AUDITORA Y GESTIN DE LOS FONDOS PBLICOS

Luis Barrio Tato Director de Auditora Interna de la U.C.A. Sandra Barrio Carvajal Auditora Interna de Fondos Agrarios

El factor emocional en auditora (II). La gestin emocional en la evaluacin del entorno de control
RESUMEN/ABSTRAC: En el artculo El factor emocional en auditora, publicado en el nmero 44 de Auditora Pblica se planteaba la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones y en la funcin de auditora, destacando la necesidad de fomentar la investigacin sobre los aspectos emocionales en la empresa. En esta comunicacin se trata de analizar los conceptos de inteligencia emocional y los aspectos psicolgicos que inciden en la actividad de auditora. En este artculo sobre La gestin emocional en la evaluacin del entorno de control se parte de los conceptos de capital intelectual y capital psquico para centrar la atencin en el anlisis de los factores del entorno de control y su relacin con algunos aspectos relevantes de la gestin emocional. Se plantea si la gestin emocional puede agregar valor a la organizacin y, desde la perspectiva de la auditora, se propone que los valores de esta gestin (basada en el papel esencial de la persona) sean integrados en la evaluacin del entorno de control, contribuyendo a que este elemento sea realmente la base del control interno como propugna la metodologa actual sobre la gestin de riesgos corporativos. The article entitled El factor emocional en auditoria [The emotional factor in auditing] published in number 44 of Auditora Pblica presents the importance of emotional intelligence in organisations and auditing, highlighting the need to promote research into the emotional aspects of a company. This article analyses the concepts of emotional intelligence and the psychological aspects involved in auditing. This article on Emotional management for assessing the control environment is based on the concepts of intellectual capital and psychic capital for focusing attention on the analysis of factors within the control environment and its relationship with some relevant aspects of emotional management. The article raises the matter of whether emotional management can add value to an organisation and, from the auditing perspective, it proposes the integration of the values of this type of management (in which the role of the individual is essential) into the assessment of the control environment, so that this element actually forms the basis of internal control, as proposed by the current methodology on corporate risk management. PALABRAS CLAVE/KEYWORDS: GESTIN EMOCIONAL, CONTROL INTERNO, CAPITAL INTELECTUAL, AUDITORA, GESTIN. EMOTIONAL MANAGEMENT, INTERNAL CONTROL, INTELLECTUAL CAPITAL, AUDIT, MANAGEMENT

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INTRODUCCIN

En un artculo anterior publicado en el nmero 44 de Auditora Pblica (El factor emocional en auditora) se planteaba la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones y en la funcin de auditora, destacando la necesidad de fomentar la investigacin sobre los aspectos emocionales en la empresa ante la existencia de riesgos psicolaborales que pueden generar serios problemas personales y trastornos psquicos que afecten a la entidad. En el trabajo publicado se trataba de analizar los conceptos de inteligencia emocional y los aspectos psicolgicos que inciden en la actividad de auditora. En este artculo se centrar el trabajo en el papel de la gestin emocional en la evaluacin del entorno de control (ambiente interno de la organizacin en el modelo ERM) como elemento fundamental del control interno. Como consideracin previa, conviene hacer mencin a conceptos bsicos en el estudio de la gestin emocional, tales como capital intelectual, capital emocional, capital social y capital psicolgico. El capital intelectual se puede denir como el capital humano acumulado en una organizacin, que es el valor creado por la gestin del conocimiento. Es un concepto que se expresa como: siendo C.I.= RIA RIP1 RIA=Recursos intangibles activos (suman valor) RIP=Recursos intangibles pasivos (restan valor) Ejemplos de recursos intangibles son los recursos humanos, la cartera de clientes, la cuota de mercado, la tecnologa, el know how, la reputacin,... Otros conceptos relevantes son los de capital emocional (conjunto de capacidades y recursos emocionales de la organizacin y las personas) y capital social (conjunto de recursos asociados a la red de contactos, normas y relaciones que tienen las personas y las organizaciones).
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Una aportacin muy interesante es la de Cristina Simn2 que se reere al capital psicolgico como el conjunto de caractersticas positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional, puestas al servicio de los contextos de trabajo. De forma esquemtica, los conceptos que Simn propone se pueden resumir en el siguiente cuadro:
CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL SOCIAL CAPITAL PSICOLGICO
Cuadro 1

