ULBRA

ADMI ISTRAO DE ESTOQUE E COMPRAS

EDITORA IBPEX CURITIBA PR 2009

AUTOR

Nestor Alberto Rancich F natural da cidade de Rio Grande, RS. Graduou-se em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS (1971) e possui psgraduao em Pedagogia na ULBRA (1983). Em Fevereiro de 2002, obteve o grau de doutor em Administrao e Cincias Empresariais pela Universidade de Leon, na Espanha. Com mais de 30 anos de experincia profissional nas reas de Materiais, Produo e Financeira, Nestor Alberto Rancich F trabalhou em empresas de renome nacional, como VARIG (1969-1973), Grupo Gerdau (1974-1976) e Aeromot (1976-2005), todas localizadas na cidade de Porto Alegre, RS. professor da ULBRA desde 1981 atuando sempre em disciplinas do curso de Administrao nas reas de Materiais, Produo Logistica e Financeira, e, atualmente, alm da docncia, consultor de pequenas e medias empresas nas reas de seu conhecimento acadmico e profissional

APRESENTAO Esta obra trata da gesto de estoques e compras nas organizaes, contendo as principais prticas no contexto da rede logstica de suprimentos, incluindo o controle dos fluxos dos materiais, o dimensionamento dos estoques, as embalagens dos produtos e suas caractersticas, a armazenagem, a movimentao e as compras. O captulo 1 enfoca a administrao dos materiais suas principais atividades integradas na cadeia de suprimentos. Os captulos 2, 3 e 4 abordam a gesto dos estoque e os critrios do quanto e quando a empresa deve comprar para repor estoques e as formas de anlise dos estoques, tais como acuracidade, rotatividade e curva ABC de classificao dos estoques. Os captulos 5, 6 e 7 tratam dos aspectos de armazenagem, movimentao dos materiais, codificao e endereamento bem como os procedimentos de inventrios. O captulo 8 abrange o tema de compras nas empresas e todas suas atividades correlacionadas, tais como os critrios de procura e seleo de fornecedores, processos de cotaes e licitaes, negociaes e contratos de compra. O captulo 9 trata da evoluo logstica empresarial na abrangncia da cadeia de suprimento no mundo contemporneo e sua importncia vantagem competitiva das organizaes. O captulo 10 e ltimo aborda os sistemas de informtica aplicados na cadeia de suprimentos e compras das empresas, sua evoluo, tipos de softwares aplicativos e os desafios futuros das empresas e organizaes nesta rea de tecnologias to dinmicas e de rpidos avanos. Ao final de cada captulo, o aluno encontrar atividades para exercitar sua aprendizagem, bem como indicaes bibliogrficas para leituras complementares, e no final do livro um glossrio contendo os termos tcnicos correspondentes.

SUMRIO 1 ADMINISTRAO DE MATERIAIS 2 GESTO DE ESTOQUES 3 LOTE DE COMPRA PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANA 4 AVALIAO DOS ESTOQUES 5 ARMAZENAGEM 6 ACONDICIONAMENTO E MOVIMENTAO DOS MATERIAIS 7 IDENTIFICAO, ENDEREAMENTO E INVENTARIO DE MATERIAIS 8 COMPRAS 9 INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTO - LOGSTICA EMPRESARIAL 10 SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS

1. ADMI ISTRAO DE MATERIAIS A administrao de materiais assume vital importncia na administrao de qualquer empresa. Uma boa administrao de materiais pode reduzir os custos de compra, os custos de investimentos em estoque e os custos de estocagem. Os materiais de qualquer empresa nada mais so do que valores econmicos dinheiro transformados em mercadorias. Portanto, seu gerenciamento deve ser o melhor possvel visando seu melhor desempenho em relao com sua maior ou menor importncia nas funes de finanas, produo e vendas da empresa. O maior desafio da administrao de materiais encontrar o ponto de equilbrio que exija o menor investimento versus a disponibilidade para que no interrompa o fluxo da demanda em qualquer agente da cadeia de suprimento. A administrao de materiais pode trazer conflitos de interesses em funo do enfoque dado por cada rea operacional da empresa. Por exemplo, a rea financeira da empresa deseja que a empresa tenha o menor valor econmico aplicado em materiais, pois seus profissionais desejam e preferem ter mais ativos financeiros que ativos materiais. A rea comercial e de vendas da empresa, j tem opinio contrria a essa, ou seja, preferem ter maior quantidade de material disponvel para que no corram risco de perder venda por falta de disponibilidade do material no momento que o cliente o desejar. A rea de produo pensa de forma semelhante a vendas, no sentido de que quanto mais material for comprado e mais tambm tiver em processo de produo, menores sero seus custos de aquisio e dos processos produtivos de transformao. Estas vises, aparentemente corretas dentro de uma lgica deixam de existir no momento em que o grande desafio das empresas na atualidade pela busca constante da competitividade e dos seus melhores resultados financeiros. A administrao de materiais tem um impacto nos custos de qualquer empresa. Segundo Gonalves1 no caso de empresa industrial pode-se verificar que mais de 50% dos custos so representados pelos investimentos em materiais e servios destinados ao andamento das operaes. No varejo, tais valores tendem a ser mais elevados, pela necessidade da disponibilidade dos materiais e produtos para serem vendidos. Informaes obtidas junto aos rgos de classe do varejo no Brasil revelam ordem de grandeza econmica dos estoques necessrios em lojas de varejo, como sendo em mdia correspondente a trs meses dos valores das vendas. Portanto, se uma loja vende R$ 100.000,00 por ms, dever ter em mdia um estoque de aproximadamente R$ 300.000,00. A administrao de materiais pode ser estudada sobre trs reas importantes na cadeia logstica ou de suprimento de qualquer produto.2 So elas:

Gesto de Estoque (GE) seu principal objetivo dimensionar os estoques de tal forma que garanta atender a demanda, evitando perdas e paralisaes, com o menor investimento financeiro possvel;

Gesto do Centro de Distribuio (CD) seu objetivo receber estocar, conservar, preservar e expedir os materiais comprados pela(s) empresa(s), e fazer o melhor uso do aproveitamento dos espaos, e das movimentaes dos materiais;

Gesto de Compras (GC) envolve todas as atividades de compras de materiais que atendam as demandas e necessidades de produo e das vendas, visando a melhor relao custo /beneficio. Suas principais funes so: procura e seleo dos fornecedores, processos de licitaes, negociaes e compras dos materiais, emisso e

acompanhamento dos contratos ou das ordens de compra e toda a gesto de acompanhamento do desempenho dos fornecedores quanto a prazos de entrega, preos e qualidade dos materiais e produtos.

A administrao de materiais engloba as seguintes funes, segundo Gonalves (2007): Dimensionar adequadamente as quantidades dos estoques ou dos CDs de forma que exijam o menor valor investido e ao mesmo tempo no haja a falta do material produo ou no momento em que o cliente deseja adquiri-lo; Manter todas as informaes dos registros de suas movimentaes entradas e sadas do estoque com todos os dados de procedncia e destino, com quantidades e valores econmicos; Realizar toda a gesto das compras dos materiais de tal forma que assegure o suprimento dos materiais necessrios produo e/ou revenda, incluindo a seleo e escolha dos fornecedores e os processos de licitaes, negociaes e compras, alm de manter atualizado o registro de todos os fornecedores contendo o histrico das compras e fornecimentos realizados.

1.1

A Importncia da Administrao dos Materiais e sua evoluo

A importncia da administrao dos materiais est diretamente relacionada com os valores dos materiais necessrios ou do nmero de fornecedores envolvidos em qualquer negcio. Vejamos alguns exemplos para evidenciar esses aspectos e ressaltar o nvel de importncia da administrao de materiais. Vejamos o caso de uma empresa de varejo que utiliza um sistema de franquiaa, em que todos os seus produtos so fornecidos pelo franqueadorb. Neste caso, a administrao de materiais

Franquia um acordo legal que permite a uma organizao com um produto, uma idia, um nome ou uma marca registrada determinar direitos e informaes da concesso sobre operar um negcio a um proprietrio independente do negcio.

b Franqueador uma empresa que possui um formato do produto, do servio, da marca registrada ou do negcio e fornece esta a um terceiro, na espera do retorno de uma taxa e possivelmente outras consideraes. Ele estabelece

se torna relativamente simples para o comprador, j que h um nico canal de compra e suprimento como um nico fornecedor. Por outro lado a administrao de materiais do franqueador extremamente mais complexa pela necessidade de ter que atender as demandas dos vrios pontos de venda ao mesmo tempo com diferentes comportamentos de demandas e sazonalidades em funo das diferentes localizaes geogrficas das lojas dos franqueadosa. Vejamos agora como exemplo a indstria automobilstica. Henry Ford no inicio do sculo XX iniciou a produo seriada do Ford modelo T, e na poca sua fabrica produzia praticamente todos os componentes necessrios para a produo de um automvel. A Ford, na poca, tentou montar uma fabrica de pneus no estado do Amazonas no Brasil, junto a sua principal fonte de matria prima, a seringueira. possvel imaginar o nvel de complexidade que deveria ser a administrao de materiais da Ford naquela poca, lembrando que o computador no existia e as comunicaes ainda eram extremamente precrias. Com a evoluo dos tempos, e o desenvolvimento ocorrido na tecnologia das comunicaes, da informtica, da robtica e dos materiais plsticos temos hoje as modernas indstrias automobilsticas dentro de uma concepo de apenas montadoras rodeadas de empresas sistemistasb, no mais do que 30 empresas, que fornecem os mais diversos sistemas que compem o automvel final em uma sincronia combinada de todos seus integrantes da cadeia em funo da demanda e do plano de montagem final de automveis. Neste caso a administrao de materiais da montadora de automveis passa a ser to somente a administrao do fornecimento dos materiais dos seus sistemistas, sem a necessidade de administrar todas as matrias primas, peas e componente do automvel, mas somente dos macros sistemas que compem o veculo. A Embraer, empresa fabricante de avies no Brasil outro exemplo dentro da mesma concepo de montadora em parceria com seus fornecedores localizados nos mais diferentes pases do mundo, cuja atividade de administrao de materiais e logstica se tornam extremamente complexos, dinmicos e primordiais nas operaes de produo e montagem de suas aeronaves. Vejamos agora a importncia da administrao de materiais em uma rede de supermercado, onde existem milhares de produtos com demandas dirias das mais variadas. A administrao de materiais neste caso deve ser centrada em um processo de solicitaes de produtos aos centros de distribuio e fornecedores em funo da demanda ou venda de cada produto do supermercado no

frequentemente as circunstncias sob que um franqueado venha a operar, mas no se controla o negcio nem se tem a posse financeira. McDonald, Boticrio so exemplos de franqueador. Franqueado um empreendedor que compra uma franquia de um franqueador e opera um negcio usando o nome, o produto, o formato do negcio e os outros artigos fornecidos pelo franqueador. Por exemplo, vendas de franquias Boticrio a um franqueado. Isto permite que o franqueado abra e opere uma loja de cosmticos da Boticrio.
b a

Sistemistas como so chamados os fornecedores da GM na sua planta de Gravata, RS.

dia anterior. Os produtos devem ser tratados por sua categoria ou famlia em funo da sua demanda, forma de compra, transporte e de abastecimento. Estes exemplos mostram a abrangncia da administrao de materiais em trs tipos de negcios, cada uma com suas peculiaridades e especificidades, mas em todas se percebe a importncia da mesma para os resultados operacionais das empresas e ao mesmo tempo poder criar diferenciais e vantagens competitivas na cadeia de suprimentos atravs da reduo de custos, dos investimentos em estoque, das melhorias nas redues das compras, dos cuidados e dos meios adequados nas movimentaes e armazenagens dos materiais, tudo para atender o cliente da forma mais competitiva possvel. Fatores determinantes para obter vantagens competitivas pela administrao dos materiais:

Previso da demanda o primeiro item que deve ser bem estudado e analisado para determinar a demanda mais provvel dos produtos luz da realidade e das condicionantes dos mercados pelas projees dos cenrios. Veremos mais adiante porque a demanda de suma importncia ao dimensionamento dos estoques, e, portanto deve ser dimensionada com metodologia de clculo em funo do comportamento histrico e das projees futuras do cenrio. Entende-se neste caso cenrio com sendo todos os fatores que podem interferir no comportamento da demanda, tais como o nvel de concorrncia, ameaas e oportunidades, condies polticas e econmicas que podem interferir nos negcio da empresa, entre outros.

Prazo de entrega o tempo de reposio do material outra varivel que interfere diretamente na administrao dos materiais e nos estoques. Quanto maior for o tempo de reposio dos materiais e/ou produtos, maior ser a necessidade de estoque para atender a demanda durante o perodo da reposio. Caso nossa freqncia de ir a um supermercado for 1 vez por semana, nossas compras sero para atender no mnimo nosso consumo de uma semana. Ora, se formos ao supermercado somente 1 vez por ms, nossas compras e estoque de mercadorias ser bem maior. Note-se que o prazo de reposio reflete diretamente nos investimentos em estoque e nos custos de estocagem na medida em que eles se dilatam.

Gesto por priorizao tcnica utilizada para depurar os valores dos estoques dentro de princpios de priorizao e gerenci-los em todos seus aspectos inclusive suas compras, pela classificao dos valores econmicos envolvidos na demanda. Esta tcnica de anlise denominada de Diagrama de Pareto ou curva ABC dos estoques ou lei dos 20/80, que significa que 20% dos itens representam 80% do valor total dos itens.

Gesto das compras as atividades de procura e seleo de fornecedores sempre proporciona a possibilidade de se encontrar um fornecedor que fornea em melhores condies de preo, prazo e qualidade das existentes. No mundo globalizado e com as facilidades da internet possvel pesquisar fornecedores em todos os cantos do mundo e encontrar a melhor alternativa de suprimento empresa. Neste contexto, as negociaes no processo de compras assumem importncia vital.

Gesto dos registros e informaes o desenvolvimento da informtica nos ltimos tempos contribuiu sobremaneira na administrao dos materiais, pela agilidade e rapidez nos controles, acompanhamentos e registros de todos os processos envolvidos com a administrao de materiais nas organizaes.

Gesto dos CDs e sua localizao uma empresa agrega valor e se diferencia quando o estoque corretamente posicionado para facilitar as vendas. Portanto, uma boa gesto dos CDs permite obter vantagens competitivas, iniciando com sua localizao geogrfica, que em funo da mesma resultaro na reduo dos custos de transporte, tanto dos materiais recebidos como expedidos aos seus pontos de vendas. Um segundo aspecto vem a ser a organizao do CD nos seus mais diversos aspectos, que englobam o melhor aproveitamento do espao fsico, uso adequado dos sistemas de armazenagem e proteo dos materiais, dos meios de movimentao e segurana dos materiais e da utilizao adequada das normas de estocagem.

Portanto, existem basicamente seis fatores determinantes que promovem vantagem competitiva s empresas atravs da administrao de materiais. O nvel de importncia de cada um deles depender nica e exclusivamente das caractersticas de cada empresa, tipo de produto, nvel de demanda e das exigncias competitivas do mercado.

1.2

Administrao de Materiais voltada ao Consumidor

A administrao de materiais deve no somente abranger sua gesto na empresa mas tambm se estender sua integrao na cadeia de suprimentos principalmente quando trata-se de valores elevados envolvidos, as distncias entre fornecedores, distribuidores e clientes, e o volume de demanda dos produtos. A administrao de materiais no varejo de alto consumo e com grandes presses de concorrncia e exigncias dos clientes levaram as empresas destes setores desenvolverem nas ltimas dcadas sistemas estratgicos operacionais integrados de administrao e gesto de materiais para melhorarem competitividade e respostas mais rpidas e eficientes aos

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clientes. A gesto por categoria surgiu deste contexto e segundo Bertaglia3 um processo cooperativo entre o fabricante e os canais distribuidores com a finalidade de gerenciar categorias de produtos como se estas fossem unidades estratgicas de negcio. A gesto de materiais por categoria pode tornar uma empresa mais competitiva e mais lucrativa. A estrutura organizacional de suprimentos passa a ser pela categoria. Portanto, o gerente de categoria responsvel pelas decises sobre o grupo de produtos que formam determinada categoria, seus nveis de estoque, alocao de espaos nas lojas, promoes e compras, o que lhe d a oportunidade de entender e gerenciar todo o fluxo num nico processo. Administrar por categoria de materiais permite ter uma viso ampla desde a demanda das vendas, passando pela cadeia de distribuio, do relacionamento entre fornecedores e distribuidores e do que pode ser realizado conjuntamente para obter melhores resultados. A gesto por categoria de produtos ou materiais exige uma viso estratgica abrangendo os aspectos do quadro 1.1 a seguir:
Quadro 1.1 - Opes de Alternativas pelo Foco Estratgico da gesto por categoria de produtos

Alternativas quem o consumidor alvo? (regio estilo de vida comportamento de consumo). Consumidor Cliente qual o mercado alvo? (rea geogrfica, idade, sexo, etc.). qual o cliente alvo? (varejo, grandes redes, pequenos negcios, etc.). que produtos/servios devem ser oferecidos? Produto/Servio qual seu nvel de valor ? (diferenciado ou no). qual seu nvel de qualidade? Canal qual o formato timo da loja? (eficincia, etc.). qual a estratgia de obteno? qual a estratgia de distribuio? Atividades Principais qual a estratgia de marketing? qual a estratgia de servio ao cliente? qual a estratgia da tecnologia da informao? Atividades de suporte qual a estratgia financeira? qual a estrutura organizacional necessria? Recursos Humanos Relacionamento com qual a estratgia de distribuidores e fornecedores? parceiros Fonte: adaptado de Bertaglia, 2003, p. 245. Foco Estratgico

A gesto de materiais vista como um sistema surgiu por volta de 1993 nos EUA com o objetivo de melhorar o atendimento ao cliente final atravs da construo de uma cadeia de suprimentos mais rpida eficaz e de menor custo entre fabricantes, distribuidores e varejistas. No Brasil, este sistema

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comeou a ser aplicado no setor de supermercados, pela grande concorrncia do setor e grandes presses de competitividade pela variedade de produtos, qualidade e preos baixos. O sistema passou a se chamar Efficient Consumer Response (ECR), que significa resposta eficiente ao consumidor e se baseia num fluxo consistente de produtos e de informaes que caminham bidirecionalmente na cadeia logstica de suprimentos, visando a manuteno do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em nveis adequados. O sistema ECR opera com as seguintes filosofias de gesto, segundo Ching (2001, p.71) :

Gerenciamento de categoria os varejistas gerenciam os produtos por categoria, e estas divididas pela sua atividade fim, como expostas na rede de supermercados, ou seja corredor de material de limpeza, corredor das bebidas, corredor dos cosmticos, corredor dos lacticnios, etc.;

Reposio contnua metodologia do just-in-time aplicada no supermercado, ou seja lotes de transferncia menores atendendo o comportamento da demanda;

Benchmark das melhores prticas maneira das empresas compararem suas performances atravs de indicadores de resultados;

Compras por computador automao da emisso de pedido por computador e controles de recebimento, movimentao e estocagem de mercadoria por leitura ptica e eletrnica.

Conforme Ching4, o ECR apresenta subsistemas estratgicos, integrados, descritos a seguir:

Efficient Product Introduction (EPI) objetiva maximizar a eficincia do desenvolvimento e da introduo de novos produtos por parte dos fornecedores com o envolvimento e parceria dos distribuidores. Seu processo envolve cinco etapas: 1) distribuidor e fornecedor concordam quanto ao produto a ser lanado e testado para a introduo no mercado. Ambos em conjunto realizam pesquisa de necessidades dos consumidores, discutem tendncias de consumo, identificam oportunidades e decidem o produto a ser testado; 2) Preparao do teste: distribuidor e fornecedor discutem e definem a metodologia a ser aplicada no teste, tais como escolher uma rea ou loja piloto, perodo e amostragem mais significativa de potenciais clientes; 3) Realizao do teste: atravs de equipe conjunta fornecedor distribuidor; 4) Avaliao dos resultados obtidos e tabulados no teste; 5) Deciso fornecedor e distribuidor decidem em funo da avaliao dos resultados, pelo lanamento ou no do produto comercialmente. Efficient Store Assortment (ESA) sortimento eficiente da loja que aperfeioa os estoques, prateleiras e espaos da loja, objetivando definir o mix ideal de mercadorias que atenda as necessidades dos consumidores. Neste processo fornecedor e distribuidor analisam, estudam e

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determinam o nvel de oferta ideal de um produto, dentro de uma categoria, que atinja o objetivo de satisfao do consumidor e obtenha melhores resultados. A idia desta estratgia fazer com que se conhea o perfil e comportamento de consumo dos clientes, cruzando informaes de produtos em forma de matriz, conforme quadro 1.2:
Quadro1.2 Matriz de Gerenciamento por Categoria

Categoria do Produto Material de Limpeza Alimentos Matinais Carnes Congelados Bebidas

Fonte: Ching, 2001, p. 76.

Perfil do Cliente Horrio da Dia da semana Compra da compra

Os cartes de crdito e de fidelidade utilizados pelas redes de supermercado podem registrar eletronicamente o perfil de consumo de cada cliente no momento em que os produtos passarem no caixa e o pagamento realizado por meio de carto de crdito.

Efficient Promotion (EP) promoo eficiente, busca obter a eficincia de promoo de venda do fabricante ou atacadista em relao ao cliente. Esta estratgia visa simplificar acordos promocionais entre os elos da cadeia e repartir os ganhos derivados da simplificao e da reduo de gesto das promoes dos fornecedores e distribuidores.

Efficient Replenishment (ER) reposio eficiente dos produtos na prateleira das lojas. A reposio eficiente significa ter a quantidade de estoque suficiente para atender a demanda no perodo de reposio do fornecedor ou distribuidor. Quanto menor for esse tempo de reposio Lead Time, melhor ser a eficincia da reposio e menores as necessidades de grandes estoques. A reposio eficiente vem a ser a ligao de toda a cadeia de suprimento do ECR em um nico fluxo por meio dos seguintes sistemas informatizados: 1) Recebimento eletrnico na loja a expedio da mercadoria do fornecedor para a loja registrada em uma plataforma por meio de software, com informaes da Nota Fiscal, produto, quantidade, preo, volume, etc. O recebimento da mercadoria na loja feita eletronicamente e qualquer divergncia com o registro da expedio do fornecedor informada imediatamente a ambos;

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2) Sistema de Inventario continuo a sada da mercadoria pelo caixa com leitoras pticas nos cdigos de barras dos produtos e com os recebimentos tambm registrados eletronicamente permitem o registro da quantidade da mercadoria na loja em tempo real. A contagem fsica realizada constantemente para verificar quantidades alteradas por roubo ou ouros erros; 3) Leitura por cdigo de barras no ponto de venda para realizar a reposio automtica com preciso do fornecedor importante o registro da venda por cdigo de barras automaticamente no sistema que alm da identificao do produto deve registrar outras informaes de importncia logstica, tais como embalagem, tamanho, tipo de a carga unitizada ou paletizada, etc.; 4) Pedido emitido por computador processo vital da estratgia ER e a compra emitida rapidamente e instantaneamente ao fornecedor via transmisso eletrnica de dados (EDI), sem a necessidade da tradicional burocracia de cotaes, emisso do pedido de compra por documento, protocolo de aceitao do pedido entre outras;

Efficient Supply (ES) abastecimento eficiente dos fornecedores aos CDs ou as lojas. O tipo de abastecimento depender das caractersticas operacionais de cada fornecedor e podem ser classificados nas seguintes categorias: 1) Fornecimento automtico, este tipo de abastecimento acontece quando as mercadorias tm estoque no Centro de Distribuio. Cada loja da rede de supermercados faz solicitaes dirias aos Centros de Distribuio, que so responsveis pelo atendimento dos pedidos e gerenciando os estoques de tal forma que se mantenham quantidades suficientes para o atendimento dirio das lojas. O atendimento das solicitaes das lojas dirio, e as programaes de entregas obedecem a uma programao de transporte e roteiro que minimize seus custos; 2) Fornecimento Picking By Line - Esta forma de abastecimento acontece quando o Centro de Distribuio no tem o produto em estoque. Neste caso a loja faz solicitaes uma vez por semana para o Centro de distribuio, o qual conforme a demanda agenda e emite o pedido de compra para o fornecedor. Muitas vezes necessrio que o CD feche um pedido mnimo entre lojas, para que o fornecedor entregue ao CD ou entregue diretamente em cada loja; 3) Fornecimento direto centralizado, esta forma de abastecimento acontece quando a loja solicita para o CD, o CD repassa o pedido para o fornecedor do material, e este faz a entrega diretamente na loja. Neste tipo de fornecimento, muitos fornecedores exigem uma quantidade mnima de entrega; 4) Fornecimento direto da loja, esta forma de abastecimento, os pedidos dos materiais so feitos diretamente das lojas aos fornecedores e as entregas dos fornecedores so realizadas diretamente nas prprias lojas.

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A viso do sistema ECR tambm tem se aplicado na indstria de confeces e vesturio para integrar as diversas estratgias dos canais para obter o balanceamento sincronizado do fluxo dos matrias na cadeia e a demanda dos clientes nos mais diversos pontos geogrficos de vendas.

PONTO FINAL Este captulo teve a finalidade de fazer com que o leitor entenda a funo da administrao dos materiais nas organizaes, suas principais funes, os fatores determinantes que contribuem para as vantagens competitivas das organizaes, e de que forma o sistema de informaes das mesmas se processa para poder ser integrado em toda a cadeia de suprimentos at chegar ao consumidor final. As empresas que bem gerenciarem sua administrao de materiais, em funo da demanda do mercado, e integrada na cadeia de suprimento do negocio, sem duvida apresentaro um diferencial competitivo superior ao mercado.

Indicaes culturais
BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. Bibliografia muito completa e de fcil compreenso e entendimento ao leitor no tema de Gerenciamento da cadeia de abastecimento CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este autor trabalha muito bem o aspecto conceitual da gesto de estoques e sua integraao na cadeia de suprimentos at o consumidor final. GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta indicao recomendada para compreender a administrao de materiais nas organizaes, suas praticas e abrangncia competitiva.

ATIVIDADES 5) Descreva a importncia da administrao dos materiais competncia organizacional. 6) Quais so as principais atribuies da administrao dos materiais? 7) Cite e comente cinco vantagens competitivas que podero ser obtidas na administrao de materiais das empresas. 8) Quais as atividades mais importantes das funes de compras na administrao de matrias? 9) Descreva a origem do sistema ECR e suas principais vantagens.

