Kaizen, un proceso de mejora continua

Nacido en el Japn de la posguerra, Kaizen es una clebre filosofa de gestin orientada a la mejora continua de procesos para eliminar las principales ineficiencias en las organizaciones...
Kaizen es una filosofa de trabajo nacida en Japn a fines de la dcada del '50, para mejorar los procesos de produccin a travs de la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: sobreproduccin, inventario, transporte, defectos, sobre procesos, esperas ! movimientos innecesarios" #entro de esta filosofa, pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales $Kaizen% ! las cu&nticas $Kai'u'a%" (as mejoras cu&nticas involucran una fuerte inversin de capital )ue genera un cambio de escala" *or ejemplo, la instalacin de una nueva lnea de produccin con capacidad ma!or a la actual" *or la masa de recursos, estas decisiones slo pueden ser tomadas por la alta direccin" (as mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo de los empleados" +ediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias" *ara desarrollar Kaizen, la principal ,erramienta de trabajo es lo )ue se conoce como ciclo #eming $o ciclo *#-.% )ue indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cual)uier problema" Etapa P ( Plan ! /n la primera etapa, es necesario determinar cu&l es el proceso a estudiar ! cu&les son las metas a alcanzar" (os objetivos deben ser realistas ! cuantificables a travs de una serie de indicadores" *or ejemplo, formar un e)uipo interdisciplinario para reducir en un cinco por ciento las paradas de la m&)uina de in!eccin" Etapa " ( "o ! /n esta etapa, deben revisarse los procesos )ue se pretende mejorar ! estudiarse distintas propuestas de mejora $usando una matriz riesgo impacto, por ejemplo%" 0inalmente, se ejecuta la accin elegida" 1iguiendo con el ejemplo anterior, se revisan los procesos, mtodos ! planes de mantenimiento actuales de las m&)uinas de in!eccin" Etapa # ( #$ec% ! /n la etapa de verificacin, se e2aminan crticamente los efectos de las mejoras realizadas" 3na forma pr&ctica de evaluar los resultados consiste en contrastar

los indicadores: 4cu&l era el rendimiento antes de la mejora5 4-u&l es el rendimiento actual5 46emos cumplido con nuestro objetivo5 *or ejemplo, si tras la implementacin descubrimos )ue las paradas de las m&)uinas de in!eccin se ,an reducido en un seis por ciento, significa )ue ,emos logrado nuestro objetivo" Etapa & ( &ct ! /n esta etapa, se corrigen los posibles desvos )ue pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado" 1i las mejoras implementadas dieron resultados, ser&n incorporadas definitivamente al proceso ! el ciclo comenzar& nuevamente en la etapa *" 1i los resultados no fueron los esperados, se actuar& en consecuencia" /n definitiva, esta clebre filosofa de gestin nacida en Japn ,a sido adoptada a lo largo ! anc,o del mundo" Kaizen es aplicado, entre muc,as otras, por 7+, +otorola ! 8o!ota, )ue tienen e)uipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de #eming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos ! mejorar los est&ndares, con el objetivo de lograr posiciones m&s competitivas en los mercados"

1. Introduccin Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. oy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. !a polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales m"s f"cilmente e#plotables, $acen necesaria la b%squeda de soluciones, las cuales slo podr"n ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroc$e y el despilfarro. !a pobreza y las $ambrunas no tienen su razn de ser m"s que por la falta de &tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar m&todos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. 'i a lo e#presado anteriormente se le agrega los profundos cambios que est"n aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas,

culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est" cambiando a un ritmo muy veloz. (entro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacit"ndose y poni&ndose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. (entro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y &tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la b%squeda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. )o tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar" a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luc$an todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y m"s econmicos productos y servicios. *ara ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est" depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambi&n est" depositado su supervivencia. !ograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un tec$o no es algo que nadie regala, los que ya lo $an entendido as est"n plenamente en carrera, muc$os a%n no lo $an comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambi&n por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adem"s debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como %nica alternativa posible en un mundo en la cual no $ay alternativas. El mundo $a comenzado a ser invadido por productos de pases como +$ina, ,ndia, -ailandia, .alasia, ,ndonesia y *a/ist"n entre otros. 0lgunos, a%n ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una &poca de grandes bloques y luc$as comerciales, en una &poca de r"pido crecimiento del comercio mundial ya no es v"lido ni sirve desconocer a los restantes competidores. -ratar de cerrarse al mundo como muc$os pregonan es e#tremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. ay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que neg"ndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de r"pidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el m"#imo esfuerzo en adaptarse r"pidamente a ellos

constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de est%pida. !a primer gran conmocin econmica tuvo lugar en 1234 cuando luego de un perodo muy e#tenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que $izo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. (entro de ese marco salieron triunfantes las empresas m"s fle#ibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. !as grandes f"bricas norteamericanas tanto de autos como de electrodom&sticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas &stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios muc$o m"s accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y $aciendo uso de innumerables $erramientas, m&todos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambi&n a sus concepciones de management. 0s una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, c"maras fotogr"ficas y de video, fotocopiadoras, entre muc$as otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como -oyota, onda, .azda, ,suzu, 'uzu/i, 5ama$a, Ka6asa/i, .itsubis$i, 7limpia, .inolta, 8ridgestone , 'ubaru, +anon, .atsus$ita, Konica, '$arp, 'anyo, +asio, 'ei/o, 7rient, )E+, J9+, )ational, itac$i, (ai$atsu, :uji Electric, :ujitsu, ;ico$, )issan, )ipn 'teel, *entel, Komatsu, entre otras muc$as, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del p%blico. *roductos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad < precio. El pas que $asta $ace poco tiempo reciba a los grandes gur%es de occidente en materia de calidad, tales como (eming y Juran, a$ora e#portaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como 7$no, ,mai, ,s$i/a6a, '$ingo, .izuno, -aguc$i, 7t$a y Karatsu. ,gual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como +orea del 'ur, 'ingapur y ong Kong. 2. El Kaizen en accin acer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marc$a de cinco sistemas fundamentales= 1. @. 4. B. C. D. +ontrol de calidad total > ?erencia de +alidad -otal An sistema de produccin justo a tiempo .antenimiento productivo total (espliegue de polticas An sistema de sugerencias 0ctividades de grupos pequeos

3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total *ara los japoneses, calidad significa ser Eadecuado para uso de los consumidoresE. !a innovacin t&cnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Ano de los principios de la gerencia japonesa $a sido el control de calidad total F-G+H que, en su desarrollo inicial, $aca &nfasis en el control del proceso de calidad. Esto $a evolucionado $asta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y a$ora se conoce como gerencia de calidad totalF-G.H. !a gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada "rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos $umanos y de capital disponibles. El mejoramiento est" orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. !a gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. !a gestin de calidad total consiste en la aplicacin de m&todos cuantitativos y recursos $umanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. !a gestin de calidad total integra los m&todos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento e#istentes y los recursos t&cnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. +onsiderar el movimiento -G+ > -G. como parte de la estrategia /aizen nos da una comprensin m"s clara del enfoque japon&s. !a gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. An programa de gestin de calidad requiere= 1. @. 4. B. C. D. 3. !a dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. +oncentrarse en satisfacer las necesidades y e#pectativas del consumidor. +omprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. ?enerar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. ;econocer al personal como el recurso m"s importante. Emplear las pr"cticas, $erramientas y m&todos de administracin m"s provec$osos.

acer posible la visin estrat&gica de la calidad requiere de numerosas $erramientas y metodologas, entre las cuales tenemos= 1.

@.

4.

B.

C.

D.

3.

I.

2.

7rientacin $acia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. 0l estar orientados $acia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. !a orientacin $acia el proceso e#ige que nos replanteemos por qu& las cosas se $acen de determinada manera. 0l mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. ,niciar la puesta en pr"ctica desde arriba e involucrar a todos. !a gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a trav&s de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y m&todos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambi&n debe alcanzar a los proveedores. +ompromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso $acia el mejoramiento sostenido. !a disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Ana demostracin de este compromiso es el $ec$o de operar sobre la base de sugerencias para $acer posible los cambios. Ana comunicacin vertical y $orizontal eficaz y sin trabas. Atilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. !os m&todos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a trav&s de toda la organizacin. *ara fomentar la comunicacin vertical y $orizontal se dispone de una amplia serie de $erramientas y t&cnicas. .ejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y e#ternos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. (ic$o objetivo se implementa a trav&s de un m&todo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el &nfasis est" puesto en la prevencin de las fallas, a trav&s de $erramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. +onstancia de los objetivos y una visin compartida. An conjunto de principios o un objetivo com%n debe guiar a toda organizacin. +ualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de &l. !a co$erencia es primordial, las metas discordantes llevar"n al fracaso. El cliente manda. El cliente es lo que m"s importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente e#terno. +ada trabajador es, de alg%n modo, un cliente. !os consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, e#pectativas y deseos claramente delineados y satisfec$os. !os consumidores y sus necesidades son la %nica razn por la cual e#iste una empresa. !a inversin en personal. !a m"s importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. !os trabajadores constituyen el componente esencial

