SIMULADOR BALANCED SCORECARD

CASO STARBUCKS
MATERIAL DE APOYO 2

ENTREVISTA A CHRISTINE DAY

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Christine antes que nada quin es el cliente de Starbucks hoy en da y de qu manera es ese cliente diferente del cliente de hace quizs unos diez aos atrs? Pienso que el cliente de Starbuc s es m!s so"isticado hoy en d#a$ han atravesado el ciclo de adopci%n. &ientras antes nosotros introduc#amos el producto$ hoy en d#a los clientes nos dicen c%mo quieren usar el producto. 'emos m!s personali(aci%n en los locales. )n t*rminos de demogra"#a de los clientes tenemos una base de clientes m!s amplia que la que ten#amos anteriormente en cuanto a ingresos$ educaci%n y a+n edad. Significa la marca hoy lo mismo que ha significado siempre? Pienso que para nuestros clientes leales la marca hoy signi"ica lo mismo que signi"ic% anteriormente. Para los clientes nuevos el reto es hacerles ver m!s all! de los productos, la e-periencia$ la atm%s"era$ el de reto de ayudarlos a trans"ormarse en clientes para toda la vida. C mo atraen nue!os clientes hoy en da? )s todav#a mucho de boca a boca$ el desempe.o individual del local$ nuevas introducciones de producto y la gran e-periencia de servicio. Cada local es a+n un negocio local. /ecimos que operamos un local cinco mil veces en lugar de operar cinco mil locales. )ntonces es a trav*s del es"uer(o$ las cone-iones del gerente del negocio local y los socios en ese local$ el mar eting basado en la comunidad que utili(amos en esos locales y la gran e-periencia dentro de los locales lo que atrae nuevos clientes. "u estu!o sucediendo hace un par de aos que result en un cambio significati!o en la cantidad de dinero in!ertida en mano de obra en los locales# cul fue el problema? 0ay una gran cantidad de comple1idades di"erentes all#. )st!bamos en transici%n de lo que era replicar nuestro modelo de crecimiento$ donde solo abr#amos nuevos negocios$ al desa"#o de impulsar el negocio en los locales e-istentes. )sto nos demand% un grupo de di"erentes estrategias para poder hacerlo. 2l mismo tiempo nos hemos movido a"uera de nuestro negocio central en nuestra e-pansi%n internacional con 1oint ventures con Pepsi$ 3ra"t$ etc y la rentabilidad del negocio minorista "ue usada para "inanciar esos otros negocios. 4a presi%n de ser una compa.#a de alto crecimiento a.o tras a.o$ para alcan(ar esos resultados m#nimos y las e-pectativas de la industria estaban poniendo mucha presi%n al modelo de