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2 GESTO DE ESTOQUES Segundo Corra, Gianesi e Caon5, estoque so quantidades ou acmulos de materiais, peas ou produtos entre fases especficas dos processos de transformao ou de distribuio que proporcionam independncia s fases dos processos entre os quais se encontram. Quanto mais independentes forem entre si as fases de um processo, maiores sero os estoques entre as mesmas, de forma que interrupes de uma das fases no acarretam interrupo na outra. Os estoques so meios para coordenar (ajustar) o comportamento da oferta com o comportamento da demanda. Quanto mais dependente a demanda for da oferta, menores as necessidades de estoques, e vice-versa. O estoque um meio para ajustar o comportamento da oferta com o comportamento da demanda. O conceito de demanda bastante antigo e utilizado nas reas de economia e administrao. Ambas estudam a demanda do mercado e seu comportamento como sendo varivel no decorrer do tempo. Conceitua-se demanda como as vrias quantidades que os consumidores esto dispostos e aptos a adquirir em funo dos vrios nveis de preos possveis, em determinado perodo de tempo. Demanda tambm pode ser conceituada como desejos para atender uma determinada necessidade. Muitas organizaes apresentam a demanda de seus produtos de forma sazonal, podendo ser esta diria, horria, semanal, mensal, etc., causando assim alguns problemas de capacidade de atendimento ao mercado consumidor, havendo sobras ou excedente de produtos e em alguns momentos, e falta em outros. A situao ideal seria obter a sincronizao entra a demanda e a oferta, buscando manter o nvel de estoques o mais prximo possvel das necessidades dos clientes. Isso significa ter disponvel no momento em que o cliente deseja realizar a compra. Em uma demanda oscilante, sazonal, o perigo reside justamente em no se conseguir atender o consumidor no momento desejado, ou seja, a empresa no perde de vender, ou ento, oferece quantidades excessivas em um momento em que o cliente no esteja interessado em adquiri-lo. Nesta situao, a empresa pode perder mercado, pela falta de sincronia da oferta da empresa com a real e efetiva necessidade do cliente. Uma das funes, portanto da gesto de estoques justamente buscar fazer a sincronia entre os desejos e necessidades de compras dos clientes e a oferta ideal, ou seja, quantidade de produtos disponveis na empresa para no perder sua venda. Vejamos como exemplo o consumo de gua de uma pequena cidade. A demanda de consumo de gua potvel independe da oferta da mesma (chuva). O fornecedor de gua, no caso, possui um comportamento de fornecimento dependendo da regio e poca do ano, enquanto que o comportamento do comprador demanda est relacionado com o nmero de pessoas de determinada regio e das estaes do ano. Os comportamentos de ambos so totalmente

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independentes j que as pessoas no consomem mais gua nos dias de chuvas e nem menos gua em perodos de menos chuvas. Portanto, neste exemplo entre a oferta e a demanda necessita-se ter um estoque (uma represa de gua) para conciliar e ajustar as diferentes taxas de consumo da populao de gua e seu suprimento pelas chuvas. Pelos grficos, da figura 1 a seguir, o comportamento de oferta e consumo bem diferente.
Figura 2 1 Represa (estoque de gua) conciliando o consumo e suprimento de gua

Chuvas

Represa (estoque) Fase 1 Fase 2

Unidade de Tratamento de gua

Comportamento do Suprimento de gua

Comportamento do Consumo de gua da cidade

Fonte: Adaptado de Corra; Gianesi; Caon, 2001, p. 50.

2.1

Funes e Objetivos dos Estoques

A meta de qualquer empresa maximizar o lucro sobre seus ativos circulantes e fixos. Estoque significa transformar dinheiro em materiais (matrias primas e componentes, materiais em processo e produtos acabados). Existe, portanto uma situao conflitante entre as disponibilidades de estoque e a vinculao de capital. O departamento de vendas deseja estoque elevado de produtos prontos para poder atender de imediato os clientes. O departamento de compras deseja lotes maiores para negociar e barganhar melhores preos. Os setores de produo desejam produzir lotes maiores para reduzir o custo unitrio das peas produzidas. A rea financeira objetiva reduzir os estoques para diminuir o capital investido. Portanto a administrao de estoques dever conciliar da melhor maneira os objetivos e interesses de todos, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

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Porque as empresas devem buscar reduzir ao mximo o estoque? Para aumentar a Rentabilidade do Capital (RC), conforme a frmula a seguir: RC = Rentabilidade das vendas x Giro do capital

Rentabilidade do Capital =

Lucro Lucro Venda = x Capital Venda Capital

Portanto, quanto maior for o giro do capital ou giro do estoque da empresa maior ser sua rentabilidade. Quanto maior for o giro do estoque menor ser a quantidade em estoque.

2.2

Polticas de Estoque

A poltica de estoque consiste em definir diretrizes que orientam a administrao de estoques e levam em considerao os seguintes aspectos e questes, conforme Dias (1993, p26): Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente; Definio dos materiais a serem estocados; At que nveis devero flutuar os estoques para atender as flutuaes de demanda; At que ponto especular com estoques, fazendo compras antecipadas com desconto ou adquirir mais que o necessrio com preo menor; Definio da rotatividade dos estoques.

2.2.1

Princpios bsicos para o dimensionamento e controle de estoques

Os princpios bsicos que orientam os estoques consistem em determinar os seguintes itens: O que deve permanecer em estoque? Quando reabastecer estoques? Qual quantidade de estoque ser necessria para um perodo predeterminado?.

2.2.2

Funes da administrao de estoques

As principais funes da administrao de estoques consistem em: Registrar todas as movimentaes de entrada ou sada do estoque. Acionar departamento de compras para repor estoques; Controlar os estoques em termos de quantidade e valor; Fazer a guarda do estoque e realizar inventrios peridicos Identificar e retirar do estoque itens obsoletos e danificados

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2.2.3

Fatores que definem a previso para os estoques

A previso para os estoques parte da previso de demanda ou do consumo dos materiais, e do tempo que o mesmo pode ser reposto: As informaes bsicas de demanda so classificadas em duas categorias: Quantitativas: em funo do histrico das vendas no passado; correlao das vendas com outros indicadores (nicho de mercado, populao, renda per capita, planos de financiamento), influncias da propaganda entre outros; Qualitativas: opinio dos gerentes, vendedores, e pesquisa de mercado.

2.3

Tipos de Estoques

Os estoques podem ser classificados por categorias em funo das fases entre processos em que se encontram: estoques de matrias primas so os materiais que sofrero alterao no processo de produo ou revendidos a empresas fabricantes ou prestadoras de servios que necessitam dito material; servem para regular diferentes taxas de suprimento entre o fornecedor e o processo de transformao das matrias primas; estoques de material semi-acabado para regular diferentes taxas de produo entre dois processos de produo; estoques de produtos prontos para atender diferenas entre as taxas de produo e a demanda do mercado; ou pela forma de pagamento condicionada venda que denomina-se estoque consignado ou em consignao, que significa que os materiais ou produtos somente sero pagos ao fornecedor medida que forem sendo vendidos.

2.4

Razes para se ter e manter estoques

Segundo Corra, Gianesi e Caon6 existem quatro motivos que levam ao surgimento dos estoques: Impossibilidade de coordenar o comportamento da oferta com a demanda no momento em que no possvel haver uma coordenao entre o comportamento da oferta e o comportamento da demanda ou entre duas fases do processo de transformao ou fabricao fazendo com que as curvas de suprimento e consumo no sejam iguais, tem-se a necessidade de ter estoque. Vejamos o exemplo representado na Figura 2.1, onde h um comportamento previsvel do consumo de gua de determinada comunidade ou cidade e o mesmo est diretamente relacionado com o nmero de pessoas e das estaes do ano. Por outro lado a oferta tambm possui um comportamento dentro de certa previsibilidade em cada regio do planeta, perodos que chove mais e meses que chovem menos, mas seu comportamento no possui nenhuma relao de coordenao com o comportamento do consumo. As pessoas no tomam banho somente nos dias de chuvas e sim independentemente das condies climticas. Portanto apesar de haver previsibilidade nas

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curvas de oferta e consumo as mesmas so independentes e sem coordenao alguma, portanto necessitando haver um estoque entre ambos, que na pratica so as represas ou lagos, rios que existem prximos aos pontos de consumo. Outro exemplo que pode ocorrer entre fases de um processo industrial. Considere, por exemplo, um fornecedor de peas, que por inflexibilidade de seu processo, s fornece lotes mltiplos de 100 peas e o processo produtivo que utiliza essa pea apresenta um consumo mensal de 10 peas por semana, no havendo, portanto, uma coordenao entre suprimento e consumo. A cada compra de peas algum estoque ser formado, at que o consumo de 10 peas por semana termine com o estoque e justifique nova compra. Note-se no exemplo que a empresa ter estoque de peas para 10 semanas. Outra possibilidade que poder ocorrer a falta de coordenao das informaes. Mesmo que as curvas de suprimento e demanda dos materiais tenham certa coordenao, pode haver falta de coordenao das informaes de demanda com as informaes sobre as necessidades dos fornecimentos para atender a demanda. Outros exemplos semelhantes so aplicados em fabricantes de sorvetes, ovos de Pscoa, calendrios, equipamentos de ar condicionado, e outros cujas demandas apresentam picos em pequenos ou determinados perodos do ano; Incerteza existem situaes em que ocorrem imprevistos, nas curvas de consumo e suprimento e neste caso ser necessrio estabelecer um estoque para que o fluxo da demanda no seja prejudicado. Vejamos como exemplo um fornecedor de peas trabalhando de forma coordenada com o comportamento do consumo no fluxo de 60 peas por hora, e venha a ter um problema tcnico em uma de suas mquinas de produo, a qual fica parada por um perodo de 5 horas. Se a empresa tiver 300 peas em estoque o fluxo da demanda no sofrer soluo de continuidade, caso contrrio a demanda no ser atendida, no mesmo intervalo de tempo; Especulao existem situaes em que a formao de estoque no se d pela falta de coordenao ou incerteza entre as fase, mas sim por especulao no momento em que empresas antecipam as compras para enfrentar perodos de escassez do material. No ano de 2006 houve falta de ao no mundo, devido ao crescimento de demanda do mercado chins. Muitas empresas brasileiras que anteviram tal cenrio fizeram compras dessa matria-prima no incio do ano para atender o consumo do ano todo. O resultado foi que nesse ano o kg do ao aumentou 90%, pois a escassez e o aumento da demanda provocaram o aumento dos preos. As empresas que compraram o material para sua necessidade anual, realizaram bons lucros

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Estoque nos Centro de Distribuio (CDs) Alguns setores do varejo que possuem demanda constante exigem estoques prximos aos mercados consumidores. A maioria dos produtos encontrados em uma rede de supermercados est dentro desta categoria. Como os fabricantes dos produtos nem sempre esto prximos aos pontos de consumo, obriga a existncia de Centros de Distribuio com estoques de produtos para atender a demandas dos pontos de venda durante o perodo de reposio dos materiais pelos seus fabricantes. Outro exemplo de estoque nesta categoria o estoque de entreposto aduaneiro onde empresas estrangeiras fazem um estoque n entreposto para atender as demandas no perodo de tempo para trazer de navio ou areo a reposio do estoque do entreposto.

A gesto de estoque de determinado material ou produto consiste, portanto, tanto quanto possvel coordenar seu consumo e seu suprimento.

2.5 p.329):

Custos de Estoques

Os custos de estoques podem ser dimensionados pelos seguintes critrios, segundo Bertaglia (2003,

Custo de aquisio so os custos relacionados com a compra e a posse do material para estoque. Esta categoria de custo envolve todos os custos de compra incluindo salrio e encargos sociais do comprador, custos de cotao licitao, ligaes telefnicas ou seja todas as atividades relacionadas com a aquisio do material;

Custos de manuteno de estoques envolvem os custos de armazenagem, movimentao, seguro e proteo e segurana do estoque;

Custo de capital custo do capital (dinheiro) aplicado no estoque. Este custo deve ser obtido atravs do custo da fonte de capital aplicado em estoque. No se aplica ao comprador quando o estoque for consignado pelo fornecedor, mas se aplica a este ltimo.

Custo de obsolescncia o custo do material por no ter mais utilidade ao comprador. Nenhum consumidor se interessa mais pelo produto em funo da existncia de um substituto melhor e superior.

2.6

Gesto de Estoque na Cadeia de Suprimento Integrada

Os estoques nos mais diversos pontos da cadeia logstica iro depender do ciclo de reposio (Lead
Time) de cada elo da cadeia no sentido de que no cesse o fornecimento aos clientes. Segundo

Ching7, o ciclo de reposio da cadeia de suprimento total conhecido como time-to-market e,

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conseqentemente, possui um estoque elevado e sobrecarga de custos onerosa. O estoque de abastecimento ao longo de toda a cadeia pode chegar a muitos dias parados nos fornecedores de matrias primas, nas fbricas, nos armazns, nos depsitos e nas lojas. O quadro 2.1 a seguir fornece uma idia de um ciclo time-to-market e o nmero de dias dos produtos em estoque nas suas diversas fases:
Quadro 2.1 Time-to-Market de uma cadeia de suprimentos tradicional

Local do Estoque Loja Distribuidor ou Atacadista Transito fabrica distribuidor Estoque de produtos prontos na Fabrica Processo de Fabricao Estoque de Matrias primas na fabrica Estoque dos Fornecedores de Matria Prima Total de dias Fonte: adaptado de Ching (2001, p.85)

mdio de dias do produto em estoque 60 30 5 15 20 15 20 165

Em termos de custo do produto, os valores envolvidos com os materiais e sua administrao em toda a cadeia de suprimentos representam volumes significativos. Deve-se ter o cuidado para que o valor da margem de contribuio de um fornecedor no seja transferido e que este passe a ser um custo varivel no elo seguinte da cadeia de suprimento, pois, nesse caso, haveria um efeito em cascata do valor da margem de contribuio de cada empresa da cadeia de suprimento, o qual no deve ser repassado de forma alguma ao cliente final. A competio pelos mercados faz com que as cadeias de suprimentos melhores gerenciadas em termos dos custos de materiais e sua administrao na cadeia sejam mais competitivas que outras. As empresas da cadeia de suprimentos devem encontrar formas de que margens de contribuio de seus negcios no se tornem custos variveis e sim obter a margem de contribuio global e distribu-la nos elementos da cadeia em funo da proporcionalidade do valor agregado ao cliente de cada parte da cadeia. A gesto de estoque na cadeia de suprimento deve ser integrada luz do ciclo de cada etapa. Na medida em que os valores dos materiais se tornam mais caros, mais rpido dever ser o ciclo das operaes e mais prximos devero estar seu integrantes. Vejamos por exemplo as modernas montadoras de automveis em que seu fornecedores sistemistas localizados ao seu arredor na mesma rea industrial. Uma reduo no ciclo total da cadeia de suprimento ou no time-to-market cria considervel vantagem competitiva, alm de reduzir custos e aumentar as vendas.

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A avaliao da administrao de materiais e gesto dos estoques na cadeia de suprimento no sentido de desenvolver e implantar uma estratgia competitiva deve analisar os seguintes pontos da cadeia: Os custos dos materiais do produto; Os custos logsticos das informaes na cadeia; Os custos de transferncia do produto na cadeia; Os tempos dos processos em toda a cadeia (ciclos em cada processo); Custo total da cadeia (variveis e fixos); Valor a ser criado aos clientes; Capacidades e competncias atuais e tendncias demandadas; Processos que possam ser integrados visando reduzir custos; Relacionamento e comunicao entre os integrantes da cadeia.

Ainda segundo Ching (2001, p.88), a cadeia de suprimento integrada e que define o time-to-market estruturada em trs grandes blocos. Logstica de suprimentos este bloco o primeiro da cadeia e envolve todas as relaes entre os fornecedores de matrias primas componentes e outras peas aos fabricantes dos produtos. Trata tambm dos meios de transporte e da movimentao de matrias primas e componentes aos fabricantes dos produtos. Na logstica de suprimentos, a atividades de compras assumem papel estratgico, sendo essenciais e importantes por envolver a categorizao dos materiais, o processo de procura, a qualificao e gerenciamentos dos fornecedores, entre outros; Logstica de manufatura ou produo no envolve relao externa a no ser a terceirizao de servios e trata de todas as operaes internas de produo da empresa. O estratgico neste bloco sincronizar a produo s demandas dos clientes tendo a menor quantidade possvel de materiais em processo, flexibilidade e rpidas respostas ao mercado, e altos nveis de qualidade; Logstica de distribuio envolve as relaes fabricante, distribuidor, varejista e cliente final. Na logstica de distribuio a estratgia formar alianas com parceiros dos canais que atendam os clientes ao menor custo. Tambm deve haver um sincronismo com a demanda e os modais de transporte de distribuio ao mercado so fatores extremamente importantes e exigem profunda anlise quanto ao estudo das alternativas. A logstica de manufatura e distribuio so abordadas em outras disciplinas do curso de Administrao.

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2.7

Logstica de Suprimento

Suprimentos a fonte de todas as matrias primas, embalagens, componentes e outros insumos para atender as necessidades de converso e fabricao dos produtos da logstica de produo. A gesto de estoques na logstica de suprimento exige relaes comerciais e integrao de processos, entre empresa e fornecedor, estreitas e duradouras. Algumas empresas no do muita importncia a logstica de suprimentos enquanto para outras extremamente estratgico. Tudo depender do nmero de matrias primas, componentes e fornecedores envolvidos. No se deve subestimar a importncia estratgica de suprimentos que ter maior ou menor importncia em funo das caractersticas de cada negcio e empresa. Os volumes movimentados no canal de suprimentos via de regra tendem a ser bem menores do que no canal de distribuio. Por ser o primeiro bloco na cadeia logstica, e, portanto a mais distante do cliente final, a mais afetada pelas variaes do mercado e mais difcil de sincroniz-la com a demanda dos clientes. Segundo Ching8, a estrutura da logstica de suprimentos deve atender alguns requisitos essenciais nas seguintes reas: Sistemas e processos deve haver sistema de informao integrados, codificao de materiais e codificao de fornecedores, sistemas informatizados dimensionados adequadamente e integrados com fornecedores e controle de custos; Organizao deve conter um sistema de procura, seleo, avaliao, certificao e cadastramento de fornecedores, elaborao e anlise de contratos, controladoria no sistema de compras; posicionamento do setor de compras na organizao e equipes de compras por categoria de produtos; Recursos Humanos pessoal com conhecimento tcnico nos materiais, com habilidades e competncias em negociaes de compras, programas de treinamento e incentivar o trabalho em equipe. De acordo com o referido autor, os desafios da logstica de suprimentos, ao fugir do tradicional, buscando a excelncia so apresentadas no quadro 2.2 a seguir:

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Quadro 2.2 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional

Atividades Fornecedores Relaes com Fornecedores Negociaes

Enfoque Tradicional mbito local. Meramente comerciais em cada transao. mbitos dos interesses das partes.

Busca da Excelncia mbito Internacional na busca dos mais competitivos. Viso de parceria aliana estratgica com objetivos comuns de longo prazo. mbito dos interesses das partes com viso estratgica na cadeia de suprimentos. Baseada em desempenho e resultado final. Sistemas de informtica interligados com fornecedores permitindo troca de informaes on-line. Acordos e contratos de longo prazo com entregas freqentes. Qualidade assegurada na fonte pelo Fornecedor. O menor custo total na cadeia de suprimento.

Seleo dos Fornecedores Baseada em preo Realizada atravs de Sistema de Informaes e correspondncias, telefone e Comunicao reunies presenciais. Para as necessidades de curto Quantidade da compra prazo Exige Inspeo e aceitao pela Qualidade do produto empresa compradora. O menor custo visto Fatores de deciso isoladamente por cada empresa.
Fonte: Adaptado de Ching, 2001, p. 96-97.

A gesto de estoque sob a viso moderna da cadeia de suprimento requer uma maior integrao entre as empresas da cadeia. Essa integrao promove melhoria de produtividade e benefcios competitivos resultantes de alguns pontos, segundo Ching (2001, p.98): Relaes comerciais mais fortes e duradouras; Sintonia da demanda e oferta mais ajustada possibilitando menores quantidades de material em estoque; Racionalizao nos processos de comunicao reduzindo burocracia; Reduo de custos na cadeia de suprimentos; Melhor controle dos processos; Confiabilidade e garantia no cumprimento dos prazos de entrega; Foco comum nos requisitos de qualidade; Promove a interface multifuncional das empresas

2.8

Relaes de parceria estratgica com fornecedores

Segundo a consultoria Vantine e Associados, parceria pode ser definida como um relacionamento comercial sob medida com base em confiana mtua, abertura, riscos e recompensas

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compartilhados que proporcionam vantagem competitiva estratgica, resultando em um desempenho melhor do que seria possvel individualmente.9 As parcerias so fortemente recomendadas para melhor se promover a cadeia de suprimentos e se criar maior vantagem competitiva ao cliente final. A parceria permite ganhos de eficincia operacional, e assim constitui-se em uma barreira para reagir a concorrncia, assegurando e fortalecendo posies. Exemplos de empresas nacionais que realizaram estratgias de parcerias com seus fornecedores e distribuidores so a Embraer (fabrica de avies localizada em So Jos dos Campos, SP) e a Marcopolo (fabrica de nibus localizada na cidade de Caxias dos Sul, RS). Ambas desenvolveram uma rede de suprimentos ou logstica em sua cadeia de negcios envolvendo tanto fornecedores nacionais como estrangeiros e isso as torna bastante competitiva perante seus concorrentes estrangeiros, que tambm desejam entrar no mercado brasileiro mas enfrentam grandes barreiras pela rede de parcerias que essas empresas criaram, difceis de superar. A arquitetura e os projetos de parcerias custam tempo e dinheiro. Exigem grande dedicao das diretorias e corpo gerencial das empresas para compatibilizar culturas organizacionais, e estilos gerenciais, anlise dos aspectos e competncias tcnicas e gerenciais das partes e o desenvolvimento do clima de confiabilidade mtua. O quadro a seguir apresenta uma comparao entre relacionamento colaborativo e de parceria.
Quadro 2.3 Caractersticas do estado de excelncia versus enfoque tradicional

Componente Confiana

Entrega de Produtos Sistema de produo Nvel de Estoque Planejamento Comunicao Escopo Contrato

Nvel de Parceria A relao de confiana entre Cada parceiro desempenha seu papel parceiros total. Fornecimento com honestidade e tica. Confiana considerado uma extenso da centrada na qualidade do produto. produo da fabrica. Conforme programao. Atrasos Entrega just-in-time de acordo com a demanda do cliente. ocorrem pelas restries. Misto de empurrar (previso de Direcionado unicamente pela vendas) e puxar (demanda). demanda do mercado (puxar). Estoque usado para compensar Estoque em processo hoje para confiabilidade, flexibilidade e entrega amanh. capacidade de produo. Realizado em conjunto eliminando Realizado previamente e em nveis conflitos. multidisciplinares. Maior regularidade em certos nveis Sistemas de comunicaes hierrquicos. interligados em todos os nveis. A parceria representa parcela A parceria reflete a filosofia da modesta dos negcios. relao. Em termos gerais e com longa Em termos gerais e refletem a durao. filosofia da relao de parceria.

Nvel Colaborativo

Fonte: Ching (2001, p.101).

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PO TO FI AL Vimos neste capitulo a importncia da gesto dos estoques nas empresas. Os estoques de materiais devem ser dimensionados de tal forma para atender a demanda do mercado, e conseqentemente a empresa deixe de vender ao cliente, e por outro lado que no tenham quantidades excessivas imobilizando desnecessariamente capital e onerando os custos da empresa. O dimensionamento dos estoques est diretamente correlacionado com a dependncia ou no do comportamento da demanda com o comportamento da oferta. Viu-se tambm a importncia das parcerias entre fornecedor e comprador na gesto dos estoques e quais as tendncias para tornar esta atividade mais produtiva e competitiva na cadeia de suprimentos.

Indicaes culturais BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. Este autor enfoca a cadeia de abastecimento sob enfoque estratgico e aborda a importncia da Tecnologia da Informao e as solues em plataformas integradas na cadeia de suprimento para resposta mais rpidas e efetivas as demandas do mercado.

CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este livro aborda muito bem a viso do estoque na cadeia de suprimento, e como repensar a logistica de suprimentos agragando valor ao cliente.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia apesar de abordar o Planejamento Programaao e Controle da Produo, explica muito bem a necessidade dos estoques, sua importancia e seu dimensionamento adequado.

DIAS, M.A. P. Administrao de Materiais Uma abordagem Logistica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993. Este autor foi um dos primeiros da literatura nacional que tratou a administrao de materiais de forma independente da administrao da produo e trabalha de forma muito objetiva os conceitos funes sobre administrao de materiais e estoques

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor aborda a Administrao de Materiais sob uma viso ampla e moderna, caracterizando a importncia da integrao na cadeia de suprimentos para incrementar vantagens competitivas s organizaes

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ATIVIDADES 1) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e demandas independentes? 2) Como definir o nvel adequado de estoques entre fases com comportamento de oferta e demandas dependentes? 3) Em que situaes os estoques devem ter carter especulativo? 4) Como o lead time e o time-to-market interferem nas quantidades em estoque? 5) Faa um comparativo entre gesto de estoque na concepo tradicional e na concepo moderna.

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LOTE DE COMPRA PO TO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURA A

A questo principal da gesto de estoque de um determinado item refere-se a duas questes quando repor e quanto repor na medida em que o estoque mesmo vai sendo consumido, para atender determinada demanda de mercado. Em resumo, preciso definir o momento da reposio e a quantidade a ser reposta, para que o estoque possa atender s necessidades da demanda e tentar, tanto quanto possvel, coordenar consumo e suprimento do material em questo. O grfico 3.1 mostra de forma grfica como se comporta a quantidade em estoque com o passar do tempo, havendo uma taxa de demanda (D) do material e em que momento deve ocorrer novo pedido de compra e qual a quantidade que deve ser comprada.

Nvel de Estoque 70

Linha da Taxa de Demanda D = 10 um/dia

LT ou TR 35 L = Lote de Compra EM = Estoque Maximo

PP = Ponto de Pedido 10 ES = Estoque de Segurana 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12..................Tempo (dias)

Grfico 3.1- Modelo de Gesto de Estoque Partindo-se de um nvel de estoque de 70 unidades de determinada pea no instante inicial (0), e considerando uma taxa de consumo mdia de 10 unidades por dia, temos aps 6 dias consumido 60 peas do estoque. Nesse momento tem-se que repor o estoque para continuar podendo atender a

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taxa de consumo de 10 unidades por dia. Note-se que existe um estoque de segurana de 10 peas para atender qualquer variabilidade que possa ocorrer na demanda (aumentar) ou no tempo de reposio (ocorrer algum atraso). Portanto, no sexto dia recomenda-se repor o estoque em 60 unidades que foram consumidas. Para essas 60 unidades chegarem no sexto dia, seu pedido ao fornecedor dever ocorrer tantos dias antes correspondente ao seu tempo de fornecimento ou tambm conhecido como lead time ou tempo de reposio. No grfico 3.1 verifica-se que o tempo de reposio do fornecedor de dois dias e meio (2,5). A seguir apresentamos a simbologia das variveis e as frmulas para o clculo do Ponto de Pedido (em que momento comprar) e do lote de compra (quantidade a comprar). PP = Ponto de Pedido a quantidade de estoque onde se deve emitir um novo pedido ao fornecedor, de tal forma que o material chegue a tempo e no haja a falta ou ruptura de estoque. LT ou TR = Lead Time ou Tempo de Reposio, significa o tempo entre o ponto de pedido e a chegada do material. L = Lote de compra que igual a demanda (D) vezes o tempo de reposio (TR). D = Taxa de demanda por unidade de tempo. ES = Estoque de segurana ou estoque mnimo. EM = Estoque Maximo.

