UM MODELO DE NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA PARA A INDSTRIA DE CONFECO DO VESTURIO SEGUNDO OS NOVOS PARADIGMAS DA MELHORIA DOS FLUXOS DE PROCESSOS

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Maria de Lourdes Barreto Gomes

UM MODELO DE NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA PARA A INDSTRIA DE CONFECO DO VESTURIO SEGUNDO OS NOVOS PARADIGMAS DA MELHORIA DOS FLUXOS DE PROCESSOS.

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obteno do grau de Doutor em Engenharia de Produo. Orientador: Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr.

Florianpolis 2002

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G631m

Gomes, Maria de Lourdes Barreto Um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria de confeco do vesturio segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos./ Maria de Lourdes Barreto Gomes. Joo Pessoa: UFPB, 2002. 320p. il.: Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo/UFSC. 1.Paradigma da melhoria dos fluxos de processo 2.Planejamento e Controle da Produo 3. Nivelamento da produo 4. Indstria da confeco do vesturio I. Ttulo. Palavras-chave: PLANEJAMENTO CONTROLE DA PRODUO INDSTRIA DE CONFECO CDU:658 5 BS/UFSC

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Maria de Lourdes Barreto Gomes

UM MODELO DE NIVELAMENTO DA PRODUO DEMANDA PARA A INDSTRIA DE CONFECO DO VESTURIO SEGUNDO OS NOVOS PARADIGMAS DA MELHORIA DOS FLUXOS DE PROCESSOS

Esta tese foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianpolis, 22 de novembro de 2002

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso

Banca Examinadora

Prof. Paulo Jos Freitas Filho, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Orientador

Prof. Geraldo Maciel de Arajo, Dr.

Universidade Federal da Paraba

Prof. Antonio de Melo Vilar, Dr.

Universidade Federal da Paraba

Superar dificuldades, no desanimar, ter esperana, perseguir os sonhos e acreditar em manhs mais luminosas. Essa a lio que meus pais, Antnio Gomes Filho e Maria Barreto me ensinaram. A eles meu reconhecimento.

Ao meu esposo, Rivaldo Maia Gomes, cujo incentivo, apoio, compreenso e companheirismo foram fundamentais para a realizao deste trabalho.

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Agradecimentos Senhor Deus, fonte de inspirao e amparo nos momentos de dvida, desnimo e angstia, muito obrigada. UFPB, pelo empenho em capacitar os seus docentes na busca da melhoria da qualidade do ensino pblico e gratuito. CAPES/PICD, pelo apoio financeiro concedido a esta tese. Ao orientador, Prof. Dlvio Ferrari Tubino, obrigada pela precisa orientao acadmica, pelas indicaes bibliogrficas e pela lucidez de suas propostas, indispensveis realizao deste trabalho. Aos professores Antnio Melo Vilar, Paulo Jos Freitas, Geraldo Maciel de Arajo e Cosmo Severiano Filho, pela participao na Banca Examinadora e pelas contribuies tcnicas e cientficas para a melhoria do contedo desta tese. Agradeo ainda: Aos professores do PPGEP da UFSC que, empenhados em assegurar aos docentes capacitao profissional, viabilizaram esse Doutorado em carter especial. Ao SEBRAE/PB, especialmente a Maria Snia Maia de Assis, e ao SEBRAE/CE, cuja credibilidade e estmulo a trabalhos acadmicos tornaram possvel a participao das empresas de confeco do vesturio na pesquisa de campo desta tese. s empresas de confeco do vesturio do Cear, participantes da pesquisa de campo, pelas informaes e ensinamentos prticos. Aos meus colegas professores do Departamento de Engenharia de Produo, pelo ensinamento de que seremos mais felizes, melhores educadores e conquistaremos a cidadania, se criarmos as oportunidades de capacitao de profissionais. s minhas amigas Mrcia Souto e Maria Bernadete, pelo incentivo, amparo e motivao nos momentos de perplexidade. Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo, Josemildo Martins, Arturo Felinto e Rosngela Gonalves, pelo apoio logstico, sem o qual este trabalho no se realizaria. Aos alunos do Ncleo de Engenharia de Produo/PB, pela curiosidade, pelas dvidas e instigao ao estudo. Aos meus irmos Ana Lcia, Maria Cristina, Roberta e Leoberto, por me incentivarem e compreenderem minha ausncia. A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao desta tese.

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Ningum ignora tudo, ningum sabe tudo. Por isso aprendemos sempre. Paulo Freire

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RESUMO GOMES, Maria de Lordes Barreto. Um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria de confeco do vesturio segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. 2002. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis. A nova lgica dos mercados, associada ao acirramento da competitividade e ao acelerado ritmo de inovaes de diversas ordens, constitui-se em um dos principais desafios enfrentados pelas organizaes contemporneas. Neste ambiente, a reconfigurao dos sistemas operacionais, atravs da adoo de tcnicas modernas de gesto, torna-se uma ao imperativa. Este trabalho insere-se neste campo de estudo, uma vez que delineia um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor de confeco do vesturio, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. A concepo desse modelo foi precedida de um acurado estudo sobre os paradigmas gerenciais, uma anlise dos conceitos e da lgica do sistema de PCP, da configurao do layout e dos recursos humanos. Associada ao quadro terico, foi realizada uma pesquisa de campo em quatorze empresas do vesturio, objetivando identificar o perfil do setor, bem como verificar se os procedimentos operacionais utilizados esto coerentes com os ditames do novo ambiente produtivo. O suporte dessas informaes fundamentou a elaborao do modelo que se apresenta, segmentado em etapas compostas de um encadeamento de tarefas, de modo a facilitar a sua compreenso e futura implantao. Palavras-chave: Planejamento Produo Nivelamento.

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ABSTRACT The new logic of the markets, associated to the enhancement of the competitiveness and to the accelerated rhythm of innovations of several orders is constituted in one of the principal challenges faced by the contemporary organizations. In this environment, the redesign of the operating systems, through the adoption of modern techniques of administration, becomes an imperative action. This work interferes in this field of study, once it delineates a model of leveling the production to the demand for the clothing sector, according to the new paradigms of the improvement of the flows of processes. The conception of that model was preceded of an accurate study on the managerial paradigms, an analysis of the concepts and of the logic of the system of Production Planning and Control, of the configuration of the layout and of the human resources. Associated to the theoretical picture, a field research was accomplished in fourteen clothe companies, aiming at to identify the profile of the sector, as well as to verify if the used operational procedures are coherent with the recommendations for the new productive environment. The basis of those information supported the elaboration of the presented model. It is segmented in stages composed of a linkage of tasks, in way to facilitate its understanding and future implantation. Key-words: Planning Production Equalization.

SUMRIO Lista de figuras................................................................................................. Lista de tabelas................................................................................................. Lista de siglas................................................................................................... Captulo 1 Introduo ................................................................................... 1.1.Formulao do tema da pesquisa................................................................ 1.2.Justificativa................................................................................................... 1.3. Objetivos da pesquisa................................................................................. 1.4. Hipteses da pesquisa ............................................................................... 1.5. Limitaes do trabalho ............................................................................... 1.6. Estrutura do trabalho .................................................................................. Captulo 2 - Fundamentao terica .............................................................. 2.1 Paradigma da melhoria das operaes individuais ..................................... 2.1.1. Taylor e a melhoria das operaes individuais ............................... 2.1.2. Ford e a integrao da produo atravs da linha de montagem ... 2.1.3. Paradigma da melhoria das operaes individuais com enfoque na administrao............................................................................................. 2.1.3.1. Fayol e a dimenso da estrutura da organizao ........................ 2.1.3.2. Alfred Sloan e as divises internas descentralizadas .................. 2.2. Determinantes da mudana ....................................................................... 2.3. Paradigma da melhoria dos fluxos de processos ...................................... 2.4. A Qualidade no contexto do paradigma da melhoria dos fluxos de processos .................................................................................................. 2.5. Consideraes finais .................................................................................. Captulo 3 Aspectos bsicos relacionados ao sistema de produo ..... 3.1. Planejamento e controle da produo ........................................................ 3.1.1. Plano de produo ........................................................................ 3.1.2. Planejamento-mestre da produo PMP ................................... 3.1.3. Programao da produo ............................................................ 3.1.4. Nivelamento da produo demanda .......................................... 3.2. O layout e a flexibilidade do sistema produtivo .......................................... 3.2.1. Layout funcional (job shop) . 3.2.2.Layout linear (flow shop) ... 3.2.3. Layout de manufatura celular ........................................................ 3.3. Consideraes sobre mo-de-obra ........................................................... 3.4. Uma anlise das contribuies da literatura sobre o PCP, o layout e flexibilidade do sistema de produo e mo-de-obra ................................ 3.4.1.Produo cientfica relacionada ao PCP ........................................ 3.4.2.Produo cientfica relacionada ao layout e flexibilidade do sistema de produo ...................................................................... 3.4.3.Produo cientfica relacionada mo-de-obra e polivalncia ...... 3.5. Consideraes finais .................................................................................. XIII XV XVI 17 17 20 23 24 25 26 28 29 30 34 39 39 45 47 53 64 71 73 73 77 82 85 87 92 93 96 97 103 108 109 128 139 149

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Captulo 4 Metodologia da pesquisa .......................................................... 4.1. Natureza da pesquisa ................................................................................. 4.2. Classificao da pesquisa .......................................................................... 4.3. rea de atuao da pesquisa ..................................................................... 4.4. Universo da pesquisa ................................................................................. 4.4.1.Definio da amostra ......................................................................... 4.5. Definio das variveis ............................................................................... 4.5.1. Mercado ............................................................................................ 4.5.2. Tamanho ........................................................................................... 4.5.3. Sistema de produo ........................................................................ 4.5.4. Paradigma de gesto ........................................................................ 4.5.5. Recursos humanos ........................................................................... 4.5.6. Planejamento e controle da produo ............................................... 4.6. Elaborao dos dados, anlise e interpretao .......................................... 4.7. Consideraes finais .................................................................................. Captulo 5 A indstria de confeco do vesturio .................................... 5.1. Aspectos gerais .......................................................................................... 5.2. Anlise dos resultados da pesquisa ........................................................... 5.2.1. Caracterizao das empresas pesquisadas ..................................... 5.2.2. Sistema de produo ........................................................................ 5.2.3. Paradigma de gesto ........................................................................ 5.2.4. Planejamento e controle da produo .............................................. 5.3. Consideraes finais ............................................................................ Captulo 6 Um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria do vesturio................................................................. 6.1. Estruturao do modelo............................................................................... 6.2. Preparao da estrutura.............................................................................. 6.2.1. Formao da equipe multifuncional................................................... 6.2.2. Conscientizao e promoo do conhecimento................................ 6.3. Preparao do ambiente produtivo............................................................. 6.3.1. Anlise e avaliao do sistema de produo..................................... 6.3.1.1. Sistema de informao da empresa....................................... 6.3.1.2. Composio do produto e do processo de produo............. 6.3.1.3. Configurao do layout........................................................... 6.3.1.4. Tempo de atendimento ao mercado....................................... 6.3.1.5. Perfil da mo-de-obra e envolvimento com as atividades da empresa.................................................................................. 6.3.1.6. Relacionamento entre fornecedor e cliente ........................... 6.3.2. Organizao e simplificao do sistema de produo ...................... 6.3.2.1. Processo produtivo ................................................................ 6.3.2.2. Reorganizao do layout ....................................................... 6.3.3. Treinamento dos operadores ............................................................ 6.4. Elaborao do programa de nivelamento .................................................. 6.4.1. Planejamento ttico do PMP ............................................................. 6.4.1.1. Definir a capacidade de produo do sistema ......................

152 152 153 155 156 157 157 159 161 162 164 166 168 170 171 172 172 176 177 184 195 207 227 231 231 235 235 236 240 240 241 242 244 245 247 247 248 249 253 254 262 265 265

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6.4.1.2. Acionar as reas envolvidas com a manufatura ................... 6.4.1.3. Organizar os recursos produtivos .......................................... 6.4.1.4. Verificar a viabilidade do PMP ............................................... 6.4.2. Planejamento operacional do PMP ................................................... 6.4.2.1. Definir os lotes dirios de produo ...................................... 6.4.2.2. Programar a ocupao dos recursos produtivos .................. 6.4.2.3. Programar a produo diria mista ....................................... 6.4.3. Acompanhamento do programa de nivelamento .............................. 6.5. Consideraes finais .................................................................................. Captulo 7 Concluses e recomendaes ..................................................... 7.1. Concluses ................................................................................................. 7.2. Recomendaes ......................................................................................... BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. APNDICE A Questionrio............................................................................. APNDICE B Roteiro de observao............................................................. APNDICE C Ficha tcnica............................................................................ APNDICE D Complemento do plano de polivalncia....................................

268 269 270 272 273 275 276 278 279 281 281 286 288 301 314 316 318

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LISTA DE FIGURAS Figura 1: Estratificao da diviso do trabalho..................................................... Figura 2: Esquema da qualificao do trabalho.................................................... Figura 3: Princpios que abordam a especializao............................................. Figura 4: Interao do PCP com as reas do sistema de produo ................... Figura 5: Configurao do nivelamento da produo demanda ....................... Figura 6: Layout funcional (job shop) . Figura 7: Layout celular ................................................................................... Figura 8: Comparao das linhas de montagem convencional e celular ............ Figura 9: Capacitao e desenvolvimento dos empregados: benefcios para a empresa................................................................................................. Figura 10: Etapas de fabricao dos produtos do vesturio ................................ Figura 11: Tempo de atuao das empresas no mercado .................................. Figura 12: rea de atuao no mercado ............................................................. Figura 13: Utilizao de critrios para competir ................................................... Figura 14: Objetivos da produo ........................................................................ Figura 15: Forma da diviso do trabalho nas empresas ...................................... Figura 16: Configurao do layout ....................................................................... Figura 17: Lead time produtivo utilizado pelas empresas .................................... Figura 18: Acompanhamento do produto em processo ....................................... Figura 19: Tempo das operaes por etapa do processo ................................... Figura 20: Utilizao dos tempos das operaes ................................................ Figura 21: Alternativas utilizadas pelas empresas para lidar com as oscilaes da demanda ........................................................................................ Figura 22: Empresas que elaboram plano de produo ...................................... Figura 23: Momento e fase de ocorrncia de modificaes no PMP .................. Figura 24: Causas das alteraes do PMP ......................................................... Figura 25: Regras de seqenciamento preferidas pelas empresas .................... Figura 26: Seqncia de atividades para o modelo de nivelamento da produo demanda........................................................................... 233 206 210 214 215 225 106 174 178 180 182 186 188 190 192 197 199 201 33 35 44 75 88 94 99 102

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Figura 27: Contedo para o treinamento da equipe............................................. Figura 28: Causas do aumento do lead time........................................................ Figura 29: Operaes do processo produtivo para uma cala bsica ................. Figura 30: Roteiro concentrado do processo de produo da etapa de costura ................................................................................................ Figura 31: Registro dos tempos de operaes: banco de tempos ...................... Figura 32: Matriz de polivalncia da mo-de-obra a partir das atividades do processo de produo ........................................................................ Figura 33: Plano de treinamento para a polivalncia da mo-de-obra ................ Figura 34: Matriz de polivalncia da mo-de-obra .............................................. Figura 35: Procedimentos para o planejamento ttico-operacional .................... Figura 36: Funcionamento da emisso e liberao do kanban .......................... Figura 37: Produo mensal diria ..................................................................... Figura 38: Seqncia dos objetivos e ordem de insero no trabalho ............... Figura 39: Comprovao das hipteses do trabalho ...........................................

238 246 250 251 252 257 259 260 264 270 275 284 285

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LISTA DE TABELAS Tabela 1: Clculo da amostra .............................................................................. Tabela 2: Nmero de empregados segundo o porte das empresas .................... Tabela 3: Tipos de produtos e volume da produo ............................................ Tabela 4: Atribuies do PCP .............................................................................. Tabela 5: Elaborao do plano de produo periodicidade .............................. Tabela 6: Formas de definio do que ir ser produzido .................................... Tabela 7: Periodicidade do PMP ......................................................................... Tabela 8: Responsveis pelas atividades de gerncia de materiais.................... Tabela 9: Responsveis pelo sequenciamento e emisso de ordens de 224 fabricao ........................................................................................... 158 178 179 208 210 212 213 217

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LISTA DE SIGLAS ABRAVEST - Associao Brasileira do Vesturio BNB - Banco do Nordeste do Brasil BNDES - Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social CAD - Computer Aided Design CAM - Computer Aided Manufacturing CCQ - Crculos de Controle de Qualidade CIM - Computer Integrated Manufacturing DBMS - Data Based Management System EPI - Equipamento de Proteo Individual FIEC - Federao das Indstrias do Estado do Cear FT - Fator Trabalho GA - Algorithm Genetic GSA - Grupos Semi-Autnomos IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ICV - Indstria de Confeces do Vesturio IEM - Instituto de Marketing Industrial JIT Just in-Time LER - Leso por Esforo Repetitivo MBMS - Mode Based Management System MRP - Material Requirements Planning MRP II -Manufacturing Resources Planning MTM -Mtodos de Medida de Tempo PCP - Planejamento de Controle da Produo PDCA - Plan Do Check Action SAD - Sistema de Apoio Deciso SEBRAE - Servio de Apoio Pequena e Mdia Empresa SEFAZ - Secretaria da Fazenda do Estado do Cear STP - Sistema Toyota de Produo TAV - Taxa de Valor Agregado

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TQC - Total Quality Control TUMO Taxa de Utilizao da Mo-de-obra

CAPTULO 1 INTRODUO Este captulo apresenta a proposta de estudo, organizada em seis tpicos. O primeiro introduz as consideraes pertinentes ao tema da pesquisa, situando-a na rea de estudo em que est inserida. O segundo, o terceiro e o quarto tpicos contm, respectivamente, a justificativa, os objetivos (geral e especficos) e as hipteses (principal e secundrias). O quinto tpico apresenta as limitaes ou escopo desta tese, e, finalmente, o sexto tpico esquematiza a estrutura do trabalho.

1.1. Formulao do tema da pesquisa O gerenciamento dos sistemas de manufatura evoluiu e sucessivas abordagens vm sendo efetuadas para se ajustarem ao momento histrico, s foras econmicofinanceiras, s questes sociais e ao desenvolvimento tecnolgico. O processo de ajustamento das teorias gerenciais se tornou mais evidente nas ltimas dcadas do sculo XX, fazendo com que as organizaes se amoldassem instabilidade dos mercados e s modificaes dos padres de concorrncia, geradas a partir dos anos 70, intensificando-se com mais rapidez no processo de globalizao. A esse respeito, afirma Ghinato (1995, p. 170): A crise do petrleo foi um ponto de inflexo negativa na curva de expanso dos mercados. O impacto destruiu com a capacidade competitiva das companhias industriais estruturadas segundo o modelo de produo em massa. Para o autor, a soluo plausvel era encontrar um modelo gerencial alternativo para lidar com as condies vigentes, o que alterou as normas de competio, principalmente nos setores mais dinmicos da economia (automveis, eletrnicos, siderurgia, petroqumica etc.). O processo de globalizao interligou a economia num mundo com fronteiras permeveis, desencadeando o acirramento da concorrncia, no apenas nos limites

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dos setores dinmicos, mas tambm em todos os setores de atividade econmica, no mercado domstico, entre empresas e em todos os pases. Pensar globalmente e obter economias de escala mundial so condies necessrias no panorama competitivo vigente. Esta nova ordem econmica impe novas condies de competio que, em conjunto com a tecnologia, a concorrncia e os consumidores, levam a mudanas nas caractersticas operacionais dos sistemas de manufaturas. O acelerado ritmo do desenvolvimento tecnolgico proporciona a utilizao de novos materiais, novos processos e novas formas de tecnologia de informao. Hoje, as operaes internacionais do mercado no so reservadas apenas para grandes corporaes multinacionais. As novas tecnologias permitem tambm que as pequenas organizaes se tornem competitivas no mercado global, atravs da criao de pginas na internet para o mercado e teleconferncias, por exemplo, (HITT et al.,1998). Os pontos fundamentais da concorrncia no mercado globalizado so a produo em pequenos lotes e a ampla variedade de produtos, qualidade intrnseca (envolvendo todo o ciclo produtivo, desde a concepo at os servios de ps-venda), baixo custo e tempo curto de entrega ao cliente. Ao mesmo tempo, os consumidores se configuram cada vez mais exigentes por qualidade, variedade e preos baixos. Frente a esta performance, Hitt et al. (1998) argumentam que as organizaes enfrentam um ambiente mais complexo, menos transparente e mais dinmico, sendo, portanto, obrigadas a rever suas estruturas visando a adequ-las s novas estratgias de competio. A natureza complexa e dinmica deste novo ambiente requer flexibilidade, velocidade e inovao. As empresas devem ter capacidade para administrar a descontinuidade e as mudanas no previstas em seu ambiente. A acentuada competio e demandas crescentes e variadas exigem que as empresas ajam rapidamente em resposta aos competidores, buscando super-los. Trazer novos produtos e servios para o mercado uma necessidade para a competio global, devido ao grande nmero de competidores e nfase crescente na

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inovao desses mercados. As organizaes devem, portanto, assimilar muito bem o significado da expresso flexibilidade, isto , habilidade para adaptar-se rapidamente s mudanas em volumes de demanda, no mix de produtos e projeto de produto (XAVIER, 1997, p.160). Assim, a definio de mudana no interior das organizaes se constitui em uma das principais preocupaes dos gerentes. Em um mundo em mutaes contnuas, a mudana tende a se tornar a regra, enquanto a estabilidade passa a ser a exceo. Aprender a mudar com rapidez e eficincia, mantendo a capacidade de controle, desenvolvimento e implementabilidade, passa a ser uma das caractersticas das organizaes produtivas (GADIESH e OLIVET, 1997; VANDAGEON-DERUMEZ, 1998). neste quadro que a excelncia da manufatura passa a ser perseguida como forma de adquirir vantagem competitiva. Isto proporciona o resgate da importncia da funo produo. Antes considerada um mal necessrio, esta passa a ter um papel relevante no atendimento dos objetivos estratgicos das organizaes, diante da situao de concorrncia vigente. Tal observao coerente com o ponto de vista de Chase et al. (1998, p.23) que consideram atualmente a rea de operaes como a principal arma competitiva para o alcance do sucesso empresarial. Nesta perspectiva, os sistemas convencionais de produo devem ser substitudos por sistemas flexveis que apresentem rapidez no projeto e implantao de novos produtos, baixos lead times, estoques no nvel de atendimento das necessidades do cliente e entregas de produtos nos prazos estabelecidos. Atingir esses objetivos depende da forma de planejar e organizar os recursos concernentes a esses sistemas. Isto remete s atividades das reas de deciso da funo produo, principalmente a um bom planejamento e controle da produo. Outro aspecto de igual importncia no contexto da competio global a remodelao dos sistemas produtivos, ou mesmo a substituio do modelo de gesto convencional clssico, baseado nos princpios taylorista-fordista, por modelos que

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respondam com eficincia aos reclamos da realidade atual, a partir das necessidades das empresas na busca de flexibilidade e maior produtividade, objetivando: atender s novas necessidades do mercado; enfrentar os novos requisitos da competio; responder aos interesses dos recursos humanos, voltados para o desenvolvimento de mltiplas habilidades, maior participao, maior valorizao do conhecimento e do trabalho e, por fim,propiciar uma melhor integrao da cadeia produtiva. dentro desse contexto que esta tese est inserida. Partindo do estudo do ramo industrial de confeco do vesturio, busca-se avaliar e compreender os procedimentos de gesto usados por esse setor para alinhar o seu sistema de produo s mudanas requeridas no atual panorama competitivo. Nesse sentido, preciso fazer o seguinte questionamento: Quais os requisitos necessrios para elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor de confeco do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos?

1.2.

Justificativa

As condies econmicas vivenciadas pela economia brasileira, voltadas para a lgica da competio, a partir da dcada de 90, condicionaram as empresas a buscarem mudanas processuais e estruturais que lhes permitam ser mais competitivas, muito embora a velocidade e o caminho para mudar sejam diferentes entre os segmentos industriais e entre empresas de um mesmo segmento. Alguns segmentos industriais adotam com mais rapidez estratgias para manter elevada atualizao tecnolgica, demonstrando boa capacitao em gesto do processo produtivo. Nesta categoria, enquadram-se as empresa lderes de vrios ramos como: metal-mecnico, qumico, papel, entre outros. Ao mesmo tempo, existem empresas cujas transformaes decorrentes da adoo de novas tecnologias em processo produtivo e tcnicas gerenciais se processam de forma mais lenta, so

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pontuais e no acarretam grandes impactos tanto no sistema de produo como na gesto. Neste bloco est includo um grande nmero de empresas dos vrios ramos industriais, como, por exemplo, as do vesturio, objeto deste estudo. A indstria de confeco do vesturio (ICV), mesmo fabricando um produto que necessita de modificaes constantes, principalmente aquelas voltadas para a moda, caracterizada como tradicional, tanto no que concerne sua estrutura produtiva, como ao seu modelo de gesto. A tecnologia absorvida por esse setor, mediante o uso do CAD (Computer Aided Design) e do CAM (Computer Aided Manufaturing), nas duas primeiras fases do processo, desenho e corte respectivamente, no foi suficiente para reverter este quadro. O processo produtivo continua dependente da eficincia de sua mo-de-obra, nas demais fases. Fazendo uma anlise do setor, Ferraz (1997) esclarece que, apesar dos avanos tecnolgicos citados, os entraves automao da fase de costura tm exigido, por parte dos pases industrializados (no Brasil no diferente) a adoo de estratgias competitivas baseadas em outros fatores, alm da modernizao industrial. A competitividade est associada adoo de formas flexveis de organizao da produo, que possibilitem respostas rpidas s alteraes freqentes nas preferncias dos mercados. Neste sentido, os mtodos gerenciais destinados ao segmento industrial em discusso devem ser estruturados de forma que permitam no somente a flexibilidade produtiva e a atualizao dos produtos, mas tambm a reduo de custos, atravs da diminuio de desperdcios, aumento da qualidade, ganhos de produtividade e eliminao de estoques. O sistema de concorrncia enfrentado pelas empresas em geral exige tanto dos gestores, como de todo o efetivo da empresa, conhecimento, capacidade e habilidade para manipular recursos financeiros, tecnolgicos, tcnicas de produo e gesto para garantir lucratividade. No atual contexto, no mais possvel administrar preo,

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segundo Tubino (1999, p.18): Na mesa de negociao no cabem todas as empresas que participam do mercado, fazendo com que os preos dos produtos sejam estabelecidos pela lei da oferta e da procura. A equao de formao de preo, (Preo = Custo + Lucro), apesar de manter as mesmas variveis, transformou-se na equao de formao de lucro (Lucro = Preo Custo). Sendo o preo fixado pelo mercado, as empresas devem trabalhar com custos abaixo do preo de venda, demandando aes que contribuam para a sua permanncia no mercado com poder de competir. Tal situao refora a necessidade de as empresas tornarem-se mais criativas e empreenderem aes que levem ao aprimoramento contnuo do processo de gesto, tanto no mbito organizacional, como no nvel de produo. As empresas precisam ser desenvolvidas e inovadoras, isto , crescer a uma velocidade no s maior do que a do mercado, mas, principalmente, maior do que a dos concorrentes. A exemplo das demais indstrias da atividade econmica, a ICV est igualmente exposta aos desafios oriundos do novo panorama competitivo, pelas caractersticas j evidenciadas. Uma anlise sobre as indstrias brasileiras publicada na Revista Exame, em junho de 1996, aponta a ICV como um dos setores com problemas em relao competio, principalmente no que se refere a custos. Em dezembro do ano citado, Oliveira e Ribeiro (1996), ao analisarem o setor, identificaram a necessidade de uma reestruturao, apontando, dentre outras medidas, a implantao de modernas tcnicas organizacionais e enfatizando aquelas que envolvem o processo produtivo e o controle gerencial. Outro trabalho que merece referncia um Estudo sobre o Complexo Txtil, realizado por Gorini & Siqueira (1997, p. 151). Nesse estudo ao referirem-se ao segmento vesturio, os autores enfatizam os reduzidos investimentos em canais de

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comercializao (tanto internos como externos), assim como no desenvolvimento de produtos, em tcnicas modernas de gesto, controle de custos e parcerias com clientes e/ou fornecedores. No caso das indstrias do Nordeste, pesquisa realizada pelo Banco do Nordeste do Brasil (1999), sobre Obstculos e Oportunidades da Indstria Nordestina de Confeces, aponta uma srie de medidas e polticas (incentivos fiscais e financeiros, infra-estrutura, adoo de inovaes tecnolgicas, mtodos e tcnicas de gesto, entre outras), objetivando melhorar o desempenho do setor em relao qualidade e produtividade, bem como atingir a consolidao competitiva. Dentre as medidas citadas, aquelas relacionadas a mtodos de gesto do nfase ao planejamento da produo, ao processo produtivo e qualificao de recursos humanos, utilizao de clulas de produo e outras inovaes tcnicas e organizacionais. Assim, possvel afirmar que existe a necessidade de uma reviso das prticas de gesto utilizadas pela ICV, por entender-se, com base nos trabalhos referidos, que, no contexto da competio vivenciada atualmente pelos mercados, as tcnicas de gesto podem ser consideradas um dos principais obstculos para o crescimento do segmento industrial em foco. Esta uma das razes que justifica o presente estudo.

1.3.

Objetivos da pesquisa

a)Objetivo geral O objetivo geral deste trabalho consiste em delinear um modelo de nivelamento da produo demanda para as empresas da indstria de confeco do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos. b) Objetivos especficos Para o atendimento do objetivo geral deste trabalho, buscar-se- atingir os seguintes objetivos especficos:

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identificar os principais estudos, com base na reviso bibliogrfica, que tratam dos paradigmas de gesto, com foco nos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos, bem como das tcnicas relacionadas ao nivelamento da produo demanda dentro deste novo paradigma; desenvolver um instrumento de pesquisa de campo para analisar o sistema de produo das empresas da ICV; analisar o sistema de produo das empresas da ICV, luz do novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, a partir da pesquisa de campo, para identificar suas caractersticas passveis de serem includas no modelo proposto; estabelecer e discutir os passos necessrios para se montar um modelo de nivelamento da produo demanda para as empresas da ICV, com base no novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

1.4.

Hipteses da pesquisa

Segundo Quivy & Campenhoudt (1992), hiptese uma proposio provisria, uma pressuposio que deve ser verificada. Lakatos & Marconi (1992) definem hiptese como uma suposta, provvel e provisria resposta a um problema, cuja adequao (comprovao, sustentabilidade ou validez) ser verificada atravs da pesquisa. Com base nessas definies e compreendendo-se sua importncia para um trabalho de pesquisa, verificar-se- a validade das seguintes hipteses: a) Hiptese principal: Utilizando-se os princpios e as ferramentas dos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos, possvel elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para as empresas da ICV.

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b) Hipteses secundrias: Existe atualmente uma baixa integrao entre os componentes do sistema de produo das empresas da ICV, fato que impede a difuso do paradigma da melhoria dos fluxos de processos. A mudana de paradigma produtivo nas empresas da ICV modifica radicalmente o seu sistema de produo e reconfigura as relaes de trabalho.

1.5.

Limitaes do trabalho

O escopo do presente trabalho contm as delimitaes de natureza terica e prtica decorrente do esforo de sistematizao metodolgica do problema por ele examinado. Estas delimitaes traduzem a necessidade de que o problema proposto para fins de estudo possa receber um tratamento de natureza explicativa, evidenciando-se, portanto, o estabelecimento de algumas limitaes, as quais so apresentadas a seguir. O eixo conceitual da pesquisa no esgota a problemtica dos sistemas de gerenciamento da produo vigentes na indstria do vesturio, uma vez que se restringe anlise do nivelamento da produo demanda. Este recorte temtico, traduzindo uma limitao do trabalho, tangencia alguns aspectos conceituais do processo gerencial, tais como: a cultura organizacional e a mudana de paradigmas; os condicionantes da competitividade empresarial; os custos associados ausncia do planejamento e o controle da produo; os impactos do planejamento e o controle da produo no desempenho das organizaes produtivas do setor em estudo.

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O modelo proposto para o nivelamento da produo demanda no foi submetido a uma aplicao prtica no processo de pesquisa, uma vez que o mesmo resultado de uma ampla pesquisa de campo em busca de uma composio terica que pudesse legitimar sua modelagem. Esta limitao do trabalho est circunscrita ao cumprimento dos objetivos propostos, os quais no evidenciam a necessidade de um teste e validao do modelo elaborado. O estudo realizado no investiga os efeitos das inovaes organizacionais e das tcnicas flexveis de produo sobre o desempenho produtivo da indstria do vesturio, limitando-se a compreender o fenmeno do nivelamento da produo demanda. Esta limitao decorre do tipo de populao de empresas pesquisadas, para fins de elucidao do problema, de cuja execuo resulta o modelo aqui proposto. Finalmente, o modelo proposto est limitado a aspectos especficos da indstria do vesturio, sem condicionantes tcnicos que possam generaliz-lo a outros segmentos da indstria txtil. Este recorte constitui tambm uma necessidade de representao tcnica do problema, visando modelagem da estrutura de nivelamento da produo demanda aqui desenvolvida.

1.6.

Estrutura do trabalho

Alm deste captulo introdutrio, esta tese est estruturada em mais seis captulos que abordam aspectos relacionados ao objeto do estudo que se deseja investigar. O captulo dois focaliza o primeiro bloco de assuntos que compem a base terica necessria para o desenvolvimento do trabalho em tela. So apresentados os dois principais paradigmas de gesto e os fatores que determinaram a mudana de paradigma: o clssico (taylorista-fordista), conhecido como paradigma da melhoria das operaes individuais, e o atual paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

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O captulo trs d continuidade aos assuntos que compem a base terica de suporte elaborao da tese. Focaliza pontos bsicos relacionados ao sistema de produo, principalmente aqueles que so evidenciados no trabalho de pesquisa e na anlise dos resultados, tais como: planejamento e controle da produo, layout e polivalncia da mo-de-obra. O captulo quatro aborda os procedimentos metodolgicos utilizados para desenvolver a tese. Informa ainda as tcnicas de coleta de dados que foram utilizadas e como so tratados esses dados. O captulo cinco faz uma anlise da ICV a partir dos resultados da pesquisa realizada junto s empresas. So apresentadas as caractersticas do setor, desenvolvendo-se tambm a classificao do sistema de produo, o paradigma de gesto adotado pelas empresas e o perfil do planejamento e controle da produo utilizado pelas empresas. O captulo seis apresenta a proposta do modelo de nivelamento da produo demanda para as empresas da ICV, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, descrevendo todas as etapas que devem ser seguidas quando de sua utilizao. Finalmente, o captulo sete apresenta as concluses da tese e as recomendaes para trabalhos futuros.

CAPTULO 2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo focaliza o primeiro bloco de assuntos que compem a base terica necessria para o desenvolvimento do trabalho em tela. Inicialmente, faz-se uma recuperao terica dos paradigmas de gesto, a partir de sua padronizao no incio do sculo XX. Posteriormente, abordam-se aspectos operacionais concernentes gesto da produo. Tais assuntos so apresentados em quatro tpicos. O primeiro trata do paradigma da melhoria das operaes individuais, analisando-se os aspectos relacionados produo, segundo os postulados tayloristas-fordistas, bem como dos princpios e estratgias utilizadas pela gerncia administrativa, tendo como referncia o modelo de gerenciamento de Henry Fayol e Alfred Sloan. No segundo tpico abordam-se os fatores determinantes da utilizao de um novo paradigma de gesto, considerando-se dois momentos. No primeiro momento, enfatizam-se os aspectos relacionados luta dos trabalhadores por melhores formas gerenciais, como tambm os estudos e pesquisas realizadas por psiclogos industriais, administradores, entre outros, que desencadearam o surgimento de teorias que questionam o modelo de gesto utilizado pelas empresas, bem como propostas de modelos gerenciais alternativos. O segundo momento enfatiza a necessidade de as organizaes repensarem a sua estrutura produtiva e o modelo de gesto, considerando as transformaes que vm ocorrendo nas formas de competio dos mercados. O terceiro tpico enfatiza o paradigma de gesto que se configurou no segundo psguerra, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo, considerado paradigma da melhoria dos fluxos de processos. No quarto tpico, so apresentadas consideraes sobre a gesto da qualidade, observando os pontos comuns que existem entre sua filosofia e o paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

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2.1. Paradigma da melhoria das operaes individuais

Para se compreender como as empresas produtoras de bens se ajustam aos diferentes modelos de gesto, importante analisar o contexto em que estes se desenvolveram, os fatores que influenciam a aplicao de um ou outro modelo, como tambm entender os princpios, os conceitos e as tcnicas a partir dos quais se estabelecem as principais caractersticas do desenho organizacional. A partir da prtica da diviso do trabalho, estruturada por Adam Smith, inicia-se a configurao dos sistemas de produo, atravs dos mecanismos utilizados para atingir a racionalizao e produtividade do trabalho, causando, na tica de Shingo (1996), um impacto de grande alcance na indstria como um todo, possibilitando o surgimento da Revoluo Industrial. As vantagens econmicas da diviso do trabalho, evidenciadas por Babage (1969) e ratificadas por Shingo (1996), apresentam como resultados os seguintes aspectos: reduo do tempo de qualificao do trabalhador e da perda de material no processo de treinamento; eliminao do tempo entre a mudana de uma ocupao outra, como tambm na troca de ferramenta; aperfeioamento da habilidade pela freqente repetio da tarefa; reduo das quantidades de material requeridas devido melhoria do processo de produo, na medida em que o trabalho dividido em vrios processos. Estes fatores so determinantes para a difuso e o emprego da diviso do trabalho pelas empresas, como o caminho para se alcanar a mxima eficincia de produo. Porm, a prtica da diviso do trabalho no se processou, de incio, dentro de um modelo sistemtico padronizado. No perodo correspondente ao sculo XVIII at o final do sculo XIX, segundo Antunes Jr. (1998, p. 84), no se estabeleceu nenhum padro hegemnico de organizao e gesto do trabalho e da produo, vrias concepes sobre a forma de gerir a produo, provavelmente foram desenvolvidas, coexistindo lado a lado.

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O modelo clssico de gesto, fundamentado nos princpios tayloristas-fordistas, ou a Cincia do Trabalho, segundo conotao de Shingo (1996), e o paradigma da melhoria das operaes individuais de acordo com Antunes Jr. (1998), pode ser considerado como o primeiro modelo formalizado e desenvolvido no seio da administrao da produo e de ampla aplicao pelas empresas. A base desse paradigma fundamenta-se em dois elementos fundamentais: a operacionalizao, de forma sistemtica, da diviso do trabalho, a partir dos princpios de Taylor, e a integrao do sistema de produo, mediante o emprego da linha de montagem fordista.

2.1.1. Taylor e a melhoria das operaes individuais

Os postulados tayloristas aplicados no interior da produo tinham como objetivo principal aumentar a produtividade das empresas. Para atingir esta meta, Taylor (1990) focalizou o estudo do trabalho a partir da concepo de que todas as operaes produtivas podem ser cientificamente analisadas e otimizadas em unidades de ao e em seqncia. A operacionalizao dessa norma modificou a maneira de produzir e alterou de forma profunda os padres de trabalho ao retirar do operador a ao sobre um conjunto, ou parte significativa do produto, deslocando para a gerncia, e nela concentrando toda a concepo e planejamento do trabalho. Nesse sentido, Shenhav (1995) argumenta que a transferncia dos conhecimentos da produo guilds secrets para o departamento de planejamento se desenvolveu sob o lema da cincia da produo e pode ser considerada como objetiva, sistemtica e racional. As aes da gerncia em relao ao planejamento do trabalho so denominadas por outros autores, entre eles Taylor (1990) e Fleury (1997), como a substituio do empirismo predominante na organizao dos processos produtivos, no incio do sculo

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XX, por procedimentos sistemticos de anlise que utilizavam experimentos cientficos, ou a substituio do empirismo pelo mtodo cientfico. A lgica da produo, segundo os princpios tayloristas, consiste na anlise do processo de trabalho e nas operaes que o compem, para eliminar as atividades que no agregam valor, atravs do estudo dos mtodos de trabalho, a fim de melhor prescrev-los a cada trabalhador individualmente, especificando como, quando e com que meios faz-los. Isto , significa o Exame Crtico acerca do Trabalho", segundo denominao de Neffa (1990). A prtica dessa metodologia de anlise do trabalho, fundamentada no estudo de Gilbreth, voltado para a classificao dos movimentos bsicos do corpo, para qualquer tipo de operao em que esse movimento fosse utilizado, como tambm a anlise do FT (fator trabalho) e MTM (mtodos de medida de tempo), moldaram as caractersticas da primeira fase do paradigma da melhoria das operaes individuais tais como: a) Trabalho prescrito refere-se maneira como o trabalho deve ser executado: o modo de utilizar as ferramentas e as mquinas, o tempo reservado para cada operao, os modos operatrios e as regras que devem ser respeitadas (Salerno, 1994). Tal caracterstica se configura a partir das aes da gerncia em planejar, organizar e controlar o trabalho, ficando aos operrios a execuo de tarefas reduzidas e simplificadas. Na tica de Zarifian (1990, p.76), o propsito de Taylor era quebrar o monoplio detido de fato pelos operrios sobre a definio dos seus atos de trabalho, criando uma analtica de trabalho que recorresse a mtodos qualificados como cientficos, o que permitiria superar o savoir-faire emprico e introduzir uma racionalidade aplicvel de forma sistemtica (uma racionalizao). b) Operrio especializado resultante da dedicao a uma nica tarefa ou funo, estabelecendo a relao entre um homem/um posto/uma tarefa. Isto remete seleo, ao treinamento e ao desenvolvimento dos operrios para seguirem as regras e procedimentos preestabelecidos. O treinamento deixa de ocorrer informalmente, passando a ser sistematizado no mbito do ensino tcnico. Para Morgan (1996, p.34),

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o trabalhador de Taylor representava a energia ou a fora requerida para tocar a mquina organizacional. Os trabalhos que eram solicitados a desempenhar eram simplificados em grau mximo, de tal forma que os trabalhadores seriam baratos, fceis de treinar, fceis de supervisionar e fceis de substituir. c) Estabelecimento de tempos-padro de desempenho - a moldagem desta caracterstica se d mediante a definio de mtodos para executar cada operao e uso de ferramentas padronizadas. Para isto necessrio separar os movimentos realizados por operrios daqueles efetuados por mquinas, reorganiz-los para ento minimizar o tempo total da atividade, enquadrando-se, portanto, no argumento taylorista do modo timo de realizar o trabalho para maximizar a sua eficincia. O estabelecimento do tempo-padro de desempenho, segundo Shingo (1996, p.222), se constitui em um requisito indispensvel para o sistema de avaliao por eficincia. d) Sistema de compensao do trabalho baseado na classificao por resultados a remunerao do trabalho adotada pelas empresas, antes dos postulados tayloristas, baseava-se em padres arbitrrios que levavam a salrios baixos e, conseqentemente, a uma produtividade mais baixa. Ao propor novas formas de remunerao do trabalho, a partir do tempo mnimo necessrio para a execuo das operaes realizadas pelo homem, Taylor (1990) restabelece sobre novas bases a repartio dos ganhos produtivos entre trabalhador e gerente, uma vez que o salrio baseado em prmio de rendimento nitidamente diferente do salrio por pea. Nesse contexto, a funo econmica da produtividade, sob a tica de Zarifian (1990, p.78), dupla: um instrumento de clculo de eficcia dos processos tcnicos, onde as operaes humanas tm um papel regulador determinante, como tambm uma base de negociao para redistribuio aparente do valor agregado, entre lucro e salrio. A prtica da contabilidade conectada com este paradigma estabeleceu um vnculo entre rentabilidade do capital e produtividade do trabalho. A primeira fase do paradigma

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da melhoria das operaes individuais, delineada a partir dos experimentos taylorianos, apesar de direcionar-se para a organizao no cho da fbrica, desde a concepo do trabalho forma de remunerao, desencadeou o processo de criao de departamentos especializados e cargos especficos como: apontadores, treinadores, cronometristas, supervisores, entre outros. A racionalidade sistemtica do trabalho evidente, tanto pela diviso tcnica do trabalho determinada pelo parcelamento de tarefas para obter maior eficincia produtiva (no caso em questo, o foco volta-se para o aumento da habilidade do trabalhador), como pela diviso social do trabalho, estabelecendo-se na estrutura organizacional das empresas o processo hierrquico com fluxo de informaes verticalizadas, como se ilustra na figura a baixo.

Figura 1: Estratificao da diviso do trabalho Nesta fase do paradigma da melhoria das operaes individuais, a diviso social do trabalho deve ser analisada tanto em relao ao poder, obedincia, relaes de trabalho, como ao conhecimento bem definido pela separao entre quem planeja o trabalho e quem o executa. Na estratificao apresentada na Figura 1, analisando-a de cima para baixo, o primeiro nvel representa os gestores (topo da gerncia). No segundo nvel, est a mdia gerncia (nvel superior e nvel inferior) e no terceiro esto os operrios diretos da produo, no caso em estudo os trabalhadores especializados.

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A organizao da produo baseada nos postulados tayloristas marcou a expanso industrial norte-americana. Sua influncia ultrapassou as fronteiras culturais e ideolgicas afetando todo o mundo. Juntamente com o modelo fordista, o paradigma da melhoria das operaes individuais permaneceu hegemnico at meados de 1970.

2.1.2. Ford e a integrao da produo atravs da linha de montagem

A segunda fase do paradigma da melhoria das operaes individuais regida pelas prticas fordistas que transformaram o trabalho de uma complexa rede de relao entre tarefas em fluxo integrado, linear e direto. Alm disso, promoveu a produo de grandes volumes de produtos padronizados destinados a mercados de massa. Para Womack (1992, p.14), a lgica do modelo fordista de produo em massa consistia na completa e consistente intercambialidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. Foram inovaes que, segundo o autor, tornaram a linha de montagem exeqvel. Nesse sistema de produo, a linha de montagem funciona como mediadora entre os vrios postos de produo, proporcionando tanto a economia do tempo de locomoo dos operadores, como maior rapidez no transporte das peas e regulao do ritmo de trabalho. Isto , cada trabalhador realiza uma tarefa no tempo que lhe determinado pela cadeia de produo. As abordagens de Wood Jr.(1992), Womack (1992), Shingo (1996), Fleury (1997), referentes estrutura do modelo, segundo os postulados fordistas, apontam elementos que determinam as seguintes caractersticas:

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a) Diviso e especializao extrema do trabalho Essa diviso estava apoiada na linha de montagem que levou ao extremo a parcelizao das tarefas. Cada operrio era responsvel por uma operao pequena e simples que se integrava ao trabalho de outros com operaes de iguais caractersticas, por exemplo: ajustar duas porcas em dois parafusos, colocar uma roda em cada carro etc. Com tal especializao do trabalho, o montador precisava de apenas poucos minutos de treinamento, alm de no ter perspectiva de ascenso na carreira, podendo no mximo chegar a supervisor. O trabalho tinha, portanto, a configurao apresentada na figura abaixo:

PARCELIZAO EXTREMA DA TAREFA SIMPLIFICAO

DESQUALIFICAO DO TRABALHO

Figura 2: Esquema da qualificao do trabalho Sendo o conhecimento restrito operao, no havia por parte do trabalhador a viso global do processo. No sabia a que se destinava a pea por ele fabricada e, na maioria das vezes, a funo da pea no produto. Isto refora a afirmao de que o sistema de produo fordista era considerado tambm um paradigma da melhoria das operaes individuais, apesar da integrao entre as tarefas, proporcionada pela linha de montagem. Neste sentido, Sorensen, apud Shingo (1996, p.240), afirma:
Embora o modelo de Ford fosse inovador, o mtodo da linha de montagem comeou como uma medida visando melhoria do trabalho. O processo foi dividido em vrios passos para simplificar a movimentao de componentes grandes e pesados que, dessa forma, eram posicionados na ordem na qual eles seriam montados. Se todos os componentes necessrios para montar um automvel fossem pequenos e leves, talvez Ford nunca tivesse criado uma produo em linha de montagem. Assim, o procedimento da linha de montagem comeou

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como uma tentativa para melhorar as operaes e no o processo propriamente dito.

b) Intercambialidade de operadores O trabalho simplificado dispensa conhecimento, experincia e instruo para ser realizado. Com o mesmo princpio de intercambiar peas no produto (automvel), a troca e reposio dos trabalhadores eram minuciosamente planejadas, com base na padronizao completa do trabalho e do trabalhador. A esse respeito, Morgan (1996, p. 34) enfatiza:
Quando Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para a fabricao do modelo T, o giro da mo-de-obra subiu de 380% num ano. Com a utilizao do sistema de pagamento de 5 dlares por dia foi capaz de estabilizar a situao de trabalho como tambm, convencer os trabalhadores a aceitarem a nova tecnologia.

c) Velocidade de produo A padronizao e simplificao do trabalho, auxiliadas pela linha de montagem mvel, e atravs de meios de alimentao por planos inclinados, intensificaram o ritmo, atingindo uma velocidade nica para todos os trabalhadores, diminuindo o tempo de fabricao de uma forma at ento nunca conseguida. O tempo no modelo fordista no determinado pela gerncia, pela prescrio da tarefa ou ordem de produo (tempo alocado), como no sistema Taylor, sendo imposto pela velocidade da correia transportadora. Este sistema impede que o trabalhador tenha a possibilidade de regular individualmente o ritmo do seu trabalho, uma vez que a velocidade imposta determina o tempo em que a operao deve ser concluda, refletindo diretamente na produtividade. Para Ford, o rendimento de uma seo era calculado pelo nmero de peas produzidas dividido pelo nmero de horas de trabalho. O exemplo a seguir, apresentado por

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Morgan (1996, p. 34), refora as afirmaes referentes velocidade de produo com base nos postulados fordistas: No final dos anos 60, quando a GM decidiu intensificar a eficincia de sua fbrica em Lordstown, a velocidade da linha de montagem foi elevada para aumentar a produo de 60 para 100 carros por hora. Nesse novo ritmo cada trabalhador tinha 36 segundos para desencumbir-se de pelo menos oito operaes simples, porm diferentes, tais como andar, levantar, segurar, erguer o tapete, inclinar-se para apertar parafusos, apert-los com o revlver de ar, recolocar o tapete e colocar o emblema no cap. Enquanto no taylorismo o rendimento diretamente associado aos mtodos de trabalho articulados atividade humana, no fordismo, a atividade humana conectada, de forma dependente, atividade das mquinas. So utilizados dois momentos da montagem para ilustrar essa afirmao, segundo exemplo apresentado por Womack (1992). Com a intercambialidade de peas e o operador executando uma s tarefa, movimentando-se na rea de montagem, o ciclo de tarefa do montador caiu de 5,14 para 2,3 minutos. Essa reduo de tempo que desencadeou um grande aumento de produtividade, tanto pela rapidez ao se realizar uma nica tarefa, como tambm porque todo ajuste de peas se processava automaticamente. Aps a introduo da linha de montagem mvel, o ciclo de tarefa do montador se reduziu de 2,3 para 1,19 minuto, diferena decorrente do tempo economizado pelo trabalhador fixo a um posto e tambm pelo ritmo mais acelerado de trabalho, proporcionado pela linha mvel. d) Aparecimento de trabalhadores indiretos O delineamento desta caracterstica resultou na estrutura da produo e nas relaes de trabalho estabelecidas segundo os princpios fordistas. A fixao do trabalhador a um posto de trabalho realizando uma s funo, sem estabelecer

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nenhuma comunicao sobre as condies operacionais de seu trabalho, sobre ferramentas com defeito etc., deu origem formao de trabalhadores indiretos para outras funes, tais como responsveis pelos insumos para a produo, coordenao entre as operaes, inspetores de qualidade, faxineiros, entre outros. Na organizao do trabalho em anlise, enquanto o trabalho dos operrios diretos (montadores) exigia pouco conhecimento e o mximo de aptides fsicas, o trabalho de projeto de mquinas, de peas, de produto, operao e manuteno, entre outras atividades necessrias ao desenvolvimento da produo, requeriam, segundo Fleury (1997, p. 38), um hercleo esforo de engenharia e de engenheiros. Foi neste contexto que surgiu a figura do engenheiro industrial e posteriormente vrias outras especialidades, conhecimento. Os efeitos do modelo fordista no esto restritos ao mbito do sistema de produo e da organizao do trabalho como as caractersticas evidenciadas. Nesse aspecto, outros elementos merecem destaque. O notvel aumento do controle industrial foi atingido, segundo Wood Jr (1992) e Womack (1992), pelo aumento da produtividade e reduo dos custos proporcionais elevao do volume produzido. A conjuntura econmica da poca permitia que as empresas baseassem a sua competio em economia de escala. Alm do ambiente econmico, das inovaes tcnicas e organizacionais utilizadas no processo de produo, como a reduo do tempo de preparao das mquinas capazes de realizar uma s tarefa por vez, e dos benefcios advindos dos avanos das cincias mecnicas que passaram a desenvolver uma crescente variedade de mquinas, agrupando um grande nmero de operaes similares, as empresas fordistas tambm reproduziam a habilidade manual a um alto grau de perfeio. Favoreciam, portanto, a conquista de mercados pelas empresas, tornando-se, na poca, a maior indstria automobilstica do mundo. chamadas por Womack (1992, p.120) de trabalhadores de

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Outro elemento de destaque diz respeito concentrao vertical, produzindo todos os componentes dentro da prpria empresa, desde a matria-prima at o produto acabado. Essa medida foi adotada para garantir o suprimento de peas com tolerncias mais estreitas e prazos de entrega mais rgidos que os fornecedores, ainda num estgio pr-produo em massa, no conseguiam atender (Wood Jr., 1992, p. 10). fundamental esclarecer que a integrao vertical adotada demandava um controle altamente burocratizado, a ponto de trazer novos problemas sem solues bvias, constituindo-se em uma das causas do declnio da empresa nos anos trinta. Entretanto, como modelo de organizao da produo, o fordismo tornou-se a forma predominante. Assim, as empresas que empregavam formas no-fordistas tornaram-se dependentes ou fornecedoras das empresas fordistas.

2.1.3.Paradigma da melhoria das operaes individuais com enfoque na administrao

Integrantes tambm do paradigma da melhoria das operaes individuais, porm voltados para os aspectos administrativos, destacam-se nesta tese os postulados de Henry Fayol e Alfred Sloan que culminaram com um modelo de gerenciamento.

2.1.3.1. Fayol e a dimenso da estrutura da organizao

O desenho organizacional estruturado por Fayol tem como base a sistematizao dos critrios administrativos, evidenciando a dimenso da estrutura da organizao e a viso do diretor. Sua nfase est na estrutura hierrquica de comando (Escrivo Filho, 1995). Pertencente teoria clssica da administrao, Fayol preconiza a necessidade de introduzir o mtodo experimental, que consiste em observar, recolher, classificar e

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interpretar os fatos luz das prticas administrativas, para romper o empirismo utilizado pelos chefes de seu tempo, na administrao dos negcios. Com base nessa proposta, foram elaboradas e postas em prtica cinco funes bsicas que compem o ato de administrar, a saber: previso, organizao, direo (comando), coordenao e controle. Este conjunto de funes, segundo Morgan (1996), definiu as bases de muitas tcnicas da moderna administrao, tais como a administrao por objetivos, os sistemas de planejamento e programao de oramento alm de outros mtodos que enfatizam o planejamento e o controle racional. As caractersticas do modelo de administrao de Fayol so representativas de uma poca, de um estilo de gerenciar que combinavam os princpios militares e de engenharia. Estes princpios, considerados gerais e universais da administrao, partiam da premissa de que, para alcanar eficincia, todas as empresas deveriam ser organizadas de uma nica maneira, considerada a melhor. A adoo desses princpios transpe os limites da fbrica e atinge toda a organizao social. Weber (1978) chama essa forma de administrar de burocracia e aponta duas caractersticas bsicas: a impessoalidade (a importncia da pessoa reside no seu cargo e no no que ela ) e a formalidade (tudo pode ser considerado formal pela burocracia). Apesar de muitas anlises sobre os princpios da administrao terem sido apresentadas, neste trabalho evidenciam-se os princpios freqentemente utilizados nas organizaes, por serem consideradas importantes para futuras referncias quando da avaliao dos resultados da pesquisa proposta. Para tanto, utilizam-se os trabalhos de Fayol (1976), Wood Jr. (1992) e Morgan (1996) para se comentar os referidos princpios, enumerados a seguir:

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1. Diviso do trabalho utiliza a especializao como forma de atingir os objetivos da organizao com mais eficincia. O propsito da diviso do trabalho o mesmo utilizado por Taylor. Porm, conveniente esclarecer que Fayol trata da diviso do trabalho nos cargos ou funes administrativas, enquanto Taylor a emprega diretamente no piso da fbrica. Nas palavras de Fayol (1976, p. 34), este princpio traduzido na seguinte forma:
O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente dos mesmos negcios adquirem mais habilidade, mais segurana e mais preciso e, conseqentemente, aumentam de rendimento. Cada mudana de ocupao ou tarefa implica num esforo de adaptao que diminui a produo.