Lo que tienes Lo que sabes hacer Con quin te relacionas Cmo eres

Los factores que seala como esenciales son: voluntad (motivacin orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (conanza en la resolucin positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconanza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas). Estos cuatro factores son entrenables en todas las personas y por tanto pueden formar parte de los programas de formacin y desarrollo de las empresas. Aunque el modelo es an muy reciente, seala Simn que es muy probable que el concepto de capital psicolgico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo del personal, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y crear ambientes de trabajo ms saludables. Para centrar la atencin en el objeto de este trabajo, recordaremos que el entorno de control determina las pautas de comportamiento en una organizacin e inuye de forma directa en el nivel de concienciacin del personal respecto del control.

Lpez Gonzlez, E. (2006): Nuevas tendencias en la informacin de gestin: El capital intelectual de las universidades XXIV Jornadas de Gerencia Universitaria. UJA 2 Simn, C. (2009):El concepto de capital psicolgico se abre paso en las empresas. Universia Knowledge@Wharton 76 Noviembre n 49 - 2009

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CONSEJO DE ADMINISTRACIN

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

INTEGRIDAD Y VALORES TICOS COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL FILOSOFA DE DIRECCIN Y ESTILO DE GESTIN ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. La integridad y los valores ticos. 2. El compromiso de competencia profesional. 3. El consejo de administracin o comit de auditora. 4. La losofa de la Direccin y el estilo de gestin. 5. La estructura organizativa. 6. La asignacin de autoridad y responsabilidad. 7. Las polticas y prcticas de recursos humanos. El ambiente interno, tal como se plantea en la metodologa ERM (Enterprise Risk Management) es un concepto que agrega a los factores anteriores la losofa de la entidad en materia de gestin de riesgos, estableciendo cul es el riesgo aceptado, bajo la supervisin ejercida por el consejo de administracin. En los siguientes apartados de este estudio se abordar el anlisis de los factores del entorno de control teniendo en cuenta cmo incide la gestin emocional en cada uno de los casos.
1. INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

Cuadro 2

En el grco anterior se expresa que, en primer lugar, el consejo de administracin, as como la Direccin, en el ejercicio de la asignacin de autoridad y responsabilidad en la organizacin, generan en la organizacin la conciencia de los aspectos fundamentales en el entorno de control: la integridad y valores ticos; el compromiso de competencia profesional; la losofa de direccin/estilo de gestin y la estructura organizativa. A partir del clima que se crea con estos factores, la entidad denir las polticas y prcticas de recursos humanos necesarias. El entorno de control constituye la base de todos los dems elementos del control interno, destacando entre los factores que constituyen el entorno de control los siguientes:

Para que haya un adecuado entorno de control en la organizacin son factores esenciales la integridad de la Direccin y su compromiso con los valores ticos, que son los elementos que determinan la imagen de una buena reputacin corporativa y una cultura organizacional. Las normas ticas y de comportamiento que existen en la organizacin proyectan una representacin de la organizacin en funcin de cmo se comunican, lo que se enmarca en el mbito del gobierno corporativo. Por ello es importante la vigilancia y supervisin de las polticas contra el fraude y la implantacin de cdigos de conductas, funciones que competen al consejo de administracin y, en su caso, al comit de auditora. En el mbito de la adecuada gestin emocional, algunos aspectos importantes que pueden incidir en el ambiente interno, desde el prisma de la tica son: - La presin para alcanzar objetivos poco realistas - La remuneracin basada en objetivos poco realistas
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- Un control inecaz por una mala segregacin de funciones. - La falta de supervisin ecaz por parte de la Direccin. - La imposicin de sanciones insignicantes sin valor disuasorio. Es indispensable disponer de un cdigo de tica para la profesin3 de auditora que incluya los principios relevantes para la profesin y las reglas de conducta que se espera que sean observadas por los auditores. Los principios de un buen cdigo de tica son la integridad, la objetividad, la condencialidad y la
PRINCIPIOS DEL CDIGO DE TICA 1. INTEGRIDAD Confianza en el juicio del auditor 2. OBJETIVIDAD Evaluacin equilibrada 3. CONFIDENCIALIDAD Respeto de la informacin 4. COMPETENCIA Conocimiento, aptitud y experiencia
Cuadro 3

competencia. Estos principios se relacionan con las competencias personales de la inteligencia emocional4 que incluyen: el autoconocimiento (conciencia de uno mismo), la autorregulacin (control de nuestros estados, impulsos y recursos internos) y la motivacin (conjunto de tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de nuestros objetivos). En el cuadro 3 se presenta de forma resumida la correlacin que se puede establecer entre los principios del cdigo de tica y la inteligencia emocional.