3.1

Ponto de Pedido (PP)

O ponto de pedido (PP) calculado pela seguinte frmula: PP = D x TR + ES Aplicando-se a frmula no exemplo do grfico 3.1 tem-se PP = 10 x 2,5 + 10 = 35 unidades. O que significa isso? Significa que no momento que o estoque chegar em 35 unidades deve-se realizar o pedido junto ao fornecedor de um novo fornecimento com uma determinada quantidade denominada lote de compra e cujo valor poder ser calculado por diversas formas, como veremos a seguir.

3.2

Lote de Compra (L)

O lote de compra (L) pode ser obtido por trs critrios. O primeiro, mais utilizado na pratica, aquele que gere o menor investimento em estoque e ao mesmo tempo no ocasione ruptura ou falta de material. Portanto, o ideal do lote de compra o valor obtido pela multiplicao da taxa de demanda pelo tempo de reposio (D x TR). Conforme o exemplo dado no grfico 3.1, o Lote de compra mnimo ideal no caso ser

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L = 10 unid./dia x 2,5 dias = 25 unidades Portanto, no momento em que atingir o ponto de pedido PP de 35 unidades (incluindo 10 unidades de estoque de segurana), a empresa deve emitir a reposio ao fornecedor de 25 unidades e desta forma ir sempre realizando os clculos do momento do pedido e da quantidade a pedir. Note-se que tudo dependera da taxa de demanda e do tempo de reposio do fornecedor. O valor do estoque mximo (EM) ser o valor do lote de compra (L) mais o estoque de segurana (ES)., como mostra a formula a seguir: EM = L + ES O valor do estoque mdio (EMed) ser o valor do lote de compra (L) dividido por dois mais o estoque de segurana (ES), )., como mostra a formula a seguir: EMed = L/2 + ES Percebe-se que quanto menor for o lead time ou tempo de reposio para uma mesma demanda, menor ser a necessidade de estoque. Portanto, esta varivel fundamental e de suma importncia para as empresas poderem reduzir seus estoques.

Lote Econmico O segundo mtodo para definir o lote de compra (L) quando se considera o custo de armazenagem e o custo de compra. Quanto maior o lote de compra maior ser o custo de estocagem e menor ser o custo de compra por unidade de produto. Portanto, define-se o lote de compra como a quantidade que gere o menor custo total, considerando o custo fixo de compra e o custo de estocagem. O grfico da figura 3 fornece uma idia dos respectivos custos e seu ponto ideal onde total corresponde ao menor valor.

Grfico 3.2 Custos Totais do sistema de gesto de estoques

Custo Custo Total

Custo de estocagem CE

Custo de Compra CC L (lote econmico) O custo de estocagem (CE) representado pelo estoque mdio (L/2) quantidade vezes o custo unitrio anual de

estocagem de uma unidade do item (Ce).mnimo O custo de do estoque custo sistema significa os custos anuais que a

tamanho do lote para

31

empresa tem para manter cada unidade de produto e consideram os custos da rea, dos controles, da segurana e seguro. Custo de Estocagem (CE) = L/2 x Ce

O custo de compra (CC) representado pelo nmero de compras ao ano que corresponde a demanda anual (DA) dividido pelo lote de compra (L) vezes o custo fixo de fazer um pedido (Cf). Os custos de compra consideram os processos de procura, cotaes, seleo, e controle dos fornecedores. Custo de Compra (CC) = DA/L x Cf

Pelas frmulas percebe-se que quanto maior for o lote de compra maior ser o custo de armazenagem e menor ser o custo de compra. Vamos supor um exemplo prtico para melhor perceber esses custos de armazenagem e de compra. Suponhamos uma situao com as seguintes informaes. Demanda anual do produto = 1.000 unidades; Custo unitrio anual de manter o estoque = R$ 1,00; Custo fixo para realizar cada Compra = R$ 10,00;

Tabela 3.1 Custo de Compra, custo de estoque e Custo Total em funo do tamanho do Lote

Tamanho do Lote L 10 30 50 70 90 110 130 150 170 190 210 230 250 270 290

Custo de Compra CC =DA/L x Cf 1.000,00 333,33 200,00 142,86 111,11 90,91 76,92 66,67 58,82 52,63 47,62 43,48 40,00 37,04 34,48

Custo de Estoque CE=L/2 x Ce 5,00 15,00 25,00 35,00 45,00 55,00 65,00 75,00 85,00 95,00 105,00 115,00 125,00 135,00 145,00

Custo Total CC+CE 1.005,00 348,33 225,00 177,86 156,11 145,91 141,92 141,67 143,82 147,63 152,62 158,48 165,00 172,04 179,48

32

Pelo grfico 3.2 apresentado percebe-se que quando o custo de estocagem for igual ao custo de compra, tem-se o menor custo total. Portanto o lote econmico de compra (L) ser obtido da igualdade dos dois custos

L DA x CE = x Cf 2 L
Dessa igualdade de obtm a equao do Lote de compra L, que se denomina Lote Econmico de Compra (LEC) LEC =
DA = Demanda anual; Cf = custo fixo de fazer um pedido (no varia com a quantidade); Ce = custo unitrio anual de estocagem de uma unidade do item. 2 x1000 x10 = 141 unidades 1 2 xDAxCf Ce

No exemplo dado o Lote econmico de compra ser LEC =

Limitaes do critrio do ponto de pedido e Lote EconmicoA primeira limitao dos modelos
apresentados que os mesmos assumem demanda constante, pressuposto que na prtica ocorre muito pouco. Outra limitao no modelo do lote econmico que nem sempre simples ou

possvel determinar na prtica os custos unitrios de armazenagem e os custos unitrios de compra. Arbitrar estes valores sem a exatido real dos custos da empresa levar a um desempenho pobre e perigoso do sistema de gesto de estoques. condies acima possam ser atendidas. Portanto, o modelo se aplica somente quando as

Reviso Peridica
O terceiro critrio de gesto de estoques o sistema de reviso peridica. Neste mtodo verifica-se periodicamente o nvel de estoque de cada item e, baseado no nvel de estoque encontrado, determina-se a quantidade a ser reposta, de modo que, ao receb-la, seja atingido um nvel de estoque predeterminado. O sistema ilustrado no grfico da figura 4 :

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Grfico 3.3 Representao Grfica do Sistema de Reviso Peridica

Nvel de Estoque Mximo

L = Lotes de Reposio (variveis)

Tempo Perodos de Reposio (Fixos)

Fonte: Adapatado de Correa, Gianesi, Caon (2001, p78)

A frmula para determinar o lote de compra (L) pelo mtodo de reviso peridica, deve considerar alm do tempo de entrega do fornecedor o perodo entre as inspees e quantidades pendentes j compradas e que iro chegar na empresa

L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,

L = Quantidade a repor ou comprarD = Taxa de demanda; P = Perodo de reviso; TR = Tempo de reposio (Lead Time); ES = Estoque de segurana; E = Estoque atual; QP = Quantidade pendente (j pedida e aguardando chegada).

Exemplo para determinar o lote de compra pelo mtodo da reviso peridica: Uma loja de material de construo revisa o estoque de tintas a cada 15 dias, o tempo de reposio de 3 dias, a taxa de demanda de 6 litros/dia, o estoque de segurana de 8 litros, o estoque atual de 18 litros e a quantidade pendente zero, ou seja no h pedidos pendentes. Qual a quantidade a repor se fosse feita agora uma reviso? Soluo: pelo enunciado do problema podemos identificar as variveis com segue: L = Quantidade a repor ou comprar = a ser calculado e obtido.D = Taxa de demanda = 6 litros por dia; P = Perodo de reviso = 15 dias; TR = Tempo de reposio (Lead Time) = 3 dias; ES = Estoque de segurana =

34

8 litros; E = Estoque atual = 18 litros; QP = Quantidade pendente = 0 (zero). Que aplicadas na frmula, do lote de compra pela reviso peridica se obtm o valor de: L = D x (P + TR) + ES - (E + QP), onde,

L = 6 x (3 + 15) + 8 (18 +0) = 98 litros

Limitaes do mtodo de reviso peridica

Poder ocorrer falta de estoque, dado que as revises de nveis de estoque ocorrem em intervalos fixos. O sistema menos capaz de responder rapidamente a aumentos de demanda repentinos, o que exige nveis de estoques de segurana mais elevados. O critrio tambm apresenta desvantagem para itens de elevado custo, pois a empresa corre o risco de imobilizar elevadas quantias financeiras em estoque, talvez sem necessidade.

3.3

Estoque de Segurana (ES)

a quantidade mnima que deve existir de estoque de um determinado item, para cobrir eventuais oscilaes ou variabilidades no tempo de reposio e/ou na demanda, objetivando garantir o funcionamento eficiente de qualquer processo produtivo ou comercial de vendas, sem o risco de ocorrer a falta do material. O estoque de segurana, portanto, visa minimizar o risco de falta de material associado aos menores custos. Nas frmulas vistas nos trs mtodos do captulo anterior sobre o clculo do tamanho de lote de compra foi assumida a hiptese de demanda e tempo de reposio constante. Entretanto na prtica isso nunca ocorre e as demandas ocorrem e devem ser calculadas em um valor mdio com flutuaes ou variabilidades em torno do valor mdio. O mesmo raciocnio aplica-se no tempo de reposio onde na prtica existe um perodo mdio e pequenas oscilaes em torno dele. Portanto, o estoque de segurana deve ser dimensionado para atender:

as oscilaes de consumo acima da mdia prevista; eventuais atrasos no tempo de reposio do material; eventuais rejeies de material por problemas de qualidade.

A seguir apresenta-se o clculo da demanda mdia e da sua variabilidade representada pelo clculo do desvio padro.

Tabela 2.3 Calculo da Mdia e Desvio Padro da Demanda em funo do seu comportamento histrico Ms 1 D 400 D-Dm 74 (D-Dm)2 5.476

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2 3 4 5 6 7 8 Total Mdia: 474 Desvio Padro: 98

350 620 380 490 530 582 440 3.792

124 146 94 16 56 108 34

15.376 21.316 8.836 256 3.136 11.664 1.156 67.216

O clculo da mdia obtido pela soma da demanda dos 8 meses, que totaliza 3.792, a qual dividida por 8, se obtm a demanda mdia de 474 unid./ms. O desvio padro ( ) obtido pela frmula:

(D D
n 1

m)

que resulta igual a 98. 67.216 = 98 8 1

Portanto, o desvio padro dos consumos 8 meses da tabela 3.2 ser

3.6

Frmula para determinar o ES

Grau de atendimento (GA) significa a probabilidade de no ocorrer falta de estoque. Em outras palavras significa dizer quantas vezes o estoque de segurana poder atender a cada 100 ocorrncias de consumo ou demanda. Por exemplo, 90 vezes em 100 corresponder a um GA de 90%. A frmula para o clculo do ES dada por: ES = K x , onde, o valor de K obtido pelo % do GA desejado (tabela 3.3 a seguir):

E o desvio padro pela frmula a seguir: = 2D x 2TR + D2 x 2TR + TR2 x 2D , Na qual

D= desvio padro da demanda;

TR

= desvio padro do tempo de reposio;

D = demanda mdia; TR = Tempo de Reposio;

Tabela 3.3 Fator K em funo do GA

GA(%) 99,99 99,50

K 3,090 2,576

36

99,00 2,326 97,50 1,960 95,00 1,645 90,00 1,282 85,00 1,036 80,00 0,842 75,00 0,674 70,00 0,524 65,00 0,385 60,00 0,253 55,00 0,126 50,00 0,00 Fonte: adapatado de Corra, Gianesi, Caon (2001, p65)

Exemplos resolvidos para obter o estoque de segurana.

1) Vamos considerar o mesmo exemplo das demandas mensais representadas na tabela acima durante um perodo de 8 meses, onde encontramos com demanda mdia o valor de 474 e o desvio padro de 98, para determinar o estoque de segurana para um grau de atendimento de 95% e o fornecedor reponha o material no perodo de 1 ms sem nenhuma oscilao, ou seja, o desvio padro do tempo de reposio igual a zero.

Resoluo.
Para um GA de 95%, tem-se um valor de K=1,645. Portanto, o estoque de segurana ser: ES =1,645 x 98 =162 unid. 2) Uma empresa apresenta um histrico de demanda mdia de 200 peas/dia com um desvio padro de 10 peas, e o tempo de reposio (Lead Time) mdio de 5 dias com um desvio padro de um dia. Determinar: a) o estoque de segurana considerando um grau de atendimento de 95%; b) o ponto de pedido.

Resoluo.
D = demanda mdia 200 peas/dia;
D = desvio padro da demanda = 10 peas/dia;

TR = Tempo de Reposio = 5 dias;

TR = desvio padro do tempo de reposio = 1 dia;

K = Fator do grau de atendimento desejado = 1,645 para GA de 95%. Aplicando-se esses valores na frmula do Estoque de Segurana: ES = K x, 2D x 2TR + D2 x 2TR + TR2 x
2D

37

ES = 1,645 x 100 x 1 + 40.000 x 1 + 25 x 100 = 1,645 x

42.600 = 340 peas

O ponto e pedido ser PP = D x TR + ES = 200 x 5 + 340 = 1.340 peas

PONTO FINAL Um dos grandes desafios enfrentados pelas empresas se refere ao dimensionamento adequado dos estoques, visando ter o mnimo de investimento em capital e o melhor nvel de atendimento ao cliente. Neste capitulo abordou-se, as diferentes formas de deciso para definir o momento de repor o estoque e sua respectiva quantidade, considerando a existncia ou no de dependncia entre o comportamento da demanda e o comportamento da oferta . Basicamente so duas as variveis que determinam o dimensionamento dos estoques a demanda do material (quantidade por unidade de tempo) e o tempo de reposio (prazo de entrega do fornecedor ou prazo de fabricao e fornecimento). Abordou-se tambm o lote econmico de compra que somente usado para definir a quantidade de reposio de estoque quando se consideram relevantes e importantes os custos de compra e de armazenagem do material. Viu-se tambm como importante e como se dimensiona adequadamente o estoque de segurana dos materiais em funo da variabilidade do comportamento da demanda e do tempo de reposio correlacionado com um grau de atendimento desejado.

Indicaes culturais
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda muito bem o tema do capitulo de forma conceitual com alguns exemplos ilustrativos.

CORREA, H.; GIANESI, I. G.N; AON, M. Planejamento Programao e Controle da

Produo. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Esta bibliografia a mais completa e explicita na
metodologia dos clculos do lote de compra ponto de pedido e estoque de segurana.

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor oferece estudos de casos e uma serie de exerccios sobre o tema deste capitulo.

ATIVIDADES

38

1) O departamento de impresso de uma editora usa papel taxa de 90 pacotes por dia. O departamento trabalha em mdia 250 dias por ano. So gastos trs dias entre a colocao do pedido e o recebimento dos pacotes de papel, e a editora possui um estoque de segurana para atender um dia de impresso, caso haja algum imprevisto na entrega. Qual o Ponto de Pedido? 2) Qual a porcentagem de formao de estoque de um produto que apresenta uma taxa de demanda de 40 unidades dia e uma taxa de reposio de 50 unidades dia? Como voc determinaria o estoque mximo neste caso, sem conhecer o custo de pedido e o custo de armazenagem do referido produto? Justifique a resposta 3) Um supermercado revisa seus produtos nas prateleiras duas vezes ao dia. O tempo de reposio do Centro de Distribuio do fornecedor de um determinado material de limpeza de um dia. A demanda mdia desse produto tem sido de 200 unidades dia, sem estoque de segurana no supermercado. Qual deve ser o lote de reposio em cada inspeo de prateleira, considerando como mdia do produto existente em cada reviso a quantidade de 25 unidades de produto. Considerar que no h pedidos pendentes. 4) Uma fbrica de bombas de combustvel para automveis tem um consumo anual de 1.000.000 de parafusos, sempre transportados pelo mesmo meio. O gerente de compras est analisando as opes de compra semestral ou trimestral de parafusos, representadas nos grficos a seguir: 500.000 500.000

250.000 125.000

250.000

12

O gerente deve tomar a sua deciso considerando que a compra: (A) trimestral apresenta maior custo de manuteno de estoque; (B) trimestral resulta em consumo anual menor; (C) semestral apresenta menor investimento em estoque; (D) semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao ano., implicando menor risco de falta; (E) semestral resulta em maior custo de transporte.

5) O fornecedor de determinada pea possui tradio muito boa de entregas semanais no tendo realizado nenhum atraso nos ltimos dois anos. A demanda do produto tem-se

39

comportado em torno de 600 unidades por dia com um desvio padro de 20 unidades Determine o estoque e segurana para um grau de atendimento de 95%?

40

AVALIAO DOS ESTOQUES

Neste capitulo iremos tratar dos mtodos utilizados para avaliao financeira dos estoques de materiais (matrias primas, peas, componentes, produto), na medida em que ocorrem as movimentaes de entrada e sada dos mesmos em estoque. A avaliao considera alguns critrios para obter o valor financeiro dos materiais, tais como o uso do preo de aquisio, utilizao de preos mdios ou preo da ultima aquisio. A maneira como uma empresa administra seus estoques influencia a sua lucratividade. Os estoques constituem parcela considervel de valor econmico dos ativos das empresas, podendo ser classificados em cinco categorias, conforme Corra, Gianesi e Caon (2001, p.51) Estoque de matria-prima so os itens utilizados no processo de produo de produtos acabados; Estoques de produtos em processo itens que esto em processo de produo; Estoques de produtos acabados itens que j esto prontos; Estoques em trnsito itens que j foram expedidos, mas que ainda no chegaram ao seu destino; Estoques em consignao materiais ou produtos, que so pagos medida que so vendidos. Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa devem ingressar no estoque contabilizados pelo seu custo individual. O custo do material em estoque pode ser calculado de trs maneiras para contabilizar a conta de estoques dos Balancetes ou Balano da empresa. 1o Mtodo Valor do Custo Mdio; 2o Mtodo PEPS Primeiro Entrar Primeiro a Sair; 3o Mtodo UEPS ltimo a Entrar Primeiro a Sair.

Pela legislao contbil brasileira, somente os dois primeiros mtodos so aceitos para valorizar os estoques, e obter o resultado operacional da empresa. Exemplo Ilustrativo para valorizar os estoques pelos trs mtodos:Uma empresa apresentou a movimentao de estoque de um determinado material conforme a tabela 4.1 a seguir. Determinar o valor dos estoques ao final da movimentao pelo mtodo do Custo Mdio, PEPS e UEPS.

41

Tabela 4.1 Movimentao da pea 284569 - ms maro

Entrada
Data Histrico Qde P. Unit. 10/mar Entrada 300 15/mar Entrada 500 18/mar Entrada 200 23/mar 26/mar 30/mar Sada Sada Sada Valor Qde

Sada
P. Unit. Valor

4,00 1.200.00 3,80 1.900.00 5,00 1.000.00 500 200 100

Clculo de Avaliao do Estoque pelos Trs Mtodos: Tabela 4.2 - 1o Mtodo Custo Mdio (O mais usado pelas empresas)
Entrada Sada Saldo

Data

Histrico

Qde 300 500 200

P. Unit.

Valor

Qde P. Unit.

Valor

Qde 300 800 1.000

P. Unit. Valor 4,001.200,00 3,8753.100,00 4,104.100,00 4,102.050,00 4,101.230,00 4,10 820,00

10/mar Entrada 15/mar Entrada 18/mar Entrada 23/mar 26/mar 30/mar Sada Sada Sada MM

4,00 1.200.00 3,80 1.900.00 5,00 1.000.00 500 200 100 4,10 2.050,00 4,10 820,00 4,10 410,00 3.280,00

500 300 200 200

1.000

4.100,00

800

820,00

Vamos explicar como realizado o calculo do valor do estoque pelo mtodo do custo mdio. Como podemos verificar pelo quadro acima, em 10/mar, houve uma entrada no estoque de 300 unidades ao preo unitrio de R$ 4,00 totalizando um valor de entrada de R$ 1.200,00. No dia 15/mar ocorreu nova entrada no estoque de 500 unidades ao custo unitrio de R$ 3,80, perfazendo um total de R$ 1.900,00. Ora, como j tnhamos em estoque 300 unidades ao valor de R$ 1.200,00, o saldo no estoque aps a segunda entrada ficou em 800 unidades (300 +500) ao valor total de R$ 3.100,00 (R$ 1.200,00 + R$ 1.900,00). No dia 18/mar ocorreu nova entrada de 200 unidades do material no estoque com valor unitrio de R$ 5,00, perfazendo um total de R$ 1.000,00. Consequentemente o saldo em estoque do material passou a ser de 1.000 unidades ao valor total de R$ 4.100,00. O valor

42

unitrio do material em cada uma das entradas foi diferente (R$ 4,00, R$ 3,80 e R$ 5,00), resultando em um valor unitrio mdio ponderado de R$ 4,10, resultado da diviso do valor total que entrou em estoque R$ 4.100,00 dividido pela quantidade total de entrada de 1.000 unidades. No dia 23/mar ocorreu uma sada de 500 unidades do estoque, ao valor unitrio de R$ 4,10 que o valor unitrio mdio ponderado do material na data de sada do estoque. Sempre que ocorrer uma sada do material do estoque, a mesma deve ser feita pelo valor unitrio mdio ponderado do material que consta na coluna do Saldo. Toda a vez que ocorrer uma entrada de material do estoque tem que somar respectivamente as quantidades e os valores totais, de entrada com os existentes, e obter o novo custo unitrio mdio ponderado atravs da diviso do total do valor pelo total da quantidade. Note-se que as sadas de 26/mar e 30/mar tambm ocorreram ao valor unitrio de R$ 4,10, j o custo unitrio do material manteve-se o mesmo.

Vejamos o mesmo calculo efetuado, nesse momento pelo segundo mtodo, como demonstrado na tabela 4.3 a seguir: Tabela 4.3 - 2o Mtodo PEPS Entrada Data Histrico Qde 300 500 200 P. Unit. Valor 4,00 1.200.00 3,80 1.900.00 5,00 1.000.00 300 200 200 100 1.000 4.100,00 800 4,00 1.200,00 3,80 760,00 3,80 760,00 3,80 380,00 3.100,00 Sada Qde P. Unit. Valor Qde 300 800 1.000 700 500 300 200 200 Saldo P. Unit. Valor

10/mar Entrada 15/mar Entrada 18/mar Entrada 23/mar 23/mar 26/mar 30/mar Sada Sada Sada Sada MM

4,00 1.200,00 3,875 3.100,00 4,10 4.100,00 4,143 2.900,00 4,28 2.140,00 4,60 1.380,00 5,00 1.000,00

1.000,00

O mtodo PEPS, baixa os estoques pelos custos mais antigos, ficando o saldo final, no fim do perodo, valorizado pelo preo mais recente.

Vejamos como esse clculo feito pelo 3 mtodo, na tabela 4.4 a seguir

43

Tabela 4.4 - 3o Mtodo UEPS Entrada Data Histrico Qde 300 500 200 P. Unit. Valor 4,00 1.200.00 3,80 1.900.00 5,00 1.000.00 200 300 200 100 1.000 4.100,00 800 5,00 1.000,00 3,80 1.140,00 3,80 4,00 760,00 400,00 3.300,00 Qde Sada P. Unit. Valor Qde 300 800 1.000 800 500 300 200 200 Saldo P. Unit. Valor

10/mar Entrada 15/mar Entrada 18/mar Entrada 23/mar 23/mar 26/mar 30/mar Sada Sada Sada Sada MM

4,00 1.200,00 3,875 3.100,00 4,10 4.100,00 3,875 3.100,00 3,92 1.960,00 4,00 1.200,00 4,00

800,00 800,00

O mtodo UEPS, baixa os estoques pelos custos mais recentes, ficando o saldo final, no fim do perodo, valorizado pelos custos mais antigos.

4.1

Rotatividade ou Giro de Estoque

Rotatividade ou giro do estoque uma relao existente entre o consumo por unidade de tempo e o estoque mdio do item ou do produto. Tambm pode ser obtido pelos valores monetrios de custos ou de vendas. Corresponde ao nmero de vezes em que o estoque consumido totalmente durante um determinado perodo. Na prtica, a unidade mais utilizada pelas empresas o giro de estoque por ano. O clculo da rotatividade ou giro de estoque, pode ser realizado tanto pela quantidade como pelo valor econmico, pelas seguintes frmulas: ________________________________________________________________________________ Rotatividade (pela quantidade) =
Consumo mdio / tempo estoque medio

Rotatividade (pelo valor) =

Custo das Vendas investimento medio em estoque

Quanto maior for a rotatividade do estoque, melhor para a empresa, pois significa que ela est vendendo mais, mas isto no pode ser avaliado isoladamente, pois deve-se tambm considerar os

44

custos envolvidos nas compras, manuseio, transporte que tendem aumentar na medida que tenha maior giro comparados com os custos de estoques que tendem em maior giro diminurem. Exemplo do clculo do giro por quantidade: O consumo anual de um produto foi de 800 unidades e o seu estoque mdio 100 unidades. A rotatividade, portanto ser 8 vezes ao ano (800 unidades divididas por 100). Exemplo do clculo do giro pelo valor: Uma loja de calados apresentou nos ltimos doze meses, um custo de mercadoria vendida igual a R$ 1.000.000,00 e o investimento mdio em estoques de calados foi de R$ 200.000,00. Portanto, o giro de estoque em valor no ano foi de 5 vezes. (R$ 1.000.000 dividido por R$ 200,000). O giro de estoque pode ser calculado de forma global na empresa, ou por famlia de produtos, ou pelo valor econmico do produto (classificao dos itens pela curva ABC).

4.2

Cobertura de Estoque

Cobertura de estoque significa o perodo de tempo que o estoque existente atender a demanda do mercado sem que haja reposio do estoque. Calcula-se a cobertura pela seguinte frmula: ________________________________________________________________________________ estoque existente Cobertura de estoque = demanda (unidades por periodo de tempo) ________________________________________________________________________________ Exemplo de clculo de cobertura: Uma empresa possui 30 unidades de determinada pea em estoque e as vendas mdias da empresa tem sido de 5 unidades por dia. Qual a cobertura de estoque? A cobertura ser de 6 dias (30 dividido por 5).

4.3

Acurcia de Estoque

A acurcia de estoque obtida pela relao entre a quantidade fsica existente no estoque e a quantidade lanada nos registros de controle. Os registros de controle so lanados em cada movimentao do estoque pelos seus documentos de origem. No caso de entrada de material em estoque, o lanamento ocorrer pela Nota Fiscal do fornecedor ou pelo documento de devoluo de material para o estoque. A sada do material do estoque ocorrer pela Nota fiscal de Venda ou pela requisio do material destinado, por exemplo, para a produo. O valor da acurcia fornecido em percentual, sendo seu ideal 100%. O clculo da acurcia de estoque realizado pela seguinte frmula:

________________________________________________________________________________

45

Acuracidade de estoque =

quantidade fisica (real existente) quantidade registrada nos controles de estoque

A acuracidade pode ser calculada tambm pelo valor do estoque total da empresa, ou por famlia de produtos, ou pela classificao dos itens pela curva ABC.

