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Introduo Gesto

CAPITULO 1

Conceito de Gesto processo de se conseguir obter resultados (bens e servios) com os esforos dos outros. Pressupe a existncia de uma organizao (vrias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns). Funes da Gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs do planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos. Planeamento processo que determina antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito. mais do que uma previso, est implcita a ideia de aco a desenvolver para que as coisas aconteam. Os planos devem ser definidos em termos precisos, de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e todo o pessoal da empresa; estabelecem a forma como a empresa se ir desenvolver no futuro. Organizao processo de estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Direco processo de determinar, isto , afectar ou influenciar, o comportamento dos outros. A direco envolve motivao, liderana e comunio. Motivao em termos gerais, pode ser entidida como reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da empresa; traduz-se procura da aproximao ou convergncia dos objectivos individuais de cada elemento da organizao com os objectivos globais da mesma. Liderana a capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lider quer que faam. Comunicao o processo de transferncia de informaes, ideais, conceitos ou sentimentos entre as pessoas. Para se ter uma ideia da importncia da comunicao na gesto, basta verificar que a maior parte do dia do gestor a falar. Controlo processo de comparao do actual desempenho da organizaao com standars previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctivas (verificar desvios e analisar as razes que estiveram na sua origem). Mais que castigar, pretende definir aces necessrias para corrigir os desvios e evitados no futuro.

A organizao depende do planeamento efectuado, isto , dos objectivos e das estratgias definidas, o estilo de direco depende do tipo de organizao, o controlo ser exercido de forma diferente consoante o estilo de direco. Ou seja, as 4 funes da organizao esto intimamente ligadas entre si, influenciando-se mutuamente em todos os sentidos.

Nveis de Gesto Institucional gesto caracteriza-se por uma forte componente estratgica (ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a seguir, e pela formulao de politicas gerais, 1

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que so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a empresa), associada, por norma, a aces com implicaes a mdio e longo prazo (administradores, gestores, conselho de gesto...); Funo principal: Planeamento e organizao Intermdio predomina a componente tctica, caracterizando-se pela motivao de recursos e elaborao de planos e programas especficos relacionados com a rea do respectivo gestor. (curto prazo, directores de departamento, directores de diviso...); Operacionais predomina a componente tcnica, traduzindo-se na execuo de rotinas e procedimentos (chefes de seco, chefes de servio). Funo principal: direco e controlo Mas gerir implica, acima de tudo, tomar decises. Decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia. Saber qual o caminho a seguir, isto , que estratgias e tcnicas aplicar, como organizar os recursos humanos, financeiros e materiais, como dirigir os subordinrios e finalmente analisar se os objectivos esto ou no a ser cumpridos de acordo com o planeado. A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto.

Gestor: tarefas e aptides necessrias Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las na prctica, capacidade de visualizar a organizao no seu todo; necessria nos gestores institucionais Aptido tcnica capacidade de usar os conhecimentos no seu trabalho, conhecimentos como engenharia ou contabilidade so exemplos dessa capacidade. De um modo geral esta aptido est relacionada com o trabalho. (processo fsico); necessria nos gestores operacionais Aptido em relaes humanas capacidade compreender e motivar outras pessoas. Necessria em todo o tipo de gestores.

Perspectivas da Gesto: Perspectiva estrutural: abarca as correntes de pensamento em que s formas de organizao do trabalho e das instituies atribudo maior relevo. GESTO CIENTIFICA: Taylor defendia: (ideias-base) -Aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor maneirade realizar o trabalho; - Selecionar, de forma cientfica, os trabalhadores que melhor desempenham as tarefas pedidas; -treino, educao dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; -interaco amigvel entre gestores e trabalhadores mas com uma clara separao dos deveres entre uns e outros. A sua ideia era melhorar a produtividade, aplicando mtodos de trabalho, tempos de descanso, padro de produo esperada e pagamento em funo das unidades de trabalho concludo. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO: Fayol defendia: Sistematizao e organizao da empresa como um todo, destacando 6 actividades fundamentais: comrcio, tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administrativa (esta ultima engloba as 4 funes da gesto). 14 Princpios gerais da Gesto: -Diviso do trabalho: quanto mais especializado maior a experincia; -autoridade: direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; 2

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-disciplina: a par de esquemas de incentivos, pode ser necessrio recorrer a penalidades para que todos trabalhem em conjunto; -unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas uma pessoa; -unidade de direco: a empresa deve ser direccionada para apenas um objectivo comum; -subordinao do interesse individual ou colectivo; -remunerao; -centralizao; -cadeia de comando; -ordem; -equidade; -estabilidade no emprego; -iniciativa; -esprito de equipa. TEORIA DA BUROCRACIA: Weber defendia: forma ideal de organizao, enfatizando a ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e consistncia, exigindo o uso de documentos escritos para regular tudo, de modo a no haver falhas. Perspectiva humana: Apresenta como trao fundamental a preocupao com as pessoas que integram as organizaes. -- ESCOLA DAS RELAES HUMANAS: Mayo --