COMPETENCIAS PERSONALES (I. E.) 1. AUTOCONOCIMIENTO Valoracin adecuada y confianza en uno mismo 2. AUTORREGULACIN Autocontrol, Confiabilidad, Integridad Adaptabilidad e Innovacin 3. MOTIVACIN Motivacin, Compromiso, Iniciativa 2. COMPROMISO DE COMPETENCIA PROFESIONAL

La Direccin debe propiciar que el comportamiento de las personas y las prcticas propias del cdigo tico se cumplan, evitando que se conviertan en una mera cuestin de imagen, aisladas de la estrategia de la Direccin y de la estructura organizativa. Por ello, es imprescindible que se revise la observancia de los principios del cdigo de tica, ya que su incumplimiento resta credibilidad y, en consecuencia, la organizacin se puede encontrar ante un papel mojado que en realidad no aporta ningn valor para que la integridad y los valores ticos sean el eje bsico de actuacin que dena un adecuado entorno de control.
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El compromiso de competencia profesional es una de las funciones de la Direccin, que lleva a cabo a partir de los planes estratgicos y operativos, que deben tener en consideracin los conocimientos y habilidades requeridos al personal. Este compromiso conlleva otorgar valor a la formacin, la experiencia y la inteligencia (en el sentido ms amplio, incluyendo el aspecto de la inteligencia emocional) de forma que se garantice que los conocimientos y habilidades del personal son los adecuados para el desempeo de su trabajo. Las estrategias para lograr que el marco laboral posibilite un crecimiento personal que fortalezca el

Codigo de tica del Instituto de Auditores Internos. Goleman, D. (1998): La prctica de la inteligencia emocional. Ed. Kairs Noviembre n 49 - 2009

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compromiso de competencia profesional exigen te- tes del xito empresarial5, tal como se indica en el ner en cuenta los factores emocionales determinan- siguiente cuadro:

FACTORES EMOCIONALES DE XITO EMPRESARIAL

LDERES OPTIMISTAS DESAFOS GENUINOS Y TRABAJO ESTIMULANTE NFASIS EN LA FORMACIN SENSACIN DE PERTENENCIA VALORAR PERSPECTIVAS MLTIPLES LOS GRUPOS DE XITO TRANSMITEN MENSAJES FRENTE A LAS AMENAZAS ALENTAR LA CONFIANZA EN S MISMO Y ORIENTAR A LA PERSONA
Cuadro 4

CONSOLIDAN LA CAPACIDAD PERSONAL TRANSMITEN RESPETO HACIA LA CAPACIDAD DE LA PERSONA MEJORA DE HABILIDADES CULTURA ORGANIZATIVA NO A LOS PREJUICIOS POR RAZA, SEXO, RELIGIN, IDEOLOGA LAS AMENAZAS NO SON NINGN IMPEDIMENTO: SON UNA OPORTUNIDAD MINIMIZAN EL COSTE EMOCIONAL DE LOS FRACASOS DE LAS PERSONAS

El perl profesional que interesa a las organizaciones no focaliza ya toda la atencin en las habilidades tcnicas y profesionales, sino que atiende a las competencias emocionales, interesndose por las personas proactivas que, como veremos ms adelante, son cuestiones esenciales en el mbito de la asignacin de autoridad y responsabilidad. El desarrollo profesional incluye potenciar las competencias personales y sociales propias de la inteligencia emocional, ya que la cultura organizacional es esencial para disfrutar de un entorno emocionalmente sano, aspecto que incide sobre la imagen de la entidad y sobre la reputacin corporativa que, en denitiva, afecta a los resultados econmicos de la organizacin. La teora del capital psicolgico dene los siguientes estados psicolgicos, que inuyen sobre el desempeo y la competencia profesional de los empleados: 1. Ecacia, que indica que las personas tienen conanza, por su autoconocimiento, en lograr el xito en los retos que se le presenten. 2. Optimismo, de forma que se sientan motivados y esperen obtener resultados positivos en sus actuaciones.
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3. Esperanza, que les permita encontrar soluciones alternativas para alcanzar los objetivos ante los imprevistos y los problemas 4. Capacidad de recuperacin, para recobrar su fortaleza ante los fracasos y mantener la actitud proactiva que los convierte en personas resilientes, que es un objetivo muy valioso en las polticas de recursos humanos.
3. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Y COMIT DE AUDITORA