4.4

Mtodo ABC dos Estoques

A origem do mtodo atribuda a Wilfredo Pareto, que aplicou em meados do sculo XIX, na Itlia, para medir a distribuio de renda da populao ao constatar que poucos indivduos da sociedade da poca concentravam a maior parte das riquezas existentes. O mtodo da curva ABC se tornou tambm um importante instrumento na gesto de estoques, para o administrador, pois possibilita a diviso dos materiais em estoque em categorias A, B e C em funo da representatividade de cada um em relao ao valor monetrio (investimento em ativo circulante) realizado em estoque. A partir desta classificao, a empresa tem condies de separar o essencial do trivial. O objetivo do mtodo identificar os itens mais significativos para a gesto financeira e, a partir desta constatao, imprimir um gerenciamento por exceo, que consiste, basicamente na realizao de medidas e controles mais apurados e constantes sobre poucos itens, ao invs de a administrao preocupar-se, da mesma forma e na mesma medida, com todo o conjunto do inventrio. O mtodo permite, ento, a introduo de tratamento diferenciado para cada item ou grupo de materiais, quanto natureza e extenso dos controles necessrios. Os itens de pouca representatividade de valor em relao ao montante considerado os que apresentam relativo peso neste conjunto e aqueles que representam custos mais elevados para a empresa no devem, numa administrao por objetivos, estar sujeitos aos mesmos tipos de controle e, nem tampouco, ser tratados ou trabalhados da mesma forma. Isto representa tempo e dinheiro que poderiam ter melhor distribuio, sobre tudo em benefcio de um desempenho mais efetivo dos estoques. O mtodo pode ser mais bem entendido atravs do grfico apresentado na figura a seguir que mostra a curva ABC do estoque. No eixo horizontal colocado o percentual dos itens acumulados nos estoques e no eixo vertical o percentual dos valores correspondentes acumulados. Nota-se no grfico 4.1, que 10% dos itens (classe A) correspondem a 70% do valor do estoque, e o maior nmero de itens (classe C), ou seja, 60% do total de itens do estoque representam apenas 10% do valor. Entre estes limites esto compreendidos 30% dos itens (classe B), correspondendo a

46

20% dos valores de estoque. Em outras palavras, controlando 10% dos itens de estoque significa controlar 70% do seu valor.
Grfico 4.1 Representao grfica da curva abc de estoques % do Valor

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 10 20 30 40 50 % dos Itens 60 70 80 90 100

C B A

Fonte: Adaptado de Gonalves (2007, p.160)

4.5

Construo da Curva ABC de estoques

O sistema ABC pode ser construdo de diferentes maneiras. O mais usual o que considera como parmetro principal o custo da demanda anual de cada um dos itens do estoque. O custo da demanda anual obtido para cada item multiplicando-se a quantidade de cada item pelo seu custo mdio. Outra forma de elaborar a curva ABC pelo estoque mdio de cada item em valor, e classificados em funo da participao individual no montante total dos valores monetrios mdios dos estoques. Um dos aspectos positivos do sistema revelar os materiais cujo preo unitrio pequeno, comparando-os com outros, mas seu grande consumo ou estoque adquire valores considerveis. A construo do sistema ABC exige conhecer trs elementos bsicos: 1) relao dos itens do estoque; 2) consumo anual ou estoque mdio de cada item e 3) o preo unitrio de cada item. Para ilustrar as etapas de construo de uma curva ABC de estoques, apresenta-se um exemplo simplificado de 20 itens, (tabela 4.6) cujas informaes de custo unitrio e consumo anual para cada item so apresentados na tabela 4.5 a seguir:

47

Tabela 4.5 Classificao ABC (% de itens versus % de valor)

Classificao dos Itens

A B C

% dos Itens
20 % 30 % 50 %

% do Valor
48,93 % 29,13 % 21,94 %

Tabela 4.6 Valores de sada do estoque em funo da demanda e custo unitrio

Item Demanda Anual Custo Unitrio R$ Valor do Consumo R$ 1 15.000 2,00 30.000,00 2 6.500 5,00 32.500,00 3 4.000 7,00 28.000,00 4 3.000 18,00 54.000,00 5 1.500 6,00 9.000,00 6 2.700 25,00 67.500,00 7 1.200 44,00 52.800,00 8 800 31,00 24.800,00 9 400 65,00 26.000,00 10 180 120,00 21.600,00 11 200 150,00 30.000,00 12 1.600 37,00 59.200,00 13 2.500 75,00 187.500,00 14 1.900 65,00 123.500,00 15 1.000 28,00 28.000,00 16 200 243,00 48.600,00 17 1.100 57,00 62.700,00 18 3.000 4,00 12.000,00 19 1.600 15,00 24.000,00 20 1.000 142,00 142.000,00 Montante Total R$ 1.063.700,00 J a tabela 4.7 fornece nas duas ltimas colunas, o % de itens e o correspondente % de valor. Esta tabela foi gerada a partir da primeira, colocando-se em ordem decrescente de valor total do item e calculando-se seu percentual em relao ao montante total de consumo do ano. Pelo exemplo, temse a seguinte classificao da curva ABC.

48

Tabela 4.7 Construo da Curva ABC Ordem Decrescente do Valor do Consumo de cada item

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

% dos % Valor Valor do Valor Demanda Custo Unitrio R$ Consumo R$ Acumulado R$ Itens acumulado Anual 2.500 75,00 187.500,00 187.500,00 5 17,63 1.000 142,00 142.000,00 329.500,00 10 30,98 1.900 65,00 123.500,00 453.000,00 15 42,59 2.700 25,00 67.500,00 520.500,00 20 48,93 1.100 57,00 62.700,00 583.200,00 25 54,83 1.600 37,00 59.200,00 642.400,00 30 60,39 3.000 18,00 54.000,00 696.400,00 35 65,47 1.200 44,00 52.800,00 749.200,00 40 70,43 200 243,00 48.600,00 797.800,00 45 75,00 6.500 5,00 32.500,00 830.300,00 50 78,06 15.000 2,00 30.000,00 860.300,00 55 80,88 200 150,00 30.000,00 890.300,00 60 83,70 4.000 7,00 28.000,00 918.300,00 65 86,33 1.000 28,00 28.000,00 946.300,00 70 88,96 400 65,00 26.000,00 972.300,00 75 91,41 800 31,00 24.800,00 997.100,00 80 93,74 1.600 15,00 24.000,00 1.021.100,00 85 96,00 180 120,00 21.600,00 1.042.700,00 90 98,03 3.000 4,00 12.000,00 1.054.700,00 95 99,15 1.500 6,00 9.000,00 1.063.700,00 100 100,00

O mtodo da curva ABC aplicada na gesto de estoques pode ser realizada tanto para consumo, denominada ABC de consumo (sadas de estoque) como a classificao ABC dos itens em estoque denominada ABC de estoque. O exemplo realizado acima foi de curva ABC de consumo.

O mtodo da curva ABC aplicado na gesto de estoques das empresas permite direcionar o principio de administrao por exceo, ou seja separar os itens de estoque de maior valor econmico daquele de menor valor. Para as empresa que contm centenas ou milhares de itens em estoque esta ferramenta de fundamental importncia e a classificao ABC realizada nos prprios sistemas computadorizados de gesto e controle de estoques

PONTO FINAL Este capitulo enfocou o modo pelo qual os estoques so valorizados ou contabilizados financeiramanete. Uma das principais atividades da administraao minimizar o investimento em estoques e ao mesmo tempo manter os niveis de disponibilidade necessarios para atender a demanda dos mercado. Este o grande desafio dos administradores em saber encontrar o melhor equilibrio financeiro dos custos de aquisiao, manutenao de estoques e faltas de estoques. Tanto o sistema de valorizaao dos estoques como sua a classificaao pela curva ABC permitem atender esta

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finalidade.

Indicaes Culturais
BERTAGLIA, P. R. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. Este autor apresenta o tema com exemplos de clculos simples que auxiliam na aprendizagem do leitor

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Este autor trabalha muito bem o tema da valorizao dos estoques e mtodo da curva ABC com vrios exerccios para serem resolvidos.

ATIVIDADES

1) O quadro a seguir apresenta um controle de entradas e sadas do estoque de uma fbrica que deseja fazer uma avaliao do custo desses estoques:

Dia Quantidade 1/3 10 10/3 30 30/3

Preo Unit 140 110

Quantidade

Preo Unit.

20

Utilizando os mtodos de custo mdio, PEPS (primeiro a entrar e primeiro a sair) e UEPS (ltimo a entrar e primeiro a sair), o valor do estoque ao final da movimentao, em reais, ser respectivamente: (A) 2.500,00; (B) 2.350,00; (C) 2.350,00; (D) 2.200,00; 2.350,00; 2.500,00; 2.200,00; 2.500,00; 2.200,00 2.200,00 2.500,00 2.350,00

2) O controle de estoque de um produto apresentou a seguinte movimentao em 4 meses. Saldo inicial de 50 unidades no valor de R$ 150,00. No primeiro ms saiu 20 unidades, no 2o ms entrou 10 unidades a um valor total de R$ 31,00 e saiu 20 unidades, no 3o ms saiu 20 unidades e no 4o ms entrou 40 unidades a um valor total de R$ 128,00 e saiu 15 unidades. Determinar: a) o giro de estoque, apresentando o clculo correspondente e b) qual o valor do estoque no final do perodo pelo clculo do estoque mdio, PEPS e UEPS.

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3) Classificar a movimentao dos estoques pela curva ABC (20%, 30% e 50%), calculando respectivamente os percentuais correspondentes sobre o valor total.

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Consumo anual 55.000 16.500 100.000 66.500 83.000 65.000 55.000 50.000 78.000 33.500

Preo Unitrio 1,80 9,60 12,60 2,40 0,60 16,30 0,90 1,50 3,00 2,40

4) Uma empresa deseja implementar o sistema de classificao ABC para diminuir os custo de estoque. A empresa tem um estoque com dez tipos de produtos. Os dados a seguir referem-se s vendas desses itens no ano passado. Item P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Vendas (un) 18.000 4.000 3.500 5.000 6.500 200 300 2.000 5.000 3.000 Custo Unitrio (R$) 1,00 2,10 2,00 3,00 1,00 10,00 10,00 1,00 1,00 2,00 Custo Anual (R$) 18.000,00 8.400,00 7.000,00 15.000,00 6.500,00 2.000,00 3.000,00 2.000,00 5.000,00 6.000,00

Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%, 30% e 50%), com base no custo anual em valores monetrios, sero classificados como pertencentes classe B os itens: (A) P1, P4 e P5 (B) P2, P3 e P5 (C) P4, P7 e P8 (D) P6, P7 e P10 (E) P9, P6 e P1

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5) Uma loja de ferragens deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores 20/30/50, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados resumidos so apresentados a seguir:

Item do Estoque 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Preo Unitrio R$ 4,00 3,00 5,00 10,00 6,00 8,00 20,00 15,00 20,00 3

Consumo Anual (unidades) 5.000 10.000 3.000 400 700 100 1.200 500 130 270

Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual), os itens do estoque considerados classe A e a porcentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so: (A) (B) (C.) (D) 1 e 2; 1 e 7; 2 e 7; 1, 2 e 3; 45,91% 40,40% 49,58% 59,68%

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ARMAZE AGEM

A armazenagem definida como o processo de se manter os materiais guardados at que sejam solicitados. Pode envolver a guarda de pequenos produtos, como medicamentos de uma farmcia ou jias em uma joalheria, at grandes espaos em centros de distribuio destinados ao fornecimento de materiais a diversos clientes. A administrao de centros de distribuio, armazns, depsitos ou almoxarifados exercem funes nos processos das atividades de recebimento, identificao, transporte e movimentao fsica dos materiais, do armazenamento, do controle e localizao fsica dos materiais e da expedio e fornecimento. Por meio da formu1ao e da ap1icao de regras ou normas especificas de armazenagem que se processa uma estocagem correta. Nessas formulaes deve-se buscar so1ues para minimizar o esforo individual, aperfeioar as operaes internas expressas atravs de melhor rendimento operacional com custos mnimos bem como dar maior sentido de organizao aos almoxarifados. A armazenagem de material deve atender determinadas regras, cuja aplicao deve considerar no somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada almoxarifado, mas, tambm, a natureza e o tipo dos materiais cujas caractersticas de tamanho, peso, forma, dimenso, uso, etc. exijam, na maior parte das vezes so1ues individuais de estocagem. Segundo Viana (2000), o conhecimento destas regras influi igualmente na determinao das instalaes e das unidades de estocagem mais apropriadas para que a armazenagem seja adequada, de forma, no somente preservar os materiais dos danos decorrentes das operaes normais de movimentao, mas, tambm, na disposio fsica, na localizao e no manuseio mais racionais dos itens, com mnimo de esforo e economia. As normas de armazenagem, segundo Viana (2000), alm de contribuir para a reduo de custos permitem obter:

Reduo das perdas por quebra; Diminuio de acidentes no trabalho por dispensar o elemento humano na movimentao de cargas pesadas;

Menor tempo gasto nas movimentaes e expedies; Ampliao, com melhor aproveitamento, de rea til de armazenagem.

Em outro sentido, o que se procura, atravs dos critrios de armazenagem aumentar a eficincia do processo de estocagem, traduzindo, em expresses mximas, o seu rendimento e, em expresses mnimas, os seus custos. O objetivo, portanto, alcanar uma conscientizao geral para realizar as

53

atividades de armazenagem dentro de tcnicas adequadas, e no por simplesmente por mtodos intuitivos e empricos, que nem sempre resultaro nos melhores resultados.

5.1

Funes da Armazenagem e a Classificao dos Armazns

As principais funes da armazenagem, segundo Gonalves (2007, p.302), so: Recebimento dos materiais que inclui a recepo, conferencia fsica e de valor conforme o pedido ou a compra e o desembarque ou descarregamento dos materiais dos meios que foram transportados; Movimentao Fsica dos materiais, desde o descarregamento at a rea da armazenagem e desta at a expedio e carregamento; Estocagem dos materiais, que trata das tcnicas e procedimentos de armazenagem; Expedio dos materiais, que realiza o carregamento e o despacho da carga conforme os pedidos dos clientes; Consolidao das cargas para a expedio; Carregamento e embarque dos materiais a serem expedidos nos veculos de transporte; Operao de um sistema de informao por meio do lanamento dos registros dos recebimentos e das expedies dos materiais com quantidades e valores correspondentes. Lampert e Stock, citados por Gonalves10 classificam os armazns em trs categorias, em funo da oferta fsica dos materiais. Armazns destinados a apoiar as operaes de manufatura so os que recebem matrias primas, componentes e peas de fornecedores, suprimentos diversos, ferramentas, material de embalagem, enfim todos os materiais para suprir e apoiar as operaes de uma fbrica; Armazns compostos so aqueles que alm de estocar matrias primas e componentes de vrios fornecedores para suprir a produo, armazenam tambm produtos acabados e peas sobressalentes e de manuteno destinados venda e distribuio aos clientes; Armazns de consolidao - so usados para consolidar a expedio de vrios produtos recebidos de vrios fornecedores, cujas cargas so combinadas de acordo com as exigncias dos clientes, operao conhecida como cross-docking. Tambm este tipo de armazns utilizado para operaes de picking que envolvem as tarefas de atender a quantidades fracionadas de materiais requisitados pelos clientes.

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Operao de cross-docking

Trata-se de uma operao que necessita de grande exatido quanto ao tempo de entrada e sada dos produtos do armazm. uma operao do sistema de distribuio em que os produtos so recebidos no armazm, selecionados e encaminhados para outro veiculo. Existem trs nveis de crossdocking11, segundo Ching (2001, p.156):

O nvel 1 o do cross-docking paletizado, em que os produtos chegam de varias fabricas ou fornecedores e vo para outro veiculo destinado diretamente ao cliente, sem nenhuma outra seleo ou preparao;

O nvel 2 o cross docking com separao, em que os produtos so recebidos separados e consolidados por caixas para serem enviados a uma regio geogrfica especifica;

O nvel 3 o cross docking com separao e reembalagem, em que os produtos so recebidos de diversos fornecedores e fabricantes e reembalados para serem distribudos as seus mercados.

A figura 5.1 apresenta um esquema de cross-docking nveis 1 e 2

Figura 5.1 - Cross docking com separao e consolidao de cargas

Fabrica 1

ESTOQUES
Recebimento

ESTOQUES Separao e Consolidao das cargas

Fabrica 2

ESTOQUES

Loja 1

ESTOQUES
Embarque

Loja 2

Fonte: adaptado de Ching (2001, p.157)

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A figura 5.2 apresenta a vista interna de armazns com o sistema de transporte por empilhadeira que permite instalar e remover paletes das prateleiras das estantes do armazm. A figura 8 igualmente fornece uma viso de empilhadeira colocando um palete no porta palete de um aramazem.

Fonte: www.santosandira.com.br/comum/imagens/diversas/estoque.jpg Fonte: www.archimage.co.uk/Images/Industrial/warehouse.jpg Figura 5.3 Empilhadeira colocando palete no estante porta palete Figura 5.2 Vista Interna de Armazns

Pelo que se pode perceber pelas figuras 5.2 e 5.3 o transporte e a alocao de materiais embalados e postos em paletes so facilitados pelo uso da empilhadeira

5.2

Projeto de Armazenagem

Gonalves (2007, p.306) recomenda uma serie de fatores a serem considerados para poder obter um perfeito projeto de armazenagem que objetive reduzir custos da movimentao dos materiais e maximizar a acessibilidade e a segurana. Os principais fatores so: volume e peso do material acondicionamento e embalagem Freqncia e movimentao Rotatividade dos materiais valor do material ; carga unitria; Seqncia de entrada e sada

Similaridade do material

A seguir explicam-se os motivos de cada um desses fatores.

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Volume e Peso do Material

Os itens volumosos ou de muito pesados, devem ser estocados em reas prximas sada do armazm, reduzindo os custos de movimentao e agilizando o processo de fornecimento do material quando requisitado. Estes materiais ou a carga unitria devem, ainda, ser colocados sobre estrados (paletes) para facilitar o uso de equipamento de manuseio prprio. Deve-se procurar armazen-los junto circu1aes principais, de forma que o acesso e a movimentao sejam fceis e com mnimo custo operacional de utilizao de equipamentos e mo-de-obra, permitindo, assim, que a remoo para a rea de expedio se processe sem maiores esforos e dificuldades. Independente dos aspectos de localizao, acesso e movimentao, deve-se procurar, ao proceder-se a estocagem dos itens ou das cargas unitrias pesadas, assegurar se o piso, sobre o qual sero depositados os materiais, possui capacidade de carga ou resistncia suficiente para suportar o peso do materiais estocados ao longo do tempo.

Acondicionamento e embalagem
Um armazm de alto giro de estoques deve passar por um estudo completo para o processo de acondicionamento e embalagem dos materiais, no sentido de que a movimentao e fornecimento seja em cargas fechadas, ou seja, unitizadas ou paletizadas.

Freqncia de Movimentao e Rotatividade dos Materiais

A demanda dos materiais varia em funo da maior ou menor procura pelos usurios. Esta procura que determina a freqncia de movimentao e a rotatividade de um material em relao aos demais. Assim sendo, a freqncia de movimentao e a rotatividade dos estoques iro definir a posio mais adequada dos materiais no armazm Em geral as sadas dos materiais de estoque ocorrem em nmero maior de vezes que suas entradas. Portanto, torna-se, tanto mais importante, a ateno para esta observao, do numero de vezes por unidade de tempo de entradas e sadas dos materiais do estoque e concentrar, em reas mais prximas do setor de expedio e do recebimento, os itens cuja periodicidade de sadas e entradas mais freqente e regular que outros. Em almoxarifados de pequeno porte ou que apresentam pouca movimentao ou baixa rotatividade, reduzem-se as preocupaes do posicionamento dos materiais estarem mais prximos da rea de recebimento e expedio.

Valor do Material
A questo do valor do material torna-se importante quando financeiramente este expressivo. Neste caso deve-se evitar os meios que promovam perda, extravios, avarias e furtos, como por exemplo,

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guardar jias caras em joalherias em cofre com segredo aos quais pouqussimos funcionrios tm acesso. Outro exemplo so os remdios caros vendidos em farmcias, que so guardados em armrios ou salas fechadas a chave.

Carga Unitria
Freqentemente, em qualquer movimentao, o fator de custo mais importante constitudo pelo carregamento e posicionamento das cargas. Por esta razo, torna-se necessrio facilitar ao mximo estas operaes, o que pode ser obtido atravs da arrumao dos materiais sob a forma de cargas unitrias. Quando se manipula pacotes ou caixas, procura-se moviment-los em conjunto. Desta maneira, cria-se uma carga unitizada, que permanece assim constituda do inicio ao fim da movimentao, reduzindo consideravelmente o nmero de carregamentos, posicionamentos e deslocamentos. Estas cargas unitrias devem ser formadas com o maior tamanho e peso possvel devendo, evidentemente, ser compatveis com a capacidade dos meios de movimentao empregados. Procura-se tambm formar as cargas unitizadas que possam ser empilhadas. O principio de carga unitria baseia-se na constante necessidade de racionalizao do espao til de armazenagem, com o mximo aproveitamento de conceito de cubagem, na utilizao mais racional da mo-de-obra e na otimizao e economia no transporte e na movimentao. Na prtica, observase que a utilizao de cargas unitrias na estocagem, possibilita menores custos de manuteno do inventrio, alm de propiciar os seguintes benefcios: Minimizao do custo homem-hora; Rapidez de estocagem Racionalizao do espao de armazenagem, com melhor aproveitamento vertical da rea de estocagem; Diminuio das operaes de movimentao com menores freqncias de vezes; Melhor aproveitamento dos equipamentos de movimentao.

Ordem de Entrada/Sada
Existem alguns materiais que devem obedecer a uma ordem cronolgica de sada do estoque em funo de sua data de entrada, para evitar que se deteriorem ou fiquem obsoletos ou percam determinadas propriedades fsicas e qumicas. Este cuidado se aplica principalmente na industrias de alimentos resfriados e farmacutica onde muitos apresentam prazos de validade. Portanto aqueles com prazos de validade com vencimentos mais prximos devem sair primeiro que os outros de maior prazo. O mtodo PEPS primeiro a entrar primeiro a sair o mais indicado nestes casos

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por fazer com que a movimentao de entrada e sada do armazm ou do estoque seja realizada em uma ordem cronolgica de sada em funo da entrada dos produtos.

Similaridade
Deve-se buscar armazenar os materiais pela sua semelhana ou tipo de famlia. Por exemplo, em um estoque de autopeas, agruparem preferencialmente as diversas peas de reposio de veculos automotores pelo seu sistema predominante peas de motor em uma determinada rea; peas da suspenso em outra rea e assim por diante.. Isto j no ocorre no estoque de farmcias, onde os produtos por complexidades de nomenclatura so estocados por ordem alfabtica e no pelo tipos de famlia dos remdios.

5.3

Layout do Armazm

O layout de um armazm deve contemplar o dimensionamento adequado das reas de recebimento corredores, expedio considerando o fluxo e o volume dos materiais e a forma de como os mesmos so estocadas. Deve conter todos os equipamentos de segurana adequados para garantir a segurana das pessoas, materiais e equipamentos de movimentao. Um bom layout facilita o trabalho, reduz custos, racionaliza espaos, possibilita rpida localizao e identificao dos materiais, facilidade de movimentao, colocao e retirada dos materiais das prateleiras ou do porta paletes. Recomenda-se que a rea de um armazm seja de aproximadamente 60% para estocagem e movimentao, 30% para reas de recebimento e expedio e 10% para rea administrativa. As reas de estocagem devem ser dimensionadas pelo estoque mximo previsto para cada tipo de material.

PONTO FINAL

Armazns, depsitos ou centrais de distribuio o elo que une a produo ao consumidor, ou tambm o fornecedor ao consumidor, portanto executam um papel importante na administrao de materiais e estoques. O armazenamento adequado e bem posicionado aumenta a eficincia da movimentao dos materiais e melhora o tipo de servio ao cliente, segundo regras e normas predeterminadas. A armazenagem deve ser integrada com as necessidades da empresa e do mercado, e ao mesmo tempo estar disponvel sob a forma que facilite o manuseio, movimentao e distribuio dos materiais aos seus pontos de uso ou de consumo.

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Indicaes Culturais
CHING, H. Y. Gesto de Estoques na Cadeia de Logstica Integrada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este autor apresenta a a rmazenagem sob uma forma integrada entre a produo e o consumo ou mercado

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra aborda a armazenagem correlacionada com a movimentao e transporte dos materiais e o sistema de codificao

MOURA, R.A. Manual de Logistica: Armazenagem e Distribuio Fsica volume 2. So Paulo: IMAM,1997. Este autor detalha em profundidade o tema de armazenagem e distribuio fsica.

ATIVIDADES

1) Quais so os fatores que influem na reduo de custos e no aumento da produtividade na armazenagem? 2) Quais so as funes da gesto de armazns? 3) Como voc aplicaria as normas de armazenagem em uma farmcia e em uma loja de venda de peas de veculos? 4) Quando se aplica operaes de cross docking em armazns? 5) Quais as informaes necessrias para um projeto de layout de armazm?

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ACO DICIO AME TO E MOVIME TAO DOS MATERIAIS

O acondicionamento e embalagem exigem solues individuais em funo da natureza e das caractersticas dos materiais, tais como: sua forma (slido, lquido ou gasoso), seu volume (tamanho, dimenso) e seu peso. Os estudos e as solues de acondicionamento e embalagem de materiais devem levar em conta os seguintes objetivos:

Reduzir perdas por quebras; Reduzir acidentes de pessoas na movimentao; Reduzir o tempo de movimentao e expedio; Melhor aproveitamento da rea til de armazenagem; Facilitar o inventrio e a movimentao dos materiais.

A definio de embalagem pode ser vista sob dois enfoques. O primeiro, na viso do marketing, como sendo um meio de apresentar o produto para gerar a venda. Uma boa embalagem capaz de vender o produto por si s. O segundo enfoque da embalagem e sob a distribuio e transporte do produto, cujo conceito um meio de proteger o produto durante a movimentao, estocagem e transporte.