--DINAMICA DE GRUPOS: Lewin --

LIDERANA Mc Gregor defendia: Importncia dos grupos e da sua liderana (dois tipos: lder de tarefa preocupao com a produtividade e lder social preocupao com a coeso e encorajamento da colaborao entre os membros do grupo) Teoria X: teoria pessimista, onde as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar, logo preferem e precisam de ser dirigidas e controladas; Teoria Y: teoria optimista, os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, gostam de assumir responsabilidade e preferem o autocontrolo. Perspectiva integrativa: engloba as duas primeiras. // Teoria da contingncia: o que os gestores fazem depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao. Sistema mecanicista: estrutura rgida com destaque para a linha hierrquica; Sistema orgnico: mais flexvel, menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de decises. PAPIS DESENPENHADOS PELO GESTOR: Mintzberg defendia: Papeis desempenhados pelos gestores: Interpessoal: 1- Figurativo: funes cerimoniais e sociais como representante da organizao; 2- Lder: motivando e dirigindo os subordinados; 3

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3- Relao: estabelecendo redes de contactos com o exterior. Informacional: 1- Receptor: recebe informaes do interior e exterior da empresa; 2- Disseminador: transmitindo aos outros membros as informaes; 3- Transmissor: informando para o exterior da empresa sobre planos, politicas a adoptar, etc. Decisional: 1- Empreendedor: desenvolve iniciativas de mudana com base em oportunidades exteriores; 2- Solucionador de distrbios; 3- Distribuidor de recursos; 4- Negociador.

CAPITULO 2 A empresa como organizao social: A organizao e o meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas. Razes que explicam a existncia de organizaes: 1- Razes sociais: as pessoas organizam-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas; 2- Razoes materiais: a formao de uma organizao conduz ao aumento de eficincia, reduo do tempo necessrio para alcanar um objectivo, acumulao de conhecimento; 3- Efeito de sinergia: duas ou mais pessoas - actuando em conjunto - produzem um efeito maior do que as somas dos efeitos de cada uma isoladamente. A empresa como sistema aberto Sistema conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma actividade ou funo para atingir 1 ou mais objectivos. Parmetros do sistema: - entradas ou inputs: recursos que vo permitir o funcionamento do sistema; -operao ou processamento: transformao dos inputs tendo em vista a obteno dos outputs desejados; -sadas ou outputs; -retroaco (feedback); -entropia (saber se o sistema tende desintegrao). Sistemas abertos muitas entradas e muitas sadas em relao ao ambiente, como caso de uma organizao. Sistemas fechados poucas entradas e poucas sadas em relao ao ambiente, como o caso de uma organizao mecnica, (motor de um carro) ou organizaes que no afectam nem so afectadas por factores externos. Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e por outro lado faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. Ou seja, a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionista...), mas afecta tambm esses mesmos ambiente (a fora laboral, os clientes...) Por norma os gestores de segundo nvel, esto apenas expostos envolvente interna. Havendo no entanto vrios factores que os afecta: o estilo de gesto do chefe (existe uma tendncia de imitao), as orientaes escritas (normas e regras da empresa), os empregados (so licenciados? No so?), estrutura organizacional, organizao informal (conjunto de relaes que existe entre funcionrios fora da empresa), as relaes entre departamentos, as organizaes sindicais. 4

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Objectivos, recursos e ambiente das empresas As organizaes so criadas para atingir objectivos que seriam difceis ou mesmo impossveis de atingir se se agisse de forma isolada. E as empresas como organizaes sociais que so, no fogem regra, com objectivos variados, destanca-se o lucro e a sobrevivncia como dois dos principais objectivos. Para atingir esses objectivos as empresas formulam e implementam as suas estratgias (conjunto de aces, envolvendo a globalidade dos recursos disponveis que se tornam mais adequados para esse efeito), obtendo assim planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas tambm como deve ser feito. Os planos traduzem-se em polticas, linhas orientadoras com carcter geral que do origem as regras e procedimentos necessrios. Os objectivos naturais de empresa geralmente so: -Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios; -proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo; -aumentar o bem-estar da sociedade... Recursos os meios que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos (natureza, capital e trabalho). Ambiente o terreno onde a empresa actua, costuma-se dividir em ambiente geral e ambiente de tarefa. Ambiente Geral variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, sociais, legais, ecolgicas... conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia a empresa. Ambiente de tarefa consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentares (governo).