El Consejo de Administracin y el Comit de Auditora deben efectuar la supervisin y vigilancia de las actuaciones de la Direccin, para garantizar que la informacin que se presenta es oportuna y suciente. Tambin puede exigir las investigaciones necesarias sobre actuaciones incorrectas para aanzar el compromiso tico, lo que redundar en benecio de la buena reputacin corporativa de la organizacin. Estas actuaciones se concretarn e investigaciones sobre posibles irregularidades en las conductas del personal, incluidos los directivos, tales como gastos de viaje no justicados, litigios signicativos, des-

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falcos, malversacin de fondos, uso incorrecto de los activos de la sociedad, abuso de informacin privilegiada, pagos a polticos, pagos ilegales, ... Los consejeros han de velar tambin por el patrimonio constituido por los activos intangibles, entre los que ocupa un lugar destacado la reputacin corporativa, que responde a las percepciones que se puede tener de una empresa desde fuera. Para esta gestin es preciso conocer si las percepciones del pblico apoyan la estrategia de la compaa o la contradicen. Desde la perspectiva de la gestin emocional y del valor del capital psicolgico, la percepcin es la funcin psquica que permite al organismo, a travs de los sentidos, recibir y elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades organizadas y dotadas de signicado para el sujeto. De tal modo, las percepciones individuales contribuyen a la creacin de emociones, sentimientos y afectos que, analizados desde la perspectiva de los sentimientos colectivos, son elementos generadores de la percepcin global de los grupos de inters que intervienen en la creacin de la reputacin corporativa.
BUENA

La reputacin bien gestionada transmite las cualidades de la entidad e incrementa el valor de los servicios, porque aunque la reputacin corporativa es intangible constituye un valor con enorme potencial nanciero y comercial. (Los resultados nancieros slo representan la mitad de la reputacin de la entidad, ya que la otra mitad se basa en valores intangibles, segn la revista Fortune). Tal como se observa en el cuadro 5, el Consejo debe velar por conseguir que la organizacin tenga una buena imagen, segn la percepcin de los usuarios, pero preocupndose porque la realidad tambin sea buena, lo que sera el punto ptimo de la reputacin corporativa. Frente a esta situacin ideal, podemos encontrarnos ante organizaciones que son bien percibidas, aunque su realidad no responde a su buena imagen, lo que implica un claro riesgo de que la situacin se deteriore. Por el contrario, hay empresas que en la realidad pueden acreditar una buena gestin, pero con una mala percepcin externa, por lo que se les presenta la posibilidad de establecer pautas de actuacin que conviertan esta amenaza en una oportunidad.

RIESGO

PTIMO

PERCEPCIN

OPORTUNIDAD MALA
Cuadro 5

REALIDAD

BUENA

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Para conseguir una buena reputacin corporativa es importante una hbil comunicacin, en todos los sentidos, teniendo en cuenta si las percepciones de los grupos de inters coinciden con la estrategia de la organizacin o son contrarias a ella, lo que obligara a realizar acciones correctoras. Una buena gestin de la reputacin no slo potencia los canales de comunicacin internos y externos, sino que incide positivamente sobre la motivacin del personal, convirtindose en un activo intangible esencial para fortalecer el capital intelectual de la organizacin.
4. LA FILOSOFA DE DIRECCIN Y ESTILO DE GESTIN

La losofa de Direccin y el estilo de gestin denen el modelo organizativo de la entidad, incluyendo la forma en que se asumen los riesgos, tal como se pone de maniesto en la evaluacin del ambiente interno de la organizacin. Esta losofa, adems de tener en cuenta la naturaleza de los riesgos aceptados, exige velar por la presentacin de la informacin nanciera de forma adecuada, as como que los sistemas de informacin sirvan para garantizar la imagen el de la empresa; adems, los ujos de comunicacin de la Direccin habrn de llegar a todos los grupos de inters de la entidad.