2. Autoridade e responsabilidade esse princpio composto de duas funes correlacionadas: a autoridade consiste no direito de dar ordens e exigir obedincia, sendo necessrio distinguir a autoridade que prpria da funo, a autoridade estatutria e a autoridade pessoal derivada da experincia, do valor moral do saber; a responsabilidade uma conseqncia da autoridade. Onde esta exercida, surgir uma responsabilidade. 3. Disciplina consiste na obedincia, no respeito s convenes estabelecidas entre as empresas e seus agentes. A disciplina deve ser imposta do topo da gerncia ao empregado de nvel mais baixo na hierarquia da empresa. 4. Unidade de comando as ordens devem ser emanadas de um nico superior. Nunca deve haver a dualidade de comando, evitando assim conflitos na organizao. 5. Unidade de direo a estratificao dos cargos da empresa deve ser feita por objetivos. Significa dizer que deve agregar a cada cargo tarefas com o mesmo objetivo, sendo que todos os cargos devem ter o mesmo planejamento e controle, ou seja, um s chefe e um nico programa, para um conjunto de operaes com a mesma finalidade.

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6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral todas as pessoas que integram a empresa devem conduzir suas aes segundo o interesse da mesma (interesse geral). A conciliao desses interesses se d atravs da firmeza, bom exemplo, acordos justos e superviso constante. 7. Remunerao do pessoal a prtica desse princpio deve satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e empresa, ao empregador e ao empregado. Morgan (1996) d nfase a esse princpio, enfatizando que a remunerao deve ser justa, sem ocasionar gastos excessivos. 8. Centralizao da autoridade - a centralizao no se constitui em um sistema padro de administrao, podendo ser utilizada ou abandonada de acordo com as circunstncias. No existe uma medida definida, de modo que cada empresa deve encontrar o seu limite favorvel de utilizao, sempre levando em considerao o melhor possvel da capacidade de todo o pessoal, ressalvando que as decises devem ser tomadas por quem tem autoridade sobre o assunto. 9. Hierarquia princpio que determina o funcionamento da autoridade entre os vrios nveis existentes na organizao. A via hierrquica o caminho que vai do topo para a base da organizao, ou o caminho inverso. Sendo resultante do princpio da unidade de comando, deve ser usada como canal de comunicao e de tomada de deciso. 10. Ordem utilizada tanto para coisas (ordem material), como para pessoas (ordem social). Em relao ordem material, segundo Fayol (1976, p.36), preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado. Quanto ordem social, o posicionamento das pessoas na organizao deve estar de acordo com a estrutura organizacional preestabelecida. 11. Eqidade e justia as organizaes devem garantir tratamento semelhante para as pessoas, estimulando-as a empregar tambm no exerccio de suas funes.

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12. Estabilidade e manuteno do pessoal esse princpio visa ao aperfeioamento das habilidades do pessoal para melhor execuo de suas funes. Deve ser aplicado em conjunto com a diviso do trabalho. 13. Iniciativa o foco desse princpio est voltado para o estmulo em todos os nveis, sendo que todas as aes a serem praticadas devem estar dentro dos limites impostos pelo respeito da autoridade e disciplina. 14. Unio do pessoal preciso envolver o pessoal nos objetivos da organizao para facilitar a harmonia, construindo uma base slida para a empresa. Para Morgan (1996), a implementao desses quatorze princpios estrutura um tipo de organizao que apresenta um padro de cargos precisamente definidos e organizados de maneira hierrquica, atravs de linhas de comando ou de comunicaes tambm precisamente definidas. Neste contexto, as organizaes so projetadas para funcionarem como uma macromquina, isto , uma rede de partes representadas pelos departamentos (produo, marketing, finanas etc.), com funes definidas que se complementam e se inter-relacionam atravs de uma cadeia de comando. Enfocar as organizaes de forma mecanicista, ou administr-las como mquinas, na viso de Wood Jr. (1992), significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las. Para tanto preciso organizar tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente controlar. Tal enfoque subvaloriza os aspectos humanos da organizao, alm da pouca percepo de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes so freqentemente mais complexas, imprevisveis e difceis do que aquelas executadas por mquinas. O grau de especializao estabelecido pela administrao clssica colocado de forma clara no contedo de quatro princpios, apresentados na figura abaixo.

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Figura 3: Princpios que abordam a especializao Os fundamentos que do suporte ao modelo clssico de administrao, apresentado por Fayol e seus seguidores, dominaram as organizaes na primeira metade do sculo XX, alm de servirem de referncia para o desenvolvimento de tcnicas administrativas modernas, como j mencionado. Um dos aspectos fundamentais desse modelo reside na racionalidade como forma de atingir a melhor eficincia, tal como o modelo taylorista-fordista. Verifica-se, em seu delineamento, a pouca ateno que dada aos aspectos humanos, apesar de que alguns princpios contemplam a iniciativa, o esprito de unio e a justia. A orientao e a prtica do modelo se processam atravs do ajuste das pessoas e funes ao mtodo de trabalho ou em um projeto organizacional predefinido.

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2.1.3.2 Alfred Sloan e as divises internas descentralizadas

As mudanas no modelo estruturado em departamentos funcionais ocorreram a partir das idias de Sloan (apud Womack, 1992). Foram, inicialmente, aplicadas na indstria automobilstica, especialmente na GM, estendendo-se depois para outras empresas do ramo, por exemplo, a Ford, sendo reveladas para o mundo na dcada de 60, segundo Womack (1992). Na tica de Sloan (2001), uma organizao um sistema que busca adotar estratgias e alcanar objetivos empresariais com sucesso. Seu modelo de gerenciar baseava-se na descentralizao, transformando-a em uma filosofia de administrao industrial, em um sistema de autogesto. Ao mesmo tempo em que delineava o seu modelo, ampliava o processo de profissionalizao. Os aspectos principais que formalizaram a prtica dessas duas estratgias - a profissionalizao e a descentralizao - so apresentados a seguir. a) Divises descentralizadas Em vez de diviso por departamentos funcionais, foi criado o sistema de divises internas descentralizadas, segundo produtos (automveis) e componentes (baterias, direo, carburadores). Embora estivessem submetidas s diretrizes e ao controle da gerncia, as divises tinham autonomia nas decises referentes a projetos, desenvolvimento, fabricao e comercializao dos produtos (CHIAVENATO, 1996). Essas divises funcionaram com eficincia na organizao e gerncia das subsidirias estrangeiras da GM, tornando-se companhias auto-sustentveis, gerenciadas pelos nmeros em Detroit. b) Gerenciamento e controle Este sistema foi criado para dar suporte gerencial s divises descentralizadas. Segundo Womack (1992), as divises eram gerenciadas objetivamente pelos nmeros de uma pequena rede de corporao, atravs da anlise de relatrios detalhados sobre

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o desempenho de cada diviso, no que se referia a vendas, participao no mercado, lucros e perdas, principalmente quando solicitavam fundos dos cofres centrais da corporao. Os gerentes das divises, segundo Drucker, apud Heller (2000), no tinham controle sobre os preos, o custo da mo-de-obra, o capital empregado ou os aspectos financeiros. Alm disso, os gerentes desses centros de lucros eram responsabilizados pelos seus resultados. Ao mesmo tempo em que se estabelecia o acompanhamento e controle das aes das divises, um plano de cargos, em nvel de gerncia, era posto em prtica. Consistia no acompanhamento dos resultados dos gerentes de divises. Aqueles que apresentassem constantemente bons resultados eram candidatos potenciais vicepresidncia; caso contrrio, eram substitudos. Neste contexto, pode-se observar que era posto em prtica um sistema de incentivo que se convertia em maior lucro para a empresa, em contrapartida permanncia e/ou ascenso funcional. c) Criao de novas profisses Neste aspecto, o modelo de Sloan no se restringiu apenas ascenso funcional. Foram criadas novas profisses como os especialistas financeiros e em marketing que assumiam as funes de gerente, aumentando, portanto, a extenso da diviso social do trabalho, com suas especialidades, tal como as reas de atuao dos engenheiros criadas por Ford. A atuao do modelo de Sloan foi extensiva tambm ao setor operacional da empresa. Apesar de no modificar o sistema de produo no que se refere intercambialidade de trabalhadores, merece destaque a ampliao de produtos e a padronizao de vrios itens mecnicos, solucionando dois problemas bsicos, quais sejam: a reduo dos custos de fabricao, uma vez que os componentes padronizados podiam ser utilizados em vrios modelos, podendo-se considerar como o incio da modularidade, bastante utilizada atualmente; a possibilidade de atendimento variedade de demanda dos consumidores.

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Wood Jr (1992) faz referncia ao modelo em anlise, argumentando que as aes (a segmentao da empresa, o sistema de controle, a criao de novos modelos, a padronizao de peas e as funes da rea de marketing e finanas) foram fundamentais para estabelecer uma forma de convivncia do sistema de produo em massa com a necessidade de gerenciar uma organizao gigantesca e multifacetada. Os princpios que arquitetaram o paradigma das melhorias das operaes individuais, tanto em relao estrutura produtiva (taylorista-fordista), quanto estrutura organizacional (Fayol e Sloan), foram plenamente utilizados como modelo padro ou de referncia para a estruturao das empresas. Entretanto, o quadro de mudanas que vem se processando, como resultado da concorrncia intercapitalista, principalmente nas duas ltimas dcadas do sculo XX, no s pe em xeque a exeqibilidade do modelo, como aponta as ineficincias para adaptar-se rapidamente s mudanas, razo pela qual as organizaes buscam modelos alternativos. importante esclarecer que a existncia de modelos alternativos no significa o desaparecimento total do modelo anterior, uma vez que as condies culturais da regio, a cultura e valores das organizaes, as estruturas industriais, as especificidades dos processos, produtos, condies de infra-estrutura, etc. so elementos fundamentais e de grande influncia na tomada de decises e, conseqentemente, na mudana de um paradigma a outro.

2.2. Determinantes da mudana

Os questionamentos, as crticas e as reaes relacionadas prtica do paradigma da melhoria das operaes individuais, desde muito tempo, foram objeto de estudo e anlise de pesquisadores e tcnicos de vrias reas do conhecimento e dos trabalhadores. Estes questionamentos e anlises podem ser divididos em dois momentos. No primeiro, incluem-se as reaes que partem dos trabalhadores e devem ser vistas

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dentro da luta histrica contra a intensificao do trabalho e a degradao das condies do trabalho, contra a falta de liberdade no ambiente de trabalho, contra o trabalho repetitivo e montono, contra a perda do emprego, entre outras razes. Neste primeiro momento, incluem-se ainda pesquisas realizadas por equipes de psiclogos industriais, administradores, socilogos e outros profissionais. Em seus trabalhos, constataram que, nas organizaes produtivas, os fatores psicolgicos e sociais teriam maiores influncias sobre a produtividade do que os fatores fisiolgicos. Identificaram ainda que as relaes interpessoais do trabalhador com o seu grupo so tambm um grande fator de motivao. Nesse aspecto, destacam-se os trabalhos, referidos por Wood Jr. (1992) e Fleury (1997), tais como: o trabalho da equipe de Elton Mayo, realizado na Western Electric Hawthorne Chicago; as pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a integrao dos indivduos nas organizaes, mediante a execuo de funes mais enriquecedoras objetivando desenvolver maiores nveis de criatividade e inovao; a teoria da maturidade e imaturidade de Argyres, segundo o qual as organizaes estavam demandando das pessoas tarefas rotineiras, obedincia cega s determinaes e s regras impostas pela organizao, delineando, portanto, caractersticas de pessoas imaturas e infantis. Assim, tornava-se imperioso enriquecer os cargos para que os operrios atingissem as caractersticas de personalidade de pessoas maduras no processo de trabalho. Merece destacar ainda o trabalho desenvolvido pelo Tavistock Institute of Human Relations de Londres relativo abordagem sciotcnica, cujo enfoque, segundo Fleury (1997, p.220), "a busca de uma viso de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitaes do sistema social sejam adequadamente articuladas s demandas e aos requisitos do sistema tcnico, tendo em vista a consecuo das metas da produo e os objetivos da organizao e das pessoas.

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A partir desses trabalhos, foram se desenvolvendo, ao longo do tempo, conceitos e formas de organizar a produo e o trabalho, sem que tenham ocorrido, no entanto, modificaes reais na natureza do trabalho. Manteve-se, portanto, a lgica taylorista/fordista como padro determinante, salvo para algumas empresas em determinados pases que flexibilizaram o trabalho atravs da adoo dos grupos semiautnomos (GSA), resultante da viso sociotcnica. Dentre as empresas que utilizaram o GSA, segundo informaes de Fleury (1996), destacam-se as minas de carvo na Inglaterra como primeira experincia; a Volvo na Sucia em 1974, em seguida a Saab Scnia; a Shell na Inglaterra e Canad; a Phillips na Holanda; a Corning Glass na Inglaterra e Estados Unidos e a Renault na Frana. Observa-se que so experincias pontuais localizadas, centradas principalmente nos pases europeus. O segundo momento de reaes, crticas e busca de modelos alternativos est ligado profunda reestruturao da economia mundial. Novas condies scioeconmicas abrem uma crise que modifica a natureza dos mercados. A concorrncia intercapitalista se intensifica obrigando as organizaes a repensarem a sua estrutura produtiva segundo as novas normas de concorrncia. Analisando esse ambiente, argumentam Albuquerque e Gomes (1999, p. 103):
Ganham destaque dimenses competitivas como flexibilidade,

desempenho nas entregas, custo, qualidade, alm da capacidade de criar ou implementar inovaes tecnolgicas de modo sistemtico, para atender as exigncias cada vez mias crescentes do mercado. Conceitos como criao de valor, desintegrao vertical, gesto do conhecimento, tecnologia da informao, entre outros, tornam-se patentes neste fim de sculo, sendo a participao e o envolvimento dos recursos humanos fundamentais implementao bem sucedida de programas de mudanas.

Para reforar as linhas de fratura do modelo s mudanas que vm ocorrendo, apresentam-se, com base na abordagem de Veltz e Zarifian (1993), alguns aspectos

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tomando como referncia a evoluo da base tcnica, a competio e a construo e contedo do modelo. importante esclarecer que, embora os referidos autores tenham publicado o trabalho no incio dos anos 90, suas concluses continuam atualizadas devido linha de discusso abordada. Nessa anlise, os referidos autores chamam a ateno para a grande evoluo da base tcnica que tem modificado profundamente a estrutura dos custos e a produtividade no interior das organizaes. Com a automao, que proporcionou o processo de integrao informacional e a interconexo das tarefas e processos, a eficincia tcnica dos sistemas produtivos depende cada vez mais da qualidade das interfaces e cada vez menos da produtividade das operaes elementares. Essas transformaes, que tiveram incio nos anos 70, se ajustam s formas de competio vivenciadas hoje pelas empresas. Neste sentido, importante comparar, com base nas colocaes dos autores, o mundo competitivo onde atuava o paradigma da melhoria das operaes individuais (taylorista-fordista) e a competio atual. No perodo da produo em massa e do taylorismo, a competio se realizava pelos custos e era suportada pela economia de escala e produtividade baseada em volume. Atualmente, em vez de economia de escala, utilizada a economia de escopo, isto , a capacidade de combinar, em uma nica linha de produo, a fabricao em pequenos lotes de modelos ou tipos diferentes de produtos. Outros elementos que norteiam o processo competitivo so considerados, destacando-se os seguintes: qualidade, prazos de entrega, variedade, inovao, melhoria contnua, eliminao de estoques intermedirios etc. Tudo isso conduz a uma complexidade considervel dos objetivos da produo, difcil de ser atendida pelas empresas que se estruturam segundo os postulados tayloristas-fordistas. Quanto ao contedo e construo do modelo, os referidos autores apresentam a crise em trs dimenses: no modelo de operao, no modelo de cooperao e no

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modelo de inovao e aprendizagem. No modelo operacional a crise se manifesta em trs aspectos: 1. Aspecto social - relaciona-se diretamente com as caractersticas do trabalho, j evidenciadas neste trabalho. No passado, mesmo com a hegemonia do modelo, os questionamentos e as reaes em relao ao sistema de trabalho imposto eram evidentes por parte dos trabalhadores. Atualmente, para a gerao de trabalhadores, a alienao do trabalho taylorista-fordista cada vez mais insuportvel. 2. Aspecto econmico considerando as mudanas que vm se processando no ambiente em relao competitividade, o modelo em questo no d suporte a uma definio complexa dos objetivos da produo. Alm disso, no faz mais sentido privilegiar a produtividade das operaes manuais, num mundo onde os custos so resultantes muito mais das atividades das mquinas. 3. Aspecto tcnico a crise, neste aspecto, est relacionada ao carter prescritivo do modelo, como tambm padronizao e individualizao ou trabalho de monotarefa. Atualmente, o trabalho moderno realizado por essncia, e no por escolha ou deciso, sendo mais coletivo e varivel. Quanto ao modelo de cooperao, a deficincia evidente pelo fato de que a cooperao, a agregao das atividades e a passagem da eficincia local eficincia global resultam da mesma seqncia de operaes. A performance agregada uma funo aditiva da performance local. As funes de planejamento, programao dos fluxos e coordenao so prticas do paradigma bem definidas em seus princpios. Porm, a interao efetiva entre os trabalhadores nula, principalmente na diviso tcnica do trabalho. A lgica do modelo economizar a cooperao e a comunicao entre as pessoas. Atualmente, a performance exigida pelas empresas em termos de qualidade, flexibilidade, custos etc. depende muito mais das interaes de nvel comunicacional elevado entre os

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trabalhadores, no ambiente interno e externo, do que da preciso e rapidez das operaes. Em relao ao modelo de inovao e aprendizagem, a crise se caracteriza principalmente pelo fato de que a inovao e a aprendizagem em produtos e processos se realizam por patamares, no sentido seqencial e temporal claramente separados das fases de funcionamento industrial corrente, tendentes somente a saberes institudos, localizados, muitas vezes direcionados a tarefas especficas. Com esta atitude, a inovao tratada como uma ruptura e no como um fato que deve evoluir em profundidade e continuamente. Na tica de Senge (1990), a maioria das organizaes tem dificuldade de aprendizagem. Tal fato decorrente da maneira como so projetadas e gerenciadas, da forma como os cargos so definidos e principalmente do modo como foram ensinadas a pensar e interagir. Mudar este quadro no um processo fcil, porm as organizaes precisam identificar as deficincias da aprendizagem, preparando-se para atuar de forma coerente com o novo ambiente organizacional. No novo contexto tcnico-econmico, caracterizado pela renovao de produtos e pela velocidade de evoluo dos processos, os limites que esta ruptura provoca pesam sobre a eficincia produtiva. Isto refora a afirmao de que inovao e aprendizagem no devem ser dissociadas da vida industrial corrente. A nfase de Senge (1990, p. 54) sobre a importncia da aprendizagem delineada nos seguintes termos: Atravs da aprendizagem ns recriamos, tornamo-nos capazes de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer, percebemos novamente o mundo e nossa relao com ele e ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Todos as pessoas engajadas na organizao devem desenvolver suas capacidades para utilizar os acontecimentos e imprevistos como oportunidade de aprendizagem, de enriquecimento de repertrio de aes eficazes.

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Todos os aspectos aqui abordados indicam que as organizaes necessitam repensar as suas estruturas produtivas e organizacionais, estruturadas segundo os postulados do paradigma da melhoria das operaes individuais; necessitam passar por um processo de reestruturao, para garantir a sua permanncia como empresa viva.

2.3. Paradigma da melhoria dos fluxos de processos

A utilizao do paradigma da melhoria dos fluxos de processos est associada necessidade de reestruturao das unidades produtivas, tanto no mbito da produo, como da estrutura organizacional, para que possam ser enfrentados os desafios oriundos das mudanas dos padres de concorrncia intercapitalista. Sobre esse processo, Antunes Jr. (1998, p.113) argumenta: Existe uma luta incessante intercapitalista no sentido das empresas aumentarem suas respectivas produtividades econmicas, melhorarem a qualidade de seus produtos, reduzindo, assim, seus custos de produo. Alm desses critrios, as empresas devem ter flexibilidade, desempenho de entrega e inovatividade. Isto significa que permanecero em atividade, com vantagens competitivas e econmicas, as empresas que utilizarem princpios e tcnicas de produo que dem suporte para atingir os critrios referidos. Neste sentido, muitas empresas vm fundamentando o seu comportamento competitivo no paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de produo, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo (STP), considerado neste trabalho como o paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Para Ohno (1997, p. 24), o STP foi criado com o propsito de se constituir em um sistema de produo alternativo ao sistema de produo em massa (fordismo), atravs da produo de muitos modelos em pequenas quantidades. Esse sistema tem na filosofia just-in-time (JIT) e na autonomao (automao com um toque humano) seus conceitos fundamentais. Historicamente o termo JIT o mais indicado para caracterizar

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essa filosofia de produo, porm alguns autores utilizam termos prprios, conforme indicaes a seguir. Schonberger (1988) denomina-o de fabricao de classe universal, devido amplitude e essncia das mudanas que se processam no interior das empresas industriais, quando da implantao do referido sistema. Indica como elementos afetados o gerenciamento da qualidade, a organizao da fbrica, a gerncia dos estoques, o treinamento, o relacionamento com clientes e fornecedores, entre outros. Hall (1987) utiliza o termo excelncia na manufatura, enfatizando a capacidade do trabalhador e o processo de melhoria contnua, principalmente aquelas relacionadas qualidade, ao menor desperdcio e respostas rpidas s mudanas. Lubben (1989) classifica o JIT como uma estratgia avanada de produo, enfocando a integrao do sistema de manufatura e a simplificao dos processos. De maneira geral, o JIT definido como uma filosofia de administrao direcionada para produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios e na quantidade requerida. Para Schonberger (1992, p. 13), a idia do JIT : Fabricar e entregar produtos apenas no tempo de ser vendidos, submont-los apenas no tempo de mont-los nos produtos acabados, fazer peas apenas a tempo de entrar nas submontagens e, finalmente, adquirir materiais apenas a tempo de ser transformados em peas fabricadas. A esta definio acrescentam-se as necessidades de qualidade e eficincia, complementando-se com a viso de Bicheno (1993), que evidencia o atendimento demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Matsuura et al. (1995) ampliam essa definio incluindo a participao do trabalhador, definindo o JIT como uma filosofia de manufatura direcionada para melhorar a eficincia, atravs da total eliminao dos desperdcios pela melhoria contnua e envolvimento dos trabalhadores.

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Temponni e Pandya (1995) analisam o JIT como um sistema de manufatura que busca a eliminao dos desperdcios, a reduo dos custos, o controle da qualidade total (TQC) e a valorizao da participao do empregado. J Fullerton e Mc.Watters (2001) o definem como uma filosofia de manufatura voltada pra atingir a excelncia atravs dos princpios de melhoria contnua e reduo dos desperdcios. Apontam como benefcios produo de alta qualidade os baixos nveis de inventrios, a melhoria do tempo de produo e o curto tempo de resposta ao consumidor. A partir dos conceitos apresentados, muitas expresses so usadas para caracterizar o JIT, todas convergindo para o mesmo foco, quais sejam: produzir no momento certo e na quantidade necessria; eliminar desperdcio; garantir qualidade total; simplificar os mtodos e processos; valorizar e envolver o trabalhador; promover o desenvolvimento de processos e de pessoas; atender as necessidades dos clientes. Com base nos autores citados e acrescentando os trabalhos de Monden (1993), Shingo (1996), Corra & Gianesi (1997), Ohno (1997), Yasin (1997) e Tubino (1999), possvel elencar os principais aspectos que distinguem a manufatura JIT de outras abordagens, tais como: a) Produo em pequenos lotes Proporciona a reduo dos custos financeiros dos estoques, elimina os erros durante o processo de produo, elimina os desperdcios e oferece um produto de melhor qualidade. Alm desses aspectos, a reduo dos tamanhos dos lotes de produo tende a aumentar a produtividade da empresa, atravs da utilizao de

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tcnicas que contribuem para o aprimoramento do processo de produo. Tambm facilita a sincronizao das operaes ao longo do processo de produo, regularizando o ritmo de trabalho e balanceando as quantidades produzidas na unidade de tempo. O fato de o JIT ter como uma das caractersticas a produo em pequenos lotes no significa que abandone completamente a produo em grandes sries nos setores onde historicamente isto possvel. A manufatura JIT substitui o paradigma fordista, com o emprego de suas tcnicas de produo e o uso de tecnologia, permitindo aos setores de produo em grandes sries que grandes volumes sejam produzidos a partir de muitos pequenos lotes. b) Eliminao de desperdcios Consiste em verificar todas as atividades realizadas no sistema de produo, eliminando aquelas que no agregam valor ao produto, dificultam a melhoria da produtividade ou geram despesas desnecessrias para a empresa. Neste aspecto, Shingo (1996) identifica sete categorias de desperdcios: superproduo, espera, movimentao, transporte, processamento, estoques e produtos defeituosos. c) Produo sem estoque A idia subjacente a esta caracterstica est diretamente relacionada com a definio do JIT, que produzir quando se fizer necessrio, na quantidade requerida e no tempo exigido. Assim, a produo acionada pelo pedido do cliente, denominada de produo puxada, isto , o material somente processado em uma operao se ele for requerido pela operao subseqente do processo. O controle e a integrao no processo so realizados via kanban. No sistema de produo, o kanban tem duas funes bsicas: conter informaes que substituem as ordens de servios; acompanhar a movimentao de material. Tais

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funes facilitam a integrao do processo e eliminam o controle burocrtico. Outros elementos esto associados produo sem estoques, proporcionando vantagens organizao, tais como: modifica artigos, inclui ou desativa produtos que podem ser efetuados em menos tempo, propiciando maior agilidade para a empresa responder s necessidades do mercado; contribui para a reduo dos custos de produo, influenciando na definio de preos de venda mais competitivos; reduz o espao fsico necessrio para a produo e armazenamento, favorecendo uma maior integrao dos processos, ao mesmo tempo em que reduz recursos destinados construo e conservao das instalaes fsicas; facilita a identificao de problemas crticos que podem atingir a produo. d) Participao dos trabalhadores No processo de implementao da manufatura JIT, a participao, o envolvimento da mo-de-obra e a nfase no trabalho em equipe se constituem numa medida fundamental. O processo de aprimoramento contnuo, descrito no item a seguir, s pode ser executado com funcionrios atuantes, tanto em relao identificao como resoluo de problemas. Alm desses aspectos, a forma como o trabalho organizado (coordenao entre os vrios estgios de produo, reduo dos estoques, sistema de trabalho em clulas de produo, ao em relao quebra de mquinas, responsabilidade pela qualidade atravs da prtica do controle autnomo dos defeitos, entre outros) pressupe o acmulo de conhecimentos por parte dos trabalhadores e o desenvolvimento de trabalho em equipe.

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Neste aspecto, segundo Fullerton e McWatters (2001), o JIT permite que os empregados utilizem seus conhecimentos na tomada de decises, bem como ampliem suas habilidades no local de trabalho. Portanto, os trabalhadores devem ser treinados para tornarem-se flexveis e terem autoridade para tomar decises relacionadas produo diria. S assim, eles podem reagir apropriadamente. Alm disso, os cursos de treinamento e o desenvolvimento de programas como crculo de controle de qualidade (CCQ), times de qualidade, 5S e outros correlatos induzem os trabalhadores a terem mais responsabilidade no controle de suas atividades, mais autoridade para resolver os problemas que ocorrem no trabalho e maior participao nas decises estratgicas ao nvel de cho-de-fbrica. e) Melhoria contnua Refere-se busca constante de aperfeioamento no projeto do produto, no processo de manufatura, no relacionamento com clientes e fornecedores e no desenvolvimento da participao do empregado na definio e na obteno das metas globais da empresa. O princpio de melhoria contnua, conhecido como kaizen, deriva de uma abordagem tipo bottom-up. Atravs do envolvimento e contribuio de todos, busca melhorar a posio competitiva da empresa. Neste sentido, Tubino (1999) salienta a importncia de estabelecer metas, mesmo que intangveis, como forma de direcionar o incremento da produtividade. As metas do JIT so: zero de defeitos, zero de estoques, zero de movimentao, zero de lead time, zero de tempo de setup, lotes unitrios, entre outras. f) Interao entre fornecedor e cliente Este aspecto faz parte da cadeia logstica do JIT, envolvendo o nvel de relacionamento externo entre empresas. O sistema JIT estimula uma ampla interao do ciclo completo de fabricao, desde a compra de matrias-primas, peas e componentes de produo, at a entrega dos produtos acabados aos clientes. Tal

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interao se desenvolve num clima de parceria, resultando em melhorias dos servios prestados pelos fornecedores, no sentido de reduzir os prazos de entrega dos produtos da empresa em direo aos seus clientes, melhoria da qualidade dos produtos e reduo dos custos. A prtica da filosofia JIT demanda a utilizao de mtodos e tcnicas especficas considerando as mudanas que devero ocorrer em todo o sistema de produo. Esta afirmao reforada por Ohno (1997, p. 26) nos seguintes termos: Para produzir usando o JIT de forma que cada processo receba o item exato necessrio quando for necessrio e na quantidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no funcionam bem. A adoo do JIT como estratgia de manufatura, na viso de Slack et al. (1997, p. 476), deve ser analisada em dois nveis: Como filosofia de manufatura o JIT d uma viso clara, a qual pode ser utilizada para orientar as aes dos gerentes de produo na execuo de diferentes atividades em diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT um conjunto de ferramentas e tcnicas as quais fornecem as condies operacionais para suportar esta filosofia. Assumindo o JIT como uma filosofia de manufatura, encontram-se na literatura alguns princpios bsicos que norteiam sua implantao. Esses princpios esto diretamente relacionados aos valores culturais que devem ser assumidos pelas organizaes. Dentre esses princpios, Severiano Filho (1995) ressalta os seguintes: mudana na mentalidade da alta e mdia administrao, visando utilizao de uma gerncia de consenso; promoo de uma maior participao dos empregados;

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delegao de maior responsabilidade em todos os nveis; criao de um programa de motivao; desenvolvimento de um programa de estabilizao no emprego para funes julgadas essenciais ao bom funcionamento das atividades da empresa. As organizaes buscam, atravs da filosofia JIT, a eficincia e eficcia tanto no mbito operacional da produo, quanto na administrao, buscando adquirir vantagens competitivas. Portanto, a adoo desses princpios deve se processar acompanhada da utilizao de um conjunto de ferramentas peculiares, especficas ao modo de produzir da referida filosofia. A partir dos trabalhos de Voss (1987), Monden (1993), Sakakibara (1994), Shingo (1996) e Tubino (1999), so apresentadas as principais ferramentas que caracterizam a filosofia JIT. Nessa perspectiva, tenta-se agrupar as ferramentas de acordo com a sua funo bsica no sistema, conforme apresentao a seguir: a) Ferramenta de produo JIT - fbrica focalizada, clulas de produo, tecnologia de grupo, produo puxada, kanban, reduo do tamanho dos lotes, reduo do tempo de setup, reduo do lead time, nivelamento da produo, padronizao das operaes, manuteno produtiva total (TPM), trabalhadores multifuncionais (polivalentes). b) Ferramentas desenvolvidas pela qualidade em conexo com a filosofia JIT atuam diretamente na melhoria dos processos: programa de motivao (CCQ, times de qualidade, entre outros), anlise de soluo de problemas controle de qualidade na fonte, controle estatstico de processo, controle autnomo dos defeitos, melhoria contnua, organizao do local de trabalho, implantando o programa 5S, trabalhadores multifuncionais.

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Outras ferramentas, originadas da tecnologia microeletrnica (manufatura e informao), do suporte ao JIT, cujos benficos esto relacionados rapidez das informaes, produtividade, respostas rpidas s mudanas, entre outros. Neste grupo, as ferramentas mais utilizadas so o CIM (manufatura integrada por computador), CAD/CAM, os softwares de MRP e MRPII e os sistemas de movimentao de materiais. Pesquisas realizadas sobre a aplicao operacional do JIT apresentam importantes benefcios s organizaes. Yasin (1997) cita seis tipos de benefcios identificados pelo seu estudo: eliminao dos desperdcios na produo e nos materiais; melhorias na comunicao interna e externa (organizao, consumidores e fornecedores); reduo de custo na compra de materiais; reduo do lead time, melhor qualidade da produo, aumento da produtividade, aumento da confiabilidade dos clientes; promoo de um maior envolvimento da gerncia e disciplina organizacional; integrao de diferentes reas da organizao, especialmente unindo produo e contabilidade. Mesmo com a simplicidade dos conceitos, a implantao da filosofia JIT vem acompanhada de mudanas que atingem tanto as caractersticas do sistema produtivo e a forma de operacionaliz-lo, como a estrutura hierrquica, a cultura e a poltica interna da empresa. No mbito operacional do sistema de produo, tomando-se como referncia o paradigma da melhoria das operaes individuais, a filosofia JIT rompe com os padres daquele paradigma em vrios aspectos, entre os quais destacam-se:

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trabalhadores polivalentes, que podem realizar atividades em vrias situaes de trabalho, em vez de trabalhadores fixados em algum posto especfico executando sempre a mesma tarefa (um homem/ um posto/ uma tarefa); produo em pequenos lotes, puxada a partir do mercado, em substituio produo empurrada e em grandes lotes; produtividade global agregada, em vez de produtividade baseada nas operaes individuais; desenvolvimento da cooperao horizontal tanto no nvel de gesto como de operrios mais diretos, em substituio ao trabalho individualizado em ambos os nveis; prtica do controle autnomo dos defeitos, em substituio ao controle de qualidade realizado por um departamento ou um trabalhador especfico; acompanhamento da produo, realizado pelo prprio operador, utilizando-se das sinalizaes promovidas pelo sistema kanban, em vez de ordens de produo. No mbito da estrutura hierrquica, as mudanas mais evidentes ocorrem na medida em que muitas atividades antes alocadas em departamentos especficos como qualidade, manuteno, PCP, engenharia de processo e produto, entre outros, passam a ser executadas pelos trabalhadores mais diretos, resultando numa reduo dos nveis hierrquicos, como tambm na reestruturao das funes e nos cargos. Os especialistas responsveis pelas atividades mencionadas passam a dedicar-se mais s atividades de planejamento e capacitao dos funcionrios para realizarem as atividades, num ambiente de cooperao entre funcionrios diretos e indiretos. Segundo Black (1998, p. 27), a mudana exige que os gerentes executivos tenham a coragem de delegar poder de deciso em algumas reas do cho de fbrica (Black,

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1998, p.22). No paradigma JIT, mesmo havendo hierarquia, a diviso tcnica do trabalho no se processa de forma rgida como no paradigma tradicional. A implementao do JIT exige mudana de mentalidade ou uma postura para querer mudar, refletindo diretamente na cultura da organizao, segundo afirma Weil (1997, p.87): Cultura organizacional o conjunto de valores, conhecimentos, hbitos e costumes de determinada organizao, conjunto este que, acrescido finalidade precpua desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela fazem parte a se comprometer de determinada maneira com todos os princpios, atos, funes e tarefas. Neste sentido, a utilizao de um modelo que rompe com paradigmas, como o caso em anlise, provoca uma mudana radical dos hbitos e costumes, valores e conhecimentos da organizao. Dessa forma, os resultados eficazes da implementao de uma nova filosofia de gesto s ocorrero se a alta administrao de todos os que fazem a organizao tiverem uma crena clara e segura no novo modelo. Nesta linha de pensamento, Black (1998, p.22) acrescenta: A alta gerncia deve estar totalmente comprometida com esta aventura. Cada empregado deve estar envolvido, motivado e totalmente comprometido com a mudana. Quanto s mudanas na poltica interna, um dos aspectos de maior evidncia est relacionado s medidas de desempenho nos diversos setores, cuja forma de avaliar deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionrios, de forma coerente com os critrios competitivos da empresa e com os princpios da filosofia JIT (Corra & Gianesi, 1997). Alm das medidas de desempenho, merece ateno o desenvolvimento de uma poltica de treinamento voltada para a capacitao da mo-de-obra. Em relao qualificao dos trabalhadores e num sentido mais geral, Navarro (1999, p. 3) afirma:

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Para que o trabalhador esteja realmente habilitado a enfrentar as sensveis e radicais mudanas no cotidiano do trabalho, no modo de produzir e viabilizar a produo preciso uma qualificao profissional diferente de tudo o que se fazia at bem pouco tempo atrs. O sistema JIT, em particular, demanda um trabalhador mais qualificado e melhor preparado, pronto para intervir no quadro de atividade e prticas fabris. Alm disso, exige envolvimento, reaes rpidas aos imprevistos da produo e desempenho tendo a qualidade e no s o rendimento como objetivo de trabalho.

2.4. A qualidade no contexto do paradigma da melhoria dos fluxos de processos

Para se compreender a insero da qualidade no paradigma da melhoria dos fluxos de processos, preciso fazer-se uma rpida anlise das principais colaboraes relativas ao gerenciamento da qualidade, focalizando as posies de Deming, Juran, Feigenbaun, Crosby, Ishikawa, com o objetivo de identificar em cada ponto de vista a relao com a melhoria dos processos. Na abordagem de Deming (1990), o cliente a parte mais importante da linha de produo, devendo-se focalizar a qualidade para atender suas necessidades atuais e futuras. Sua proposta contempla dois aspectos fundamentais para o bom desempenho do gerenciamento da qualidade. O primeiro refere-se ao controle do processo, atravs do uso de ferramentas e tcnicas estatsticas; o segundo aspecto direcionado melhoria de mtodos administrativos, estruturados em quatorze princpios: 1. criar constncia de propsitos para o aperfeioamento do produto e servio; 2. adotar a nova filosofia de cooperao, coloc-la em prtica e ensin-la aos empregados, clientes e fornecedores;

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3. cessar dependncia na inspeo de massa para alcanar a qualidade, aperfeioar o processo e construir a qualidade no produto em primeiro lugar; 4. eliminar a prtica da recompensa na base do preo, minimizar o custo total com o decorrer do tempo e dirigir-se a um fornecedor simples para qualquer item, em um relacionamento de longo prazo, de fidelidade e confiana; 5. aprimorar constantemente o sistema de produo, servio ou qualquer outra atividade; 6. instituir mtodos modernos de treinamento; 7. adotar e instituir liderana para o gerenciamento de pessoal, reconhecendo suas diferentes habilidades e aspiraes; 8. eliminar o medo e criar confiana para que todos possam trabalhar de forma eficiente; 9. remover barreiras entre os departamentos, abolir a competio e construir um sistema win-win de cooperao dentro da organizao; 10. eliminar slogans, advertncias e metas pedindo zero defeitos ou novos nveis de produtividade. 11. eliminar os padres de trabalho e cotas numricas. 12. remover as barreiras que tiram o prazer das pessoas em seu trabalho e abolir o sistema de mritos que classifica as pessoas e cria competio e conflito; 13. instituir um programa permanente de educao e auto-aprimoramento;

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14. criar uma estrutura na alta administrao que tenha como funo implantar todos esses princpios. Pode-se afirmar que o fundamento bsico desses princpios a melhoria dos processos, colocada ora de forma implcita, ora explicitamente. preciso apenas observar os elementos envolvidos para p-los em prtica. Deming, apud Stratton (1994, p. 9), refora a necessidade de melhoria dos processos nos seguintes termos: O nico jeito de melhorar um produto ou servio quando o gerenciamento aperfeioa o sistema que cria aquele produto ou servio. Outro aspecto que deve ser evidenciado como foco na melhoria dos processos, contido na proposta de Deming, diz respeito ao ciclo PDCA, cujo desdobramento se d em quatro etapas: planeje para aperfeioar um produto ou processo; faa o que planejado; estude os resultados; aja de acordo com aquilo que foi aprendido para que o processo possa ser repetido e continuamente aperfeioado. Para Juran (1988), a funo qualidade um conjunto de atividades, atravs das quais se atinge a adequao ao uso no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas. Com este enfoque, cinco componentes relacionados ao ciclo de vida total do produto devem ser considerados: qualidade do projeto, qualidade de conformidade, disponibilidade, segurana e uso prtico. A abordagem de Juran aponta o compromisso da alta administrao como requisito para a melhoria da qualidade do produto, focalizando trs reas, conhecidas como trilogia de Juran: planejamento da qualidade consiste na definio dos objetivos e dos meios utilizados para atingi-los; controle abrange vrias atividades, tais como a definio dos requisitos que devero ser acompanhados e controlados, os meios (estatsticos) utilizados para

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avaliar o desempenho e compar-los com os objetivos definidos no planejamento e a aplicao de aes corretivas; aperfeioamento melhoria contnua no decorrer do processo para atingir nveis de desempenho sem precedentes. Considerando que o objetivo do gerenciamento da qualidade a satisfao do cliente, este pode ser conseguido atravs da juno das caractersticas esperadas, planejadas e produzidas de um produto. Portanto, as atividades descritas anteriormente abrangem todo esse percurso. Como proposta de aplicao geral, a organizao vista como um macro-processo, onde cada fase cliente da fase anterior, possibilitando, portanto, uma grande integrao. Alm disso, a nfase no treinamento e o trabalho em equipe complementam o ciclo de melhorias para o processo previstas no contedo dessa abordagem. J a proposta de Feigenbaun (1983) direcionada ao total quality control (TQC). Nesse sentido, a qualidade deixa de ser funo de um departamento e passa a ser responsabilidade de todas as reas da organizao. Dessa forma, o controle deve ser exercido em todas as fases do produto, desde o projeto at a entrega ao cliente. Isto remete concepo de uma estrutura sistmica, que significa, na tica de Feigenbaun (1983), uma estrutura operacional que integra toda a organizao, documentada em procedimentos tcnicos e gerencialmente efetivos. Seu objetivo direcionar e coordenar as aes da fora de trabalho, mquinas e informaes de toda a companhia, de forma mais eficiente e prtica, para garantir a satisfao do consumidor a baixos custos. Sendo o controle de qualidade distribudo entre vrias reas da organizao, tornam-se imprescindveis a participao e o comprometimento das pessoas. Para isto, faz-se necessria a capacitao dos empregados, atravs de cursos de treinamento bem como o desenvolvimento de programas que encorajem a participao.

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A partir dessas consideraes, percebe-se, na abordagem de Feigenbaun, grande relao com a proposta do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, destacando-se a busca da integrao e o aperfeioamento de todas as atividades realizadas na organizao para atingir o TQC, alm da valorizao e participao do trabalhador em todo o sistema. Por outro lado, o ponto de vista de Crosby (1985) tem como alvo o custo da noqualidade, ou custo de fazer as coisas erradas. Ele centraliza os seus ensinamentos, enfatizando que quanto maior a qualidade, menor ser o custo, pois menores sero os retrabalhos e desperdcios, razo pela qual sugere medir a qualidade pelo custo da no-conformidade. Nessa concepo, o sistema de qualidade se fundamenta em quatro pilares bsicos: conformidade com as especificaes, preveno de defeitos (filosofia do zero defeito), conduta pessoal do indivduo e mensurao do desempenho pelo custo da no-conformidade. Alm desses aspectos, o autor enfatiza o envolvimento da gerncia e de todo o pessoal da empresa em torno do cumprimento das metas de qualidade. Para assegurar a participao dos empregados sugere o uso de campanhas motivacionais, educao e treinamento, bem como a premiao pelo cumprimento das metas (zero-defeito e reduo de custos). Do ponto de vista do paradigma em anlise, a proposta de Crosby no foge regra, ao instituir o zero-defeito e a reduo de custos. Obviamente, isto s ser possvel atravs da melhoria dos processos e envolvimento de todos que integram a organizao, da gerncia ao operrio. importante observar que o envolvimento das pessoas atravs de campanhas, premiao, slogans, entre outras medidas, pode ser de curto prazo. Entretanto, Paladini (1995, p. 133) faz algumas restries a esse tipo de abordagem promocional, evidenciando os seguintes aspectos: O excesso de publicidade leva saturao, a

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colaborao obtida artificialmente e condicionada recompensa e a participao induzida e no espontnea. Portanto, cabe administrao planejar a campanha dando e recebendo informaes, verificando resultados e estimulando aes. Todos os integrantes da organizao, envolvidos no processo, devem estar conscientes da importncia especfica que a qualidade desempenha para a empresa e para cada um individualmente. A viso de Ishikawa (1986) sobre a qualidade ampla. Fundamenta-se na disseminao e utilizao de tcnicas de controle de qualidade total por todos que integram a organizao, da alta gerncia aos operrios. Na sua concepo, qualidade significa busca contnua das necessidades dos consumidores, buscando a sua satisfao em vrios aspectos: qualidade do produto ou servio, da empresa, das pessoas, da administrao, satisfao pelo custo do produto e servio e pelo atendimento no prazo estabelecido. A nfase na capacitao das pessoas um dos aspectos relevantes de sua proposta, alm de enfatizar a autonomia e a participao ativa dos trabalhadores nas atividades concernentes ao TQC. Para tanto, desenvolveu os crculos de qualidade, de ampla aplicao nas empresas japonesas e ocidentais, bem como o diagrama de causa e efeito (espinhas de peixe), ferramenta que pode ser utilizada em vrias atividades, principalmente na identificao das causas de problemas ou de busca de solues. No mbito das abordagens apresentadas, identificam-se pontos comuns entre elas, bem como vrios aspectos que se ajustam aos objetivos do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, entre os quais se destacam: percepo da organizao a partir do desenho dos negcios; cliente como elemento principal da linha de produo e determinador do nvel de qualidade dos produtos;

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abrangncia da qualidade em todos os seus aspetos, da concepo e projeto assistncia ps-venda; definio clara de uma poltica voltada para o aperfeioamento contnuo de mtodos de gerenciamento dos processos, das operaes, das pessoas etc; participao de todos que integram a organizao, da gerncia ao operrio; treinamento e desenvolvimento de pessoal em todos os nveis organizacionais da empresa; constncia de propsitos. Nas anlises de outros autores, como Vokurka (1996), Garg (1998) e Ward (1999), identifica-se uma forte relao entre o paradigma da melhoria dos fluxos de processos e o TQC, devido semelhana de propsitos de ambos, podendo-se apontar os seguintes aspectos: esforo para eliminao dos desperdcios, busca de eficincia do processo produtivo; prtica da melhoria contnua; envolvimento de todos que integram a empresa; intensa racionalizao da produo. Verifica-se, portanto, que a qualidade ampliou o seu escopo, evoluindo da simples qualidade do produto, para a qualidade do servio, da informao, do processo, do departamento, do operrio, do gerente, do sistema, enfim, da prpria empresa. Esta configurao rompe com as tradicionais tcnicas de controle estatstico de qualidade e com o paradigma da melhoria das operaes individuais, onde a identificao e localizao dos desvios entre o esperado e o obtido eram fixas em alguns postos de trabalho.

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O pleno alcance dos objetivos do gerenciamento da qualidade total est associado a uma reorganizao completa do sistema de produo que tenha como foco a melhoria dos fluxos de processo.

2.5. Consideraes finais

Os fundamentos tericos desenvolvidos ao longo deste captulo permitem uma anlise evolutiva dos paradigmas de gesto que se configuraram a partir do incio do sculo XX. A tipologia estabelecida acerca dos paradigmas de gesto determina duas grandes categorias de modelos, quais sejam: o paradigma clssico tayloristafordista, baseado na melhoria das operaes individuais; e o paradigma japons, cuja referncia o Sistema Toyota de Produo em conjunto com a filosofia da qualidade total, voltada para a melhoria dos fluxos de processo. Alm dessas duas grandes categorias, outros modelos despontaram, tais como o enriquecimento de cargos e os grupos semi-autnomos. Porm, suas aplicaes nos ambientes produtivos no alcanaram a amplitude das categorias citadas, pois foram experincias pontuais. A passagem gradual do modelo clssico para o modelo dito moderno foi aprofundada pelo desenvolvimento tecnolgico e, principalmente, pela nova lgica dos mercados. Esta, a partir dos anos 70, comeou a ser redefinida, atingindo maior intensificao nas duas ltimas dcadas do sculo XX, perdurando at hoje. Neste contexto, imperativo afirmar que a reconfigurao dos modelos de gesto foi uma ao imposta pelo desenvolvimento da tecnologia e, sobretudo, pelo ajustamento da nova ordem econmica dos mercados internacionais. O paradigma da melhoria dos fluxos de processos, cuja abordagem tcnica e organizacional se contrape ao modelo clssico, como demonstrado no captulo que se

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conclui, fundamenta seus princpios na simplificao, flexibilidade, qualidade, eliminao dos desperdcios, reduo dos estoques intermedirios, melhoria contnua, polivalncia da mo-de-obra e integrao das atividades organizacionais. A adoo desse modelo vem acompanhada de mudanas significativas que atingem no s o sistema operacional, mas tambm toda a estrutura hierrquica, a cultura e a poltica interna das organizaes. Isto significa romper com os postulados do modelo clssico, baseado na melhoria das operaes individuais. Neste sentido, o paradigma da melhoria dos fluxos de processos vem sendo perseguido pelas empresas como alternativa para se enfrentar os desafios impostos pelo estado de concorrncia atual. No captulo seguinte, a discusso desse novo paradigma ser detalhada no que concerne s principais ferramentas de planejamento e de controle da produo necessrias para se tratar a questo do nivelamento da produo demanda, na indstria de confeco do vesturio, objeto deste estudo.

CAPTULO 3 ASPECTOS BSICOS RELACIONADOS AO SISTEMA DE PRODUO

Este captulo aborda o segundo bloco de elementos que compem a base terica que d suporte elaborao do trabalho em foco. Focalizam-se pontos bsicos relacionados ao sistema de produo, principalmente aqueles que so evidenciados no trabalho de pesquisa e na anlise dos resultados voltados para o paradigma da melhoria dos fluxos de processos, tais como: planejamento e controle da produo, layout e polivalncia da mo-de-obra.

3.1. Planejamento e controle da produo

O planejamento e controle da produo (PCP) envolve funes voltadas para a organizao e o planejamento dos processos de fabricao das empresas. Suas atividades consistem em decises voltadas tanto para otimizar o uso dos recursos e materiais necessrios produo, como para determinar e sincronizar datas e tempos de fabricao dos produtos. Vollmann (1997) define o PCP como um sistema que prov informaes para que se possa gerenciar eficientemente o fluxo de materiais, utilizar efetivamente pessoas e equipamentos, coordenar atividades internas com as atividades dos fornecedores e comunicar-se com os clientes a respeito das necessidades de mercado. O ponto fundamental nesta definio a necessidade gerencial de usar as informaes para tomar decises inteligentes. Sob a nomenclatura de programao e controle da produo, o conceito de Zacarelli (1986, p. 1) refere-se a um conjunto de funes inter-relacionadas que objetiva comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.

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Na tica de Slack et al. (1997, p. 319), o objetivo do PCP garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Para se atingir este propsito, necessrio que os recursos produtivos estejam disponveis em quantidade, qualidade e no momento adequado. A importncia do PCP para os sistemas de produo indiscutvel, tornando-se mais relevante quando se relacionam suas atividades ao ambiente de concorrncia vivenciado atualmente pelas empresas. Neste contexto, Pedroso & Corra (1996) nomeiam o planejamento, a programao e o controle da produo como a rea de deciso prioritria para os executivos, enfatizando as aes que resultam em reduo de custos, associadas aos estoques e ao nvel de utilizao e variao da capacidade produtiva, bem como ao pronto atendimento aos clientes, atravs da velocidade de entrega, melhor pontualidade nos prazos acordados e aumento de flexibilidade para atender as variaes da demanda e dos recursos produtivos. Como rea de deciso, o PCP define os pontos bsicos que determinam o desempenho dos sistemas de produo, os quais abrangem: os nveis, em volume e mix, de estoques dos materiais, produtos em processo e produtos acabados; os nveis de utilizao e variao da capacidade produtiva; a capacidade de atendimento da demanda, no que se refere disponibilidade dos produtos e prazos de entrega; a capacidade de reagir s mudanas de demanda, bem como a habilidade para reprogramar recursos, materiais e a produo em si.

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Para que se possa tomar decises e cumprir os planos de produo preestabelecidos, o PCP, segundo Tubino (1997), interage com vrias reas, tanto aquelas ligadas manufatura, como outras reas de apoio ao sistema de produo, cuja troca de informaes pode ser visualizada na Figura 4.

Figura 4: Interao do PCP com as reas do sistema de produo Fonte: Adaptado de Tubino (1997).

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No processo de compartilhamento das atividades e informaes entre as reas do sistema de produo e o PCP, indicadas na Figura 4, Hendry & Kingsman (1998) enfatizam que a construo do PCP se processa atravs de uma rede de trabalhos ramificada, de modo que uma deciso tomada em um ramo ou rea afeta a opo disponvel na rea prxima. Por exemplo, uma deciso tomada em marketing repercute em vrias outras reas do sistema de produo, atingindo diretamente os resultados do planejamento. A partir das reas citadas, o PCP recebe tambm influncia dos fatores externos, indicados por Chase et al. (1998) como: a disponibilidade de matrias-primas (fornecedores), o mercado englobando os clientes e as aes dos concorrentes, as polticas econmicas vigentes e a capacidade externa, ou seja, capacidade dos subcontratados. Dessa forma, imprescindvel estabelecer no apenas uma ampla integrao entre as reas de manufatura e de apoio ao sistema de produo e o PCP, mas tambm fluxos de informaes precisos, evitando-se objetivos conflitantes. O processo de planejamento dinmico e contnuo. Segundo Corra et al. (1997), essa dinamicidade e continuidade requerem do planejador ou equipe de planejamento os seguintes requisitos: noo da situao presente; viso de futuro; tratamento conjunto de dados e informaes relacionados situao presente e viso de futuro, para apoiar as decises sobre o qu, quando e quanto produzir e comprar e com que recursos; acompanhamento na execuo do plano.

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Os ajustes e modificaes necessrios no decorrer do processo de execuo do plano que resultem em replanejamento devem ser elaborados levando-se em considerao os requisitos citados. Um aspecto relevante no processo de planejamento e programao da produo o tempo de abrangncia, chamado horizonte de planejamento. Com base nos trabalhos de Corra et al (1999), Gaither & Frazier (1999), Tubino (1999) e Davis et al. (2001), possvel se afirmar que no existe um padro definido, um tempo ideal, pois os horizontes dependem da capacidade dos sistemas produtivos em atender os pedidos de compra, fabricao e montagem. Ainda com relao ao horizonte de planejamento, Tubino (1999) esclarece que os tempos so menores para as empresas que conseguem resolver melhor seus problemas de coordenao entre demanda e produo. Para aquelas empresas com baixa flexibilidade de resposta s variaes da demanda, os horizontes de planejamento so longos e as decises so tomadas com maior antecedncia. Conseqentemente, isso aumenta a probabilidade de ocorrerem problemas entre as quantidades planejadas e as realmente executadas e entregues aos clientes. As decises do PCP ocorrem em trs nveis hierrquicos, de acordo com os horizontes de planejamento: longo, mdio e curto prazo. Embora existam algumas diferenas de denominao para cada horizonte, o conceito de segmentao utilizado por autores como Tubino (1997), Chase et al (1998), Gaither & Farazier (1999), Davis et al (2001), apresenta similaridade, podendo, portanto, ser utilizado em conjunto.