CAPITULO 3

Planeamento Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito e como deve ser feito, para se atingir os objectivos pretendidos. O processo do planeamento comea assim, com a definio dos objectivos. Misso e objectivos Misso definio dos fins estratgicos gerais que expressam as intenes fundamentais da gesto da empresa, proporcionando orientaes para o seu desenvolvimento futuro. A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para todos os trabalhadores, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos nveis. A sua funo e dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Teremos que saber quem o nosso cliente e qual o nosso negcio. A resposta a estas perguntas define o prprio negcio. Aqui dever mencionar o tipo de produtos ou servios que a empresa se dedica, os mercados a que se dirige, a sua filosofia de actuao, a imagem pblica que pretender passar... A misso deve ser comunicada tanto interna como externamente por diversos meios e deve ser breve e explcita, flexvel e distintiva. Objectivos so as metas, os alvos a atingir, enquanto a misso por vezes definida de uma forma genrica, os objectivos devem ser explicitos de forma bem concreta. Caractersticas: Hierarquia nem todos os objectivos tm a mesma importncia, definir prioridades; Consistncia os objectivos devem harmonizar-se entre si; 5

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Mensurabilidade comparao entre o planeado e o conseguido; grandezas quantificadas e valoradas; Calendarizao definir correctamente os perodos; Desafios atingveis devem ser realistas. Vantagens da definio de objectivos: - fazem com que as coisas aconteam, reforam a pr-actividade. - Procuram que se torne realidade aquilo que se planeou; - melhoram as comunicaes ( pessoas de departamentos diferentes e posies hierrquicas diferentes emitam opinies, etc) - desenvolve a coordenao, pois simplifica a organizao; - aumento da motivao dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes; - desenvolve mecanismos de controlo. Tipos de objectivos A empresa como um todo e de objectivos especificos para cada uma das unidades ou departamento que integram no geralmente uma tarefa fcil, uma vez que existe inmeras variveis que exercem a sua influncia sobre a empresa. Existe pelo 3 tipos de objectivo: Econmico (sobrevivncia, que objectivo prioritrio da organizao, proveitos e crescimento) Servio (criao de benefcios para a sociedade) existncia de responsabilidade da organizao para com a sociedade em que se encontra Pessoal objectivos do trabalhador: as organizaes so constitudas por pessoas que tm personalidades, experincia e objectivos diferentes. Podendo apontar alguns: Organizao maximizar lucros; Gestores promoes, vencimentos mais elevados, bnus; Governo adeso das empresas legislao; Empregados aumento salrios e bonus; Concorrncia aumentar a quota de marcado; Clientes produtos de qualidade ao seus membros; Accionistas maiores dividendos; Sindicatos maior influencia dos seus membros; Sociedade proteco abiental. Dificuldades na implementao de objectivos: saber separar os objectivos reais dos estabelecidos, saber analisar a multiplicidade de objectivos e por ltimo, ter em conta tanto os objectivos quantitativos como os no quantitativos. Tipos de planos Existe vrios de planos uns que so guias de orientao permanente por perodos +/- longos. caso dos planos polticos, os procedimentos e os regulamentos. Outro tipo de planos so os programas e os oramentos. Polticos guias previamente estabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises, pode existir em qalquer nvel; Procedimentos estabelece os passos a tomar para alcanar os objectivos; Regulamentos guias de aco especifica que se destina a dirigir as pessoas; Programas relacionam duas variveis, actividade e tempo; Oramentos resultados esperados. Os planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis (planeamento deslizante).

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Nveis de planeamento Tal como se fez para caracterizar os nveis de gesto, habitualmente considera-se 3 nveis de planeamento: - estratgico (define a misso da empresa, os objectivos genricos, gestores de topo); - tctico (processa ao nvel de gesto intermdia, prazos mais curtos, corresponde a reas mais funcionais como finanas, markting...); - operacional (refere-se essencialmente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional). Caractersticas dos planos

Gesto por objectivos Peter Drucker foi o mentor da gesto por objectivos (GPO). A GPO, em sntese, resume-se a 5 fases: Estabelecimento de objectivos de longo prazo define a misso; Estabelecimento de objectivos especficos de curto prazo objectivos quantitativos, oramentos; Estabelecimento de objectivos individuais e padres formulao de planos de aco compreendendo objectivos desafiantes e atingveis. Padro de avaliao justo; Avaliao dos resultados comparao entre as aces executadas e os resultados atingidos com os standards previamente definidos ; Aces correctivas ltima fase do processo, consiste em possveis alteraes em tudo aquilo que falhou (pessoal e organizacional); Vantagens da GPO promove o efectivo planeamento global, estimula a motivao e participao dos funcionrios, clarifica as funes, responsabilidades e autoridade, desenvolvimento de carreira profissional. Desvantagens da GPO falta de empenhamento por parte dos gestores de topo, por vezes os gestores perdem demasiado tempo a definir esses objectivos, poder aumentar a burocracia. Para que a gpo atinja o mximo de resultados, importante que os objectivos sejam em nmero ilimitado (4 a 8), bem especificados, simultaneamente desafiadores e tambm atingveis. Planeamento estratgico (institucional) 1- Definio da misso; 2- Analise do ambiente externo anlise PEST, e da prpria empresa (interno) anlise SWOT; 3- Definio de objectivos concretos; 4- Formular a estratgia. Anlise de PEST anlise do ambiente interno e externo. Traduz-se da anlise dos vrios aspectos relativos estrutura organizacional. A sigla P (variveis polticas), E (v. econmicas), S (v. socioeconmicos), T (v. tecnolgicas).