6.1

Classificao das Embalagens

As embalagens servem na realidade como proteo, apresentao e conservao dos produtos. Elas podem ser classificadas pela sua funo em cinco nveis, segundo Moura e Banzato ( 1997, p.12): Embalagem Primria a embalagem que contm o produto, ou seja, consiste da embalagem individual do produto; Embalagem secundria acondiciona vrias embalagens primrias como, por exemplo, caixas com vrias embalagens individuais; Embalagem terciria acondiciona vrias embalagens secundrias, como cargas paletizadas; Embalagem quaternria acondiciona vrias tercirias, como paletes empilhados, por exemplo, Embalagem quinto nvel acondiciona varias quaternrias com, por exemplo, continer

Os primeiros dois nveis de embalagem so utilizados para consumo e estocagem, enquanto que os trs ltimos nveis so utilizados para estocagem, distribuio e transporte dos produtos. Por finalidade as embalagens podem ser classificadas para: Conteno; Proteo; Comunicao; Utilidade.

61

6.2

Principais Tipos de Embalagem

A escolha do tipo de embalagem baseia-se, fundamentalmente, nas necessidades do produto quanto a sua conteno, segurana, visual, conservao das propriedades fsicas e qumicas, forma de estocagem, movimentao e distribuio at o consumidor final. Existem cinco grandes categorias de materiais empregados em embalagens: papel e carto, vidro, metal, plstico e madeira. A seguir apresentamos cada uma dessas categorias, segundo Moura e Banzato (1997, p.81-98):

Papel e Carto o material mais econmico e verstil para ser utilizado em embalagens. Seu baixo custo, facilidade de processamento e baixo peso fazem com que seja o mais amplamente usado na moderna industria de embalagem. Apresenta como vantagem leveza, rapidez de fechamento e selagem, facilidade de imprimir instrues, marca do produto, etc. vedao total quanto a poeira, custo de fabricao barato principalmente em quantidades de grande escala. Suas resistncia mecnica est diretamente relacionada com o numero de camadas onduladas na espessura do papelo;

Vidro a embalagem de baixo custo, higinicas, atraentes, resistentes ao tempo, calor, cidos e lcalis. Uma embalagem de vidro bem vedada garante proteo total a qualquer agente externo, com exceo da luz. A desvantagem da embalagem de vidro a despesa de transporte no retorno, peso elevado e fragilidade!

Metal o tipo mais comum a lata de folha de flandres, que resiste a altas temperaturas, permitindo esterilizao do produto e sua conservao a vcuo. O formato cilndrico com extremidade plana o mais empregado, pelas facilidades de manuseio, melhor resistncia presso e fabricao, enchimento, fechamento e rotulagem mais eficientes. Oferecem a vantagem de resistncia a golpes choques, corroso e impermeabilidade, alm de fechamento hermtico. O seu maior uso na industria de alimentao e petroqumica como tintas, leos vegetais e combustveis, graxas, ceras, etc.

Plstico podem ser fabricados em polietileno de alta densidade, polipropileno e PVC. A vantagem do plstico seu baixo custo, com boa rigidez e resistncia. O plstico atxico, resistente a leos e produtos qumicos, tem baixo ndice de transmisso de vapor de gua, mdia permeabilidade a gases, alta resistncia trmica e abraso. Sua desvantagem a limitao de reciclagem, que no ocorre com os outros tipos de materiais, tornando-se um resduo que no se decompe na natureza.

Madeira apresenta como vantagem resistncia e maior proteo do produto. Por outro lado, seu custo superior ao da embalagem de papelo.

Tambores utilizada para produtos lquidos, slidos e granulados.

62

6.3

Otimizao do Formato das Caixas de Papelo

A matria prima utilizada na confeco de uma caixa de papelo contribui, em mdia, com 60% do seu custo final. Considerando-se que, para o mesmo volume cbico interno, pode-se ter diversas dimenses externas de caixa e conseqentemente diversas reas, superfcies, de papelo ondulado. Entretanto, existe uma nica condio que para um determinado volume a ser embalado, pode-se obter a menor superfcie de papelo para compor a dimenso final da caixa. A relao ideal que minimiza a superfcie de papelo necessria fornecida pela seguinte formula: C = A = 2L A seguir, observa-se um exemplo das dimenses de uma embalagem constituda pelo material papelo:
Figura 6.1 Vista Plana de uma embalagem cbica de dimenses CxLxA

L
L/2 A L/2

Fonte: Moura, Banzato (1997, p121)

A rea de papelo que ir formar a caixa dada por: S = 2(L+C)(L+A) O Volume da embalagem dado por: V = LxAxC ou A = V/LxC

Derivando-se a equao S da superfcie em relao ao comprimento e igualando-se a zero para obter-se o mnimo da equao, obtm-se que

C = A.

Derivando-se a equao S, da superfcie, em relao a largura e igualando-se a zero para obter o mnimo da equao, se obtm que

C = 2L.

Substituindo-se os valores de C e A por 2L na equao V do volume tem-se que

V = 4L3.

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Portanto conhecendo-se um determinado Volume (V) pode-se definir o tamanho da caixa que minimize sua superfcie, obtendo-se o valor de L como sendo a raiz cbica do volume dividido por quatro, e os valores de

C e A como sendo o dobro do valor de L.

A seguir apresenta-se um exemplo de clculo para dimensionar uma embalagem que necessite a menor quantidade de material para acondicionar 1 litro de qualquer lquido. Como o volume (V) de 1 litro que igual a 1 dm3 ou 1000 cm3 temos que o valor da largura da caixa ser a raiz cbica de 250 (1000 divido por 4) portanto L = 6,2996 cm. Os valores da altura (A) e comprimento (C) ser igual a 2 vezes L, ou seja igual a 12,5992 cm, como se pode observar na Figura 6.2, a seguir.

Figura 6.2 Embalagem Cbica de dimenses CxLxA

L = 6,2996 cm C = 12,5992 cm A = 12,5992 cm

A L C

Fonte: adaptado de Moura, Banzato(1997, p.121)

A embalagem com as dimenses acima utilizar a menor quantidade (superfcie) de material. A tabela 6.1 apresenta algumas dimenses possveis para acondicionar 1 litro (1000 cm3) e os respectivos clculos de material (rea) necessrio. Note-se que a alternativa de dimenses de L, A e C que fornece o menor clculo de superfcie a primeira com os valores encontrados pelas frmulas V = 4L3 e C=A=2L
3

Tabela 6.1 Valores de superfcies para acondicionar em caixa 1 litro (1.000cm )

Dimenses da Caixa (cm) Volume Superfcie cm3 cm2 Largura Altura Comprimento 6,30 12,60 12,60 1.000 714,33 7,00 4,00 35,71 1.000 939,71 6,00 10,00 16,67 1.000 725,33 6,50 12,00 12,82 1.000 714,86 5,00 15,00 13,33 1.000 733,33 8,00 12,00 10,42 1.000 736,67 Na pratica, o mtodo de dimensionamento de embalagens de papelo com formato cbico que minimiza a quantidade de material necessrio para determinado volume, realizado como um ponto de partida, porm outros fatores devero ser considerados definio final da embalagem, tais como verificar se a embalagem

64

ter resistncia suficiente para resistir esforos de movimentao, manuseio e estocagem e tambm se haver um bom aproveitamento da carga unitizada da embalagem e da rea de estocagem.

6.4

Unidades de estocagem

Unidade de estocagem a denominao dada ao conjunto de estantes, engradados, etc., destinado a estocagem dos materiais dentro do almoxarifado. O dimensionamento das unidades de estocagem deve levar em conta o layout do almoxarifado, suas dimenses, sua altura, a localizao das vias de acesso, as caractersticas fsicas (tamanho e peso) dos materiais, a rotatividade dos mesmos, os equipamentos de manuseio e movimentao necessrios para reas de circulao.

As unidades de estocagem mais usuais, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.234-239) so: Paletes so plataformas com aberturas na base que permitem a insero dos garfos de uma empilhadeira onde so colocados os materiais a serem transportados e estocados. Os paletes podem ser de madeira, ao, de plstico. Suas dimenses so padronizadas internacionalmente e as mais utilizadas so: 0,80 x 1,00; 1,00 x 1,00; 1,00 x 1,20; 1,20 x 1,20 (metros); (figuras 6.3 e 6.4)

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.179) Figura 6.3- Palete

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.236) Figura 6.4 - Carga Paletizada

Racks so paletes especiais, dotados de colunas metlicas e travessas para dar maior estabilidade a carga, permitindo seu empilhamento sem danificar a mercadoria (figura 6.5);

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.215) Figura 6.5- Tipo de Racks

Fonte: Moura, Banzato (1997, p.215) Figura 6.6 - Contenedor tipo Gaiola

65

Gaiolas so racks com tela metlicas nas laterais, permitindo estabilizao de cargas com maior segurana; (figura 6.6)

Armaes com prateleiras so estantes metlicas construdas na vertical entrelaadas com pisos e suportadas pela prpria estrutura. Podem incluir elevadores ou escadas e acesso. Possui alta densidade de estocagem para peas pequenas (figura 6.7)

Fonte: Moura (2000, p.155) Figura 6.7 - Estantes de dois pisos para estocagem Estrutura porta pallets so estruturas reforadas constitudas por montantes laterais parafusados ligados entre si por pares de vigas regulveis na altura por meio e garras de encaixe. So destinados para suportar cargas unitizadas ou peletizas; (figura 6.8)

Fonte: Moura (2000, p.158) Figura 6.8 - Estrutura Porta-Paletes Contenedores so recipientes de tamanho varivel e grande variedade de modelos e categorias, destinados ao acondicionamento de peas e cargas soltas. Os tipos de contenedores podem ser

66

caixas industriais, engradados abertos, engradados fechados, caixas plsticas, contenedores aramados; Colocar fotos de contenedores; (figura 18)

Fonte: Moura (2000, p.127) Figura 6.9 - Contenedores para estocagem de peas

Continer uma estrutura metlica fechada de grandes dimenses que permite acomodar materiais em seu interior. O continer muito utilizado quando h troca de modais de transporte (rodovirio, martimo, ferrovirio) no percurso entre fornecedor e cliente. O continer tambm pode ser refrigerado para transportar produtos que necessitam de refrigerao permanente. (figuras 6.10 e 6.11)

Fonte: Moura (2000, p.127) Figura 6.10 - Contineres para transporte de materiais slidos lquidos e gases

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.238) Figura 6.11 Continer de 40 ps sendo transportado por guindaste

67

A tabela 6.2 apresenta os tipos, as dimenses e a capacidade de alguns modelos de contineres

Tabela 6.2 Dimenses dos contineres

Continer Dimenses (LxAxC). Capacidade de Carga 10 Ps 2,30 x 2,20 x 3,00 m 9.000 Kg 20 Ps 2,30 x 2,20 x 6,00 m 18.000 Kg 30 Ps 2,30 x 2,20 x 9,00 m 23.000 Kg 40 Ps 2,30 x 2,20 x 12,00 m 27.000 Kg Fonte: adaptado de Moura, Banzato (1997, p. 233)

As unidades de estocagem so muitas e as mesmas devem ser dimensionadas, da forma mais econmica e que facilite a movimentao, a segurana e a estocagem dos materiais em funo de suas caractersticas.

6.5

ormas e movimentao de materiais

Para se manter um sistema de movimentao de materiais eficaz, existem certas regras que devem ser levadas em considerao, conforme os itens a seguir, segundo Dias (1993, p.203): Obedecer ao fluxo das operaes dispor a trajetria dos materiais de forma que a mesma obedea a seqncia das operaes tanto de produo como de atendimento; Minimizar as distncias reduzir ao mximo as distncias e os transportes, tornando-se de vital importncia para produtos volumosos e ou pesados; Minimizar a manipulao reduzir a freqncia do transporte manual. O transporte mecnico custa menos que as operaes de carga e descarga, levantamento e armazenamento; Segurana observar sempre os aspectos de segurana dos operadores e dos transportes e manuseios de materiais; Padronizao e flexibilidade utilizar ao mximo equipamentos de transporte padronizados e que possibilitem o transporte e manuseio de vrios tipos de materiais; Mxima utilizao do espao disponvel usar o espao areo sempre que possvel com a utilizao de pontes rolantes; Mxima utilizao da gravidade usar a gravidade para transportar materiais sempre que possvel, pois a alternativa que apresenta o menor custo; Menor custo total selecionar apropriadamente os equipamentos na base dos custos totais e no somente do custo inicial mais baixo.

Qualquer projeto de movimentao de materiais deve ser analisado considerando todos estes aspectos juntamente com layout da fabrica e/ou armazm, no sentido de encontrar solues mais econmicas seguras e eficazes as necessidades das transferncias e movimentao dos materiais.

68

6.6

Equipamentos de Movimentao

Os equipamentos de movimentao de materiais obedecem a uma classificao em funo das caractersticas dos materiais a serem transportados. Os principais equipamentos de movimentao de materiais, segundo Dias (1993, p.204), so: Transportadores correias, esteiras, correntes, fitas metlicas, roletes, rodzios, roscas e vibratrios; Alguns exemplos de transportadores nas figuras 6.12 a 6.14.

Fonte: Moura (2000, p.95) Figura 6.12 - Transporte por rolete e esteira

Fonte: Moura (2000, p.95) Figura 6.13- Transporte por esteira mecanizada

Fonte: Moura (2000, p.83) Figura 6.14- Transporte por gravidade

Fonte: Moura (2000, p.76) Figura 6.15 - Transportador Rosca sem-fim

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Guindastes, talhas e elevadores guindastes fixos e mveis, pontes rolantes, talhas guinchos, monovias, elevadores, etc.; Alguns exemplos nas figuras 6.15 a 6.18.

Fonte: Moura (2000, p.61) Figura 6.15- Talha com cavalete

Fonte: Moura (2000, p.76) Figura 6.16 - Talha eltrica

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.230) Figura 6.17 - Transporte por Monovia

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.231) Figura 6.18 - Ponte Rolante tipo Prtico

Veculos industriais carinhos de todos os tipos, empilhadeiras, tratores, caminhes, furges, reboques especiais, etc.; Alguns exemplos nas figuras 6.19 a 6.22

Fonte: Moura (2000, p.26) Figura 6.19- Alguns tipos de carrinhos manuais

Fonte: Gonalves (2007, p.309) Figura 6.20 - Paleteira manual

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Fonte: Gonalves (2007, p.309) Figura 6.21 Alguns tipos de Empilhadeiras

Fonte: Moura (2000, p.39) Figura 6.22 - Empilhadeira pantogrfica

Contineres e estruturas de suporte vasos, tanques, plataformas, estrados, contineres de 10, 20, 30 e 40 ps. Na figura 6.23, um exemplo de continer

Fonte: Gonalves (2007, p.314) Figura 6.23 - Continer de 40 ps transportado em caminho

Os equipamentos de movimentao de materiais devem ser selecionados e escolhidos em funo de um planejamento geral do fluxo e da movimentao dos materiais, no sentido de que os investimentos sejam os mais adequados para atender as necessidades da empresa.

PONTO FINAL As embalagens e os equipamentos de movimentao de materiais so fatores importantes a serem considerados na administrao de materiais e na armazenagem de produtos. As aplicaes e solues mais adequadas para cada caso de embalagem levaro sempre em conta as caractersticas fsicas e qumicas dos materiais e dos seus fluxos, visando sempre obter a embalagem e o meio de transporte e movimentao mais seguro e que tenha o menor custo operacional possvel.

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Indicaes Culturais
DIAS, M.A.P. Administrao de Materiais Uma abordagem Logistica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993 Este autor trata de forma bastante detalhada o tema das embalagens e movimentao dos materiais. FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de Materiais e Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Esta obra detalha bem todos os equipamentos de movimentao dos materiais e suas caractersticas e aplicaoes GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. MOURA, R. A., BANZATO, J. M. Manual de Logistica Vol. 3 - Embalagem Unitizao & Conteinerizao. 2 ed. So Paulo: IMAM, 1997 Estes autores detalham todos os tipos de embalagens e movimentao de materiais e suas respectivas caractersticas. MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 Equipamentos de Movimentao e Armazenagem. 5a ed. So Paulo: IMAM, 2000 Esta obra detalha com figuras e explicaes todos os tipos de veculos industriais, equipamentos de elevao e transferncia, transportadores contnuos, embalagens, recipientes e unitizadores e estruturas para estocagem.

ATIVIDADES 1) Quais so os principais objetivos das embalagens de materiais sobre o enfoque logistico? 2) Quais os fatores que influem na reduo de custos e no aumento da produtividade das reas de armazenamento e dos meios de movimentao dos materiais? 3) Uma empresa de sucos embala seus produtos em embalagem de papelo de 1 litro com as seguintes dimenses externas (largura = 65 mm, comprimento = 100 mm e altura = 165 mm). A embalagem secundria possui as seguintes medidas externas (largura = 205 mm, comprimento = 395 mm e altura = 170 mm). Pergunta-se: a) quantas embalagens primrias cabem em uma embalagem secundaria? b) quantas embalagens secundrias cabem em um palete de base 1.100 mm x 1.100mm e altura = 1.100 mm? c) quantos paletes cabem em um continer de 40 ps, cujas dimenses internas so largura 2,30 m, altura 2,.20 m e comprimento 11,80 m? 4) Uma madeireira usa empilhadeiras para transportar madeira da serraria at o armazm de estocagem, situado a 300 metros de distncia. A empilhadeira pode levar trs paletes carregados por viagem a uma velocidade mdia de 6 km/h, incluindo o tempo de carga e descarga dos pallets. Quantas empilhadeiras sero necessrias para deslocar 420 pallets, que a produo da serraria durante um perodo de 8 horas? 5) Quais os fatores que influem na reduao de custos e no aumento da produtividade dos meios de transporte e movimentao dos materiais.

72

IDE TIFICAO, E DEREAME TO E I VE TRIO DE MATERIAIS.

A classificao dos materiais visa estabelecer a identificao de forma inequvoca de cada item de material da empresa, a codificao, o cadastramento e a catalogao de todos os materiais e produtos da empresa, para simplificar os controles, facilitar os procedimentos e dar apoio as atividades de identificao, distribuio, gesto de estoques e o controle na cadeia logstica e ou de suprimentos dos materiais e produtos.

7.1

Identificao

Busca estabelecer a identidade do material e ou produto atravs da especificao de suas principais caractersticas. Principais informaes que identificam um material ou um produto, sem, entretanto, a estas se limitar: descrio do material; quantidade, medidas; voltagem, potncia, tipo de material ou produto, normas tcnicas, referncias comerciais, cor, aplicao do material e nome do fabricante.

7.2 Codificao
Aps identificado o material, realiza-se a codificao do mesmo, que consiste atribuir um cdigo ao material ou produto que represente os elementos identificadores do material e/ou produto e que simboliza a identidade do mesmo. Sistema de codificao utilizado pela maioria das empresas sistema americano Federal Supply Classification.

Figura 7.1 - Sistema de Codificao Federal Supply Classification

XX XX XXXXX - X
Dgito de controle
Grupo 01- material prima 02- leos, combustveis 03- material de escritrio 04- material de limpeza 05- etc.

Fonte: adaptado de Dias (1993, p. 190)

Classe 1 chapa de ao 2 chapa de alumnio 3 tubo de ao 4 tubo de alumnio 5 plastico granulado 6 etc..

Cdigo de Identificao Numero que identifica as dimenses da Matria prima

73

7.3

Cadastramento

a etapa que sucede a identificao e codificao e consiste em registrar em um banco de dados a codificao dos materiais e dos produtos pelo qual o material passar a ser conhecido na empresa. O cadastramento tambm inclui a unidade de controle, carga unitria, fornecedores, cdigo dos fornecedores, e outras informaes julgadas necessrias no cadastro do item.

7.4 Catalogao
a ltima fase do processo de classificao de materiais e consiste em ordenar, de forma lgica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados de modo a facilitar a sua consulta pelas diversas reas da empresa e tambm pelos clientes. Os principais objetivos da catalogao so: a) fazer com que o usurio saiba, com certeza, o item que deseja requisitar e/ou utilizar; b) facilitar ao setor de compras, a obteno correta dos materiais; c) evitar catalogao de um mesmo material com cdigos diferentes; d) possibilitar a fcil localizao dos materiais em estoque e as conferncias de inventrio.

7.5 Cdigo de barras

O cdigo de barras veio revolucionar e simplificar enormemente as operaes e surgiu como uma evoluo no sistema de codificao em decorrncia do desenvolvimento da tecnologia que permitiu o reconhecimento tico de caracteres. Esses nmeros de identificao exclusivos podem ser representados por smbolos de cdigo de barras. Isso possibilita a captura de dados precisa e com baixo custo, fornecendo desse modo as informaes necessrias em todos os pontos da cadeia de suprimento. O cdigo de barras constitudo por uma srie de linhas e de espaos de larguras diferentes que permite identificar produtos atravs de uma leitora tica. Existem dois padres reconhecidos oficialmente: Universal Product Code (UPC) nos Estados Unidos e Canad e o European Article
umbering (EAN) nos pases Europeus.

O Brasil adotou o padro de cdigo de barras do sistema EAN e tem a superviso da EAN Brasil Associao Brasileira de Automao Comercial, criada pelo Decreto 90.095/84 e Portaria 143 do Ministrio da Indstria e Comrcio. Um dos conceitos principais do sistema EAN o European Article
umbering Uniform Code

Council (UCC) que para qualquer item (produto ou servio) para o qual haja uma necessidade de

se recuperar informaes predefinidas e que possa ser custeado, pedido ou faturado em qualquer ponto da cadeia de suprimento, pode ser alocado um nmero de identificao exclusivo o nmero global de item comercial, ou Global Trade Item
umber (GTIN). Um GTIN pode ser construdo

74

usando quatro estruturas de numerao (explicadas abaixo), dependendo da aplicao exata e da simbologia de cdigo de barras a serem usadas. No entanto, nos bancos de dados, todos os GTIN so exclusivos e no ambguos quando justificados direita em um campo de 14 dgitos.
Quadro 7.1 Estruturas de umerao pelo sistema EA /UCC - GTI

Fonte: GS1 Brasil 2009

7.6

Itens Comerciais
umber ou Nmero Global de Item Comercial, so quatro

GTIN EAN.UCC - Global Trade Item

modalidades de numerao padronizadas pela EAN e pelo UCC, cada uma delas com aplicao especifica conforme segue:

Numerao EAN/UCC-13 utiliza-se para produtos e materiais e so comercializados no mercado, como por exemplo a maioria dos produtos de prateleira dos supermercados.. Tambm aplicado em embalagens multi-packs, e algumas caixas que constam no catlogo de vendas de um fornecedor.

Numerao EAN/UCC 14 uma estrutura de cdigo que migrou do EAN-13 que inclui mais um digito que identifica a quantidade de produtos em embalagens secundarias e/ou cargas unitizadas, tais como, caixas; fardos e contenedores.. Tipo de codificao muito usada para controlar toda a movimentao da carga, at o recebimento e estoque do varejo. Numerao EAN/UCC 8 codificao muito pouco utilizada e aplica-se em unidades de consumo muito pequenas.

Numerao UCC 128 - codificao utilizada para conter um maior numero de informaes sobre os produtos, tais como data de fabricao, data de validade, que so importantes no caso de produtos peresiveis.

O cdigo EAN 13 (figura 35) o mais usado e identifica o pas de origem do produto, a empresa e o produto por ela produzido. O ltimo dgito serve para o controle da composio total do cdigo e obtido atravs do seguinte clculo algoritmo:

75

Somatrio das posies mpares = 7 + 9 + 3 + 7 + 1 + 0 =

27

Somatrio das posies pares = 8 + 8 + 5 + 4 + 0 + 1 = 26 x 3 = 78 Total do Algoritmo = 105

O valor do dgito de controle ser igual ao valor que falta para completar a prxima dezena obtida no total do algoritmo; no exemplo o nmero ser 5 pois o valor que falta para 110 (prxima dezena).

Posio

13

12

11

10

Cdigo EAN

Pais 3 dgitos Ver tabela 11

identifica a Empresa e o produto 9 dgitos

Digito de controle

Fonte: www.gs1brasil.org.br

Fonte: Francischini, Gurgel (2002, p.131) Figura 35 Cdigo EAN-13

7.7

Vantagens e benefcios obtidos com a automao pelo cdigo de barras

A grande vantagem do cdigo de barras sua rapidez de leitura, por equipamentos denominados de
scanner, pistolas laser ou canetas pticas. A leitura efetuada instantaneamente colocando-se o

fecho de laser do equipamento sobre o cdigo de barras.

76

As aplicaes do cdigo de barras melhoraram sensivelmente a produtividade de identificao, manuseio e despacho de produtos e cargas. Listam-se a seguir as principais vantagens apresentadas pela utilizao do cdigo de barras, segundo Gonalves (2007 p.316-318): reduo dos custos de atendimento, de logstica e compras; reduo do tempo de atendimento ao cliente; melhor comunicao com a clientela, emisso de cupons fiscais, discriminando os produtos comprados, exibio clara e correta de preos e condies; reduo de erros de identificao de produtos; comunicao gil e segura com fornecedores via transmisso de dados; facilidade e rapidez no gerenciamento de estoques, tais como giro de estoque por departamento, grupo ou famlia de produtos, de compradores, de vendedores, etc.. segurana e rapidez no inventrio de mercadorias e no controle fsico financeiro dos estoques.

Portanto, o cdigo de barras veio revolucionar e simplificar as operaes de identificao dos materiais.

A tabela 7.1 apresenta atravs dos trs primeiros dgitos do cdigo de barras EAN-13, o pas de origem do produto.