3.1.1.Plano de produo
Na seqncia hierrquica do PCP, as decises de longo prazo esto no primeiro nvel. Assim, a partir do planejamento estratgico da produo, elaborado o plano de produo (PP) ou planejamento agregado da produo, denominao utilizada por

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autores como Davis et al. (2001), Slack et al (1997), Krajewski & Ritzman (1996). Neste trabalho, utilizar-se- a expresso plano de produo, adotada por Tubino (1997). O plano de produo serve de referencial para a busca e alocao de recursos como mo-de-obra, mquinas, horas extras etc., sendo, portanto, a base para o desenvolvimento das atividades do planejamento intermedirio, de mdio prazo, ou planejamento-mestre da produo. Krajewski & Ritsman (1996) argumentam que o plano de produo tem seu foco em uma linha de ao coerente com os objetivos estratgicos da empresa, mas sem descer a detalhes. Por esta razo, a organizao trabalha com previses agregadas, normalmente com o agrupamento de produtos em famlias afins. Nesta etapa, trabalha-se com um horizonte de planejamento de meses ou trimestres, abrangendo um ou mais anos, sendo que a durao do horizonte varia de indstria para indstria. Na concepo de Davis et al. (2001, p. 440), para indstrias nas quais a habilidade para expandir a capacidade menor, por exemplo, fabricao de roupas e muitas indstrias de servios, o horizonte de tempo pode ser de dois a cinco anos ou menos. As atividades do plano de produo consistem em definir os nveis de estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes relativas produo, no perodo considerado, buscando simultaneamente atender a demanda prevista de bens e servios. Tubino (1997, p 50) enfatiza que o objetivo da elaborao do plano de produo atender as necessidades dos clientes com um sistema produtivo eficiente, ou seja, que satisfaa os critrios estratgicos da produo. Estes critrios sero atingidos com eficcia se a taxa de produo (quantidade de produtos acabados por unidade de tempo) estiver equilibrada com a demanda. Outra forma de abordar esta questo, mas com o mesmo escopo, apresentada por Davis (2001). Em seu estudo, enfatiza que o planejamento da produo alcana a

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eficincia e eficcia, especificando que a combinao da taxa de produo, o nvel de mo-de-obra e os estoques disponveis devem minimizar os custos e atingir a demanda prevista. Vrias alternativas so utilizadas pelo planejamento da produo visando a equilibrar a taxa de demanda e a taxa de produo. Quando a demanda estiver abaixo da capacidade de produo, para aumentar a taxa de demanda, pode-se promover um produto, fabricar produtos complementares, reduzir preo, etc. J na situao inversa, para aumentar a taxa de produo, podem-se utilizar horas extras, contratar trabalho temporrio, subcontratar, entre outras medidas. Para responder s flutuaes da demanda, segundo as abordagens de Slack (1997), Tubino (1997) e Davis (2001), podem ser utilizados mtodos alternativos ou estratgia de plano de produo, como as descritas a seguir: a) Estratgia de capacidade constante Durante todo o perodo de planejamento, mantida uma taxa de produo constante, independentemente das flutuaes previstas na demanda. A escassez e o excesso so absorvidos pelos nveis flutuantes de estoques, de pedidos em carteira e de vendas perdidas. Por outro lado, a manuteno de um ritmo produtivo constante contribui para o uso mais eficiente dos recursos, obter alta produtividade com baixos custos unitrios, bem como manter o padro de emprego estvel. Esta estratgia mais utilizada em situaes onde a demanda constante ou quando possvel e vivel financeiramente estocar produtos. No caso da indstria do vesturio, tal estratgia no adequada, uma vez que, neste setor, a cada estao do ano, mudam-se tipo de tecido, cor e modelo, mesmo em produtos mais padronizados, por exemplo, roupas clssicas masculinas (costumes). Portanto, manter estoque significa gerar custos com pouca perspectiva de sald-los.

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b) Estratgia de acompanhamento da demanda ou nivelamento da demanda produo Consiste em ajustar a capacidade de modo a torn-la prxima s flutuaes da demanda. Dessa forma, busca-se evitar os estoques atravs da flexibilizao da produo. Adotando-se esta estratgia, vrias alternativas podem ser utilizadas no decorrer da execuo do plano, como: hora extra ou tempo ocioso, contratao de trabalho temporrio, subcontratao (adquirir capacidade de outras organizaes em perodos de pico de demanda), entre outras. Cada alternativa possvel representa um custo relativo, devendo, portanto, ser empregada com cautela. Uma estratgia pura de acompanhamento de demanda normalmente adotada por operaes que no podem estocar sua produo, por exemplo, fabricantes de produtos perecveis. Nos casos em que a produo pode ser estocada, esta estratgia pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques. Empresas que atuam no ramo do vesturio podem utilizar esta estratgia. Porm, considerando as caractersticas deste tipo de indstria, faz-se necessria uma estruturao, tanto no aspecto organizacional, como na operacionalizao do processo. c) Estratgia de gesto da demanda Consiste em utilizar mecanismos para distribuir melhor a demanda, transferindo-a dos perodos de pico para pocas mais tranqilas, mantendo os mesmos recursos produtivos. Isso contribui para que se possa utilizar com mais eficincia a capacidade disponvel. Esta estratgia bastante utilizada para produtos sazonais e com mais freqncia para servios. Para influenciar a demanda, vrios mecanismos podem ser utilizados como: promoes ou aumento de preos, dependendo de perodos de baixa ou alta demanda, por exemplo, pacotes de hotel em alta e baixa estao;

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lanamento de novos produtos no mercado que possam utilizar a capacidade existente, por exemplo, colnia de frias promovidas por colgios; estimulo venda de produtos, atravs de propaganda, entre outros. d) Estratgia mista Consiste em utilizar a combinao de duas ou mais estratgias. Neste aspecto, Tubino (1997) sugere a alternativa de variar a taxa de produo em patamares, utilizando a estratgia de capacidade constante e a de acompanhamento da demanda. Portanto, altera-se a taxa de produo em patamares de tempo, permitindo certo ritmo de produo, ao mesmo tempo em que se reduz o nvel de estoques. Na moldagem de qualquer uma das estratgias de plano de produo, determinados aspectos devem ser considerados, tais como: a estratgia corporativa em vigor, as caractersticas do bem e servio, o tipo de empresa e as caractersticas do sistema de produo. Num ambiente de manufatura guiado pelo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, a exemplo do JIT, a lgica de elaborao do plano de produo a mesma dos sistemas convencionais. Porm, as tcnicas adotadas pelo JIT, tanto no mbito interno como externo do sistema de produo, facilitam a elaborao desse plano. Neste contexto, Tubino (1997) argumenta que, no nvel interno, as tcnicas utilizadas pelo JIT, como produo focalizada, cuja estrutura permite alteraes em sua capacidade de produo, tanto em variedade como no mix de produtos, mo-de-obra polivalente e reduo do tamanho do lote favorecem a elaborao do plano de produo, por oferecer um potencial maior de flexibilizao da taxa de produo. No nvel externo, as relaes estveis de longo prazo com clientes e fornecedores reduzem a variabilidade da demanda, facilitando tambm a elaborao e o atendimento do plano de produo.

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Independentemente do tipo de sistema de produo adotado, o processo de planejamento de produo varia de empresa para empresa. A literatura consultada indica que, em algumas delas, elaborado um relatrio formal contendo os objetivos e premissas nas quais o planejamento baseado. Em outras, principalmente nas empresas de menor porte, esse relatrio pode ser mais informal, na forma verbalizada, baseando-se na experincia e bom senso dos seus planejadores. Os mtodos utilizados na elaborao do referido plano podem ser divididos em dois grupos: mtodos simples, geralmente fazendo uso de tabelas e grficos, tentativas e erros; modelos mais sofisticados, incluindo programao linear, regras de deciso lineares e vrios mtodos heursticos. Esses mtodos tm um objetivo nico, que gerar um plano de produo coerente com os objetivos estratgicos da empresa ao menor custo. Portanto, a deciso de adotar um determinado mtodo de planejamento deve levar em considerao a adequao ao ambiente particular de cada empresa.

3.1.2. Planejamento-mestre da produo

No processo de elaborao do PCP, o segundo nvel de mdio prazo e corresponde ao planejamento-mestre de produo (PMP). Na tica de Vollmann et al. (1997), o PMP a construo antecipada do programa de produo dos produtos finais. nesta fase onde ocorre o desdobramento do plano de produo em planos especficos de produtos finais, determinando a quantidade e o momento em que cada um dos itens finais dever ser produzido. Corra et al. (1999, p.183) enfatizam que o PMP o processo responsvel por garantir que os planos de manufatura no nvel desagregado estejam perfeitamente

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integrados com o nvel superior de planejamento estratgico e com os planos funcionais das reas que atuam no sistema (marketing, finanas, engenharia, etc.). As atividades concernentes elaborao do PMP abrangem o planejamento de produtos finais, direcionando todas as operaes em termos do que montado, manufaturado e comprado. Alm disso, planejam a disponibilidade da capacidade de recursos em relao mo-de-obra e equipamentos, bem como o aprovisionamento de materias e capital. Isto faz com que o PMP seja considerado a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa. Na concepo de Gaither & Frazier (1999), os objetivos do PMP so duplos. O primeiro consiste em programar itens finais para serem concludos prontamente e nos prazos prometidos aos clientes. O segundo objetivo focaliza a ociosidade, a capacidade de produo e os custos. Neste sentido, o foco dirigido para evitar a sobrecarga ou gerar a ociosidade na produo, a fim de que a capacidade de produo seja utilizada eficientemente, resultando em baixos custos. Como j evidenciado, o PMP atua no campo operacional da produo, trabalhando com produtos individuais e horizontes de planejamento mais curtos, normalmente, semanas ou, no mximo meses. Portanto, sua elaborao direcionada por previses de mdio prazo de demanda. O processo de elaborao do PMP, segundo Tubino (1997), ocorre em dois nveis de tempo: nvel de horizonte mais longo, sujeito a alteraes, e nvel firme de curto prazo. No nvel de horizonte mais longo, o PMP utilizado para o planejamento de capacidade de produo, ocorrendo as negociaes com os diversos setores envolvidos na elaborao do plano, cujo objetivo obter melhor informao sobre a demanda.

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Nesta fase, de previses, mantm-se um PMP flexvel tanto em relao ao volume como ao mix de produtos. Em relao capacidade, so definidos os tempos de ciclo para dar ritmo ao sistema, o remanejamento de funcionrios, o ritmo de entrega dos itens externos etc. Todos os recursos devem ser equacionados para garantir um bom funcionamento da parte fixa e posterior programa de produo. No nvel firme de curto prazo, o PMP a base para a programao e a ocupao dos recursos de produo. Neste estgio, o PMP est associado s certezas da demanda e ao lead time do produto, sendo autorizado o processo de produo. Deve-se considerar o PMP dirigido para um sistema de produo estruturado segundo a concepo da filosofia JIT baseada no paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Embora o processo de construo, enquanto metodologia, adote os mesmos procedimentos, neste ambiente de produo, so utilizados critrios que o diferenciam de um PMP para sistemas convencionais de produo em relao ao nvel de demanda firme, tratamento dos estoques, lead time dos produtos, ritmo de produo etc. No sistema JIT, clientes e fornecedores so uma extenso da empresa. Tal relacionamento tem efeito significativo, tanto para as atividades de planejamento, como para o sistema como um todo. As relaes de longo prazo com os clientes reduzem as incertezas da demanda. Por outro lado o aumento da flexibilidade do sistema produtivo reduz o lead time de resposta a estes clientes. Conseqentemente, o tempo usado para compor o PMP fixo pode ser menor do que no sistema convencional. Alm disso, evita-se a formao de estoques necessrios de produtos acabados, considerando que sero produzidas apenas as quantidades a serem consumidas pelos clientes. O relacionamento com fornecedores confiveis traduz-se em cumprimento real dos prazos acordados dos itens comprados, que faro parte da composio do produto,

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assegurando um bom desempenho na fase de programao. Neste escopo, merece destaque o argumento de Tubino (1999 p. 76):
No mdio prazo cada empresa da cadeia produtiva compe seu planomestre de produo para suas unidades de negcios a partir das necessidades de itens previstos para seus clientes, no usando essas informaes para autorizar a produo, mas sim para fazer ajustes de mdio prazo no balanceamento da produo para um dado tempo de ciclo e nos nveis de estoque em processo (kanbans). No curto prazo o sistema de puxar a produo se encarrega de acionar toda a cadeia produtiva buscando nos fornecedores apenas os itens necessrios no momento e quantidades necessrias para atender ao cliente final dessa cadeia.

Alm desses aspectos, pode-se dizer que todas as tcnicas relacionadas ao paradigma da melhoria dos fluxos de processos, apresentadas no captulo anterior, aplicadas ao sistema de produo tambm favorecem a flexibilizao na elaborao do PMP.

3.1.3.Programao da produo
A programao da produo uma atividade marcadamente operacional, realizada no curto prazo. Corresponde ao ltimo nvel na hierarquia de elaborao do PCP, sendo uma continuidade do PMP, precisamente o nvel firme, como j mencionado anteriormente. Com base no PMP, nesta fase define-se a produo em termos de quando e quanto comprar, fabricar e montar cada item. De maneira geral, as atividades de programar a produo envolvem o processo de distribuir as operaes necessrias aos centros de trabalho e determinam a ordem em que essas operaes so realizadas. Tal procedimento difere significativamente, quando aplicado aos sistemas convencionais de produo (empurrado) e ao sistema de produo JIT (puxado).

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Basicamente, o sistema empurrar consiste em fabricar peas e envi-las para onde so necessrias, ou para estoques. Assim, os materiais que compem o produto so tambm empurrados ao longo do processo produtivo, de acordo com a programao previamente elaborada. Em termos operacionais, nos sistemas empurrados, a partir do PMP, elaborado periodicamente um programa de produo incluindo ordens de montagens, fabricao e compras de materiais que sero enviadas aos setores responsveis para que iniciem suas funes de acordo com a seqncia de ordens emitidas. Terminado o perodo programado, o processo refeito, considerando os estoques remanescentes. No sistema de produo puxado, Gaither & Frazier (1990) indicam que a nfase est na reduo dos nveis de estoques em cada etapa da produo. No campo operacional, os produtos caminham diretamente das etapas de produo a montante para etapas de produo a jusante, com materiais dimensionados nas quantidades necessrias aos lotes a serem produzidos. Com esta concepo, a partir das informaes contidas no PMP, o programa de produo emite ordens para o ltimo estgio do processo produtivo, geralmente a montagem. Os demais processos respondem em cadeia s solicitaes dos seus clientes, dentro da lgica de puxar a produo atravs da utilizao do kanban. Sendo os recursos acionados na medida em que a demanda por itens se efetivar e o sistema de produo apoiado por clulas de produo balanceadas pelo tempo de ciclo projetado a partir do PMP, h mais facilidade em se programar a produo, trazendo como resultado a reduo de estoque e a flexibilidade de mix ao processo produtivo, rompendo com a forma de sequenciamento nos moldes dos sistemas convencionais. Dentro do PCP, importante salientar a funo do acompanhamento e controle da produo, que consiste em monitorar todo o sistema, no sentido de garantir que o programa de produo seja executado conforme o planejado.

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Todas as atividades concernentes ao PCP, da elaborao execuo, se processam com a finalidade de aumentar a eficincia e a eficcia do sistema de produo. A eficincia atua sobre os meios de produo, isto , o uso adequado das normas, dos mtodos, procedimentos, programao e aplicao dos recursos etc. A eficcia consiste em atingir os objetivos do sistema e da empresa. Assim, durante o processo de acompanhamento e controle, medida que forem identificados desvios entre o planejado e o executado, bem como entre os nveis hierrquicos do PCP, providncias devem ser tomadas no sentido de corrigir estes desvios. Segundo Tubino (1997, p. 185), quando as aes voltadas ao acompanhamento e controle da produo so mais eficientes, menores so os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com aes corretivas. Nos sistemas de produo guiados pelos postulados da filosofia JIT, o acompanhamento e o controle da produo pelo PCP so bastante simplificados, visto que so auto-regulveis e projetados para identificar, de forma imediata, qualquer problema que ocorra. Como parte integrante do PCP, durante a elaborao do PMP, enfoca-se na seqncia a questo do nivelamento da produo demanda, por ser este o assunto de interesse particular deste trabalho.

3.1.4. Nivelamento da produo demanda

O nivelamento da produo demanda uma ferramenta do JIT no mbito do PCP cuja funo, segundo a tica de Monden (1993, p.64), adaptar a produo para atender as variaes da demanda e reduzir estoques. Ela com certeza uma das chaves principais para se atingir o paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Dentro deste escopo, na concepo de Tubino (1999), o nivelamento da produo permite a flexibilidade do sistema de produo medida que, em vez de fabricar

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grandes lotes de um nico produto, produz muitas variedades de pequenos lotes cada dia, respondendo adequadamente demanda do mercado, efetivando a pronta entrega de produtos e reduzindo os inventrios no processo. As abordagens referentes ao nivelamento da produo encontradas nos trabalhos de Corra & Gianesi (1993, p. 88), Monden (1993, p.64), Slack et al. (1997, p.489) e Tubino (1999, p.881), indicam que a execuo dessa ferramenta abrange duas fases que se desenvolvem conforme a seqncia apresentada na figura a seguir.

Figura 5: Configurao do nivelamento da produo demanda. Fonte: Adaptado de Monden, 1994.

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A primeira refere-se ao planejamento de mdio prazo e corresponde adaptao mensal. Consiste em adequar a produo mensal s variaes da demanda, ao longo do ano. A segunda fase adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. Na seqncia do planejamento, o PMP elaborado com base em previso de demanda trimestral e mensal. Num horizonte de trs meses, o PMP dividido em duas sees, separadas por um ponto no tempo chamado perodo de congelamento. Segundo Correa & Gianesi (1993, p. 89), normalmente o mix de produo definido com dois meses de antecedncia ao ms corrente, sendo ento determinados os programas dirios de produo a partir do PMP. Com base no PMP, so definidas as quantidades de recursos necessrios para fabricar os produtos, bem como a emisso e liberao de ordens para os setores de submontagens, fabricao de componentes e compra de materiais de fornecedores externos. Segundo Tubino (1999), nos sistemas de produo convencionais o nivelamento da produo demanda se processa num horizonte de planejamento de mdio prazo, geralmente mensal. Tal caracterstica est relacionada baixa flexibilidade dos recursos produtivos desses sistemas que, numa situao de curto prazo, limitam ou dificultam o rpido atendimento s mudanas na demanda, tanto em relao s quantidades como ao mix de produtos. Vrios aspectos podem ser identificados como limitadores das aes rpidas de mudanas na demanda nos sistemas de produo convencionais. Geralmente, atuam sob uma estrutura rgida e verticalizada; utilizam layout departamental ou linear com freqente trabalho de monotarefa; mantm baixa integrao com clientes e fornecedores; apresentam longo lead time; no desenvolvem a cultura da polivalncia dos empregados, entre outros aspectos.

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Neste sistema produtivo, cuja programao nivelada pela demanda mensal, quando se faz necessria a produo de um determinado mix de produtos, estes sero produzidos numa seqncia de distribuio homognea de produo agregada mensal, a cada dia ao longo do ms. Alm da produo em grandes lotes, comum estes sistemas adotarem um cronograma indicando dias do ms para a produo de um nico tipo de produto. Terminado o lote, passa-se ao estgio seguinte, at completar a quantidade do mix de produto programado. Esta forma de planejar e programar a produo traz problemas eficincia do sistema, sendo os mais freqentes: dificuldade de mudar os modelos em processo; dificuldade de atendimento a outros clientes, quando a demanda no se confirmar; grande quantidade de estoques de produtos acabados decorrentes dos erros de previso. Os sistemas de produo convencionais dentro do paradigma da melhoria das operaes individuais, na anlise de Gaither e Fraizer (1999), tm como objetivo fundamental utilizar a capacidade total de produo, a fim de que mais itens sejam produzidos com um nmero menor de trabalhadores e mquinas. As grandes filas de estoque em processo, comuns nos sistemas convencionais, numa viso tradicional e de ambiente de concorrncia no turbulento, podem ser justificadas porque trabalhadores e mquinas no precisam esperar que produtos parcialmente acabados cheguem at eles. Neste ambiente de produo, a capacidade muito elevada e os custos fixos de produo baixos. Entretanto, filas grandes de estoque em processo, alm dos transtornos que causam ao sistema, significam aumento do lead time, ou seja, os produtos gastam maior parte de seu tempo em processamento, no sendo adequado atual performance de concorrncia baseada no paradigma da melhoria dos fluxos de processos. O

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nivelamento da produo demanda numa perspectiva de curto prazo, como j evidenciado, consiste em adaptar a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. Um programa de produo, com base neste horizonte, induz os sistemas produtivos a se reestruturarem em termos operacionais para obter reduo do lead time, reduo do setup, fabricao de pequenos lotes, boa integrao com clientes e fornecedores, polivalncia dos trabalhadores, entre outros aspectos. Estes requisitos proporcionam ao sistema de produo a flexibilidade para suportar as mudanas da demanda, tanto aquelas relacionadas s quantidades como ao mix de produtos sem recorrer aos estoques. No caso em anlise, seguindo a seqncia da Figura 5, a partir dos pedidos de curto prazo, o PMP elabora um plano com lotes dirios mistos, podendo distribuir a produo mensal em pequenos lotes de cada modelo de produto, a cada dia ao longo do ms. A partir da elaborao do programa misto e da seqncia de montagem, todas as demais etapas do sistema produtivo, como submontagem, fabricao de componentes e fornecimento de materiais externos so acionadas de acordo com a lgica de puxar a produo, mediante o uso do kanban. Nesse sentido, os recursos sero solicitados medida que a demanda por itens se efetivar. Alm da produo em pequenos lotes e do pronto atendimento aos clientes, Slack et al. (1997, p. 490) acrescentam outras vantagens atribudas ao nivelamento da produo demanda no curto prazo, tais como: reduo no nvel global de estoques em processo; manuteno de uma regularidade no ritmo de produo e facilidade de planejar e controlar cada estgio da produo. Alm disto, quando um novo balanceamento da linha se fizer necessrio devido s mudanas de tempo de ciclo, modificaes do mix de produtos, ou nas quantidades

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demandadas ao longo do ms, as interferncias na esfera do planejamento da produo podero ser efetuadas com menor grau de complexidade. A deciso de nivelar a produo demanda num horizonte de curto prazo atende, sem incorrer em altos custos, s exigncias determinadas pelo ambiente de concorrncia, enfrentado atualmente pelas empresas. Os sistemas produtivos, segundo Frazier e Spriggs (1996, p. 83), devem ter como requisitos no apenas a qualidade dos produtos, mas tambm a produo em pequenos lotes, a manuteno de custos baixos, a reduo do lead time e respostas rpidas ao mercado. Nesse contexto, a utilizao de tcnicas menos dispendiosas para planejar o volume de negcio, torna-se, cada vez mais, um diferencial nos sistemas de produo.

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O layout e a flexibilidade do sistema produtivo

O layout de um sistema de manufatura tem como foco central a localizao fsica dos recursos de transformao, projetado com o objetivo de minimizar os custos de processamento, transporte e armazenamento de materiais ao longo do sistema da produo. Um bom layout, de acordo com Davis et al. (2001, p.265) deve apresentar as seguintes caractersticas: padro de fluxo em linha reta, bem como estaes de trabalho prximas umas das outras; movimento mnimo de materias e em pequenos volumes de estoques entre as etapas do processo; apresentao de um mnimo retorno ou movimento para trs; boa visibilidade do cho-de-fbrica para que seja possvel observar o que est acontecendo;

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fcil ajustamento s condies mutveis, pois deve ser concebido tendo em mente a possibilidade de expanso futura. No sistema de manufatura, conforme Gaither & Fraizer (1999),.o layout pode ser projetado segundo quatro modalidades: layout funcional por processo (job shop), layout em linha (flow shop), layout de manufatura celular e layout de posio fixa (project shop). Neste trabalho, abordam-se as caractersticas dos trs primeiros tipos de layout, por estarem relacionados com o sistema de produo da indstria do vesturio.

3.2.1. Layout funcional (job shop) O layout funcional projetado para acomodar uma variedade de projeto e de processamentos, sendo freqentemente utilizado em plantas de manufatura de baixos volumes que tm um processo intermitente. A indstria do vesturio um exemplo. Duas caractersticas bsicas definem a configurao desse layout, a saber: mquinas e equipamentos de uso genrico, mas que desempenham a mesma funo so agrupadas em determinados locais da fbrica, formando os departamentos, conforme apresenta a figura 6; mquinas e equipamentos fixos, enquanto o material se desloca buscando diferentes processos. Alm das caractersticas do processo produtivo, evidenciadas anteriormente, a utilizao e difuso deste sistema de layout pelas empresas podem ser justificadas pelos seguintes motivos:

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a) Facilidade de elaborar o layout a centralizao das mquinas em um mesmo local com caractersticas semelhantes simplifica o dimensionamento dos espaos e equipamentos necessrios movimentao e armazenagem dos materiais em processo. b) Concentrao de habilidade facilita o treinamento da mo-de-obra, focalizando para uma especialidade, por exemplo, riscadores, costureiras, torneiros, frezadores etc. c) Conceito contbil de valor agregado aceito pelas empresas convencionais consiste, segundo Tubino (1999, p. 46), em adicionar valor matria-prima, ou a uma pea, cada vez que uma mquina acionada para benefici-la, mesmo que fique em estoque.

Figura 6: Layout funcional (job shop) Fonte: Tubino (1999). Numa concepo convencional, o foco principal o aumento da produtividade individual dos recursos, ao invs de acelerar a transformao de matrias-primas em produtos acabados segundo as necessidades dos clientes.

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Em oposio s vantagens do layout funcional, so detectados problemas ou desvantagens que dificultam a administrao deste sistema. A partir das anlises de Black (1998), Tubino (1999), Gaither & Frazier (1999), os problemas ou desvantagens mais significativos desse sistema de layout esto relacionados ao longo tempo de atravessamento do produto, altos nveis de estoque em processo, movimentao dos itens a serem produzidos, complexidade do controle de produo, entre outros. Com a disposio das mquinas em vrios departamentos, um item a ser produzido dever percorrer vrios departamentos para completar seu processamento, resultando em longo tempo de atravessamento de produtos, bem como em altos custos de movimentao. Ainda com relao configurao do layout funcional, evidencia-se a dificuldade de sincronizar os tempos de setup das mquinas, cujo efeito o desperdcio da superproduo, pois nestas circunstncias o PCP dever programar a fabricao de grandes lotes para diluir os custos de processamento. Alm disso, o controle da produo torna-se complexo, devido s rotas de produo. Outra desvantagem da utilizao desse sistema de layout a fragmentao de responsabilidade de fabricao e inspeo, uma vez que a produo de um componente se acha dividida em vrias sees, pelas quais o item dever passar. No caso da inspeo, um fato comum o desperdcio relacionado a produtos defeituosos, principalmente nas empresas que utilizam o sistema de inspeo no final da produo. A partir da mquina geradora do defeito, todos os itens estaro defeituosos. Isto resulta em retrabalho e conseqentemente em aumento de custos. Em relao mo-de-obra, apesar de adaptar-se rapidamente ao grande nmero de operaes a serem executadas em cada lote de produtos, a esfera de ao limitada, restrita seo onde cada trabalhador atua. Tal fato ocorre com mais freqncia em empresas apoiadas em princpios clssicos de gesto, dentro do paradigma da melhoria das operaes individuais.

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3.2.2.Layout linear (flow shop)

O layout linear (flow shop) um sistema projetado, de modo que o processo de trabalho e equipamentos so dispostos de acordo com as etapas progressivas pelas quais o produto produzido. Pode ser utilizada tanto para a fabricao, como para montagem de um produto, sendo, neste ltimo caso, denominada linha de montagem. Este layout adequado fabricao de produtos padronizados. Por terem uma demanda estvel, seus projetos passam por poucas alteraes no curto prazo. Incluemse neste grupo os eletrodomsticos de pequeno e grande porte (torradeiras, batedeiras, refrigeradores etc.), equipamentos eletrnicos (computadores, CD players), automveis, produtos txteis etc. Na prestao de servios, so exemplos a editorao de jornais e revistas, restaurantes self-service, entre outros. Os motivos que justificam a escolha por layouts em linha, em primeiro lugar, esto diretamente relacionados padronizao dos produtos, que possibilitam, segundo Tubino (1999, p.31), a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os investimentos possam ser amortizados durante um longo prazo. Alm desse aspecto, outras vantagens para as empresas, decorrentes da utilizao do layout linear, podem ser citadas: tempo total de produo pequeno, devido proximidade das mquinas e rapidez em realizar tarefas que compem cada produto; facilidade em balancear a linha, uma vez que estes sistemas utilizam a linha de acionamento contnuo; superviso e mo-de-obra no especializada e com um mnimo de investimento em treinamento;

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controle de produo simplificado, pois o fluxo de produtos e informaes muito claro e previsvel, o que torna um sistema relativamente fcil de controlar. Por outro lado, este sistema de layout apresenta tambm desvantagens, entre as quais se destacam: baixa flexibilidade, decorrente da especializao do equipamento de produo, sendo quase impossvel adaptar a linha para a produo de um componente diferente daquele para o qual foi projetada; alto custo de quebra de mquina e falhas de equipamento da linha, que podem produzir grandes prejuzos, devido interdependncia existente; papel limitado do operrio que executa repetidamente uma estreita variedade de atividades em alguns projetos de produto; utilizao de estoques amortecedores (buffers) de componentes para alimentar o processo. O layout linear vem passando por modificaes para se adequar nova concepo de sistema flexvel de produo. Porm, este estgio se verifica em empresas que se estruturam segundo os princpios modernos de produo. As principias modificaes, segundo Davis (2001, p.876), consistem na incorporao de maior flexibilidade ao nmero de produtos manufaturados na linha, maior variabilidade nas estaes de trabalho, utilizao de ferramentas e treinamento para prover produo de alta qualidade.

3.2.3.Layout de manufatura celular

Durante muito tempo, o layout por processo (job shop) e o layout linear (flow shop) foram, para as empresas, praticamente as nicas alternativas para os processos de

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fabricao repetitiva em lote e para os processos de montagem, embora j existissem tcnicas como a tecnologia de grupo, utilizada na Rssia no final da dcada de 1940 e aperfeioada na Inglaterra nos anos 60 e incio de 1970. A procura por outras alternativas de layout para os sistemas de manufatura se tornou evidente e necessria a partir das transformaes vivenciadas pelo mercado mundial, decorrentes do avano tecnolgico, da intensificao da competio acompanhada do aumento e variedade dos materiais e dos produtos, da proliferao de novos processos, de consumidores exigentes em qualidade e prazo, entre outros aspectos. Black (1998, p. 89) justifica a necessidade de novas configuraes de layouts, apresentando o seguinte argumento:
Para alcanar a satisfao do cliente, o sistema fabril deve ter as caractersticas funcionais de qualidade superior, preos competitivos, menor custo unitrio e entrega dentro dos prazos, com produtos atrativos. E o mais importante, o sistema de manufatura deve ser flexvel capaz de adaptar-se rapidamente s mudanas de demanda e de desejos (gostos) do cliente.

neste quadro que os conceitos de manufatura celular e produo focalizada passam a receber maior ateno, tanto em termos de estudo e anlise, como na utilizao pelas empresas. A caracterstica do layout celular o agrupamento de mquinas diferentes em um mesmo local, focalizando a fabricao completa de um produto, ou famlias de produtos com roteiros de fabricao semelhantes. Shafer et al. (1995) argumentam que o objetivo da manufatura celular adquirir os benefcios comumente associados produo em massa com menos lotes repetitivos. Dessa forma, pode-se afirmar que este sistema de layout busca a linearizao do fluxo de materiais num sistema de produo intermitente, sem comprometer a flexibilidade inerente organizao funcional.

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As clulas podem ser formadas atravs da utilizao da tecnologia de grupo, tcnica que permite explorar as similaridades bsicas dos itens a serem produzidos, bem como dos processos manufatureiros (Min e Shin, 1993). Os mtodos utilizados pela tecnologia de grupo para indicar as similaridades dos produtos e processos, segundo Lorine (1993), dividem-se em quatro modalidades: inspeo visual, anlise de fluxo de produo, classificao por cdigo e reconhecimento de padres. A aplicao de cada mtodo depende do produto, considerando-se a forma, a quantidade, o tipo de material e a complexidade do processo. A configurao do layout, segundo a concepo da manufatura celular, difere do layout por processo (flow shop). A partir dos mtodos utilizados para verificar as similaridades do processo, em vez de agrupar as mquinas por funo como demonstrado na Figura 6, deve-se agrup-las focalizando-se um produto ou famlias de produtos com roteiros semelhantes, conforme mostra a Figura 7.

Figura 7: Layout celular Fonte: Tubino, 1999.

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Alguns elementos devem ser considerados no desenho e concepo da manufatura celular. Entre esses elementos bsicos, Heragu e Gupta (1994, p.126) ressaltam a importncia especfica de quatro itens: 1. Dimensionamento da capacidade de mquinas, de modo que produtos ou peas de uma mesma famlia possam ser processados na mesma clula de produo. 2. Definio do limite mximo para o tamanho da clula e, por conseguinte, para o nmero de mquinas na clula, tendo em vista o nmero de operadores e sua multifuncionalidade operacional. 3 Determinao da quantidade mxima de clulas, considerando a disponibilidade de operadores polivalentes, de modo que o sistema minimize os deslocamentos intercelulares. 4 Adequao do sistema celular s necessidades impostas pela tecnologia, segurana, flexibilidade e movimentao do fluxo de materiais. Normalmente, as clulas so arranjadas em forma de U, de tal maneira que os operadores possam mover-se de mquina para mquina, carregando ou descarregando peas (Black, 1998, p. 90). Com efeito, ocorre a reduo do tempo de movimentao dos materiais decorrente da proximidade das mquinas. Com a produo em pequenos lotes e em fluxo unitrio, os prprios operadores podem fazer a movimentao dos itens evitando o uso de equipamentos dispendiosos. Com a disposio de mquinas diferentes para processar famlias de produtos, possvel empregar, segundo Tubino (1999, p. 48), o conceito de produo em fluxo unitrio, que consiste em reduzir os tempos de fabricao a praticamente a soma dos tempos das operaes individuais das mquinas. Frazier & Spriggs (1996) acrescentam que a utilizao do layout celular facilita a adoo de tcnicas que reduzem os setups, justificando, portanto, a fabricao em

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pequenos lotes. Os tamanhos dos lotes reduzidos trazem benefcios como lead times menores, menos trabalho em processo, menos defeitos e menos retrabalho. Alm disso, reduz a manipulao dos materiais e simplifica a programao da produo. Alm desses aspectos, a produo em fluxo unitrio tambm elimina estoques em processos e entre mquinas. Por outro lado, os prprios operadores podem fazer a inspeo da qualidade, uma vez que os empregados devem ter uma melhor qualificao, ampliando, portanto, suas atividades. Para Ohno (1989, p. 32), este sistema de layout baseado na multifuncionalidade dos trabalhadores favorece a distribuio de tarefas modulares e variveis tanto em quantidade, quanto em natureza. No caso do layout linear, considerando as caractersticas j descritas no item anterior, ao ser projetado para operar segundo os princpios do layout celular e se tornar mais flexvel, rompe com padres utilizados pelos processos convencionais de montagem. As mudanas que se processam atingem desde a sua configurao fsica at a forma de comunicao entre as estaes de trabalho. A partir da literatura consultada, so apresentas na Figura 8 as principais modificaes que ocorrem com as linhas de montagem de layout linear, quando reconfiguradas sob os postulados da manufatura celular. Como j referido, o layout celular geralmente tem o formato em U, cujas mquinas so distribudas na seqncia preferencial dos itens a serem processados. Porm, outras configuraes podem ser utilizadas, sendo que no caso das linhas de montagem, podem assumir a forma de V ou L para as pequenas linhas e o formato em serpentina (combinaes de U) para linhas maiores (Tubino, 1999). De um modo geral, o que caracteriza uma clula no seu nvel de automao. A montagem de clulas pode ocorrer tanto se utilizando mquinas convencionais com uso intensivo de mo-de-obra, como mquinas modernas de base microeletrnica, podendo-se chegar completa robotizao. O fator determinante a demanda, tanto

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em volume como em valor agregado, que ser processada nestas clulas, pois mquinas caras devem ser cobertas ou por uma grande produo ou por itens de alto valor agregado. Sistema convencional Principal prioridade: equilbrio da linha. Linha dedicada a um produto especfico concentrando toda a montagem em uma nica linha. O tamanho da linha est associado ao uso intensivo de estoques (buffers), sendo tambm proporcional ao nmero de postos de trabalho. Trabalho de monotarefa com excessiva fragmentao, favorecendo o baixo envolvimento dos trabalhadores no processo. Movimentao dos materiais atravs de equipamentos caros e automatizados. Utiliza linha de acionamento contnuo como forma de incrementar a produtividade, atravs do isolamento e da ao individual dos montadores. Sistema celular Principal prioridade: flexibilidade Utiliza linhas mistas, montando produtos que tenham componentes comuns. Mantm um ritmo regular de produo, facilitando o nivelamento da produo demanda. A utilizao das linhas mistas reduz os buffers, o tamanho dos lotes e conseqentemente a necessidade de espao fsico. Trabalhadores se sentem mais motivados com o emprego da polivalncia e da ajuda mtua. A reduo da repetitividade de tarefas exige maior ateno do montador, contribuindo para menor incidncia de erros. Estaes de trabalho mais prximas reduzem o custo de transporte, alm de facilitar a comunicao entre os montadores. Utiliza linha de velocidade controlada pelos montadores, visando a atingir um nvel superior de eficincia global dentro da lgica de puxar a produo.

Figura 8: Comparao das linhas de montagem convencional e celular. Partindo dos pontos levantados para a anlise do layout, observa-se que a mudana de um sistema convencional para um sistema flexvel no restrita apenas reorganizao especfica dos equipamentos ou escolha da tecnologia utilizada. Ela mais abrangente e envolve a substituio de paradigmas, passando do paradigma da melhoria das operaes individuais para o paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

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3.3. Consideraes sobre a mo-de-obra

O tratamento dispensado administrao das pessoas est associado s transformaes sociopolticas e econmicas que vm ocorrendo no mundo, influenciando de forma decisiva o contexto do trabalho, a partir do sculo XVIII, com o desenvolvimento da Revoluo Industrial. O sistema de produo anterior Revoluo Industrial (corporaes de ofcios, artesanal) apresentava caractersticas marcantes em relao participao da mo-deobra no processo, conforme apontam Stoner & Freeman (1995): os empregados (mestres, aprendizes) detinham conhecimento integral de todo o processo de produo; tinham conhecimento e controle sobre o tempo de produo; gerenciavam todos os materiais necessrios produo, bem como os produtos acabados; conheciam todas as mquinas utilizadas na produo, tanto para oper-las, como para realizar servios de manuteno; conheciam e controlavam os custos de produo; negociavam com fornecedores de materiais e consumidores dos produtos. A produo em escala industrial rompeu com esse modelo, ao incorporar na maneira de produzir a racionalizao do trabalho, atravs da diviso de tarefas. Isso possibilitou o surgimento da produo em massa, cujos efeitos que atingiram o contexto do trabalho j foram discutidos no captulo 2.

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Todo o sistema de trabalho, caracterstico do modelo clssico (taylorista-fordista), enfatiza as habilidades manuais em detrimento das habilidades de raciocnio, principalmente aquelas voltadas para a melhoria dos processos. Tal ao fundada na radical separao entre planejadores e executores. Este modelo de trabalho tornou-se o padro utilizado pelas organizaes em todo o mundo, at o incio dos anos 70 (sculo XX), quando atingiu os limites de sua eficcia. Com a mudana do paradigma para a melhoria dos fluxos de processos, os modelos de produo passaram a exigir um novo tipo de trabalhador que apresentasse conhecimento mais amplo e fosse capaz de interagir, criativamente, com o novo sistema de trabalho. Isto obriga as empresas a investirem no processo de aprendizagem e capacitao dos operrios, rompendo com o perfil do trabalhador especialista, dando lugar multiqualificao ou polivalncia. O termo polivalncia, na concepo de Salerno (1994), ambguo, sendo necessrio distinguir entre trabalhador multifuncional e trabalhador multiqualificado. O primeiro opera mais de uma mquina com caractersticas semelhantes, acrescentando pouco desenvolvimento e qualificao profissional; o segundo desenvolve e incorpora diferentes habilidades e repertrio profissional. Alm disso, mais aprofundado em termos de contedo do trabalho, alm de facilitar o desenvolvimento da criatividade. Este o perfil da mo-de-obra necessria empresa moderna. Rgnier (1997) refere-se polivalncia como multiqualificao, ao defin-la como a capacidade de exercer vrias funes diferentes. Consoante este pensamento, o Grupo de Consultores em Gesto Organizacional (Wisdom, 1998) aborda a polivalncia como a acumulao progressiva de conhecimento, habilidade e competncia em determinadas reas, buscando capacitar o operador a desenvolver trabalhos mais abrangentes e complexos.

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A partir desses conceitos, conclui-se que as atribuies da mo-de-obra atuante na empresa moderna guardam semelhanas com aquelas realizadas pelo mestre de ofcio, superadas pelo uso da diviso parcelar do trabalho, como abordado anteriormente. Dentro dessa lgica, Arajo (1996) argumenta que o resgate da polivalncia como elemento essencial do novo sistema de produo est relacionado a dois aspectos. O primeiro refere-se necessidade de flexibilizao e balanceamento da mo-de-obra, para fazer frente variabilidade do mercado. J o segundo aspecto evidencia a eliminao do tempo ocioso entre operaes e, principalmente, a utilizao plena do tempo de mquina pela operao simultnea de vrias delas por um mesmo trabalhador ou grupo. A capacitao para a polivalncia feita atravs de treinamento, utilizado dentro de uma concepo abrangente e moderna do termo, ou seja, desenvolver competncias nas pessoas para se tornarem mais produtivas, criativas e inovadoras. Com esse objetivo, a definio de DeCenzo e Robbins (1996, p. 327) pode ser utilizada como referncia para se desenvolver o processo de capacitao. Os autores abordam a questo nos seguintes termos:
Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana relativamente permanente no indivduo e que melhora sua capacidade de desempenhar seu cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de habilidade, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho, ou suas interaes com os colegas ou superiores.

Nesta concepo, o treinamento abrange o conhecimento tanto no nvel operacional (contedo das tarefas e do cargo), como no desenvolvimento de habilidades e criatividade, relaes formais e informais entre as pessoas que interagem no ambiente da organizao. Alm disso, o treinamento deve ser contnuo e dirigido a todos os nveis funcionais da empresa.

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Nesse contexto, Solomon (1994, p. 53) adverte que as organizaes devem descobrir como ativar a confiana e a capacidade de aprendizagem das pessoas em todos os nveis, para se sobressarem no futuro. Galbraith (1997) faz observaes em relao poltica de gerenciamento das pessoas, enfatizando que estas devem comear pela contratao que vai recrutar e atrair pessoas que se ajustem aos valores da organizao e no apenas funo. Oferecer simplesmente programas de treinamento no suficiente. Na realidade vivida atualmente, as empresas precisam gerenciar ativamente treinamento e desenvolvimento pessoal, cujos benefcios ultrapassam o ambiente interno da empresa. No ciclo de capacitao e desenvolvimento de pessoal, ilustrado na figura a seguir, a organizao se beneficia por ter funcionrios com ampla capacitao. Assim, as pessoas se beneficiam por somar habilidades a seu preparo profissional, gerando produtos de qualidade que, em ltima instncia, beneficiam a empresa e os clientes (Miller 1997).

Figura 9: Capacitao e desenvolvimento dos empregados: benefcios para a empresa

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Alm do processo de capacitao e desenvolvimento das pessoas, um aspecto relevante que deve ser incorporado s polticas de gerenciamento da mo-de-obra diz respeito avaliao e remunerao, que se diferenciam daquelas aplicadas aos sistemas convencionais de produo desenvolvidas com base na monotarefa. O processo de avaliao da mo-de-obra deixa de ser aquele que privilegia o tempo total de trabalho direto na mquina, comparado s horas pagas, exigindo dos empregados o mximo de tempo em operao direta. O paradigma da melhoria dos fluxos de processos, em vez de medir a produtividade individual da mo-de-obra, considera o volume de recursos humanos (operadores e supervisores) que foi despedido para uma dada produo. Dessa forma, possvel avaliar a taxa de utilizao da mo-de-obra (TUMO) com a seguinte relao:

TUMO = horas totais trabalhadas / produo do perodo Onde: Horas totais trabalhadas = total de horas despendidas pela equipe. Produo do perodo = total de produtos fabricados pela equipe de trabalho.

Portanto, em vez de ser feita pelo chefe de forma individual, a avaliao passa a se basear no resultado do trabalho conjunto (Galbraith,1997). De forma semelhante o sistema de remunerao: em vez de se basear apenas no tempo de trabalho do operador, o trabalho em grupo e a polivalncia possibilitam a implantao de um sistema de remunerao baseado no desempenho e habilidades do grupo. Todas essas modificaes relacionadas capacitao da mo-de-obra tm tambm um forte efeito no processo de motivao. A mudana do trabalho realizado mecanicamente e geralmente controlado para o trabalho baseado nas habilidades e conhecimento, muitas vezes sem superviso estrita, aumenta a importncia do comprometimento do trabalhador, podendo ser um forte fator de motivao.

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A motivao, segundo Paladini (1997, p. 109), envolve atividades desempenhadas com interesse, determinao, entusiasmo, dedicao e empenho. Alguns programas desenvolvidos pelas empresas funcionam como forma de estimular a participao, a polivalncia e o comprometimento com o trabalho. Neste grupo, incluem-se os crculos de controle da qualidade, os times de qualidade, os grupos de fora-tarefa, grupos de anlise de problemas, entre outros. O sucesso dessas iniciativas est relacionado ao empenho e envolvimento da gerncia (alta e mdia gerncia), bem como forma de conduzir os referidos programas. Empresrios e gerentes precisam acreditar nos empregados, incentivar sua criatividade e pr em prtica as boas sugestes, em vez de pagar supervisores, inspetores e retocadores para fiscalizar, desconfiar e corrigir. As aes voltadas para o desenvolvimento dos empregados so aquelas que podem trazer mais benfcos para a organizao e para os seus integrantes. O combate obsolescncia profissional, o aperfeioamento e a qualificao so objetivos que devem estar presentes em todos os planos de ao dos gerentes. As empresas precisam tomar conscincia de que a preparao das pessoas um dos elementos que d sustentao gerao de vantagens competitivas. Portanto, a capacitao e o desenvolvimento desse recurso devem fazer parte de suas estratgias gerenciais.

3.4. Uma anlise das contribuies da literatura sobre PCP, layout e flexibilidade do sistema de produo e mo-de-obra

Retomando a abordagem sobre os aspectos bsicos relacionados ao sistema de produo (PCP, layout e flexibilidade do sistema de produo e mo-de-obra), faz-se a seguir um rastreamento bibliogrfico com o objetivo de apresentar o que vem sendo desenvolvido nessa rea. Objetiva-se mostrar que a abordagem desta tese est

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inserida no contexto desse conhecimento e se constitui em uma nova contribuio tcnico-cientfica, atravs da utilizao dos conceitos desenvolvidos no campo terico, buscando elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos.

3.4.1. Produo cientfica relacionada ao PCP

Muitos trabalhos vm sendo realizados abordando questes relacionadas ao planejamento e controle da produo, tanto aqueles que enfocam questes tericas, como os que sugerem modelos para aplicaes prticas. Neste sentido, so apresentados alguns exemplos. Os trabalhos cientficos abordando questes relacionadas ao PCP so

apresentados, segundo a cronologia de sua divulgao, atravs de artigos publicados em peridicos ou congressos, dissertaes e pesquisas. Neste escopo, as temticas das referidas publicaes focalizam vrias reas de estudo, tais como: sistemas integrados de produo, planejamento agregado, funes de curto prazo, sistemas hbridos, medida de desempenho, aprendizagem e, num enfoque mais geral, a relao entre PCP e a estratgia de produo. Haan et al. (2001) apresentam, atravs de um artigo, uma anlise sobre as prticas de planejamento da produo utilizadas pelos japoneses, partindo do seguinte questionamento: Esto as prticas de planejamento da produo no Japo alinhadas com as prticas ocidentais ou redescobrem novos insights? Para atingir o mago desse questionamento, os autores analisaram a literatura ocidental, bem como observaram em fbricas japonesas os procedimentos utilizados nesta rea. As concluses evidenciadas indicam que a base de produo encontrada a estratgia de demanda, isto , o sistema puxado. Quando necessria a produo para estoque, o fluxo organizado ao mximo, segundo os princpios de puxar por

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ordem. Os autores enfatizam que as prticas japonesas so robustas, dirigidas para atender essas necessidades, existindo um grande nmero de caractersticas que so confusas para as pesquisas ocidentais. Uma das caractersticas especficas do sistema de produo japons, tal como o planejamento passo a passo, se processa atravs de tomadas de decises apoiadas no sistema kaisen. Por outro lado, existem informaes disponveis para todos os nveis de planejamento, de modo que os planos so refinados com a ajuda de fatos e dados seguros. So discutidos e negociados nos vrios nveis, antes de serem formulados, melhorando, portanto, sua aceitabilidade, bem como a sua aplicabilidade. A partir dessas anlises, os autores afirmam que as prticas de planejamento japonesas provem novos insights, em vez de redescobrirem prticas ocidentais passadas. A abordagem da dissertao de Frana de Paula (2001) est voltada para a programao da produo com capacidade finita. Neste aspecto, o autor prope um modelo de planejamento, programao e controle da produo adequado s micro e pequenas empresas que trabalham sob encomenda. Tal modelo visa a uma melhor utilizao de recursos produtivos e a uma programao de ordens com flexibilidade nos prazos de entrega. O modelo em discusso foi estruturado atravs da utilizao de tcnicas de gerenciamento de projeto (PERT-COM) e tecnologia de informao. Foi utilizado um software de gerenciamento de projeto (MSProject 98) que, alm dos aspectos tcnicos, tem como caractersticas: acessibilidade, facilidade de aprendizado e baixo custo. A elaborao do modelo foi precedida das seguintes atividades: diagnstico do sistema de produo da empresa; treinamento do pessoal envolvido; coleta de informaes; implantao e acompanhamento do sistema. Segundo o autor, para as empresas, os efeitos desse plano podem ser representados por vrios aspectos, entre os quais a maximizao dos recursos existentes nessas empresas, um seqenciamento

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prximo do timo, reduo da ociosidade e aumento da confiabilidade nos prazos de entrega. O trabalho de Bahroun et al. (2000) est relacionado superposio do planejamento da produo e apresenta uma nova abordagem de gerenciamento da capacidade finita. O mtodo proposto pelos autores difere da maneira tradicional de elaborao de planejamento realizado pela via hierrquica. O novo sistema apresenta como vantagem a garantia da exeqibilidade do planejamento da capacidade finita, sem programar (ou seja, sob a hiptese de tarefas antecipadas). Trabalha explorando e distribuindo margens seqenciais entre tarefas, alm de conduzir a alocao do segmento do tempo planejado para cada tarefa, respeitando as restries de capacidade, assegurando datas de entrega para cada produto. Segundo os autores, at pouco tempo, o novo mtodo tinha sido usado em casos restritos de empresas que produzem sob encomenda, sendo agora aplicado a sistemas que produzem segundo as caractersticas flow shop puro, ou generalizado. A nova abordagem apresenta, segundo os autores, aspectos de grande relevncia em comparao com o planejamento de mdio ou de longo prazo, podendo-se destacar os seguintes: 1. No planeja conjunto de tarefas de longo prazo para garantir que o plano possa ser adequadamente realizado. 2. Explora margens intrnsecas de cada tarefa para obter seu segmento de tempo de carga, garantindo um planejamento de produo exeqvel sob a hiptese de tarefas antecipadas. 3. Distribui criteriosamente as margens de servios de suas tarefas na tentativa de respeitar os princpios do sistema just-in-time.

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4. Divide o plano de produo em subconjunto de tarefas, tornando ento sua anlise e sua explorao mais fceis. 5. Espera, se necessrio, a data de deliberao de algumas tarefas com menos prioridade, garantindo em cada caso a exeqibilidade do planejamento da produo. Os autores concluem o artigo argumentando que, nos casos de sistema flow shop generalizado, o novo mtodo pode ser integrado facilmente ao sistema MRP. Alm disso, possvel entender e melhorar o trabalho, estudando como usar esta abordagem para os casos mais gerais e como introduzir a superposio do segmento do tempo de planejamento para tarefas consecutivas. A abordagem de DeToni e Meneghetti (2000) trata de uma anlise das variveis de deciso do processo de planejamento da produo para uma rede de trabalho de empresas pertencentes ao setor industrial txtil-vesturio. Os autores elencam como variveis de deciso a durao do perodo de planejamento, a disponibilidade de material, a conexo entre ordem de produo e ordem do consumidor, quando se leva em considerao o mix de cor que pode afetar o tempo de performance do sistema. Para verificar estes aspectos um modelo de simulao foi construdo a partir das informaes coletadas na companhia italiana do Grupo Benetton S.A. Entretanto, apenas a compresso do perodo de planejamento foi reconhecida como recurso significativo para melhorar a performance do tempo externo. A simulao mostrou, a partir da viso sistmica de uma nica firma, que atingir um tempo de performance interna favorvel uma maneira de ganhar um tempo de performance externa, reconhecido por consumidores. Dessa forma, a lgica de elaborao do planejamento da produo baseada no tempo reconhecida como um recurso significativo para uma rede de trabalho. Porm, reduzir o tempo de planejamento da produo afeta, significativamente, o peso mdio

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de entregas antecipadas, levando a um aumento de setup e custos de transporte, devido ao grande nmero de trabalho gerado durante o perodo de ao do planejamento para um conjunto de produtos. Sob esta tica, o planejamento baseado no tempo parece ser tradicional, pois, quando o nvel de servio do consumidor melhorado e vem acompanhado por altos custos. A nova capacidade para gerenciar a performance dos custos de mercado, segundo os autores, pode ser perseguida pela inconstncia da competio, no sentido de fronteiras mais avanadas do que a curva de seus competidores. Dessa forma, a rede de trabalho seria modificada atravs do uso de inovaes, de modo que a vantagem da melhor antecipao da entrega obtida sem aumentar os custos. Os autores enfatizam que, para se obter tais resultados, o planejamento da produo deve estar equilibrado com o processo de reengenharia, isto , aes que esto habilitadas a modificar os recursos de tecnologia e as tcnicas gerenciais de cada firma, para que o sistema total torne-se, intrinsecamente, mais rpido, conforme sugere a filosofia da competio baseada no tempo. Neste contexto, se a reduo do tempo de setup for obtida a cada passo na cadeia de trabalho, um grande nmero de atividades durante o perodo de vigncia do planejamento no conduzir a altos custos. Alm disso, a sensibilidade dos consumidores em relao ao tempo de performance externo pode ser explorada, devido drstica mudana na durao do perodo de planejamento. Os autores afirmam, com base nos resultados da simulao, que como o processo de planejamento promove melhorias a partir da lgica baseada no tempo, seus resultados podem ser ampliados para envolver outras performances de processo na rede de trabalho. O trabalho de Bahroun et al. (1999) focaliza o problema de entregas cclicas de produo, propondo um modelo de gerenciamento para essa atividade, cuja proposta

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baseada na gerao, avaliao e seleo de melhores seqncias e fases de produo. O modelo apresentado pelos autores foi estruturado atravs de heursticas para determinar o tipo de ciclo, a freqncia de produo para cada item no ciclo, o tamanho do lote e a minimizao do custo total. Para gerar uma melhor seqncia, foram utilizados o algoritmo de gerao de seqncia inicial (ISGA) e a programao linear. Para isso, o modelo foi dividido em trs etapas: determinao da freqncia de produo; determinao da melhor seqncia e fase do ciclo de produo; modelizao do problema de capacidade e a determinao do tamanho do lote final para responder a eventos inesperados. Os autores advertem que deve ser includa no modelo a noo de risco, porque todo modelo baseou-se em certezas de quantidades significativas. A quantidade exata que deve ser entregue pode ser maior ou menor do que a quantidade significativa, considerando que as margens so fixadas nos contratos e a quantidade exata s conhecida pouco tempo antes da entrega. Como se espera agilidade na entrega ao consumidor, em todo caso, deve ser calculado um estoque de segurana. Strumiello (1999) apresenta, em sua dissertao, uma proposta de modelo de planejamento e controle da produo e custos direcionada s pequenas empresas do setor do vesturio. A proposta foi concebida unindo os fundamentos da pesquisa bibliogrfica sobre os assuntos relacionados ao tema (sistema de produo, planejamento da produo e custos) com os resultados da pesquisa de campo, realizada nas empresas que atuam no ramo do vesturio. A estrutura do modelo apoiada na efetivao do controle e no auxlio do processo de custeio. Para sua implantao requer os seguintes passos: 1. Planejamento da produo: projeto do produto e do processo; definio das quantidades a produzir.