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Anlise SWOT anlise as oportunidades e ameaas (exterior) e os pontos fortes e fracos (interior). Strengths, Weakness, Opportunities and Threats. Estratgias genricas estas caracterizam-se em 2 grupos: 1 grupo refere-se organizao em termos globais: De crescimento: -concentrao (crescimento, ns produtos ou servios altamente relacionados); -integrao vertical (quando a empresa cresce, entrando em reas que so prprias dos seus clientes e fornecedores); -diversificao (entrada em novos negcios). De estabilidade (pouca alterao nos produtos); Defensiva, como o turnaround, o desinvestimento e a liquidao); Combinadas (quando se combina algumas destas estratgias). 2 grupo: Estratgias genricas de rea de negcios: - liderana pelo custo (compete no seu mercado, tirando proveito de custos reduzidos); - diferenciao do produto em relao aos concorrentes; - foco (escolha particular de um segmento do mercado). Uns dos problemas do planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel global da organizao, conseguir avaliar as estratgias a seguir nas diferentes reas da organizao. Alguns das principais tcnicas auxiliares so: Ciclo de vida do produto, onde se avalia a curva de vida do produto, passado da introduo para o oramento e da maturidade para o declinio;
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Iniciao Crescimento Maturidade Declinio

ciclo de vida do produto.

Matriz BCG, consiste nuna grelha bidimensional, onde o eixo xx corresponde taxa de crescimento do negcio e o eixo yy quota relativa de mercado. As estrelas so negcios de elevado crescimento e quota de mercado grande, as interrogaes so negcios com reduzido cota de mercado mas actuando num mercado com uma elevada taxa de crescimento, as vacas leiteiras so negcios saturados em mercados com taxa de crescimento reduzida mas ainda tm a maior quota de mercado e por ltimo, os ces rafeiros so negcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo o crescimento muito reduzido.

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CAPITULO 4 Tomada de decises: gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de aco. 4 etapas: Identificao do problema: a razo de ser de um processo de tomada de decises; um problema geralmente tem muitas causas e depende de variadas circunstancias, o que implica uma anlise aprofundada e objectiva. Desenvolver alternativas: listagem das vrias formas possveis de resolver o problema; Escolher a melhor alternativa, depois de estudada a listagem de consequncias de todas as alternativas possveis; Implementaao da melhor alternativa: passagem aco. Obteno de feedback. As decises tomadas pelos gestores no so todas do mesmo tipo, existe 2 tipos fundamentais de decises: as de rotina, em que so decises repetitivas, programadas e estruturadas, principalmente tomadas pelos gestores operacionais. As decises de no rotina, no so programadas e so mal estruturadas. Estas decises esto associadas a problemas que por norma no aparecem e so tomadas pelos gestores institucionais principalmente. Factores condicionantes da tomada de decises: O tempo disponvel para decidir e implementar a deciso; A natureza crtica do trabalho; A existncia de regulamentos escritos; As atitudes da empresa em relao aos processos de deciso; A quantidade de informao disponvel;

Tomada decises em grupo As decises de grupo tm vantagens como maior preciso nas deliberaes (vrias cabeas pensam melhor que uma), transmisso e partilha de informaes ( muito difcil uma quantidade elevada de informao ser obtida por s uma pessoa), maior motivao e maior e melhor controlo dos resultados obtidos pela deciso tomada. Mas tambm existe inconvenientes, tais como o tempo gasto nas decises ou ento indecises prolongadas. Brainstorming tcnica de gerar ideias para soluo de um problema. Apresentao de alternativas pelos membros do grupo, sem qualquer anlise crtica. Pode ser utilizada em qualquer fase do processo de deciso, mas e mais eficaz no incio, com o surgimento do problema. Grupo nominal decises em grupos, cada elemento do grupo escreve a sua ideia, nesta fase n existe discusso, dps da fase de silncio, onde analisada as ideais apresentadas individualmente, dps registra-se tds as ideias. Concluindo esta fase, d-se inicio discusso e avaliao das mms. A deciso final determinada pela ideia q recolheu a maior pontuao. Mtodo Delphi igual ao grupo nominal, mas no existe confronto directo entre os grupos (no existe face to face).

