Gestin Estratgica de Procesos de Negocios

Maximiliano Rojas Ricardo Seguel P.

Hacia una Visin Holstica de BPM

Septiembre 2009

Reporte 2

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1 Introduccin
En la cambiante economa actual, las compaas necesitan mejorar sus procesos de negocios para: reducir costos o reducir tiempos de ciclo o mejorar la calidad de productos/servicios para conservar el circulante, flexibilizar los procesos para agilizar el negocio, e innovar ms que la competencia todo ello, utilizando menos recursos. Sin embargo, las compaas no pueden lograr esos objetivos sin una adecuada gestin de los procesos de negocios. Las compaas y stakeholders deben tener una visin holstica de la gestin de los procesos para entender el funcionamiento del negocio en la economa global. En este documento, definimos qu es BPM. Luego, describimos por qu las compaas deben adoptar BPM. Luego, explicamos cmo las compaas deben comenzar a gestionar los procesos desde la estrategia hacia la ejecucin, entendiendo los factores crticos que deben enfocar en la fase estratgica del ciclo de vida de BPM. De esta manera, ser posible comprender cmo los cambios en los procesos en una compaa afectan el funcionamiento del negocio desde la estrategia hasta la operacin, y tambin en su interaccin con otras compaas.

2 Qu es BPM?
Segn Gartner Inc. [1], Business Process Management (BPM) trata los procesos como activos que contribuyen directamente al desempeo de la empresa llevndonos a la excelencia operacional y agilidad del negocio. BPM ayuda a las compaas a preservar su capital, identificar amenazas, minimizar riesgos, organizar procesos e incluso transformar negocios [1].

BPM no es distinto a cualquier otro esfuerzo en gestin. La tecnologa es slo un componente. Cambiar el comportamiento de los participantes en los procesos es el mayor desafo. Los proyectos pueden empantanarse en polticas de la organizacin y pueden perderse en medio de un pantano de gestiones de cambio y tcnicas de comunicacin [1]. Las organizaciones deben evitar entramparse en debates acerca de quin debe dirigir el esfuerzo, quin debe ser dueo de los procesos end-to-end, cmo definir los procesos y cmo priorizar

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las iniciativas de mejora. Para evitar esto, las compaas deben primero entender por qu gestionar los procesos y cmo hacerlo. BPM tiene un ciclo de vida que involucra bsicamente 4 fases: (1) Diseo Estratgico y Planificacin (2) Configuracin e Implementacin (3) Ejecucin (4) Monitoreo y Diagnstico. Este ciclo es de mejora continua lo que involucra una adecuada gestin del cambio y tambin del conocimiento. En este documento nos enfocamos en la primera fase de gestin estratgica de los procesos de negocios.

3 Por qu adoptar BPM?

Hay cinco fuerzas que guan la adopcin de BPM con el objetivo de mejorar los procesos de forma continua en la voltil economa actual [1]: Tecnologas de la Informacin: el avance de las Tecnologas de la Informacin permiten que las empresas se encuentren altamente conectadas, operando en una economa global. Esto gatilla la necesidad de cambios constantes en los procesos. As, los procesos de negocios deben ser revisados en ciclos de tiempo cada vez ms cortos. Sin embargo, las TI son a menudo un inhibidor de la agilidad de los negocios, convirtindose en un obstculo ms que un habilitador. Visibilidad de los Procesos: los lderes del negocio requieren visibilidad al interior de los procesos para identificar cuellos de botella y encontrar las causas de los errores en los procesos. Estos cuellos de botella y errores estn asociados a los cambios constantes en los procesos y a la escasez de recursos debido a los recortes en los presupuestos de TI. Cumplimiento de Regulaciones: los requerimientos regulatorios y de conformidad exigen a las compaas una mayor transparencia y visibilidad operacional. Adems, obligan a que los dueos de procesos sean regularmente informados acerca de los procesos. Logro de Objetivos Estratgicos: las compaas luchan contra su permanente problema de reducir la brecha entre sus objetivos estratgicos y la ejecucin operativa y logro de sus objetivos.