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2. Programao e controle da produo: definio das necessidades de produtos finais; clculo das necessidades de materiais; aprazamento e seqenciamento; emisso e liberao das ordens de fabricao; controle, quantidades, tempos, qualidade, estoque e custos. A proposta foi aplicada em uma das empresas pesquisadas com o objetivo de verificar a validade do modelo, como tambm de torn-lo acessvel linguagem dos empresrios. Alm disso, a simulao demonstrou a sua operacionalizao e identificou os aspectos positivos e negativos, permitindo o seu aperfeioamento. Segundo o autor, os passos seguidos na concepo dessa proposta servem de base para qualquer estruturao de um PCP. Considerando as adaptaes que devem ser feitas, o modelo serve de base para outros setores, necessitando, todavia, de um estudo que verifique as caractersticas peculiares de cada setor, para efetivar as modificaes necessrias sua implantao. Cosentino e Erdmann (1999) estruturaram um software para o PCP direcionado s micro ou pequenas empresas do ramo do vesturio. Os autores iniciaram o trabalho comparando diversas etapas do PCP tradicional com a realidade e cultura de uma empresa de pequeno porte do ramo do vesturio. Para tanto, foi caracterizada cada uma das funes do PCP, servindo de base para a concepo de um modelo de software de PCP adequado tanto para o setor como para a empresa. Em linhas gerais, o modelo de software proposto tem como base quatro bancos de dados, assim distribudos: no primeiro, esto gravados os dados de projeto de todos os produtos; no segundo, encontram-se os dados relativos ao projeto dos processos de todos os produtos;

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no terceiro, constam os dados gerais que permitiro a apurao dos custos; no quarto, colocam-se os dados relativos s mquinas existentes na empresa. O software foi desenvolvido na plataforma ACCESS 97. O programa consiste em um mdulo executvel (EXE) a partir do Windows 95. Segundo os autores, o software de fcil utilizao e permite empresa, com base no nmero de produtos a fabricar, calcular os materiais necessrios e controlar os custos envolvidos, respeitando certo horizonte de tempo. Outra abordagem sobre o PCP retratando a sua utilizao em empresas de confeces do vesturio do Estado Cear foi desenvolvida por Elias (1999). Em seu trabalho, enfatiza a adequao dos referidos sistemas s necessidades das empresas, abrangendo os horizontes de curto, mdio e longo prazo. O estudo em pauta foi respaldado por uma extensiva reviso bibliogrfica, apresentando vrios enfoques sobre a estruturao do PCP, aliado a uma pesquisa de campo e estudos de mltiplos casos realizada em cinco empresas de pequeno, mdio e grande porte. Vrios pontos foram identificados atravs desse estudo, destacando-se os seguintes: O setor de PCP nem sempre est presente nas empresas pesquisadas, mesmo nas de grande porte. Suas atribuies, principalmente aquelas relativas ao nvel estratgico, so predominantemente desempenhadas pelos nveis superiores da organizao. Sendo o PCP atrelado a um setor especifico ou concentrado nos nveis superiores da organizao, o relacionamento com as demais reas da empresa, geralmente, considerado bom.

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A caracterstica predominante do PCP a viso de curto e mdio prazo, devido ausncia ou desvinculao da estratgia da organizao estratgia de produo da empresa; Existe uma defasagem entre as prticas de PCP utilizadas e as possibilidades que a moderna gesto dos sistemas de planejamento e controle da produo pode oferecer; No existe uma prtica formal de planejamento de longo prazo, de uso de tcnicas como o MRP I, MRP II, ERP, OPT ou outras correlatas. As empresas demonstram desconhecimento de algumas das tcnicas, bem como a possibilidade de utiliz-las. O autor observou ainda a necessidade de capacitao e atualizao do corpo gerencial da empresa, concernente s atividades do sistema de PCP, a fim de que haja melhorias nessa rea de conhecimento, para obter melhor desempenho desse sistema, quando aplicado. O trabalho de Barros Filho e Tubino (1999) fornece uma metodologia implementao das prticas do PCP, direcionadas s pequenas e mdias empresas. A metodologia proposta pelo autor composta de trs etapas. A primeira abrange os passos bsicos para qualquer implantao de inovao, consistindo em formar a equipe que implantar o sistema envolvendo toda a organizao. A segunda etapa aborda os aspectos relacionados aprendizagem. A idia do modelo que a empresa aprenda com suas caractersticas, com seu tipo de produto e com o seu tipo de processo, para poder escolher qual das prticas de planejamento (MRP I, MRP II, JIT, etc.) mais adequada s suas caractersticas. A terceira e ltima etapa dirigida melhoria do sistema, culminando com a implementao das prticas do PCP escolhida pela empresa. A metodologia genrica

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e no especifica nenhum pacote computacional ou prticas do PCP, MRP ou JIT. A empresa dever escolher o que lhe conveniente, atravs de um processo de aprendizagem e de melhoria contnua. Dentro desta linha, Byrne e Bakir (1999) apresentam um algoritmo hbrido combinando programao matemtica e modelos de simulao aplicados a sistemas de manufatura com problemas de planejamento da produo de multi period multi product (MPMP). A abordagem hbrida foi examinada por um estudo de caso de um simples sistema de manufatura. A programao linear foi desenvolvida por um modelo analtico, enquanto que o modelo de simulao foi construdo usando o software SIMAN. Segundo os autores, o modelo de simulao foi capaz de acomodar as caractersticas do sistema de manufatura, tais como as filas e a demora de transporte no processo de modelagem. No modelo analtico, essas caractersticas foram de difcil incluso. Por essa razo, a soluo tima identificada pelo prprio modelo no foi fcil na prtica. O procedimento interativo hbrido uma soluo mais adequada e realisticamente fcil para ser identificada. Os autores afirmam que, embora a modelagem do sistema, no caso estudado, seja linear, o procedimento hbrido no limitado a tais problemas. A flexibilidade de simulao da modelagem permite caractersticas operacionais probabilsticas no lineares, por serem facilmente consideradas. A parte analtica do procedimento hbrido pode tambm usar estocstica e modelos no lineares. Questes relacionadas s prticas da reprogramao do sistema MRP so abordadas por Euwe et al. (1998), a partir de uma pesquisa realizada em dez empresas. As empresas pesquisadas utilizam sistemas MRP padro, tais como SAP, TRITON, MAPICS e MFG/PRO. Em relao reprogramao, a pesquisa identificou os seguintes pontos:

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a) Majoritariamente, os planejadores da produo dessas empresas ignoram as informaes de reprogramao devido impreciso do MRP que, de certa forma, no leva em conta o tempo, o estoque de segurana e a flexibilidade do tamanho do lote no clculo da reprogramao. b) Os programadores no identificaram a agregao do valor nas mensagens de reprogramao. Neste aspecto, as causa podem estar relacionadas carncia de manuteno dos parmetros ou a erros em sua utilizao. Na concluso do trabalho, os autores advertem que, futuramente as mensagens de reprogramao do MRP no sero usadas, devido a mudanas em seu papel na hierarquia do planejamento, uma vez que os softwares de capacidade finita esto assumindo o papel do processo de planejamento em curto prazo, deixando o MRP para o planejamento dos nveis superiores.

O artigo de Baptista (1998) apresenta um sistema de controle integrado para confeco que foi desenvolvido e comercializado pela empresa Linx Sistemas. Este modelo trabalha em ambiente windows, cujos mdulos contemplam: classificao dos produtos e dos materiais, tornando possvel a integrao entre o planejamento da produo, exploso dos materiais e custos;

estoques de produtos acabados; programao da produo, baseada na carteira de pedidos, considerando prazos de entrega, ciclo de produo e prioridade de pedidos e exploso dos materiais, para gerar informaes de compra e controle das ordens de produo em andamento; compras e estoques de materiais;

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vendas, expedio e faturamento; produtividade, que permite o balanceamento de clulas e linhas,

dimensionamento do tempo de mquinas, acompanhamento das ausncias de costureiras/ operadoras e de produo por clulas, com o comparativo de meta/produo. O autor enfatiza que, durante muito tempo, a indstria de confeco vem investindo em inovaes tecnolgicas, principalmente na rea de CAD e na compra de mquinas modernas para o processo. Porm, para sustentar vantagens competitivas, estas aes no so suficientes, sendo necessrio utilizar tcnicas organizacionais. Na concluso do artigo, argumenta que o sistema integrado como o referido representa uma evoluo no gerenciamento e controle da produo, porm exige uma adequao das empresas a esta nova realidade. A abordagem de Metters (1997) reporta-se ao planejamento da produo com uma demanda sazonal estocstica com relao capacidade de produo da fbrica. Seu objetivo determinar as quantidades que devem ser produzidas em cada perodo, de forma que minimize os custos de produo, o nvel de estoque e as vendas perdidas. A estratgia encontrada pelo autor foi combinar polticas timas de produo, difceis de serem implantadas, sob condies de demanda sazonal e modelos heursticos que procuram se aproximar do timo. Com esta unio, o autor expandiu o entendimento de polticas timas encontrando heursticas mais consistentes. Como as heursticas de uso corrente se distanciam muito do timo, o autor utilizou a que apresentou melhor desempenho. Segundo o autor, este modelo foi aplicado e comparado com vrias polticas consideradas timas em alguns negcios. A heurstica principal desenvolvida obteve custos 2% acima dos custos timos, confrontando-se com os 30% normalmente obtidos

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com as prticas comuns. Apesar dos resultados, o modelo complexo, e, portanto, difcil de ser implantado. A abordagem de Plenert (1997) est relacionada implantao de tcnicas de produo, tendo como referncia o seguinte questionamento: Por que sistemas de planejamento e controle da produo, incluindo MRP e JIT, desfrutam de to pouco ou nenhum sucesso nos pases de Terceiro Mundo? Na anlise dessa questo, o autor identifica quatro pontos bsicos, que podem levar ao fracasso da implantao de tcnicas de planejamento e controle da produo: definio dos objetivos, obsesso pela informao de dados, comunicao dos objetivos e recursos de planejamento. A anlise desses pontos foi feita atravs de inspeo dos planos e de entrevistas em fbricas de pases desenvolvidos (USA, Canad, pases da Europa, Japo e outros pases asiticos), com o objetivo de verificar as atividades realizadas e os possveis problemas enfrentados por esses pases na execuo dos referidos pontos. Comparando os resultados da anlise dos pontos citados com as atividades realizadas nos pases do Terceiro Mundo, Plenert (1997) concluiu que o segredo do trabalho para esses paises simples: consiste na forma de colocar em prtica os referidos pontos. O autor apresenta, de forma genrica, uma seqncia de atividades assim estabelecidas: definio dos objetivos; definio dos recursos considerados crticos para o alcance desses objetivos; elaborao de um sistema de planejamento da produo; construo de um sistema de coleta de dados em torno desses objetivos; intercambiamento de informao entre o trabalhador e as reas mais importantes de gerenciamento e controle da empresa. J o trabalho de Yeh (1997) dirigido ao schedule-based production (SBP), apresentando, atravs de um fluxo esquemtico, uma metodologia que focaliza a lgica do SBP e a integrao com as funes do MRP/MRPII. A metodologia apresentada para desenvolver o referido fluxo complementada com uma explanao detalhada sobre os componentes principais desse sistema de planejamento, tais como: modelagem de dados de produo com bills of materials (BOM), planejamento do

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trabalho para a produo, trabalho orientado para programao de capacidade finita, itens de demanda e anlise de suprimento. O autor afirma que o SBP uma abordagem consistente tal como a metodologia JIT, em termos de fluxo de trabalho (no fixando lead time), regulao de materiais (associada com as operaes de produo) e lote a lote de produo (no fixando o tamanho). O SBP uma tcnica, particularmente, aplicvel onde a produo baseada nos princpios do JIT e em sistema de produo sob encomenda, ou ambiente de demanda flutuante. A abordagem de Taal e Wortman (1997) direcionada ao MRP, focalizando a inadequao desse sistema para resolver problemas de capacidade, por ignorar as restries da capacidade e considerar o lead time fixo. Partindo dessa anlise, os autores desenvolveram um mtodo que integra a lgica do MRP com diversas tcnicas de programao com capacidade finita. Este mtodo utiliza informaes agregadas, combinando velocidade e preciso, apresentando maior acurcia do que o modelo MRP. O algoritmo que conduz prtica do referido mtodo baseado em tcnicas avanadas de programao com eficincia de resultados j comprovados por outras pesquisas. Este algoritmo engloba sete passos: gerao das ordens de produo; escolha das alternativas de rotas; ajuste do tamanho do lote; estimativa do lead time e simulao interativa; aperfeioamento do plano; uso de estoque de segurana; replanejamento dos nveis mais altos da lista de materiais. Na concepo dos autores, a prtica desse algoritmo permite que o planejador controle totalmente o mtodo de planejamento, selecionando prioridades, regras e escolha entre otimizao e velocidade. Por esta razo torna-se mais preciso do que o MRP.

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Tratando do PCP, precisamente da medida de desempenho, Shannon (1997) enfatiza que as medidas normalmente utilizadas pelas empresas, como setup ou estoque de material em processo, so de difcil aplicao em outras reas como vesturio, na medida em que dificultam o uso de uma base comum de melhorias. Neste sentido, o autor sugere a utilizao da taxa de valor agregado (TAV), apresentando, inclusive, os resultados de sua utilizao em empresas que confeccionam roupas. Em quase todas as empresas que utilizaram a TAV, segundo o autor, a taxa foi menos de 1%. Acrescenta ainda que, para se adotar a TAV, necessrio um sistema preciso e constante, integrado s reas que compem o sistema de produo, bem como o envolvimento do topo da gerncia. Karacapilidis e Pappis (1996) apresentam um modelo interativo para o

gerenciamento da produo direcionado ao sistema de produo txtil, focalizando problemas do planejamento-mestre da produo (PMP). Na tica dos autores, o planejamento para o sistema de produo txtil bastante complexo, devido s caractersticas do processo que composto de vrias fases, com mltiplas unidades por fase, diferentes horizontes de planejamento e diferentes necessidades de produo por cada fase. Portanto, um modelo de planejamento para esse setor deve abranger todas essas peculiaridades, o mix de processo de manufatura e os variados tipos de produtos. O modelo proposto, denominado YFADI, de origem grega, um sistema de apoio deciso (SAD), desenvolvido para programar a produo em plantas industriais do referido setor. Foi elaborado com o objetivo de reduzir inventrios, aumentar a produtividade, melhorar os servios para o consumidor e controlar os negcios das unidades industriais txteis. A aplicao do modelo apoiada por um software composto de trs partes: database management system (DBMS), model based management system (MBMS) e user interface. Este software abrange oito fases do processo de planejamento:

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previso, seqncia de processamento, planejamento agregado de produo, planejamento-mestre da produo, MRP (mateial requirements planning), compras e processo de trabalho. A estrutura do modelo atende a dois requisitos bsicos: o primeiro diz respeito abrangncia das fases do planejamento; o segundo est relacionado ao ajustamento do modelo s caractersticas e complexidade do setor txtil. Utilizando as ferramentas da informtica para ajustar a ICV, Carvalho & Silva (1996) focalizam a integrao de dados e informaes, desenvolvendo uma base de dados em microsoft access, com a finalidade de auxiliar o tcnico em confeco , no sentido de organizar melhor as informaes, referentes produo industrial de costura e gesto da qualidade. Os autores argumentam que a tendncia do setor de vesturio trabalhar com pequenos lotes e grande variedade de materiais, esclarecendo que um grande nmero de informaes da geradas dificulta o desempenho do sistema de produo. Portanto, um sistema que congregue todas as informaes e facilite o seu acesso e manipulao de grande importncia para o setor em destaque. A base de dados elaborada pelos autores engloba informaes, tais como: os materiais processados, a operao efetuada, os fios de costura, os materiais prprios, as agulhas utilizadas, o tipo de mquina, as condies de costura e uma avaliao da qualidade obtida. Na concluso do artigo, destacam que a estrutura de dados criada gera um conjunto de informaes tcnicas, contribuindo para uma boa integrao do sistema de produo, podendo ser utilizado por qualquer empresa de confeces de roupas. Ainda com relao utilizao de modelos focalizando o PCP, no especfico para o setor de vesturio, mas para as empresas em geral, o trabalho de Ang et al. (1995) trata da implantao do sistema MRP em companhias da Cingapura, indicando que este processo envolve uma curva de aprendizagem muito sinuosa e um tempo considervel, antes do uso total da referida tcnica, de aproximadamente vinte e quatro meses.

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Na anlise dos autores, uma srie de fatores, considerados importantes para o sucesso do referido sistema, estruturada segundo uma lgica seqencial para o processo de implantao do MRP, tais como: apoio da gerncia, definio clara dos objetivos, cooperao e comunicao interdepartamental, visibilidade da implementao, treinamento e educao, staff comprometido e motivado, conhecimento dos princpios do MRP por parte do setor de vendas, adequao de hardware e software, acurcia e integridade dos dados e expertise em tecnologia de informao. Todas as anlises foram voltadas para o comportamento desses fatores, ao longo do processo de implementao do MRP. Observa-se que as publicaes aqui apresentadas so, na maioria das vezes, abordadas de forma geral. Encontrou-se no rastreamento dos trabalhos um artigo direcionado produo sob encomenda, outro referente indstria txtil e sete publicaes relacionadas especificamente confeco do vesturio. Entretanto, nenhuma delas apresenta o enfoque da abordagem dado por esta tese. Para enfatizar a diferena entre o objeto de estudo proposto por este tese, apresentado no captulo 1, apresentam-se de forma resumida, alguns aspectos encontrados nos artigos relacionados ao PCP que evidenciam a ICV. Dois dos artigos analisados, de autoria de Baptista (1998) e Carvalho & Silva (1996), focalizam sistemas de controle integrado para a produo do vesturio. Ambos mostram a importncia de dados referentes aos elementos pertinentes ao gerenciamento e controle da produo. O trabalho de Baptista (1998), como foi dito, mais abrangente, pois focaliza os aspectos bsicos do PCP a ser processado, atravs da utilizao da informtica. J a abordagem de Carvalho & Silva (1996), tambm usando a informtica para a integrao de dados, est mais direcionado s questes tcnicas do processo, porm tem grande influncia no controle da produo. Os trabalhos so relevantes para o setor em discusso. Todavia, no possvel fazer-se uma anlise referente eficcia dos sistemas apresentados, uma vez que no existem informaes referentes sua efetiva aplicao nas empresas. Por outro lado, a

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forma de abordagem e as ferramentas utilizadas diferem significativamente da proposta da tese em anlise. Quanto ao trabalho de Cosentino e Erdmann (1999) que trata do modelo de software de PCP, um dos pontos relevantes ser direcionado pequena empresa, faixa representativa do setor do vesturio que tem grande carncia de mtodos e tcnicas aplicveis s suas caractersticas. Observou-se, pelas informaes contidas no artigo que se trata de um sistema de PCP convencional auxiliado pelo computador, mas que proporciona facilidade em sua utilizao, principalmente para o tipo de empresa a que se destina. Em princpio, as etapas para elaborar um PCP so genricas, o que difere o enfoque dado: se destinado a um sistema de produo convencional ou flexvel. Neste aspecto, observa-se uma das principais diferenas entre o trabalho apresentado e o que preconiza esta tese, cuja base conceitual para elaborao do modelo so os novos paradigmas da melhoria dos fluxos dos processos. O quarto trabalho referido retrata a realidade das empresas no que diz respeito s prticas do PCP. A partir das informaes apresentadas, possvel afirmar que, embora existindo tcnicas e programas que facilitem a realizao do PCP, nos casos apresentados, as empresas no os utilizam por falta de informaes e conhecimento de seus dirigentes. Outro ponto que pode ser levantado, com base no trabalho de Elias (1999), que as empresas ainda no sentiram a necessidade de buscar melhorias para o sistema de PCP, devido desvinculao entre a estratgia de organizao e a estratgia de produo de cada empresa. Relacionando-se o trabalho apresentado com o escopo desta tese, verifica-se que a proposta em pauta vai alm de um diagnstico, uma vez que, partindo de uma pesquisa de campo, onde exposta a realidade das empresas, prope elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos.

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A abordagem de Strumiello (1999) estrutura um modelo de PCP e custos para as pequenas empresas do vesturio. Apresenta relevante contribuio, seja no aspecto terico, enfatizando os pequenos sistemas de produo e as suas peculiaridades, bem como a funo controle de custos, como parte integrante do processo de PCP, seja no aspecto prtico, atravs do aperfeioamento do prprio modelo. Apesar de atuarem no mesmo ramo de atividade e utilizarem os conceitos relacionados ao PCP, verifica-se que as propostas, tanto do trabalho apresentado, quanto da tese em discusso, diferem na forma de abordagem e de utilizao dos conceitos, e na prpria estruturao do modelo. A rea de atuao desta tese tem como base a flexibilidade apoiada nos novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos, propondo uma reestruturao do sistema de produo, tanto no campo operacional, envolvendo a mo-de-obra, como nos aspectos organizacionais da empresa. O trabalho realizado na Benetton Italiana, voltado para a lgica do planejamento baseado no tempo, aponta a necessidade de se adotar tcnicas modernas de gerenciamento como a reengenharia para obter os benefcios do sistema de planejamento, sem incorrer em altos custos do trabalho, por exemplo, com setup. Observa-se que a tese em realizao e o trabalho aqui referido, mesmo utilizando termos comuns no que diz respeito adoo de paradigmas produtivos voltados para a melhoria dos recursos e fluxos de processo, bem como para as prticas de PCP, possuem os objetivos e a metodologia essencialmente diferentes. Alm desses aspectos, o trabalho realizado na Benetton Italiana retrata a realidade de uma nica empresa, enquanto a proposta desta tese parte de anlises e informaes advindas de quatorze empresas do setor. Alm disso, tenta conciliar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor de vesturio, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. Adicionando-se a esses elementos as questes relacionadas ao tamanho das empresas, estruturas

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organizacionais e ambientes de atuaes diferentes, ficam evidentes, ainda mais, as divergncias do escopo dos trabalhos. O stimo trabalho voltado para as medidas de desempenho, cujo indicador a taxa de valor agregado. Sua utilizao requer uma ampla interao do sistema, apoio e participao da gerncia. Em que pese a sua importncia para o setor, segundo os resultados apresentados, no fornece informaes de como utiliz-la no contexto do acompanhamento e controle da produo. A proposta desta tese no aborda questes relacionadas medida de desempenho. Utiliza a base conceitual da bibliografia consultada para elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, tendo como suporte os princpios que norteiam o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processo. Diante da reviso bibliogrfica sobre o PCP, seja a relacionada aos conceitos ou aos trabalhos desenvolvidos com esse enfoque, ratifica-se a afirmao usada no incio do item 3.4 de que esta tese se constitui em uma nova contribuio no contexto desse conhecimento, uma vez que abrange procedimentos relacionados flexibilidade do sistema de produo e participao da mo-de-obra.

3.4.2. Produo cientfica relacionada ao layout e a flexibilidade do sistema de produo

Muitos trabalhos vm sendo desenvolvidos focalizando a manufatura celular, desde os conceitos bsicos, at sua aplicao nos sistemas de produo, como medida essencial para promover a flexibilidade. So apresentadas a seguir algumas abordagens referentes ao tema em pauta. A tcnica de simulao tem sido freqentemente utilizada em estudos direcionados ao sistema de manufatura celular, tanto para analisar como para avaliar o nvel de

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flexibilidade, ou elaborar propostas de modelos. Nessa perspectiva, Garg et al. (2001) desenvolveram um modelo de simulao de um sistema de manufatura celular com o objetivo de verificar a flexibilidade tecnolgica requerida em ambientes de produo JIT, tomando como referncia trs situaes distintas. Para o desenvolvimento do referido modelo, uma heurstica foi elaborada pelos autores e aplicada aos seguintes ambientes: um sistema processando um nico produto; um sistema processando dois produtos; um sistema processando vrios produtos. Alm da flexibilidade, o modelo de simulao deveria determinar, nos ambientes referidos, aquele que obtivesse o nvel desejado de servio com menor custo, considerando como restries os valores de inventrio, juros do capital aplicado e outras condies operacionais existentes em cada ambiente de produo. Os resultados da simulao demonstraram que a medida de performance do ambiente JIT mais afetada pela incorporao da flexibilidade nos sistemas, sob condies de demanda probabilstica. Entretanto, a incorporao da flexibilidade vital. A escolha da amplitude da flexibilidade dirigida pela volatilidade e expectativa do mercado, desenvolvimento econmico e industrial e outros fatores externos. O servio desejado pelo consumidor a partir do sistema de manufatura pode ser adquirido atravs da flexibilidade dos equipamentos ou de inventrios. O ambiente JIT com alta flexibilidade e baixo estoque de segurana mais sensvel s demoras da manufatura, ou seja, a flexibilidade mais adequada para sistemas de mltiplos produtos com demandas correlatas. Segundo os autores, o estudo da simulao revelou que no h um nico resultado para a flexibilidade, mix de inventrio e

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estratgias alternativas, devendo-se fazer uma avaliao para determinar a melhor opo para uma dada situao. A abordagem de Yasuda e Yin (2001) focaliza a medida de dissimilaridade para resolver problemas na formao de clulas (CF) no sistema de manufatura celular. Os autores afirmam que muitos mtodos de coeficiente de similaridade (SCM) tm sido propostos para resolver o problema de CF. Entretanto, algumas dessas abordagens apresentam deficincia e nem sempre produzem propostas sobre grupos de mquinas e famlias de peas, focalizando, por exemplo, a matriz de incidncia inicial peamquina. Objetivando superar estas limitaes, os autores elaboraram uma nova abordagem sistemtica, baseada no clculo da mdia de valores nulos (AVV), que indica o nmero mdio de novos produtos no vlidos (nulos) quando pares de grupos de mquinas so conhecidos. A tcnica foi testada e comparada com outras j conhecidas. Os resultados mostraram que a proposta de Yasuda e Yin, baseada no clculo da AVV, mais confivel e eficiente para o problema de CF. J Onwubolu e Mutingi (2001) abordam o problema da formulao de clulas, apresentando um novo modelo meta-heurstico, denominado algoritmo gentico (GA). Na implantao do GA, trs opes foram includas: minimizao dos movimentos intercelulares; minimizao da variao da carga de trabalho da clula; combinao das duas opes descritas. Segundo os autores, o GA leva em considerao limites altos e baixos do nmero de mquinas em uma clula, bem como o nmero especfico de clulas usadas. Outra grande vantagem inerente ao procedimento do GA a escolha de objetivos a aplicar, dependendo do critrio do plano. O modelo de minimizao de elementos excepcionais demonstra ser ideal na otimizao do problema que focado em relao minimizao do movimento intercelular das peas, durante o processo de manufatura. Como movimentos intercelulares geram custos de transportes, devem ser reduzidos ao

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mximo possvel. Portanto, ao se minimizar elementos excepcionais que conduzem a minimizao dos custos de transportes entre as clulas, ocorre uma reduo do custo de manufatura. Os autores evidenciam que a variao da minimizao da carga de trabalho celular ideal, onde o equilbrio da carga de trabalho dentro da clula um critrio do plano, ou onde existe uma restrio no tempo de trabalho disponvel por perodo. Assim, a incluso de vrias opes de objetivos no desenvolvimento do GA torna a abordagem flexvel para um projeto de sistema de manufatura celular. O programa apresentado pelos autores d ao projetista a liberdade de especificar o tamanho mximo da clula ou o nmero de mquinas em uma clula, bem como o nmero de clulas. Dessa forma, o projeto de engenharia dos sistemas de manufatura capaz de chegar a uma tima distribuio de mquinas para as clulas, respeitando o critrio determinado no projeto. Por sua vez, Chan et al. (1999) tratam de questes relacionadas ao desenvolvimento da manufatura celular, esclarecendo aspectos importantes que devem ser considerados quando se planeja o processo de clulas de manufatura. Segundo os autores, esta fase de vital importncia, sendo o momento de se evitar o estabelecimento de clulas ruins ou mal projetadas. Com esta concepo, os autores assinalam todos os benefcios da manufatura celular.Entretanto, advertem que os mesmos podem no se efetivar em determinados ambientes de manufatura, citando como exemplo o caso da China, aps a abertura comercial. Neste contexto, os autores tomam como referncia s caractersticas do trabalho e da mo-de-obra chinesa. A rpida mudana no sistema econmico chins introduziu impactos sociais significativos, fazendo com que os trabalhadores adotassem, abruptamente, novas condies de trabalho. A maioria desses trabalhadores vem de vilas, com qualificao bastante limitada, no conhecendo a importncia da qualidade e as conseqncias de produtos de baixa qualidade para os consumidores.

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Para os trabalhadores chineses atingirem as caractersticas e compreenderem os princpios que norteiam o processo de trabalho nas clulas de manufatura, necessrio investimento e tempo para educ-los. Alm disso, outros custos podem ser acrescidos a este processo, o que ratifica a advertncia dos autores quanto ao planejamento de implantao de clulas de manufatura. Dentro desta questo referente ao layout, o artigo de Rasmussen et al. (1999) tem como foco uma simulao integrada com o gerenciamento baseado na atividade (ABM), determinando o melhor esquema seqencial para processar uma famlia de peas na manufatura celular. A integrao foi ilustrada numa clula em forma de U e os tipos de peas foram identificados como A, B, C e D. Os autores tomaram como referncia a demanda semanal de cada tipo de pea que era produzida para determinar a melhor seqncia de produo, por exemplo, ABCD, DCBA ou CABD. Outra atividade foi levantar todos os elementos que compem o custo total para produzir cada unidade de pea tipo I (que pode ser A, B, C ou D). Na adio para medidas tradicionais, o modelo de simulao produziu, de forma detalhada, as estimativas do custeamento baseado na atividade. A anlise dos custos e a performance dos parmetros indicaram que a seqncia de peas CDBA foi a mais adequada. Segundo os autores, a referida seqncia atingiu um baixo custo de manufatura, minimizou o tempo mdio e o custo de inventrio na clula e maximizou a capacidade ociosa de produo. Alm disso, foi definida uma clula de manufatura para pequena escala, ficando comprovado que os conceitos de custeamento tm aplicabilidade geral para operaes de manufatura em todos os nveis. O trabalho de Lopes (1998) reporta-se estruturao de um modelo para a focalizao da produo com clulas de manufatura em empresas que operam o

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sistema de produo repetitivo em lote, utilizando como ferramenta a tecnologia de grupo e a simulao computacional. O modelo foi aplicado numa empresa moveleira, que utilizava o layout convencional. Ao adotar o novo layout, foi possvel realizar uma avaliao de desempenho entre as duas configuraes. Os principais resultados assinalados pelo autor indicam as vantagens resultantes do uso da manufatura celular, tais como: reduo do tempo de fabricao dos itens em aproximadamente 71%; reduo em mais de 30% dos estoques em processo; reduo da complexidade do processo produtivo, indicado pela diminuio das perdas em estoques intermedirios de 6,7% e na montagem e acabamento dos itens em 46%; melhor aproveitamento do espao fsico com reduo do uso de espao em 21%. A relevncia do trabalho, na tica do autor, consiste na utilizao da metodologia proposta para empresas que almejam passar de um sistema convencional de produo para um sistema de produo eficiente. Outro modelo de simulao computacional utilizado em clulas de manufatura foi desenvolvido por Nandkeolyar et al. (1998) em empresas norte-americanas de componentes hidrulicos. O modelo tinha como objetivo reduzir os desperdcios provocados pelo layout convencional, principalmente aqueles relacionados ao excesso de estoques e operadores ociosos. O autor realizou dez replicaes simuladas com diferentes organizaes de clulas de manufatura, atingindo resultados significativos em vrios segmentos. Houve reduo de estoques em 50%, reduo da alocao de operadores ajustados s clulas em 18% e reduo do lead time reduziu em 52,7% em relao ao layout convencional.

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J a abordagem de Spedding et al. (1998) trata de manufatura celular e da utilizao de simulao computacional para estruturar um modelo, cujo objetivo otimizar a configurao de clulas de montagem em uma indstria norte-americana que produz teclados de computadores. O modelo proposto baseou-se em eventos de simulao discreta que permitiu avaliar, de forma eficiente, a melhor maneira de ajustar clulas de manufatura, podendo ser utilizado no s para a indstria referida, mas tambm por outras que apresentem caracterstica semelhante quelas encontradas na empresa analisada. Dentro do foco da simulao, Seifoddini e Djassemi (1997) analisaram, atravs de um modelo de simulao, a sensibilidade da performance do sistema de manufatura celular em relao s mudanas nos mix de produtos, bem como a amplitude da flexibilidade, representando a capacidade do sistema no que diz respeito a estas mudanas. Para que se pudesse pr em prtica o modelo foram adotados os seguintes procedimentos: converter a matriz pea-mquina no bloco em diagonal e desenvolver o correspondente sistema de manufatura celular; desenvolver o modelo de simulao no piso da fbrica e o sistema de manufatura celular para avaliar a performance; estimar o tempo mdio e o inventrio de trabalho em processo para os dois sistemas do modelo de simulao e compar-los usando o teste paired-t; repetir os trs passos para a variao do mix de produtos e determinar a amplitude da flexibilidade do sistema de manufatura em relao com a variao do mix de produtos.

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Os resultados da simulao, segundo os autores, mostraram que o sistema job shop mais adequado para variaes no mix de produtos, enquanto que o sistema de manufatura celular, neste estudo, pode tolerar pequenas mudanas no mix de produtos, podendo no manter sua superioridade sobre o sistema job shop em alta percentagem de mudana no mix de produtos. Em relao ao exemplo especfico, foi limitada de 0 a 13% a flexibilidade para o sistema de manufatura celular. Na concepo de Seifoddini e Djassemi (1997), este estudo contribui para compreender melhor o sistema de manufatura celular de duas maneiras: a) mostra como expectativa que a variao do mix de produto pode, adversamente, afetar a performance do sistema de manufatura celular; b) o procedimento apresentado pode ser usado para avaliar a capacidade do sistema de manufatura celular tratando-se da variao do mix de produtos. A concepo do limite da flexibilidade para a manufatura celular mais utilizada porque melhora a base quantitativa para avaliar o referido sistema, determinando sua eficincia num ambiente de mudana. O trabalho de Wemmerlov e Johnson (1997) reporta-se aos resultados de um levantamento envolvendo plantas com manufatura celular. Foi enviado um questionrio s empresas que implantaram clulas industriais, com o objetivo de coletar informaes relacionadas ao sistema de clula. Na pesquisa dos autores, quarenta e seis plantas forneceram dados detalhados de cento e vinte e seis clulas, incluindo: razes para estabelec-las, tipos de performances das operaes nas clulas, problemas enfrentados e lies aprendidas durante a implantao e os melhoramentos da performance. O estudo apresentou evidncias de que as clulas de manufatura podem abrigar uma grande variedade de muitas combinaes de processo, provendo benefcios substanciais relacionados s dimenses estratgicas, tais como: lead time de manufatura, tempo de resposta ao consumidor e qualidade. Alm disso, observa-se que a amplitude da manufatura celular no resulta meramente no rearranjo do layout da

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fbrica, mas em resultados de maior importncia que envolvem e afetam os aspectos organizacionais e humanos da firma de manufatura. J a abordagem de Borges (1997) enfatiza a manufatura celular direcionada elaborao de um modelo direcionado formao de clulas de manufatura para uma grande empresa de confeces de roupas de tecido. A metodologia utilizada para estruturar o modelo foi dividida em duas etapas. A primeira envolve todo o arcabouo terico sobre o estudo. Na segunda etapa, foi realizada uma anlise da empresa objeto de estudo com o objetivo de coletar informaes sobre as caractersticas do processo produtivo e as peculiaridades concernentes aos tipos de produtos fabricados. Os conceitos tericos e as informaes coletadas permitiram a estruturao do modelo. O mtodo utilizado procurou conciliar, na fase de formao de famlias de peas, aspectos do mtodo de inspeo visual e o de anlise do fluxo de produo, que tem como elemento bsico a obteno da matriz de incidncia (componente mquina). O autor estrutura o modelo passo a passo, para facilitar sua utilizao pelas empresas que fabricam produtos com caractersticas semelhantes. Ressalta ainda a necessidade de ser ele testado, antes de sua implantao, para que se possa verificar os ajustes necessrios, considerando as peculiaridades de cada empresa. Neste mesmo campo de estudo, o trabalho de Olorunniwo (1996) resultado de uma pesquisa realizada em cinqenta e sete empresas norte-americanas, cujas anlises esto direcionadas aos efeitos na rea de PCP nas empresas que adotaram a produo focalizada com clulas de produo. Os resultados da pesquisa revelaram que as tcnicas de PCP utilizadas antes e depois da focalizao da produo foram: ponto de pedido, planejamento da necessidade de manufatura (MRP), sistema kanban e OPT (tecnologia para otimizao da produo). Na poca da pesquisa, o autor observou que, aps a focalizao da

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produo, as tcnicas de kanban e MRP, majoritariamente, foram as utilizadas pelas empresas, inclusive de forma conjunta. Na percepo de Olorunniwo (1996) as duas tcnicas citadas se complementam, pois o MRP planeja as necessidades de manufatura e a capacidade de produo. Porm, no faz o controle e a execuo no cho-da-fbrica, sendo esta tarefa realizada essencialmente pelo kamban, justificando a complementariedade das duas tcnicas. Tang & Abdel-Malek (1996) tratam da manufatura celular propondo uma abordagem orientada para a rede de fluxo que aloca hierarquicamente o problema do projeto de layout celular, utilizando o mtodo do caminho mais curto, para racionalizar os vrios fluxos de um sistema em uma rede de fluxo-mestre. A partir da referida rede, foi possvel planejar o fluxo padro, designar a estrutura de passagem para o sistema, posicionar e alocar clulas em torno de um fluxo padro, bem como estruturar a passagem dentro de um plano restrito ao piso da fbrica. Essas etapas compem um projeto de layout interativo e integrado. Hawang & Ree (1996) abordam a manufatura celular, propondo um procedimento para a formao de clulas com planos alternativos em dois estgios. No primeiro, o objetivo maximizar a soma dos coeficientes de compatibilidade entre os planos de processo, respeitando pea a pea da rota principal. No segundo estgio, as famlias so formadas com base no resultado do estgio anterior, usando o modelo generalizado p-median de Kusiak. Quatro exemplos de problemas de diferentes tamanhos foram utilizados pelos autores para comparar os procedimentos propostos com o modelo generalizado pmedian de Kusiak. Os resultados mostraram que solues generalizadas de grupos pelo procedimento proposto so iguais ou melhores do que as de Kusiak em termos do nmero de elementos excepcionais, grupos de eficincia e grupos de eficcia desconsiderados dos tipos de coeficiente de compatibilidade. Os autores esclarecem

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que, por causa da funo objetivo do primeiro estgio, o procedimento proposto necessita de maior tempo computacional do modelo p-median generalizado. Os trabalhos apresentados neste bloco seguiram a mesma metodologia utilizada no item anterior, em termos da cronologia de sua publicao. As produes tcnicocientficas enfatizando a flexibilidade do sistema de produo, atravs da utilizao de clulas de manufatura, foram coletadas tambm em artigos publicados em peridicos, congressos, dissertaes ou originadas de trabalho de pesquisa. Os assuntos apresentados pelos trabalhos referentes flexibilidade do sistema de manufatura enfatizam, majoritariamente, as questes relacionadas formao de clulas, bem como otimizao de seu funcionamento no sistema de produo. Para tanto, utilizam como ferramenta bsica algoritmos, simulao computacional, tcnicas estatsticas e tecnologia de grupo. Outros trabalhos apresentam modelo de sistemas integrados, por exemplo, a formao de famlias de peas para clulas de manufatura e o gerenciamento do custeamento baseado na atividade (custo ABC) ou analisam o funcionamento das clulas em conjunto com outras tcnicas como o kamban, o MRP, a conexo com os princpios do JIT, entre outros. Alm desses dois grupos de trabalhos, existem outros que do um enfoque mais geral e analisam a flexibilidade do sistema de manufatura, apresentando os benefcios para o sistema de produo, os requisitos que devem ser utilizados na formao de famlias de peas e a implantao de clulas, como tambm a experincia de empresas que adotam a manufatura celular e os limites da flexibilidade do sistema. Dentre os quinze trabalhos elencados, apenas um est diretamente vinculado indstria do vesturio. Trata-se de um modelo de formao de clulas para o setor em questo, utilizando como base conceitual a tecnologia de grupo.

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Relacionando-se os trabalhos apresentados com os objetivos desta tese, pode-se afirmar que o contedo desenvolvido por muitos desses trabalhos respalda o que est sendo proposto no trabalho em discusso. Considerando que a manufatura celular uma tcnica inserida nos novos paradigmas de melhoria dos fluxos de processos, a utilizao de clulas ou a melhoria dos grupos compactos j adotados pelo setor do vesturio, so aspectos contemplados neste trabalho, como reforo para delinear o modelo de nivelamento da produo demanda. Portanto, tal como as publicaes apresentadas, so utilizados os mesmos conceitos ou termos similares abordados nos trabalhos, aplicando-se a outra situao, sob um escopo diferente.

3.4.3. Produo cientfica relacionada mo-de-obra e polivalncia

As transformaes que vm atingindo as empresas a partir das duas ltimas dcadas do Sculo XX demandam, em conjunto com os modelos flexveis de organizao da produo, um trabalhador mais qualificado, possuidor de conhecimento diversificado, ativo e participante. Neste sentido, muitas publicaes abordam a importncia dos Recursos Humanos no contexto das mudanas vivenciadas pelas organizaes produtoras de bens e servios. Algumas das principais sero discutidas na seqncia. A abordagem de Bardeja (2002) focaliza a polivalncia funcional, apresentando uma metodologia para nivelamento da produo demanda com uso de operadores polivalentes. O modelo proposto destinado a empresa fornecedora de produtos de energia eltrica, cujo sistema de produo repetitivo em lote. A metodologia apresentada pelo autor mostra os procedimentos de como utilizar operadores polivalentes para manter o ritmo de produo nivelado com a demanda de tal forma que a variao dos produtos no comprometa a sincronizao e a produtividade das clulas de manufatura.

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Com esta concepo, quando existir variaes de projeto e de tempos de processamento que possam ser trabalhados na mesma clula, os procedimentos metodolgicos apontaram para a utilizao da dinmica de redistribuio de operadores para manter constantemente nivelados. previsto tambm nesta metodologia o monitoramento dirio do programa de produo para identificar potenciais problemas que possam provocar desbalanceamento. O acompanhamento se realiza atravs da coleta diria dos tempos de processamento consumidos no atendimento das ordens de fabricao programadas no PMP e sua comparao com os tempos planejados. O modelo foi aplicado na empresa com as caractersticas referenciadas anteriormente, que adotava o sistema convencional de produo, ou seja, com alto volume de produtos sendo produzidos simultaneamente, provocando desperdcios tanto de materiais fabricados como em estoque ou em processo. Segundo o autor, a aplicao da metodologia proposta com operadores polivalentes propiciou a manuteno do ritmo de produo, a melhoria na qualidade dos produtos produzidos, a satisfao dos operadores com a ampliao do conhecimento sobre o produto e, principalmente, a auto-estima com o descobrimento de potencialidades desconhecidas pelos prprios operadores, alm da melhoria do relacionamento interno, promovido pela constante necessidade de relacionar-se para ensinar e aprender. A quantidade e a qualidade de sugestes aumentou, favorecendo o

desenvolvimento de novas formas de executar as atividades e desenvolver produtos, idias que vieram a beneficiar a todos com o aumento da competitividade e a ampliao do quadro de operadores, j mencionado anteriormente. O trabalho de Benzoni e Vanelle (2001) enfatiza a relao existente entre a flexibilidade do sistema de manufatura e o gerenciamento de Recursos Humanos. A correlao entre esses dois aspectos foi analisada considerando duas concepes, a base tradicional do gerenciamento desses recursos e a atual, tomando como referncia os princpios que norteiam o sistema flexvel de produo.

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As diferenas marcantes das duas realidades, na tica dos autores, indicam que numa concepo tradicional, o gerenciamento dos Recursos Humanos guiado por princpios burocrticos tecnicista, enquanto que na atualidade esses recursos so focados no nvel estratgico. um dos elementos que d sustentao ao modelo de produo flexvel, garantindo a empresa competitividade e adaptabilidade ao mercado globalizado, dinmico, exigente e mutante. Nesta nova concepo, o foco principal do modelo e as prticas de gesto de recursos humanos, segundo os autores, fundamentam-se no aproveitamento e desenvolvimento de habilidades e competncias dos empregados, bem como numa relao capital-trabalho mais madura, baseada no entendimento e negociao. Santos Junior (2001) aborda a polivalncia dos trabalhadores, apresentando um modelo de dimensionamento e distribuio de operadores polivalentes em clulas de manufatura, contemplando toda cadeia interna de informao, do PMP at a operao da clula. O sistema de produo, para o modelo objeto de estudo, caracterizado como repetitivo em lote e fabrica equipamentos eltricos, cujas prticas produtivas so apoiadas nos princpios JIT/TQC. Neste ambiente, o modelo foi desenvolvido a partir de um software simples e de fcil operao. Segundo o autor, o carter prtico da proposta de dimensionamento de operadores polivalentes constitui-se numa opo de baixo custo para as empresas que apresentam as caractersticas evidenciadas anteriormente. Alm das vantagens enunciadas (fcil operao e baixo custo), podem ser adicionadas outras que justificam a implementao do modelo, tais como: reduo do tempo de execuo do dimensionamento da mo-de-obra polivalente que caiu de dois dias para quinze minutos, consistindo das mesmas atividades: dar entrada nos dados, obter e analisar os resultados e tomar as decises necessrias;

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reduo do custo com o dimensionamento, uma vez que apenas uma pessoa pode executar as atividades descritas, resultando numa economia anual em torno de R$ 80.000,00. O modelo teve sua validade testada, entretanto s deve ser utilizado com os mesmos procedimentos em ambientes de produo do mesmo segmento industrial e que adotem processo de fabricao padronizado. Por seu lado, o artigo de Prada e Miguel (2000) enfoca as atividades e funes dos Recursos Humanos como aspectos importantes que devem ser examinados no contexto da qualidade. As informaes que respaldam o ponto de vista dos autores sobre o tema em questo, baseiam-se nos resultados de uma pesquisa realizada em trinta empresas localizadas no eixo Campinas Piracicaba. A anlise dos resultados, segundo o ponto de vista dos autores, indica que a funo dos Recursos Humanos, no contexto das mudanas vivenciadas pelas empresas, especialmente a qualidade, passa a ter novos contornos, englobando aspectos muito mais interligados s estratgias das organizaes, bem como a obteno dos resultados. Para os autores ficou claro, pelas informaes coletadas, que no possvel abordar a questo da mudana sem tratar dos aspectos da educao e treinamento, como tambm no h meio de criar uma fora de trabalho comprometida com a qualidade, se ela no tiver motivada e satisfeita com as condies do ambiente do trabalho. Mesmo estando em curso uma mudana de paradigma, foi observada pelos autores a permanncia de polticas de Recursos Humanos ainda guiadas por antigas teorias administrativas, ao mesmo tempo foi percebida uma evoluo nesse campo, apontando para um grau de envolvimento, comprometimento, capacitao, treinamento e valorizao das pessoas no interior das organizaes.

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Ainda relacionada polivalncia da mo-de-obra, Benevides Filho (1999) ao abordar este assunto em sua dissertao, considerou-o como uma importante ferramenta para a produtividade das empresas de manufatura. Para constatar seu ponto de vista, o autor utilizou os seguintes procedimentos metodolgicos: Uma reviso bibliogrfica voltada para sistemas flexveis de produo, tendo como referncia o JIT. O desenvolvimento de um modelo terico utilizando a simulao computacional com o objetivo de verificar em termos de flexibilidade da produo as vantagens proporcionadas pelos operadores polivalentes quando comparadas aos operadores monofuncionais. Um estudo prtico dos modelos de polivalncia utilizados pelas empresas brasileiras atravs da descrio de quatro estudos de caso. A partir das anlises dos resultados do modelo e dos estudos de caso foi possvel constatar, segundo o autor, que a polivalncia possibilita aos operadores no s executarem atividades produtivas que agregam valor, mas criarem novas formas de realizar as atividades bsicas da produo. Alm disso, possibilita-lhes executar ajustes que a mquina no consegue por si s executar, bem como controlarem a qualidade dos produtos pela aplicao eficiente de tcnicas do TQC, tais como: PDCA, CCQs, Kaizen, 5 Ss, manuteno produtiva total, CEP, entre outras. Outras vantagens da polivalncia foram constatadas pelo autor como a reduo da monotonia do trabalho, proporcionada pela rotao de cargos, e compromisso com os objetivos globais das empresas. Nestas situaes de trabalho foi possvel ao autor identificar uma reduo de doenas de trabalho, causadas por esforo repetitivo - LER e uma remunerao mais justa, baseada em desempenho e habilidades.

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A necessidade de melhores qualificaes para os novos sistemas de produo foi objeto de estudo de Casagrande e Casagrande (1998). A anlise dos autores sobre o tema evidencia as caractersticas do atual ambiente de produo, onde se destacam a introduo de novas tecnologias, internacionalizao do mercado, rigor da concorrncia internacional, demandando, portanto, um novo perfil de mo-de-obra para d sustentao s organizaes que almejam permanecer competitivas. Neste contexto, os autores apontam como elementos norteadores de qualificao da mo-de-obra o desenvolvimento da capacidade de auto-aprendizagem, compreenso dos processos, bem como a capacidade de observar e de interpretar, de tomar decises e de avaliar resultados. Para tanto, os trabalhadores precisam ter domnio da linguagem tcnica, capacidade de comunicao oral e escrita, habilidade para trabalhar em grupo e a versatilidade funcional no trabalho. Para que essas exigncias sejam atendidas, os autores advertem as empresas da necessidade de promover mudanas em sua poltica de Recursos Humanos, devendo ser includas na definio de suas estratgias. A qualificao foco do trabalho de Santini et.al (1998) ao apresentar as causas dos problemas relacionados promoo da polivalncia funcional, a partir de um trabalho realizado numa empresa localizada no sul do Brasil. Para desenvolver o trabalho foi criada uma comisso que fez uma anlise geral da empresa desde o incio de sua atuao, incluindo os programas e estratgias adotadas em relao mo-de-obra, a cultura organizacional, o treinamento, a segurana do trabalho e o significado da polivalncia. O resultado das discusses possibilitou a compreenso dos aspectos legais, psicolgicos e ambientais da multifuncionalidade do trabalho. Neste aspecto, os autores identificaram fatores responsveis pelas dificuldades encontradas pela empresa em adotar um sistema de polivalncia tais como:

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inadequao da organizao estruturada por funes sem um planejamento adequado ao crescimento da empresa; dificuldade para adotar medidas de preveno e doenas ocupacionais e controle de distribuio e uso de Equipamentos de Proteo Individuais (EPIs); cultura do trabalho individualista; diversidade de processos e materiais utilizados no setor produtivo; flutuaes do tempo disponvel ao treinamento tcnico ocupacional; gama de conhecimentos, habilidades e interesses dos profissionais dos cargos de chefia demasiadamente tcnica. Reconhecendo este quadro, os autores enfatizam que todo esforo para a polivalncia funcional da empresa deve concentrar-se nos fatores apresentados. Estes fatores podem ser vlidos para qualquer empresa, variando em grau de importncia de acordo com as peculiaridades de cada realidade. Portanto outros setores podero utilizar esta experincia na adequao ou direcionamento dos seus esforos internos na busca da polivalncia funcional. A proposta do trabalho de Scoarise e Tubino (1997) enfatiza a importncia direta e estrutural da polivalncia da mo-de-obra, especificamente para as empresas que produzem em lotes e adotam sistemas de produo flexvel, atravs da utilizao da manufatura celular. Segundo os autores, no mercado atual caracterizado por intensa mutao e concorrncia, a polivalncia se constitui um dos aspectos relevantes para a empresa atingir patamares de competitividade. Dessa forma, sua pratica deve ser realizada de

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forma sistmica, para inserir os operrios no processo de aprendizagem contnua, tornando-os participantes e ativos nos processos produtivos. A prtica da polivalncia deve ser conduzida mediante um planejamento com perodos especficos de treinamento, individual ou coletivo, incluindo contedo tcnico e didtico em relao s tarefas, ao processo, aos equipamentos, a conscientizao do trabalhador para a melhoria contnua, entre outros. Os autores advertem que todo este processo deve fazer parte do clima e cultura organizacional da empresa, uma vez que as prticas da polivalncia vm acompanhadas de mudanas que se processam, no s no perfil do trabalhador, mas tambm em questes relacionadas remunerao. Alm disso, estratgias devem ser definidas no sentido de manter todo o processo. Uma anlise das aes das empresas direcionadas rea de recursos humanos, no sentido de apoiar e promover os esforos em automao e integrao, foi desenvolvida por Neves et al (1997). A pesquisa levantou dados de 286 empresas localizadas em vrios estados brasileiros e de diversos setores da atividade econmica no perodo de 1995 a 1996. Os resultados selecionados pela pesquisa indicam que o grau de formalizao de documentos relacionados com a Estratgia Competitiva e a Estratgia para Recursos Humanos mais evidentes nas empresas lderes, isto , com maiores mercados, porm no significa que realmente implante o processo de Planejamento Estratgico. A mesma relao foi feita com empresas nacionais e estrangeiras, sendo o resultado compatvel com o anterior, apontando para uma maior prtica de formalizao nas empresas de origem estrangeira. Em relao ao treinamento voltado para a qualificao dos trabalhadores em plantas automatizadas e informatizadas, 23% das empresas praticam o treinamento de escopo geral, isto os conceitos no se prendem a uma determinada ferramenta, mas sim a teoria que existe por trs de si mesma. J o treinamento especfico, voltado para

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conceitos pontuais, ligados a operao de uma determinada mquina, praticado por 77% das empresas. Os autores enfatizam ainda que os cursos so majoritariamente promovidos por outras empresas, ou pelos fornecedores dos pacotes dos softwares ou dos equipamentos. Na tica dos autores, os resultados da pesquisa apontam para uma possibilidade de movimentos dos empresrios em direo ao desenvolvimento da polivalncia dos trabalhadores como sustentao sobrevivncia ante o avano tecnolgico. No trabalho de Conti (1996), a polivalncia foi enfocada como alternativa para resolver o problema do absentesmo nas empresas americanas. O autor relata que em 1996, o absentesmo nas empresas americanas atingiu 8%, esclarecendo que, aquela poca, as empresas usavam como medida a manuteno de trabalhadores de reserva para resolver tal problema. Um estudo foi feito numa empresa do setor de eletrodomstico que utilizava operadores de reserva apresentando o seguinte quadro: a presena desses operadores comprometia as qualificaes dos grupos de trabalho, gerando gargalos nas clulas de produo, e problemas no moral dos trabalhadores regulares. A falta de experincia dos referidos trabalhadores repercutia na qualidade e produtividade, aumentando os refugos e retrabalho. Alm disso, os custos relacionados ao trabalho correspondiam a $ 120.000 dlares anualmente. Duas alternativas de soluo foram implantadas, segundo o autor. A primeira foi treinar os trabalhadores para a multifuncionalidade, tornando-os habilitados a desempenharem vrias funes, facilitando o remanejamento dos operadores na ocorrncia de faltas. A segunda alternativa foi o balanceamento das clulas de forma que ficassem preenchidas nos limites mnimos e mximos. A nova performance de empresa propiciou resultados significativos, como os indicados por Conti (1996): eliminao dos trabalhadores de reserva;

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eliminao dos custos com esses trabalhadores; satisfao dos trabalhadores regulares em desempenhar novas funes e manterem a constncia de gratificaes; eliminao do problema de qualidade e produtividade, alm de possibilitar a criao de novos produtos. O conjunto desses resultados contribuiu para a empresa melhorar a produtividade e aumentar o coeficiente dlar por empregado para 21,7%, tornando-se, em pouco tempo, lder no setor de eletrodomsticos. Em resumo, iniciou-se este item abordando a importncia dos Recursos Humanos como rea estratgica das empresas que almejam, na adoo de sistemas flexveis de produo, permanecer competitivas no setor em que atuam. Tal fato foi constatado atravs do ponto de vista de vrios autores, cujos trabalhos foram publicados em revistas, anais de congresso, dissertaes, pesquisas, entre outros. A partir do contedo das publicaes, observou-se que o tratamento dispensado ao trabalho realizado por pessoas, difere entre a concepo da empresa tradicional e a da empresa moderna. Ao invs da realizao de tarefas repetitivas, as organizaes modernas buscam, nesse recurso, a inovao, a criatividade, a habilidade de realizarem vrias funes, o trabalho em equipe, bem como a participao e o compromisso com os objetivos globais da empresa. Neste quadro, a polivalncia constitui uma das ferramentas vitais no processo de desenvolvimento da mo-de-obra, principalmente, nas questes operacionais, adicionadas a outras atividades complementares formao do trabalhador como, por exemplo, s questes sociais e organizacionais do trabalho.