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CAPITULO 5 Organizao: Processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis, tendo em vista os objectivos da empresa. Processo de organizao: 3 aspectos: - considerar objectivos da organizao e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se adapta a eles; - definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito; - reagrupam-se as funes com alguma similaridade. Funo tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes semelhantes ou actividades principais em unidades de gesto. Razes que levam departamentalizao: - volume de trabalho; - Agrupamento de funes similares; - Tradio e leis do trabalho; - Separao de funes para evitar conflitos de interesses; - Necessidades de controlo de funes no semelhantes. Diferenciao - consiste em criar nveis hierrquicos adicionais (diferenciao vertical) ou formar novos departamentos do mesmo nvel de hierarquia (diferenciao horizontal).

Tipos de departamentalizao: - Por Funes

- Por Produtos: quando importante o conhecimento especializado de cada por produto por apresentar caractersticas diferentes;

- Por Clientes: quando as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes;

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- Por reas geogrficas: quanto tem actividades no interdependentes dispersas por vrias zonas geogrficas ou sendo diferente a forma de comercializar;

- Por projecto: quando tem diversos projectos independentes (empreitadas por exemplo); - Matricial: Basicamente igual a por projectos mas no acaba quando acaba o projecto, e permanente.

Responsabilidade, autoridade e delegao: Responsabilidade: obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que a essa pessoa foram atribudas. Autoridade: direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias prossecuo dos objectivos. Envolve a tomada de decises e garantida. Proporciona a coordenao da empresa. Delegao: existe quando algum tem excesso de responsabilidade ou autoridade e consiste no processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito. Razes para proceder delegao: - Maior rapidez nas aces e tomada de decises; - Treino e desenvolvimento do pessoal; - Aumenta o nvel de motivao; - Melhores decises e trabalho mais bem executado. Potenciais problemas da delegao: - Perda de controlo se o feedback no for apropriado; - Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for bem definido e entendido. Autoridade de linha, de staff e funcional: Autoridade de linha: representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel hierrquico superior e descendo ate ao ltimo elo da cadeia; Autoridade de staff: autoridade dos departamentos que apoiam os gestores de linha com assistncia e aconselhamento nas reas especializadas; Autoridade funcional: direito que e atribudo a uma pessoa ou departamento para controlar processos especficos ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos.

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Princpios de organizao: - Unidade de comando: cada subordinado reporta apenas a um superior, favorece a coordenao e evita conflitos; - Paridade entre autoridade e responsabilidade contribui para o aumento da eficincia e motivao; - Principio escalar e cadeia de comando; - Amplitude de controlo: mede o nmero mximo de subordinados que um gestor deve ter. A tendncia generalizada vai no sentido de uma reduo de nveis hierrquicos.

Centralizao e descentralizao: centralizao e a situao onde se verifica uma maior reteno de autoridade nos gestores de nvel superior, logo menor delegao. Vantagens das duas: pg. 100 Actualmente h uma tendncia para a centralizao. Estruturas organizacionais: conjunto de relaes formais entre os grupos e os indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade de organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades.

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Tipos de estrutura: - Mecanicista ou orgnica: mecanicista e caracterizada por elevado grau de diferenciao horizontal, relaes hierrquicas rgidas, nfase nas regras e procedimentos, elevada centralizao das decises; orgnica: contrario. - Estruturas simples: pequenas e microempresas, s existem 2 nveis hierrquicos; - Estruturas funcionais: delegao de autoridade segundo as funes clssicas da gesto: comercial, financeira, etc; vantagens e desvantagens: pg 103; - Estrutura divisionria: diviso das tarefas com base na diversidade de produtos, servios, mercados, etc. Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais, organizados em departamentos. As divises so relativamente independentes. Vantagens e desvantagens: pg 105. Engloba 2 tipos de estruturas: - Estrutura por unidades estratgicas de negcios (SBU): agrupa aqueles negcios mais relacionados entre si e assim constitui unidades estratgicas de negcios, cada uma das quais dirigidas por um s gestor que se reporta ao gestor de topo; normalmente agrupa negcios com pontos estratgicos similares como misso, concorrentes, etc. Permite racionalizar a organizao de muitos e diferentes negcios numa empresa e assim estabelecer a coeso de direco; Vantagens pg 106. - Estrutura holding - quando a carteira de negcios de uma empresa no apresenta pontos comuns. Vantagens pg 106. - Estrutura por projectos e matricial matricial combina a funcional e divisionria; projectos divide por cada projecto, de acordo com a matricial, mas com durao temporria. Vantagens: 108 - Estrutura em rede conjunto de empresas ligadas umas s outras por computador, do que resulta a produo ou comercializao de um produto ou servio. Ajuda no outsourcing dividir as diferentes tarefas por outras empresas. Estrutura Mintzberg as organizaes so constituidos por 6 componentes que desempenham diferentes funes. Estas dividem-se em: Vrtice estratgico (gestores de topo), ncleo operacional (operacionais que executam o trabalho bsico), linha hierarquica mdia (gestores intermdios, chefes de servio), tecnoestruturas (analistas ou engenheiros), logistica (servios juridicos, servios pblicos) e ideologia (os valores, crenas ou tradies).