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negocio 5detallista6. 7nversiones en cosas tales como acondicionamiento de los locales y en particular mano de obra era cada ve( m!s di"#cil de ser "inanciada. 'imos eso traducido en una p*rdida de transacciones o en "recuencia de visitas de clientes a los locales "u ms sucedi en relaci n a la !elocidad del ser!icio que de alguna manera se redu$o y las colas que eran ms largas como resultado de no tener suficiente personal a mano# qu clase de efecto tu!o eso en el comportamiento de los clientes y el de los baristas? 4a e-periencia dentro de los locales se estaba deteriorando claramente para ambos$ los baristas y los clientes$ de manera que hasta ese momento est!bamos teniendo 809 de clientes pasando en : minutos o menos ;lo cual ellos igualaban a un gran servicio tambi*n< y ten#amos tambi*n alta rotaci%n al nivel de baristas$ los gerentes usaban su tiempo m!s en 5hacer6 que en gestionar o dar coaching$ de esta manera su satis"acci%n era menor y los 5socios6 que as# es como llamamos a nuestros empleados estaban menos satis"echos porque sent#an que no estaban teniendo la cultura 5Starbuc s6 que hab#an 5comprado6 de la &isi%n de la compa.#a. )ntonces se podr#a ver rotaci%n temprana y a+n peor se pod#a ver empleados descontentos y 5socios6 detr!s de la l#nea atendiendo a los clientes lo que result% en que los clientes no estaban recibiendo lo que quer#an en t*rminos de velocidad y servicio amigable. %ntonces pienso que hubo un n&mero de apro'imaciones que Starbucks tom para atender esta presi n de clientes en la lnea de ser!icios( "u clase de medidas fueron implementadas?# adems de a$ustar la mano de obra en los locales pienso que tomaron otras pasos inno!adores tambin( )mpe(amos realmente a mirar la satis"acci%n de los clientes y a comprender qu* impulsaba la satis"acci%n de los clientes$ la calidad de ca"* es la n+mero uno pero servicio amigable$ velocidad de servicio y la atm%s"era de los locales realmente se al(aron hasta la cima como cosas que eran importantes para los clientes. )ntonces pusimos varias investigaciones de benchmar para comprender c%mo est!bamos entregando esa satis"acci%n a los clientes y luego dimos vuelta nuestras iniciativas clave para impulsar esas mediciones de satis"acci%n$ tambi*n tuvimos nuestro programa 5mistery shopper6 al nivel de los locales$ donde miramos tanto a la calidad del servicio como a las bases del servicio$ algo que nosotros llamamos 5servicio legendario6 $ qu* tan conectados estamos con los clientes adicionalmente a que si alcan(amos la velocidad del servicio$ la limpie(a$ la calidad de la bebida y un personal amistoso.

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)erd n# entonces fue cuando pusieron el *programa de +, horas-# la in!ersi n de ., millones de d lares cules fueron algunos de los resultados en trminos de satisfacci n# rotaci n de baristas etc(? Comen(ando con los clientes$ por primera ve( en los 8 a.os que estuvimos haciendo el estudio de satis"acci%n de clientes vimos dos olas consecutivas de incremento de satis"acci%n$ 8 puntos cada una para un total de 10 puntos. )so "ue signi"icativo para nosotros. /el lado de negocios vimos nuestras transacciones venir de =1 al principio del caso a un >10 9. 4a mayor parte de nuestro crecimiento ahora en el canal detallista viene de innovaci%n de productos y transacciones en negocios e-istentes$ m!s que solo en base a nuevos locales$ un modelo de negocio muy saludable. /el lado de nuestros 5socios6 hemos visto decrecer la rotaci%n hemos visto nuestra puntuaci%n en satis"acci%n y compromiso incrementarse y la retenci%n de gerentes de locales se increment% tambi*n. ?o dir#a que nuestra capacidad organi(acional al nivel de los locales est! m!s all! de lo que ha sido nunca anteriormente y la e-periencia que los clientes est!n recibiendo es mucho me1or. )odra describir las inno!aciones basadas en tecnologa que estn implementando en trminos de mquinas para baristas y las tar$etas prepagadas para me$orar a&n ms la e'periencia de ser!icio y la !elocidad de transacci n? Claramente las soluciones son bastante m!s que solo poner etiquetas$ despliegue de est!ndards "ue una porci%n$ ya que hicimos una reingenier#a de c%mo la gente se mueve en los locales$ los baristas han sido m!s instrumentales porque sac% las tareas de 5"abricar6 la bebida y les permiti% estar en"ocados en el cliente. Tambi*n pusimos una rotuladora de tasas$ el cual es una etiqueta que se imprime al momento de ordenar en la estaci%n de bar$ estaci%n de "rapuccino$ lo cual redu1o el tiempo de 5caminar6 y particularmente en negocios con m+ltiples ca1as registradoras se redu1o el ruido de las llamadas$ de tal manera que se logr% una me1or atm%s"era tanto para los socios como para los clientes. )n realidad increment% los tic ets en dos centavos ya que estamos capturando todas las modi"icaciones que est!bamos e1ecutando y los clientes est!n recibiendo la bebida correcta ya que pueden identi"icar "!cilmente que esta bebida es para mi porque tiene mi nombre y tiene todos los modi"icadores. Se puede ver menos gente circulando en los locales y menos ansiedad en los clientes. )sto ha sido de"initivamente un *-ito que estamos llevando ahora a todos los locales. 4a 5store value card6 que es prepaga y se puedo desli(ar ha sido claramente otra ganancia para nosotros. 4a 5/ueto Card6 que es una combinaci%n de 'isa y Starbuc s card que se lan(a este oto.o$ que cada ve( que tu usas su 'isa carga d%lares en tu tar1eta Starbuc s$ que es un programa de lealtad para clientes tambi*n. 4uego estamos haciendo tambi*n algunos tests$ como 5orden )-press6