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No caso especfico desta tese, utiliza-se o requisito da mo-de-obra, inserido na concepo da empresa moderna, considerando que o suporte bsico do modelo proposto o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Embora o objetivo bsico da tese no seja especfico a polivalncia da mo-de-obra, a mesma utilizada como apoio, para viabilizar a elaborao do modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos. Neste segmento, os trabalhos analisados so fundamentais abordagem desta tese. Mesmo apresentando similaridade de termos e conceitos, cada caso apresenta suas especificidades, exigindo do autor conhecimento e percia na utilizao e adaptao desses conceitos ao seu trabalho.

3.5. Consideraes finais

Os fundamentos tericos abordados neste captulo buscaram evidenciar como o planejamento e controle da produo (PCP), o layout e a participao da Mo-de-obra nos sistemas produtivos se reorganizam quando ocorre a mudana do paradigma convencional de Melhoria das Operaes Individuais para o da Melhoria dos Fluxos de Processos, de fundamental importncia no contexto desse trabalho. As funes de PCP so exigidas em qualquer sistema produtivo para definir melhor os nveis de recursos e o tempo necessrio produo, tanto sendo ele baseado na Melhoria das Operaes Individuais como na Melhoria dos Fluxos de Processos. Como assinalado no decorrer do captulo, em que pese a hierarquia das funes (longo, mdio e curto prazos) ser a mesma, ocorrem modificaes na forma de estrutur-las para atender as peculiaridades de cada sistema. No plano estratgico de longo prazo, o Plano de Produo focado na Melhoria dos Fluxos de Processos ir privilegiar a montagem de um processo flexvel, com fbricas

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menores e mais focadas aos clientes, enquanto que nos sistemas convencionais baseados na Melhoria das Operaes Individuais o Plano de Produo busca basicamente a produo em grande escala, centralizada, voltada para a viso de reduo dos custos indiretos de produo pelo ganho de escala. No mdio prazo, com a montagem do Plano-mestre de Produo (PMP), ocorrem mudanas significativas. Enquanto o PMP dos sistemas convencionais focados na Melhoria das Operaes Individuais ir planejar lotes nicos para grandes perodos, geralmente um ms, buscando a estabilidade no processo produtivo, o PMP voltado para atender ao Paradigma da Melhoria dos Fluxos de Processos ir planejar lotes para pequenos perodos, geralmente o dia, dentro de um mix compatvel com o mix da demanda real, explorando a flexibilidade do processo produtivo em clulas com operadores polivalentes. J no curto prazo, dentro do que convencionado como programao da produo, onde os recursos produtivos sero finalmente acionados para produzir o que foi estruturado na parte firme do PMP, ocorre a diferenciao entre puxar e empurrar um programa de produo. Enquanto a programao dos sistemas convencionais focados na Melhoria das Operaes Individuais ser empurrada com ordens de montagem, fabricao e compras pr-definidas para o perodo de vigncia, geralmente mensal, do PMP, a programao puxada, geralmente via sistema kanban, ir acionar o sistema (montagem, fabricao e compras) apenas a tempo dentro do mix de itens solicitados pelo cliente, buscando a Melhoria dos Fluxos de Processos. Neste contexto, como descrito durante o captulo, tanto o layout como a polivalncia da mo-de-obra assumem um papel relevante para a implementao do programa de PCP. A substituio do layout convencional (linear e funcional) monofuncional pela manufatura celular com o uso de operadores polivalentes proporciona a flexibilizao dos recursos de manufatura, capaz de absorver conceitos modernos de qualidade e produtividade exigidos pelo novo paradigma e permitir planos e programas de produo mais nivelados com a demanda.

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Complementando a fundamentao terica, abordada neste captulo, foram apresentadas resenhas de trabalhos de vrios autores, mostrando o que h de mais atual e disponvel sobre os aspectos bsicos, relacionados ao sistema de produo (PCP, layout e mo-de-obra). A partir do contedo focalizado nestes trabalhos, foi possvel estabelecer um paralelo com o objeto de estudo desta tese, identificando a pertinncia e a atualidade do tema, ora desenvolvido. Na seqncia, o quarto captulo apresenta os procedimentos metodolgicos adequados ao desenvolvimento da pesquisa de campo, voltados para os objetivos propostos neste trabalho, bem como os mtodos utilizados anlise dos dados e informaes coletadas.

CAPTULO 4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Na realizao de um trabalho de investigao cientfica, a importncia atribuda metodologia deriva do fato de que todo e qualquer trabalho de carter cientfico necessita confrontar teorias com dados de observao ou de experimentao (Quivy & Campenhoudt, 1992). Atravs da metodologia, so determinados os mtodos, as tcnicas e os procedimentos de estudo a serem utilizados pelo pesquisador. Com base nos argumentos de Lakatos & Marconi (1992), a especificao da metodologia de pesquisa a que abrange maior nmero de itens, pois responde, a um s tempo, s questes: Como? Com qu? Onde? Quando? Tais questes direcionam o pesquisador a atingir os objetivos de sua proposta de trabalho. Este captulo trata da descrio da metodologia utilizada para operacionalizar os objetivos especificados por este trabalho. Nele, so abordados os elementos que formam o embasamento metodolgico da pesquisa em tela, tais como: a natureza e a classificao da pesquisa, a rea de atuao e localizao, o universo e a amostra, a definio das variveis, bem como as tcnicas metodolgicas.

4.1.

Natureza da pesquisa

Durante muito tempo, o mtodo quantitativo foi adotado em larga escala para descrever e explicar os problemas de pesquisas cientficas. O desenvolvimento de trabalhos na rea de cincias sociais e humanas deu lugar outra forma de abordagem, denominada pesquisa de natureza qualitativa, que se firmou como uma alternativa de investigao mais global, para a descoberta e a compreenso do que se passa dentro e fora dos contextos organizacionais e sociais. Na concepo de Godoy (1995), os estudos denominados qualitativos apresentam caractersticas peculiares. Sob este ponto de vista, um fenmeno pode ser melhor

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compreendido e analisado numa perspectiva integrada, no contexto em que ocorre e do qual parte. Dessa forma, necessrio, num trabalho de campo, que se coletem vrios tipos de dados e analis-los, com o objetivo de entender a dinmica do fenmeno. Analisada por este prisma, a pesquisa em foco apresenta as caractersticas que determinam os estudos qualitativos, tanto no que se refere forma de abordar o fenmeno, com maneira como foi estruturada. Para compreender a questo de pesquisa, ou seja, quais os requisitos necessrios para elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, foi necessrio fazer uma anlise integrada do setor e desse ambiente, utilizando dois elementos bsicos: a coleta de dados atravs de uma pesquisa de campo e uma acurada pesquisa bibliogrfica, para dar suporte anlise dos dados coletados. Embora a anlise do setor industrial em foco tenha sido feita a partir de dados quantitativos, esse fato no invalida a natureza qualitativa da pesquisa. Tal afirmao basea-se nos argumentos de Richardson (1989, p. 39), segundo o qual o aspecto qualitativo de uma investigao pode estar presente at mesmo nas informaes colhidas por estudos essencialmente quantitativos.... Alm disso, numa pesquisa pode haver domnios quantificveis e qualificveis. A prioridade depende da natureza do fenmeno analisado e do material que os mtodos permitem coletar. Na pesquisa objeto deste estudo, as informaes quantitativas serviram apenas como referncia, de modo que o enfoque dado s anlises assumiu, portanto, carter qualitativo.

4.2. Classificao da pesquisa

As pesquisas podem ser classificadas, segundo o ponto de vista de Vergara (1997), quanto aos fins (exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e

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intervencionista), e quanto aos meios (pesquisa de campo, de laboratrio, telematizada, documental, bibliogrfica, experimental, participante, pesquisa-ao e estudo de caso). Quanto aos fins, esta pesquisa se caracteriza como metodolgica e descritiva. Na tica de Vergara (1997, p. 45), uma pesquisa metodolgica, quando o estudo se refere a instrumentos de captao, ou de manipulao da realidade, estando, portanto, associado a caminhos, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinados fins. Sob este ponto de vista, o escopo do estudo apresenta coerncia com a citada definio, uma vez que, ao se propor delinear um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, indicar as etapas e os procedimentos necessrios para a sua execuo. Trata-se tambm de uma pesquisa descritiva, na medida em que analisa as caractersticas dos modelos de gesto utilizados pelo setor do vesturio e os correlaciona com os dois paradigmas discutidos no captulo 2. A pesquisa descritiva, segundo o autor referido, expe caractersticas de determinado fenmeno, ou ento estabelece correlao entre variveis e define sua natureza. Quanto aos meios de investigao, esta pesquisa documental, bibliogrfica e de campo, considerando que envolvem um levantamento de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os mtodos ou tcnicas empregadas. A pesquisa documental aquela realizada atravs de documentos de fontes primrias, ou seja, provenientes de rgos que realizaram observaes ou estudo sobre determinado assunto. Pode ser feita atravs de arquivos pblicos e/ou particulares, fontes estatsticas etc. No presente estudo, foram utilizados documentos ou trabalhos pertencentes a rgos que atuam junto ao setor do vesturio, tais como: Servio de Apoio Pequena e

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Mdia Empresa (SEBRAE), Federao das Indstrias do Estado do Cear (FIEC), Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), Banco do Nordeste do Brasil (BNB) e outras fontes de informaes relacionadas com o assunto objeto da pesquisa. A pesquisa bibliogrfica, desenvolvida nos captulos 2 e 3, baseou-se em publicaes, tais como livros, artigos de revista, jornais, redes eletrnicas, entre outras fontes, fornecendo o arcabouo terico deste trabalho. J a pesquisa de campo tem como objetivo colher informaes sobre o tema deste trabalho, bem como testar as hipteses levantadas no captulo 1, ou, alm disso, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles.

4.3. rea de atuao da pesquisa

As empresas participantes desta pesquisa esto sediadas no Nordeste,

precisamente no Estado do Cear, por concentrar 62% das empresas da indstria do vesturio da regio. Pesquisa realizada pelo Banco do Nordeste do Brasil (1999) evidencia o Cear como o mais importante plo de confeces da regio em termos quantitativo e qualitativo, abrigando empresas dos mais variados portes que produzem as mais diversas linhas de itens com participao importante nos mercados local, regional, nacional e menor expresso no mercado externo. A citada indstria encontra-se presente nas diversas regies do Estado, abrigando um total de 3.719 empresas, segundo a Secretaria da Fazenda do Estado do Cear SEFAZ (1997). A Regio Metropolitana de Fortaleza apresenta-se como o grande centro produtor de confeces do vesturio, contando com 76,4% das empresas.

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A coleta de dados necessrios para realizar este trabalho foi voltada para as empresas de mdio e grande porte. Assim, com base nos dados levantados, a rea de atuao da pesquisa concentrou-se na Regio Metropolitana de Fortaleza, precisamente na cidade de Fortaleza e no Distrito de Maracana por agregarem maior nmero de empresas com as caractersticas acima definidas.

4.4. Universo da pesquisa

Universo ou populao definido como o conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, etc) que possuem as caractersticas constitutivas do objeto de estudo. Na pesquisa em foco, o universo est constitudo pelas empresas de mdio e grande porte do setor do vesturio, abrangendo um total de 56 empresas, sendo 42 de tamanho mdio e 14 de grande porte, classificadas segundo o nmero de empregados. Esse critrio utilizado para definir o porte das empresas o mesmo adotado pelas principais instituies que fornecem informaes sobre essas empresas no Estado: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e SEBRAE. De acordo com as informaes contidas no Cadastro Industrial do Estado do Cear, as empresas so estratificadas da seguinte maneira: faixa I: microempresa - at 19 empregados; faixa II: pequena empresa - de 20 a 99 empregados; faixa III: mdia empresa - de 100 a 499 empregados; faixa IV: grande empresa - acima de 500 empregados. As empresas de mdio e grande porte foram escolhidas, em princpio, devido a dois fatores bsicos, importantes para este trabalho:

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1. Apresentam facilidade de acesso, pelo fato de estarem localizadas prximas umas das outras e mais concentradas em reas industriais. 2. Tm linhas de produo mais definidas, facilitando a coleta de dados e o objeto de investigao.

4.4.1 Definio da amostra

A amostra um subconjunto do conjunto universal de uma populao. Portanto, a escolha do tipo de amostra foi determinada em funo do nmero de empresas que compem o universo. Para se definir a amostra da presente pesquisa, utilizou-se o mtodo estatstico adequado a esta finalidade. Do universo das empresas de confeces do vesturio foi observada uma amostrapiloto composta de 56 empresas, sendo 42 de mdio porte e 14 de grande porte. Desta maneira, definiu-se uma amostragem proporcional ao tamanho das companhias. Utilizando-se o modelo de estimativa da mdia, proposto por Lapponi (1997), foram obtidos os resultados apresentados na Tabela 1. Portanto, a pesquisa de campo ser realizada em quatro empresas de grande porte e onze empresas de mdio porte.

4.5. Definio das variveis e coleta dos dados

Para Lakatos & Marconi (1992), as tcnicas correspondem parte prtica da coleta de dados. So consideradas um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma cincia, e a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obteno de seus propsitos. So vrios os procedimentos para a realizao da coleta de dados. A forma de coleta varia de acordo com as circunstncias, ou com o tipo de investigao. Neste

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estudo, por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a coleta de dados foi feita de forma direta extensiva, tendo como instrumentos um roteiro de entrevista com 67 questes, compostas em sua maioria por perguntas fechadas e um roteiro de observao focalizando os aspectos relevantes para o trabalho, disponveis na ntegra nos Apndices A e B respectivamente. Tabela 1: Clculo da amostra Mdias empresas 42 Dados Alpha Mdia amostral Desvio padro N Resultados Erro de estimativa Limite inferior Limite superior Mdia da populao 0,05 0,25 0,057863756 56 0,015155144 0,234844856 0,265155144 0,25 + ou 0,0151 Maior que 0,2348 e menor que 0,2652 com 95% de intervalo de confiana 15 3,75 ou 4 11,25 ou 11 0,003 Grandes empresas 14 56 Total Grandes empresas % 0,25 Mdias empresas % 0,75

Modelo para estimativa da mdia Amostras grandes

Estimativa do novo N N N1 - Grandes empresas N2 Mdias empresas Erro Fonte: Laponni, 1997.

O roteiro de entrevista foi aplicado pela pesquisadora e respondido, de imediato, pelo gerente de produo, diretor industrial ou pessoas que, mesmo no tendo essa denominao, realizam atividades concernentes ao sistema de produo, bem como organizao das empresas. J o roteiro de observao teve a funo de complementar

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as informaes coletadas pelo questionrio e tambm auxiliar na anlise dos resultados. Quanto s variveis que sero includas nestes dois instrumentos de pesquisa, segundo Richardson (1989), elas podem ser definidas como caractersticas mensurveis de um fenmeno e podem apresentar diferentes valores ou ser agrupadas em categorias. A esse respeito, afirmam Lakatos & Marconi (1992 p. 137):
Uma varivel pode ser considerada uma classificao ou uma medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional que contm ou apresenta valores; aspectos, propriedades ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de mensurao.

A mensurao das variveis se d atravs dos indicadores, entendidos como fatores que possibilitam medir ou indicar a varivel no fenmeno. luz da questo de pesquisa proposta, ou seja, quais os requisitos necessrios para elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para o setor do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, tendo por base as hipteses, os objetivos e a fundamentao terica, so detalhados a seguir as variveis e os respectivos indicadores utilizados nos instrumentos da pesquisa.

4.5.1. Mercado
Num sentido amplo o mercado a rea para a qual convergem a oferta e a procura de bens e servios, englobando os produtores, a concorrncia entre eles e os clientes. Neste trabalho, o mercado como varivel de investigao tem um papel relevante, por dois motivos. O primeiro reporta-se abordagem do tema que, ao propor um modelo de nivelamento de produo demanda para a ICV, conforme os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos, contempla os elementos principais referentes ao mercado, produo e demanda.

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O segundo motivo est relacionado dinmica do ambiente onde atuam as empresas, caracterizado por novas formas de competio geradas pela globalizao e desenvolvimento tecnolgico, pelo aumento da exigncia dos consumidores com demandas cada vez mais variadas em volume e mix de produtos, requerendo constantes adaptaes por parte das empresas. Neste processo, as empresas devem apresentar eficincia em produzir bens de alta qualidade a preos competitivos e atendimento ao cliente no prazo acordado. Este ambiente de mercados complexos e imprevisveis exige a utilizao de modelos ou tcnicas gerenciais que proporcionem capacidade de adaptao afinada com essa dinmica. Neste contexto, para atender aos objetivos propostos por este trabalho, imprescindvel conhecer no s os produtos comercializados pelas empresas constantes da amostra dessa pesquisa, mas tambm compreender e avaliar se as tcnicas gerenciais utilizadas para conduzir as atividades relacionadas ao mercado esto coerentes com o contexto de mudanas. A varivel mercado foi investigada tendo como referncia os seguintes indicadores: Principais produtos fabricados permitem avaliar a representatividade das empresas em termos de volume e mix de produo. rea geogrfica de mercado d uma viso da penetrao das empresas no mercado nacional e estrangeiro. Nvel de participao das empresas no mercado permite analisar, com base em dados percentuais, a participao das empresas nos mercados onde atuam. Aes das empresas para lidar com a concorrncia mostram, em percentual, a prioridade das empresas em relao aos critrios de desempenho como custos, qualidade, flexibilidade, desempenho das entregas e inovatividade. Especialidade das empresas em determinados produtos tem a funo de apresentar a produo caracterstica de cada empresa, segundo o seu porte.

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A partir das informaes obtidas, os indicadores tm uma dupla funo: mostrar o quadro atual das empresas em termos de mercado e, ao mesmo tempo, fornecer subsdios para delinear o modelo proposto.

4.5.2. Tamanho Esta varivel est relacionada capacidade de produo das empresas. No contexto deste trabalho tem tambm a funo de delinear as caractersticas das empresas apoiadas nos seguintes indicadores: nmero de empregados e base tecnolgica. O indicador referente ao nmero de empregados mostra o total de mo-de-obra alocada nas empresas pesquisadas, permitindo analisar a forma como esse recurso utilizado, tomando como referncia os setores de produo, administrao, manuteno e outros (servios gerais). Outra funo atribuda a esse indicador facilitar a anlise comparativa entre os dois grupos de empresas (mdio e grande porte), considerando o total de mo-de-obra empregada por setores das empresas. Alm disso, permite constatar uma das caractersticas determinantes da ICV, especialmente das empresas pesquisadas, que a dependncia da produo desse segmento mo-de-obra. O indicador referente base tecnolgica define os patamares tecnolgicos das empresas, relacionando-os s fases de gerao de tecnologia direcionada ao setor do vesturio. Atravs desse indicador, possvel identificar as fases do processo de produo que mais evoluram em termos de adoo de novas tecnologias, bem como aquelas que permanecem intensivas em mo-de-obra. Considerando o ramo industrial em estudo, muitas das informaes coletadas atravs desses indicadores aparecero em conjunto com indicadores de outras variveis de forma implcita ou explicita, como, por exemplo, o caso do setup, que um

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dos indicadores da varivel que identifica o sistema de produo empregado, como visto a seguir.

4.5.3. Sistema de produo

Como varivel de investigao desta pesquisa, o sistema de produo considerado em seu sentido genrico, isto , o conjunto das atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens.

No mbito desta tese, o tipo de sistema de produo empregado tem um papel fundamental ao se propor elaborar um modelo de nivelamento de produo demanda para a ICV, segundo os novos paradigmas da melhoria dos fluxos de processos, pois necessariamente os principais elementos que compem o sistema produtivo devem ser analisados e, na maioria das vezes, reestruturados para este novo paradigma.

Dessa forma, para se desenvolver um novo modelo, fundamental se entender o funcionamento do sistema de produo das empresas que fazem parte da pesquisa. Para tanto, utilizam-se como referncia os seguintes indicadores: Estrutura da produo permite identificar como a empresa estratifica a produo, isto , se produz produto padronizado para estoque, produtos segundo a especificao do cliente etc. Os dados coletados atravs desse indicador servem de base para analisar se o sistema de produo adotado pelas empresas convencional ou de produo flexvel. Caractersticas do processo produtivo sua funo consiste em identificar os elementos que determinam se o processo contnuo, repetitivo em massa, repetitivo em lote, ou por projeto. O conhecimento dessas caractersticas exerce

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grande importncia nas anlises das demais varveis, principalmente para caracterizar a forma como se desenvolvem o PCP e seu PMP. Diviso do trabalho as informaes coletadas por esse indicador permitem identificar os princpios que guiam o modelo de gerenciamento da produo e do trabalho adotados pelas empresas. Isto , se a base da produo das empresas est relacionada ao paradigma da melhoria das operaes individuais, ou da melhoria dos fluxos dos processos. Neste contexto, deve-se observar como o trabalho distribudo entre os operrios, o nvel de conhecimento da tarefa pelo trabalhador, o nvel de integrao das tarefas entre os operrios e postos de trabalho e se predomina a monotarefa ou a polivalncia dos trabalhadores. Caractersticas do layout atravs desse indicador, possvel identificar a configurao do layout mais aceita entre as empresas. Verifica-se tambm o estgio de modernidade das empresas no que se refere adoo da manufatura celular em substituio ao layout convencional, bem como os pontos crticos de sua implantao. Em conjunto com o indicador analisado anteriormente, vizualizam-se as bases do paradigma gerencial que do suporte s atividades das empresas. Lead time e setup a anlise desse indicador permite saber o tempo gasto pelas empresas para processar uma ordem de produo. O setup, tambm relacionado ao tempo, indica o tempo utilizado na preparao dos equipamentos. Em conjunto, permitem identificar a flexibilidade do sistema produtivo. possvel fazer tambm uma anlise conjunta entre o lead time e o tipo layout, permitindo uma comparao entre as diferentes configuraes de arranjos encontrados e o tempo gasto para produzir uma ordem. A partir das informaes coletadas por estes indicadores, possvel fazer um diagnstico do sistema de produo das empresas pesquisadas, ao mesmo tempo em que se focalizam os pontos crticos do funcionamento do sistema.

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4.5.4. Paradigma de gesto

Entende-se por paradigma de gesto um conjunto de princpios e normas que norteiam o sistema de gerenciamento de uma unidade produtiva. No contexto da pesquisa em discusso, esta varivel est relacionada ao paradigma da melhoria das operaes individuais e ao da melhoria dos fluxos de processos. Nesta concepo, busca-se identificar pelos indicadores levantados qual dos paradigmas citados predomina na forma de gerenciamento adotada pelas empresas. Para responder a esta questo, analisam-se os indicadores de nveis hierrquicos e o grau de integrao, o controle das operaes de produo, a qualidade do produto e a relao com os fornecedores e com os clientes. Quanto aos nveis hierrquicos e o grau de integrao, a anlise desse indicador permite retratar o agrupamento dos rgos das empresas e as relaes entre as pessoas que nela trabalham, isto , a sua estrutura organizacional. possvel ainda visualizar o princpio hierrquico, verificando como so determinadas a autoridade e a responsabilidade entre as funes e como fluem do nvel mais alto da organizao ao nvel mais inferior. Alm desses pontos observados, pode-se verificar ainda o grau de formalidade e informalidade das organizaes, bem como a quantidade de escales das empresas. Todos estes aspectos contribuem para avaliar as caractersticas do processo decisrio, conforme o grau e centralizao e descentralizao das decises. Portanto, a partir das informaes coletadas e analisadas do indicador em foco, possvel avaliar o grau de modernidade, em termos da estrutura organizacional e do processo decisrio, em que se encontram as empresas, atrelando-as ao tipo de paradigma de produo.

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O indicador de controle das operaes de produo tem a funo de investigar os mecanismos utilizados para acompanhar e controlar as operaes do processo produtivo, bem como a finalidade desse controle, se dirigido para avaliar a produtividade da mo-de-obra, definir prmios de produo individual, ou em grupo, auxiliar na determinao do tempo de processamento, padronizar tarefas e ritmos etc. Os dados e informaes oriundas desse indicador servem de base para o reconhecimento dos princpios e das tcnicas utilizadas pelas empresas, verificando-se, portanto, qual paradigma de produo predominante: o da melhoria das operaes individuais ou o da melhoria dos fluxos de processos. Quanto ao indicador referente qualidade do produto, sua anlise na varivel paradigma de gesto agrega trs funes. A primeira consiste em traar a postura das empresas em relao qualidade, isto , se este processo se desenvolve segundo a concepo moderna de envolvimento de toda a organizao, tanto aqueles setores relacionados com as atividades operacionais como as de apoio produo. A segunda funo consiste em verificar o nvel de participao dos trabalhadores no processo, suas capacidades e o poder de tomar deciso, bem como de propor melhorias. J a terceira funo deste indicador est relacionada identificao do tipo de controle de qualidade que predomina entre as empresas, se o convencional de inspeo propriamente dita, ou, numa concepo mais moderna, o controle de qualidade realizado ao longo do processo, envolvendo empregados, fornecedores e clientes. A anlise da relao da empresa com os fornecedores e com os clientes mostra como se processam os acordos, as negociaes e o atendimento do prazo de entrega. As anlises desses pontos, que indiretamente ocorreram em vrias etapas da pesquisa, permitem distinguir se as relaes entre fornecedores - empresa clientes ocorrem sob as bases convencionais, caractersticas do paradigma da melhoria das operaes

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individuais, ou se apresentam semelhanas do novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos. O estudo desse indicador permite tambm o conhecimento dos pontos crticos que afetam o desempenho da empresa em relao s paradas na produo por falta de materiais, atraso das entregas dos produtos, entre outros. Fatos como esses tm grandes repercusses para as empresas, considerando o ambiente de mudana atual.

4.5.5. Recursos humanos

A incluso da varivel recursos humanos nesta pesquisa est apoiada em trs pontos. O primeiro, de carter geral, reporta-se multidepndencia que existe entre as pessoas (trabalhadores) e a empresa, traduzidas nos seguintes termos: as organizaes so constitudas de pessoas e dependem, direta ou indiretamente, delas para operar, produzir seus bens, atender seus clientes, atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Por sua vez, as pessoas dependem da organizao em que trabalham para atingir seus objetivos. Nesta concepo, para se estudar a forma de gerenciamento utilizada pelas empresas, independentemente do segmento industrial ao qual pertenam, os recursos humanos devero ser contemplados. O segundo aspecto est relacionado grande dependncia da mo-de-obra no ramo industrial do vesturio, no caso especial das empresas analisadas. O terceiro diz respeito abordagem do tema desta tese, cuja base o paradigma da melhoria dos fluxos de processos, onde um dos aspectos relevantes a ativa participao da mode-obra. No escopo desta pesquisa, estuda-se a varivel recursos humanos focalizando o conjunto de polticas e prticas necessrias para guiar a posio gerencial relacionada com as pessoas, especialmente, as utilizadas pelas empresas. Para se identificar como as empresas gerenciam esse recurso, faz-se necessrio entender o comportamento dos seguintes indicadores:

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Recrutamento este indicador demonstra as prticas utilizadas pelas empresas para atrair seus candidatos. Numa concepo moderna de empresa, o recrutamento deve atrair pessoas que se ajustem aos valores da organizao e no apenas s funes que sero exercidas. Dessa forma, conhecer e avaliar as aes das empresas referentes ao processo de recrutamento torna-se imprescindvel, considerando que o tema de abordagem deste trabalho tem como foco a utilizao do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, demandando, portanto, um profissional com caractersticas funcionais diferentes da empresa tradicional. Seleo no sentido genrico do termo, o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Este indicador permite, portanto, verificar as tcnicas de seleo utilizadas pelas empresas para conhecer e escolher os candidatos adequados ao seu sistema de trabalho. Treinamento est relacionado preparao das pessoas para desempenhar, de maneira eficiente as tarefas pertinentes sua funo. Na pesquisa, este indicador permite identificar e avaliar a postura das empresas referente promoo da qualificao de seus empregados. A anlise destes trs indicadores citados fornece informaes para caracterizar as empresas pesquisadas referentes s questes dos recursos humanos: se empresas tradicionais ou empresas modernas com viso de futuro. Alm dos indicadores apresentados, o estudo dessa varivel extensivo a uma anlise das aes das empresas em relao s oscilaes da demanda, sendo possvel saber quais alternativas so mais utilizadas pelas empresas para tratar dessa questo. No conjunto das alternativas, esto includas as admisses, demisses, hora-extra, trabalho terceirizado, uso de faces, entre outras. A anlise conjunta das variveis recursos humanos e paradigma de gesto permite identificar se as empresas pesquisadas utilizam alguma tcnica que

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promova a participao dos operrios no apenas como executores de tarefas, mas como conhecedores das aes das empresas afetas produo e ao trabalho, podendo, portanto, atuar com sugestes ou projetos de melhorias. Este perfil de mo-de-obra o que preconiza a proposta deste trabalho para desenvolver uma metodologia para o nivelamento da produo demanda.

4.5.6. Planejamento e controle da produo

O planejamento e controle da produo, como varivel de investigao da pesquisa, requisito para a abordagem desta tese, pois o nivelamento da produo demanda est inserido no processo de planejamento da produo, precisamente na fase de elaborao do PMP. Dessa forma, conhecer e avaliar os procedimentos utilizados pelas empresas para desenvolver o PCP medida que auxilia, consideravelmente, a operacionalizao dos objetivos propostos por este trabalho. A investigao dessa varivel parte de sua base conceitual para, em seguida, descer ao nvel de detalhamentos. No mbito geral, o PCP prov informaes que suportam o gerenciamento do fluxo de materiais, de utilizao da mo-de-obra e dos equipamentos, como tambm coordena a comunicao entre empresa, fornecedores e clientes. Para se verificar com se processa o PCP no interior das empresas, analisamse os seguintes indicadores: Funes de longo prazo a literatura consultada sobre o PCP descrita no captulo 3, estratifica o PCP em trs nveis hierrquicos (longo, mdio e curto prazo). Portanto, este indicador corresponde ao primeiro nvel dessa hierarquia. A investigao desse indicador permite identificar as aes das empresas em relao aos seguintes pontos: elaborao do plano de produo (plano agregado); tempo de vigncia desse plano;

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mtodos de previso de demanda; tcnicas utilizadas na elaborao do plano; princpios que apoiam o plano em relao ao paradigma produtivo (melhoria das operaes individuais, ou melhoria dos fluxos de processos).

Funes de mdio prazo na hierarquia do PCP, este indicador investiga o segundo nvel de planejamento e est diretamente relacionado com o objetivo geral desta tese. Nesta fase, estuda-se como possvel nivelar a produo demanda, fazendo-se necessrio coletar informaes que auxiliem essa atividade. Busca-se obter o horizonte de planejamento, como definida a capacidade de atendimento ao PMP, os recursos que so includos nessa anlise, enfim, toda a metodologia de trabalho adotada pelas empresas para o PCP no mdio prazo. Muitas das informaes necessrias a esta anlise sero geradas pela varivel sistema de produo - lead time, setup, tipo de layout e forma de desenvolver o processo produtivo. Funes de curto prazo este indicador apresenta informaes que completam todo o processo de planejamento da produo. Para analisar estas funes de programao, o indicador em anlise permite identificar os seguintes pontos: atividades relacionadas ao gerenciamento de materiais, bem como s funes envolvidas nesse processo; sistemas ou programas utilizados para prever a necessidade de materiais; tcnicas utilizadas para determinar o tempo de reposio dos estoques de materiais;

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formas de emisso e liberao de ordens de compra de materiais, montagem e produo de produtos;

regras de sequenciamento adotadas pelas empresas; tcnicas utilizadas pelas empresas para acompanhamento e controle da produo.

As anlises realizadas a partir das informaes coletadas fecham as atividades relacionadas varivel planejamento e controle da produo. Sob essa base, possvel tomar posicionamento para delinear o modelo de nivelamento da produo demanda para a ICV, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, que ser proposto no captulo 6 deste trabalho.

4.6. Elaborao dos dados, anlise e interpretao.

Aps a coleta dos dados e informaes, atravs de questionrios e roteiro de observao, realizados de acordo com os procedimentos indicados, estes foram elaborados e classificados de forma sistemtica. Na seleo, foi feito um exame minucioso dos dados, a fim de detectar erros ou falhas, evitando informaes confusas, distorcidas, incompletas e que pudessem prejudicar o resultado da pesquisa. Os dados tabulados foram expostos em tabelas e grficos, para facilitar as inter-relaes entre eles, como tambm sua interpretao. Na pesquisa em foco, no momento da tabulao e anlise dos dados coletados, percebeu-se que em uma, dentre as cinco empresas de grande porte, as informaes no eram consistentes, pois apresentavam distores que podiam comprometer os resultados finais da pesquisa, sendo, portanto, eliminadas. Por essa razo, a interpretao e anlise dos dados foram feitas sobre quatorze empresas, sendo trs de grande porte e onze de tamanho mdio.

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Como argumentado no item 4.1 deste captulo, esta pesquisa de natureza qualitativa. Portanto, na fase de interpretao e anlise dos dados, procurou-se dar um significado mais amplo s respostas, vinculando-as tanto fundamentao terica como a outros conhecimentos. A interpretao correta dos dados significa a exposio do verdadeiro significado do material apresentado, em relao aos objetivos propostos e ao tema.

4.7. Consideraes finais

Este captulo buscou apresentar a descrio da metodologia utilizada para operacionalizar os objetivos do trabalho. Foram abordados os itens que formam o embasamento metodolgico da pesquisa em tela, tais como: a natureza e a classificao da pesquisa, a rea de atuao e localizao, o universo e a amostra, a definio das variveis, bem como as tcnicas metodolgicas. Uma vez definido o embasamento metodolgico, no prximo captulo, ser descrita a pesquisa de campo com a interpretao e anlise dos dados das quatorze empresas selecionadas, sendo trs de grande porte e onze de tamanho mdio. Esta pesquisa de campo ir fornecer subsdios para que, no captulo 6, se atinja o objetivo geral do estudo, ou seja, delinear um modelo de nivelamento da produo demanda para a ICV, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

CAPTULO 5 A INDSTRIA DE CONFECO DO VESTURIO

O foco da abordagem deste captulo dirigido para a indstria de confeco do vesturio (ICV), apresentado em dois tpicos. O primeiro trata dos aspectos gerais do setor, seguido de uma descrio genrica do ciclo de produo da confeco do vesturio. O segundo tpico apresenta a interpretao dos dados e a anlise dos resultados da pesquisa realizada nas empresas do ramo em estudo, focalizando todos os itens abordados nos instrumentos de coleta, questionrio e roteiro de observao do trabalho.

5.1. Aspectos gerais

A indstria de confeco definida como o conjunto de empresas que transformam pano, fabricado a partir de fibras naturais, artificiais ou sintticas, em peas do vesturio pessoal (feminino, masculino e infantil); domstico (cama, mesa e banho); decorativo (cortinas e toldos) ou de embalagens, entre outros. Considerando apenas a ICV, a caracterstica estrutural bsica deste segmento industrial identificada pela enorme heterogeneidade das unidades produtivas, associada existncia de grande nmero de empresas de tamanhos variados. Em sua grande maioria, o segmento composto de micro e pequenas empresas, pulverizando o controle da indstria e confirmando a definio de uma indstria fragmentada. No que concerne fragmentao do setor em foco, a Associao Brasileira do Vesturio - ABRAVEST e o Instituto de Estudos e Marketing Industrial - IEMI, apud Banco do Nordeste do Brasil (1999), preconizam que as micro e pequenas unidades produtivas tm maior tendncia diversificao da sua produo e que a especializao cresce com o tamanho da empresa. As mdias e grandes empresas tm maior inclinao para a produo de roupa ntima, roupa de dormir, roupa de esporte,

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roupa de lazer (jeans), roupa profissional, roupa infantil, meias e modeladores. Analisando o setor de confeces do vesturio, Lima (1999 p.121) enfatiza:
Agrupa um conjunto de unidades produtivas que abrange desde o trabalho domiciliar de carter artesanal at grandes e modernas indstrias com milhares de operrios. Serve a um mercado consumidor extremamente segmentado, que vai da produo em massa a produtos individualizados e nicos.

Mesmo sendo uma indstria fragmentada, a importncia que a ICV representa para a indstria de transformao brasileira est relacionada, notadamente, empregabilidade, por se caracterizar como sendo um processo de demanda intensiva de mo-de-obra. Alm disso, ainda constitui-se em uma das mais significativas para a economia e a sociedade brasileira, mobilizando cerca de US$25 bilhes/ano, pulverizando esta soma por todo o territrio nacional (Ramos, 1999). Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997)apontam ainda outras caractersticas que podem ser atribudas ICV, tais como: o ciclo de vida dos produtos relativamente curto, principalmente para os artigos da moda e os considerados sazonais; utiliza pouca inovao tecnolgica, apesar dos avanos que vm atingindo com o CAD/CAM nas primeiras etapas da produo e utilizao de mquinas automticas para algumas operaes na fase de montagem; h grande multiplicidade de tarefas que compem o processo produtivo, principalmente na fase de montagem e submontagem, demandando a participao intensiva da mo-de-obra, coordenao e controle administrativo. O ciclo de produo dos artigos do vesturio constitudo de seis etapas, conforme mostra a Figura 10, que podem ser encontradas nas empresas com outras

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denominaes, abrangncia e grau de sofisticao. Porm, o modo de processamento do produto o mesmo. A primeira etapa a criao (desenvolvimento do produto) realizada pelo estilista. Consiste em criar, alterar, copiar ou interpretar as tendncias da moda (em forma, estilo e cor), colocando-as dentro do padro do mercado, levando em considerao fatores como gnero, poca, estao do ano e o consumidor. Estes fatores esto subordinados s caractersticas do tecido e dos elementos que distinguem determinadas roupas, de acordo com o clima, a cultura e o bitipo dos consumidores (Frotta, 1990).

CRIAO

MODELAGEM

RISCO

CORTE

COSTURA

ACABAMENTO

PASSADORIA

Figura 10: Etapas de fabricao dos produtos do vesturio Na produo padronizada ou bsica (linguagem utilizada pelas empresas do setor),

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esta etapa no tem o mesmo grau de importncia que dedicada indstria voltada para a moda. Peas bsicas, como roupas de lazer (jeans), camisetas de malha de algodo, entre outros, tm menos influncia da sazonalidade e no passam por grandes modificaes com as oscilaes da moda (BANCO DO NORDESTE DO BRASIL, 1999). A modelagem a etapa-chave para a obteno do produto final. Consiste na interpretao do modelo previamente criado que transformado em moldes, adequando as propores do prottipo aos diversos tamanhos das roupas a serem fabricadas. Na tica de Ferreira (1995), a modelagem dos produtos o ponto alto, pois dela dependem o caimento perfeito e a beleza da pea. O risco uma etapa que consiste em desmembrar os moldes em suas partes constituintes de cada pea e fazer um gabarito que servir para a orientao do corte. Na viso de Ferreira (1995), esta etapa uma atividade estratgica na indstria do vesturio, pois dela dependem o padro tcnico e o nvel de qualidade do produto. responsvel por parte do assentamento, pois o encaixe (arranjar os moldes misturando os diversos tamanhos de acordo com a ordem de fabricao) deve ser feito obedecendo ao sentido do fio do pano, conforme indicaes que fazem parte de cada molde, observando formas de reduzir o desperdcio do tecido. Considerando a complexidade desta etapa, necessrio pessoal com habilidade e conhecimento tcnico sobre o tecido (sentido do fio, tipo de fibra etc.), para realizar essas operaes. A partir da etapa, o corte, inicia-se o processo de manufatura propriamente dito da confeco aps o enfesto do tecido, que consiste na superposio de vrias peas de pano para que, numa s operao de corte, sejam obtidas diversas partes de roupa que posteriormente sero montadas. Aps o corte, os componentes gerados so encaminhados rea de preparao, onde se realiza a etapa da costura, cabendo-lhe cerca de 80% do trabalho produtivo, distribudo pela montagem e submontagem da roupa. Esta etapa muito complexa,

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uma vez que composta de vrios tipos de costura, envolvendo a participao de muitas operadoras, executando freqentemente uma nica tarefa. O acabamento, penltima etapa da produo, consiste na limpeza das peas prontas, na colocao dos acessrios (ilhs, botes etc.) e na inspeo para verificar defeitos. A pea ento chega ao final da fabricao, na etapa chamada de passadoria, onde a roupa passada, geralmente com o uso de ferro a vcuo ou a vapor, para em seguida ser empacotada e encaminhada para o estoque ou, dependendo da fbrica, enviada ao cliente. importante salientar que as inovaes tecnolgicas implantadas no setor nas primeiras etapas do processo, como as referidas anteriormente, no o caracterizam como um segmento industrial absorvedor de novas tecnologias, principalmente no caso brasileiro. O investimento em inovao tecnolgica ainda ocorre de forma pontual, podendo-se afirmar, com base na anlise de Lima (1999), que o setor mantm seu carter descontnuo, com gargalos de produo na manufatura, predominando mquinas simples que no dispensam seu operador. Isso ratifica, portanto, o que foi afirmado anteriormente, ou seja, que no processo de produo a utilizao de mo-deobra intensiva ainda dominante. Esta caracterstica contribui para que a competio no setor, na tica de Oliveira & Ribeiro (1996), ocorra atravs do custo de mo-de-obra ou terceirizao, mecanismo geralmente usado em busca de ganhos de produtividade, mas que no Brasil se confunde com reduo de custos, atravs da informatizao.

5.2. Anlise dos resultados da pesquisa

Os instrumentos de pesquisa utilizados para a coleta de informao sobre as empresas abrangeram quatro grupos especficos de questes (caracterizao das empresas pesquisadas, sistema de produo, paradigma de gesto e planejamento e

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controle da produo) contemplando as variveis j definidas no captulo 4, cujos resultados so apresentados a seguir. Como relatado no captulo anterior, os dados se referem s quatorze empresas pesquisadas, sendo trs de grande porte e onze de tamanho mdio.

5.2.1.Caracterizao das empresas pesquisadas

Para caracterizar as empresas pertencentes amostra desta pesquisa, foram solicitadas informaes gerais referentes ao tempo de atividade, nmero de empregados, produtos principais que fabricam, rea de atuao do mercado, critrios utilizados para vencer a concorrncia e base tecnolgica.

a) Tempo de atividade das empresas

As empresas de mdio e grande porte analisadas pela pesquisa tm, em sua maioria, mais de quinze anos de experincia no ramo do vesturio, considerando o tempo de atuao no mercado. Os dados da Figura 11 revelam que oito empresas (57,1%) se instalaram h mais de quinze anos, cinco (35,7%) entre dez e quinze anos e apenas uma empresa (7,1%) se instalou entre cinco e dez anos. A partir desse quadro, pode-se afirmar que a maioria das empresas vivenciou um momento de menor competio de mercado, iniciando suas atividades num perodo caracterizado pelo fechamento da economia. Nesse perodo, as empresas brasileiras no se preocupavam com a competio internacional no mercado interno, considerando as restries s importaes, deparando-se hoje com um ambiente oposto, onde o acirramento da competio e a globalizao exigem posturas diferentes, tanto no mbito da produo, como nas questes administrativas.

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57,1% 60 50 40 30 20 7,1% 10 0 De 5 a 10 anos De 10 a 15 anos Mais de 15 anos 35,7%

Figura 11: Tempo de atuao das empresas no mercado

b) Numero de empregados
O nmero de empregados, como j referido no captulo 3, define as empresas de mdio e grande porte que fazem parte desta pesquisa. Neste item, a anlise est voltada para a alocao dos empregados por setores (produo, manuteno, administrao e outros servios). Com base nas informaes da Tabela 2, observa-se que o maior contingente de pessoas est alocado no setor de produo, atingindo 88,3% do total dos empregados para os dois grupos de empresas. Tabela 2: Nmero de empregados segundo o porte das empresas Nmero de empregados Produo Administrao Manuteno Outros TOTAL Grande ABS % 3175 87,9 380 10,5 45 1,2 12 0,3 3612 100,0 Mdia ABS % 3003 88,7 282 8,3 66 1,9 35 1,0 3386 100,0 Total ABS 6178 662 111 47 6998 % 88,3 9,5 1,6 0,7 100,0

Nas empresas de mdio porte, o nmero de pessoas empregadas no setor outros alto, se comparado com as empresas de grande porte. Porm, este resultado est

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relacionado com a poltica de pessoal de algumas empresas que concentra os vendedores das lojas da fbrica nesta categoria. Nas atividades de administrao, o nmero de pessoas empregadas para cada grupo de empresa bastante significativo: 10,5% nas empresas de grande porte e 8,3% nas de tamanho mdio. Isto corrobora o que se observou no decorrer da pesquisa, ou seja, em grande parte das empresas as rotinas administrativas se processam, ainda, em sua maioria, de forma manual, demandando, portanto, intensiva utilizao de mo-de-obra.

c) Produtos principais
Sendo as empresas analisadas pertencentes ao mesmo ramo industrial, a ICV, obviamente os produtos apresentam caractersticas semelhantes. Para efeito de anlise, optou-se pelo levantamento da produo mensal dos principais produtos fabricados, isto , aqueles mais representativos em termos de volume da produo e mais importantes para o mercado das empresas, cujas informaes so apresentadas na tabela 3 Tabela 3: Tipos de produtos e volume da produo por unidade. Tipos de produtos Camisa t-shirt Camisa de tecido plano Camisa social Camiseta regata Cala social Cala jeans, sarja e brim Bermuda jeans, sarja e brim Saias e bermudas Body e biquinis Shorts e bermudas TOTAL Grande ABS % 211000 126000 185000 5000 69,9 77,8 35,5 19,7 Mdia ABS % 10000 100,0 91000 30,1 16000 100,0 35000 100,0 36000 22,2 336000 64,5 20400 80,3 24200 100,0 35000 100,0 65000 668600 55,9 TOTAL ABS % 10000 0,8 302000 25 16000 1,3 35000 2,9 162000 13,5 521000 43,6 25400 2,1 24200 2,0 35000 2,9 65000 1195600 94,6

527000

44,1

Os dados levantados na pesquisa de campo mostram que as trs empresas de grande porte representam 44,1% da produo total, ficando os restantes 55,9%

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distribudos pelas onze empresas de tamanho mdio. Por outro lado, observa-se que o maior volume de produo para os dois grupos de empresas est concentrado nos produtos bsicos (padronizados), camisa de tecido (25%), cala jeans, sarja e brim (43,6%) e cala social (13,5%). Outro dado observado indica que a produo das empresas de grande porte mais concentrada nos trs produtos citados, enquanto que as empresas de tamanho mdio, como j era de se esperar, diversificam mais a produo, trabalhando com produtos mais sensveis influncia da moda.

d) Mercado de atuao das empresas

As respostas das empresas pesquisadas mostram uma diversificada atuao no mercado, atingindo outras regies e tambm o exterior. As informaes constantes da Figura 12 revelam que 40,3% da produo destinam-se ao Sudeste, principal rea de consumo dos produtos, seguindo-se o Sul 28,5% e o Nordeste 22,1%. Nas demais regies, a rea de atuao do mercado distribuda entre o Norte 3,9%, o exterior 3,4% e o Centro-Oeste 1,8%.

Mercado de atuao das empresas

1,8% 3,4% 28,5% 3,9% 22,1%

40,3%

Norte

Nordeste

Sudeste

Sul

Centro-Oeste

Exterior

Figura 12: reas de atuao no mercado

181

Embora a participao no mercado externo seja pequena, correspondendo a 3,4% da produo, ela importante para o setor e, principalmente, para a regio onde as empresas esto localizadas. Mesmo sendo o principal plo de confeces da regio Nordeste, a imagem dos produtos fora da regio ainda est associada, segundo o BNB (1999), a produtos fortes em bordados e com caractersticas regionais. As empresas pesquisadas argumentaram que os seus produtos vm tendo grande aceitao, contribuindo para a ampliao do mercado. Tal fato pode ser comprovado pelos dados coletados, uma vez que as reas de maior consumo, majoritariamente, esto fora da regio. Alm disso, no mercado atual, o atributo qualidade se constitui em um dos fortes determinantes da competitividade, portanto, supe-se, que os produtos destas empresas devem estar compatveis com os de seus concorrentes.

e) Critrios para vencer a concorrncia

Tomando-se como referncia a concepo de Porter (1990), as decises estratgicas assumidas pelas empresas so coerentes com a estrutura do setor, procurando posicionam-se dentro dele. Tal posicionamento determina a rentabilidade da empresa em relao s concorrentes, bem como a vantagem competitiva. As empresas em anlise, mesmo no elaborando estratgias no aspecto formal, pois nenhuma faz planejamento estratgico, agem com base em critrios ou estratgias com finalidade competitiva. Estes critrios ou estratgias variam em grau de prioridade e entre as empresas. Assim, critrios como custo, qualidade, desempenho nas entregas, flexibilidade e inovatividade foram classificados pelas empresas segundo a prioridade de seus objetivos gerenciais, como mostra a figura a seguir. As informaes constantes da figura 13 mostram que os critrios escolhidos pelo maior nmero de empresas como primeira prioridade para vencer a concorrncia foram: qualidade (com 85,7%), custo (com 64,3%) e desempenho das entregas (com 57,1%).

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Como segunda prioridade, o destaque foi dado flexibilidade, preferida por 71,4% das empresas, seguindo-se o desempenho nas entregas (com 42,8%) e custo (com 28,6%).

90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1 2 3 4 5

Custo Qualidade Desempenho nas entregas Flexibilidade Inovatividade

Prioridades

Figura 13: Utilizao de critrios para competir A indicao da qualidade como primeira prioridade, por 85,7% das empresas, justifica o avano na rea de mercado e o ingresso no mercado externo, analisados anteriormente. Neste sentido um gerente industrial comentou:
Ampliei o meu mercado no momento em que decidi melhorar a qualidade dos meus produtos. Passei a ter mais cuidado na seleo dos meus empregados, acompanhamento do processo e nos contratos com as faces. Hoje estou no mercado externo.

Na opinio dos gerentes e diretores industriais, para a ICV, a inovatividade uma ao mais dos estilistas, promotores de moda e fbricas de tecidos. J as empresas de confeces, em geral, incorporam as novidades ou inovaes. Para isso, precisam ter mais flexibilidade, isto , capacidade de reagir rpido em eventos repentinos e inesperados. Outro destaque relacionado aos critrios refere-se a custos. As empresas

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o citaram como primeira prioridade (64,3%) ou segunda (28,6%), conforme as observaes de um gerente:
A meta de toda empresa ter custos de produo baixos. Porm, para minha empresa melhorar o nvel de qualidade dos produtos e promover a confiabilidade das entregas, alguns custos foram acrescidos, mesmo assim os resultados so compensadores.

Na verdade, o que as empresas esto fazendo, dentro de suas limitaes e especificidades, a priorizao dos critrios qualificadores e aqueles que asseguram a conquista dos clientes. Resta, portanto, utilizar mecanismos que proporcionem o incremento de um critrio competitivo sem deteriorar os outros.

f) Base tecnolgica
A base tecnolgica encontrada nas empresas pesquisadas pode ser dividida em quatro estgios de tecnologia, distribudos pelas etapas do processo de produo. No primeiro estgio registrou-se a utilizao de tecnologia de base microeletrnica atravs do sistema CAD/CAM (computer aid design/ computer aid manufacture), nas etapas iniciais do processo, ou seja criao, modelagem, risco e corte. Dentro deste padro de tecnologia, esto includas treze empresas (93%) que a utilizam nas etapas de criao, modelagem e risco. Apenas uma empresa (7%) no faz uso desse tipo de tecnologia, uma vez que a criao e modelagem so preparadas na matriz, sendo os moldes encaminhados empresa, para ser feito o risco manualmente. A utilizao do corte a laser foi observada em apenas uma empresa (7%). Nas demais (93%), adotado o sistema convencional mecnico, com mquina de corte com faca de disco, utilizada para corte de panos com textura leve ou mdia, ou mquina de corte com faca vertical para panos com textura mais pesada.

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Na etapa de costura ou montagem, os equipamentos se enquadram em trs estgios ou padres de tecnologia. O primeiro corresponde s mquinas de costura simples com motor de frico mecnica; no segundo, as mquinas so dotadas de acessrios para corte de linha, possuindo levantador de calcador e posicionador de agulha, acionados por meio eletromecnico comandado pelo prprio motor da mquina. As mquinas consideradas de terceira gerao so automticas e dispem de dispositivos de controle numrico para controle de operao. Porm, o ajuste da pea na mquina realizado pelo operrio. Na etapa de costura ou montagem, observou-se em quatro empresas (28,6%) a utilizao de mquinas do primeiro estgio em conjunto com os demais. Porm, estas empresas mantinham um setor especfico para limpeza da pea, localizada no final do processo, antes de seguir para a passadoria. Nas demais empresas (71,4 %), predominavam as mquinas do segundo e terceiro estgios. Na etapa passadoria, trs empresas (21,4%) utilizavam o ferro de passar automtico, com temperatura regulvel; oito (57,1%) adotavam os dois sistemas, (automtico e a vapor), e as demais utilizavam os sistemas a vcuo e a vapor. Como se pode ver, o padro tecnolgico utilizado pela ICV no dispensa a participao ativa do operador, nele predominando a relao homem-mquina-tarefa, o que no descaracteriza a ICV como forte absorvedora de mo-de-obra.

5.2.2. Sistema de produo

No segundo grupo de questes, procurou-se traar o perfil do sistema de produo das quatorze empresas analisadas. Assim, foram levantadas informaes sobre os seguintes tpicos: tipo de processo de produo, forma de produo, diviso do trabalho, englobando a rotao dos operrios nos postos de trabalho, configurao do layout e do lead time.

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a) Tipo de processo de produo

Para se identificar os tipos de processo de produo das empresas pesquisadas, alguns aspectos determinantes para esta classificao foram considerados, tais como: o tipo de produto (Tabela 3), as operaes que o compem e as especificidades da confeco do vesturio. Alm disso, observou-se tambm que existe uma dualidade de processos na mesma planta, por exemplo, a fabricao de uma linha de produtos bsicos (padronizados) como cala em jeans, sarja e brim, e uma linha de produtos fashion, cala em jeans, sarja e brim, que passa por modificaes para acompanhar a tendncias da moda. Em ambas, as operaes so semelhantes e a produo em lote. Situaes idnticas foram encontradas em outros produtos, como camisa social bsica, camisa esporte de tecido plano etc. O tamanho de cada lote de produo varia de empresa para empresa, dependendo da metodologia de trabalho adotada pela gerncia ou encarregado da produo. Por exemplo, uma empresa com uma ordem de produo de 5.000 peas divide este volume em 20 lotes de 250 peas, colocando-os em processo um lote por vez. Em outros casos, o tamanho do lote prefixado, independentemente do tamanho da ordem de produo, em pequenos lotes de 10, 25 ou 50 peas que entraro no processo Diante desse quadro, optou-se por classificar o processo de produo, tendo como referencial a tipologia das operaes, associadas ao grau de padronizao dos produtos e volume de produo. Por natureza, a ICV tem um processo discreto, isto , pouco integrado, onde no h fluxo contnuo. Assim, a realizao de uma etapa no acarreta o incio imediato da fase seguinte, havendo sempre um espao de tempo entre uma etapa e a que se segue. Alm dos pontos levantados, verificou-se ainda que os produtos bsicos (padronizados) no so produzidos em grande escala, como tambm no apresentam

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demanda estvel. Analisando-se todos esses aspectos, decidiu-se dar uma classificao nica ao processo de produo das empresas pesquisadas, ou seja, repetitivo em lote, cujo funcionamento pode ser associado concepo de Slack (1996, p. 136):
Cada vez que um processo em lote produz um produto, produzido mais do que um produto, assim cada parte da operao tem perodos em que est repetindo, pelo menos enquanto o lote ou batelada est sendo processado.

Esta situao vivenciada pelas empresas pesquisadas.

b) Estrutura de produo
As empresas pesquisadas fabricam os seus produtos tendo em vista trs objetivos: produo para estoque com produtos padronizados; produtos sob especificao do cliente e produtos padronizados no para estoque, conforme apresenta a Figura 14.