Si se tiene en cuenta el factor emocional, la losofa de la Direccin deber tener presente el problema del aislamiento o la falta de integracin de alguno de los miembros, que suele estar provocado por problemas de comunicacin y de conanza entre los integrantes del grupo. Esta situacin diculta la colaboracin necesaria para el trabajo en equipo, por lo que para incentivar la apertura entre los miembros de los grupos de trabajo es conveniente facilitar la mayor informacin en todos los sentidos: la informacin que tenemos sobre nosotros mismos (que puede ayudar a los dems a conocernos) as como la informacin que tenemos de los dems, segn nuestra percepcin, porque puede ser una ayuda til para ellos y para la mejora de la organizacin en su conjunto. La ventana de Johari6, nominada as por sus inventores, Jos Luft y Harry Ingham, es uno de los modelos ms tiles para describir el proceso de la interaccin humana. En este modelo, cuatro reas o ventanas, como se ve en el cuadro siguiente, dividen el conocimiento personal en cuatro tipos, representado por cuadrantes que determinan las siguientes reas: libre, ciega, oculta y desconocida.

LA VENTANA DE JOHARI REA LIBRE

INFORMACIN CONOCIDA POR UNO MISMO Y POR LOS DEMS

REA CIEGA
INFORMACIN DESCONOCIDA POR UNO MISMO PERO CONOCIDA POR LOS DEMS

REA OCULTA
INFORMACIN CONOCIDA POR UNO MISMO Y DESCONOCIDA POR LOS DEMS
Cuadro 6
6

REA DESCONOCIDA
INFORMACIN DESCONOCIDA POR UNO MISMO Y LOS DEMS

Coopers& Lybrand (1996): El capital humano y la empresa. Ed. Cinco Das. Auditora Pblica n 49 (2009) p.p 75 - 85 81

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A travs de la toma de conciencia que se produce por medio de la comunicacin, es posible promover un cambio positivo de actitudes. Para lograr una adecuada comunicacin es aconsejable tener en cuenta las claves que afectan al estado emocional de quienes se comunican: Tratar de encontrar puntos de anidad que faciliten el acercamiento antes de plantear las posturas enfrentadas. No abordar los temas conictivos en caliente dejando pasar el tiempo necesario para debatirlos en calma. Centrarse en el problema en cuestin, evitando remover acontecimientos pasados y la dispersin en asuntos colaterales insustanciales. Cuidar el lenguaje corporal, mirando a los ojos y asintiendo con nuestros gestos para mostrar comprensin e inters por la otra persona. El lenguaje no verbal implica tambin que la postura fsica transmita seguridad, con ademanes suaves pero rmes, as como trabajar el dominio de la palabra y la voz (volumen, tono, ritmo, modulacin). Reconocer los propios errores sin sentir herido nuestro orgullo. Evitar usar en la discusin las palabras NUNCA y SIEMPRE que suponen una generalizacin y amplicacin innecesarias del debate. Procurar transmitir las ideas ms importantes con mensajes cortos, fciles de recordar y de interiorizar a modo de consignas elementales. No tratar de tener siempre la ltima palabra.
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa es la que dene el marco en el que se planican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades, adems de denir cules son las reas clave de la organizacin. La estructura requiere lneas de comunicacin, tanto formales como informales, que impulsen el ujo de infor7

macin necesario para una gestin alineada con la misin denida en la asignacin de autoridad y responsabilidad en la organizacin. Si tenemos en cuenta la perspectiva de la inteligencia emocional, el anlisis de la estructura organizativa se puede hacer recurriendo al modelo sociotcnico de Tavistock que concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico: implica la tecnologa y es el responsable de la eciencia potencial de la organizacin. El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eciencia potencial en eciencia real. Estos dos subsistemas son interdependientes y se inuyen mutuamente, de forma que la organizacin se concibe como una combinacin de tecnologa y un subsistema social. En consecuencia, las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e identicacin de la autoridad) y social (referida a las formas de relacionarse las personas para lograr que ellas trabajen juntas). El subsistema social se puede analizar a partir del modelo de gestin de los sentimientos colectivos7 que plantea la necesidad de tener en cuenta las emociones colectivas que uyen en la organizacin, tanto positivas (alegra, esperanza, orgullo) como negativas (apata, escepticismo, indolencia). Se propugna generar un clima de cooperacin comunicacin y conanza que promueva la mejora de la organizacin. El denominado proceso de creacin del estado emocional requiere identicar palancas que acten como promotoras de sentimientos positivos o inhibidores de sentimientos negativos. En el cuadro siguiente se presenta un modelo de conguracin de estas palancas.