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donde tu puedes ordenar por tel*"ono y se imprime una etiqueta$ eso no lo hemos visto muy bien recibido por los clientes porque quieren todav#a la cone-i%n emocional con el local. Tenemos nuevas tostadoras digitales viniendo tambi*n$ las cuales me1oran el rendimiento y la calidad del ca"*. Cuando miras hacia atrs a los tres aos pasados# c mo piensas que fue que Starbucks casi perdi el esquema y c mo se relaciona eso con la importancia de tener la organizaci n apropiada en la funci n de marketing en una compaa como Starbucks Pienso que hab#amos perdido en t*rminos de c%mo estamos hoy en d#a gestionando por resultados de P&A en lugar de gestionar por nuestras estrategias$ nuestros valores y nuestra propuesta de valor a los clientes y pienso que lo que hemos cambiado es en tener "oco en lo que agrega valor a los clientes y en c%mo satis"acemos a esos clientes es lo que impulsa nuestro negocio y es lo que son esos programas. Pienso que cuando est!bamos en la etapa de replicar nuestro negocio$ tener o no tener un C&A podr#a no haber sido tan di"#cil porque en realidad es solo anunciar nuevos locales y unas pocas introducciones de producto$ etc$ pero cuando te tienes que en"ocar en crecer los negocios e-istentes te tienes que concentrar en programas e iniciativas que impulsen eso y tienes que tener una manera de hacerles llegar eso a los clientes y Bemal quien es el C&A est! llevando el caso y hemos organi(ado el equipo deba1o de *l para asegurar que las iniciativas impulsen a la satis"acci%n de los clientes y *l es el l#der en la innovaci%n de esos programas y entregarlos a los locales. Pienso que es cr#tico ahora que tengamos un C&A en nuestra organi(aci%n y realmente pienso que es lo que har! que prote1amos la marca al "inal del d#a en lugar de solo gestionar por los n+meros.

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2C)DA 1 = 'alores 7niciales del Ealanced Scorecard

Perspectiva Ob etiv!
F1 = &a-imi(ar el valor econ%mico para los accionistas

I"#ica#!r
F1.1, &argen neto de utilidad ;9< F2.1a, Costo de venta por local nacional ;miles ISJ< F2.1b, Costo de venta por local internacional ;miles ISJ<

Va$!r I"icia$ :.G H8 108 K@0$000 117$K00 :$200 700 2G8 80 2 2 0 0 0 0

Meta H G8 H8 11$:00$000 1$H00$000 @$H00 1$180 H1 H8 @ @ 10 2 @80 1$700

Financiera

F2 =Aptimi(ar costos operacionales

F: 7ncrementar ingresos nacionales e internacionales C1 = 2umentar negocios con clientes actuales y nuevos

F:.1,Facturaci%n en mercado dom*stico ;miles ISJ< F:.2, Facturaci%n en mercados internacionales ;miles ISJ< C1.1, 4ocales operados por la compa.#a nacional ;L locales< C1.2 4ocales operados por la compa.#a 7nternacional ;L locales<

Clientes

C2 = Ser la marca de ca"* m!s reconocida y respetada del mundo P1 = &antener altos est!ndares de calidad y e"iciencia en toda la cadena de valor ;compra de granos$ tostado$ venta de ca"* especiali(ado$ distribuci%n en los locales de la compa.#a<

C2.1, Posici%n en el ran ing de Eest Mlobal Erands C2.2, Nndice de Satis"acci%n de Clientes ;7ndice 0=100< P1.1 Nndice de calidad del ca"* ;7ndice 0=8<

