTE CONCORRNCIA, qual a atual DECISO
ESTRATGICA da sua empresa e as alteraes sofridas nos ltimos trs anos (2010-2012), no que
diz respeito a:



ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-

80

5. Muito Melhor da da concorrncia
A. FORMALIZAO DE ROTINAS: 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Formalizao da comunicao em processos e praticas
rotineiras ................................................................................
E E E E E E E E
2) Recurso a um manual de procedimentos operacionais
para lidar com problemas de rotina .....................................
E E E E E E E E
3) Independncia dos colaboradores de primeira linha
................................................................................................
E E E E E E E E



O OO O Por favor indique a situao da ATIVIDADE DE INOVAO, COMPARATIVAMENTE A
OUTRAS FUNES, dentro da vossa empresa atualmente e as alteraes sofridas nos ltimos trs
anos (2006-2008):



ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
A. VALOR DA INOVAO 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Valor da inovao ..............................................................
E E E E E E E E
2) Importncia da inovao no sucesso da empresa......
E E E E E E E E
3) Respeitabilidade da inovao ..........................................
E E E E E E E E
4) A inovao vista como um benefcio para a empresa
.................................................................................................
E E E E E E E E









O OO OPor favor indique como descreveria o nvel de mudana na ORIENTAO AO MERCADO,
atualmente e nos ltimos trs anos (2010-2012):



ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
A. RECOLHA DE INFORMAO 1 2 3 4 5 -1 0 1

81

1) Reunio com o cliente para aferir as necessidades no
futuro ......................................................................................
E E E E E E E E
2) Relao direta com o cliente para saber como melhor o
servir ......................................................................................
E E E E E E E E
3) Pesquisa de mercado in-house .......................................
E E E E E E E E
4) Deteo nas alteraes nas preferncias dos nossos
clientes ...................................................................................
E E E E E E E E
5) Realizao de inquritos a utilizadores finais ..............
E E E E E E E E
6) Contacto com entidades que podem influenciar as
compras dos utilizadores finais (por ex. retalhistas,
distribuidores) ........................................................................
E E E E E E E E
7) Recolha de informao sobre o estado da indstria por
meios informais (por ex. almoos com amigos indstria,
reunies com parceiros)..
E E E E E E E E
8) Recolha de informao sobre os nossos concorrentes
desenvolvida de modo independente por cada departamento
.................................................................................................
E E E E E E E E
9) Rapidez na deteo de alteraes de fundo na nossa
indstria (por ex. ao nvel da concorrncia, tecnologia,
regulao) ...............................................................................
E E E E E E E E
10) Anlise peridica dos possveis efeitos das alteraes no
ambiente empresarial (por ex. na regulao) sobre os
clientes ...................................................................................
E E E E E E E E
B. DISSEMINAO DA INFORMAO 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Frequncia das reunies interdepartamentais para discutir
as tendncias e desenvolvimentos de mercado..
E E E E E E E E
2) Investimento do departamento de marketing na discusso
de futuras necessidades dos clientes..
E E E E E E E E
3) Circulao de informao sobre os clientes (por ex.
relatrios, newsletters) ..........................................................
E E E E E E E E
4) Rapidez na circulao de informao referente aos
maiores clientes ou mercados ...............................................
E E E E E E E E
5) Disseminao da informao sobre a satisfao ao cliente
feita a todos os nveis ..........................................................
E E E E E E E E
6) Comunicao entre o departamento de marketing e o
departamento de produo quanto aos desenvolvimentos de
mercado ..................................................................................
E E E E E E E E
7) Rapidez na disseminao da informao importante sobre
a concorrncia ........................................................................
E E E E E E E E