De acordo com Mintzberg, as organizaes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas reas de 6 modalidades diferentes, a saber: ajustamento mtuo (a coordenao do trabalho feita atravs do simples processo informal, por incrivel que parece este sistema usado empresas muito complicadas), superviso directa (a coordenao feita por um individuo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho dos outros), extandardizao dos processos de trabalho ( tipicamente o trabalho de um analista, este decide e especifica o contedo e os procedimentos a seguir), extandardizao dos resultados (refere-se especificao prvia, no do que vai ser feito mas sim dos resultados, ou seja, o desempenho a atingir), extandardizao das capacidades (cada trabalhador sabe o que fazer) e por fim, extandardizao das normas (significa que os trabalhadores partilham um conjunto comum de crenas e valores, com os quais se consegue coordenar o trabalho, o caso dos voluntariados).

As 6 configuraes estruturais de Mintzberg: Estrutura simples (um ou poucos gestores de topo dominam tudo, forando a centralizao), burocracia mecanista (aqui as tarefas tornam-se especializadas e o trabalho estandardizado, comportamentos bastantes formalizados e descentralizao horizontal, a tipica empresa de produo em massa e empresas maduras), burocracia profissional (identica anterior, mas a estandardizao sobre as capacidades e no sobre o trabalho, o caso de universidades ou hospitais), estrutura divisionria (aqui o poder est na linha hierarquica intermdia, a estandardizao sobre os resultados), adocracia (pouco formalizada, em que sobressai a fora que puxa para a colaborao, aqui predominam os especilistas altamente treinados, este 13

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tipo de estrutura encontra-se em empresas de produo de prototipos), estrutura missionria (organizao dominada por um ideologia, no existe diviso do trabalho, h pouca especializao de tarefas, etc, a estrutura baseia-se na coordenao atravs de estandardizao de normas e partilha de valores e crenas). Determinantes da estrutura: como diz Mintzberg, no se pode escolher uma estrutura da empresa, como quem escolhe um fruto no mercado, tem que se ter em conta alguns factores, destacando 5: - estratgia da empresa; - a sua idade e dimenso; - a tecnologia usada; - o ambiente em que se movimenta; - controlo do poder no seu seio. Organizao informal conjunto de relaes e padres de comportamento de membros de uma organizao que no esto formalmente definidos.

Autoridade, influncia e poder: Autoridade o direito de decidir, dirigir outros na execuo de tarefas e deveres tendo em vista os objectivos da empresa. Influncia mudana de comportamento de uma pessoa como consequncia das aces de outra. Poder capacidade de exercer influncia. Tipos de poder: Poder legtimo o poder que uma determinada detm por ter sido colocada numa determinada posio formal de autoridade (director, chefe); Poder de recompensar o poder que resulta da capacidade de uma determinada pessoa poder recompensar os outros; Poder coercivo o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sanes a outros; Poder referncia o que resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma imagem altamente favorvel, o que faz que com que os outros nela acreditem; Poder total =Poder legitimo + Poder recompensar + Poder Coercivo + Poder Competncia + Poder Referencia

CAPTULO 6 Direco: processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. Desenvolvimentos das aces previstas no planeamento e preparadas atravs da organizao. Engloba a motivao, a liderana e a comunicao. MOTIVAO: vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista a alcanar os objectivos da empresa. No h dvida, que a motivao dos seus colaboradores uma das preocupaes fundamentais de um gestor e canaliza os comportamentos para uma finalidade, atravs de estmulos.

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Teorias sobre a natureza humana O Homem e fortemente influenciado pelos grupos a que pertence, tal como o seu comportamento. Teoria de campo de Lewin O comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade. O comportamento humano depende da interaco entre a pessoa e o seu ambiente. Teoria da dissonncia congnitiva As pessoas procuram actuar de forma a criar um clima de consonncia entre as suas convices e os seus actos. Quando um indivduo acredita em determinados valores, tem determinadas cognies e age contrariamente a essa crena dizemos que existe uma dissonncia cognitiva. Teoria de x e y de McGregor Segundo este, os gestores dividem os subordinados em 2 grupos, os Xs e Ys. Teoria Xs as pessoas de modo geral, no gostam do trabalho e evitam-no, porque no gostam de trabalhar, tm de ser coagidas, controladas, dirigidas e at ameaadas, no tm ambies, etc... Teoria Ys os empregados encaram o trabalho de uma forma to natural como o prazer e o descanso, so capazes de se autodirigirem e autocontrolar-se. De salientar, que muitos gestores inclinam para a teoria X, considerando no entanto que a teoria Y mais realista, a aceitao da teoria Y conduzir a tcnicas de gesto mais participativas, com reflexos, por exemplo, no abondono do relgio de ponto, melhoria das condies de trabalho...