P1.2, Nndice de calidad de servicio ;indice 0=8<

P2 = 7nnovar productos y servicios

P2.1, Cantidad de productos O servicios nuevos lan(ados ;L productos<

Procesos 7nternos
P: = /esarrollar mercados locales e internacionales

P2.2, 9 'entas de productos nuevos en relaci%n a ventas totales ;9< P:.1, 2pertura de locales en otros pa#ses ;L de locales< P:.2, 2pertura de locales en mercado dom*stico ;L de locales< P@ = Construir una identidad atractiva para los productos$ los locales y la compa.#a entera

P@.1, 7magen de la compa.#a ;7ndice 0=100<

80
21 = Contar con empleados competentes$ comprometidos y motivados 21.1, Cobertura de habilidades estrat*gicas en posiciones clave ;7nidce 0= 100< 21.2, Potaci%n de Personal ;porcenta1e anual< 21.@, 2cciones otorgadas a empleados ;Cantidad de acciones< 22.1, Clima laboral ;inidice 0=100< 22 = /isponer de estructura organi(acional ;cultura y organi(aci%n< que soporte la estrategia 22.2, /isponibilidad de estructura organi(acional ;7ndice 0=100<

H8 100 K0 8G$000 H8 H0

80 100 0 80 80

2prendi(a1e y crecimiento

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2C)DA 2 Q Presupuesto de 7niciativas

7C')PS7AC TP7&)STP24 )C ISJ miles P)P7A/A 7C7C72T7'2 7C')PS7AC TAT24 ISJ miles Presupuesto asignado /uraci%n estimada ;trimestres< 1 12$000 K0$000 2H$000 2:$000 7$800 2$000 1$000 18$000 10$000 K$000 1$000 70$200 8$000 2$000 10$000 2%&'()) K 8 7 : @ : : 7 K 2 8 : K H 2 2H$000 1 2 200: : :2$000 @ :2$000 1 2H$000 2 ::$000 : @ 8 K 200@ : :0$000 @ 2K$000 1 12$000 2 12$000 7 G H 10 2008 : 12$000 @ 12$000 11 12

1 /esarrollo de Canales 2 Programa de &ar eting y "idelidad : )ntrenamiento Earistas @ Eene"icios )mpleados 8 7n"raestructura 7nternacional K Foros de discusi%n 7 Contrataci%n de Personal G Peingenieria de Procesos H 7ntroducci%n de Tecnolog#a 10 Pedidos por Tel*"ono 11 &e1ora 4ocales 12 Plata"orma para 7nnovaci%n 1: Compra de veh#culos 1@ 7nstalaci%n de m!quinas de ca"* TAT24

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2C)DA : Q /escripci%n y 4ogro de las 7niciativas N!*bre #e $a I"iciativa Descripci+" , $!-r! espera#! Descripci+", /esarrollar canales de distribuci%n por medio adquicisiones yOo creaci%n de asociaciones o alian(as con detallistas L!-r! espera#!, contar con canales de distribuci%n para desarrollar O penetrar mercados internacionales Descripci+"0 /esarrollar un programa de mar eting y merchandising consistente basado en la comunidad donde opera cada local y programas de "idelidad por medio de introducci%n de sistema de recompensas, RStore 'alue CardR y alian(as con tar1etas de cr*dito. 7mplementar un R&istery Shopper ProgramR Pr!-ra*as #e *ar.eti"- , /i#e$i#a# L!-r! espera#!, construir la marca$ me1orar la imagen de la compa.#a y aumentar la lealtad de los clientes. &onitorear continuamente el cumplimiento de los atributos de la propuesta de valor. Descripci+", 7mplementar programa de entrenamiento de 2@ horas para baristas E"tre"a*ie"t! baristas L!-r! espera#!, Contar con empleados competentes y comprometidos con la estrategia$ que dispongan de los conocimientos requeridos para garanti(ar la me1or calidad de ca"* y que entiendan per"ectamente qu* signi"ica Ro"recer una e-periencia de compra memorableR