Objetivos da produo 14,3%

21,4% 64,3% Para estoque com produtos padronizados Sob especificao do cliente Produtos padronizados no para estoque Figura 14: Objetivos da produo Os dados indicam que nove empresas (64,3%) fabricam produtos bsicos (padronizados) no para estoque. No entanto, observou-se que todas as empresas mantm um estoque de segurana, justificado para atender pedidos eventuais. Por

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isso, no consideram estoque, pois na opinio dos gerentes os produtos so vendidos com rapidez, apesar de sempre o estoque ser reposto. Alm disso, a maioria das empresas produz em mdia mil peas por antecipao. Assim, quando os vendedores ou representantes fecham os pedidos, j comeam a envi-los de acordo com a menor data de entrega. Outro ponto de destaque quanto forma de produo refere-se a trs empresas (21,4%) que produzem sob especificao do cliente. Esta modalidade no significa que o processo adquire as caractersticas da produo sob encomenda, nem utiliza o sistema de produo puxada. Nestas situaes, identificou-se que a interao entre cliente e empresa ocorre atravs de seus vendedores, de acordo com os seguintes procedimentos: a empresa envia um modelo ou mesmo um prottipo do produto, juntamente com as amostras dos tecidos que sero usados para aquela grade; os clientes fazem pequenas modificaes, sugerindo retirar ou acrescentar um bolso, uma pala, penses, ou indicar o tecido de preferncia etc. Tais modificaes so simples, no resultando em alteraes do processo nem na base do modelo. Por outro lado, essa interao com o cliente ocorre em grandes empresas, como a C&A, Carrefour ou outras lojas do gnero; j os demais clientes se enquadram no modelo proposto pela empresa. Quanto aos produtos destinados ao estoque, utilizados por duas empresas (14,3%), caracterstica dos produtos bsicos que so vendidos em qualquer poca do ano. Apesar de no fornecerem os nveis dos estoques, as empresas afirmam que so muitos baixos.

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c) Diviso do trabalho
A forma da diviso do trabalho adotada para desenvolver o processo de produo apresenta duas caractersticas: em grupo com uma tarefa por trabalhador, encontrada em nove empresas (64,3%), ou a mais convencional, individual com uma tarefa por trabalhador, representada por cinco empresas (35,7%), conforme ilustrado na Figura 15.

Formas da diviso do trabalho

35,7%

64,3%

Individual com uma tarefa por trabalhador Em grupo com uma tarefa por trabalhador

Figura 15: Forma da diviso do trabalho encontrada nas empresas A predominncia do trabalho em grupo uma caracterstica assumida pelas empresas a partir da dcada de 90, sendo determinada pela configurao do layout, a ser analisado no prximo tpico. Observou-se que, mesmo com a utilizao do trabalho em grupo, permanece a prtica da monotarefa, embora as empresas afirmem que os operrios so polivalentes, podendo ser designados para outras tarefas concernentes etapa do processo. A rotao regular e planejada dos trabalhadores nos postos de trabalho utilizada por trs empresas (21,4%), ocorrendo apenas na etapa de costura (montagem). Por outro lado, alguns postos no passam por esta rotao devido a aspectos tcnicos

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relacionados ao conhecimento e a qualidade, necessrios tarefa, bem como ao tipo de mquina utilizada. No primeiro caso, foram apontadas como exemplo as tarefas necessrias confeco da braguilha, por no ser uma tarefa simples, exigindo do operrio conhecimento, habilidade e bastante experincia. No segundo caso, uma das referncias foi a utilizao da mquina Travete. O operador deve saber program-la para oper-la, alm de ter destreza em ajustar o tecido mquina, considerando a sua velocidade em executar tarefas como mosqueamento em qualquer lugar da pea (final da braguilha, bolso, passantes de cs etc.). Todas as atividades relacionadas diviso do trabalho so determinadas e acompanhadas, segundo 57% das empresas, pelo gerente de produo. Outros profissionais como o gerente/diretor industrial e o supervisor de produo foram citados por 21,4% e 14,3% das empresas, respectivamente. Apenas uma empresa indicou a centralizao dessas atividades em seu proprietrio.

d) Configurao do layout
Nas empresas pesquisadas foram encontrados trs tipos de configurao de layout: grupos compactos, layout funcional e layout hbrido, conforme ilustrado na Figura 16. A utilizao de grupos compactos em nove empresas (64,3%) engloba as etapas de costura e acabamento. Indica uma mudana significativa na forma convencional de projeto de layout adotado pelo sistema de produo da ICV. A nova configurao do layout pode ser considerada como uma reedio da linha de montagem, ou uma adaptao do sistema de clula ao processo de produo da ICV. No interior dos grupos compactos, a produo organizada em srie, onde cada operrio executa uma s tarefa, cujas tcnicas, ainda com caractersticas taylorista, garantem o ritmo de trabalho.

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Tipo de layout utilizado 14,3% 21,4%

64,3% Funcional Grupo compacto Hbrido

Figura 16: Configurao do layout A forma de organizao dos grupos geralmente idntica das clulas em U ou em L. Porm, foram encontrados grupos que tinham a forma de um quadrado. Identificou-se que, na opo pela forma do grupo, um dos principais referenciais o espao disponvel, de modo que o grupo instalado adaptando-se ao espao existente. A organizao desses grupos na maioria das empresas foi feita a partir da experincia do gerente ou diretor industrial, atravs do benchmarking de empresas que o implantaram, utilizando servio de consultoria. O nmero de pessoas em cada grupo varia de acordo com o tipo de produto, considerando-se tambm as quantidades de operaes e volume. Por exemplo, encontrou-se no mesmo ambiente de trabalho um grupo formado por 79 operrios que se dedicavam confeco de produtos bsicos (padronizados), cala e bermuda em jeans, sarja e brim, e grupos formados por 69 pessoas que fabricavam os mesmos produtos, com os mesmos materiais, porm para o fashion. Estes produtos variavam de acordo com a tendncia da moda. Cada grande grupo dividido em subgrupos que se organizam de acordo com o fluxo de processo produtivo. Segundo as empresas, os grupos compactos apresentam vantagens em relao ao layout convencional, em termos de produtividade e flexibilidade. Alm disso, a prpria

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configurao do grupo e a separao de produtos por grupo obrigam as empresas a reduzir os estoques em processo. Mesmo assim, no atingiram ainda as caractersticas da produo enxuta. Para obt-la, as aes gerenciais e outras medidas a serem implantadas no sistema de produo vo alm da configurao do layout. O layout funcional utilizado por trs empresas (21,4%) atinge as etapas de costura e acabamento. projetado para adequar-se s etapas gerais do processo, formando sees onde cada lote de produtos iguais, que requer sua prpria seqncia de operaes, pode ser direcionado atravs das respectivas sees na ordem apropriada. A forma de diviso do trabalho, como j salientado nesta anlise, caracterizada pela monotarefa, isto , uma tarefa para cada trabalhador e fixao a um posto de trabalho. Alm disso, a configurao do layout e a variedade de produtos dificultam o balanceamento das capacidades produtivas, sendo comum a existncia de formao de estoques entre as operaes. O layout hbrido adotado por duas empresas (14,3%), sendo utilizado o sistema de grupos compactos na etapa de costura e o layout funcional na etapa de acabamento. Dessa forma, as empresas se beneficiam das vantagens proporcionadas pela utilizao dos grupos. Entretanto, argumentam que no estendem esse modelo ao acabamento, por duas razes. A primeira est relacionada ao tipo de mquinas que utilizam no processo. Por serem simples, permitem que a pea tenha um acompanhamento especial de limpeza pelo operador, que feita nesta etapa. A segunda razo est relacionada s peas que chegam da faco que, ao unirem-se s peas fabricadas pela empresa, quebram o ritmo de trabalho. Nos grupos compactos, a pea sai pronta, sendo encaminhada para a lavanderia ou para a passadoria. Observou-se que, em termos de layout, as empresas vm dando os primeiros passos na implantao de sistemas alternativos. Porm, muitas mudanas devem ser incorporadas tanto em relao mo-de-obra, quanto s tcnicas de trabalho, ao planejamento do processo, entre outros aspectos, para poderem usufruir, a baixo custo,

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dos benefcios do sistema, entre eles a flexibilidade e o desempenho da entregas, fatores importantes para o mercado atual e principalmente para o setor em estudo.

e) Lead time produtivo

Para efeito de anlise, considerou-se o lead time na forma restrita, isto , o tempo utilizado na fabricao dos produtos. Na situao em foco, tomou-se este tempo a partir da emisso de ordem de corte at a entrega do produto para o estoque de produtos acabados. Durante a pesquisa, observou-se que as empresas tinham dificuldade em informar com preciso o referido tempo, argumentando que dependia do tamanho do pedido. Portanto, as informaes constantes da Figura 17 so baseadas na experincia dos gerentes ou diretores industriais e num tempo mdio aproximado, pois nunca mediram com preciso este tempo.

Lead time utilizado pelas empresas 14,3% 14,3% 21,4%

21,4% 28,6%

6 dias

8 dias

10 dias

12 dias

15 dias

Figura 17: Lead time produtivo utilizado pelas empresas Como era de se esperar, o tempo varia entre as empresas e num perodo entre seis e quinze dias. Os maiores tempos, de doze e quinze dias, ocorrem em duas empresas

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(14,3%). Os dados indicam ainda que, em quatro empresas (28,6%), o tempo utilizado para uma ordem de produo o mesmo: dez dias. Nas seis empresas restantes, esse tempo varia entre seis e oito dias. Relacionando as informaes sobre o lead time ao tipo de layout utilizado, identificou-se que, nas empresas que adotam o layout funcional, a fabricao ocorre nos menores tempos, sendo que uma empresa utiliza seis dias e duas dedicam oito dias para a fabricao de uma ordem. No layout hbrido, a situao parecida. Nas duas empresas que o adotam, uma ordem de produo processada em seis dias. Nas nove empresas restantes que implantaram grupos compactos, a realizao da produo em termos de tempo se d da seguinte forma: em quatro empresas, o tempo utilizado de dez dias; duas empresas fabricam uma ordem em 15 dias e as demais, uma empresa para cada perodo, seis, doze e oito dias, respectivamente. No se pode dizer, no caso em discusso, que o layout tenha influncia no maior ou menor lead time das empresas, uma vez que o volume de produo varia entre as empresas e em cada ordem, alem disso, este tempo no medido com preciso como abordado anteriormente. Por outro lado, na composio do lead time, existem outros elementos que atuam sobre este tempo, podendo interferir no bom funcionamento do layout. Por esta razo, a relao entre o lead time e o tipo de layout tem o objetivo apenas de apresentar a realidade encontrada nas empresas. Em relao aos tempos que compem o lead time, para o setor em anlise, foi possvel identificar aspectos relacionados ao tempo de espera que interferem diretamente no tempo de fabricao. Observou-se, por exemplo, que a integrao entre o PCP e o setor de corte no se processa a contento. As ordens de corte emitidas pelo PCP chegam ao referido setor, sendo executadas durante o turno de trabalho, mesmo que nem toda a quantidade cortada seja processada no mesmo dia, gerando, assim, estoques em processo.

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Tal como no setor de corte, na etapa de costura ou montagem, percebeu-se a formao de filas que se localizam em alguns pontos do processo, principalmente antes das tarefas relacionadas preparao e entre o final da montagem e o acabamento. Isto no significa a ocorrncia de paradas no processo, que funciona ininterruptamente durante o turno de trabalho, parando nos horrios determinados, refeies e fim de turno. Portanto, supe-se que existe um desbalanceamento entre carga e capacidade. O tempo de inspeo pode ser outro elemento que, no caso em anlise, pode interferir no lead time, devido forma como est sendo feito nas empresas, onde o controle realizado no final do processo e em cada etapa do processo, usando ainda o sistema de amostragem. Quanto ao tempo de preparao dos recursos, item importante para qualquer tipo de sistema de produo, um fato relevante foi identificado: todas as empresas pesquisadas consideraram o setup irrisrio, tendendo para zero. A justificativa para tal argumento est atrelada s caractersticas do processo de produo e principalmente ao tipo de equipamentos utilizados, que, por possurem certa flexibilidade, permitem uma rpida troca ou preparao. Em relao ao processo, como j evidenciado, cada empresa de mdio ou grande porte produz uma gama de produtos com caractersticas semelhantes, utiliza os mesmos materiais e realiza tarefas parecidas, mesmo que ocorram mudanas de modelo. As atividades realizadas junto aos equipamentos consistem em troca de linha, regulagem de pontos e rpidas programaes que so feitas pelo prprio operrio. Com um simples ajuste, o equipamento est apto para a produo, sem necessidade de testes. Portanto, a mudana de um lote, quer seja em tamanho, cor ou modelo, no implica parar o processo para iniciar a produo do prximo lote.

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O outro aspecto relevante que praticamente eliminou o setup, segundo as empresas, est relacionado ao layout. A utilizao de grupos compactos permite dividir o mix de produtos a serem produzidos por grupos, reduzindo drasticamente a necessidade de preparao de equipamento durante o processo.

5.2.3. Paradigma de gesto

O terceiro grupo de informaes tenta delinear o paradigma de gesto utilizado pelas empresas. Para tanto, foram levantados os seguintes pontos: ferramentas de gesto oriundas do paradigma da melhoria dos fluxos de processos; acompanhamento do produto em processo; controle das operaes; estrutura organizacional, formas de recrutamento, seleo e treinamento da mo-de-obra e sistemas alternativos de produo.

a) Ferramentas de gesto oriundas do paradigma da melhoria dos fluxos de processos

A utilizao de tcnicas modernas de gesto, como discutido nos captulos 2 e 3, se constitui para as empresas em uma ao primordial no processo de competio atual, independentemente do setor de atividade. No setor de vesturio em particular, observou-se que, nas empresas pesquisadas, embora tenha sido observada a utilizao de tcnicas extradas dos princpios do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, como, por exemplo, a substituio do layout funcional por grupos compactos, ou no produzir para estoques, em 64,3% das empresas, as prticas dessas tcnicas, alm de serem reduzidas, so pontuais, no havendo um programa que direcione a sua integrao aos demais componentes do sistema, bem como aos outros setores da empresa.

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O relacionamento entre fornecedores de matrias-primas e acessrios se processa sob uma base convencional, buscando-se obter a mxima vantagem no curto prazo. Por exemplo, uma prtica comum entre as empresas adquirirem, inicialmente, os tecidos, em funo das oportunidades de preo e das tendncias da moda, e depois oferecerem o que dispem para os clientes, sugerindo os pedidos. Embora as empresas tenham afirmado que existe um bom relacionamento com os fornecedores e ser fcil o acesso, nenhuma delas desenvolve o sistema de parceria, uma das medidas recomendadas no atual panorama competitivo. Observou-se ainda que tcnicas voltadas tanto para a melhoria dos processos de produo, como para o envolvimento do trabalhador no processo como kanban, crculos de controle de qualidade CCQ, 5 S, melhoria contnua (kaizen), programas de qualidade, entre outros, no so utilizadas por nenhuma das empresas pesquisadas. A rigor, aes gerenciais so guiadas pelos princpios tayloristas do paradigma da melhoria das operaes individuais, entendidos dentro de uma concepo ampla, que, alm dos mtodos e tcnicas, contempla principalmente a filosofia de gesto dos trabalhadores.

b) Acompanhamento do produto em processo

Partindo-se da premissa de que a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo, este tpico est voltado para identificar como as empresas se empenham em determinar formas adequadas para produzi-la. Para a situao em foco, o ponto bsico da anlise foi a qualidade em nvel de fabricao conformao, isto , a medida de fidelidade em que o produto fabricado atende as especificaes do projeto. Assim, o acompanhamento do produto em processo foi dirigido especificamente para identificar a forma como as empresas detectam e controlam os defeitos ou falhas, ou seja, a falta de conformidade que se observa em um produto, quando determinada caracterstica da qualidade comparada s suas especificaes.

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Dessa forma, identificou-se no decorrer da pesquisa que, como todas as empresas esto estruturadas segundo os modelos convencionais de produo, h a preferncia para que um setor especfico seja responsvel por esta atividade, como demonstra a Figura 18.

45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 21,4%

42,9%

21,4%

7,1%

7,1%

Um setor especfico em cada etapa do processo

Um setor especfico no final do processo

Pelos operrios Pelos prprios Pelo supervisor e supervisor operrios durante o processo

Figura 18: Acompanhamento do produto em processo O acompanhamento realizado por pessoas ligadas a um setor especfico (qualidade ou produo) varia entre as empresas e pode ocorrer sob duas maneiras: no final do processo em seis empresas (42,9%) e em cada etapa do processo em trs empresas (21,4%). Nessas duas modalidades, a inspeo feita, majoritariamente, por amostragem, sendo que, no primeiro caso, quatro empresas realizam esta atividade pea a pea. Nas situaes em que o acompanhamento ocorre durante o processo,

independentemente da etapa que est sendo realizada, uma prtica utilizada por cinco das nove empresas que utilizam o sistema de layout em grupos compactos, sendo que em trs empresas (21,4%) esta atividade executada por supervisores.

198

Como se pode observar, apenas em duas empresas se verifica a participao dos operrios neste processo, mesmo assim, de forma limitada, pois eles no tm autonomia para interromper o processo. Esta ao de responsabilidade do supervisor. Ao operrio compete apenas identificar eventuais problemas e comunicar ao seu superior imediato, que pode ser um inspetor de qualidade, um supervisor de produo ou at mesmo o gerente de produo. Observou-se que as empresas fazem um acompanhamento rigoroso em relao aos defeitos, classificando-os de acordo com a sua ocorrncia ou a sua importncia. Considerando-se as especificidades do produto, no primeiro caso, os defeitos so relacionados rea externa do produto, isto , acabamento, aparncia e formas de apresentao, como, por exemplo, manchas, falta de alinhamento da costura, incoerncia de medidas, pontos frouxos, entre outros. Quanto ao grau de importncia, para os produtos do vesturio, os defeitos so considerados menores e no chegam a provocar alteraes substanciais na funo essencial do produto. Mas, geralmente, so atribudos s imperfeies de acabamento, como, por exemplo, erro em pregar botes, etiqueta no coerente com o tamanho da pea, casas mal distribudas, entre outras falhas. Em todas as situaes descritas, as empresas no permitem que o produto seja repassado ao cliente, devendo, portanto, ser retrabalhado. Como as empresas no implantaram programas de qualidade e no so guiadas por tcnicas oriundas do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, mesmo tendo como foco o cliente, algumas aes para gerar qualidade em processo no foram identificadas, como: otimizao de todos os recursos da empresa no processo, envolvimento dos recursos humanos e o incentivo melhoria contnua, treinamento sistemtico da mo-de-obra, entre outros aspectos. Percebeu-se, portanto, que as empresas dizem realizar um controle de qualidade total, porm as aes so voltadas para o conceito tradicional de controle de qualidade.

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c) Controle das operaes

Na abordagem sobre a base tecnolgica das empresas pesquisadas, evidenciou-se que o grau de automao do processo produtivo baixo, permanecendo a participao ativa da mo-de-obra. O trabalho continua parcelado predominando a monotarefa, mesmo nos sistemas de grupos compactos. O acompanhamento da produo e controle do trabalho feito pela superviso, tendo como base o cumprimento dos tempos de operao de cada tarefa na maioria das empresas, conforme apresenta a Figura 19. A tcnica de medida do trabalho utilizada por treze empresas e aplicada a partir da etapa de costura (montagem). Portanto, todos os percentuais analisados correspondem s empresas que definem seus tempos de operaes.

Tempo das operaes por etapas do processo

7,7% 23,1% 38,5%

30,8%

Possui os tempos e os atualiza quando ocorrem mudanas no produto Possui os tempos mais dificilmente os atualiza Possui os tempos s da costura e os atualiza frequentemente Possui os tempos s da costura e no os atualiza com frequncia

Figura 19: Tempo das operaes por etapas do processo

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Observa-se, a partir das informaes da Figura 19, que cinco empresas (38,5%) possuem os tempos das operaes correspondentes s etapas de montagem e acabamento, e os atualizam quando ocorrem mudanas significativas no produto. Esta situao caracterstica dos produtos fashion, que sofrem variaes com freqncia. Com a mesma caracterstica de produo, trs empresas (23,1%) indicaram que medem apenas os tempos da etapa de costura (montagem). Em relao s demais etapas do processo, segundo a experincia dos gerentes ou encarregados da produo, no h necessidade de se fazer medida de tempo, pois as tarefas so as mesmas, independentemente das variaes que ocorrem no produto. Alm disso, a etapa anterior (costura) empurra o trabalho da etapa seguinte, no havendo quebra de ritmo. Outro grupo formado por quatro empresas (30,8%) possui os tempos

correspondentes montagem e ao acabamento, mas dificilmente os atualizam. Situao idntica ocorre em uma empresa que faz apenas medio das tarefas da etapa de montagem. Isto no significa que o produto deixe de sofrer variaes, porm os argumentos dos responsveis pela produo tm o mesmo enfoque. As mudanas que ocorrem no alteram de forma significativa o tempo definido anteriormente, no justificando, portanto, outra medio. Na ICV, o tempo do produto em processo curto, dificultando a utilizao dos tempos predeterminados, sendo comum no setor determinar os tempos atravs da cronometragem direta. Por esta razo, oito empresas (61,5%) definiram o tempo das operaes utilizando esta tcnica. Em quatro empresas (30,8%), os tempos foram determinados com base na experincia de outras empresas, atravs de seus gerentes ou proprietrio. A empresa restante indicou que utiliza o tempo mdio histrico. Com base nessas informaes, possvel afirmar que as empresas cujos tempos so atualizados com freqncia so aquelas que fazem uso da cronometragem direta. As empresas buscam, conforme ilustrado na Figura 20, atravs da medida do trabalho, determinar os prmios de produo individual e em grupo, auxiliar na

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determinao do tempo de processamento, padronizar tarefas e ritmos de trabalho, bem como auxiliar na anlise da produtividade.

70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 A B 15,4% 53,8%

61,5%

61,5%

23,1%

Figura 20: Utilizao dos tempos das operaes Ao se analisar esses objetivos (podendo ser assinalado mais de um), a determinao do tempo de fabricao (C) e a padronizao das tarefas e ritmo de trabalho (D) foram os mais indicados, totalizando oito empresas (61,5%), seguindo-se as que apontaram a determinao do prmio por grupo (B), manifestada por sete empresas (53,8%), e as que indicaram auxiliar na anlise da produtividade (E), assinalado por trs empresas (23,1%). O objetivo de determinar o prmio individual de produo (A) foi respondido por duas empresas (15,4%). A medio dos tempos das operaes para pagamento do prmio individual de produo foi assinalada por duas das trs empresas que utilizam o layout funcional, sendo uma ao relacionada ao paradigma da melhoria das operaes individuais (taylorista) de incentivo vinculado ao pagamento por produo. Embora o prmio aos grupos revele um caminho em direo ao paradigma da melhoria dos fluxos de processos, mesmo que as tarefas sejam executadas individualmente, elas so analisadas em conjunto e vinculam-se s inovaes organizacionais de melhoria dos processos, no caso em questo, aos grupos compactos.

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d) Sistemas alternativos de produo

Em funo da mobilidade dos equipamentos e da facilidade de treinamento e aprendizagem do ofcio, empresas da ICV sempre utilizaram sistemas de produo alternativos, comumente denominados de faco ou terceirizados. No final da dcada de 80, quando se intensificou o processo de reestruturao produtiva em todos os ramos industriais, a faco e a terceirizao tornaram-se uma prtica comum entre as empresas da ICV. O setor viu nestes sistemas mais uma alternativa simples de flexibilizar a produo, passando ento a utiliz-la. A caracterstica bsica da faco o trabalho em domiclio, em pequenos empreendimentos familiares (ateli) que mantm relaes mais ou menos estveis com seus fornecedores, que podem ser empresas de pequeno, mdio ou grande porte. Estas faces no possuem nenhum vnculo jurdico com o cliente, sendo remuneradas por peas confeccionadas. J a terceirizao pode ser considerada um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, no caso outra empresa formalizada. A empresa terceirizada tem uma estrutura administrativa, alm de ser estabelecido um contrato entre a empresa contratante e a terceirizada. Dentre as quatorze empresas estudadas, dez utilizam sistemas alternativos de produo, sendo que 50% fazem uso da faco e 50% trabalham com empresas terceirizadas. Quanto ao trabalho da faco, das cinco empresas que o utilizam, trs faccionam lotes de peas apenas para a etapa de costura e duas usam este sistema para duas etapas: costura e acabamento. A utilizao da terceirizao difere um pouco entre as empresas, sendo que duas delas terceirizam lotes de peas para a etapa de costura e acabamento, enquanto uma usa esse sistema para peas na fase de costura e lavanderia (caso de peas jeans). As duas empresas restantes terceirizam apenas a lavanderia. A deciso tomada pelas empresas de adotar sistemas alternativos de produo justificada com os seguintes argumentos:

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agilizar a produo para atender aos clientes no prazo estabelecido, preservando o desempenho e a confiabilidade das entregas, razo alegada por 80% das empresas; evitar demisso na poca de baixa demanda, justificada por 30% das empresas. Alm disso, o alto custo do equipamento e de manuteno do processo foi alegado por trs empresas (30%), sendo que esta razo foi especificamente dada pelas empresas que terceirizam a atividade de lavanderia. A utilizao de sistemas alternativos, alm das razes citadas anteriormente, oferece outras vantagens como o enxugamento da empresa e a reduo de custos com pessoal, na medida em que transfere os encargos para as empresas terceirizadas, ou utilizando mo-de-obra sem encargo algum, como no caso do trabalho em domiclio.

e) Estrutura organizacional
Uma estrutura organizacional constituda do arranjo ou agrupamento dos rgos de uma empresa e das relaes entre as pessoas que nela trabalham. Por via de regra, esta estrutura considerada formal, cujo princpio hierrquico determina que a autoridade e responsabilidade fluam verticalmente, em linha reta, do mais alto nvel da organizao ao mais baixo. A estrutura organizacional das empresas pesquisadas, considerando-se as particularidades do setor, apresenta traos marcantes desta caracterstica, tanto em relao aos rgos existentes na empresa, como aos nveis hierrquicos. Nas quatorze empresas estudadas, a hierarquia varia entre quatro a cinco nveis, distribudos entre quatro (28,6%) e nove empresas (64,3%) respectivamente. Adaptando-se a concepo de Rosenzweig (1989) para o setor em estudo, a organizao da estrutura se d nos dois sentidos: a especializao vertical das atividades, representada pela hierarquia e a diferenciao horizontal das atividades que

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toma o nome de departamentos ou setores, cada um com seus representantes (chefes ou gerentes) e funes (produo, recursos humanos, PCP, finanas etc.). No caso das empresas estudadas, importante esclarecer que, sendo majoritariamente de mdio porte, a diferenciao horizontal no apresenta uma profunda fragmentao, ocorrendo, em vrias situaes, o agrupamento de atividades correlatas numa s funo. Esta opo no foi uma deciso tomada com o intuito de adotar o sistema de enriquecimento de cargo, recomendada pelas estruturas organizacionais modernas, mas sim por medidas de economia, pautadas principalmente na reduo do nmero de funcionrios na administrao. Em relao ao processo de tomada de deciso, seis empresas (43%) declararam ser totalmente centralizadas na direo geral, enquanto oito (57%) afirmaram que a mdia gerncia (representantes ou chefes de departamentos ou setores) participa das discusses em relao sua rea, cujas decises so tomadas em conjunto com a direo ou gerncia geral. Nesta situao, os prprios gerentes afirmaram existir um misto de respeito hierrquico, flexibilidade e parceria.

f) Formas de recrutamento, seleo e treinamento da mo-de-obra

A ICV, como j evidenciado, absorve um contingente de mo-de-obra significativo. Mas a tecnologia empregada ainda no suficiente para desatrel-la desse fator, razo pela qual um ramo industrial ainda considerado de incentive labor. A evoluo, em termos de automao, lenta e a mo-de-obra disponvel farta e de baixo custo. Os mtodos de recrutamento utilizados so diversificados e todas as empresas pesquisadas usam mais de uma forma. A forma preferida pelas empresas pesquisadas, sejam elas de mdio ou grande porte, a indicao dos funcionrios, adotada por 93% das empresas. Alm desta, as empresas recorrem ao anncio atravs dos meios de comunicao (57%) e solicitao Agncia do Sistema Nacional de Emprego - SINE (50%). J o anncio na porta da fbrica utilizado, quando a empresa deseja recrutar

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apenas as pessoas que residem nas proximidades da fbrica, cujo objetivo eliminar problemas com o transporte e horrio de trabalho. Este sistema foi indicado por duas empresas. Para selecionar seu pessoal, todas as empresas submetem o candidato a um teste no qual observada a habilidade no manuseio da mquina que ir usar para exercer sua funo. Alm desse mecanismo, a entrevista, a experincia e a referncia de outras empresas se constituem em outros critrios para a admisso do operrio. De maneira geral, a ICV treina a mo-de-obra on the job. O tempo de treinamento na produo varia conforme a tarefa e entre linhas de produo. Neste contexto, o treinamento baseia-se apenas na orientao do supervisor a respeito de como as tarefas devem ser executadas, sem haver inicialmente maiores preocupaes com o ritmo de trabalho. Este vai sendo intensificado medida que a pessoa adquire habilidade. Essa forma de aprendizado se desenvolve sem ocasionar praticamente nenhum custo para as empresas e assemelha-se ao sistema de corporaes do incio da organizao industrial, medida que estabelece a relao mestre/aprendiz. Pelo que se observou, oito das empresas pesquisadas (57,1%) seguem esta regra, mesmo entre aquelas que adotam os grupos compactos e afirmam que os operadores sabem realizar mais de uma tarefa. A exceo ocorre em uma empresa (7,1%) que tem um sistema de treinamento mais amplo, onde o operador aprende um conjunto de tarefas, bem como a sua importncia na confeco da pea. Alm disso, recebe instrues sobre a estrutura e funcionamento da empresa e o sistema de prmio de produo por grupo. As quatro empresas restantes recorrem a rgos especializados em treinamento de mo-de-obra, como o SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial). Os cursos ministrados fora da fbrica, segundo todas as empresas, so destinados formao de pessoas que vo desenvolver funes administrativas (tcnicas e mtodos gerenciais, controle de estoque, medida do trabalho etc.) e operadores do

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sistema informatizados, utilizados nas fases de criao, planejamento da modelagem e risco (CAD) e corte das peas (CAM), os quais necessitam imperativamente de treinamento especfico por instituies ou pessoas especializadas antes de entrarem em atividade.

g) Alternativas para lidar com as oscilaes da demanda

Com relao ao tratamento dispensado aos recursos humanos, referentes s oscilaes da demanda, os dados coletados indicam que as empresas utilizam mais de uma alternativa conforme demonstra a Figura 21.

Alternatias para lidar com as oscilaes da demanda 28,6% 35,7%

21,4%

35,7%

21,4% 21,4% Contrata ou demite de acordo com as oscilaes da demanda Terceiriza a produo Recorre ao trabalho temporrio Desloca a mo-de-obra para outro produto ou outra coleo Utiliza o sistema de horas extra Utiliza a faco Figura 21: Alternativas utilizadas pelas empresas para lidar com as oscilaes da demanda A faco e a terceirizao, com o j evidenciado, so utilizadas por cinco empresas, correspondendo a 35,7% para cada modalidade. Demitir e contratar empregados compem a segunda alternativa mais utilizada, sendo adotada por quatro empresas

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(28,5%). Adotar o sistema de hora extra, recorrer ao trabalho temporrio e deslocar mo-de-obra para outro produto da coleo foram alternativas igualmente escolhidas por trs empresas (21,4%). No geral, as empresas no vem problemas em relao a esta questo, pois o ramo industrial e o produto que fabricam j tm esta caracterstica de oscilao de demanda. Portanto, qualquer alternativa utilizada sem transtornos para a produo. Facilmente todo o sistema se adapta situao vigente, na opinio dos gerentes. Alm disso, formas alternativas de produo so tambm solues para as empresas resolverem problemas relacionados capacidade de produo, quando no possvel atender ao PMP.

5.2.4. Planejamento e controle da produo - PCP

Neste item, o foco da abordagem a forma como o PCP utilizado pelas empresas pesquisadas. Analisam-se as informaes de acordo com os trs nveis hierrquicos: estratgico, ttico e operacional. Antes da anlise de cada nvel hierrquico do PCP, so apresentadas informaes relacionadas posio do setor nas empresas.

a) Posio do setor na empresa

Das quatorze empresas pesquisadas, metade mantm em sua estrutura organizacional um setor especfico para elaborar o PCP, vinculado diretamente ao diretor ou ao gerente industrial. No restante das empresas (50%), esta funo exercida por outros setores que interagem com o sistema de produo. Nas empresas onde existe o setor especfico para elaborar o PCP, as atribuies variam de acordo com os dados apresentados na Tabela 4. Observou-se que, em algumas empresas, o PCP conta com outros setores para a realizao de suas atribuies. Por esta razo, os entrevistados no indicaram estas atividades como atribuies do PCP.

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Tabela 4: Atribuies do PCP

Atribuies do PCP Fazer previso de vendas Definir os nveis de produo, estoques, RH, mquinas e instalaes Planejar e controlar nveis de estoque de matrias-primas Planejar e controlar nveis de estoque de acessrios Controlar estoques de produtos acabados Definir a seqncia em que as ordens de produo so executadas Emitir e liberar ordens de compra Emitir e liberar ordens de fabricao Controlar a produo N de empresas ABS % 3 42,8 4 57,1 5 71,4 4 57,1 5 71,4 7 100,0 2 28,6 6 85,7 1 14,3

Iniciando-se pela previso de vendas, observa-se que, em trs empresas dentre as sete (42,8%), esta uma atribuio exclusiva do PCP. Porm, verificou-se que, em quatro empresas, essa atividade realizada pelo setor de vendas, cujas informaes so repassadas ao PCP para formalizar o planejamento. A segunda atribuio, que consiste em definir os nveis de produo, recursos humanos, mquinas e instalaes, de responsabilidade do PCP em quatro empresas (57,1%). Nas trs empresas restantes, esta atividade distribuda pelos setores de produo e recursos humanos, com aspecto informal. No campo formal, a atividade realizada pelo prprio setor de PCP, apesar de no ter sido indicada pelas empresas. As atribuies referentes a planejar e controlar os nveis de estoque de matriasprimas, acessrios e produtos acabados, nas duas empresas que no as indicaram como atividades do setor de PCP, so compartilhadas com o almoxarifado, o qual se encarregava do levantamento e controle desses estoques, enviando as informaes ao PCP para a elaborao do planejamento. Quanto ao controle de produo, apenas em uma empresa o PCP realiza essa tarefa individualmente. Nas demais, essa atividade realizada em conjunto com a gerncia de produo, atravs de seus supervisores, sob a coordenao do setor de PCP. No decorrer da pesquisa, foi possvel observar que havia uma ampla interao

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entre o setor de PCP e as reas que, direta ou indiretamente, esto relacionadas com o sistema de produo. Nas sete empresas onde no h um setor especfico para elaborar o PCP, a formao da equipe para essa atividade varia de empresa para empresa. Foram encontradas equipes formadas pelo diretor industrial, gerente de compras, ou gerente industrial, gerente de produo e o chefe do almoxarifado, entre outras modalidades. Entretanto, as atribuies da equipe so as mesmas das empresas que mantm um setor especfico para a elaborao do PCP, como foi descrito anteriormente. Na situao em foco, em duas empresas, o gerente de produo realizava apenas as funes relacionadas ao nvel operacional. As atividades concernentes ao plano de produo e o plano mestre de produo eram executadas pela matriz. Por esta razo, na anlise dos dois primeiros nveis hierrquicos do PCP, so consideradas doze empresas.

b) Nvel estratgico: plano de produo

Como discutido no captulo 3, o plano de produo gerado a partir das decises estratgicas no mbito da produo. Portanto, seu objetivo consiste em direcionar os recursos produtivos para as estratgias previamente definidas. Contudo, no segmento industrial em estudo, as empresas que fazem parte da pesquisa responderam que no elaboram o planejamento estratgico da produo. Porm, oito empresas (66,7%), como apresenta a Figura 22, afirmaram que elaboram o plano de produo. Como j evidenciado neste trabalho, as empresas afirmaram que estabelecem prioridades entre os critrios estratgicos de produo. Todavia, tais critrios no so formalizados como parte da estratgia de produo, por no terem a prtica de elaborar planejamento nesse nvel. Entretanto, o plano de produo, segundo essas empresas, ajuda a viabilizar esses critrios.

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Plano de produo 33,3%

66,7%

Elaboram Plano de Produo No elaboram Plano de Produo Figura 22: Empresas que elaboram plano de produo Por outro lado, no se observou nenhuma conexo entre esses critrios e o plano de produo, bem como nos demais nveis do PCP, exceo para a definio da regra de seqenciamento, durante a programao, que prioriza a data de entrega. A periodicidade de elaborao do plano varia tambm entre as empresas, sendo que apenas uma faz esse plano para um horizonte mais longo, conforme distribuio apresentada na Tabela 5. Tabela 5: Elaborao do plano de produo: periodicidade Periodicidade do plano Anual Semestral Trimestral Mensal TOTAL N de empresas* ABS % 1 12,5 2 25,0 4 50,0 1 12,5 8 100,0

Segundo as empresas pesquisadas, a experincia e o bom senso dos gerentes/diretores industriais, ou gerente de PCP so os elementos norteadores para a elaborao desse plano. Portanto, os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes, para atender a demanda prevista no perodo considerado para cada empresa, tm como suporte bsico esta experincia pessoal.

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Nesta fase, para elaborar o plano de produo, as empresas no se preocupam em adotar modelos sofisticados. Fazem uso de tabelas, relatrios emitidos por setores como produo, almoxarifado e o prprio PCP. Ou ainda, numa reunio com gerentes, analisam oralmente a situao da empresa e o que deve ser modificado para os perodos seguintes. Verificou-se que, nas empresas que elaboram o plano de produo, mesmo de forma simples, neste nvel que previsto, em termos de capacidade de produo, que tipo de alternativa pode ser utilizada pelas empresas, em caso de oscilaes da demanda. Para efeito de ilustrao, cita-se como exemplo a observao de um gerente industrial:
No final de cada ano feita uma reunio para se discutir a empresa. a oportunidade de fazermos a previso para o ano seguinte. Verifica-se se preciso aumentar o nmero de empresas terceirizadas, caso seja um ano bom para a confeco, isto , aumente muito a demanda e melhore o mercado externo.

Normalmente, quando o plano de produo tem seu foco em uma linha de ao coerente com os objetivos estratgicos, a organizao trabalha com agrupamento de produtos em famlias afins. No caso particular das empresas analisadas, identificaramse duas formas de previso: metade das empresas faz a previso para cada produto individualmente e a outra metade prefere agrupar os produtos com caractersticas comuns. A previso para cada produto individual mais utilizada, segundo as empresas, para aqueles produtos mais sensveis a modificaes, como o caso da linha fashion. A definio adotada pelas empresas do que ir ser produzido se baseia, em geral, na previso de vendas, pedidos dos clientes e anlise de relatrios passados. A preferncia de cada uma dessas formas est apresentada na Tabela 6. A previso de produtos com caractersticas comuns direcionada para produtos padronizados, devido certeza das vendas. Neste caso, so includas calas e bermudas jeans, modelo convencional, e calas e camisas sociais. Para estes produtos,

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mesmo mudando-se o tecido em termos de cores, os recursos produtivos so os mesmos, sem haver implicaes em relao aos tempos de produo. Tabela 6: Formas de definio do que ir ser produzido N de Empresas Formas de definio do que ir ser produzido Com base na previso de vendas Com base nos pedidos dos clientes e previso de vendas Com base nos pedidos dos clientes Com base na experincia dos anos anteriores Com base nas vendas realizadas no semestre anterior TOTAL ABS 2 2 1 1 2 8 % 25,0 25,0 12,5 12,5 25,0 100,0

Ainda com relao previso de vendas, todas as empresas afirmaram faz-lo de forma qualitativa, tendo como base a opinio e julgamento das pessoas especializadas nos produtos ou nos mercados onde atuam. Tal indicao refora o uso da experincia e o bom senso, que neste caso no restrita aos gerentes, mas extensiva a outras pessoas como, por exemplo, os vendedores. A deciso do que vai ser produzido tambm recebe influncia de dois fatores caractersticos da ICV, que so a tendncia da moda, representada pelos estilistas (modelos, cor, etc.) e as fbricas de tecido ou malha (cor, padronagem, tipo de tecido etc.). Em relao a estes fatores um gerente fez a seguinte observao: Quem trabalha com o vesturio no pode usar apenas os seus relatrios e dizer o que vai produzir, os estilistas e os fabricantes de tecidos so mais influentes. Neste quadro de tantas incertezas, essencial que as empresas definam as suas estratgias de produo para guiarem os seus negcios com mais segurana. As empresas que atuam no ramo do vesturio no novo ambiente de concorrncia no podem confundir flexibilidade com imediatismo. Tal observao tambm vlida para aquelas empresas que no fazem planos de produo (33,3%).

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c) Nvel Ttico: plano-mestre de produo

Este nvel de planejamento considerado como a determinao antecipada do programa de produo. Trabalha com um perodo mais curto, que pode variar de semanas a meses, quando os produtos tm ciclos produtivos mais longos. Nas empresas analisadas, onze (92%) fazem o PMP, cuja periodicidade de elaborao varivel entre elas. Os dados constantes na Tabela 7 retratam o tempo utilizado pelas empresas para a montagem do PMP, sendo que o perodo de um ms o de maior preferncia, atingindo 54,5% delas. As demais empresas indicaram fazer esta atividade bimestralmente (18,2%) e semanalmente (27,3%). Tabela 7: Periodicidade do PMP N de empresas PMP - Periodicidade de elaborao ABS % Bimestral 2 18,2 Mensal 6 54,5 Semanal 3 27,3 TOTAL 11 100,0 Diferente da fase anterior, o nvel ttico trata os produtos individualmente. No setor em foco, identificou-se tambm esta caracterstica em oito empresas, onde a elaborao do PMP destinada a produtos acabados individualmente. Na linguagem das confeces, significa montar uma grade para o produto X, considerando modelo, tamanho e cor. J as trs empresas que tratam os produtos agrupando-os em famlias argumentaram proceder dessa forma porque a padronizao desses produtos no dificulta a elaborao do PMP. Na verdade, observou-se que, sendo as aes dessas empresas, na maioria das vezes, apoiadas na experincia e no bom senso, as decises guiadas por esse caminho, muitas vezes, deixam de contemplar requisitos tcnicos essenciais para atingir melhores resultados.

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Durante a execuo do PMP, segundo informaes das empresas, ocorrem modificaes, independentemente da fase onde se encontra, seja no incio, na metade ou no final. A Figura 23 expressa, segundo o nmero de empresas, podendo cada uma assinalar mias de uma resposta, quando e em que fase acontecem as alteraes. A partir dos dados apresentados, onde as empresas podiam assinalar mais de uma resposta, alguns aspectos chamam ateno. Identificou-se que, freqentemente, ocorrem modificaes no planejamento em qualquer tempo (45,5%) e no incio de sua execuo (27,3%). A ocorrncia de alteraes no PMP tambm se d em outras fases e em qualquer tempo, mesmo utilizadas por um nmero menor de empresas como mostra a Figura 23

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
No incio da Aps algum No final da execuo tempo de execuo execuo

45,5%

27,3% 18,2% 9,1% 9,1% 18,2%

9,1%

9,1%

Com Frequncia As Vezes Raramente

Em qualquer tempo

Figura 23: Momento e fase de ocorrncia de modificaes no PMP A partir dos dados apresentados, onde as empresas podiam assinalar mais de uma resposta, alguns aspectos chamam ateno. Identificou-se que, freqentemente, ocorrem modificaes no planejamento em qualquer tempo (45,5%) e no incio de sua execuo (27,3%). A ocorrncia de alteraes no PMP tambm se d em outras fases e

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em qualquer tempo, como mostra a Figura 23, mesmo utilizadas por um nmero menor de empresas. Trs causas principais para as alteraes no plano foram apresentadas, podendo ser indicada mais de uma pelas empresas. As informaes apresentadas na Figura 24 indicam que a tendncia do mercado foi a mais assinalada, atingindo oito empresas (72,7%), seguindo-se erros de previso e falta de matrias-primas e acessrios, causas apontadas por cinco (45,4%) e quatro (36,4%) empresas respectivamente. A origem dessas alteraes pode estar atrelada a vrios motivos, muitos deles associados forma de elaborao do plano de produo no nvel estratgico. Como evidenciado neste trabalho, a ausncia da formalizao da estratgia de produo, a no utilizao de tcnicas estatsticas de previso de demanda e a utilizao de mtodos empricos para planejar a produo podem contribuir para o mau desempenho do PMP no mdio e curto prazo em aes relacionadas, por exemplo, ao no cumprimento do prazo de entrega dos produtos, instabilidade nas decises concernentes ao mix de produtos a produzir, entre outras.

Causas das alteraes 36,4%

45,4%

72,7% Erros de previso Tendencia do mercado Falta de material e acessrios Figura 24: Causas das alteraes no PMP

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Aqui merece destaque a impreciso da resposta das empresas em relao maneira como so definidas as quantidades a serem produzidas durante um ms, considerando o mix de modelo, tamanho e cor. Todas responderam que isso dependia do pedido. Deduz-se, portanto, que em cada empresa no utilizado um padro, uma metodologia ou tcnica aplicada a tal atividade. O outro aspecto que tambm merece ser evidenciado que as empresas pesquisadas so guiadas pelo paradigma de produo tradicional, sedimentadas na produo empurrada, no desenvolvendo um relacionamento mais amplo com fornecedores, gerando a falta de material e acessrios apontada por 36,4% das empresas como uma das causas do no cumprimento do PMP planejado. Outro ponto questionado no instrumento de pesquisa a anlise de viabilidade de atendimento do PMP na sua parte ainda no congelada ou programada. Esta anlise tem um papel importante neste nvel de planejamento do PCP das empresas, consistindo em analisar os recursos produtivos necessrios no futuro prximo para garantir um bom desempenho na programao da produo vindoura. Nas empresas estudadas, essa atividade se processa de forma simples, tendo como referncia a medida do trabalho, atravs dos tempos de operaes, bem como a experincia e o bom senso dos responsveis por essa funo. As informaes colhidas durante a pesquisa indicaram que, nas empresas que mantm o tempo das operaes atualizadas, correspondentes montagem (costura) e acabamento (conforme ilustrado na Figura 19), o PCP toma como base esses tempos para verificar a carga de ocupao dos recursos e comparar com a capacidade produtiva disponvel, estimando se h condies de atendimento do PMP. J nas empresas onde os tempos das operaes no so atualizados, ou no fazem medida do trabalho, feita uma avaliao global. Atravs de um clculo aritmtico simples, determinado se possvel o atendimento do PMP nos prazos estabelecidos. Neste aspecto, o tempo de ciclo (TC) para definir o ritmo de trabalho no utilizado em

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nenhuma das situaes citadas. Porm, sete empresas (63,6%) afirmaram que adotam a taxa de produo (TP) para acompanhar o desempenho do trabalho. Observou-se que, em ambos os casos, o que prevalece o bom senso. Os gerentes argumentaram que o tempo em que atuam no setor suficiente para lhes dar conhecimento para definir com segurana a capacidade produtiva de atendimento do PMP. Quando ocorrem imprevistos em relao capacidade disponvel e quantidade a ser produzida, ou atendimento a pedidos eventuais fora do plano, as empresas utilizam alternativas como faco, terceirizao, hora extra, trabalho temporrio, entre outras.

d) Nvel operacional: programao da produo

Nesse nvel so realizadas as atividades de curto prazo, onde o PCP desenvolve todas as aes relacionadas programao da produo, desde a administrao dos estoques at o sequenciamento das ordens de compra, fabricao e montagem. Focalizando-se inicialmente as atividades relacionadas aos materiais, verificou-se que, nas empresas pesquisadas, no existe um setor denominado gerncia de materiais. Porm, existem setores encarregados de realizar as atividades concernentes gesto de materiais dentro das peculiaridades da ICV, como est apresentado na Tabela 8. Tabela 8: Responsveis pelas atividades de gerncia de materiais Funo/setor Gerente de compras e suprimento PCP Dono da empresa Supervisor do almoxarifado Gerente industrial e almoxarifado TOTAL N de empresas ABS % 4 33,3 3 25,0 1 8,3 2 16,7 2 16,7 12 100,0

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primeira vista, observando-se as informaes coletadas, tem-se a impresso de que cada setor ou pessoa indicados na Tabela 8 realiza todas as atividades relacionadas gerncia de materiais como compra, programao da produo, armazenamento e logstica. Contudo a realidade bastante diferente. Em quatro empresas (33,3%), apesar de o gerente de compra aparecer como responsvel por todas as atribuies, em nenhuma delas, ele faz o programa de produo, e em trs no emite ordem de compra. Na nica empresa que emite ordem de compra, quem negocia com os fornecedores o diretor industrial. Em suma, suas atividades consistem basicamente em acompanhar e controlar os nveis de estoques de matrias-primas, acessrios (aviamentos) e produtos acabados. No caso da indicao do PCP, a situao diferente. Esse setor realiza todas as atividades relacionadas ao gerenciamento dos materiais, exceto em uma empresa que no emite ordem de compra. As negociaes com os fornecedores so feitas em parceria com o diretor industrial. Na situao em que duas empresas (16,7%) indicaram o supervisor do almoxarifado como responsvel pela gerncia de materias, o funcionamento do setor idntico ao caso do gerente de compras citado, acrescentando-se apenas a atividade de armazenamento. Nas empresas onde essas atividades so divididas entre o gerente industrial e o chefe do almoxarifado, existe um compartilhamento de atribuies naquelas empresas onde o PCP elaborado por equipes formadas por dois ou mais componentes, como j descrito neste trabalho. O nico caso em que todas as atividades pertinentes gerncia de materiais so concentradas no dono da empresa ocorre na menor empresa dentre as de mdio porte. Um fato comum observado entre as empresas que, mesmo a rea de materiais assumindo diferentes formas, a viso das empresas nica. Nesse sentido, os entrevistados afirmaram buscar sempre a otimizao dos processos para a obteno

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dos materiais, alm de um bom relacionamento entre os demais setores, principalmente aqueles ligados produo. A informatizao das atividades relacionadas ao clculo das necessidades de materiais foi encontrada em nove empresas (75%). Trata-se de um software especfico para a rea e para o setor de confeces, sendo que, em trs empresas, este sistema integrado gerncia de vendas. As vantagens em utilizar um sistema informatizado apontadas pelas empresas foram, em primeiro lugar, com 77,7% de indicaes, agilizar as operaes relacionadas compra e distribuio dos materiais e, em segundo lugar, com 55,5% de preferncia, evitar erros na definio da quantidade de materiais a serem adquiridos. Por fim, fornecer informaes rpidas ao PCP foi apontado como vantagem por duas empresas (22,2%). As quatro empresas que no dispem de um sistema informatizado para esta atividade utilizam sistemas convencionais de formulrios, grficos e planilhas simples que podem ser operadas manualmente. Apesar de existir uma carga de trabalho maior para os funcionrios engajados nas tarefas, no foram detectados durante a pesquisa problemas relacionados a atrasos ou dificuldades de informaes. O sistema flui sem imprevistos que possam comprometer o incio de execuo de uma ordem de produo. Neste caso, os problemas que ocorrem no so oriundos das rotinas burocrticas no processo manual, haja vista que acontecem tambm nas empresas com informatizao. Tais problemas so decorrentes do modelo gerencial adotado pelas empresas, especialmente no tocante estratgia utilizada na aquisio dos materiais. Conforme levantamento feito na pesquisa de campo, a distribuio do material para a fabricao parte do PCP, seja nas empresas onde existe um setor especfico, seja naquelas onde o PCP elaborado por uma equipe, como j descrito anteriormente. Depois de definida a seqncia da ordem de fabricao, esta enviada ao

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almoxarifado e produo, acompanhada de uma ficha tcnica que contm o modelo do produto e todas as especificaes em relao quantidade, aos nmeros que sero confeccionados, ao tipo e quantidade de matria-prima e acessrios necessrios para produzir o referido produto. Do almoxarifado o material enviado produo, especialmente ao corte, que, mediante a ficha tcnica recebida da gerncia ou do encarregado da produo, inicia suas atividades. A quantidade que cortada varia de acordo com o tipo de tecido, por exemplo, 400, 1.200 ou mais peas por vez. Esta quantidade limitada pela altura mxima dos tecidos para o enfesto e corte que possvel realizar. Na ICV, o produto composto por dois componentes bsicos; matriasprimas (tecidos de algodo, lycra, malha de algodo e de seda etc.) e acessrios/aviamentos (botes, linha, ilhs, zper etc.). Estes componentes alm dos produtos acabados, formam os estoques das empresas. Nas empresas pesquisadas, a forma como conduzida a poltica de aquisio dos materiais, especialmente matrias-primas, tem efeito direto na maneira de tratar as questes relacionadas aos estoques no tocante ao lote econmico de compra (LEC). No mbito geral, o LEC, ou seja, a quantidade a ser pedida quando o estoque precisa ser reabastecido, deve ser determinado considerando o melhor equilbrio entre as vantagens e desvantagens de manter estoque. Portanto, a anlise deve ser dirigida aos custos totais de alocao de um pedido e aos custos de manuteno de estoques. Segundo as informaes das empresas analisadas, a definio do LEC no tem um carter formal como recomenda a teoria. Nesse aspecto, as empresas afirmaram que no fazem o referido clculo. Mas as nove empresas que utilizam um sistema informatizado na gesto de materiais indicaram que o programa j fornece a quantidade de materiais que deve ser adquirida. Porm, a deciso de utilizar este dado, fornecido pelo sistema como o LEC, depende de vrios aspectos como: a tendncia da moda, as condies de venda oferecida pelos fabricantes de tecido, a prpria previso de

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demanda e, sobretudo, a experincia dos responsveis por esta atividade. Estes aspectos, na maioria das vezes, superam uma anlise tcnica de outros custos, como, por exemplo, os de manuteno dos estoques. Nesse sentido, transcreve-se o comentrio feito pelo gerente/proprietrio de uma empresa:
Desde que comecei a utilizar computador nesta empresa, deixei de ganhar dinheiro. H cinco meses quis fazer a compra de um tipo de jeans, o preo estava bom e a fbrica negociava pagamento. O programa definiu uma quantidade, me guiei por ele. S agora os pedidos com referncia quele jeans comearam a chegar. Estou lutando para conseguir o mesmo preo e as mesmas condies de pagamento, quase impossvel... .