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Mejora de Eficiencia: para sobrevivir en esta turbulenta economa, las compaas deben mejorar su eficiencia para sustentar mrgenes de utilidad y su compromiso con los stakeholders.

Una vez definido qu es BPM y por qu adoptarlo en una compaa, explicaremos ahora cmo poner en prctica BPM, partiendo desde el nivel estratgico.

4 Cmo adoptar BPM desde el Negocio hacia los Procesos?

Los procesos no son el foco exclusivo de BPM [2], sino que stos son una forma de entender el negocio. El foco se encuentra primordialmente en el negocio, la orientacin al cliente, la mejora continua y las personas. BPM, en su gnesis, tiene un foco prioritario en el negocio. Los procesos, en cambio, cumplen la funcin de llevar a la organizacin a alinear su negocio, estrategia y objetivos [2, 3].

4.1 Cmo usar BPM para construir una organizacin gil?

Segn Gartner Inc. [1], en los rpidos mercados de hoy las organizaciones requieren mejorar su agilidad la habilidad de una organizacin de percibir el cambio del entorno y responder en forma eficiente y efectiva a ese cambio. Los lderes de TI y de negocios estn experimentando cambios ms all de lo que regularmente pueden incorporar para generar una respuesta en espacios de tiempo cada vez menores. Ellos han establecido competencias en gestionar lo conocido, pero ahora necesitan anticipar lo desconocido, evaluar la eficacia de las alternativas de respuesta y ejecutarlas en ajustados espacios de tiempo. En muchos casos, el riesgo de no tomar una accin de respuesta es mucho mayor que una respuesta imperfecta [1].

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Para mejorar la agilidad de una organizacin, primero sta debe flexibilizar los procesos para que stos cambien de acuerdo a los nuevos requerimientos del mercado. Luego, la compaa podr responder eficiente y efectivamente a esos cambios.

4.2 Cmo ayuda BPM a las organizaciones a gestionar internamente y externamente el cambio generado?
Lo nico constante es el cambio. Las compaas requieren una respuesta de negocios rpida y efectiva ante la creciente cantidad y frecuencia del cambio en el ambiente de los negocios. Los requerimientos de clientes y socios/proveedores cambian frecuentemente. Los requerimientos regulatorios y de conformidad cambian todo el tiempo. ltimamente, la volatilidad de la economa ha causado estragos en los mercados, cambiando el panorama competitivo diariamente. Segn Gartner Inc. [1], las compaas que usan BPM lo hacen porque esperan que sus procesos de negocios cambien mensualmente, semanalmente o diariamente. Sin embargo, la mayor parte de los departamentos TI no pueden lidiar con esta velocidad de cambio.

Al mismo tiempo, los negocios no pueden permitirse que las TI sean un cuello de botella en relacin al cambio [1]. BPM puede ser utilizado para gestionar efectivamente la respuesta de una organizacin al cambio. Para esto BPM comprende reas como el modelado de procesos de negocios, descubrimiento de procesos, procesamiento de eventos, monitoreo de actividad de negocios, redes sociales y el impacto del cambio constante en el ciclo de vida del desarrollo de software. De esta manera, las organizaciones podrn generar sus propios cambios en procesos a medida que logren suficiente claridad acerca de los requerimientos de procesos, y as optimicen su trabajo en el tiempo. Las organizaciones necesitan poder percibir el cambio e interpretar el impacto de ese cambio para desarrollar una respuesta efectiva. Los procesos de negocios proveen el contexto para interpretar las implicancias del cambio y para identificar la mejor respuesta desde un conjunto de alternativas. Trabajando bajo las estructuras de gobierno establecidas con TI, BPM

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empodera a las empresas para implementar cambios en los procesos rpidamente y evitar los retrasos de TI [1]. Segn Scheer et al. [2], es importante evitar caer en la trivializacin en el manejo de los procesos, es decir, tratar los procesos directamente aplicados al negocio y sus prioridades, olvidando que debemos trabajar simultneamente en el modelo de negocios de la compaa, los procesos, los sistemas de planificacin y control, las reglas de conducta, tecnologas de informacin y los requerimientos del personal. Los procesos no deben tratarse separadamente de estos elementos, de lo contrario obtendremos resultados pobres y una baja aceptacin de parte de quienes estn trabajando con BPM.