Desarr!$$! #e ca"a$es

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N!*bre #e $a I"iciativa

Descripci+" , $!-r! espera#! Descripci+", 7mplementar me1oras en cobertura de salud y Rstoc optionsR para empleados L!-r! espera#!, atraer$ retener ;disminuir la rotaci%n< los me1ores empleados. 2umentar el compromiso de los empleados con la organi(aci%n y su satis"acci%n. Descripci+", Construir 7n"raestructura 7nternacional ;organi(aci%n $ PP00 y Sistemas<

Be"e/ici!s para e*p$ea#!s

I"/raestr1ct1ra I"ter"aci!"a$

L!-r! espera#!, /isponer de estructura organi(acional ;cultura y organi(aci%n< capa( de soportar la estrategia de crecimiento rentable en di"erentes pa#ses.

Descripci+", 7mplementaci%n de "oros abiertos de discusi%n ;dentro de la compa.#a< 2!r!s #e #isc1si+" L!-r! espera#!, contar con una comunicaci%n "luida de arriba hacia aba1o y de aba1o hacia arriba en toda la organi(aci%n$ logrando que los empleados sientan que son parte de una cultura +nica$ la cual les "ue o"recida en el momento de sus contrataciones.

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N!*bre #e $a I"iciativa

Descripci+" , $!-r! espera#! Descripci+", reclutar el personal necesario para la atenci%n de los locales L!-r! #e $a I"iciativa0 contar con el personal su"iciente para una operaci%n de e-celencia en los locales$ de1ando tiempo a los gerentes para la tarea de gesti%n y coaching. Descripci+"0 reingenier#a de procesos en locales

C!"trataci+" #e pers!"a$

Rei"-e"ier3a #e pr!ces!s

L!-r! epera#!, optimi(ar la manera en que se mueven las personas en las tiendas para proveer un servicio r!pido y amigable a los clientes Descripci+", 1< 7ntroducir instrumental para preparaci%n de ca"* y rotuladora para ta(as en locales 2< maquinas digitales para tostado y me(cla de ca"e en "!bricas

I"tr!#1cci+" #e tec"!$!-3a L!-r! espera#!, 1< reducir los tiempos de espera en los locales y aumentar la satis"acci%n de los clientes 2< me1orar la calidad de los productos Descripci+n, implementaci%n de pedidos por tel*"ono Pe#i#!s p!r te$4/!"! L!-r! espera#!, me1orar la e-periencia de compra de los clientes entregando un servicio adicional

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N!*bre #e $a I"iciativa

Descripci+" , $!-r! espera#! Descripci+", Creaci%n de un equipo interno de administradores de bienes raices$ arquitectos$ dise.adores y constructores para me1orar la in"raestructura de los locales

Me !ras #e $!ca$es

L!-r! espera#!, conseguir los me1ores lugares para instalar locales$ dise.ar una imagen uni"orme de e-celencia$ me1orar el ambiente en los locales contribuyendo de este modo a construir una atmos"era +nica potenciando la imagen de la organi(aci%n Descripci+", Construir una plata"orma para mayores innovaciones de producto

P$ata/!r*a para i""!vaci+"

L!-r! espera#!, construir la bases para mayores desarrollos de productos y servicios ;pedidos por correo$ e-tensiones de marca a helados y bebidas embotelladas$ ventas en supermercados$ carritos para venta de ca"e$ etc< Descripci+", Compra de veh#culos para los gerentes en las tiendas. L!-r! espera#!, Facilitar a los gerentes la generaci%n de m!s negocios para las tiendas. Descripci+"0 Comprar m!quinas autom!ticas de venta de ca"* para instalar en lugares donde no hay una tienda Starbuc s. L!-r! espera#!, 7ncrementar las ventas de productos Starbuc s.

C!*pra #e ve53c1$!s para -ere"tes #e $!ca$6 I"sta$aci+" #e *781i"as e9pe"#e#!ras #e ca/46

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