82




ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
C. CAPACIDADE DE RESPOSTA 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Rapidez na resposta s alteraes de preo da
concorrncia ...........................................................................
E E E E E E E E
2) Desenvolvimento de novos produtos rege-se pelos
princpios da segmentao de mercado ..............................
E E E E E E E E
3) Tendncia para tomar ateno a mudanas nas
necessidades de produto ou servio do cliente.
E E E E E E E E
4) Anlise peridica do alinhamento da estratgia de
desenvolvimento de produto com os desejos do cliente
.................................................................................................
E E E E E E E E
5) Dependncia dos planos de negcio face aos avanos
tecnolgicos em detrimento da pesquisa de mercado
.................................................................................................
E E E E E E E E
6) Planificao das resposta aos desafios resulta da
coordenao entre departamentos ......................................
E E E E E E E E
7) Definio das linhas de produtos dependem mais de
verdadeiras necessidades de mercado do que da poltica
interna ....................................................................................
E E E E E E E E
D. IMPLEMENTAO DE RESPOSTA 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Rapidez na implementao de uma resposta face
concorrncia ...........................................................................
E E E E E E E E
2) Coordenao entre os diferentes departamentos..
E E E E E E E E
3) Ateno s reclamaes dos clientes .............................
E E E E E E E E
4) Capacidade de implementao de um plano de marketing
.................................................................................................
E E E E E E E E
5) Rapidez na resposta a mudanas significativas nas
estruturas de preo da concorrncia ....................................
E E E E E E E E
6) Rapidez na resposta aps a perceo da insatisfao com
a qualidade do servio ...................................................
E E E E E E E E
7) Rapidez na resposta aps a perceo do desejo do cliente
na alterao do produto ou servio ..........................
E E E E E E E E
E. ORIENTAO PARA A CONCORRNCIA 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Rapidez na resposta s aes concorrenciais que nos
ameaam ................................................................................
E E E E E E E E
2) Partilha da informao relativa s estratgias da
concorrncia ...........................................................................
E E E E E E E E
3) Anlise das foras e estratgias da concorrncia........
E E E E E E E E
4) Orientao dos nossos produtos ou servios para clientes
com quem possvel ter vantagens concorrenciais
.................................................................................................
E E E E E E E E


83






ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
F. ORIENTAO PARA O CONSUMIDOR 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Monitorizao constante do nvel de compromisso e
orientao para ir ao encontro s necessidades do cliente
.................................................................................................
E E E E E E E E
2) Orientao dos objetivos de negcio para a satisfao do
cliente .....................................................................................
E E E E E E E E
3) Orientao da estratgia de vantagem concorrencial para
as necessidades do cliente ......................................................
E E E E E E E E
4) Orientao da estratgia face princpio da criao de
valor para o cliente ................................................................
E E E E E E E E
5) Medio da satisfao do cliente ...................................
E E E E E E E E
6) Ateno ao servio ps-venda .......................................
E E E E E E E E
G. COORDENAO INTER-FUNCIONAL 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Orientao de todas as reas para a satisfao das
necessidades do mercados-alvo ...........................................
E E E E E E E E
2) Todas as nossas reas respondem s necessidades e
pedidos uns dos outros ...........................................................
E E E E E E E E
3) Regularidade na visita dos principais clientes pelos
gestores de topo ......................................................................
E E E E E E E E
4) Comunicao a todas as reas de qualquer informao
sobre experincias relativas aos consumidores .................
E E E E E E E E
5) Compreenso de como acrescentar valor ao cliente ..
E E E E E E E E


















84

G GG GPor favor indique, face concorrncia, como descreveria o nvel de mudanas na
PERFORMANCE, atualmente e nos ltimos trs anos (2010-2012):



ESTRATGIA ATUAL
comparativamente
concorrncia
MUDANAS de
estratgia nos
ltimos 3 anos
comparativamente
concorrncia

1. Muito Pior
2. Pior
3. Igual
4. Melhor
5. Muito Melhor
-1. Mais parecida com
a concorrncia
0. - Sem alterao
1. Mais diferencia-
da da concorrncia
A. SATISFAO DO CLIENTE 1 2 3 4 5 -1 0 1
1) Satisfao do Cliente ................................................
E E E E E E E E
2) Acrescentar valor ao cliente ....................................
E E E E E E E E
3) Dar o que o cliente quer ...........................................
E E E E E E E E
4) Conservar clientes importantes ...............................
E E E E E E E E
B. AMBIENTE COMPETITIVO
E E E E E E E E
1) Aumento da quota de mercado relativamente
concorrncia ....................................................................
E E E E E E E E
2) Aumento no retorno sobre vendas ...........................
E E E E E E E E
3) Angariao de novos clientes ...................................
E E E E E E E E
4) Aumento de vendas a atuais clientes .....................
E E E E E E E E
C. RENTABILIDADE ATUAL (PREVISTA)
E E E E E E E E
1) Rentabilidade da unidade de negcio .....................
E E E E E E E E
2) ROI (Return on Investment) .....................................
E E E E E E E E
3) ROS (Return on Sales) ..............................................
E E E E E E E E
4) Atingir objetivos financeiros .................................
E E E E E E E E



Por favor indique E se tem interesse em receber:
relatrio com os resultados deste estudo.
Se estiver interessado em receber os resultados deste estudo, por favor anexe a este
questionrio os seus dados para posterior contacto (por exemplo, um carto profissional
ou um contacto alternativo).

Muito obrigado pela sua participao!



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