Teorias sobre motivao: motivao intrnseca (motivao relacionada com auto-realizao da pessoa) motivao extrnseca (motivao orientada para uma recompensa esperada) Teorias das necessidades: Acenta nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforo para reduzir ou satisfazer essas necessidades; Ciclo motivacional

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Teoria das necessidades de maslow

As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia; enquanto as bsicas no forem satisfeitas, as outras no influenciam; Teoria das necessidades de Herzberg Estudo realizado entre engenheiros e contabilistas, no incluindo pessoal operrio, por isso, logo partida o estudo no aplicado em todas as situaes. Herzberg, identificou 2 classes distintas de factores considerados imponentes para o compartimento das pessoas no trabalho, a quem chamou de factores higinicos e motivacionais. Os factores higinicos englobam salrios, o status, a segurana, as condies de trabalho... os factores motivicionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento e crescimento de responsabilidade. Os factores higinicos, apesar de levarem a satisfao, no criam motivao, ao contrrio dos motivacionais. Teoria das necessidades de McClelland McClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, isto , as necessidades que as pessoas desenvolvem atravs da sua experincia ao longo da vida. McClelland defende em particular 3 dessas necessidades: - Necessidade de realizao, que traduz o desejo de atingir os objectivos; - Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar; - Necessidade de afiliao, todas as pessoas possuem estes 3 tipos de necessidades. Todos tm estas 3 necessidades, apesar de dar importncia apenas a uma delas.

A motivao na prtica: A motivao tem de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades atravs de um comportamento que se traduza no mximo de produtividade para a organizao de que fazem parte. Importante aumentar, tanto quanto possvel, a rea de coincidncia dos objectivos individuais com os objectivos da organizao.

CAPITULO 7

O sucesso de um gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade de conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados nveis de desempenho, atravs principalmente da liderana. Liderana o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que eles faam o que o lider quer que seja feito. Capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos do grupo.

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Liderana formal e informal Estilos de lideranas: Autocrctico aquele que comunica aos seus subordinados o que eles tm que fazer e espera ser obedecido sem problemas. Esta de acordo com a teoria x de McGregor. Existe em tarefas simples e de curto prazo. Participativo envolve os subordinados na preparao da tomada de decises, mas tem sempre a ltima palavra. Democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Provoca altos ndices de produtividade. Lessez-faire o lder no esta envolvido na tarefa do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises. Abordagem da liderana pelo perfil Um lider tem que ter: capacidade de superviso, isto , saber planear organizar, dirigir e controlar, necessidade de realizao profissional, intelegncia, capacidade p tomar decises, autoconfiana, capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa repescagem da teoria de perfil do lider, dando mais importncia ao carisma. Nascendo assim a teoria do lider carismtico, onde predomina a dominncia, autoconfiana, necessidade de influenciar e convico de rectido moral. Os 4 estilos de liderana de Likert: Autocrctico-coercivo: o lder decide o que falar, quem, como e quando deve ser feito; Autocrctico-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas; Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e toma decises; Participativo: existe um total envolvimento dos empregos na definao dos objectivos e uma preparao das decises.

Grelha de gesto de Blake e Mouton Um dos estilos de liderana mais divulgada nos anos 60, foi a chamada grelha de gesto, desenvolvida por Blake e Mouton. Este modelo baseia-se na preocupao com as pessoas e preocupao com a produo, dividindo-se 1 a 9, resultando 81 posies. De acordo com Blake e Mouton, os gestores com melhor ndice de desempenho usa o estilo 9.9.

CAPITULO 8 Comunicao processo da transferncia de informaes, ideais, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Pode ser feita desde a tipica carta de correio at internet. No mentira que os gestores que obtm sucesso em grande parte o devem sua capacidade para comunicar com pessoas. Est provado que os gestores passam a maior parte do seu dia a comunicar. O processo de comunicar implica a existncia de 3 elementos: emissor, receptor e canal de transmisso. Para que haja uma correspondncia perfeita entre o que e emitido e o que e recebido, e necessrio que o emissor codifique as suas mensagens de tal modo que, sendo bem transmitidas, sejam descodificadas pelo receptor de modo a atribuir-lhe o mesmo significado. Importncia do feedback, de modo a assegurar que o receptor recebeu claramente a mensagem.