Nas empresas que no utilizam programas informatizados, o clculo do LEC no se processa de maneira formal, sendo definidas as quantidades de materiais conforme os aspectos referidos anteriormente. Para os demais componentes do produto, ou seja, os acessrios/aviamentos, as empresas agem de forma idntica s situaes anteriores, no definindo o LEC atravs de clculo tcnico. O acesso aos fornecedores desse material mais fcil, facilitando, portanto, a sua aquisio. Em relao ao lote econmico de fabricao, as empresas afirmaram que o definem em funo dos pedidos e levam em considerao o custo de preparao de uma ordem de produo. No caso dos produtos fashion, analisado tambm o custo da manuteno de estoque, haja vista a variao de modelos, cor, tecido, a estao do ano etc. Portanto, para esse produto, o custo do risco de obsolescncia o principal elemento de anlise no custo de manuteno de estoque. Apesar de apresentarem esta postura em relao ao lote econmico de fabricao, as empresas no informaram os procedimentos utilizados para realizar essa atividade. Supe-se, portanto, que as definies ocorrem mais no plano informal. Quanto ao momento em que os estoques devem ser repostos, as informaes apresentadas neste trabalho levam em conta as particularidades das empresas

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pesquisadas, principalmente no que concerne maneira como adquirem seus materiais. Assim, medida que as empresas explicavam como faziam a reposio dos estoques, estas explicaes foram relacionadas aos modelos de controle dos estoques, comumente abordados na literatura. Dessa forma, verificou-se segundo as informaes das empresas, que o modelo mais utilizado est relacionado lgica do MRP, preferido por nove empresas (75%). Dentro dessa lgica e com base nos conceitos de Moreira (1998) e Tubino (1997), relacionou-se o tipo de alternativa para o tamanho do lote de reposio, respeitando as informaes das empresas. Assim, foi possvel identificar que seis empresas repem seus estoques em perodos fixos, isto , a quantidade de materiais (tamanho do lote) projetada para atender um determinado nmero de pedidos futuros. A segunda opo, preferida por trs empresas, foi a alternativa lote a lote, onde a quantidade reposta definida apenas na quantidade lquida necessria do item. Outro mtodo utilizado para definir o momento de reposio dos estoques, preferido por duas empresas, foi o ponto de pedido, que consiste em estabelecer uma quantidade de item em estoque que, uma vez atingida, d partida ao processo de reposio do item em uma quantidade preestabelecida. Essa opo utilizada apenas para os acessrios/aviamentos, j que as matrias-primas so compradas em funo da tendncia da moda e ofertas das fbricas. O ltimo modelo, apresentado por uma empresa, tanto para matrias-primas como para acessrios, consiste em repor os estoques em intervalos que correspondem a cada novo plano. Ainda com relao administrao dos estoques, um ltimo ponto analisado foi a posio das empresas referente ao estoque de segurana. Este utilizado para compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e demanda. Nas empresas objeto deste estudo, identificaram-se onze delas (92%) que utilizam esse estoque, sendo que seis o adotam para produtos acabados, matrias-primas e acessrios (aviamentos), e cinco o mantm apenas para matrias-primas e acessrios. Independentemente do tipo de estoque de segurana, as empresas no o dimensionam mediante a utilizao de

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tcnicas estatsticas. Os estoques so definidos apenas com base na experincia dos planejadores e nas dificuldades de cada empresa. Na seqncia das atividades relacionadas programao da produo, buscou-se analisar tambm como se processam as ltimas etapas deste nvel hierrquico de planejamento, abordando-se o seqenciamento, emisso e liberao de ordem de compra, fabricao e montagem. Uma das peculiaridades do setor de vesturio que no existe fabricao de componentes em paralelo para se acoplar ao processo produtivo. Por esta razo, quando se usa o termo fabricao, ele tem o sentido de montagem final do produto. Portanto, nas empresas do ramo, utilizam-se dois tipos de ordens: de compra e de fabricao/montagem. Como j evidenciado em vrios tpicos deste trabalho, as empresas esto enquadradas no sistema convencional de empurrar a produo. Dessa forma, a seqncia em que sero executadas as ordens de fabricao deve ser estabelecida. Ao contrrio, nos sistemas de puxar a produo, normalmente implementados com o kanban, as atividades de programao da produo so deixadas a cargo dos funcionrios. Nos sistemas de empurrar a produo, h a necessidade de definir-se, a cada programa de produo, sua seqncia, baseada em critrios predeterminados, procedendo-se a sua emisso por um setor especfico de programao, geralmente o PCP. No caso em anlise, as atividades relacionadas seqncia em que sero executadas as ordens de fabricao, com o estabelecimento de incio e fim de cada ordem e dos recursos necessrios, so efetuadas por um setor ou por pessoas encarregadas desta funo, conforme consta na Tabela 9. Nesta questo, foram consideradas as quatorze empresas, pois, nas duas cujo planejamento elaborado na matriz, as tarefas concernentes ao sequenciamento so definidas na fbrica. O processo de seqenciamento e emisso de um programa de produo deve ser dinmico, para garantir a eficincia do sistema produtivo. preciso enfatizar que sua

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execuo se d sob a interferncia de fatores como cancelamento, adiamento ou acrscimo de produtos dos clientes, alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda, deficincia na qualidade e nos ritmos de trabalho. Como se pode observar, muito desses fatores so decorrentes do ambiente externo da empresa (mercado); outros esto relacionados s caractersticas do sistema produtivo adotado. Tabela 9: Responsveis pelo seqenciamento e emisso de ordens de fabricao Setor ou funes PCP Gerente industrial e encarregado da produo Encarregado da produo TOTAL N de empresas ABS % 7 50,0 6 42,9 1 7,1 14 100,0

O processo produtivo das empresas em anlise foi classificado como processo repetitivo em lote. Neste tipo de processo, o seqenciamento deve fornecer a prioridade das ordens, empregando-se um sistema de regras para definir em que seqncia as ordens sero retiradas das filas de espera e em que recursos elas sero alocadas. Por outro lado, os produtos fabricados por cada empresa apresentam caractersticas semelhantes, de forma que no existem grandes variaes em termos de tipos de tarefas, tempo das operaes a serem realizadas nos produtos, bem como tipo de mquinas e desempenho das mesmas. Tal quadro facilita as decises de seqenciamento, apesar de as empresas no utilizarem formas estruturadas de algoritmos para definir tal tarefa. Dessa forma, medida que as empresas informavam como agiam em relao ao programa de produo, pde-se relacionar uma ou mais regras de seqenciamento a cada empresa, como mostra a Figura 25. Como se pode observar, a regra de seqenciamento de maior preferncia a menor data de entrega (MDE), indicada por oito empresas (57,1%), onde os lotes so processados de acordo com as menores datas de entrega. Em segundo lugar, utilizado por seis empresas (42,8%), vem o ndice de prioridade (IPI), isto , os lotes so processados de acordo com o valor da prioridade atribuda ao cliente.

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57,1%
60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Primeira que entra, primeira que sai (PEPS) Menor data de entrega (MDE) ndice de prioridade (IPI)

42,8% 35,7%

Figura 25: Regras de seqenciamento preferidas pelas empresas A regra MDE prioriza as datas de entrega dos lotes, contribuindo para reduzir os atrasos. Porm, como no considera o tempo de processamento de lotes com potencial de concluso rpida, estes podem ficar aguardando, gerando filas. Observou-se que as empresas neste aspecto, e com base na experincia de seus gerentes, procuram selecionar produtos com tempos menores de processamento. A regra IPI tem as mesmas caractersticas da anterior, e utilizada pelas empresas que tm de priorizar alguns clientes, a ponto de produzir, algumas vezes, produtos exclusivos que no fazem parte da gama de produtos regulares da empresa. Quando ocorrem estes casos, toda a programao modificada para atender estes pedidos especiais. A regra de seqenciamento primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS), ou seja, os lotes so processados de acordo com a sua chegada no recurso, utilizada por cinco empresas (35,7%). Dentre as empresas que utilizam essa regra, trs informaram que no a usam com muita freqncia, sendo mais empregada em poca de baixa demanda.

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A utilizao da informtica no processo de seqenciamento das ordens de fabricao/montagem foi encontrada em oito empresas. Trata-se de um software especfico para esta atividade, sendo um dos mdulos do sistema informatizado das atividades relacionadas a materiais e estoques disponveis nas empresas. As seis empresas restantes executam essas tarefas manualmente, atravs de relatrios, cronogramas, fichas e formulrios adequados, muitos deles criados na prpria empresa. As atividades desenvolvidas pelo PCP culminam com o acompanhamento e o controle da produo, cujo objetivo verificar se as atividades planejadas e programadas foram cumpridas de forma certa e na data certa. Para tanto, preciso dispor de um sistema de informaes que registre periodicamente a situao dos materiais em processo, do estado atual de cada ordem de produo, das quantidades produzidas de cada produto e a taxa de utilizao dos equipamentos. Nas empresas de confeco, o acompanhamento e o controle da produo se iniciam a partir do corte dos materiais com a emisso de ordem de fabricao. So controlados os seguintes itens: quantidades produzidas, qualidade do trabalho (nmero de peas com defeitos) e a eficincia dos grupos (tempo de trabalho, tempo improdutivo, nmero de produtos defeituosos etc.). A forma como so coletadas essas informaes para acompanhamento e controle varia entre as empresas pesquisadas. Em quatro casos, esta atividade executada por um funcionrio ligado ao PCP, em conjunto com o supervisor da produo. Em seis empresas, pertence rea de produo, podendo ser realizada pelo gerente, encarregado ou supervisor. Nas empresas restantes, em duas tarefa exclusiva do supervisor da produo e em duas de responsabilidade de um funcionrio multitarefa. As informaes para acompanhamento so coletadas de duas maneiras. Em cinco empresas, so coletadas manualmente, atravs de formulrios, fichas, tabelas, etc. e enviadas ao PCP. J em nove empresas, a coleta feita em papel e depois as

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informaes so transcritas para o computador, para conhecimento do PCP e demais reas envolvidas na produo. Nas empresas pesquisadas, identificou-se que esse acompanhamento e controle so realizados com rigor. Quando so detectados desvios entre o planejado e o executado, fato comum no caso das empresas em estudo, as medidas tomadas para a soluo de problemas seguem trs cursos: reprogramar a produo, verificar as causas dos desvios e aplicar as aes corretivas.

5.3. Consideraes finais

Depois de se apresentar o quadro geral das empresas atuantes na ICV, retomamse, neste item, os principais pontos que definem o perfil das referidas empresas. Por definio, o setor do vesturio faz parte do grupo de indstrias tradicionais, isto , correspondem s atividades que, historicamente, foram as primeiras a serem organizadas industrialmente. Estudando-se o setor, percebe-se que a caracterstica de indstria tradicional no diz respeito apenas s questes histricas do seu surgimento, mas pode ser relacionada tambm maneira como as empresas conduzem o processo de gesto, pautado em modelos e tcnicas tradicionais ou pouco inovadoras. Assim, observou-se que as empresas pesquisadas, apesar de estarem inseridas num ambiente regido por novas regras de competio, mesmo que estejam acompanhando esse processo, no registram alteraes na forma de gerenciamento dos seus sistemas de produo, seja em relao ao processo produtivo em si, ao planejamento da produo ou poltica de recursos humanos. A nica exceo foi a constatao da implantao dos grupos compactos ou a adaptao do sistema de clula indstria do vesturio.

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Entretanto, a utilizao dos grupos compactos no veio acompanhada de alteraes na lgica de trabalho, prevalecendo ainda as tcnicas tayloristas-fordistas, centradas em uma tarefa, um trabalhador, um posto de trabalho. Caracterstica de sistema de produo inadequado competio atual, onde flexibilidade, prazo de entrega e preo competitivo so fatores primordiais. Dessa forma, a ampliao do mercado apresentada pelas empresas, abordada anteriormente, pode ser prejudicada caso permanea este ambiente operacional. Apesar das vantagens apresentadas pelas empresas decorrentes da implantao dos grupos e clulas, no foi registrada, pelo menos no aspecto formal, a adoo de tcnicas voltadas para a flexibilidade da produo, como a produo em pequenos lotes, a polivalncia dos operadores, a mudana de tempos de ciclos e rotinas de operaes padres, entre outras. Portanto, houve uma mudana da configurao do layout com base numa concepo moderna, porm o sistema de produo e a forma de gerenciamento permaneceram constantes. Numa viso mais ampla, a revoluo nos conceitos de organizao da produo no novo cenrio competitivo provocada pela crescente incorporao da microeletrnica e dos novos mtodos gerenciais. Em termos de tecnologia, as empresas vm direcionando esforos para implement-la, tanto no sistema de produo, como na administrao, apesar da necessidade de altos investimentos, muitas vezes distantes das empresas de pequeno e mdio porte, como o caso de algumas pesquisadas. Contudo, no tocante s inovaes organizacionais, apesar de demandarem investimentos de pequena monta e de curto prazo de maturao, as empresas pesquisadas parecem no conhecer os benefcios que podero ser obtidos mediante a utilizao de mtodos para a melhoria dos processos, de economia de tempo e de materiais, como os associados ao paradigma da melhoria dos fluxos de processos, conforme discutido nos captulos 2 e 3. A ausncia destes mtodos de inovaes organizacionais se reflete no s nas questes operacionais relacionadas ao processo produtivo, mas tambm no planejamento da produo e no relacionamento com os fornecedores, como j abordado neste trabalho.

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Em relao ao tratamento dispensado aos recursos humanos, prevalece o modelo clssico baseado em tcnicas tradicionais de gerenciamento, reveladas na rigidez dos nveis hierrquicos, no princpio da separao entre planejamento e execuo, na forma de treinamento exclusivo tarefa, na vinculao do operrio a um nico posto de trabalho, bem como na falta de promoo de programas voltados para a motivao, cooperao e participao dos funcionrios em questes relacionadas ao processo, ao produto e ao prprio trabalho. A postura das empresas nesse aspecto oposta concepo da empresa moderna, baseada no paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Sua tarefa nesta rea consiste em delinear e implementar princpios de organizao e de operao de processos orientados para desenvolver uma ao conjunta de melhoria contnua. Tais aes exigem programas que promovam a participao e o compromisso dos operadores, com maior qualificao e conhecimento de todo o processo produtivo, bem como a valorizao da capacidade de resolver problemas. Em termos de gerenciamento da produo, as empresas pesquisadas executam as funes do PCP nos trs nveis hierrquicos, como foi relatado. Porm, os procedimentos utilizados na elaborao do planejamento, do nvel estratgico ao operacional, nem sempre so contemplados corretamente, repercutindo no atendimento aos clientes. Em primeiro lugar, o plano de produo elaborado pelas empresas pesquisadas no resultado de decises estratgicas no mbito da produo, uma vez que estas no fazem planejamento estratgico. A inexistncia de um planejamento estratgico em qualquer organizao tem um efeito em cadeia nos demais nveis da empresa. Neste quadro, comum a todas as empresas consultadas, a ausncia de uma estratgia de produo formalmente definida faz com que, em todo o processo de elaborao do planejamento, prevaleam a experincia e o empirismo.

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Em relao gesto dos estoques, apesar da utilizao de tcnicas convencionais especficas para esta ao, como informadas pelas empresas, no se explora o potencial de flexibilidade que tcnicas mais modernas para gerenciar a produo em lotes repetitivos poderiam fornecer, nivelando a produo demanda com o mnimo de estoques em processo. Embora as empresas utilizem sistemas informatizados para o gerenciamento de materiais e seqenciamento das ordens de fabricao, a falta de um planejamento estruturado, bem como aes ligadas ao gerenciamento do processo produtivo e ao relacionamento com fornecedores e clientes, podem comprometer a eficincia desses programas. A forma de desenvolver o planejamento e controle da produo utilizada pelas empresas uma conseqncia da maneira como foram estruturadas, com base no paradigma da melhoria das operaes individuais. Da permanecerem atuando sob a orientao dos sistemas convencionais de produo, no adequados ao panorama competitivo atual, cuja performance j foi abordada ao longo deste trabalho. Partindo-se do estudo das empresas da ICV, buscou-se neste captulo avaliar e compreender os procedimentos de gesto, usados por esse setor, para alinhar o seu sistema de produo s mudanas requeridas no atual panorama competitivo, e, como j apresentado no captulo inicial, em funo disto permitir responder ao questionamento bsico desta pesquisa, qual seja: Quais os requisitos necessrios para se elaborar um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria de confeco do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos? Com base nos resultados apresentados neste captulo referente de pesquisa de campo, conclui-se que as empresas do setor em estudo precisam repensar e modificar os mtodos utilizados no gerenciamento da produo, tanto no mbito operacional do processo produtivo, como no mbito do planejamento e controle da produo. Tais aspectos sero abordados no captulo seguinte, onde se buscar atingir o objetivo geral do trabalho, que consiste em delinear um modelo de nivelamento da produo demanda para a ICV, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos.

CAPTULO 6 UM MODELO DE NIVELAMENTO DE PRODUO DEMANDA PARA A INDSTRIA DO VESTURIO

Este captulo apresenta um modelo de nivelamento de produo demanda direcionado para a indstria do vesturio, cujo embasamento terico fundamenta-se nos pressupostos do novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Dessa forma, responde questo bsica que norteou todo o processo de trabalho desta tese. O suporte terico, em conjunto com os resultados da pesquisa de campo, apresentados no captulo 5, do feio ao modelo na medida em que os conceitos e princpios estabelecidos pelo paradigma da melhoria dos fluxos de processos ajustamse base e realidade do sistema de produo das empresas do setor em estudo. O item a seguir apresenta, de forma ampla, as etapas que devem ser seguidas para se elaborar e implementar o modelo. O detalhamento de cada etapa ocorrer medida que o modelo for se estruturando, devendo ser observada a interdependncia de cada fase.

6.1. Estruturao do modelo

A partir das informaes e dados coletados na pesquisa de campo, as anlises realizadas no setor do vesturio apontam a necessidade de mudanas em seu sistema de produo, tanto no mbito do planejamento como no da operacionalizao do processo produtivo. Portanto, qualquer mudana a ser implementada deve abranger toda a organizao, considerando a inter-relao entre os componentes do sistema de produo e os demais setores da empresa. Nesse contexto, evidencia-se que qualquer atividade executada na empresa que resulte em mudana, seja no nvel administrativo ou operacional, deve comear com o compromisso e o envolvimento da alta gerncia. Na indstria do vesturio, esse fato no diferente, principalmente nas empresas pesquisadas, onde a centralizao do poder e das decises a base do sistema

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administrativo. Portanto, o apoio da alta gerncia no deve ser restrito alocao dos recursos necessrios ao processo de mudana, mas, sobretudo, apresentar o seguinte comportamento: conhecer o ambiente em que a empresa est inserida (viso externa); entender os requisitos que norteiam a implantao do novo sistema de trabalho; ter conhecimento da dimenso da mudana tanto no nvel interno (setores da empresa que sero afetados) como externo (consumidores e fornecedores); saber o que a mudana representa para a empresa em termos de resultados. Para este trabalho em particular, a utilizao da ferramenta nivelamento de produo demanda, voltada a sistemas flexveis de produo, no est afeta apenas programao da produo em si, mas inserida no sistema de planejamento e controle da produo (PCP). Isso requer, portanto, toda uma estruturao desse sistema, como tambm uma anlise dos setores que com ele se inter-relacionam. Alm dos resultados esperados, prprios de um PCP, a alta gerncia deve definir, com bastante clareza, os objetivos que deseja atingir com a implantao dessa tcnica. Por outro lado, a sua participao na equipe que coordenar o processo de implantao e acompanhamento da mudana imprescindvel para a exeqibilidade do modelo. O modelo proposto abrange trs etapas, que enfatizam aspectos tcnicos e humanos, devendo ser estruturado, segundo a lgica do fluxograma apresentado na Figura 26. Seguindo o fluxograma, a primeira etapa, denominada preparao da estrutura, a base que d suporte para implementar qualquer inovao. Para o estudo em particular, apoiado nos postulados do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, a deciso de nivelar a produo demanda numa perspectiva de curto prazo s poder ser eficaz se o sistema de produo e a empresa, como um todo,

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estiverem organizados de modo a possibilitar a sua execuo. Por esta razo, esta etapa composta de um conjunto de atividades, voltadas sensibilizao para a mudana, cujo alvo so as pessoas que fazem parte da empresa, do topo da gerncia base operacional.

Figura 26: Seqncia de atividades para o modelo de nivelamento de produo demanda

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Com este princpio, so contempladas as atividades de formao da equipe multidisciplinar, conscientizao e promoo do conhecimento. Estando a equipe organizada e capacitada para iniciar o processo de mudana, a segunda etapa do modelo consiste na preparao do ambiente produtivo. o momento de analisar, avaliar, organizar e simplificar o sistema de produo. Inicia-se a etapa com a atividade de anlise e avaliao do sistema de produo, com base nas funes que devero ser reestruturadas segundo as tcnicas e filosofia do novo paradigma produtivo. A idia de realizar esta atividade est relacionada realidade constatada na pesquisa de campo. Como j mencionado no captulo 5, observou-se que as empresas se estruturam e agem com base no paradigma da melhoria das operaes individuais. Portanto para operacionalizar as tcnicas que compem o nivelamento da produo demanda, sob a concepo da melhoria dos fluxos de processos, o sistema de produo deve ser analisado e avaliado para incorporar as mudanas com eficincia. Concluda a anlise e avaliao, realiza-se a atividade de organizao e simplificao do sistema de produo. o momento de aplicar as propostas de melhorias, mudando os mtodos tradicionais de produzir e gerenciar que no se ajustam ao novo ambiente competitivo. Neste momento se est apto a desenvolver a atividade de treinamento dos operadores. Depois de todas as observaes e sugestes relacionadas com o funcionamento do sistema produtivo e com os operadores treinados, seguindo a Figura 26, apresentamse, na etapa final, denominada elaborao do programa de nivelamento, as atividades necessrias para operacionalizar o modelo. Inicia-se com o planejamento ttico e operacional que ir nivelar o programa de produo demanda, em seguida, passa-se ao acompanhamento do programa de nivelamento com o objetivo de checar, numa futura utilizao do modelo, se os resultados esto coerentes com o escopo do planejamento. Caso ocorram problemas, executam-se aes corretivas para ajustes.

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Convm esclarecer que todas as aes devem ser postas em prtica segundo o processo de melhoria contnua, pois, numa organizao que se moderniza, nenhum conjunto de tcnicas permanece utilizvel para sempre. Desta forma, o modelo proposto na Figura 26 termina com a atividade de melhoria contnua, que ficar encarregada de atualizar as aes, sempre que novos eventos significativos surgirem. Nos tpicos seguintes, sero detalhadas todas as atividades que compem cada etapa do modelo.

6.2 Preparao da estrutura 6.2.1. Formao da equipe multifuncional

Os resultados e as anlises da pesquisa realizada no setor em estudo revelaram que a conduo do PCP nas empresas pode ser responsabilidade do gerente de produo, do gerente geral da empresa ou de um setor especfico de apoio produo dentro da gerncia industrial. Estas configuraes so definidas de acordo com o tamanho da empresa ou da estrutura organizacional utilizada. No estudo em foco, por se tratar de uma mudana na programao da produo, estruturada segundo os postulados do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, como j abordado, esta no restrita apenas ao PCP, devendo atingir outros setores da empresa. Portanto, a formao de uma equipe multidisciplinar, para atuar de forma integrada na implementao do novo sistema de planejamento, fundamental, pois, quando um sistema se modifica, mudam tambm as habilidades e as tarefas, requerendo novos conhecimentos e realinhamento de funes e responsabilidades. Neste contexto, a equipe deve atender aos seguintes requisitos: ser multidisciplinar, envolver chefes, gerentes e outros funcionrios responsveis pelas atividades do sistema de produo (planejamento da produo, fabricao, recursos humanos, suprimentos etc.);

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elaborar, de forma integrada, todo o processo da mudana, desde o planejamento da produo s atividades do cho-de-fbrica; priorizar a cooperao horizontal; compartilhar informaes entre os setores que compem o sistema de produo; disseminar conhecimento em seu setor e entre os demais setores da empresa; agir com base no princpio da interdependncia entre as funes; ter flexibilidade e desenvolver parcerias; promover o envolvimento de todos os que fazem a empresa. No se pretende, com a formao dessa equipe, criar um novo departamento ou setor na empresa. Cada gerente ou diretor exercer as funes de sua rea de atuao, porm, integrada a um planejamento nico, focalizado para os objetivos da nova forma de planejar e produzir. O perfil da equipe, conforme referido anteriormente, delineado a partir da conscientizao e promoo do conhecimento, apresentado no item a seguir.

6.2.2. Conscientizao e promoo do conhecimento

Como j evidenciado no captulo 5, as empresas desenvolvem o seu produto utilizando tcnicas convencionais de produo, tanto nas atividades concernentes ao planejamento, como nas atividades operacionais do processo. Por extenso, nenhuma tcnica voltada melhoria do processo de produo e envolvimento do trabalhador, como CCQ, kanban, 5S etc., utilizada. Alm disso, identificou-se que a maioria das empresas no conhece os princpios bsicos que norteiam o paradigma da melhoria dos fluxos de processos, bem como os seus efeitos nos sistemas de produo.

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Diante desta realidade, afirma-se que a utilizao do nivelamento da produo demanda, fundamentada nos referidos princpios, s pode efetivar-se com eficincia se a equipe responsvel pela implementao e acompanhamento, em conjunto com os demais trabalhadores envolvidos no processo, remodelarem o conhecimento referente s questes administrativas e operacionais do sistema de produo. Neste trabalho, a expresso remodelar o conhecimento est relacionada capacidade de adquirir novos conceitos e aplic-los, como tambm eliminar aqueles que no se adequam aos mtodos de programar e produzir a serem incorporados empresa. Nesse sentido, o processo de capacitao proposto deve ser direcionado a todos os empregados envolvidos, direta ou indiretamente, com o sistema de produo, podendo ser posto em prtica atravs das seguintes estratgias: treinamentos; palestras e discusses; seminrios ou outras tcnicas de fcil aplicao, segundo a realidade da empresa. A promoo do conhecimento deve ser posta em prtica em dois nveis: um para a equipe que coordena a mudana; outro para os trabalhadores diretos. Apesar da integrao e similaridade dos assuntos, h diferenas em grau de aprofundamento dos mesmos, razo pela qual optou-se por esta sistemtica de trabalho. No caso especfico dos operrios, o contedo da proposta de treinamento ser abordado na atividade de treinamento dos operadores, constante da segunda etapa desse modelo. A abordagem do treinamento direcionado equipe que coordena o processo de mudana est apresentada na Figura 27. Os itens constantes da proposta de treinamento so passveis de modificaes, podendo ser adaptados realidade de cada empresa.

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Figura 27: Contedo para o treinamento da equipe

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A idia de apresentar os pontos bsicos que norteiam o processo de capacitao est relacionada a dois aspectos. Considerando-se que todas as empresas pesquisadas se estruturam segundo o sistema convencional de produo, o primeiro aspecto tem o objetivo de mostrar aos empregados, principalmente aos dirigentes ou gerentes, que a empresa, ao adotar os princpios do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, dever romper com vrios padres (ou todos) convencionais de organizao da produo e do tratamento com recursos humanos. O segundo aspecto diz respeito ao conhecimento e forma de lidar com novas tcnicas de programar e operacionalizar o processo produtivo. Obviamente, a profundidade na abordagem dos assuntos deve ser posta em prtica considerando o cargo e o nvel de qualificao do empregado. Um fato comum a promoo do envolvimento e comprometimento de todos com as atividades da empresa. O conhecimento sobre o paradigma da melhoria dos fluxos de processos, a ser discutido com a equipe, deve ser apresentado a partir de uma viso ampla que ultrapassa os limites da empresa, considerando a abrangncia do referido paradigma. As pessoas envolvidas no processo de mudana devem receber informaes e adquirir formao para implant-la com segurana. No processo de aprendizagem, reflexes sobre o sistema de produo so de fundamental importncia, por cinco razes bsicas: 1. entender as caractersticas de cada tipo de sistema; 2. analisar o seu desempenho; 3. conhecer a interao dos elementos do sistema (mo-de-obra, materiais, layout etc); 4. relacionar as caractersticas do sistema de produo com as atividades de planejamento e controle;

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5. ter uma viso clara do sistema de produo visando a adotar, com segurana, tcnicas que promovam a flexibilidade desse sistema. Aps o entendimento da performance do sistema de produo, chega-se ltima fase do processo de aprendizagem, que dirigida ao planejamento e controle da produo, cujos pontos a serem abordados esto apresentados na Figura 27. Concluda a etapa inicial de preparao da estrutura, com a formao da equipe, sua conscientizao e promoo do conhecimento, pode-se passar para a segunda etapa do modelo, como apresentado na Figura 26, ou seja a preparao do ambiente produtivo.

6.3. Preparao do ambiente produtivo 6.3.1. Anlise e avaliao do sistema de produo

Esta fase do modelo de capital importncia, pois o momento em que o sistema de produo deve ser analisado, com o objetivo de identificar o que deve ser ajustado ou modificado, para atender aos requisitos do planejamento voltado para o nivelamento da produo demanda, segundo a proposta dos novos paradigmas. Para o modelo proposto, durante esta atividade que a equipe comea a pr em prtica os conhecimentos adquiridos no processo de aprendizagem. Dessa forma, uma anlise das condies especiais do sistema (viso interna) poder ser iniciada, partindo dos seguintes questionamentos: Como o sistema de produo funciona atualmente? Quais os elementos que compem este sistema e como se inter-relacionam? Quais os aspectos do sistema que limitam o processo de mudana? Uma ampla discusso deve ser feita em torno desses questionamentos. Para isso, a equipe poder utilizar tcnicas de trabalho como brainstorming, metodologia de soluo

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de problemas, ferramentas como check list, fluxogramas, grfico de causa e efeito, entre outras, para auxiliarem no processo de identificao de situaes-problema que atinjam o bom funcionamento ou desempenho do programa de produo a ser implantado. Nessa perspectiva, sugere-se que as anlises focalizem os seguintes aspectos: a inter-relao entre o PCP e os demais componentes do sistema de produo, bem como o fluxo de informao existente na empresa; a composio do produto e do processo de produo; a configurao do layout e as caractersticas das mquinas existentes na empresa; o tempo de atendimento ao mercado; o nvel de qualificao da mo-de-obra e o envolvimento no processo; o relacionamento fornecedor/cliente. importante esclarecer que, no modelo proposto, as anlises desses aspectos so feitas sob uma viso genrica, podendo adaptar-se a cada caso real, de acordo com as situaes especficas, peculiares a cada empresa.

6.3.1.1. Sistema de informao da empresa

Um dos aspectos de grande relevncia para o bom funcionamento do PCP consiste na troca de informaes entre os nveis hierrquicos do PCP com os demais componentes do sistema de produo evidenciados no captulo 3. Isto significa que a equipe responsvel pelo PCP tomar decises corretas, desde que disponha de

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informaes oportunas, adequadas e facilmente acessveis. As anlises sobre este aspecto devem ser feitas com base nos seguintes questionamentos: Como a empresa usa esse recurso? As informaes que se processam na empresa so confiveis? O que existe em termos de tecnologia da informao? Que fatores dificultam a fluidez das informaes? Elucidar esses questionamentos torna-se relevante, no apenas para facilitar a eficincia do programa que se implementar, mas para se enquadrar dinmica do ambiente em que a empresa est inserida.

6.3.1.2. Composio do produto e do processo de produo

Na indstria do vesturio o produto gerado na etapa do processo, denominada criao. Portanto, deste setor devem ser emitidas as seguintes informaes: o desenho (projeto) do produto; a relao dos materiais (matrias-primas, acessrios/aviamentos) necessrios confeco do produto; as informaes relacionadas confeco da pea. Estas informaes constantes na ficha tcnica (Apndice C) so enviadas ao PCP para se efetuar o planejamento da produo. Assim, na interao entre esses dois setores, de extrema importncia a exatido das informaes e o tempo. Mesmo que a empresa no trabalhe com lanamento de coleo, cada modelo tem um perodo de aceitao no mercado.

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Respeitadas as tendncias da estao, as empresas devem criar produtos visando facilidade de fabricar e montar. Sempre que possvel, devem incluir itens ou acessrios padronizados, conferindo ao processo um mnimo de preparao de recursos, reduzindo no s o lead time, como tambm os custos de produo pela eliminao da sofisticao dos processos. Quanto ao processo produtivo, devem ser analisadas as situaes que limitam a dinmica exigida para um programa de produo nivelado demanda, segundo as tcnicas utilizadas pelo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, tais como: parcelamento do trabalho; distribuio das tarefas entre as estaes de trabalho; roteiros de produo; eliminao do trabalho de monotarefa; identificao das situaes de gargalos e os que o provoca; tamanho de lotes em processamento; tempo de realizao das tarefas; elementos que determinam o prmio de produtividade. Uma anlise acurada dos itens citados deve ser feita para possveis ajustamentos ou modificaes, considerando que o processo produtivo do setor em foco se estrutura segundo a concepo do paradigma da melhoria das operaes individuais. Neste aspecto, a configurao do layout, abordada no item seguinte, tem igual importncia para o estudo ora em realizao.

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6.3.1.3. Configurao do layout

Como mencionado no capitulo 5, o tipo de layout utilizado pelas empresas apresenta trs configuraes: layout por processo (job shop), grupos compactos e layout hbrido. Portanto, as anlises desse item devem convergir para os seguintes aspectos: problemas relacionados ao posicionamento das mquinas e dos operadores; perdas que ocorrem durante o processo produtivo; movimentao dos materiais e dos trabalhadores; presena de estoques entre as estaes de trabalho. Especificamente para os grupos compactos - a configurao mais utilizada pelas empresas alm dos aspectos citados anteriormente, imprescindvel verificar, entre outros requisitos: os procedimentos utilizados na formao desses grupos; o nmero de pessoas em cada grupo; a distribuio das tarefas; o nvel de flexibilidade; o desempenho. Ainda neste item, de grande importncia uma anlise das mquinas e suas respectivas funes, bem como o mtodo de manuteno adotado pela empresa, considerando que, para o PCP as informaes sobre as condies fsicas dos equipamentos so imprescindveis para a programao da produo.

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Na seqncia da anlise e avaliao do sistema de produo, o item a ser abordado um dos pontos relevantes para o ambiente de competio vivenciado pelas empresas, devendo ser dispensada especial ateno no processo de mudana a ser incorporada pela organizao.

6.3.1.4. Tempo de atendimento ao mercado

Este item est relacionado com o lead time ou tempo de resposta da empresa aos seus clientes. Pode ser equacionado de uma forma bastante simples, porm os resultados so de grande importncia para a empresa. A anlise do lead time deve considerar as duas formas: o lead time do cliente e o lead time da produo. No caso do cliente, mede-se o tempo desde a solicitao do produto pelo cliente at sua efetiva entrega. Para medi-lo, basta fazer a seguinte equao: LT cliente = DE DP Onde: LT cliente = lead time do cliente; DE = data em que foi entregue o pedido ao cliente; DP = data em que o cliente solicitou o pedido. J o lead time da produo leva em conta apenas as atividades internas ao sistema de manufatura, cujo resultado deve ser o menor possvel. Se este tempo longo, necessrio identificar os elementos que contribuem para aumentar o lead time (pedido, produo e entrega). As causas podem estar relacionadas aos seguintes fatores: tamanho do lote; qualificao da mo-de-obra;

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distncias que os materiais percorrem; processo mal balanceado; dificuldades no fluxo de informaes; preparao dos recursos; definio dos tempos de ciclo. A empresa poder utilizar como recurso um grfico de causa e efeito para identificar, com mais preciso, o que afeta o lead time. Para efeito de exemplo, o grfico poder ter a configurao apresentada na figura abaixo.

Figura 28: Causas do aumento do lead time Todas estas causas devem ser rastreadas com bastante critrio, haja vista que um longo lead time no se ajusta ao programa de nivelamento da produo demanda.

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6.3.1.5. Perfil da mo-de-obra e envolvimento com as atividades da empresa

Dentre os fatores de produo da indstria do vesturio, a mo-de-obra um dos mais relevantes, uma vez que a maioria das atividades do processo de produo depende da eficincia desse fator. Portanto, as anlises devem ser efetuadas sob dois ngulos: a qualificao e o envolvimento do trabalhador nas atividades da empresa, principalmente as relacionadas ao processo produtivo. Em relao qualificao, a empresa dever fazer os seguintes questionamentos: O perfil da mo-de-obra est adequado mudana que ser implementada? Foi ministrado treinamento para alguma atividade operacional? Existe na empresa um cadastro dos operadores com suas respectivas funes? O sistema de recrutamento e seleo adotado pela empresa correto? Qual o nvel de participao do trabalhador nas atividades da empresa? Estas questes so de grande importncia para a empresa iniciar o processo de desenvolvimento de sua mo-de-obra direta. Para que se possa mudar de uma base convencional de produo para um sistema flexvel, a formao no deve estar voltada apenas execuo de tarefas individuais, mas ter um conhecimento ampliado, tanto no nvel operacional como nas questes funcionais da empresa, como um todo.

6.3.1.6. Relacionamento entre fornecedor e cliente

Fazer uma anlise do grupo de fornecedores uma atividade necessria para a empresa que pretende adotar tcnicas flexveis de produo, considerando que um dos requisitos para melhorar os fluxos de processos o bom relacionamento com os

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fornecedores para promover altos nveis de qualidade e eficincia. As empresas devero estabelecer critrios para selecionar seus fornecedores. Assim, em vez de se buscar como pressuposto a obteno de mxima vantagem no curto prazo, sem benefcios para a cadeia produtiva, inclusive para os clientes, outros requisitos devem ser utilizados, tais como: confiana; facilidade de relacionamento; qualidade em relao aos materiais e prazo de entrega; flexibilidade e disponibilidade para desenvolver parcerias. Aps se desenvolver a atividade de anlise e avaliao do sistema de produo, seguindo o modelo apresentado na Figura 26, passa-se atividade seguinte, onde sero abordadas as questes relacionadas organizao e simplificao do sistema de produo.

6.3.2. Organizao e simplificao do sistema de produo

Neste ponto do processo proposto, as atividades da equipe devem estar centradas na melhoria do sistema de produo. o momento da reorganizao que deve ser efetuada, mediante a utilizao das tcnicas oriundas do paradigma da melhoria dos fluxos de processo, adaptando-as s especificidades da indstria do vesturio. O processo de reorganizao do sistema deve ser conduzido pela equipe multidisciplinar observando dois aspectos. No primeiro, o processo deve ser fruto de um trabalho conjunto, atravs do envolvimento e comprometimento dos empregados, promovendo, portanto, um alto senso de cooperao de toda a empresa.

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O segundo aspecto refere-se simplicidade e lgica dos conceitos e abordagens do paradigma em discusso, que favorecem a transferncia para outros ambientes industriais. Com base nestes enfoques, destacam-se a seguir os principais aspectos que devero ser reorganizados no sistema de produo.

6.3.2.1. Processo produtivo

A organizao do processo produtivo abrange trs blocos de atividades: 1. A empresa deve documentar todas as etapas pelas quais os produtos passaro no desenvolvimento do processo produtivo. Para tanto se apresenta, como sugesto, o exemplo de uma cala bsica, ilustrado na Figura 29. Esta configurao poder ser utilizada para o grupo de produtos analisados (cala, bermuda, shorts), uma vez que todos os processos so iguais. Para outros produtos, o diagrama pode ser adaptado sem problema, quando pequenas variaes ocorrerem. 2. A empresa deve alocar os tempos de durao de cada etapa, isto o tempo de atravessamento no processo. No caso em questo, este modelo prope, conforme a Figura 30, um diagrama de blocos, onde pode ser indicado o referido tempo. Tal diagrama um resumo do processo produtivo apresentado na Figura 29. Os tempos alocados so apenas indicadores, pois estes podem variar em funo da modernidade do equipamento e da habilidade do operador. 3 A empresa deve reestruturar o desenvolvimento do processo produtivo,

ampliando o conhecimento do trabalhador atravs da polivalncia, bem como envolvlo no controle da qualidade total. Os detalhes sobre esta atividade sero analisados na atividade treinamento dos operadores. Quanto ao diagrama constante da Figura 30, cada etapa composta de vrias operaes. Portanto, o tempo alocado em cada uma corresponde ao somatrio dos tempos necessrios para realizar as operaes de cada etapa. Esses tempos podem ser obtidos atravs da medio do trabalho, por cronometragem.

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Figura 29: Operaes do processo produtivo para uma cala bsica A numerao indica a seqncia de atividades.

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O registro dos tempos de cada etapa til porque, havendo mudanas nos produtos ou em seu processo, ser possvel compor o novo processo atravs da consulta a um banco de tempos das operaes, podendo ser usado como modelo o proposto na Figura 31.

Figura 30: Roteiro concentrado do processo de produo da etapa de costura Nas Figuras 29 e 30, no est includa a etapa de corte devido s suas especificidades. Esta etapa composta do enfesto do tecido, que consiste na superposio de vrias peas de pano de uma mesma padronagem e espessura, para que, numa s operao de corte, sejam obtidas as diversas partes da confeco. Aps o corte, as peas so separadas numa bancada e organizadas, devendo posteriormente seguir para a costura ou montagem.

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ETAPAS DO PROCESSO PARTE DIANTEIRA Cala bsica Bermuda Short PARTE DE TRS Cala bsica Bermuda Short MONTAGEM Cala bsica Bermuda Short ACABAMENTO Cala Bsica Bermudas Short

TEMPO M/UNID 5,2 4,1 2,0

2,4 1,2 0,8

5,28 3,1 0,5

2,4 1,2 0,4

Figura 31: Registro dos tempos de operaes: banco de tempos Quanto ao corte, todas as atividades relacionadas a esta etapa ocorrem em paralelo montagem. Portanto, se toda a produo estiver bem planejada, no ocorrero paradas no processo ou espera entre as etapas. Dando continuidade descrio da segunda atividade da etapa do modelo referente preparao do ambiente produtivo, abordam-se, a seguir, questes relacionadas fabricao, considerando o tipo de layout predominante nas empresas pesquisadas.

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6.3.2.2. Reorganizao do layout

As propostas de melhorias para este item convergem para o aprimoramento dos grupos compactos, segundo os princpios da produo, atravs da formao de clulas de manufatura adaptveis ao setor em estudo. Tomando-se como base as caractersticas comuns nas empresas pesquisadas, como o uso de mquinas simples e de fcil deslocamento, processos produtivos por tipo de produto (calas, bermudas, shorts etc.) bastante similares, tempo de preparao das mquinas irrisrio, entre outros, pode-se concluir que no h necessidade de uso de tcnicas sofisticadas para a formao de famlias de peas a partir da matriz de incidncia, bastante utilizada em outros segmentos produtivos. Nesta concepo, a formao de famlias de produtos pela anlise dos processos produtivos dos diversos itens fabricveis poder ser feita pela observao da seqncia de operao dos modelos. Em linhas gerais, os procedimentos bsicos para melhorar o funcionamento dos grupos compactos podem ser os descritos a seguir: produzir em pequenos lotes, devendo ser o primeiro ponto a ser observado; utilizar o mtodo de anlise dos fluxos de processo para agrupar os itens a serem produzidos, considerando o roteiro de fabricao; agrupar os produtos pela similaridade e roteiros de produo, podendo-se utilizar uma tcnica simples como a formao da carta de processo mltiplo para cada etapa do processo de produo; analisar a carta de processo mltiplo; formar as famlias de produtos a serem produzidos; formar as clulas;

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fazer um balanceamento da capacidade produtiva das mquinas, em funo da demanda dos produtos que sero fabricados. Os procedimentos apresentados para melhorar o desempenho dos grupos compactos conciliam, na fase de formao de famlias dos produtos, alguns aspectos dos mtodos de inspeo visual e de anlise do fluxo de produo com as modificaes e simplificaes que sejam necessrias s caractersticas observadas nos processos produtivos das empresas pesquisadas. Outro aspecto que deve ser considerado para o aprimoramento dos grupos compactos a obteno de informaes acerca dos artigos fabricados pela empresa e dos procedimentos para a melhoria dos processos produtivos. Tais informaes foram abordadas neste captulo, nos itens 6.3.1.2, que trata da composio do produto, e 6.3.2.1, que aborda o processo produtivo. Ambas podem ser resgatadas quando essa providncia for necessria. Ainda em relao ao aprimoramento das clulas, preciso considerar as aes da mo-de-obra no que diz respeito sua qualificao dentro dos princpios que norteiam o sistema de produo. O item a seguir abordar esta questo.

6.3.3. Treinamento dos operadores

Dentro da etapa de preparao do ambiente produtivo, o perfil da mo-de-obra deve estar alinhado aos princpios do paradigma da melhoria dos fluxos de processo. Neste sentido, a qualificao dos operadores, atravs de treinamento, prioriza a polivalncia em sentido amplo, isto , tanto a realizao de vrias tarefas operacionais concernentes ao processo produtivo, como a aquisio de conhecimentos adicionais relacionados s tcnicas e ferramentas caractersticos do paradigma em foco.

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Portanto, para adequar a mo-de-obra da indstria do vesturio s caractersticas descritas acima, o treinamento utilizado por esse setor dever ser ministrado sobre novas bases. Em vez de serem direcionados para a realizao de trabalho de monotarefa, como vem sendo praticado, conforme dados levantados na pesquisa de campo, os operadores devero adquirir capacidade para desenvolver suas habilidades em todas as operaes-padro de sua rea de trabalho. Para dar incio a este processo, a empresa dever tomar determinadas medidas referentes questo salarial, verificando se entre os operadores existe diferena de salrio dentro de uma mesma categoria ou funo, principalmente para aqueles que executam trabalho de monotarefa, com o objetivo de fazer os ajustes necessrios para que se possa implementar o plano de polivalncia. Dentro das especificidades da indstria do vesturio, a polivalncia deve ser desenvolvida em dois segmentos: um puramente operacional, dirigido realizao das tarefas que compem o processo produtivo; outro focalizado nos princpios e nas tcnicas que norteiam o paradigma da melhoria dos fluxos de processo, adaptveis ao setor em estudo. No mbito operacional, o primeiro passo do treinamento consiste na capacitao do operador no maior nmero possvel de atividades envolvidas no processo produtivo, ampliando o seu conhecimento e habilidades. Em princpio, a maioria dos trabalhadores da indstria do vesturio conhece as atividades que compem todo o processo produtivo, apesar de executar apenas uma das atividades durante a sua operacionalizao. O fato de conhecerem o processo um ponto favorvel ao desenvolimento do treinamento em vrias atividades. Antes de se propor um plano de polivalncia para o setor em anlise, alguns aspectos relacionados ao layout, tecnologia e ao processo devem ser considerados. Como j evidenciado no captulo 5, a maioria das empresas pesquisadas utiliza os grupos compactos, cuja configurao semelhante a uma clula de montagem. Uma

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caracterstica bsica desse tipo de clula e do setor em discusso que o operador permanece em seu posto de trabalho durante toda a operao, uma vez que precisa ajustar a pea mquina e acompanhar a realizao de cada operao em conjunto com o desempenho da mquina. Isto determina uma relao de trabalho homemmquina-produto. H situaes em que o trabalho completamente manual, por exemplo, quando realizado em bancadas ou mesas (marcar pinas, marcar altura do cs etc.). Quanto tecnologia utilizada pelo setor, mesmo impondo um certo limite ao aumento do nmero de atividades por trabalhador, a polivalncia pode ser praticada atravs do revezamento ou rotao do operador, entre as atividades/operaes em vrios grupos (clulas), requerendo, portanto, o conhecimento e o desenvolvimento de habilidades em outras atividades do processo. H casos em que o operador poder realizar um conjunto de tarefas, desde que as operaes possam ser feitas na mesma mquina e no comprometam o tempo de realizao. Em relao ao processo produtivo, relevante observar que as etapas que o compem so as mesmas para os produtos do vesturio considerados neste estudo. Alm disso, o princpio de realizao das tarefas nico, onde trabalhadores realizam uma tarefa especfica. Dessa forma, para facilitar o desenvolvimento de ampliao do conhecimento dos operadores, pode-se tomar como referncia o fluxo apresentado na Figura 29. O modelo aqui proposto poder ser facilmente adaptado para outros produtos do mesmo ramo de atividade, como, por exemplo, a fabricao de camisas social e esportiva, blusa etc. Feitas estas ressalvas, o passo seguinte neste item consiste em mostrar como um plano de polivalncia pode ser trabalhado para o setor em estudo. Para tanto, pode-se utilizar a Figura 29 que, apesar de exemplificar um produto, pode ser extensiva a uma famlia de produtos com as mesmas caractersticas, estruturando-se a matriz inicial de polivalncia, apresentada na Figura 32. Nela, cada operador est vinculado atividade do processo, seja na execuo de uma operao especfica, no conhecimento ou desconhecimento das demais, segundo as convenes contidas na prpria figura.

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No exemplo apresentado, a numerao de 1 a 37 corresponde s atividades da etapa de costura do processo de produo indicadas na Figura 29. Porm, esta sistemtica de trabalho pode ser extensiva s etapas subseqentes, apresentadas no Apndice D. Seguindo o exemplo apresentado, pode-se ver na Figura 32 o desenvolvimento do processo em cada grupo de costura (clula) e as aes dos operadores. Por exemplo: Antnia realiza uma nica operao (fazer avesso de bolso), porm conhece outras operaes tanto em seu grupo como em outras etapas do processo. Dolores apresenta um conhecimento mais restrito, mesmo assim, vai alm de sua atividade especfica. Para os demais trabalhadores a anlise da figura deve ser feita nestes moldes.

Figura 32: Matriz de polivalncia da mo-de-obra a partir das atividades do processo de produo

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Identificados o nvel de conhecimento e a possibilidade de desenvolver novas habilidades entre os operadores, a equipe encarregada de implantar as mudanas dever elaborar um plano de polivalncia que ir definir o programa de treinamento para os operadores. Para agilizar este processo, recomenda-se uma atuao direta sobre as operaes que os trabalhadores conhecem, porm no foram treinados para executar no processo de produo. O treinamento deve ser desenvolvido no prprio local de trabalho, isto , on the job. Pode-se observar na Figura 32, utilizada como exemplo, que a maioria dos trabalhadores conhece um grande nmero de operaes. Portanto, o programa de treinamento deve inicialmente considerar as preferncias e habilidades dos operadores, as necessidades do programa de produo atravs do PMP, bem como os determinantes do nivelamento da produo, como por exemplo, o tempo de ciclo e o ritmo. Para facilitar o processo de aprendizagem e o desenvolvimento de habilidades, o programa de treinamento poder ser executado de forma gradativa, por blocos de atividades em cada clula. Assim, o operador dever ser treinado, inicialmente, em um grupo de atividades correlatas operao que j domina em sua clula, como se sugere na Figura 33. Cada etapa de treinamento tem cores diferenciadas, segundo as convenes indicadas na prpria figura. Seguindo a lgica da Figura 33, Antonia, Gilda, Dora, Francisca, Tereza, Lcia e Joana devero ser treinadas inicialmente nas atividades (uma por vez) enumeradas de 1 a 6, s passando a outro bloco numa outra etapa. Ao mesmo tempo, utilizando o mesmo modelo, Dolores, Regilane, Damiana, Bia e Luiza podero ser treinadas nas atividades enumeradas de 24 a 28, e assim por diante. A idia inicial habilitar cada operador em pelo menos cinco atividades. conveniente lembrar que o nmero de operadores nas empresas varia em funo de seu tamanho. H casos em que existem quatro ou mais grupos que realizam os mesmos produtos, como, por exemplo, o bsico e o fashion. Portanto, o sistema de

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treinamento deve ser extensivo a todos, apesar de se ter tomado como exemplo apenas um produto.

Figura 33: Plano de treinamento para a mo-de-obra

Treinados os operadores, a matriz de polivalncia poder ter a configurao constante da Figura 34, onde a ampliao do conhecimento e o desenvolvimento de habilidades proporcionam maior flexibilidade empresa para planejar a rotao ou o revezamento entre vrias operaes que compem o processo produtivo, ou agregar um conjunto de tarefas num mesmo posto de trabalho, respeitando a seqncia do fluxo e o tipo de mquina utilizada. No sistema de capacitao apresentado na Figura 34, Antnia, por exemplo, poder realizar tanto a operao que j dominava (fazer avesso do bolso), como outra do seu grupo (preparao da frente), ou de grupos (clulas) diferentes nas demais etapas do processo. Situao idntica ocorre com os outros operadores.

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Figura 34: Matriz de polivalncia da mo-de-obra

A segunda etapa do programa de polivalncia dever capacitar o trabalhador para utilizar as demais tcnicas concernentes ao paradigma da melhoria dos fluxos de processo. Dessa forma, o treinamento abranger os aspectos que complementam a flexibilidade do sistema de produo, os quais sero implementados no projeto de nivelamento da produo demanda. A ampliao do conhecimento, segundo a lgica do paradigma da melhoria dos fluxos de processo, abrange os seguintes aspectos: procedimentos para utilizar o kanban, j que a produo passou a ser puxada; mtodos para pr em prtica o controle autnomo dos defeitos; mtodos ou tcnicas para desenvolver a habilidade do trabalhador para executar a troca de ferramentas (linha, agulha, ajuste de pontos etc.);

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autonomia para paralisar o processo, quando o produto no estiver conforme. Alm dessas atividades, os operadores devem estar conscientes de que os tempos que sero alocados s tarefas tm o objetivo de determinar o ritmo de trabalho, bem como servir de base para definir o prmio ou incentivo salarial para o grupo e no de forma individual. Outro ponto que deve ser evidenciado que o ambiente de produo guiado por paradigmas flexveis requer dos trabalhadores o compromisso com os objetivos da empresa, bem como a capacidade de trabalhar em grupo. Para acompanhar os trabalhadores em relao sua capacitao, bem como facilitar a elaborao do planejamento da rotao ou revezamento de cada operador entre as operaes de seu domnio, a empresa dever manter um cadastro contendo as seguintes informaes: nome do operador; grau de escolaridade; cargo ou funo que exerce; data do ltimo treinamento; etapa do processo de produo de maior domnio de conhecimento; atividades/operaes em que o operador apresenta maior habilidade. A atualizao desse cadastro dever ser realizada constantemente, pois a partir dessas informaes que se desenvolver, de forma constante, o processo de polivalncia e o plano de rotao dos trabalhadores.

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Concludas todas as atividades da etapa de preparao do ambiente produtivo, a etapa seguinte do modelo proposto a elaborao do programa de nivelamento da produo demanda, conforme indicado na Figura 26.

6.4. Elaborao do programa de nivelamento

Para desenvolver as atividades concernentes a esta etapa, parte-se da concepo de que a estratgia de produo coerente com a estratgia da empresa. Conseqentemente, a elaborao do PCP vem se processando seguindo os nveis hierrquicos (longo, mdio e curto prazo) abordados no captulo 3. Outro ponto que deve ser realado a definio dos rumos estratgicos da produo, cuja deciso tem como base as variveis que influenciam as taxas de demanda e de produo. A opo manter uma taxa de produo casada com a demanda. Considerando-se o setor industrial em estudo, o modelo poder ser utilizado em sistemas de produo que fabricam calas jeans, bermudas jeans ou outros produtos de caractersticas similares, que utilizem o processo de montagem, dentro das especificidades da indstria do vesturio, bem como o processo repetitivo em lote. Estes produtos, como j evidenciado, passam por poucas modificaes decorrentes da moda. As mudanas que ocorrem a cada poca (inverno, primavera, vero e alto vero) no provocam alteraes na estrutura bsica do produto. As variaes esto relacionadas cor predominante da estao, acrscimo ou eliminao de bolso, pala, abas etc. Como abordado no captulo 3, na elaborao do PMP, esto envolvidas todas as reas que tm contato mais direto com a manufatura (finanas, marketing, engenharia, produo, compras e recursos humanos), tanto no sentido de fornecer subsdios

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tomada de deciso, como de usar as informaes do PMP de forma integrada em suas respectivas reas. Cada rea coordena suas funes, interagindo com as informaes fornecidas pelo PMP. Nesta atividade, o tipo de sistema de informao e a qualidade da informao de que a empresa dispe so de fundamental importncia para o desempenho do PMP e posterior programa de produo, bem como para a prpria fabricao. A construo do PMP e, no caso especfico, o nivelamento da produo demanda, apresentada na Figura 35, devem seguir os pressupostos do paradigma da melhoria dos fluxos dos processos j descritos nesta tese. Das trs etapas do modelo proposto - preparao da estrutura, preparao do ambiente produtivo e elaborao do programa de nivelamento - apresentadas na Figura 26, nesta ltima que se ir, com base nas informaes j citadas, operacionalizar um sistema de nivelamento da produo demanda para os produtos referenciados. Conforme se pode ver na Figura 35, esta etapa dividida em dois grandes blocos de atividades: planejamento ttico do PMP, que ir transformar um PMP inicial em um PMP final vivel; planejamento operacional do PMP, que ir transformar um PMP vivel em um programa nivelado de produo. Uma vez implementado um programa de produo nivelado, o modelo proposto passa a executar o acompanhamento do programa emitido, permitindo aes corretivas, caso algum problema eventual ocorra. Na seqncia, estas trs atividades do modelo proposto sero detalhadas.

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Figura 35: Procedimentos para o planejamento ttico-operacional.

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6.4.1.Planejamento ttico do PMP

Por definio, o PMP desmembra o plano estratgico de longo prazo em planos tticos especficos de produtos acabados, em direo s etapas do programa de produo. Com base nos pedidos dos clientes e na previso de vendas, o PMP inicialmente montado deve avaliar a capacidade de produo do sistema ao execut-lo. Conforme indicado na Figura 35 e detalhado na seqncia, o planejamento ttico do PMP pode ser desmembrado em quatro procedimentos: definir a capacidade de produo do sistema; acionar as reas envolvidas com a manufatura; organizar os recursos produtivos; verificar sua viabilidade.