para el proceso de mejoramiento continuo. !a capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener e#periencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 1J. !a gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. *uede resultar conveniente promover las $abilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equiposK o incrementar las $abilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. 11. (os cabezas piensan mejor que una. 'in trabajo en equipo, la gestin de calidad est" destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en pr"ctica. !os equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit& donde uno o determinados miembros $acen o dirigen la tarea. 1@. -odos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. !os empleados tienen que compartir las metas que se $an fijado. !os dem"s deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. !a gestin de la calidad para el /aizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. E!a calidad es primero, no las utilidadesE. Este refr"n quiz" revele la naturaleza del +-+ F+ontrol -otal de +alidadH y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El +-+ incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. !a calidad se refiere al mejoramiento en todas las "reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambi&n se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, $aci&ndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de Ecero defectoE tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada $asta lograr una casi total ausencia de fallas. !a t&cnica de los Ecrculos de control de calidadE tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario com%n para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. (ado que los trabajadores son capacitados para $acer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. +omo consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades. 4. El Sistema de Produccin Justo a Tiem o !Just in Time " JIT# -uvo su origen en la empresa automotriz -oyota y por tal razn es conocida mundialmente como 'istema de *roduccin -oyota. (ic$o sistema se orienta a la

eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin "gil y suficientemente fle#ible que d& cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. !os fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin=

almacenes elevadosK plazos e#cesivosK retrasosK falta de agilidad, de rapidez de reaccinK emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largosK tiempo e#cesivo en los cambios de $erramientasK proveedores no fiables Fplazos, calidadHK averasK problemas de calidadK montones de desec$os, desordenK errores, faltas de piezasK despilfarros F$ombres, tiempo, materiales, equipos, localesH.

Estas falencias son el producto de= 1. @. 4. B. C. !a distribucin inadecuada de las m"quinas y los recorridos demasiados largos. !a duracin de los cambios de $erramienta. !as averas. !os problemas de calidad. !as dificultades con los suministradores.

(e tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son= 1. @. 4. B. C. 'ituacin inapropiada de las m"quinas y longitud de los trayectos (uracin de los cambios de $erramientas :iabilidad insuficiente de los equipos :alta de calidad suficiente (ificultades debidas a los proveedores

*or lo tanto la pr"ctica del Just in -ime implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est" sustentado por $erramientas y conceptos tales como tiempo ta/t, /anban, celdas en formas de A, autonomacin y reduccin de estructuras. acer factible el Just in -ime implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas FdesperdiciosH en el lugar de trabajo FgembaH. Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se $izo referencia anteriormente.

!os conceptos fundamentales en los que se basa el sistema J,- y a trav&s de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes= 1. !a fle#ibilidad en el trabajo Fs$ojin/aH que permite adecuar el n%mero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. @. El fomento de las ideas innovadoras Fsoifu/uH por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 4. 5, el autocontrol de los defectos Fjido/aH por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. El J,- tiene cuatro objetivos esenciales= 1.
PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos

Reducir colas, etc , mediante un sistema de arrastre

!alidad deficiente

Mejorar los procesos " # o pro$eedor

1.

0tacar los problemas fundamentales.0 la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con im"genes. *ara describir el primer objetivo de la filosofa J,-, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias . El nivel del ro representa las e#istencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. +uando una empresa intenta bajar el nivel del tro Fo sea reducir el nivel de e#istenciasH descubre rocas, es decir. problemas. asta $ace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las e#istencias para tapar el problema. 0s pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes= Eliminar despilfarros implica muc$o m"s que un solo esfuerzo de una vez por todas. ;equiere una luc$a continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y e#ige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. 'i queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un Ecomit& para la eliminacin de despilfarrosE, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.

@.

Eliminar despilfarros.El segundo objetivo de la filosofa J,- se puede e#presar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las f"bricas japonesas m"s eficientes, Eeliminar el mudaE Fmuda significa desperdicio o despilfarro en japon&sH. (espilfarros, en este conte#to, significa todo lo que no aada valor al producto. El J,- pone muc$o &nfasis en la b%squeda de la simplicidad, bas"ndose en el $ec$o de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin m"s eficaz. !a filosofa de la simplicidad del J,- e#amina la f"brica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una f"brica compleja. En vez de ello, el J,pone &nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la f"brica y adoptar un sistema simple de controles.

4.