Oset Fernndez, J. (2008): Feelings Management: Gestin de los sentimientos colectivos en momentos de transformacin empresarial. Revista de nanzas y Banca. 82 Noviembre n 49 - 2009

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COMUNICACIN INTERNA

FORMACIN Y DESARROLLO

ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA

ESTADO EMOCIONAL

VISIN, MISIN, CULTURA Y VALORES

Cuadro 7

ESTRATEGIA Y TCTICA

PROCESOS

6. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La asignacin de autoridad y responsabilidad es el factor que se reere a la forma en que se fomenta la iniciativa del personal, al que se le comunican los objetivos de forma que sean entendidos por todos. Se establecen niveles de delegacin adecuados que permitan fomentar la creatividad y la iniciativa, as como la capacidad de reaccin necesaria para obtener resultados en todos los mbitos de la organizacin, incluida la satisfaccin del cliente.
PROACTIVOS SE OCUPAN, NO SE PREOCUPAN GENERAN ENERGA POSITIVA REDUCEN EL CRCULO DE SUS PREOCUPACIONES AMPLAN EL CRCULO DE SU INFLUENCIA SOCIAL RESPONDEN A ESTMULOS CON CONTROL EMOCIONAL
Cuadro 8

El ejercicio correcto de la autoridad y la responsabilidad en una organizacin preocupada por la gestin de los sentimientos colectivos y la salud emocional, requiere reclutar y formar a personas proactivas. En el cuadro 8 que se presenta a continuacin, se observan las diferencias fundamentales entre las personas proactivas y las reactivas.

REACTIVOS SE PREOCUPAN EN EXCESO Y ELLO DIFICULTA QUE SE OCUPEN PIERDEN ENERGA POSITIVA Y GENERAN NEGATIVA ENERGA

LOS MIEDOS Y ANGUSTIAS LLEGAN A DOMINARLES (BLOQUEO) REDUCEN EL CRCULO DE SU INFLUENCIA SOCIAL SUFREN DESCONTROL EMOCIONAL QUE REDUCE SU RENDIMIENTO

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La persona proactiva8 es aquella cuya conducta est en funcin de las propias decisiones y no de condicionamientos externos o circunstanciales. Hay que tener en cuenta que lo que nos hace ms dao ante un problema es nuestra percepcin de la situacin y nuestra respuesta, ms que el propio suceso. El estilo de gestin y la losofa de la Direccin deberan incluir entre sus objetivos el de reducir los miedos de la organizacin. En los directivos el miedo se produce porque se supone que su fortaleza no les permite mostrar sus sentimientos, por distintas razones tales como: no parecer dbil; temor a perder autoridad y poder dentro de la organizacin; inseguridad ante el riesgo de que los subordinados se burlen de sus debilidades y carencias profesionales; recelos a la hora de transmitir informacin cuando ello puede suponer una prdida del conocimiento asociado al poder, Si nos preguntamos por qu se tiene miedo? , algunas de las respuestas9 ms comunes seran las siguientes: Existe un poder difuso y lejano emocionalmente. La comunicacin interna es compleja. Hay alguna desconexin afectiva con el centro de toma de decisiones y sus responsables. Surgen conictos de culturas y valores. Los objetivos se centran demasiado en los resultados a corto plazo.

No existe una adecuada orientacin hacia el trabajo bien hecho y la satisfaccin del trabajador. Se producen confrontaciones con las actuaciones de los polticos. En circunstancias de crisis, en un contexto en el que la globalizacin genera un ambiente de mayor incertidumbre, el liderazgo afectivo se convierte en un elemento esencial para hacer frente a los miedos y promover la resiliencia.
7. POLTICAS Y PRCTICAS EN MATERIA DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas y prcticas en materia de recursos humanos constituyen el cimiento fundamental del entorno de control: la formacin, la evaluacin, la promocin, la poltica de remuneracin y el establecimiento de sanciones disciplinarias (cuando son necesarias) permiten garantizar la idoneidad del personal adecuado al puesto de trabajo. El establecimiento de criterios para retener y promocionar a los empleados, las evaluaciones del rendimiento, la supervisin del cdigo de conducta y otras pautas de comportamiento, constituyen aspectos esenciales de la poltica de recursos humanos, con una orientacin clara a los resultados, tanto en lo que se reere a la satisfaccin de los usuarios como a la del personal.