Tabela 7.1 Codificao EAN-UCC (Identificao dos pases pelos 3 primeiros dgitos) 000 - 139 200 299 300 - 379 380 383 385 UCC (U.S.A. & Canad) In-store numbers GENCOD-EAN France BCCI (Bulgaria) EAN Slovenija EAN Croatia 628 629 640 - 649 690 - 695 700 - 709 729 730 - 739 740 741 742 743 744 745 746 750 759 EAN Saudi Arabia EAN Emirates EAN Finland Article Numbering Centre of China - ANCC (China) EAN Norge (Norway) Israeli Bar Code Association EAN Israel EAN Sweden EAN Guatemala EAN El Salvador EAN Honduras EAN Nicaragua EAN Costa Rica EAN Panama EAN Republica Dominicana AMECE (Mexico) EAN Venezuela

387 EAN-BIH (Bosnia-Herzegovina) 400 - 440 CCG (Germany) 450 - 459 & Distribution Code Center - DCC (Japan) 490 - 499 460 - 469 UNISCAN - EAN Russia (Russian Federation) 470 EAN Kyrgyzstan 471 EAN Taiwan 474 EAN Eesti (Estonia) 475 EAN Latvia 476 EAN Azerbaijan 477 EAN Lithuania

77

478 479 480 481 482 484 485 486 487 489 500 - 509 520 528 529 531 535 539 540 - 549 560 569 570 - 579 590 594 599 600 - 601 608 609 611 613 616 619 621 622 624 625 626 627

EAN Uzbekistan EAN Sri Lanka PANC (Philippines) EAN Belarus EAN Ukraine EAN Moldova EAN Armenia EAN Georgia EAN Kazakstan HKANA (Hong Kong) e.centre (UK) HELLCAN-EAN HELLAS (Greece) EAN Lebanon EAN Cyprus EAN-MAC (FYR Macedonia) EAN Malta EAN Ireland EAN Belgium.Luxembourg CODIPOR (Portugal) EAN Iceland EAN Danmark EAN Poland EAN Romania EAN Hungary EAN South Africa EAN Bahrain EAN Mauritius EAN Maroc (Morocco) EAN Algeria EAN Kenya Tunicode (Tunisia) EAN Syria EAN Egypt EAN Libya EAN Jordan EAN Iran EAN Kuwait

760 - 769 770 773 775 777 779 780 784 786 789 - 790 800 - 839 840 - 849 850 858 859 860 865 867 869 870 - 879 880 884 885 888 890 893 899 900 - 919 930 - 939 940 - 949 955 958 977 978 979 980 981 - 982 990 - 999

EAN (Schweiz, Suisse, Svizzera) IAC (Colombia) EAN Uruguay EAN Peru EAN Bolivia EAN Argentina EAN Chile EAN Paraguay ECOP (Ecuador) EAN Brasil INDICOD (Italy) AECOC (Spain) Camera de Comercio de la Republica de Cuba (Cuba) EAN Slovakia EAN Czech EAN YU (Yugoslavia) GS1 Mongolia EAN DPR Korea (North Korea) Union of Chambers of Commerce of Turkey UCCE(Turkey) EAN Nederland (Netherlands) EAN Korea (South Korea) GS1 Cambodia (Cambodia) EAN Thailand SANC (Singapore) EAN India EAN Vietnam EAN Indonesia EAN Austria EAN Australia EAN New Zealand EAN Malaysia EAN Macau Serial publications (ISSN) Books & Paperbacks (ISBN) Books & Paperbacks (ISBN) & Printed Sheet Music (ISMN) Refund receipts Common Currency Coupons Coupons

Fonte GS1 Brasil 2009

7.8

Localizao e endereamento de materiais

Um bom gerenciamento de armazenagem alm da codificao do material exige a identificao da localizao ou endereamento do material no armazm. A figura 7.3 fornece a estrutura mais usual para codificao do endereamento do material no estoque.

78

Figura 7.3 Cdigo de endereamento

X X X X X

1 2 3 4 5 O cdigo de endereamento usualmente identificado por cinco dgitos, alfanumricos, e cada um deles com a seguinte representao: O 1 dgito identifica o armazm ou uma rea dentro do armazm; O 2 dgito fornece a rua do armazm; O 3 dgito identifica o numero da prateleira ou estante; O 4 dgito fornece o nvel ou andar da posio vertical; O 5 e ltimo dgito indica a posio horizontal dentro da posio vertical.

O objetivo de um sistema de localizao de materiais deve estabelecer meios necessrios rpida e perfeita localizao dos materiais estocados

7.9

Inventrio de Materiais

Uma gesto de armazm deve conter um controle e guarda do material de tal forma que se obtenha o melhor ndice de acuracidade (relao entre a quantidade fsica do material e a quantidade registrada). Como uma das funes da armazenagem o registro de todas as movimentaes de entrada e sadas dos materiais, recomendvel que de tempos em tempos a seja feita a realizao de inventrios para verificar discrepncias em valor e quantidades entre o estoque fsico e o estoque registrado contabilmente. Segundo Dias12, existem dois tipos de inventrios: Inventrio geral efetuado no ltimo dia do ano, para o devido levantamento e registro contbil dos valores dos estoques no balano patrimonial da empresa; Inventrio rotativo realizado vrias vezes ao ano, distribuindo a contagem total dos itens ao longo do ano, promovendo, assim, melhores condies de controle e anlise das discrepncias encontradas e suas causas. Os inventrios rotativos devem ser programados por grupos de categorias de materiais conforme as polticas de cada empresa. Exemplos de grupos de materiais: Grupo 1 (materiais mais significativos e importantes inventariados de 4 a 6 vezes ao ano); Grupo 2 (materiais de importncia intermediria inventariados de 2 a 3

79

vezes ao ano); Grupo 3 (materiais de baixo valor e alto giro inventariados de 1 a 2 vezes ao ano).

O inventrio rotativo mais recomendvel, pois um controle mais freqente far com que as no conformidades ou erros possam ser detectados e corrigidos em menores prazos de tempo. Por outro lado deve-se analisar tambm a relao custo beneficio do inventario rotativo.

7.10

Planejamento do Inventrio

A execuo de inventrio exige um planejamento e preparao prvia para que seja bem realizado. Suas etapas, segundo Dias (1993, p.192), compem: Organizao das equipes de contagem e explicao sobre os procedimentos, seqncia, registros e metas de contagem. Definir os meios de registro da contagem carto de inventrio ou registro por scanner; Estabelecer cronograma de trabalho por equipe das atividades de inventrio por hora, turno ou dia de trabalho.

Hoje com o auxlio da informtica, o resultado de um inventrio torna-se muito facilitado pela rapidez com que o sistema informatizado as processa na medida em que as quantidades inventariadas so informadas no sistema e as compara com as que esto registradas. O relatrio de anormalidades encontradas emitido pelo sistema deve ser analisado item a item para encontrar a(s) causa(s) das discrepncia(s) e buscar formas de elimin-la(s).

PONTO FINAL A codificao de materiais ponto essencial na gesto dos estoques e na cadeia logistica de suprimentos. A mesma pode ser realizada pelo sistema decanumrico, ou pelo sistema da Federal
Supply Calssification, ou pelo cdigo de barras, ou pelo padro internacional EAN UCC 13. Em

resumo cada empresa adotar seu critrio de codificao em funo das peculiaridades de seus produtos e mercados. Por exemplo no varejo supermercadista a grande maioria dos produtos so codificados pelo padro internacional EAN. O cdigo de endereamento do material no almoxarifado tambm fator importantssimo para organizar e localizar os materiais em estoques para expedio. Por ultimo vimos a importncia e os procedimentos do Inventario de Materiais, o futuro da codificao pela tecnologia da radiofreqncia. Quanto maiores os valores envolvidos mais freqentes devem ser os controles e inventrios obedecendo critrios e procedimentos prestabelecidos.

80

Indicaes Culturais
DIAS, M.A.P. Administrao de Materiais Uma abordagem Logistica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1993 Este autor trata a codificao de materiais de forma clssica e no aborda a codificao EAN FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de Materiais e Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Obra mais completa que detalha todos os tipos de codificao existentes e suas aplicaes. GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Obra que explica tema sobre codificao de materiais, o cdigo de barras e os tipos de leitores pticos de identificao do cdigo.

ATIVIDADES

1) Qual a importncia do sistema de codificao de materiais? 2) Quais so as variveis mais importantes a serem consideradas para escolher um sistema de codificao de materiais adequado empresa? 3) Quais as diferenas de um sistema de codificao de produtos de prateleira de supermercados com uma loja de roupas ou de calados. Porque usam sistemas de codificao diferentes? 4) Quais os principais benefcios da utilizao de cdigo de barras no sistema de codificao de produtos? 5) Porque importante o inventrio de estoques e quais so seus procedimentos?

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COMPRAS

Compras o processo de aquisio de materiais, equipamentos ou servios necessrios s operaes da empresa. A atividade de compras exige profissionais com conhecimento especializado sobre os produtos e servios, bem como familiarizados com as exigncias das especificaes tcnicas, contratos, normas de fornecimento, transportes e vrios outros fatores dependendo das caractersticas peculiares dos produtos ou servios que esto sendo adquiridos pela empresa. A definio mais tradicional e conhecida de compras comprar a qualidade de material correta, no tempo certo, na quantidade estritamente necessria, do fornecedor certo, ao preo mais adequado. Na realidade a rea de compras de qualquer empresa enfrenta presso constante para reduzir custos das aquisies, obter melhorias continuas nos nveis de servios prestados pelos fornecedores e uma grande exigncia no resultado das negociaes dos contratos de fornecimento. As principais atividades e responsabilidades do departamento de compras de uma empresa, segundo Gonalves (2007, p.243), so:

Atender as determinaes, polticas, padres e procedimentos definidos pelas estratgias da empresa;

Identificar e criar as fontes de suprimento; Selecionar e escolher fornecedores, bem como negociar contratos; Obter as melhores condies para a empresa atravs de negociao justa, honesta e tica; Manter boas relaes comerciais com os fornecedores e controlar seu desempenho; Manter banco de dados dos fornecedores e de sua performance operacional.

As principais variveis de seleo e escolha de fornecedores so: preo; condies de pagamento; prazos de entrega; qualidade; capacidade de suprimento; atendimento; apoio tcnico; garantia e estabilidade financeira. As compras da empresa devem obedecer a um oramento financeiro pr-determinado em funo do volume de vendas da empresa. O departamento de Compras interage informaes com os principais sistemas operacionais da empresa: Produo quantidades, lead time, qualidade; Engenharia especificaes tcnicas dos produtos; Financeiro oramento de compras em funo dos diversos tipos de materiais; Vendas nvel atual dos negcios e projees futuras;

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8.1

Objetivos de Compras

Os principais objetivos de compras, segundo Dias (1993, p.192), so: Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios para atender a suas necessidades; Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas; Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios ticos o melhor resultado para a empresa (melhor valor pelo menor custo); Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos da empresa, fornecendo informaes necessrias para assegurar as melhores operaes da empresa; Desenvolver funcionrios, polticas, procedimentos e organizao para assegurar o alcance dos objetivos previstos de compras da empresa. Selecionar os melhores fornecedores do mercado; Proteger e manter a estrutura de custos dos produtos e da empresa; Manter o equilbrio correto de qualidade/valor definido pela estratgia dos negcios da empresa; Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos; Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscaro beneficio mtuo por meio de desempenho economicamente superior.

8.2

Aspectos estratgicos do setor de compras Segundo Gonalves13, existem trs questes estratgicas importantes na rea de compras que

devem ser respondidas:

Qual o processo a ser adotado para escolha do melhor fornecedor? Como negociar um excelente pacote que promova melhor preo, melhores condies de fornecimento e melhores resultados para as partes?

Qual o melhor processo para manter um relacionamento eficiente e duradouro com os fornecedores atravs do monitoramento da performance da cada fornecedor em particular?

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Segundo Baily et al14, uma operao de compras estratgica pode dar organizao uma vantagem competitiva ao reduzir o desperdcio na cadeia de valor. As estratgias de compras no podem ser desenvolvidas isoladamente, elas precisam estar integradas estratgia corporativa para ser bem sucedida. O quadro a seguir mostra o envolvimento das compras em nveis estratgico, ttico e operacional.

Quadro 8.1 - Atividades de Compras no nvel Estratgico Gerencial e Operacional

vel Estratgico
Planejamento de longo prazo. Pesquisa de compra. Previso de disponibilidade. Polticas e tica de Compra.s Fonte nica ou vrios fornecedores. Polticas de Licitaes.

vel Ttico Gerencial

Mtodos de compras e licitae.s Oramento. Negociaes. Tcnicas de reduo de custos. Desenvolvimentos dos compradores. Contratos de Compras.

vel Operacional
Registro e acompanhamento dos fornecedores. Emisso das Ordens de Compras. Investigaes/cotaes. Controle das devolues. Acompanhamento das entregas. Cumprir polticas e contratos de compras.

Fonte: Adaptado de Baily (2001 p.38).

Seleo de uma estratgia de Compras A seguir apresentam-se alguns fatores envolvidos na seleo e no desenvolvimento de uma estratgia de compras: Consideraes do mercado de suprimentos: Tamanho do mercado de suprimentos; Nvel de concorrncia (vendedores existentes no mercado); Consideraes legais; Consideraes tecnolgicas; Consideraes sociais; Consideraes de relaes industriais; Consideraes econmicas gerais; Nvel de concorrncia de outros compradores; Nvel de inflao; Nveis de moedas comparativas; Nmero de fontes potenciais; Foras de compras; Grau de envolvimento governamental no mercado.

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Consideraes especficas dos fornecedores Qualidade dos relacionamentos; Nvel de confiana; Registro de desempenho; Tecnologia de produo; Instalaes de produo; Nvel de flexibilidade; Nvel de qualidade; Registro de qualidade; Registro de estoque; Estabilidade financeira; Abordagem de preo; Poltica de crdito; Distncia da fbrica ao comprador; Instalaes de estocagem; Instalaes logsticas; Proporo de vendas por comprador.

Portanto, compras alm de definir o ato de processar aquisies de materiais para as operaes das empresas, possui um mbito estratgico a ser realizado por profissionais bem preparados e que conheam o mercado e todas suas condicionantes e peculiaridades.

8.3

Estrutura organizacional de Compras

O departamento de compras de qualquer empresa dever atender as caractersticas e peculiaridades de cada tipo de negcio. evidente que o volume das atividades e o respectivo grau de complexidade, juntamente com as caractersticas de cada empresa na sua cadeia de suprimento vo definir o nvel de maior ou menor importncia do departamento de Compras e como o mesmo se localizar na estrutura organizacional. Via de regra o departamento de compras est subordinado a diretoria de operaes, diretoria de suprimentos ou diretoria industrial, mas pode tambm estar sob o comando da diretoria administrativa financeira, tudo depender do tamanho da organizao e das caractersticas tcnicas dos produtos e materiais e volumes de compras envolvidos. Uma tendncia natural centralizar as compras em um nico departamento. Na estrutura centralizada de compras,

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os compradores so responsveis por categoria ou classificao dos materiais. Este sistema tem a vantagem de transformar os compradores em verdadeiros especialistas nos materiais que adquirem, assim como tambm se tornam grandes conhecedores do mercado fornecedor desses materiais. A estrutura descentralizada de compras surge quando a empresa possui unidades regionais distantes umas das outras. Neste caso, as compras realizadas pelas unidades regionais promovem maior agilidade de procedimentos pela autonomia operacional e administrativa de cada unidade. Um sistema de compras centralizado com vrias unidades regionais no se torna adequado e apresenta um problema de gerenciamentos das prioridades das compras. A prpria distncia geogrfica impede uma ao rpida e eficaz de compra para atender os casos mais urgentes. Recomenda-se tambm centralizar as compras para itens de elevado valor e deixar os itens de menor valor para as operaes e as emergncias das unidades regionais. No quadro a seguir h uma comparao das vantagens da centralizao/descentralizao .

Quadro 8.2 Compras centralizadas x descentralizadas

Compras Centralizadas Melhor controle global. Melhor poder de negociao e compra pelo efeito da economia de escala.

Aperfeioa e torna timo o aproveitamento dos recursos de pessoal, comunicao sistemas de apoio de software, hardware, etc. Evita concorrncia entre os compradores Exerce melhor gerenciamento de suas funes e de regionais e as disparidades de preos de suas necessidades, alm de permitir melhor aquisio de um mesmo material por controle. compradores diversos. Fonte: Adaptado de Gonalves (2007, p.247-248).

Compras Descentralizadas Melhor autonomia funcional das unidades. Apresenta maior flexibilidade na soluo de problemas regionais, assim como melhor conhecimento das fontes de suprimento, meios de transporte e armazenamento mais prximos da regio. Resposta mais rpida s necessidades de compras emergenciais.

A definio de compras ser centralizada ou descentralizada depender sempre de uma anlise minuciosa para encontrar a melhor relao do nvel de atendimento versus os custos associados para cada tipo de negcio e/ou empresa.

8.4

Seleo e cadastramento de fornecedores

A procura, seleo e cadastramento de fornecedores a primeira atividade operacional do departamento de compras de qualquer empresa, e ela pode ser simples ou onerosa e complexa dependendo do nvel de complexidade e exigncias tcnicas dos materiais. Os fornecedores devem

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ser selecionados para atender as caractersticas e especificaes tcnicas exigidas pelos produtos e operaes da empresa compradora. A norma NBR ISO 9001:1994 em seu requisito 4.6.2 apud Francischini e Gurgel15 estabelece que o comprador deve avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade destes para atender aos requisitos de subcontratao, incluindo requisitos de sistema da qualidade e quaisquer requisitos especficos de garantia de qualidade. O processo de seleo de fornecedores segue uma seqncia de processos apresentadas a seguir:

Procura a procura consiste em localizar fornecedores que podem atender o suprimento de determinado material e/ou produto. A procura pode ser realizada pesquisando junto a fontes de informaes, tais como associaes de classe, publicaes especializadas, internet, feiras e exposies, catlogos da Listel e outras empresas;

Critrios de avaliao dos fornecedores podem ser vrios os critrios de avaliao dos fornecedores. Os mesmos dependem das exigncias que so impostas pelo comprador. Alguns critrios de avaliao so: ser empresa nacional ou no; estar prxima da empresa comprador; ter tradio no mercado; ter um bom histrico de fornecimento; ter boas referncias comerciais; ter certificao ISO ou alguma outra exigida pelo setor da indstria (a indstria automobilstica, certas indstrias de bens de capital, indstria aeronutica e naval possuem certificaes prprias de exigncia para avaliao e qualificao de fornecedores); ter boa situao econmico-financeira e de ndices de liquidez; ter qualificao tcnica apropriada;

Avaliar e selecionar os fornecedores devem-se estabelecer critrios para selecionar fornecedores em funo de itens crticos, itens importantes e itens no crticos exigidos nas caractersticas do produto e do fornecimento por meio de pontuaes ponderadas cujo total deva atingir um nvel mnimo para selecionar os fornecedores. Em certas situaes, onde podem ocorrer grandes exigncias de qualidade tcnicas do produto a avaliao e seleo de fornecedores podem envolver outros departamentos da empresa, tais como de engenharia, de projetos, de qualidade, e no somente um processo exclusivo do setor de compras da empresa;

Cadastrar fornecedores finalizado o processo de avaliao e de seleo de fornecedores realiza-se o cadastramento na lista de fornecedores selecionados para cada tipo de produto ou material comprado pela empresa. A partir do cadastramento de fornecedores que se procede ao processo de cotaes de preo e negociaes. Para a elaborao de uma lista de fornecedores selecionados o preo no deve ser critrio de cadastramento do fornecedor uma vez que far parte do processo de cotao e negociao;

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Acompanhar o desempenho dos fornecedores o acompanhamento do desempenho de fornecedores importante e pressupe um sistema de informaes eficiente entre os setores responsveis pelo recebimento de materiais, almoxarifado, produo e outros para que haja transparncia e agilidade no tratamento de problemas ou discrepncias de fornecimentos ocorridos. importante que o fornecedor seja informado imediatamente das ocorrncias para as devidas aes corretivas. Fransichini e Gurgel16 recomendam que o acompanhamento do desempenho dos fornecedores deve ser realizado por meio de: indicadores (acompanhamento por indicadores de qualidade, prazo e suas tendncias); advertncias (correspondncias advertindo o fornecedor dos problemas e discrepncia encontradas no fornecimento); avaliao (reunies de avaliao de desempenho do fornecimento); assistncia (envio de especialistas da empresa compradora ao fornecedor para verificao e correo dos problemas de fornecimento); correo (exigncia de evidncias de aes corretivas do fornecedor em certo perodo.

8.5

Cotaes

Aps ter-se selecionado e cadastrado os potenciais fornecedores, o passo seguinte no processo de compra obter as cotaes e prazos de fornecimento. Segundo Fransichini e Gurgel17, o processo de cotao deve obedecer critrios qualificadores e critrios classificadores de fornecimento, e no exclusivamente pelo menor preo.

Critrios qualificadores So critrios estabelecidos pela empresa compradora atravs de requisitos exigidos dos fornecedores e que o qualificam ao possvel fornecimento. Alguns dos principais requisitos, segundo Francischini e Gurgel (2002, p.68-69), so:

Conformidade da situao legal- fiscal (negativas e certides de cartrios, da Receita Federal do INSS, do FGTS, etc.);

Situao econmica- financeira estvel atravs da anlise de ndices econmicos financeiros obtidos das demonstraes de resultados e balano patrimonial do fornecedor;

Referncia de outros clientes de fornecimentos semelhantes; Sistema de garantia da qualidade adequado s exigncias; Certificaes tcnicas por instituies competentes apropriadas; Imagem e histrico da empresa no mercado.

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Critrios Classificadores Os critrios classificadores definem as variveis da escolha do fornecedor e normalmente so focados no preo, prazo de entrega ou alguma outra contrapartida de exigncia do comprador.

Solicitao da Cotao A solicitao da cotao deve conter as informaes exigidas no processo de cotao. Os principais itens de um processo de solicitao da cotao so: Preos e condies de pagamento; Prazos de entrega; Condies de reajuste dos preos; Garantias; Critrios de inspeo e garantia da qualidade; Custos de transporte, embalagem e seguro;

A solicitao de cotao quando aplicada a um produto ou material no padronizado, a mesma deve conter todos os desenhos e especificaes a serem atendidas no fornecimento.

Licitaes o processo de tomada de preo para compras de empresas ligadas a rgos governamentais e so determinados e fixados pela Lei 8.666 de 21 de junho de1993. A chamada da licitao publica por meio de editais na imprensa oficial. As propostas so encaminhadas pelos fornecedores normalmente em dois envelopes lacrados, um contendo os documentos de qualificao da empresa (estatuto e alteraes, balanos, certides tcnicas, legais e fiscais, etc.), e o segundo contendo a proposta de preos. A comisso de Licitao no dia da abertura dos envelopes em ato pblico e na presena de todos os fornecedores participantes procede a abertura do primeiro envelope e caso a empresa no atenda as exigncias da qualificao desclassificada da segunda etapa que a abertura de tomada de preo. Todas as propostas podem ser vistas pelos participantes e com direito de manifestao e solicitao de recurso se sentir prejudicada ou se perceber alguma discrepncia da proposta de algum dos participantes concorrentes. O processo de Licitao concludo com a indicao pblica da empresa vencedora e tudo registrado em ata e assinado pela comisso e empresas participantes.

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8.6

egociao

H muitas formas de definir negociao, mas todas elas convergem para que as partes cheguem ou encontrem um ponto de acordo que seja aceito pelas partes. Outra linha do conceito da palavra negociao consiste em conversar com outras pessoas para chegar a um compromisso ou acordo, ou um processo pelo qual buscamos condies de obter o que se deseja de algum que deseja algo de ns. Todas as definies apontam como fator-chave da negociao como sendo alguma mutualidade de desejos e necessidade, solucionadas por troca. geralmente aceito que uma competncia-chave do profissional de compras sua habilidade de negociao. As negociaes podem envolver o relacionamento com uma ou muitas fontes de suprimentos. Elas podem ser conduzidas individualmente ou entre equipes de negociadores representando interesses diferentes; podem ser conduzidas por telefone em questo de minutos ou levar muitos meses para ser concluda. Vale tambm a pena mencionar que as negociaes no esto necessariamente confinadas ao relacionamento comprador-vendedor; muitas negociaes de compras ocorrem em base intra-organizacional, envolvendo a conciliao das diversas vises e pontos de vistas dos integrantes e funcionrios da empresa. A negociao alm de possuir a conotao de barganha pode abranger outros significados. A negociao pode ser empregada por um marinheiro ou navegador, significando algo como "encontrar um caminho", enquanto um banqueiro pode empregar o termo no sentido de "troca de valor" (por exemplo: um cheque ou uma aplicao financeira negociado). Certamente, as atividades de compras e suprimentos esto concentradas na troca de valor e em encontrar pontos de interesses das partes. Entretanto, negociao de barganha vista como um processo para se chegar a um acordo. No se deve esquecer que h alternativas de chegar a um acordo que no envolvem negociaes e que so apropriadas e eficazes em circunstncias especiais.

Alternativas negociao

Algumas alternativas estratgicas negociao: Persuaso Estimular o outro lado a aceitar os mritos de uma situao especfica sem fazer nenhuma concesso; Aceitao Concordar totalmente com o que o outro lado oferece; Coero Insistir que o outro lado atenda suas demandas; Soluo de problema Remover a diferena, de forma que no haja necessidade de negociao.

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Fases da Negociao Conceitualmente qualquer negociao apresenta no mnimo trs fases. A primeira chamada de preparatria, quando as informaes so analisadas, os objetivos so estabelecidos e as estratgias desenvolvidas e traadas. A segunda a fase de reunies que envolve o processo de discusso, a coleta e a anlise de outras informaes e o acordo entre as partes. A terceira o estgio final compreende a implementao do acordo dentro e entre as organizaes representadas na fase anterior. Um bom negociador no nasce pronto, preciso capacit-lo e trein-lo para participar de negociaes comerciais. Negociao exige habilidades e tcnicas de negociao, e algumas vezes impossveis de serem atendidas por uma nica pessoa, exigindo, em certos casos, negociao em equipe. Algumas regras bsicas de negociao so: Conhecer bem o objeto ou o assunto negociado, dominando em detalhe todas suas caractersticas; Identificar as necessidades, motivaes, foras e fraquezas das partes que esto negociando; Estabelecer quais so as metas desejadas na negociao, que pontos ceder e que pontos no ceder; Definir as variveis da negociao, e negoci-las uma a uma, estabelecendo previamente o que ceder e o que no ceder; Conscientizar sutilmente o oponente dos seus pontos fracos; Evidenciar sempre seus pontos fortes; No tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele est errado e deva ser mudado; Ser flexvel e capaz de rapidamente definir metas e interesses mtuos; Desenvolver alternativas criativas que vo ao encontro das necessidades de seu oponente; Ser cooperativo, pois a cooperao possibilita um clima propcio para a soluo de problemas, em harmonia; Ser competitivo porque isso pode contribuir para estimular as duas partes a serem mais eficientes na procura de benefcios mtuos desejados;

8.7

Critrio de escolha do fornecedor

Segundo Francischini e Gurgel18, os critrios de escolha podem ser por classificao simples ou mltiplos. Os critrios simples consideram apenas uma varivel de anlise no processo decisrio,

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em funo das necessidades e interesses da empresa compradora. Se a empresa est com problemas de caixa ou falta de recursos sua varivel de deciso ser o prazo de pagamento e a empresa que der o maior prazo ser a escolhida. No caso da empresa necessitar urgentemente o material, pois sua produo est parando, a varivel de anlise ser o prazo de entrega. Os critrios mltiplos consideram vrias variveis de anlise e neste caso deve-se estabelecer um critrio de pontuao e ponderao entre as mesmas para pontuar cada fornecedor no processo classificatrio. A tabela a seguir apresenta as variveis de critrio mltiplo de escolha do fornecedor com exemplo hipottico de pontuao ponderada.

Tabela 8.1 Critrio mltiplo de variveis na escolha do fornecedor

Fornecedor A Varivel Preo Prazo de Entrega Prazo de Pagamento Assistncia Tcnica Garantia Total Peso 35 25 20 10 10 100 Nota 10,00 8,00 9,00 9,00 8,00 Pontuao 3,50 2,00 1,80 0,90 0,80 9,00

Fornecedor B Nota 9,00 10,00 9,00 9,00 8,00 Pontuao 3,15 2,50 1,80 0,90 0,80 9,15

Fornecedor C Nota 8,00 9,00 10,00 8,00 10,00 Pontuao 2,80 2,25 2,00 0,80 1,00 8,85

Fonte: Adaptado de Fransichini e Gurgel (2002, p. 74).