8uscar la simplicidad.!os enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los oc$enta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. 5 a primera vista parece cierto= un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simult"neamente en los diferentes procesos. *robablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber" pasar por la mayor parte de los departamentos de la f"brica. ?estionar un sistema de este tipo es e#tremadamente complejoK las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. B. (isear sistemas para identificar problemas.El sistema de arrastre > /anban, saca los problemas a la luz. (e igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. +on el J,-, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. !os sistemas diseados con la aplicacin del J,-

deben pensarse de manera que accionen alg%n tipo de aviso cuando surja un problema. 0$ora bien, aplicar el Just in -ime implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones= 1. *roducir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. @. -ener plazos muy cortos de fabricacin y gran fle#ibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 4. 'aber fabricar <cuando es necesarioL slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de Ecantidad econmicaE, lo que impone cambios r"pidos de $erramientas y una distribucin en planta de las f"bricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. B. )o producir o comprar m"s que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. C. Evitar las esperas y las p&rdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almac&n centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. D. 0portar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 3. +onseguir una alta fiabilidad de los equipos. *ara que una m"quina pueda no producir una pieza m"s que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la m"quina no se avere en ese preciso momento. I. ?estionar la calidad de la produccin. 'i las piezas llegan en el momento oportuno y en el n%mero deseado, pero no son de buena calidad, lo %nico que puede $acerse es rec$azarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 2. 0dquirir %nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 1J. (isponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del 'istema Justo a -iempo se tienen=

;educcin del 3C al 2CM en plazos y stoc/s ,ncremento de un 1C a un 4CM en la productividad global. ;educcin del @C al CJM de la superficie utilizada. (isminucin del 3C al 2CM de los tiempos de cambios de $erramientas. ;educcin del 3C al 2CM de los tiempos de parada de las m"quinas por averas o incidencias.

(isminucin del 3C al 2CM del n%mero de defectos.

$. %antenimiento Producti&o Total !%PT# El mantenimiento productivo total est" dirigido a la ma#imizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El .*- involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los nivelesK motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a trav&s de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos b"sicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento b"sico, $abilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El -*. surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan ,nstitute of *lant .aintenance FJ,*.H como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el -*., antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simult"neamenteK sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron $aciendo progresivamente m"s complicados, se deriv $acia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientesK sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo b"sico es la eficiencia en aras de la competitividad $a posibilitado la aparicin del -*., que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin muc$o m"s sofisticados. !a meta del -*. es la ma#imizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. *or lo tanto, puede decirse que el -*. promueve la produccin libre de defectos, la produccin Ejusto a tiempoE y la automatizacin controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del -*. deber" ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas m"s eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la fle#ibilidad del sistema productivo. !a alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la $abilidad y responsabilidad de todos par el .*-. Ana vez que los trabajadores adquieren el $"bito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, $an adquirido disciplina. '. (es lie)ue de ol*ticas El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel m"s alto $asta el m"s bajo. !a direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades /aizen dirigidas $acia el logro de los objetivos. !a alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. !a alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla $acia abajo por los

niveles subsecuentes de gerencia $asta que llega a la zona de produccin. +omo la estrategia cae en cascada $acia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez m"s especficas. !as metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. 9arios meses antes de que los altos gerentes se re%nan para formular estas metas anuales, e#iste una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento. An importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte in$erente del diagrama de *areto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambi&n en el despliegue de las metas. (ebido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Ana vez que se $a $ec$o esto, puede desplegarse una lista cada vez m"s clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. 0 medida que las metas se abren paso $acia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez m"s especficas y orientadas a la accin, convirti&ndose al final en valores cuantitativos precisos. 0s, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. +. Sistema de su)erencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del /aizen orientado a individuos, y $ace &nfasis en los beneficios de elevar el estado de "nimo mediante la participacin positiva de los empleados. !os gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. !a meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad /aizen y autodisciplinados. *ara que tengan &#ito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. )o $ay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. +umplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosec$ar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. !a alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea din"mico. !os principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia=

.ejoramientos en el trabajo propio. 0$orros en energa, material y otros recursos.

.ejoramientos en el entorno de trabajo. .ejoramientos en las m"quinas y procesos. .ejoramientos en artefactos y $erramientas. .ejoramientos en el trabajo de oficina. .ejoramientos en la calidad del producto. ,deas para los nuevos productos. 'ervicios para y relaciones con el cliente. 7tros.