Debemos entender primero el negocio de la compaa antes de comenzar a definir, analizar y optimizar sus procesos [2].

4.3 Cmo Entender el Negocio?

Scheer et al. [2] establecen que existe una serie de preguntas de gestin estratgica, que nos ayudan a comprender el modelo de negocios de la organizacin y adicionalmente permiten percatarnos de las prioridades y principales puntos de accin para llevar a cabo un proyecto de mejora:

4.3.1

A qu mercado o grupo de clientes nos dirigiremos con qu productos?

Debemos agrupar clientes y mercados, comprendiendo claramente los criterios que los hacen distintos, con el fin de prestarles tratamiento diferenciado. Esto debe hacerse sin complejizar excesivamente la estructura organizacional. Como resultado debemos obtener una matriz de mbitos de negocio de la compaa, que permitir estructurar los procesos clave y administrar la complejidad correctamente (ver Figura 1).

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Figura 1: La matriz de mbitos del negocio [2]

4.3.2

Cules son los factores clave del xito en los distintos mbitos del negocio?

Respecto del anlisis de los factores claves del xito, ste nos permite comprender profundamente las caractersticas y rendimiento del negocio, al igual que la prioridad y racionalidad de los proyectos de mejora (optimizacin) de este tipo, para as llevar a la prctica slo aquellos proyectos que reportan un efecto positivo en la organizacin y en un orden coherente (ver Figura 2).

4.3.3

Qu procesos son requeridos por la compaa?

Ahora estamos en condiciones de crear un modelo de procesos de negocio end-to-end de la compaa. La ventaja de trabajar con estos procesos radica en que los objetivos y resultados del anlisis estratgico pueden proyectarse directamente sobre los procesos. Como bien sabemos, los procesos pueden ser de tres tipos: procesos de gestin, procesos de apoyo o procesos primarios (Core Processes, por ej.: procesos de innovacin, suministros de mercado). Los dos primeros grupos son bastante similares en diversas organizaciones, sin embargo, la definicin de los procesos primarios se obtiene de la matriz de mbitos de negocio previamente mencionada.

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Figura 2: Anlisis de los factores crticos de xito [2]

Aunque no hay una frmula para determinar que procesos se requieren para manejar la organizacin desde el punto de vista organizacional (que es donde radica la complejidad y la pregunta que queremos contestar), la experiencia y los resultados del anlisis de factores crticos de xito, junto con el principio incorporar cuntos procesos diferentes sea necesario y la menor cantidad posible de ellos, nos dan luces para lograr esta respuesta. Este ltimo principio plantea que, la diversidad de procesos permite un mejor foco en las necesidades del cliente, aunque, por otra parte, tiene asociado un costo respecto de la complejidad organizacional. El arte est en equilibrar estos dos efectos (ver Figura 3). Para completar un modelo de procesos de negocio, los procesos deben dividirse en subprocesos, actividades y en ocasiones en tareas, sin olvidar que slo debe considerarse lo relevante para alcanzar el objetivo, y no caer en un excesivo detalle.

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Figura 3: Derivacin de los Core Processes [2]

4.3.4

Dnde est el principal nfasis?

Deben escogerse y priorizarse cuidadosamente los procesos a optimizar y los que requieren acciones inmediatas, considerando que muchas veces la descripcin, anlisis y optimizacin de todos los procesos puede requerir ms recursos que los disponibles para el proyecto. As, se pueden diferenciar dos tipos de procesos: los que contribuyen al cumplimiento de los factores crticos de xito, y los que cuentan con un rendimiento observable. Aunque podran no exhibir un gran rendimiento, la concentracin en los primeros (normalmente de escaso nmero) no slo permite ahorrar recursos, sino que tambin asegura una alta efectividad en los proyectos. Las compaas ya no pueden darse el lujo de patrocinar esfuerzos que podran eventualmente funcionar. Las compaas quieren resultados de negocios garantizados en cortos periodos de tiempo [1].