O peso de cada varivel de anlise um critrio a ser definido pelo comprador e as notas para cada fornecedor so atribudas por um comit de compras. No exemplo a empresa escolhida seria o Fornecedor B que obteve a maior pontuao 9,15.

8.8

Emisso dos pedidos e/ou contratos

Qualquer relao entre comprador e fornecedor envolve o sentido de comrcio, cujo significado relaciona-se aos aspectos econmicos e jurdicos da transao. Segundo Pinho citado por Gonalves19, o comrcio, no sentido econmico, pode ser definido como o emprego da atividade humana destinada a colocar em circulao a riqueza produzida, facilitando as trocas e aproximando o produto do consumidor. J no conceito jurdico, o comrcio envolve um complexo de atos de intromisso entre o produtor e o consumidor, que, exercido habitualmente com fim de lucros,

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realizam, promovem ou facilitam a circulao dos produtos da natureza e da indstria, para tornar mais fcil e pronta a procura e a oferta. A relao comercial entre comprador e fornecedor deve ser formalizada por emisso de pedido ou ordem de compra ou por contrato, assinado pelas partes, que descreva e relate todos os pontos e condies acordadas. Os contratos, segundo Gonalves (2007, p. 281) devem estabelecer: Preos e condies de pagamento; Prazos de entrega; Condies de reajuste dos preos; Garantias; Critrios de inspeo e garantia da qualidade; Quem paga os custos de transporte e embalagem; Outras instrues pertinentes.

Alm dessas condies os pedidos, ordem de compra e/ou contratos devem conter clusulas que definam outros pontos importantes e que protegem as partes, principalmente o comprador, sendo os principais:

Cumprimento das exigncias do processo de Cotao ou Licitao A mercadoria produto objeto da compra dever atender todas as exigncias do processo de licitao, as quais o fornecedor declara ter pleno conhecimento e concordar com seus termos. Para tanto, a compradora se obriga a prestar todo e qualquer esclarecimento necessrio exigido pelo fornecedor;

No cumprimento dos prazos a inobservncia dos prazos de entrega, pelo fornecedor, sem motivos de fora maior, implicar na cessao do reajuste de preo na data da entrega prevista no contrato e permitir a compradora cancelar no todo ou parte deste pedido. Independentemente da penalidade acima, o fornecedor sujeito multa de tantos % por dia de atraso, incidente sobre o valor do fornecimento, at o limite de X%. Atraso superior a tantos dias para a entrega dos insumos/produtos facultar ao comprador solicitar ao fornecedor prejuzos dele decorrentes, tais como danos emergentes e lucros cessantes independentemente de qualquer outra penalidade;

Mercadoria no atende as especificaes no caso da mercadoria no atender as especificaes ser devolvida imediatamente ao fornecedor e no caso de reincidncia o fornecedor poder ser excludo do cadastro do comprador;

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Reajuste de preos o preo da mercadoria tem como data base a da assinatura do contrato. Os preos pactuados so firmes e irreajustveis, durante 12 meses, conforme artigo 28, 3 Inciso III da lei 9.069 de 26.06.1995. Caso haja alteraes na poltica econmico-financeira brasileira que modifique o pactuado no contrato, sero automaticamente aplicados por fora da legislao;

Cancelamento do Contrato ocorrer cancelado, independentemente de notificao ou interpelao, nos casos de recuperao judicial ou falncia do fornecedor;

Indenizaes o fornecedor indenizar o comprador por eventuais danos ou perdas, inclusive lucros cessantes que o comprador vier a sofrer direta ou indiretamente, em conseqncia do descumprimento pelo fornecedor das obrigaes decorrentes deste pedido de compra.

Os contratos de compras devem contemplar todos os objetivos para a obteno dos materiais, bens e servios necessrios s operaes em consonncia com as metas e as prioridades das organizaes, salvaguardando de forma contratual e explcita as aes, no caso de ocorrncia de imprevistos ou casos fortuitos no processo de compra e fornecimento.

PONTO FINAL Compras uma atividade importantssima para qualquer organizao. Sua atividade requer uma srie de procedimentos desde a procura e seleo de fornecedores, anlise e julgamento do processo de cotao ou licitao, estabelecer os critrios de avaliao das propostas e escolha do fornecedor ganhador do pedido. Alm destes procedimentos especficos, os profissionais de compras devem pessoas habilitadas que conheam bem o mercado e seus fornecedores alm de serem bons negociadores e utilizarem regras e atitudes adequadas de negociao, respeitando sempre uma postura tica e profissional.

Indicaes Culturais
BAILY, P. at al. Compras: Princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2001. Livro clssico que aborda as atividades de compras das empresas como atividade crucial da administrao da cadeia de suprimentos FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de Materiais e Patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Esta obra aborda muito bem o tema de Compras e todas suas atividades correlatas.

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GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Esta obra aborda as compras nos objetivos e organizao e tambm como parcerias e contratos.

ATIVIDADES

1) Quais so as principais atribuies de Compras nas empresas? 2) Qual a melhor estrutura de compras para uma empresa de fornecimento de refeies para indstrias que tenha que atender 50 refeitrios em diversos locais distantes. Justifique as razes de sua resposta. 3) Como so classificados os critrios de escolha de fornecedores e quais os principais pontos a serem considerados? 4) Apresente um projeto de negociao em um processo de compra. 5) A relao comercial de compra e venda entre comprador e fornecedor deve ser formalizada e devidamente documentada. Quais os itens e condicionantes que devem ser considerados neste processo?

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LOGSTICA EMPRESARIAL
sua importncia

Neste captulo abordaremos um breve histrico do conceito da logstica,

vantagem competitiva das organizaes, e os fatores que envolvem sua integrao funcional, incluindo a reas de suprimentos, estoques, armazenagem, movimentao, embalagens e compras. A batalha pelo domnio do mercado deixou de ser de empresa para empresa mas tambm da maior ou menor eficincia em sua cadeia de suprimentos. As empresa Dell de microcomputadores e a rede de supermercados Wal-Mart tornaram sua eficincia na cadeia de suprimentos como uma grande vantagem competitiva, superando fortes concorrentes em seus mercados. Outras empresas tiveram significativas perdas de resultados por no trabalharem bem suas operaes logsticas.

9.1

Breve Histrico da Logstica

O exrcito francs usou o termo logstico pela primeira vez durante o sculo XIX, para definir o sistema de administrao e distribuio de provises s tropas militares. J na segunda Guerra Mundial, o conceito estendeu-se aos pases aliados. O planejamento logstico permitia a perfeita administrao das remessas de alimentos, equipamentos e tropas s regies conflagradas, atravs da utilizao correta dos meios de transporte. Logo em seguida, a logstica comeou a ser usada pelas empresas e foi definida como um modelo de anlise e administrao integradas, que permite melhorar e aperfeioar o fluxo de materiais, desde sua fonte de origem primria at a entrega e colocao nos pontos de venda como produto final. Com esse enfoque, a terminologia logstica estendeu-se indstria e ao comrcio e comeou a ser importante como cincia econmica. O prprio desenvolvimento industrial proporcionou o impulso necessrio a essa expanso. Na primeira metade do sculo XX, at os anos cinqenta, administrar empresas significava, basicamente, buscar a eficincia na produo. Gradualmente essa preocupao foi cedendo espao ao marketing. Comeou-se a perceber que os consumidores passavam tambm a determinar as tendncias de mercado e no apenas os fornecedores como eram at ento. O passo seguinte foi busca da eficincia na armazenagem e distribuio de materiais e produtos finais. Isso porque na dcada de setenta (70), iniciou nos pases desenvolvidos o processo de abertura geogrfica dos seus mercados, e ao mesmo tempo ocorreu grande desenvolvimento de novas tecnologias na informtica, automao e nas comunicaes, que levaram as empresas produzirem volumes maiores de produo e a procurarem um sistema mais eficiente capaz de escoar os produtos na velocidade exigida pelo mercado, e ao mesmo tempo, funcionasse como um

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novo elemento de reduo de custos. Mais do que nunca, estava claro que, para uma empresa, entregar o produto to importante quanto produzir ou vender. Antes da dcada de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logstica de maneira puramente funcional e cada elo ou agente da cadeia agia de forma independente. No existia conceito ou uma teoria formal de logstica integrada, pois antes da grande difuso dos computadores e de tcnica quantitativas, no havia nenhum motivo para se acreditar que funes logsticas pudessem ser integradas ou que essa integrao de funes pudesse aprimorar o desempenho total. Nas dcadas seguintes, comearam a ocorrer mudanas nas prticas de gerenciamento logstico. No era possvel ignorar a presena da emergente tecnologia de informao no frtil terreno da logstica. Os primeiros aplicativos de computador e as primeiras tcnicas quantitativas concentravam-se no aperfeioamento do desempenho de funes logsticas especficas, como o processamento de pedidos, previses, controle de estoque, transporte etc. Outro fator que contribuiu para as abrangentes mudanas foi o ambiente econmico cada vez mais competitivo. A contnua presso no sentido de elevar os lucros em conjunto com cenrios de constante competio e concorrncia empresarial, reflete uma preocupao gerencial constante nas empresas em conteno e reduo de custos. A logstica uma das reas importante de custo e deve ser permanentemente explorada busca de aumento de produtividade. Assim, a combinao entre tecnologia e presso econmica, iniciada na dcada de 50, resultou numa transformao na prtica logstica das empresas que continua at hoje, e cada vez mais assume maior importncia nas organizaes.

9.2

Conceitos

Os conceitos de logstica sob a viso empresarial so muitos, em funo de seus diversos autores. Segundo Ferreira (2004) a logstica um aspecto da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos); recrutamento, incorporao, instruo e adestramento, designao, transporte, bem-estar, evacuao, hospitalizao e desligamento de pessoal; aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de qualquer funo militar. O conceito bsico do qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, no momento certo, no local certo e ao menor custo possvel, desde as fontes de matria prima at o produto acessar o consumidor final.

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Segundo Ballou20, a logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Segundo o Council of Logistics Management (1991), citado por Bowersox e Closs21 o conceito de logstica empresarial o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender os requisitos do cliente. Pode-se entender logstica como o gerenciamento do fluxo fsico de materiais que comea com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. mais do que uma simples preocupao com produtos acabados, o que era a tradicional preocupao da distribuio fsica. Na realidade, a logstica est preocupada com a fbrica e os locais de estocagem, nveis de estoque e sistema de informao, bem como com seu transporte e armazenamento. Em resumo, o objetivo central da logstica atingir um nvel desejado de servio ao cliente pelo menor custo total possvel.

9.3

Cadeia Logstica ou de Suprimento

Todo e qualquer produto que se possa imaginar concebido, produzido e distribudo at o consumidor final, dentro de uma seqncia de etapas, que em funo de sua maior ou menor complexidade poder ou no passar por diversas empresas, cada uma com sua especialidade e qualificao na cadeia do negcio. Essa seqncia de etapas denominada ou conhecida como cadeia de suprimento, cadeia de abastecimento ou cadeia logstica. A figura 37 apresenta uma cadeia de suprimento bsica e seus principais integrantes, iniciando com os fornecedores de matrias primas e insumos destinados produo, que so armazenados em depsitos de intermedirios, normalmente denominados centro de distribuio ou atacado, e posteriormente, distribudos para diversos varejistas ou clientes. A competio cada vez maior dos mercados exige que a cadeia de suprimento seja competitiva e diferenciada e no somente apenas do fornecedor ou fabricante do produto. Portanto, o gerenciamento e comunicao da cadeia de suprimento integrada de qualquer produto o grande desafio dos tempos modernos nas organizaes. O desenvolvimento dos sistemas de informtica, comunicaes e transporte nos ltimos 20 anos tem muito contribudo e possibilitado o desenvolvimento e a integrao dos agentes da cadeia de suprimento de qualquer setor. O maior desafio da cadeia de suprimento de qualquer produto fazer com que seu gerenciamento seja integrado e eficiente de tal forma que a comercializao dos produtos seja

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realizada na quantidade certa, no local correto e no momento oportuno, ao menor custo possvel e no melhor nvel de atendimento satisfazendo e encantando os clientes. Assim sendo, todos os elos ou agentes de uma cadeia de suprimento (fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas e os sistemas de comunicao e transporte dos materiais) devem estar centrados em suprir os mercados nos locais, nas quantidades e nos tempos da demanda fornecendo um elevado grau de servio.
Figura 9.1 Representao da Cadeia de Suprimento ou Abastecimento

Fornecedores

Fabricao

Atacado ou Centro de Distribuio

Varejo

Demanda do

Pessoas Equipamentos Materiais

Fonte: adaptado de Gonalves (2007, p.328)

9.4

Fatores que determinam o posicionamento geogrfico dos agentes da cadeia de suprimentos

Produtos e materiais so movimentados ao longo da cadeia de suprimento, fluindo dos fornecedores para os fabricantes, destes para os centros de distribuio e da para a rede do varejo e clientes. O modelo da cadeia de suprimento pode ser simples ocorrendo tudo na mesma rea geogrfica ou local. Outros modelos podem ser mais complexos, apresentando vrios locais de produo do produto, com vrios centros de distribuio, intermedirios e pontos de vendas. O posicionamento geogrfico dos agentes na cadeia de suprimento tem implicaes importantes nos custos e nos fluxos logsticos. Obviamente que o principal agente da figura 12 apresentada o mercado, pois sem ele a cadeia de suprimento no teria sua razo de ser. O mercado fixo e localiza-se em sua regio geogrfica, compostos pelas pequenas comunidades ou cidades, at os grandes centros urbanos. Estudos indicam que nos prximos 50 anos, os mercados que mais crescero no mundo sero dos pases denominados de BRIC representados pelas suas siglas iniciais Brasil, Rssia, China e ndia. As localizaes do varejo e dos centros de distribuio ou atacado devero obrigatoriamente estar muito prximos aos locais do mercado, e dimensionados adequadamente para atender as demandas do mercado. A localizao da cadeia dos agentes de produo composta pelos fornecedores de matrias primas, peas, componentes, sistemas e montadoras ou empresas produtoras, depender de onde os recursos forem mais competitivos e pela anlise custo benefcios

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do valor agregado do produto. Vejamos alguns exemplos para entender o processo que define a localizao dos agentes da cadeia de produo ou fabricao do produto. Produtos de baixo valor agregado, representado pelo valor do produto em funo do seu peso, so na sua maioria os produtos nacionais que existem nas prateleiras dos supermercados, e, portanto suas fabricaes devem estar prximas aos seus pontos de consumo. J os produtos eletrnicos, que apresentam elevado valor agregado podem ser fabricados distantes dos seus mercados, pois os custos de transportes se tornam insignificantes em relao ao preo de venda do produto, e os custos de produo mais competitivos so os que definem a localizao da fbrica. Hoje muitos produtos esto sendo fabricados na China pelo baixo custo da mo de obra l existente, em relao aos outros pases. Portanto a frmula que define a localizao da produo do produto simples: Verificar os custos dos insumos e recursos do local de fabricao mais os custos de transporte at os mercados consumidores, e aquele que apresentar o menor somatrio desses custos, definir o local onde fabric-lo. Os pendrives de computadores so todos fabricados na China. Vejamos por qu? Seu preo no Brasil ao redor de R$ 50,00, pesando ao redor de 10 gramas o que resulta em R$ 5.000,00 por kg. O frete de um continer de 40 ps da China ao Brasil no ultrapassa ao valor de U$ 5.000,00 e pode transportar dezenas de milhares de pendrives, fazendo com que o custo do frete por unidade seja representado em centavos de dlares ou reais, insignificante, portanto, em relao ao seu preo de venda. J um produto como o sabo em p custa a embalagem de 1 kg no armazm ou no supermercado ao redor de R$ 4,00 a R$ 6,00 conforme a marca, portanto o custo do frente passa a ter enorme importncia na deciso da localizao de sua fbrica. No mundo globalizado as empresas fabricantes de produtos se localizaro onde os custos dos recursos tecnolgicos necessrios somados aos custos de transporte aos seus mercados de consumo forem os mais atrativos aos fabricantes. Tambm devem ser considerados os impostos que certos pases impem nas importaes de certos produtos, por proteo de suas empresas locais, que levam certas empresas estrangeiras abrirem filiais nesses pases. O Brasil um pas muito competitivo localizao de indstria, pois apresenta competitividade de recursos superior a de outros pases, pela sua disponibilidade de recursos e qualificao da mo de obra que vem aumentado ano a ano nos mais diversos setores de produo.

9.5

Integrao da Cadeia de Suprimento

A integrao da cadeia de suprimento no uma atividade muito fcil e em certos setores bastante complexa, pois os objetivos e os interesses dos seus agentes podem ser conflitantes e contraditrios. Por exemplo, os fornecedores de matrias primas desejam fornecer em grandes quantidades e nos melhores preos, enquanto que os fabricantes desejam ter a matria prima estritamente necessria

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para atender o ritmo da produo luz do ritmo da demanda. Os centros de distribuio e o varejo desejam a quantidade de material disponvel para no perder a venda pela sua falta e reposio imediata do fabricante to logo terminem seus estoques. Segundo Gonalves22 os objetivos conflitantes no podem ser atendidos ao mesmo tempo, ou seja, aumentar o nvel de servio junto aos clientes e ao mesmo tempo reduzir estoques, no pode ser realizado concomitantemente. Vrias empresas na busca de melhorarem sua competitividade, iniciando pela fbrica de automveis Toyota no Japo, visando ingressar com seus carros no mercado dos Estados Unidos na dcada de 80, desenvolveram tcnicas de manufatura ou fabricao visando atender a demanda com o mnimo de peas em estoques na cadeia. As mesmas so conhecidas hoje como sistema Just-in-Time, produo enxuta e lean manufacturing. A cadeia de suprimentos pode ser analisada, segundo Gonalves ( 2007, p.330-331) atravs de trs fluxos: Fluxo de materiais que deve abastecer os elos da cadeia de forma contnua e em sincronia com a demanda correspondente em cada estgio da cadeia, tudo de forma interligada. A idia que o fluxo de materiais seja puxado pelo ritmo e comportamento da demanda; Fluxo de informaes o sistema que possibilitar operacionalizar o processo de abastecimento de materiais e produtos puxado na cadeia de suprimento do cliente final aos fornecedores de matrias primas. Se o sistema de informaes no for realizado de forma eficiente, pode-se correr o risco de faltar material ou t-lo em excesso. Este o chamado efeito Forrester que ocorre quando uma simples oscilao da demanda no mercado dispara de forma desordenada uma seqncia de abastecimentos nos elos da cadeia, e uma vez cessada essa oscilao de consumo, conhecida como bolha de consumo, toda a cadeia fica sobrecarregada de estoques. Esse efeito foi observado por Jay Forrester em 1961, e sua principal causa um desejo racional e perfeitamente compreensvel de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos de gerenciar suas taxas de demanda e nveis de estoque de maneira independente. Para demonstrar esse fenmeno, citamos o exemplo de uma cadeia de suprimento de quatro estgios.

101

Tabela 9.1 Flutuaes dos nveis de produo ao longo da cadeia de suprimentos devido a uma pequena mudana na demanda do cliente final Fornecedor Fornecedor Fornecedor Montadora 3 nvel 2 nivel 1 nvel Demanda Produo Estoque Produo Estoque Produo Estoque Produo Estoque 100 100 100 100 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 95 2 20 60 80 90 95 60 80 90 95 60 80 90 95 3 180 120 100 95 95 120 100 95 95 120 100 95 95 4 60 90 95 95 95 90 95 95 95 90 95 95 95 5 100 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 6 95 95 95 95 95 95 95 95 95 Fonte: Slack et al (1997, p. 429). Perodo

A tabela 9.1 fornece o comportamento da demanda (coluna bem da direita) durante 6 perodos de tempo, que pode ser dia, semana ou ms (coluna bem da esquerda). A demanda no 1 perodo de 100 unidades e sofre uma reduo a partir do 2 perodo em diante para 95 unidades. Todos os estgios na cadeia de suprimentos trabalham com o princpio de que eles devem manter em estoque um perodo de demanda. A coluna estoque em cada nvel ou etapa da cadeia mostra o estoque inicial e final em cada perodo de tempo. Vejamos agora como se comporta o estoque nos diversos nveis da cadeia ocorrendo uma reduo na demanda de 100 para 95 unidades. A demanda no 2 perodo passando ser 95 unidades, faz com que a montadora produza o suficiente para terminar o perodo com 95 unidades, que a nova taxa de demanda. Com isso ela fabrica somente 90 unidades, pois como tinha 100 unidades em estoque, e a demanda passando para 95, sobra 5 unidades em estoque, portanto necessita produzir 90 para ter o estoque final de 95 para atender a nova demanda. No perodo 3 o estoque inicial 95 a demanda 95, portanto produz 95 e a demanda com a produo em diante na montadora fica em sincronia de 95 unidades. Note-se que uma variao de 5 unidades na demanda causou no 2 perodo uma variao de 10 unidades na produo (era 100 passou a 90) e do 2 ao 3 perodo variou de 90 para 95. Levando-se a mesma lgica para o fornecedor do 1 nvel observa-se que a demanda que ele deve atender no perodo 2 obtida da produo da montadora de 90 unidades. Como ele possui 100 unidades em estoque e a demanda 90 unidades, sobram 10 unidades, o que o leva a produzir somente 80 unidades para no final do perodo ter 90 unidades. No 3 perodo o fornecedor do nvel 1 tem que atender a produo da montadora de 95 unidades, porem somente possui 90 em estoque, o que o leva a ter que produzir 100 unidades neste perodo para

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poder ficar no final do perodo com 95 unidades e ter atendido a demanda da montadora de 95 unidades. Note-se que a variao da produo neste nvel foi de 20 unidade (100 para 80). Seguindo-se esta lgica de ajuste na cadeia em funo da reduo da demanda em 5 unidades na demanda, percebe-se que a flutuao da produo no fornecedor de 3 nvel foi de 160 unidades entre o 2 e o 3 perodo (de 20 para 180). A deciso de quanto produzir em cada perodo em cada elo da cadeia foi obtida pelas seguintes relaes: A quantidade da produo = quantidade do estoque final do fornecedor em qualquer perodo; Estoque inicial + produo = demanda + estoque final; Estoque inicial + produo = 2 vezes a demanda (porque estoque final deve ser igual a demanda); Quantidade de produo = 2 vezes a demanda menos estoque inicial.

Portanto, quanto mais no inicio da cadeia de suprimento estiver a empresa, mais drsticas sero as flutuaes causadas por uma mudana relativamente pequena na demanda do mercado. A falta de integrao da cadeia de suprimentos resulta em elevadas oscilaes dos estoques em cada um dos elos da cadeia. O Fluxo Financeiro trata das transaes financeiras e dos pagamentos entre os diversos elos da cadeia cujos critrios devem ser fixados pelo contato de fornecimento do material celebrado entre fornecedor e comprador. A cadeia de suprimentos eficaz aquela em que as empresas integrantes reformulem suas estratgias operacionais com o objetivo de atender s novas exigncias dos clientes e abandonar posturas fracionadas ou vises voltadas exclusivamente para maximizar os resultados de suas operaes. Deve-se buscar maximizar o resultado da cadeia de suprimento como um todo e a melhor sincronia possvel das empresas neste sentido. A gesto da cadeia de suprimento deve ser integrada com a finalidade de planejar e controlar o fluxo de materiais, informaes e recursos, desde o primeiro elo da cadeia at o cliente final, objetivando sempre o melhor resultado aos clientes, com custos e preos competitivos. Conforme Brunell citado por Gonalves23 existem quatro estgios de evoluo da cadeia de suprimentos: Informal h imprevisibilidade e baixa qualidade no servio de atendimento ao cliente pela inexistncia de polticas de gerenciamento e de processos operacionais bem estruturados e integrados;

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Funcional em face da orientao funcional da organizao, h uma subotimizao no gerenciamento dos investimentos, no controle dos custos que resulta em baixa qualidade na gesto da satisfao do cliente;

Integrao de processos internos estgio onde so alinhados os diversos processos e internos da empresa e a gesto das operaes integrado aos processos. Resulta em desempenho superior e uma busca continua por melhorias;

Organizao integrada o estgio final da evoluo da integrao da cadeia de suprimentos. Nesta etapa, ocorre uma integrao interna e externa da empresa com todos os seus parceiros, com o foco de todos para o cliente. Busca-se destacar as competncias de todos na cadeia para somadas agreguem valor ao cliente.

Uma cadeia de suprimentos no integrada ir causar um ciclo de produo muito elevado com custo oneroso e o produto chegando ao cliente final com preo elevado. Estudos realizados pela Andersen Consulting citada por Gonalves (2007, p.334) revelaram que a reduo nos prazos de uma cadeia de suprimentos em 40% resultou em uma reduo de 9% nos custos totais anuais das operaes. O desafio da logstica na cadeia de suprimentos entregar de forma rpida e a custos baixos, bens e servios de acordo com as necessidades e exigncias dos clientes, sendo de vital importncia a gesto dos estoques, os ciclos de produo sincronizados e flexveis para atender s oscilaes da demanda e o mix de produtos e adequao das embalagens cargas unitizadas ou paletizadas aos meios de transporte que resultem no menor custo.

PONTO FINAL O desafio da logistica na cadeia de suprimentos entregar de forma rpida e a custos baixos, bens e servios de acordo com as necessidades e exigncias dos clientes. A localizao dos agentes da cadeia de suprimentos no mundo globalizado se dar pelo menor valor total dos custos de produo e dos custos de transporte e armazenagem. A cadeia de suprimentos deve ter por parte de seus agentes uma gesto dos estoques e os ciclos de produo de forma sincronizados e flexveis para atender s exigncias e as oscilaes da demanda dos mercados. O diferencial competitivo se dar cada vez mais pela eficcia da cadeia de suprimentos dos produtos ao mercado do que pela atuao isolada das empresas.

Indicaes Culturais
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. Autores americanos reconhecidos internacionalmente e abordam a logistica dentro de uma concepo

104

moderna e atual

CHING, H. Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: Supply Chain. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este autor aborda o termo da logista na cadeia de suprimentos e de uma forma pratica sua operaao.

GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. Autor que tambm aborda o tema da logistica de forma integrada na cadeia de suprimentos

ATIVIDADES
1) Descreva como evoluram as funes da logstica nas organizaes nas dcadas de 50, 70 e 90. 2) Quais os fatores que tornaram a logstica empresarial um tema de vital importncia nas organizaes, nos ltimos tempos? 3) Qual o significado do efeito Forrester na cadeia de suprimento? 4) Quais so os principais fatores que determinam a localizao das empresas no atual contexto de mercados globalizados? 5) Cite trs vantagens competitivas que uma boa logstica empresarial pode oferecer aos clientes.

105

10

SISTEMAS INFORMATIZADOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS

Neste captulo apresentaremos alguns dos principais sistemas informatizados desenvolvidos por iniciativa de fabricantes, varejo e atacado que operam na mesma cadeia de suprimento do produto ao mercado que agilizam os sistemas de comunicao, relaes comerciais, controles e gerenciamento da cadeia de suprimento.