0dem"s de $acer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de $ablar con sus supervisores y entre ellos mismos. 0l mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. (e este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. ,. -cti&idades de )ru os e.ue/os Entre las estrategias del /aizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el m"s com%n el +rculo de +alidad. !os mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambi&n cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. +abe pues preguntarse= Nqu& es un crculo de calidadO 1. An crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se re%nen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. @. !os crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los m&todos y sistemas de trabajo. 4. !os crculos de calidad se re%nen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. !a misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la m"s adecuada a la (ireccin. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen= +ontribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. !ograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. 0provec$ar y potenciar al m"#imo todas las capacidades del individuo. B. !os crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambi&n su cerebro, su talento y su inteligencia. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos= a. b. c.

1.

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. @. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 4. !a potenciacin de las capacidades individuales a trav&s del trabajo en grupo. B. !a referencia a temas relacionados con el trabajo. .ientras el concepto occidental del control de calidad $ace $incapi& en que el &#ito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambi&n podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. !os japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la f"brica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. !a idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de f"brica. 0. El Kaizen 1 su meta estrat2)ica El gran objetivo es $aciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega FG+(, quality, cost, deliveryH. +alidad no slo $ace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambi&n a la calidad de los procesos que se relacionan con dic$os productos o servicios. +osto se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despac$ar a tiempo el volumen solicitado. (e tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes est"n plenamente satisfec$os. 13. 4a esencia del Kaizen !a esencia de las pr"cticas administrativas m"s Ee#clusivamente japonesasE ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el +ontrol -otal de la +alidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra= K0,PE). Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas pr"cticas y $erramientas que dentro de dic$o marco filosfico y estrat&gico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, m&todos y $erramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran= 1. @. 4. B. C. D. 3. 7rientacin al cliente +ontrol -otal de +alidad ;obtica +rculos de +ontrol de +alidad 'istemas de sugerencias 0utomatizacin (isciplina en el lugar de trabajo

I. 2. 1J. 11. 1@. 14. 1B. 1C. 1D. 13. 1I. 12. @J. @1. @@. 23. @B. @C. @D. @3. @I. @2. 4J. 41. 4@. 44. 4B. 4C.

,nteligencia colectiva .antenimiento *roductivo -otal Kanban .ejoramiento de la calidad Just in -ime +ero (efectos :uncin de *&rdida de -aguc$i 0ctividades en grupos pequeos ;elaciones cooperativas trabajadores < administracin .ejoramiento de la *roductividad +ontrol Estadstico de *rocesos 8enc$mar/ing erramientas de gestin de calidad 0n"lisis e ingeniera de valor +oste objetivo Costeo Basado en Actividades 'eis 'igma 'istema .atricial de +ontrol ,nterno +uadro de .ando ,ntegral *resupuesto 8ase +ero 7rganizacin de ;"pido 0prendizaje +urva de E#periencia 'istema para la (eteccin, *revencin y Eliminacin de (esperdicios (espliegue de la :uncin de +alidad 0.:E 0utonomatizacin FJido$/aH +iclo de (eming F*;E0 L E;E0H Q !as C '

Q *;E0 significa= E*lanificar < ;ealizar < Evaluar < 0ctualE, en tanto que E;E0 es= EEstandarizar < ;ealizar < Evaluar < 0ctuarE. Entre las $erramientas y m&todos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los cl"sicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambi&n aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del /aizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. !a esencia del /aizen es la simplicidad como medio de mejorar los est"ndares de los sistemas productivos y de gestin. !a capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del /aizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". .ejorar los est"ndares significa establecer est"ndares m"s altos. Ana vez $ec$o esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos est"ndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para est"ndares m"s altos. (e este modo, el mantenimiento y el

mejoramiento se $an convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a trav&s de todas las acciones diarias, por pequeas que &stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean m"s competitivas en la satisfaccin del cliente. !a velocidad del cambio depender" del n%mero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que &stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirti&ndose en una filosofa de trabajo y de vida. 11. En5o.ue )radual &ersus en5o.ue del )ran salto E#isten dos enfoques contrastantes para progresar= el enfoque gradual y el enfoque del gran salto $acia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambi&n reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dram"tico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Ano de los aspectos del Kaizen es que no requiere de t&cnicas sofisticadas o tenologas avanzadas. *ara implantar el Kaizen slo se necesitan t&cnicas sencillas, convencionales, como las siete $erramientas del control de calidad. Ana gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. !a diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. !a estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. !o ideal es combinar el /aizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est" sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se $agan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas est"n destinados a deteriorarse una vez que $an sido establecidos. Ana de las famosas leyes de *ar/inson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que a%n para mantener el statu quo debe e#istir un esfuerzo continuo de mejoramiento. *or otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso $asta la pr#ima entrada en accin. En tanto que el /aizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero m"s profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras.