LOS CONFLICTOS EMOCIONALES EN LA ORGANIZACIN PROBLEMA MIEDO A EQUIVOCARSE EXCESIVO CONTROL DEL JEFE DUDAS Y DESCONFIANZA YO ESTOY MUY OCUPADO PRESIONES Y AMENAZAS PROCESOS DE CAMBIO
Cuadro 9

RIESGO PERSONAS QUE OCULTAN INFORMACIN PERSONAS SIN USAR SU MEJOR CAPACIDAD FALTA DE ESTIMA. SENSACIN DE INEPTITUD NO SE ATIENDE CON EMPATA NO SE NEGOCIA Y TODOS PIERDEN RESISTENCIAS AL CAMBIO

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Tierno, B (1999): Aprendo a vivir. Ediciones Temas de Hoy S.A. Jovell, A.J.(2007): Liderazgo afectivo. Alienta editorial. Noviembre n 49 - 2009

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Una adecuada poltica de recursos humanos est atenta a la posible existencia de conictos emocionales en la organizacin, valorando los riesgos que pueden afectar a la entidad y estableciendo acciones previsoras y correctivas. En el estudio de los conictos emocionales hay que hacer referencia al concepto de resiliencia, que es la capacidad para sobreponerse a las tragedias o periodos de dolor emocional y salir fortalecido de la situacin (entereza). La resiliencia es la capacidad de una persona para, ante hechos vitales negativos, conseguir superar la situacin, aceptarla, y seguir desenvolvindose en las facetas de su vida, incluso pudiendo alcanzar niveles superiores mediante el desarrollo de recursos latentes de los que no se era consciente. Las personas resilientes demuestran mantener el control sobre los acontecimientos porque han conseguido integrar sus experiencias traumticas como una parte ms de la existencia y salir fortalecidos. Algunos aspectos importantes para promover la resiliencia en la organizacin pueden ser los siguientes: 1. Apoyar con afecto a quienes son ms dbiles. 2. Trasmitir el mensaje de que todos pueden conseguir el xito, dentro del lmite de unas expectativas ambiciosas pero realistas. 3. Incentivar la participacin y el trabajo en grupo. 4. Establecer vnculos que fortalezcan el sentimiento de pertenencia y la cultura organizacional. 5. Facilitar la capacitacin del personal para que, ms all de la disciplina, exista una integracin que sea fruto de la motivacin. 6. Recordar que las habilidades propias de la inteligencia emocional (personales y sociales) son esenciales para el trabajo y para la vida en general.
8. CONCLUSIONES

En este captulo de conclusiones se podran plantear algunas preguntas relacionadas con las cuestiones que se han abordado en los prrafos anteriores. Existe en la organizacin una gestin del estado emocional colectivo?; se observa en el personal la presencia de las competencias propias de la inteligencia emocional?;

nos planteamos como auditores abordar estas cuestiones?; es factible que la gestin emocional puede agregar realmente algn valor a la organizacin?. Para concluir, podemos simplicar todo lo expuesto relacionando los factores del entorno de control con la gestin emocional como sigue: Las competencias personales de la inteligencia emocional afectan de forma determinante a la integridad y los valores ticos. Los factores emocionales de xito en la organizacin inciden, sin ninguna duda, sobre los compromisos de competencia profesional. La imagen que se proyecta (individual y colectivamente) se concreta en la reputacin corporativa, que es una de los aspectos esenciales que debe vigilar el consejo de administracin. La comunicacin es una herramienta de gestin que debe estar incardinada en la losofa de la direccin y el estilo y de gestin. Los sentimientos colectivos permiten visualizar un nuevo modelo de estructura organizativa orientado hacia la creacin de un estado emocional colectivo que sea positivo. La proactividad y la gestin del miedo son aspectos propios de la gestin emocional vinculados a la asignacin de autoridad y responsabilidad. Finalmente, la gestin de los conictos emocionales y la formacin de personas resilientes son elementos claves de las polticas y prcticas en materia de recursos humanos. Cuando hay lderes convencidos de que la organizacin est fundamentada de manera esencial sobre la persona y que la conducta viene determinada por sentimientos y emociones, se est dando el primer paso para abordar una gestin emocional. La clave del xito est, no slo en compartir estas ideas, sino en integrar los valores de la gestin emocional en nuestras pautas de conducta de tal manera que el entorno de control, cimentado sobre la persona, se convierta realmente en la base de la pirmide del control interno.
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