4.3.5

Cmo se torna BPM respetable?

Previo a cualquier iniciativa de optimizacin, deben establecerse valores deseados (cuantificables) en los procesos, y valores actuales que deben ser medidos y controlados, cuya posterior comparacin acusar la necesidad de anlisis y acciones requeridas. Los objetivos aqu establecidos, medibles, cuantificables, pueden corresponder a tres categoras: objetivos de calidad, tiempo y costo. Los valores y cantidades que se desean alcanzar en un proyecto de optimizacin se obtienen del anlisis de los factores crticos de xito. Slo entonces podemos
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acercarnos a BPM desde el punto de vista de los requerimientos del negocio. De esta manera, es indispensable primero entender desde el nivel estratgico dnde est la empresa y cmo debe prepararse para llegar a ser una empresa orientada a los procesos en busca de la excelencia operacional (Process Excellence) [4]. Para esto, los modelos de madurez de BPM son muy tiles [5].

4.4 El Factor Humano

En un proyecto de mejora, al analizar los procesos, no debemos olvidar considerar otros factores como son los sistemas de planificacin y control, las personas, sistemas de TI, entre otros. Slo la combinacin adecuada de estos parmetros y su gestin inteligente permitirn alcanzar el xito [2]. Concebir nuevas ideas de negocios y adaptarse a la velocidad de los mercados actuales no requiere una infraestructura perfecta que incluya procesos y sistemas, sino personas, que son quienes soportan la idea de negocio y explotan su potencial al mximo. De este modo, un panorama de procesos perfecto que no comparten los empleados de la organizacin est destinado al fracaso [2].

En los aos noventa slo entre un 20% y 30% de los proyectos BPM tenan xito. Un anlisis posterior demostr que aquellos que fallaban no consideraban el factor humano en sus iniciativas. Los exitosos, en cambio, si lo hacan, considerando la presencia de actores clave, equipos y consultores [2].

5 Conclusin
BPM es primordialmente acerca del Negocio y las Personas. Como conclusin cabe mencionar que, si bien los procesos son una parte crucial en las compaas, stos no deben ser analizados y optimizados en forma aislada, sino en un contexto que considera a los empleados, con sus distintas caractersticas y habilidades, en un ambiente de comprensin y con un esfuerzo conjunto. Partiendo desde la estrategia hacia los procesos, las compaas y stakeholders podrn tener una visin holstica de la gestin de los procesos y entender mejor sus ventajas competitivas en la economa global.
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6 Referencias
[1] Gartner Inc. Key Issues for Business Process Management, Marzo 2009. [2] A.-W. Scheer et al. Agility by ARIS: Business Process Management, 2006. [3] R. Seguel. Estrategia y BPM. BPM Chile Group, Julio 2008. http://blog.bpmchile.org/2008/07/estrategia-y-bpm.html [4] R. Seguel. Excelencia de Procesos Entrevista a M. Kirchmer. BPM Chile Group, Mayo 2008. http://www.bpmchile.org/entrevistas [5] R. Seguel. Auditora de Procesos. Reporte 1 BPM Chile Group, Agosto 2008. http://www.bpmchile.org/reporte1-bpmchile-agosto2008.pdf

7 Crditos
Ricardo Seguel P. Ph.D. (c) School of Industrial Engineering, Eindhoven University of Technology, The Netherlands. Fundador BPM Chile Group. E-mail: rseguel@bpmchile.org URL: http://rseguel.bpmchile.org/ Maximiliano A. Rojas Hinrichsen. Ingeniero Civil en Computacin e Informtica. Miembro Consultor BPM Chile Group. E-mail: mrojas@bpmchile.org

BPM Chile Group es un grupo sin fines de lucro, formado con el objetivo de ser un punto de encuentro y colaboracin para difundir las metodologas, buenas prcticas, herramientas y estado del arte acerca de Business Process Management en nuestro pas. http://www.bpmchile.org

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