*or otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal Fdirectivos y empleados > obrerosH al cambio, como as tambi&n genera una menor resistencia al cambio. 'in embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adem"s debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y>o reingeniera. Elic$i 5os$ida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. *articipacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. 0s como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambi&n requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su e#periencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del ++. *or fortuna, uno no tiene que esperar $asta la pr#ima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe e#perimentar para sobrevivir. Kaizen tambi&n requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la e#periencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango. 12. 6esultados de la a licacin del Kaizen !as compaas japonesas $an $ec$o grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las "reas de tecnologa m"s avanzada. +omo ejemplo cabe citar el semiconductor l"ser. !a meta del desarrollo del semiconductor l"ser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Ana vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor l"ser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y videoLdiscos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor l"ser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba R CJJ.JJJ en 123I. En 12IJ, baj a R CJ.JJJ y para el otoo de 12I1, se $aba reducido a R 1J.JJJ. En 12I@, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor l"ser slo costaba R C.JJJ. En 12IB $aba bajado al nivel de R 4.JJJ a R @.JJJ. (urante el mismo perodo, la vida %til del semiconductor l"ser fue ampliada de 1JJ $s. en algunos de los primeros modelos a m"s de CJ.JJJ $s. en los %ltimos modelos. ;eflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muc$os cambios ben&ficos durante este perodo. En 12I@, tenan un precio de alrededor de R 1DI.JJJ. En 12IB, el modelo para el mercado en masa se venda a R

B2.IJJ. (urante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco se#tos y el consumo de energa a nueve d&cimos. !os resultados de esta diligente b%squeda de eficiencia productiva $an sido enormes. En 12CI, -oyota produca 1.C automviles por empleado por ao. En 12DC, la cifra $aba llegado a @4, y en 12D2, a 42 ve$culos por empleado cada ao. -odo ello est" directamente relacionado con el efecto de la +urva de E#periencia y su relacin con el Kaizen. )o $ay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que $a sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez m"s dirigido a "reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. !os investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero est"n en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto $acia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. 13. El Kaizen 1 el Control Total de Calidad !os caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el +ontrol -otal de +alidad F+-+H. !a primera y m"s importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Ana empresa que crea calidad en su personal est" a medio camino de producir artculos de alta calidad. +onstruir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de $erramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. 0s dentro de este marco conceptual el +-+ significa un m&todo estadstico y sistem"tico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. 'u fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del +ontrol de +alidad, que incluyen el uso y an"lisis de los datos estadsticos. Esta metodologa e#ige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El +-+ dentro del sistema Kaizen re%ne seis caractersticas, siendo &stas las siguientes= 1. El +-+ aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, "reas o productos. @. *one un m"#imo &nfasis en la educacin y el entrenamiento. 4. Atiliza las actividades del +rculo de +alidad como $erramienta fundamental. B. ace uso de la 0uditora del +-+.

C. D.

0plicacin de los m&todos estadsticos. An sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

*ara desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambi&n por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. 0 continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el +-+ se e#tienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. !os clientes est"n satisfec$os o no con la calidad de los productos o servicios. (ic$o de otra manera, lo %nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. -odos los dem"s ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. 14. El Kaizen en el )em7a +abe preguntarse primero qu& es el gembaO El gemba significa en japon&s Elugar realE, o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. -odas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades= desarrollo, produccin y venta. 'in estas actividades, una empresa no puede e#istir. *or tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un conte#to m"s restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. 0s por ejemplo en el caso de los $otelesel gemba est" en todas partes= en el lobby, el comedor, los cuartos de $u&spedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de pr&stamos que reciben a los solicitantes. (os actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba= el mantenimiento y el /aizen. El primero se relaciona con seguir los est"ndares e#istentes y mantener el statu quo, y el %ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales est"ndares. !os supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega FG+(H. (e tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. +on el fin de llevar a cabo el G+(, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. !a eficiente administracin diaria de recursos requiere est"ndares. +ada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los est"ndares e#istentes o implementar nuevos est"ndares para impedir su reaparicin. !os est"ndares se convierten en parte integral del gemba /aizen y suministran la base

para el mejoramiento diario. 0s, al aplicarse en forma apropiada, el /aizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. -res actividades /aizen como lo son la estandarizacin las C ' y la eliminacin del muda FdesperdicioH contribuyen al logro e#itoso de el G+(. !a estandarizacin, la eliminacin del muda y las C ' son f"ciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. +ualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido com%n y bajo costo. !a cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. !os est"ndares poseen los siguientes aspectos clave= 1. @. 4. B. C. D. 3. I. 2. ;epresentan la mejor, m"s f"cil y m"s segura forma de realizar un trabajo. 7frecen la mejor manera de preservar el /no6L$o6 y la e#periencia. 'uministran una manera de medir el desempeo. .uestran la relacin entre causa y efecto. 'uministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 'uministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 'uministran una base para el entrenamiento. +rean una base para la auditora o el diagnstico. 'uministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