6.4.1.1. Definir a capacidade de produo do sistema

O primeiro ponto a ser estabelecido na definio da capacidade de produo do sistema o horizonte de planejamento. Para o setor em estudo, considerando a produo de produtos bsicos (padronizados) como calas, bermudas e shorts em jeans, sarja e brim, possvel estimar um horizonte de trs meses com planejamento dirio. Outro aspecto que deve ser observado que os produtos no deixam de ser utilizados logo que muda a estao do ano. Portanto, possvel que o atendimento de pedidos de um perodo de uma coleo anterior possa acontecer no incio da coleo seguinte, como tambm pode perdurar por muito tempo. A cala bsica em jeans ou sarja um exemplo. Estabelecido o horizonte de planejamento, pode-se formalizar a definio da capacidade do sistema. Este procedimento desenvolvido no horizonte da parte

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flexvel do PMP, ou seja, onde possvel fazer alteraes. A base a previso de demanda e os pedidos dos clientes. Sua execuo engloba vrias atividades que devem ser realizadas em conjunto com outras reas ou setores da empresa que tenham relao com o sistema de produo, explicitadas a seguir.

a) Projeto do produto
Como mencionado ao longo da descrio desta proposta, a tarefa realizada no setor de criao, cujas informaes contendo o desenho do modelo, materiais e aviamentos necessrios composio do produto, como, por exemplo, os constantes na ficha tcnica apresentada no Apndice C, so encaminhadas ao setor responsvel pelo planejamento da produo. Este procedimento extensivo ao mix de produtos que a empresa fabrica, devendo ser realizado sempre que qualquer mudana venha a ocorrer. Entretanto, deve-se lembrar que as alteraes dos modelos ou tecidos s devem ocorrer na parte flexvel do plano.

b) Projeto do processo
As informaes sobre este ponto, no que diz respeito s etapas do processo e tempo de realizao de cada etapa, foram apresentados no item 6.3.2.1, podendo ser resgatadas, quando necessrio. Alm das informaes relacionadas ao tempo de fabricao de cada produto necessrio fazer-se um mapeamento do uso dos recursos utilizados nesse tipo de produo, tais como: horas-mquina/unidade, horas-bancada/unidade, horas/ferramenta (ferro)/unidade e horas-homem/unidade. Tais dados devem ser coletados por produto, mediante a anlise do processo produtivo, e registrados para facilitar a definio da capacidade do sistema. Convm destacar a especificidade da etapa do corte no que diz respeito sua capacidade, uma vez que ela varivel em funo da espessura do tecido. Segundo as informaes coletadas durante a pesquisa, a cada ordem so cortadas em mdia 1.200 peas, com a altura mxima dos tecidos no enfesto possvel de realizar. Portanto, a

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capacidade do corte (bancadas fixas) definida em funo do tipo de tecido e das ordens de produo. No desenvolvimento da pesquisa, constatou-se que o nmero mdio de bancadas por unidades de plantas investigadas era de trs bancadas fixas. Quanto mquina de corte (disco ou faca vertical), a sua capacidade est limitada pela composio do enfesto, cuja altura varia tambm em funo do tipo de tecido. Neste sentido, a capacidade dos recursos de cada planta apresenta uma caracterstica peculiar de programao, relativa ao ajuste dos equipamentos correspondentes a esta fase e ao tipo de matria-prima utilizada no processo. importante lembrar que um planejamento alm da capacidade pode provocar um estrangulamento no sistema. Por outro lado, um planejamento aqum da capacidade provoca ociosidade ou subutilizao dos recursos (mo-de-obra, mquinas, bancadas etc.). Em as ambas as situaes, ocorre a incidncia indesejvel de custo sobre o sistema produtivo. Dando continuidade definio da capacidade do sistema, a partir dos dados referentes ao uso dos recursos coletados e registrados, relacionados demanda de cada produto, prevista e efetiva, a empresa pode verificar a capacidade do sistema de produo. Para tanto, utiliza-se o padro de consumo de cada recurso por produto (horas-mquina/unidade, horas- homem/unidade etc.), multiplicando-se o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produo em cada perodo previsto pelo PMP. Realizadas todas as atividades relacionadas definio da capacidade do sistema de produo, o procedimento seguinte na elaborao da parte inicial do PMP, conforme a Figura 35, consiste em acionar as reas envolvidas com a manufatura.

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6.4.1.2 Acionar as reas envolvidas com a manufatura

Como j mencionado anteriormente, nesta fase o PMP aciona todas as reas que tm conexo com o sistema de produo, para que faam tambm os seus planos com o objetivo de atender a parte firme do PMP. O setor responsvel pela compra de materiais dever estabelecer contato com fornecedores de materiais e aviamentos, para negociar o fornecimento de materiais, considerando os estoques existentes. preciso lembrar que, nos sistemas baseados no paradigma da melhoria dos fluxos dos processos, os estoques devem ser baixos, suficientes apenas para dar incio produo nos primeiros dias. Portanto, os materiais no devem ser adquiridos antes da elaborao do PMP, como comum ocorrer neste setor. Porm, as negociaes com os fornecedores devem ser efetuadas de modo a assegurar as entregas de materiais nos prazos estabelecidos. Para tanto, o ideal desenvolver um sistema de relacionamento com os fornecedores dentro dos princpios do paradigma da melhoria dos fluxos dos processos. No novo sistema de trabalho, o relacionamento com os fornecedores uma extenso do processo de manufatura. O envolvimento deve iniciar-se a partir do projeto do produto, seguido de uma monitorao contnua sobre a qualidade e a pontualidade das entregas, permitindo o trabalho eficiente com o mnimo custo. A rea de finanas dever canalizar esforos para planejar e coordenar a necessidade de gastos com estoques, pagamento de pessoal, entre outras medidas. J a rea de marketing dever interagir com o sistema de produo e o PMP, atravs da elaborao do plano de vendas com datas provveis de entrega aos clientes ou centros de distribuio, normalmente chamados de pronta entrega. A rea de recursos humanos dever, a partir do cadastro da mo-de-obra, acompanhar os trabalhadores em relao sua capacitao, como mencionado no item

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6.3.3. Nesse sentido, preciso verificar a quantidade de pessoal envolvido na produo e, em conjunto com os responsveis pelo PMP planejar a alocao e rotao dos trabalhadores entre as funes do processo, tomando como referncia a matriz de polivalncia da mo-de-obra, apresentada na Figura 34. Estando todas as reas envolvidas com seu plano de atividades integradas ao PMP, o procedimento seguinte consiste em organizar os recursos produtivos, conforme encaminhamentos constantes na Figura 35.

6.4.1.3. Organizar os recursos produtivos

Ainda na fase flexvel do PMP, as atividades relacionadas organizao dos recursos produtivos consistem em determinar o tempo de ciclo (TC) e definir os materiais em processo. O tempo de ciclo deve ser calculado para cada produto, com o objetivo de dar ritmo ao sistema. Para se calcular o TC, usa-se a frmula j citada no captulo 4. TC = TP D Onde: TP = tempo disponvel para a produo por dia; D = demanda esperada por dia. Quanto aos materiais (matrias-primas e acessrios), neste momento que sero definidas as quantidades utilizadas em cada ordem de produo, bem como onde sero localizados os supermercados (abastecimento de materiais) no piso da fbrica. No setor em questo, podero existir dois supermercados. O local do primeiro pode ser entre o corte e a primeira fase da costura, comumente denominada de preparao, isto , antes de se iniciar a parte da frente e a parte de trs de qualquer um dos produtos (calas jeans ou sarja, bermudas, shorts). Considerando que, nos grupos compactos o produto sai pronto para expedio, o segundo supermercado dever ficar

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aps a embalagem. A Figura 36 mostra como pode ser estabelecida a disposio dos supermercados.

Figura 36: Funcionamento da emisso e liberao do kanban Dando continuidade aos procedimentos para elaborar a parte varivel do PMP, chega-se parte final, onde se verifica a sua viabilidade operacional.

6.4.1.4. Verificar a viabilidade do PMP

Neste procedimento, testa-se se o PMP vivel em termos de capacidade de produo do sistema, fazendo comparaes entre DP (demanda prevista) e CE (capacidade efetiva), com o objetivo de tomar medidas adequadas.

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Se a DP > CE, o PMP vivel, desde que seja possvel utilizar outras alternativas de produo, tais como: usar faco, terceirizao, hora extra, entre outras. , portanto, o momento de o PMP negociar com outras reas de que forma dever ser utilizada cada alternativa. importante analisar qual dos produtos est sobrecarregando o sistema. Pode ocorrer que apenas um dos produtos tenha apresentado maior previso de vendas, por exemplo, bermuda no perodo de vero. Neste caso, talvez seja necessrio fazer-se um remanejamento de empregados, considerando a polivalncia que j deve estar sendo posta em prtica na empresa. Se a DP = CE, o PMP vivel, mas no se deve descartar a possibilidade de utilizar algumas das alternativas citadas acima, pois algum imprevisto pode ocorrer como quebra de mquina, falta de empregado etc. Portanto, as negociaes devem ser efetivadas. Se a DP < CE, o PMP vivel. Contudo, a empresa dever pensar em estratgias relacionadas ao seu mercado de atuao, ao produto que fabrica e aos concorrentes, estabelecendo polticas de vendas que estimulem a demanda, entre outras medidas. Podem ocorrer situaes em que seja necessria uma reprogramao do plano. Neste caso, como mostra a Figura 35, deve-se retornar ao primeiro procedimento constante da fase inicial do PMP para refaz-lo. Entretanto, se sua viabilidade for comprovada, considerando as comparaes descritas anteriormente, passa-se segunda fase da elaborao do plano, isto , parte operacional, onde se efetiva o nivelamento da produo demanda. Antes de se expor a segunda fase do PMP, apresenta-se um resumo das atividades concernentes aos procedimentos da fase inicial: 1.Definio do horizonte de planejamento. 2.Conhecimento do projeto do produto.

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3. Anlise das etapas do processo de cada produto e os seus respectivos tempos de operao. 4.Elaborao de um mapeamento da capacidade de produo a partir das seguintes informaes: horas-mquina/unidade e horas-homem/unidade para cada produto do mix de produo da empresa, includos no PMP. 5. Clculo do padro de consumo. 6. Interao do PMP com o plano de cada rea envolvida com a manufatura. 7. Clculo do tempo de ciclo para cada produto contemplado pelo PMP. 8. Definio dos materiais (matrias-primas e acessrios). 9. Definio dos locais onde ficaro os supermercados no piso da fbrica. 10. Comparao da capacidade prevista pelo PMP com a capacidade efetiva. 11. Avaliao das alternativas que podem ser utilizadas para resolver imprevistos que possam comprometer o plano. 12. Reprogramao, caso seja necessrio.

6.4.2. Planejamento operacional do PMP

Na segunda fase, seguindo as etapas da Figura 35, inicia-se a parte firme do PMP, abandonando-se as previses. Todas as aes consideram a demanda real. o momento de adaptar, no curto prazo a produo diria s variaes da demanda ao

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longo do ms, isto , casando a produo com a demanda. A montagem dessa fase pode ser desmembrada nos procedimentos seguintes: definir os tamanhos dos lotes dirios; programar a ocupao dos recursos produtivos; programar a produo diria mista.

6.4.2.1. Definir os lotes dirios de produo

A definio do tamanho dos lotes d-se em funo do nmero de pedidos em carteira e seus respectivos requisitos, tais como: quantidade, tamanho (pequeno, mdio e grande), tipo de tecido (jeans, sarja ou brim) e cor (azul, preto, bege etc). Para mostrar como podem ser definidos os lotes dirios, dentro da lgica do nivelamento da produo demanda, toma-se como exemplo o volume de produo de uma das empresas pesquisadas. Esta produo de 20.000 peas mensais, no caso calas compridas bsicas, distribudas da seguinte forma: 5.000 peas de tamanho pequeno (38 a 40); 8.000 peas de tamanho mdio (42 a 46); 7.000 peas de tamanho grande (48 a 50). A produo mensal corresponde a vinte dias teis, com uma jornada de trabalho de oito horas, correspondendo a 480 minutos dirios. Dessa forma, a demanda diria para esses produtos : DD = DM DU Onde: DD = demanda diria; DM = demanda mensal;

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DU = dias teis. No exemplo dado, para atender a demanda, preciso produzir diariamente 1.000 unidades, ou seja: DD = 20.000 20 = 1.000 peas. Como os produtos so semelhantes em termos de projeto e processo, o tempo de ciclo (TC) o mesmo para todos os produtos. Assim, calcula-se o TC da seguinte forma: TC = 480 1000 = 0,48 minutos/pea. Neste caso, o PMP dever ser elaborado para produzir lotes dirios mistos.Para tanto, deve utilizar a distribuio dos produtos, conforme os pedidos e a frmula da demanda diria, fazendo o seguinte procedimento: 8.000 peas de tamanho mdio: diariamente devero ser produzidas 400 peas (8.000 20 = 400); 7.000 peas de tamanho grande: diariamente devero ser produzidas 350 peas (7.000 20 = 350); 5.000 peas de tamanho pequeno: diariamente devero ser produzidas 250 peas (5.000 20 = 250). O programa de montagem diria poder ser feito conforme a Figura 37. Como se pode observar, a produo diria mantm-se em 1.000 peas, porm com produo mista, isto , todos os dias so produzidas peas de todos os tamanhos e em cores diferentes. A forma como sero ordenadas para posterior operacionalizaes no processo ser abordada no procedimento que programa a ocupao dos recursos produtivos.

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Tamanho da pea Mdio Grande Pequeno Total

Tempo de ciclo - TC 0,48 0,48 0,48 -

Demanda mensal 8000 7000 5000 20000

Demanda diria 400 350 250 1000

Horas por dia 3,20 2,80 2,00 8,00

Figura 37: Produo mensal diria Antes de apresentar o prximo procedimento, ressalta-se que esta forma de programar a produo tem um efeito considervel na soluo dos problemas colocados pelas empresas pesquisadas. Como demonstrado no captulo 5, as modificaes do planejamento ocorrem com freqncia, principalmente, devido ao comportamento do mercado, ou seja, cancelamento de pedido, mudana na cor, substituio de quantidades em relao aos tamanhos etc. Com a sistemtica de produzir pequenos lotes e todos os tamanhos a cada dia, mudanas como as citadas acima podem ser ajustadas sem transtornos para a empresa, quando dentro do sistema convencional a alternativa de, por exemplo, estocar produto acabado sem certeza de venda.

6.4.2.2. Programar a ocupao dos recursos produtivos

A partir da definio dos lotes dirios, a pessoa responsvel pela programao dever fazer uma ordenao de como esses lotes sero produzidos, priorizando o tamanho, pois alguns acessrios, como etiqueta de numerao e tamanho de boto, devem ser organizados nessa prioridade. Aps a ordenao por nmero, devem ser organizadas as cores, para em seguida ser encaminhada produo. Na indstria do vesturio, o tempo de setup irrisrio,

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favorecendo a flexibilidade, pois durante o processo, quando necessrio mudar a cor da pea, isto no implica parada no processo. Basta que seja programada. A linha, por exemplo, deve ser distribuda na hora exata, isto , ao entrar uma nova cor de pea, a primeira estao de trabalho j dever estar apta para iniciar o processo, o mesmo ocorrendo com as operaes subseqentes. Se a empresa produzir outros produtos (bermudas, shorts etc.) com os mesmos padres de projeto, o programa poder ser feito utilizando o mesmo modelo aplicado ao produto anterior, isto , mesclando a produo segundo o tamanho, a cor e o modelo. De acordo com a capacidade de produo da empresa, para cada atividade do processo, existem sempre duas ou mais mquinas. Portanto, os produtos citados podero ser produzidos no mesmo grupo, j que a seqncia do processo semelhante do produto anterior. Por outro lado, contando com trabalhadores qualificados em vrias funes, a empresa pode utilizar o sistema de rotao de tarefas sem complicao, dependendo apenas de um planejamento para alocar os trabalhadores em suas atividades. Para tanto, faz-se necessrio programar a ocupao dos recursos, verificando o quantitativo de hora/homem e hora/mquina disponvel para executar a produo. Concluda esta fase, o procedimento seguinte corresponde ao final do PMP, direcionando-se, portanto, a operacionalizao da produo. neste momento que se define o nmero de kanbans, bem como a sua emisso.

6.4.2.3. Programar a produo diria mista

As atividades relacionadas a este procedimento so executadas conforme a definio do nmero de kanbans e de sua emisso. Isto significa que todas as etapas do sistema produtivo (corte e montagem dos produtos, por exemplo) seriam acionadas de acordo com a lgica de puxar a produo, segundo esse programa misto.

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No sistema produtivo em anlise recomenda-se que, para cada lote dirio de produo, sejam emitidos dois tipos de kanbans: de movimentao e de produo, cuja forma de funcionamento est apresentada na Figura 36. A lgica de definio e emisso dos kanbans para o sistema de produo em discusso deve, preferencialmente, ter a seguinte ordem: a) A produo inicia-se no corte com o PCP definindo a quantidade diria de produtos a ser produzida. O corte dispara um kanban de movimentao, solicitando o material (matria-prima) ao almoxarifado. b) O almoxarifado atende solicitao do kanban de movimentao, cujo carto acompanha o material liberado para o corte. c) O corte, aps realizar as suas atividades, substitui o carto kanban de movimentao por um carto kanban de produo, colocando juntamente com o material em processo no supermercado que fica entre o corte e a costura (montagem). Os postos a jusante do corte ficam atentos abertura do kanban de produo e puxam o fluxo na seqncia em sintonia com os tempos operatrios de cada operao. d) O carto acompanhar o fluxo produtivo, at o supermercado de produto acabado no final do processo. Na costura o processo flui normalmente. Por esta razo, basta a emisso de um kanban para o lote completo, embora este lote esteja separado em pequenos lotes de dez peas, tamanho adequado para percorrer os vrios postos de trabalho. Dessa forma se evita o acmulo de estoque entre as estaes de trabalho. Este procedimento se repete a cada novo lote de produo. e) Existindo dois ou mais tipos de produto em processo, deve-se ter para cada ordem de produo um carto kanban de movimentao e de produo. Estando todo o programa elaborado e posto em execuo, a prxima etapa do modelo proposto consiste em acompanhar o desenvolvimento do programa de

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produo na fabricao, cujo objetivo identificar potenciais problemas que possam comprometer o cumprimento das atividades programadas para o perodo.

6.4.3. Acompanhamento do programa de nivelamento

Nesta etapa, o modelo prope formas de agir direcionadas ao acompanhamento dirio da execuo do planejamento. Neste sentido, durante a execuo do plano, a empresa dever fazer o acompanhamento dirio dos tempos de processamento consumidos por produto e o atendimento s ordens de fabricao programadas atravs do PMP. A no equalizao entre o programado e o executado pode ser conseqncia de fatores de origem externa ou interna que interferem no sistema de produo ou na empresa, afetando, portanto, o desempenho do programa de produo. No mbito externo, podem ocorrer situaes em que um cliente modifique o pedido, alterando a quantidade de cada modelo, porm mantendo a quantidade total do pedido. Pode tambm aumentar a quantidade total dos pedidos, bem como a de cada modelo. Para se manter a flexibilidade do sistema, no sentido de atender ao cliente just-in-time, necessrio interferir no sistema de produo, com algumas aes, por exemplo: realizar um novo balanceamento da linha, caso o tempo de ciclo seja distinto para mais ou para menos do tempo de ciclo anterior, de modo que, em qualquer uma das situaes, os lotes de produo devem ser reprogramados, seguindo os mesmos procedimentos utilizados no item 6.4.2.1; incluir ou excluir trabalhadores polivalentes no processo, fazendo a redistribuio das rotinas de operaes-padro;

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contratar, se necessrio, trabalhadores temporrios no perodo de pico de demanda, muito comum na indstria do vesturio, ou usar a faco, observando a qualificao da mo-de-obra. Outro fator de origem externa de grande relevncia na implementao do programa de produo est relacionado falta de matrias-primas e acessrios. Por esta razo, a empresa deve manter relaes contratuais com os fornecedores, de acordo com os princpios do paradigma da melhoria dos fluxos de processos para garantir a entrega dos referidos materiais no tempo certo. No mbito interno, os fatores que podem interferir no sistema de produo e que atingem o no cumprimento do programa podem estar relacionados ao desbalanceamento da linha, falta de manuteno dos equipamentos, inadequado remanejamento dos trabalhadores, produtos com defeitos, entre outros. No caso em questo, acredita-se que se a empresa implantar e acompanhar as duas primeiras etapas deste modelo preparao de estrutura e preparao do ambiente produtivo dificilmente estes problemas ocorrero. Inclui-se ainda, no processo de elaborao do programa de nivelamento da produo demanda, um ciclo de melhorias contnuas, que deve ser acionado periodicamente em todas as atividades concernentes ao planejamento e ao processo de produo. preciso frisar que, no ambiente produtivo atual, o desafio no est apenas em utilizar tcnicas modernas, mas em desenvolver a capacidade de melhorar, de forma constante, e manter-se eficiente.

6.5. Consideraes finais

O modelo apresentado contm os procedimentos bsicos para prover o nivelamento da produo demanda para um sistema de produo do tipo manufatureiro. Ele guarda, portanto, aspectos especficos da indstria do vesturio e, no caso especfico, dedicado produo de produtos bsicos e com poucas variaes.

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importante salientar que a generalizao desse modelo para toda a indstria do vesturio, ou mesmo para outros gneros manufatureiros, fica limitada a diversas restries que devero ser levantadas e conhecidas para cada tipo de indstria. preciso enfatizar, ainda, que o modelo proposto deve ser adotado considerando o conjunto das etapas que o compem, apresentadas na Figura 26, obedecendo, inclusive, ao sequenciamento das mesmas. Alm da obedincia seqncia das etapas, outro aspecto que deve ser observado numa possvel implantao diz respeito s adaptaes que, provavelmente, devero ser feitas para cada empresa, mesmo que o processo de produo tenha caractersticas semelhantes s indstrias analisadas nesta tese. Recomenda-se, portanto, que, sendo necessrio fazer adaptaes, que estas no comprometam os determinantes de cada item analisado em cada etapa do modelo. Finalizada a apresentao do modelo proposto, no prximo captulo, sero apresentadas as concluses oriundas da elaborao desta tese e as recomendaes para trabalhos futuros que busquem ampliar o horizonte de conhecimento sobre os assuntos tratados.

CAPTULO 7 CONCLUSES E RECOMENDAES

Na organizao deste trabalho adotou-se o critrio de incluir em cada captulo as concluses emanadas de seu contedo. Esta metodologia permitiu apresentar, de modo particular e especfico, as consideraes conclusivas concernentes ao contedo investigado. Neste captulo, apresenta-se um resumo das principais consideraes, apontando-se, em seguida, as recomendaes finais decorrentes da execuo deste estudo.

7.1. Concluses
Neste trabalho, foi proposto um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria do vesturio, tendo como referncia os novos paradigmas de produo. Para se atingir esse objetivo, seguiu-se uma sistemtica de explorao em quatro segmentos: reviso bibliogrfica, pesquisa de campo, anlise dos resultados da referida pesquisa e elaborao do modelo. A reviso bibliogrfica, apresentada em dois captulos, focalizou assuntos correlatos entre si e com o objeto do estudo. As avaliaes e anlises, produzidas no segundo captulo, apontam as caractersticas e especificidades da evoluo dos paradigmas de produo, explicitando os principais enfoques registrados na literatura consultada. Observou-se ainda que o acirramento da concorrncia, a internacionalizao dos mercados e as novas regras de competio impulsionaram a busca de paradigmas que proporcionassem vencer os desafios impostos. Registra-se, portanto, o colapso do modelo clssico taylorista-fordista e a ecloso do modelo japons, em conjunto com a filosofia da qualidade total. No segundo bloco, os fundamentos tericos foram dirigidos para questes especficas do sistema de produo. Neste segmento, a abordagem sobre as tcnicas convencionais e modernas do planejamento e controle da produo, a reconfigurao

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do layout linear e funcional, atravs da utilizao da manufatura celular e o novo perfil da mo-de-obra em termos da qualificao e participao ativa nas questes da produo e do trabalho, so reas de deciso primordiais que devem ser contempladas pelo sistema de manufatura com o objetivo de atender as mudanas que se processam no interior das organizaes. Nesse contexto de plena evoluo, as empresas esto sendo obrigadas a redefinir os objetivos em seus sistemas logsticos, por exemplo, a reduo dos tempos de composio de novos produtos e do prazo de entrega aos clientes, a reduo dos custos de fabricao atravs da eliminao dos desperdcios e do disfuncionamento do sistema operacional, a obteno da excelncia na qualidade dos produtos, o aperfeioamento dos servios prestados ao cliente, entre outras estratgias. O conjunto de informaes emanadas do rastreamento bibliogrfico deu suporte realizao da pesquisa de campo e, por conseguinte, a uma anlise segura do setor do vesturio. Conforme registrado no final do captulo, no foram encontrados trabalhos especficos sobre o nivelamento da produo demanda na ICV, caracterizando-se, portanto, esta tese como indita. Neste momento, so feitas observaes de carter mais geral, uma vez que, no captulo 5, detalharam-se todas as anlises dos dados e informaes da pesquisa realizada. Neste segmento, verificou-se que as empresas da ICV, apesar de estarem inseridas no mercado de grande competio, no adotaram, at o momento, tcnicas modernas que reestruturassem os procedimentos organizacionais e operacionais do sistema de produo. Registra-se, praticamente, uma nica mudana, que a utilizao de grupos compactos. Porm, por terem sido incorporados ao sistema de produo sem uma anlise prvia dos requisitos bsicos do seu funcionamento, no produzem plenamente os efeitos e benefcios que a tcnica pode proporcionar.

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preciso chamar a ateno ainda para a distncia que existe entre o ponto de vista dos analistas sobre mercado, competio, criadores de tcnicas inovadoras de gesto, bem como para os artigos encontrados em peridicos, ou outro tipo de divulgao tcnico-cientfica, apontando a necessidade de mudanas e trazendo recomendaes sobre a urgncia de reestruturao das empresas em geral. Entretanto, o setor em discusso age em direo oposta, permanecendo arraigado s estruturas organizacionais rgidas e centralizadas, alm de utilizar tcnicas convencionais de produo no coerentes com o novo ambiente produtivo. Por outro lado, observou-se que as caractersticas da indstria do vesturio, evidenciadas ao longo deste estudo, favorecem a implantao de tcnicas de flexibilidade de produo, bem como de aplicao das inovaes organizacionais, principalmente aquelas que estimulam a participao dos trabalhadores. Com esta concepo, o modelo de nivelamento da produo demanda apresentado no captulo 6, elaborado a partir dos conceitos e tcnicas oriundos do paradigma da melhoria dos fluxos de processos, oferece uma alternativa de mudana ao sistema de produo das empresas do setor em estudo. Levando-se em considerao todos os resultados, anlises e propostas contidas nesta tese, pode-se afirmar que tanto o objetivo geral, quanto os objetivos especficos foram prontamente alcanados e por extenso, todas as hipteses foram comprovadas, nas diferentes etapas do estudo. A consecuo desses objetivos apresenta-se na seguinte ordem de seqncia como demonstra a figura a seguir. Como existe uma grande interdependncia entre os assuntos abordados nos captulos que compem esta tese e os objetivos propostos, na leitura e interpretao da Figura 38, deve-se considerar que, para se elaborar o captulo 6, base do objetivo geral, foi necessrio todo um arcabouo terico, desenvolvido nos captulos 2 e 3, bem como a anlise dos resultados da pesquisa apresentados no captulo 5.

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NATUREZA DO OBJETIVO

DESCRIO Delinear um modelo de nivelamento da produo demanda para as empresas da

ORDEM DE INSERO NO TRABALHO

Objetivo geral

indstria de confeco do vesturio, segundo o novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos. Desenvolver uma reviso bibliogrfica sobre os paradigmas de gesto, com foco no paradigma da melhoria dos fluxos de processos, bem como sobre as tcnicas relacionadas ao nivelamento da produo demanda dentro do novo paradigma. Desenvolver um instrumento de pesquisa de campo para analisar o sistema de produo das empresas da ICV. Analisar o sistema de produo das empresas da ICV luz do novo paradigma da melhoria dos fluxos de processos, atravs da pesquisa de campo, para identificar suas caractersticas passveis de serem includas no modelo proposto. Estabelecer e discutir os passos necessrios para montar um modelo de produo demanda para as empresas da ICV, com base no novo paradigma de melhoria dos fluxos de processos.

Captulo 6

Captulos 2 e 3

Objetivos especficos

Captulo 4, incluindo os Apndices A e B.

Captulos 2, 3 e 5

Captulo 6

Figura 38: Seqncia dos objetivos e ordem de insero no trabalho

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Dando

continuidade

interpretao

da

Figura

38,

evidencia-se

que

desenvolvimento da pesquisa de campo foi possvel a partir dos conceitos adquiridos na fundamentao terica, apresentada nos captulos 2 e 3 e dos procedimentos metodolgicos definidos no captulo 4. Da mesma forma, a anlise dos resultados da pesquisa, objeto do captulo 5, teve como suporte o embasamento terico contido nos captulos 2 e 3. Igualmente, pode-se afirmar que as trs hipteses levantadas como guia para o desenvolvimento da tese foram confirmadas, conforme ilustrado na figura abaixo.. HIPTESES os princpios CONFIRMAO as Modelo de nivelamento da produo

Utilizando-se

ferramentas do paradigma da melhoria demanda para as empresas da ICV dos fluxos de processos, possvel montado e discutido no captulo 6. elaborar um modelo de nivelamento da produo Existe demanda para as baixa Baixa integrao entre os empresas da ICV. atualmente uma integrao entre os componentes do componentes do sistema de produo sistema de produo das empresas da das empresas da ICV comprovada na ICV que impedem a difuso do pesquisa de campo dos captulos 4 e paradigma da melhoria dos fluxos de 5. processos. A mudana de paradigma produtivo Mudana de paradigma discutida nos nas empresas o da seu ICV modifica captulos 2 e 3, identificada e radicalmente trabalho. sistema de analisada nas empresas da ICV nos de modelo com modificaes radicais no sistema de produo e nas relaes do trabalho. Figura 39: Comprovao das hipteses do trabalho

produo e reconfigura as relaes de captulos 4 e 5, permite uma proposta

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Toda esta interao e interdependncia entre os assuntos abordados e os objetivos culminaram com o cumprimento ao que se props esta tese, bem como, em funo das limitaes encontradas, com um elenco de recomendaes para trabalhos futuros apresentados no prximo item.

7.2. Recomendaes
A partir dos resultados obtidos nesta pesquisa e da experincia de sua realizao, propem-se novos trabalhos, de ordem prtica ou de ordem acadmica, que possam ser realizados na ICV, no sentido de ampliar as limitaes do presente trabalho. Dessa forma, associam-se as recomendaes propostas s limitaes evidenciadas no captulo 1. As limitaes relacionadas aos aspectos conceituais do processo gerencial podem ser ampliadas atravs da realizao dos seguintes trabalhos: uma pesquisa que analise a cultura das empresas de confeco do vesturio e a mudana de paradigmas de produo; um trabalho voltado para a anlise dos custos associados ausncia de planejamento e controle da produo nos sistemas produtivos das empresas do setor em estudo; uma pesquisa que analise os condicionantes da competitividade do setor. Quanto s limitaes referentes no aplicao prtica do modelo no escopo deste trabalho, recomenda-se realizar um trabalho, cujo foco consista da simulao do modelo de nivelamento da produo demanda, respeitando os procedimentos metodolgicos propostos por esta tese.

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Os aspectos limitantes relacionados utilizao de inovaes organizacionais pelas empresas podem ser supridos pelo seguinte trabalho: um estudo em empresas de confeces do vesturio que tenham adotado inovaes organizacionais e tcnicas flexveis de produo e seus efeitos no desempenho produtivo. Finalmente, recomenda-se que, para se estender esse modelo a outros segmentos da cadeia txtil ou a outros gneros manufatureiros, so necessrias modificaes para adequar-se s caractersticas peculiares de cada tipo de indstria. Espera-se que a realizao deste estudo desperte o interesse de outros pesquisadores, os quais podero partir das sugestes apresentadas, para desenvolver outros trabalhos, de modo a ampliar a rea estudada ou aplicar a metodologia utilizada por este trabalho.

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GARVIN, David A. The processes of organization and management. Sloan Management Review, p. 33-50, sum. 1998. PRAHALAD, C. K. A atividade dos gerentes da nova era no emergente panorama competitivo. In: DRUCKER, Peter. A organizao do futuro. So Paulo: Futura, 1997. WEDEL, J.; LUMSDEN, K. The influence of lead-time reductions on decisions and rules in the production planning process. International Journal Productions Economics, n. 41, p. 399-409, 1995.

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APNDICE A QUESTIONRIO
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PESQUISA DE DOUTORADO
Um modelo de nivelamento da produo demanda para a indstria de confeco do vesturio segundo os novos paradigmas. DOUTORANDA: MARIA DE LOURDES BARRETO GOMES ORIETADOR: DALVIO FERRARI TUBINO, Dr.

EMPRESA (Cdigo)_____________________________________________________ DATA: ______________________

1 CARACTERIZAO GERAL DA EMPRESA

1. Tempo de atuao no mercado a) De 1 a 5 anos [ ] b) De 5 a 10 anos [ ] c) De 10 a 15 anos [ ] d) Mais de 15 anos [ ]

2. Qual o volume total da produo dos principais produtos? Produtos principais Diria Mensal Anual

3. N de empregados [ ] Na produo [ [ ] Na administrao [

] Na manuteno ] Outros______________________

302

4. Qual o mercado consumidor a que se destina o total da produo? (Em percentual) Mercado Nordeste Norte Sudeste Centro-oeste Sul Exterior: Merco-Sul Amrica do Norte Europa Outros: %

5. Quais dos itens abaixo voc considera prioritrios para vencer a concorrncia.? (Numere em escala de 1 a 5 de acordo com a ordem de prioridade): a) Custo: produzir bens a um custo mais baixo que a concorrncia b) Qualidade: produzir bens com desempenho de qualidade melhor ou igual concorrncia c) Desempenho das entregas: ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos produtos melhor do que a concorrncia d) Flexibilidade: capacidade de reagir rapidamente em eventos repentinos e inesperados e) Inovatividade: capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rpida em seu processo produtivo nova gama de produtos. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

6. Caractersticas dos equipamentos utilizados pelas empresas, segundo as etapas do processo. Etapas do Processo Natureza Do Equipamento Quantidade

Criao: Modelagem: Risco: Corte: Costura: Acabamento: Passadoria: Bordado Estamparia * (1) mecnico (2 ) eletromecnico (3) microeletrnico Obs: Outros elementos que definem o tamanho da empresa j foram indicados na parte 1 do questionrio.

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2 GRUPO - SISTEMA DE PRODUO 7. Elementos que caracterizam o Sistema de Produo: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________ 8. A empresa produz para: [ ] [ ] [ ]

a) Para estoque com produtos padronizados b) Sob especificao do cliente c) Produtos padronizados no para estoque

9.Como desenvolvido o sistema de trabalho dos funcionrios? a) b) c) d) Individual com uma nica tarefa Individual com vrias tarefas Em grupo com uma tarefa por trabalhador Em grupo com vrias tarefas por trabalhador [ [ [ [ ] ] ] ]

10. Se, respondeu c/d na questo 9, h rotao regular e planejada nos postos de trabalho? [ ] Sim [ ] No

11. Quem determina a forma como o sistema de trabalho dos funcionrios deve ser desenvolvido?

a) O Gerente/ Diretor Industrial

b) O Gerente de Produo c) O Supervisor da produo d) Os prprios trabalhadores e) Outros: Especificar: 12. Qual a configurao adotada para o arranjo fsico (layout)? a) b) c) d) e) Arranjo fsico linear Arranjo fsico funcional Clulas de Produo Grupo compacto Hbrido, especificar o tipo (

[ [ [ [ [

] ] ] ] ]

[ [ [ [ / )

] ] ] ]

304

13. Qual o lead time (tempo) de produo mdio de uma ordem de produo, segundo o tipo de arranjo fsico? a) Arranjo fsico linear b) Arranjo fsico funcional c) Clulas de produo d) Grupo compacto d) Hbrido 14. Qual o tempo mdio de preparao dos recursos em cada setor Etapas do Processo Risco Corte Costura Acabamento Passadoria Bordado Estamparia Tempo Mdio de Preparao [ [ [ [ [ ] ] ] ] ]

3 GRUPO PARADIGMA DE GESTO 15. A empresa utiliza alguns dos Programas abaixo relacionados? a) Just-in-time b) Reengenharia c) Crculos de Controle de Qualidade d) Programa de Qualidade e) Times de Qualidade [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] f) Kaizen g) 5 S h) Programa Zero-defeito i) Outros:............................ ........................................... [ ] [ ] [ ] ......... .........

16. Se, utiliza algum tipo de Programa anotar as vantagens, as dificuldades, etc. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________ 17. As falhas (ou defeitos) do produto so detectadas e controladas: a) Por um setor especfico em cada etapa do processo b) Por um setor especfico no final do processo c) Pelos prprios operrios durante o processo d) Pelos supervisores durante o processo [ [ [ [ ] ] ] ]

305

e) Pelos operrios e supervisores durante o processo [ ] f) Outra forma:................................................................................ ......................... 18. A empresa dispe dos tempos das operaes que compem o processo produtivo? a) Possui todos os tempos e os atualiza sempre que ocorrem mudanas significativas no produto b) Possui todos os tempos, mas dificilmente os atualiza. c) Possui os tempos s da montagem (costura) e atualiza freqentemente d) Possui os tempos s da montagem (costura), mas no atualiza com freqncia. e) No determina os tempos das operaes (pule para a questo 21). 19. Estes tempos foram obtidos a) Por estimativa b) Pelo tempo mdio histrico c) Por cronometragem (uso da lgica do tempo-padro) d) Por amostragem do trabalho e) Outros, especificar:________________________________________ [ ] [ ] [ ] [ ] _____ [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

20. Qual a finalidade de determinar o tempo-padro? (Pode ter respostas mltiplas) a) Auxiliar na determinao do prmio individual de produo b) Auxiliar na determinao do prmio de produo por grupos de operrios c) Auxiliar no tempo de processamento do produto d) Padronizar as tarefas e o ritmo de trabalho e) Auxiliar na produtividade do trabalho f) Outros especificar:_________________________________________ 21. A empresa utiliza outros sistemas alternativos para a produo? [ ] Faco [ ] Terceirizao [ ] Cooperativas [ ] Nenhuma das alternativas [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] ______

(Se no utiliza nenhum dos sistemas alternativos, pular para questo 24) 22. Em quais etapas do processo a empresa utiliza o(s) sistema(s) assinalado(s)? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 23. Por que a empresa optou por este(s) sistema(s)? a) Reduzir custos com a mo-de-obra. [ ]

306

b) Enxugamento da empresa. c) Melhorar a qualidade do produto. d) Reduzir os desperdcios. e) Agilizar a produo para atender aos clientes nos prazos estabelecidos. f) Utilizar os incentivos do Governo para melhorar a produo. g) Superar a concorrncia. h) Outros, especificar:__________________________________________

[ [ [ [

] ] ] ]

[ ] _____

24. Em relao estrutura organizacional da empresa, quantos nveis hierrquicos existem?(do presidente ou Gerente Geral aos operrios) ____________ 25. Quais so as funes1 de direo e ou gerncia da empresa?

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

26. Como se processa a tomada de decises? a) Totalmente centralizado na direo geral e ou gerncia geral. b) Parte das decises tomada pela gerncia ou direo geral + a mdia gerncia. c) Parte das decises tomada pela gerncia ou direo geral + a mdia gerncia + a base. d) O processo de deciso se d em cooperao horizontal. e) Intensa verticalizao no processo decisrio (modo clssico, mecanicista). 27. Quais os procedimentos de recrutamento de mo-de-obra a) b) c) d) e) Indicao dos prprios funcionrios. Solicitao s Agncias do Sistema Nacional de Emprego. Solicitao ao SENAI. Anncios atravs dos meios de comunicaes. Outros:_____________________________________________________ [ ] [ ] [ ] [ ] ____ [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

28. Quais os procedimentos de seleo a) b) c) d) Prtica/experincia. Entrevista + teste prtico. Referncia de outras empresas. Outros, especificar ____________________________________ [ ] [ ] [ ] _________

29. A empresa realiza treinamento do pessoal empregado?

Se for fornecido o organograma da empresa, no precisa fazer esta pergunta.

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a) Treinamento voltado para a tarefa on the job. [ ] b) Treinamento mais amplo voltado para varais tarefas. [ ] c) Treinamento voltado para a (s) tarefa (s) + relaes interpessoais e dinmica de grupo. [ ] d) Treinamento ministrado por outras instituies. [ ] e) No realiza treinamento. [ ] OBS: Se empresa tiver algum convnio com alguma instituio para dar ouros tipos de treinamento, por exemplo, na rea de sade (preveno da aides, higiene bucal, higiene pessoal) no esquecer de explorar. 30. Para acompanhar as oscilaes da demanda a empresa: a) Mantm o mesmo nmero de empregados. b) Contrata e /ou demite de acordo com as oscilaes da demanda. c) Desloca a mo de obra para outro produto ou para a prxima coleo. d) Utiliza o sistema de pagamento de hora extra. e) Recorre ao trabalho temporrio. f) Recorre ao trabalho em tempo parcial. g) Terceiriza a produo. h) Outros: ___________________________________________________ [ [ [ [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] ] ] ]

4 GRUPO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 31. Existe na empresa um setor especfico responsvel pela elaborao do PCP? [ ] Sim [ ] No (pule para a questo 33)

32. Assinale as principais atribuies desse setor. a) Fazer a previso de vendas. b) Elaborar o plano e produo definindo os nveis de produo, de estoques, de recursos humanos, de maquinas e instalaes para atender a demanda prevista. c) Planejar e controlar os nveis de estoques de matrias-primas. d) Planejar e controlar os nveis de estoques de componentes e acessrios. e) Controlar os estoques de produtos acabados. f) Definir a seqncia em que as ordens de produo sero executadas. g) Emitir e liberar ordens de compra. h) Emitir e liberar ordens de fabricao. i) Outros, especificar:__________________________________________ [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] ___

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33. No havendo setor especfico para o PCP, qual(is) setor(es) exerce(m) suas atribuies? (Pode ser marcado mais e uma alternativa) a) b) c) d) e) Diretor ou Gerente Geral........................................................... Gerente/Encarregado da Produo Vendas Engenheiro Industrial Outros, especificar:_____________________________________ [ ] [ ] [ ] [ ] __________

34. A empresa possui um plano estratgico de produo (explicar a que est se referindo) [ ] Sim [ ] No 35. Faz Plano de Produo (agregado) [ ] Sim [ ] No 36. Qual a periodicidade desse plano

[ ] Anual [ ] Mensal [ ] Semestral [ ] Trimestral [ ] Outras, especificar: ______________________________________________________________________ 37 Como a empresa define o que ir ser produzido nos prximos perodos [ ] a)Com base na previso de demanda. b)Baseado nos pedidos dos clientes e na previso de vendas. [ ] c)Outros,especificar:_______________________________________________ _____ 38. Que tipo de previso de demanda usada? a) Qualitativa: baseada na opinio e/ou julgamento de pessoas especializadas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes [ ] produtos. b) Quantitativa: baseada no comportamento do passado, utilizando modelos de projeo de demanda. [ ] c) Outros, especificar_________________________________________ ____ 39. Como feita a previso? a) Para cada tipo de produto individualmente b) Para lotes de produtos com caractersticas comuns c) Outros, especificar____________________________________________ [ ] [ ] _____

40. A empresa elabora plano-mestre de produo (plano de mdio prazo), com qual periodicidade ele elaborado?

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[ ] Semanal [ ] Mensal [ ] Bimestral [ ] Outras, especificar: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ [ ] No faz Plano-Mestre de Produo (pule para a questo 44) 41. A elaborao do Plano-Mestre de Produo destinada a: a) Produtos acabados (individualmente). b) Lotes de produtos com caractersticas comuns. c) Componentes e/ou acessrios. d)Outros, especificar: -______________________________________ 42. Como e quando ocorrem as alteraes no plano? Quando Com Freqncia Como No incio da execuo Aps algum tempo de execuo do plano No final da execuo do plano Em qualquer tempo s Vezes Raramente [ ] [ ] [ ] ________

43. Quais as causas das alteraes do Plano Mestre de Produo? a) Erros de previso. [ ] b) Tendncia de mercado. [ ] c) Falta de material e acessrios. [ ] d)Outros:______________________ __ ___________________________________ 44. Como o PCP analisa a viabilidade de atendimento a demanda frente a capacidade produtiva disponvel (equipamentos e trabalhadores) em cada etapa do processo?

a)Risco............................................................................................................
b) c) d) e) f) g) h) Corte................................................................................................................ Costura............................................................................................................ Acabamento.................................................................................................... Passadoria...................................................................................................... Bordado.......................................................................................................... Estamparia.................................................................................................... Baseia-se na prtica do dia a dia [ ]

45. definido o tempo de ciclo (TC = TP D) Sim [ ] [ ] No calcula TC (pule para a questo 47)

310

46. H diferena do TC entre as etapas do processo, por exemplo, corte e costura? [ ] Sim [ ] No Se respondeu Sim: como feito?------_______________________________________ ._____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 47. Como so definidas as quantidades a serem produzidas durante o ms, considerando o mix de modelo/tamanho e cor?

___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

48. Em relao aos materiais utilizados pela empresa (matrias-primas e aviamentos) quem responsvel por esta funo? a) PCP............................................................................................................ b) Gerente de compras................................................................................ c)Dono da Empresa...................................................................................... d) Supervisor do almoxarifado....................................................................... d) Gerncia Industrial e Almoxarifado e) Outros, especificar [ [ [ [ [ [ ] ] ] ] ] ]

49. A empresa dispe de um sistema informatizado para desenvolver esta funo? [ ] Sim [ ] No (pule para a questo 51) 50. Quais as vantagens para a empresa em utilizar este sistema a) Facilidade em operar o sistema e agilizar as operaes relacionadas compra e distribuio do material. b) Informaes rpidas para o PCP e a Produo. c) Evita erros na definio das quantidades de materiais a serem adquiridas. d) Outros, especificar.............................................................................. [ ] [ ] [ ] ..........

51. Como feita a distribuio do material para a fabricao? ______________________________________________________________________ 52. Qual a mdia de tempo para mover os materiais atravs do sistema? ______________________________________________________________________

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53. A empresa faz o clculo do lote econmico de compra para todos os materiais? [ ] Sim. [ ] No (pule para a 55) [ ] Para alguns itens. Especifique para quais materiais calculado o lote econmico: ______________________________________ ______________________________________________________________________ 54. Se respondeu sim na questo 53, quais aspectos so levados em considerao? a) b) c) d) O custo de manter estoque............................................................... O custo de preparao de uma ordem de produo......................... O custo de a e b................................................................................. Outros, especificar: _________________________________________ [ ] [ ] [ ] _____

55. Como definida a quantidade de material que deve ser adquirida? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 56. A empresa faz o clculo do lote econmico de fabricao? [ ] Sim. [ ]No (pule para a 58 ) [ ] Para alguns itens. Especifique para quais materiais calculado o lote econmico de fabricao.___________________________ ______________________________________________________________________ 57. Se, respondeu sim na questo anterior. Quais aspectos so levados em considerao? e) f) g) h) O custo de manter estoque O custo de preparao de uma ordem de produo O custo de a e b Outros, especificar: _________________________________________ [ ] [ ] [ ] _____

58. Como definida a poca para repor o item do estoque dos materiais/ acessrios? a) Atingindo-se a quantidade de material em estoque, solicitada a reposio do item na quantidade preestabelecida.(pule para a questo 61). [ ] b) Em intervalos fixos de tempo feita a verificao do que necessita e em seguida reposto [ ] c) Com base na demanda de produtos finais, feito o clculo das necessidades de matrias-primas e acessrios que sero obtidos a medida que vo sendo necessrios ao processo produtivo* (pule para a questo 60) [ ] d) Outros, especificar:_________________________________________ _____ *Usa a lgica do MRP 59. Se, usa intervalos fixos como so definidos estes perodos a) Pela periodicidade econmica a partir do lote econmico previamente

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calculado [ ] b) Nas datas de intervalos peridicos dos estoques [ ] c) Outros:___________________________________________________ ___ 60 . Se, respondeu o item C na questo anterior. Com a utilizao do MRP como so definidos os tamanhos dos lotes e reposio? a) Lote fixo econmico: reposta sempre a mesma quantidade conceito do lote econmico b) Lote fixo: reposta sempre a mesma quantidade sem o uso do lote econmico calculado c) Lote a lote: a quantidade reposta feita apenas na quantidade lquida necessria do item d) Perodos fixos: o tamanho do lote projetado para atender um determinado nmero de perodos frente. 61. . utilizado estoque de segurana? [ ] Sim [ ] No (pule para a questo ) Se sim, com dimensionado?__________________________________________ 62 O estoque de segurana usado para: [ ] Produtos acabados [ ] Acessrios/aviamentos [ ] Matrias-primas 63. A seqncia em que sero executados as ordens de fabricao e montagem, com o estabelecimento de datas de incio e fim de cada ordem e os recursos necessrios definida: a) Pelos prprios operrios do setor de produo utilizando o sistema kanban (produo puxada). b) Pelo Gerente /Encarregado da Produo, obedecendo a critrios prprios, prtica e bom senso (produo empurrada). d) Pelo PCP que define o programa de produo em funo de critrios tcnicos (produo empurrada). e) Outros, especificar:____________________________________________ _______________________________________________________________ [ ] [ ] [ ] ____ __ [ ] [ ] [ ] [ ]

64. Caso esta atividade seja baseada apenas no bom senso, Explique. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 65 Se respondeu b, c ou d. na questo 62, explicar como foi feita.

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______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ __________________________________________________________ 66. Quais mecanismos so utilizados pelo PCP para controlar e acompanhar a produo, verificando se o que foi planejado foi executado. a) b) c) d) Em papel. Informatizado. Parte em papel, parte informatizado. So coletados em papel e depois dada entrada das informaes no computador. e) Outros, especificar ________________________________________ [ ] [ ] [ ] [ ] ______

67. A empresa utiliza o sistema Kanban? [ ] Sim [ ] No (agradecer e encerrar a entrevista ) Se sim: Em quais etapas do processo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 68. Quais tipos de cartes Kanban existem? a) b) c) d) Kanban de produo Kanban de requisio interna (transporte) Kanban de fornecedor (externo) Outros, especificar:___________________________________________ [ ] [ ] [ ] ____

69. Onde so colocados os supermercados (estoques) de materiais e produtos ao longo do processo. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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APNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAO DO TRABALHO E DA PRODUO UM COMPLEMENTO PARA O QUESTIONRIO

1. Elementos que definem o porte da empresa. 2. Estrutura organizacional da empresa. 3. Tipo de tecnologia utilizada pela empresa: relao homem-mquina; relao homem- produto. 4. Elementos que caracterizam o processo de produo. 5. Diviso do trabalho. parcelar repetitiva; em grupo com mais de uma tarefa por trabalhador; rotao do operrio na realizao das atividades. 6. Disposio dos equipamentos no galpo fabril: caractersticas do layout; problemas advindos da forma do layout. 7. Utilizao de tcnicas modernas de produo caracteriza~o do modelo e suas implicaes no sistema de produo; participao e envolvimento dos trabalhadores nas atividades produtivas e do trabalho; formas de acompanhamento do processo produtivo. 8. Recrutamento e treinamento da mo-de-obra: qualificao da mo-de-obra metodologia utilizada. 9. Sistema de planejamento e controle da produo: metodologia utilizada para elaborao os planos; dificuldades encontradas pela empresa; integrao das funes do planejamento; acompanhamento e controle; relacionamento com os fornecedores e com o cliente; estratgias utilizadas pelas empresas para lidar com as oscilaes da demanda.

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10. Nvel de conhecimento das funes de comando (chefia/ gerncia) em relao: ao setor de atividades; ao comportamento do mercado; s mudanas em curso no mercado e nos sistemas de produo; aos sistemas flexveis de produo; s perspectivas do setor. OBSERVAES: 1.Estes itens, aps observados, devero ser ordenados de acordo com as perguntas elaboradas no questionrio. 2. Sempre que for possvel, conversar com os chefes, com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre a empresa. 3. As informaes dadas em paralelo so valiosas para as anlises futuras.

APNDICE C - FICHA TCNICA: ORDEM DE FABRICAO E RELAO DE MATERIAL

Empresa: X Ordem de fabricao: N XI Modelagem: cala c/b moda ativa jeans lycra ene. azul Pesponto: normal no tom Lavagem: prewashed

Dianteiro - com dois bolsos falsos, duas pregas verticais em cada vista, paralelas com rebatimento duplo nas bordas (tombadas por dentro) e um passante vertical, com colchetes e bolinhas decorativas centradas no passante e pregas. Bolso dianteiro: dois bolsos falsos tipo rancheiro. Traseiro pala reta de bico e 02 bolsos afunilados de bico com pregamento interno paralelo e externo a 1,5 cm da borda ao passante lateral. Bolso traseiro (BTF -1) bainha em aparelho (pesponto duplo) e pregamento duplo. Dois pespontos decorativos saindo das laterais para o centro do bolso conforme desenho, uma etiqueta tipo bandeira na lateral interna do bolso direito eqidistante da bainha e pespontos. Cs com vis e sem passantes. Uma etiqueta fantasia no centro interno do vis eqidistante do fundilho e tamanho- composio - CNPJ, na braguilha casa e boto flex. Pala reta de bico em aparelho. Lateral: Interlocado com rebatimento simples at o quadril com travete na extremidade inferior.

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Fundilho aparelho. Entrepernas: Interlocado. Empresa:.X Ordem de Fabricao: NXI Modelagem: cala c/b moda ativa jeans lycra ene. azul MATERIAL AUXILIAR Cdigo Produto Zper 05 cm azul Etiq. Inst . de Lavagem Zper 05 cm azul Etiq. Inst . de Lavagem Zper 05 cm azul Etiq. Inst . de Lavagem Zper 05 cm azul Etiq. Inst . de Lavagem Zper 05 cm azul Etiq. Inst . de Lavagem Linha 120 Azul Linha 50 Azul Linha 36 Azul Boto Moda Ativa Grafitado Etiqueta Moda Ativa p/cs Azul Etiq. Band Hour . M. A. Tag. Num. M. Ativa Marinho Tag. M.Ativa Marinho Sacola Transparente M. Ativa 1.000 uind. 1.000 unid. 1.000 unid 1.000 unid 1.000 unid. 200.000 unid 200.000 unid. 200.000 unid 200.000 unid 200.000 unid Percapta Medida 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 1.000 unid. 70.000 mts. 70.000 mts 130.000 mts. 1.000 unid. Quantidade Unid. 40.000 unid. 40.000 unid. 60.000 unid. 60.000 unid. 40.000 unid. 40.000 unid. 45.000 unid. 45.000 unid 15.000 unid. 15.000 unid. 3.000 cn. 3.000 cn. 6.000 cn. 200.000 unid.

MATERIAL DE EMBALAGEM

318 Apndice D - Matriz de polivalncia da mo-de-obra a partir das atividades do processo de produo.
Operadora Antnia Gilda Dora Francisca Teresa Lcia Joana Emilia Aparecida Snia Ftima Regina Mara Maria Janurio Manoel Vera Raimunda Sueli Marta Margarida Rosa Diana Alzira Luzia Dolores Regilane Damiana Bia Sebastiana Luiza Flora Dilma Helena Socorro Corina Graa Josefa Rita Miguel Ana Judite GRUPO DE COSTURA G.4 ACABAMENTO G.1 PREPARAO FRENTE G. 2 PREPARAO TRAZ G. 3 MONTAGEM FINAL 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Treinada para realizar esta nica ti id d

Conhece a atividade, no realiza no processo precisa ser treinada.

Conhece a atividade, no foi treinada no tem

Plano de treinamento da mo-de-obra

319

Operadora Antnia Gilda Dora Francisca Teresa Lcia Joana Emilia Aparecida Snia Ftima Regina Mara Maria Janurio Manoel Vera Raimunda Sueli Marta Margarida Rosa Diana Alzira Luzia Dolores Regilane Damiana Bia Sebastiana Luiza Flora Dilma Helena Socorro Corina Graa Josefa Rita Miguel Ana Judite

GRUPO COSTURA G.4. ACABAMENTO G. 1 PREPARAO FRENTE G.2 PREPARAO TRAZ G.3. MONTAGEM FINAL 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

1 Etapa do treinamento

2 Etapa do treinamento

3 Etapa do treinamento

4 Etapa do treinamento

Matriz de polivalncia da mo-de-obra

320

Operadora Antnia Gilda Dora Francisca Teresa Lcia Joana Emilia Aparecida Snia Ftima Regina Mara Maria Janurio Manoel Vera Raimunda Sueli Marta Margarida Rosa Diana lzira Luzia Dolores Regilane Damiana ia Sebastiana Luiza Flora Dilma Helena Socorro Corina Graa Josefa Rita Miguel Ana Judite

GRUPO COSTURA G.4 ACABAMENTO G.1. PREPARAO FRENTE G.2. REPARAP TRAZ G.3 MONTAGEM FINAL 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Treinados em vrias atividades

Conhecem a atividade, no foram treinados, no tm aptido para realizarem.