10.1

Sistema B2B

O avano da tecnologia da informtica possibilitou solues de compartilhamento de informaes entre comprador e fornecedor de forma muito eficiente. O sistema mais conhecido o Business To
Business (B2B) que surgiu a partir de meados da dcada de 90 e permitiu que dezenas de milhares

de empresas conduzissem seus negcios uma com a outra por meio do World Wide Web (www). A comunicao entre as empresas e pessoas, com o uso do B2B passou a ser instantnea, eficiente e econmica. Sua evoluo est representada na figura 38.

Figura 10.1 Evoluo do comercio eletrnico B2B Avano Mercadolgico e Economias de Escala Comunidades Comerciais Exploso de sites na Internet HUBs verticais Solues horizontais Integrao na cadeia -ERP Fase III Fase V

Fase IV

Fase II Fase I EDI centrado no comprador Sites de vendedores na Internet

1996 Fonte: Novaes (2001, p. 83).

1998

2000

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Neste contexto surgiu o e-procurement que consiste em um sistema que compradores e vendedores se encontram virtualmente para efetuarem transaes comerciais. O sistema funciona atravs da Internet em muitos casos com o auxlio de um intermedirio que faz a gesto do fluxo entre a empresa compradora e os fornecedores. Esses intermedirios na maioria das vezes atendem atravs de portais virtuais que operam sistemas que podem ser acessados de qualquer computador que tenha conexo com a Internet. um servio on-line que apresenta oportunidades de grandes redues de custos j que todo o processo de compras ocorre via um portal. Atravs deste sistema possvel comprar materiais de escritrio, informtica, e vrios outros inclusive produtos alimentcios com maior agilidade e eficincia, eliminando-se por completo processos burocrticos de troca de correspondncias, fax, documentos, negociaes por telefone, etc. O processo de compras tradicional envolve no mnimo 12 atividades entre comprador e fornecedor, conforme quadro abaixo.

Quadro 10.1 Atividades Tradicionais do Processo de Compras

Atividade 1) Previso de demanda. 2) Solicitar proposta de cotao. 3) Preparar proposta de cotao. 4) Negociar proposta. 5) Fazer ordem de compra. 6) Processar e confirmar a ordem de compra. 7) Processo de expedio da mercadoria. 8) Emitir Nota Fiscal luz da Ordem de Compra. 9) Transporte e rastreamento da mercadoria.

Agente
Comprador

Comprador Fornecedor Comprador e Fornecedor Comprador Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor/Comprador

10) Recebimento da mercadoria em conformidade com OC. Comparador 11) Pagamento da Mercadoria. 12) Servio de Ps-venda Fonte: adaptado de Ching(2001, p.186) Comprador Fornecedor

Com o processo B2B e-commerce, todas as atividades da compra tradicional so acionadas automaticamente, quando o material ou mercadoria for pedida. Outra vantagem do sistema B2B, que o comprador tem acesso imediato a todos os possveis e potenciais fornecedores, e pode escolher na hora qual sua melhor opo de compra. Segundo Ching24 h muitas vantagens no

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processo do comrcio de mercadorias e produtos entre empresas pelo sistema B2B e-commerce : so elas:

Eliminar a necessidade de papel; Diminuir erros; Atualizao instantnea dos preos e informaes sobre o produto; Catlogo dos produtos disponveis na internet, no havendo a necessidade de ser impresso pelo fabricante;

Gerar automaticamente pedidos de compra, notas fiscais, pagamento, inventrio e informaes da rastreabilidade da entrega;

E o mais principal economia de tempo e dinheiro.

O B2B e-commerce tambm apresenta grande vantagem no gerenciamento contnuo do estoque disponvel em cada fornecedor e em cada comprador. Existem nos servios da sade, hospitais que tem acesso ao estoque atual dos fornecedores, e estes por sua vez tm acesso ao inventrio real dos hospitais. O comprador gerencia de quem comprar, j que tem disponvel a opo de vrios fornecedores para o mesmo produto, e decidir de que fornecedor comprar segundo suas convenincias e as condies dos fornecedores.

10.2

Eletronic Data Interchange (EDI)

Este sistema consiste em uma troca ou transferncia automtica eletrnica de dados entre computadores das empresas da cadeia de suprimento estruturados dentro de padres acordado entre as empresas. O EDI foi adotado nos Estados Unidos na dcada de 1980, por empresas de varejo e de transporte. Logo se expandiu para os setores automotivos, farmacutico e supermercadista. Sua aplicao no Brasil iniciou em 1995 nos processos financeiros. O EDI permite fazer uma integrao entre as empresas que compem uma cadeia de suprimentos, com o objetivo primordial de maximizar os resultados da utilizao da troca eletrnica de informaes. As informaes atravs do EDI passam a fluir ao longo da cadeia de suprimentos, de forma segura, sem interferncias, informando todas as transaes realizadas no tocante a gesto e o fluxo dos materiais. Segundo a revista Fortune citada por Novaes25, o EDI utilizado por 95% das 1000 maiores empresas americanas. Para as demais empresas mdias e pequenas, a utilizao do EDI cai para 2%, e isto decorre pelo alto custo de implantao e de sua operao on-line. No sistema jut-in-time o EDI essencial. As trs maiores fabricantes de automveis dos Estados Unidos, GM, Ford e

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Chrysler bem como a rede de varejo Wal-Mart de supermercados exigiram que todos seus fornecedores adotassem e trabalhassem na plataforma EDI. As transaes automticas e eletrnicas de informaes pelo sistema EDI podem ocorrer por uma rede exclusiva ou por meio de Value Added
etworks (VANs). O sistema VAN permite que a

instalao de um software de comunicao nos computadores de qualquer empresa da cadeia de suprimentos, e ter acesso on-line por meio de linha telefnica ou por radiofreqncia ao sistema de dados e informaes do que esta ocorrendo em toda a cadeia de suprimentos. Segundo Gonalves26, o sistema EDI traz inmeras vantagens no relacionamento entre as empresas e seus parceiros. As principais so: Padroniza o sistema de comunicao entre as empresas; Mudana na forma de realizar negcios, eliminando tarefas, alterando processos, e nas relaes interpessoais; Integrao dos sistemas e processos internos da empresa; Permite melhor integrao das empresas na busca de objetivos comuns, com isto melhorando suas relaes de parceria.

A figura 39 apresenta um modelo de EDI, integrado cadeia de suprimentos. Nele o fabricante informa seus estoques e eventualmente a lista de preos dos produtos. Na medida em que a demanda ocorre registrada por cdigo de barras no EDI, os varejistas ou CDs confirmam seus pedidos de compras aos fabricantes. Os fabricantes ao receberem o pedido eletronicamente emitem a nota fiscal, fatura e o operador logstico recebe o aviso instantaneamente para fazer o transporte do fabricante ao CD ou ao varejista.
Figura 10.1 EDI integrado na cadeia de suprimento
Posio da produo dos Pedido de Nota
CD

Informao

Demanda pelo cdigo de barras

Distribuio
Varejista Cliente

Industria

Fornecedores

Operador Logistico recebe informaes sobre emisso NF e programa o transporte na cadeia, e informa na cadeia a situao do

Fonte: adaptado de Gonalves(2007, p339)

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So inmeras as vantagens da utilizao de sistemas de processamento das operaes na cadeia de suprimento em tempo real, a partir da troca eletrnica de dados com o sistema EDI, iniciando pela reduo dos tempos de preparo e processamento de documentos, reduo dos nveis de estoque, baixa incidncia de erros na expedio e embarque das mercadorias. Estudos de Harmon (1994) citado por Gonalves (2007, p.340) sobre melhorias de eficincias apresentadas pelo EDI demonstraram reduo de 50% nos tempos de atendimento aos clientes, reduo da ordem de 50% no volume dos estoques na cadeia de suprimento, reduo de aproximadamente 25% nos custos de processamento das operaes e aumento de 75% na acurcia dos estoques.

10.3

Enterprise Resource Planning (ERP)

Outros sistemas desenvolvidos pelas empresas de software para auxiliar a gesto empresarial na cadeia de suprimentos destinam-se a atender outras atividades operacionais como previso e controle de demanda, planejamento da produo, logstica de transporte, entre outros. O sistema ERP formado por um conjunto de mdulos de planejamento que transforma a demanda antecipada em planejamentos e gerenciamento do suprimento, produo e distribuio. Os mdulos so apresentados de forma simplificada na figura 10.3. O mdulo Distribution Requirements
Planning (DRP) gera um planejamento de distribuio que fornece quantos produtos de cada tipo

precisam estar em perodo de tempo nos pontos de vendas. Esta informao de planejamento da demanda gera ao fabricante o mdulo Master Production Schedule (MPS), plano mestre de produo que calcula quando a produo dever ocorrer para atender o plano de distribuio. O MPS solicita o planejamento das necessidades dos materiais Material Requirements Planning (MRP) e o planejamento das necessidades dos recursos de mo de obra e equipamentos o Capacity
Requirements Planning (CRP), e verificar se ser possvel atender o planejamento da demanda.

Apesar do ERP focar as atividades de planejamento da produo, muitos dos mdulos incluem ferramentas para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O MRP pode alimentar diretamente um sistema de compras, e na medida dos recebimentos so realizadas as baixas das compras e as entradas nos estoques. O mdulo das operaes de entrega fornece as sadas do mdulo dos estoques.

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Figura 10.3 Mdulos do Sistema ERP

Suprimento Fornecedores

Produo Fabrica

Demanda Mercado

Planejamento

MRP

MPS

DRP

CRP

Operaes

Compras

Estoques

Vendas

Recebimento
Fonte: adaptado de Taylor (2005, p.109).

Contabilidade

Entregas

O ERP foi criado para o gerenciamento das operaes de uma nica fabrica e, portanto no a melhor opo para gerenciar de forma integrada as empresas que compem uma cadeia de suprimento. As informaes de um dos mdulos do ERP de uma fabrica podem ser os dados de entrada do modulo ERP do seu fornecedor, porm no de comunicao instantnea e integrada.

10.4

Sistema Advanced Planning and Scheduling (APS)

O sistema APS foi desenvolvido para combinar e associar planejamento e projeto aperfeioando o sistema ERP, que foi desenvolvido para atender os nveis de planejamento com as operaes. O sistema APS tambm apresenta a concepo de mdulos podendo ser combinados de diversas formas, inclusive conversar com mdulos de sistemas diferentes entre os fornecedores e os elos da cadeia de suprimentos. O ERP se aplica mais na cadeia ao fabricante, enquanto que a configurao de um sistema APS envolve a utilizao do mdulo de projeto de rede possibilitando conectar e registrar informaes detalhadas da cadeia, incluindo suas instalaes, locais das vendas, elos de transporte e outras caractersticas operacionais. A figura 41 mostra como o sistema APS funciona aps inseridas as informaes onde o sistema de planejamento da demanda prev a demanda de cada produto em cada regio. O sistema MPS, em seguida, combina essa previso com os recursos

111

da cadeia, conforme descrito no mdulo projeto de rede, criando um planejamento geral de movimentao de suprimentos pela cadeia. Para desenvolver esse planejamento, so solicitados os servios de trs mdulos especializados para analisar o impacto do planejamento mestre nos materiais, capacidade de produo e necessidades de distribuio.

Figura 10.4 Mdulos do Sistema APS

Projeto

Suprimento Fornecedores

Produo Fabrica

Demanda Mercado

Projeto de Rede

MPS Planejamento Planejamento de materiais Planejamento de compras Oper. Planejamento da produo Programao

Planejamento da Demanda Planejamento da distribuio Planejamento de atendimento

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p.111)

O APS apresenta como vantagens maior flexibilidade capaz de enfrentar as necessidades mais diversificadas do gerenciamento da cadeia de suprimento. Outra grande vantagem do APS que se baseiam em modelos matemticos e permitem otimizao por programas de programao linear. O APS permite otimizar a cadeia de suprimentos em funo das medidas desejadas. O APS no oferece mdulos operacionais para transformar o planejamento em operaes. A soluo prtica que as empresas adotam e usando um nico sistema APS para planejar o movimento de produtos entre diversas instalaes de produo sendo cada uma gerenciada por um sistema ERP local, conforme apresentado na figura 42.

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Figura 10.5 APS integrando mltiplos ERP

Fabricante de Componentes

Fabrica de Montagem

ERP

ERP

Sistema APS
Fonte: adapatado de Taylor ( 2005, p.112).

Existem outros sistemas especficos que podem ser aplicados na cadeia de suprimentos e que se concentram nas operaes. Um caso tpico e o sistema de gerenciamento de armazns que opera somente para harmonizar o fluxo de estoques no armazm pela instalao, nas operaes de recebimento, separao manuseio de materiais, localizao do material no armazm, gerenciamento das cargas, etc. Outra categoria de softwares muito aplicado na cadeia se suprimentos o sistema de gerenciamento de transporte e frota. Este sistema permite gerenciar a programao de entregas, o roteiro do veculo, o controle de rastreamento da viagem inclusive transbordo, gerenciador dos custos da viagem, etc. H tambm o sistema Customer Relationship Management (CRM) que foi criado para integrar todas as atividades que envolvem contato com os clientes, incluindo e assistncia tcnica. Dentro da mesma concepo foi desenvolvido o sistema Supplier Relationship Management (SEM) que foi criado para gerenciar relao com os fornecedores. Existem tambm sistemas mais recentes muito avanados de visibilidade das cadeias de suprimentos. Estes sistemas rastreiam o fluxo de materiais pela cadeia permitindo representaes grficas que mostram os nveis atuais e os nveis esperados em todos os pontos da cadeia em funo do comportamento da demanda. Estes softwares tambm permitem o gerenciamento pelas excees. Por exemplo, existem lojas de varejo que utilizam estes softwares para gerenciar as mercadorias que no esto sendo vendidas em certas lojas e por outro lado muito procuradas em outras lojas. Lojas

113

com filiais em todo o Brasil conseguem com estas informaes transferir mercadorias de uma loja para outra, e ajustar seus estoques com as variadas demandas por regies.

10.5

Sistemas por Internet

A internet um meio que conseguiu aprimorar e popularizar a comunicao para coordenao dos pedidos, compras com as entregas dos produtos. A grande vantagem da internet perante seu antecessor fax e telefone foi a velocidade e a comunicao ponto a ponto. A internet permitiu que toda a comunicao na cadeia seja realizada bem mais rpida, precisa e de baixssimo custo. Simplificou tambm sobremaneira inclusive o pagamento que pode ser realizado por autorizao de dbito em conta corrente ou carto de crdito. Existem produtos que podem ser at transportados pela internet, ou seja no necessitam do transporte fsico, e a cadeia de suprimento passa a ser uma cadeia totalmente eletrnica. Os produtos que esto nesta nova gerao eletrnica de fornecimento so jornais, revistas, livros, fotos, softwares, msicas, e outros produtos de informao. Segundo Taylor27, a distribuio eletrnica no s mais rpida e barato para esses produtos como promete mudar a prpria definio do que significa entregar o produto.

10.6

Sistema Business To Customer (B2C)

Diferente do B2B onde a transao ocorre entre duas empresas (pessoas jurdicas), o B2C o fornecedor uma pessoa jurdica e o comprador uma pessoa fsica e a transao ocorre pela internet. Segundo Novaes28 a evoluo do comrcio eletrnico nos Estados Unidos teve uma evoluo tranqila pela prpria cultura j existente do comrcio sem loja adotada por muitas empresas americanas que faziam suas vendas por catlogos, vendas a domiclio e anncios em revistas e jornais com compras efetivadas por telefone. No Brasil as prticas do comrcio sem loja foram muito reduzida, e as prticas de venda por catlogo nunca foram expressivas. As elevadas taxas de inflao do passado no Brasil, restringiram muito essa prtica de comrcio, alm da falcatrua praticada por algumas empresas fantasmas que recebiam pagamentos e no entregavam o produto ao comprador acabaram por prejudicar muito a imagem do B2C como meio de compra. Isto tem mudado com o passar dos tempos, e os novos consumidores que esto cada dia entrando no mercado, e igualmente empresas de tradio e totalmente confiveis realizando um bom trabalho e esforo de marketing essas barreiras psicolgicas sero derrubadas. As transaes comerciais B2C possuem fortes tendncias de crescimento no Brasil pois o produto entregue do fabricante e/ou do distribuidor diretamente ao cliente consumidor final, sem retenes e sem deslocamentos intermedirios. Assim, tendem a ser completamente eliminadas da cadeia de

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suprimentos todas as operaes e deslocamentos que geram custos mas no adicionam nenhum valor para o consumidor final. Segundo Novaes29, o maior desafio do comrcio eletrnico B2C para as empresas a dificuldade de prever a demanda. Algumas empresas ao lanarem seus produtos pela internet foram surpreendidas com a demanda acima de suas previses e tiveram grandes prejuzos e imagem comercial prejudicada no mercado, por no conseguirem uma logstica de atendimento e resposta ao cliente de forma eficiente, e consequentemente sofrearam muitas reclamaes de clientes, muitos atrasos nas entregas e muitos pedidos cancelados. Portanto, para evitar esses problemas necessrio que as empresas faam um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os contornos dos servios logsticos com os objetivos mercadolgicos da empresa.

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10.7

Concluses sobre os sistemas informatizados:

Compor o melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos no tarefa fcil. Os investimentos so elevados e as alternativas mltiplas. Segundo Taylor30, a deciso mais importante e prioritria a escolha de sistema de projeto e planejamento, e a aquisio dos recursos de otimizao do APS, seja isolado ou integrado com sistemas ERP. Deve-se ter o cuidado pelos sistemas de relacionamentos com clientes e fornecedores, j que possuem uma viso um tanto limitada da cadeia de suprimentos e parecem ter uma propenso particular para o problema dos modelos implcitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de suprimentos a estrutura operacional e organizacional necessria. Planos de treinamento e capacitao devem ser realizados constantemente, bem como a prtica de um processo de controle e retro-alimentao para sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operaes e no sistema no dia a dia.

PONTO FINAL Este capitulo tratou da importncia e das aplicaes da informtica no planejamento da cadeia de suprimentos, seus controles de estoques das operaes e das compras nas empresas.Compor o melhor sistema informatizado para uma cadeia de suprimentos no tarefa fcil. Os investimentos so elevados e as alternativas mltiplas. A deciso mais importante e prioritria a escolha de sistema que atenda as necessidades da empresa. Deve-se ter o cuidado pelos sistemas de relacionamentos com clientes e fornecedores, j que possuem uma viso um tanto limitada da cadeia de suprimentos e parecem ter uma propenso particular para o problema dos modelos implcitos. Outro grande desafio para implantar sistemas integrados na cadeia de suprimentos a estrutura operacional e organizacional necessria. Planos de treinamento e capacitao devem ser realizados constantemente, bem como a pratica de um processo de controle e retro-alimentao para sanar as dificuldades e problemas que surgem nas operaes e no sistema no dia a dia.

Indicaes Culturais
CHING, H. Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: Supply Chain. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. Este livro apresenta de forma clara e simples a cadeia de suprimento aliada com a tecnologia da informao

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GONALVES, P. S. Administrao de Materiais. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. O autor tambm aborda muito bem o sistemas de informao na cadeia de suprimentos

NOVAES, A. G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio.2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Este autor foi o pioneiro da difuso e do ensino da logistica no Brasil. Aborda bem os temas sobre comrcio eletronico, cadeia de valor e operadores logisticos.

TAYLOR, D. A. Logistica na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. So Paulo: Pearson, 2005. Este autor trata o tema dos sistemas de informtica no gerenciamento da cadeia de suprimentos de forma muito clara e pratica

ATIVIDADES
1) De que trata a troca eletrnica de dados em uma cadeia de suprimentos e quais suas vantagens? 2) Quais as vantagens apresentadas pelo sistema de compras eletrnica e-procurement em relao ao processo de compras tradicional? 3) Como funciona um sistema EDI na cadeia de suprimento? 4) Qual a diferena entre o sistema ERP e APS? 5) Quais os cuidados que se deve ter quando uma empresa decide informatizar suas operaes e integra-las na cadeia de suprimento do seu negocio?

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GLOSSRIO

APS (Advanced Planning and Scheduling): tipo de software que utilize modelos matemticos e
tcnicas relacionadas para encontrar solues timas para problemas complexos ligados produo e ao produto.

Armazm local destinado guarda de materiais. Armazenamento atividade destinada guarda, preservao, e segurana dos materiais, evolvendo
recebimento, conferencia, movimentao e expedio dos materiais.

Cadeia de suprimento ou abastecimento conjunto de empresas que participam da administrao

do fluxo de materiais ou servios desde os fornecedores de matrias primas at o usurio final.

Canal de distribuio ou de suprimento conjunto de empresas que participam da administrao

do fluxo de materiais ou servios desde os fornecedores de matrias primas at o usurio final.

Centro de Distribuio (CD): local destinado para receber estocar, conservar, preservar e expedir
os materiais comprados dos fabricantes e distribuidores antes de serem destinados aos pontos de vendas.

Cross docking transbordo sem estocagem, operao de rpida movimentao de produtos

acabados para expedio, entre fornecedores e clientes, na qual o produto imediatamente transferido ao ser recebido.

Continer uma estrutura metlica fechada de grandes dimenses que permite acomodar
materiais em seu interior.

Curva ABC classificao de dados, normalmente valores, em ordem decrescente, que permite
organizar os itens de estoque em trs classes classe A representa os itens de maior valor (relao 20% dos itens representa 80%), classe B representa classe intermediaria e a classe C representa muitos itens de baixo valor total. Conhecido tambm como diagrama de Pareto.

EA

(European Article

umbering) sistema europeu de codificao de materiais por meio de

cdigo de barras adotada tambm no Brasil.

ECR (Efficient Customer Response) programa de cadeia de suprimentos para obter o fluxo
consistente de produtos e de informaes que caminham bidirecionalmente na cadeia logstica de suprimentos, visando a manuteno do abastecimento do ponto de venda a custos baixos e em nveis adequados.

EDI (Eletronic Data Interchange) troca de informaes por conexes de rede de computadores
instalados nas empresas que compem a cadeia de suprimento.

Efeito Forrester ou tambm conhecido como efeito chicote. Fenmeno que corre quando uma
simples oscilao da demanda no mercado dispara de forma desordenada uma seqncia de abastecimentos nos elos da cadeia.

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Estoque de Segurana quantidade adicional mantida em estoque com o objetivo de suprir as

oscilaes da demanda ou do tempo de reposio acima dos nveis mdios esperados.

ERP (Enterprise Resource Planning) conjunto de softwares que combinam aplicativos prticos
para o planejamento da produo e distribuio com sistemas de execuo para gerenciamento de pedidos, controles de estoque, contabilidade e operaes afins.

Gaiolas so racks com tela metlicas nas laterais, permitindo estabilizao de cargas com maior
segurana.

ISO (International Standard Organization) Organizao responsvel pela elaborao de normas

internacionais sobre qualidade e sistema de qualidade de produtos e servios.

Lead Time tempo decorrido entre o pedido de uma material at seu efetivo recebimento e
disponibilidade para uso. O mesmo que tempo de reposio.

Lote de compra a quantidade de material a ser comprado para repor as posies de estoque e
poder atender a demanda.

0n-line terminologia proveniente do ingls e significa informao disponvel ou obtida em tempo

real nos sistemas informatizados.

PEPS mtodo para valorizar o estoque pela sua chegada e sada (Primeiro que entra, primeiro que
sai.

Palete plataforma com aberturas na base que permitem a insero dos garfos de uma empilhadeira
onde so colocados os materiais a serem transportados e estocados.

Picking processo destinado consolidao de carga para atender um determinado cliente por
meio da retirada de produtos do estoque ou de outros carregamentos.

Ponto de Pedido a quantidade de material em estoque que requer reposio ou nova compra. Rack um palete especial, dotados de colunas metlicas e travessas para dar maior estabilidade a
carga.

Time-to-market o tempo total da cadeia de suprimento desde os fornecedores das matrias

primas at o produto chegar ao usurio final.

Tempo de reposio tempo decorrido entre

o pedido de uma material at seu efetivo

recebimento e disponibilidade para uso. O mesmo que Lead Time.

UEPS mtodo para valorizar o estoque pela sua chegada e sada (ltimo que entra, primeiro que
sai).

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REFER CIAS
BAILY, P. et al. Compras: princpios e administrao. So Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, R. H. Logstica Empresarial: Transportes, Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. So Paulo: Atlas, 1993. BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, I. Iniciao Administrao de Materiais. So Paulo: Makron Books do Brasil, 1991. CHING, H. Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada: Supply Chain. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratgia para reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira, 2002. CORREA, H.L; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento , Programao e Controle da

Produo. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2001.

CORREA, J. Gerncia econmica dos estoques e compras. So Paulo: FGV, 1983. DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais: Uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1993. FERREIRA, P. C. P. Tcnicas de armazenagem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. FRANSISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de materiais e patrimnio. So Paulo: Pioneira-Thomson, 2002. GONALVES, P. S. Administrao de Materiais: obtendo vantagens competitivas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. MOURA. R. A. Logstica suprimentos armazenagem e distribuio. So Paulo: IMAM, 1995.
MOURA, R. A.; BANZATO, J. M. Manual de Logstica Embalagem, Unitizao e Conteinerizao. So Paulo: IMAM, 1997. (vol.3).

MOURA, R.A. Manual de Logistica: Armazenagem e Distribuio Fsica volume 2. So Paulo: IMAM,1997.. MOURA, R. A. Manual de Logistica Vol. 4 Equipamentos de Movimentao e

Armazenagem. 5a ed. So Paulo: IMAM, 2000.

NOVAES, A. G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgias, operaes e avaliao. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SLACK, N. et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999.

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TAYLOR, D. A. Logstica na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. So Paulo:

Pearson-Addison Wesley, 2005.

Referncias dos captulos 1 Gonalves, 2007, p. 2. 2 Gonalves, 2007, p. 3. 3 Bertaglia, 2003, p. 244. 4 Ching, 2001, p. 70. 5 Corra, Gianesi e Caon, 2001, p. 49. 6 Corra, Gianesi e Caon, 2001, p. 52. 7 Ching, 2001, p. 85. 8 Ching, 2001, p. 95. 9 Ching, 2001, p. 99. 10 Gonalves, 2007, p. 301. 11 Ching, 2001, p. 156. 12 Dias, 1993, p. 192. 13 Gonalves, 2007, p. 291. 14 Baily et al 2000, p. 38. 15 Francischini e Gurgel, 2002, p. 62. 16 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 17 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 18 Fransichini e Gurgel, 2002, p. 62. 19 Gonalves, 2007, p. 279. 20 Ballou, 1993, p. 17. 21 Bowersox e Closs, 2001, p. 20. 22 Gonalves, 2007, p. 330. 23 Gonalves, 2007, p. 333-334. 24 Ching, 2001, p. 188. 25 Novaes, 2001, p. 79. 26 Gonalves, 2007, p. 338. 27 Taylor, 2005, p. 119. 28 Novaes, 2001, p. 88-89. 29 Novaes, 2001, p. 92. 30 Taylor, 2005, p. 123.