1$. 4as $ S 'u pr"ctica constituye algo indispensable a la $ora de lograr una empresa de calidad global. !as C ' se desarrollan mediante un trabajo intensivo. !as C ' derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri8diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. ,mplica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto %ltimo. (ebe establecerse un tope sobre el n%mero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Ana mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un n%mero pequeo de &stosK muc$os otros objetos no se utilizar"n nunca o slo se necesitar"n en un futuro distante. El gemba est" lleno de m"quinas sin uso, cribas, troqueles y $erramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, arc$ivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. An m&todo pr"ctico y f"cil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los pr#imos 4J das. @. Seiton= disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despu&s del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de b%squeda y el esfuerzo. *ara $acer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen

designados. (ebe especificarse no slo la ubicacin, sino tambi&n el n%mero m"#imo de tems que se permite en el gemba. 4. Seiso8 significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas m"quinas y $erramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras "reas del lugar de trabajo. 'eiso tambi&n significa verificar. An operador que limpia una m"quina puede descubrir muc$os defectos de funcionamiento. +uando la m"quina est" cubierta de aceite, $olln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. 'in embargo, mientras se limpia la m"quina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est" formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Ana vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. 'e dice que la mayor parte de las averas en las m"quinas comienzan con vibraciones Fdebido a tuercas y tornillos flojosH, con la introduccin de partculas e#traas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. *or esta razn, seiso constituye una gran e#periencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden $acer muc$os descubrimientos %tiles mientas limpian las m"quinas. B. Sei9etsu= significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. -ambi&n implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. C. S:itsu9e8 construir autodisciplina y formar el $"bito de comprometerse en las C ' mediante el establecimiento de est"ndares. !as C ' pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. !a esencia de las C ' es seguir lo que se $a acordado. 'e comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. *osteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. 1'. Eliminar el muda !des erdicios 1 des il5arros# !os recursos Fpersonas, m"quinas, materialesH en cada proceso agregan valor o no lo $acen. .uda $ace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. E#isten siete categoras cl"sicas de mudas= 1. .uda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en m"quinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vi&ndose de tal forma obligado a producir m"s de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. 'uperar las razones que motivan esas inseguridades dar" lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. @. .uda de inventario. !os productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. *or el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y

4.

B.

C.

D.

3.

requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. 0dem"s, una bodega requiere de recursos $umanos adicionales para labores de operacin y administracin. .ientras el e#ceso de tems permanece en inventario no se agrega ning%n valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. 'i no e#istiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. .uda de reparaciones > rec$azo de productos defectuosos. El rec$azo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. .uc$os de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes p&rdidas de recursos. .uda de movimiento. +ualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. *ara identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. !uego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar $erramientas y soportes apropiados. .uda de procesamiento. !a tecnologa o el diseo suelen ser muc$as veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. 0s un acceso indebidamente distante o un e#ceso en el procesamiento de la m"quina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una l"mina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muc$os casos tambi&n el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. .uda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador est"n inactivasK cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las m"quinasK o cuando simplemente el operador el operador supervisa una m"quina mientras &sta realiza un trabajo que agrega valor. -ambi&n tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. (urante este intervalo, el operador est" simplemente observando la m"quina. .uda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. !o que es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.

+rear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, e#plicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas $erramientas de gestin para su deteccin, an"lisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. +mo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede e#tenderse en forma casi indefinida. En +anon +ompay, el muda se clasifica seg%n las categoras que se muestran en la siguiente tabla.

CATEGORIA DE DESPILFARROS Trabajo en proceso

NATURALEZA DEL DESFILFARRO

COMO ELIMINARLO

Tener en e%istencia &tems que no se necesitan en forma inmediata 'isminuir in$entario

Rec(azo

)laboracin de productos defectuosos

Reducir los productos defectuosos

*nstalaciones

Maquinaria inacti$a, a$er&as, tiempo de alistamiento e%cesi$o

*ncrementar el &ndice de utilizacin de la capacidad

+astos

,obrein$ersin para la produccin requerida

Recortar gastos

Mano de obra indirecta

)%ceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto

Asignar empleos en forma eficiente

'iseo

)laborar productos con ms funciones de las necesarias

Reducir costos

Talento

!ontratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asig-

*nstituir medidas de a(orro o de ma%imizacin del uso de la mano de

narse a personas menos capacitadas

obra

Mo$imiento

Mejorar los estndares de .o trabajar de acuerdo con el estndar de trabajo trabajo

Puesta en marc(a de nue$os productos

/entitud en la estabilizacin de la produccin de un nue$o producto

!ambio rpido (acia la produccin completa en l&nea

1+. %uda de tiem o El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. !os materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el "rea de produccin, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. 1,. %ura o irre)ularidad +ada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador, el flujo de partes y m"quinas o el programa de produccin, se dice que e#iste mura. El mura est" muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 10. %uri o tra7a;o tensionante .uri implica condiciones estresantes para los trabajadores y m"quinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. 'i a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin d"rsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser" estresante para &l, y es posible que esta persona sea m"s lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor n%mero de errores, lo cual conducir" a un mayor muda FdesperdicioH. -anto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones e#istentes. ,dentificarlas y contribuir a su disminucin y > o eliminacin permitir" importantes a$orros de recursos al bajar los niveles de muda. 23. El a rendiza;e como 7ase del Kaizen

Ana empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma est"n continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y $abilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva din"mica. Estas empresas est"n creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inter&s de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. +onstruir la base del gemba /aizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa /aizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe d"rseles la oportunidad de aprender practicando y $aciendo, involucr"ndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. (entro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas b"sicas para practicar el /aizen en el gemba= 1. @. 4. B. (escartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. *ensar en cmo $acerlo y no por qu& no se puede $acer. )o buscar e#cusas. Empezar por cuestionar las pr"cticas actuales. )o buscar la perfeccin. acerlo inmediatamente, aunque sea slo para el CJM del objetivo. C. +orregir los errores en forma inmediata. D. )o gasta dinero en /aizen. 3. !a sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. I. *reguntar cinco veces EN*or qu&OE y buscar la causa fundamental. 2. 8uscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 1J. ;ecordar que las oportunidades para /aizen son infinitas. !os viejos $"bitos de trabajo est"n profundamente arraigados en las personas del gemba. +uando gemba /aizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. !a gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba /aizen. 21. 4a )erencia &isual En el gemba slo e#isten dos posibles situaciones= el proceso est" bajo control o est" fuera de control. !o primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. !os problemas deben $acerse visible en el gemba. 'i no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. *or tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. *or tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera m"s r"pida posible la e#istencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la $an originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. (e tal forma se logra estandarizar los

procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos FG+(H. 22. -ne<o " Justo a Tiem o El concepto= comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. !os objetivos= mejorar la competitividad y reducir los costes=

respuesta a las demandas de la clientela, m"#ima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo industrial, supresin de despilfarros Ftiempo < materiales < desplazamientos < trabajos in%tilesH

!as condiciones=

no producir para llenar los almacenes, plazos cortos de fabricacin, agilidad, fle#ibilidad, respeto estricto de las cantidades necesarias, ninguna espera o p&rdida de tiempo, supresin de almacenes entre operaciones, fiabilidad de los equipos, calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos, calidad de la produccin, polivalencia del personal.

!os medios=

revisin de las implantaciones de equipos= reduccin de recorridos < simplificacin de flujos Fc&lulas de m"quinas y tecnologa de grupoK focalizacinK puesta en lneaK descentralizacin de recepciones de e#pedicionesH, cambios r"pidos de $erramientas, mantenimiento total, control de calidad en el origenK po/aLyo/e, relaciones de colaboracin con los suministradores, formacin del personal, colaboracin con los clientes para obtener una carga regular, asistencia a los suministradores FproveedoresH para su conversin al J,-, revisin de la gestin de la produccin, fomento de las mejoras progresivas.

!as ventajas=

reduccin de stoc/s y de plazos, mejoras de la productividad, costes reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, refuerzos de la competitividadK crecimiento de la cuota de mercado.

23. Conclusiones (ar al inicio la e#tensa lista de empresas japonesas que $an invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales $a tenido como principal objetivo $acer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como m"s $aya de polticas oficiales la aplicacin de una serie de $erramientas, conceptos y m&todos que constituyen el Kaizen $an permitido no slo a estas empresas, las cuales son las m"s conocidas por los consumidores, sino adem"s a muc$as m"s compaas proveedoras de insumos y m"quinas industriales, estar entre las m"s competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto &sta %ltima de una f&rrea disciplina y de profundos enfoques estrat&gicos, en los cuales la educacin < capacitacin, la mejora continua en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales. 0 las dem"s naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que $agan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar $acia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.