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O que deve ser comunicado? Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas; Os salrios, os sistemas de retribuio; A sua posio na estrutura organizacional; As alteraes que possam afectar o futuro da empresa; As polticas, as regras e procedimentos na empresa. Canais de comunicaao: meio atravs do qual as comunicaes so transmitidas entre as pessoas. Existe canais de comunicao formais e informais. Os primeiros correspondem s linhas de hierarquia da organizao formal. Transmitem acima de tudo as comunicaes descendentes ou seja, dos superiores para os subordinados (cadeias de comendo, comunicados e avisos, etc), bem como as comunicaes ascendentes, isto , de subordinados para superiores (Feedback do trabalho, sistema de sugestes, processo de reclamaes, etc). Quanto aos informais, transmitem informaes em todas as direces. So desenvolvidos margem da estrutura hierrquica, e muito mais rpida, funciona para alm dos muros da empresa e se recebida por alguns. Existe 5 tipos: Em roda os membros comunicam apenas e sempre atravs de um nico menbro; Em Y no existe comunicao horizontal, comunica-se em 2 sentidos verticalmente; Em cadeia apenas permite a cada membro comunica com o que acontece ou precede; Em crculo uma cadeia em que o ltimo membro comunica tambm com o primeiro fechando-se assim o crculo; Interligao total todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do grupo.

Barreiras comunicao: so impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicao e que se traduzem num obstculo transmisso. Pode existir vrias barreiras comunicao, mas estas dividem-se em 3 grandes grupos: tcnicas, esto relacionadas essencialmente com o tempo ou sobre-informao (oportunidades na comunicao);

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linguagem, h que ter em conta o vocabulrio usado e a semntica; psicolgicas, ou seja, a distoro das informaes afectam o realcionamento entre as pessoas.

Desenvolvimento da capacidade de comunicao A eficcia da gesto, quer de uma organizao no seu conjunto, quer de um departamento, s so possveis se os gestores, a qualquer nvel, forem dotados de uma elevada capacidade de comunicao. O desenvolvimento da capacidade para a comunicao passa por empatia (entender as razes porque as pessoas falam), saber ouvir, tcnicas de leitura, observao, linguagem corporal e a importncia das aces.

CAPITULO 9 CULTURA DAS ORGANIZAES A cultura de uma organizao um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal, produzindo normas de comportamento. Caractersticas que captam a essncia da cultura de uma organizao: - identificao (os empregados identificam-se mais com a empresa como um todo do que com o sua profisso); - focalizao nas pessoas (em que medida as decises tem em conta as pessoas da organizao); - integrao departamental (em que medida os departamentos so encorajados a actuar de forma controlada e independente); - controlo (como que as regras so usadas); - tolerncia do risco (em que medida os empregados so encorajados a ser agressivos, inovadores e correr risco); - critrios de recompensa (a forma como os trabalhadores so recompensados); - tolerncia de conflitos (em que medida os empregados so encorajados a encarar os conflitos); - orientao para fins ou meios (em que medida a gesto se preocupa mais com o resultados do que com os meios ); - concepo de sistema aberto (em que medida a organizao analisa o seu ambiente externo e actua em resposta s suas alteraes). Cultura da organizao e macrocultura As empresas no vivem no vcuo, pelo contrrio, integram-se na sociedade de que fazem parte. Na anlise da cultura organizacional h que enquadr-la na cultura nacional do pas em que se encontra. Origens da cultura das organizaes Muitas organizaes devem a sua cultura a um indivduo cuja a vida ligada empresa serve de exemplo e inspirao dos valores fundamentais da organizao (bil gates, walt disney). Contudo os valores associados cultura de uma organizao no se esgota nos valores incutidos pelos seus fundadores, que ter em conta a histria da empresa, o ambiente onde actua, a poltica pessoal (recrutamento, promoes) e a socializao (processo de adaptao dos novos empreagados).

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Tipos de cultura Cada organizao tem a sua prpria cultura que a distingue das outras organizaes. por de mais evidente que impossvel numerar todos os tipos de cultura, contudo, podemos classific-las. Uma das formas mais conhecida para classificar as organizaes deve-se a Deal e Kennedy, que identifcaram 4 tipos de culturas genricas com base em 2 medidas, o grau de risco associado actividade da empresa e a velocidade do feedback das informaes sobre o sucesso da gesto. As 4 culturas-tipo so: - risco elevado, feedback rpido: destaque de valores associados capacidade para tomar decises rpidas e saber viver com o risco; - risco reduzido, feedback rpido: capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfaz-la; - risco elevado, feedback lento: empresas que investem somas elevadas e tem de esperar anos para saber se a deciso foi adequada; - risco reduzido, feedback lento (bancos, seguros): trabalhadores cautelosos e com mentalidade proteccionista. Podem tambm ser: - cultura do papel ou burocrtica (deus Apolo): rigidez; - cultura de tarefa (Atena): reside nas ligaes, energia e criatividade; - cultura de clube ou poder (Zeus): poder centralizado; - cultura existencial ou atomista: democracia.

CAPITULO 10 O PROCESSAMENTO DO CONTROLO Controlo o processo de comparao entre o desempenho actual e os padres previamente definidos com vista execuo das medidas correctivas evetualmente necessrias. A sua finalidade e evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a porteriori. Este processo divide-se em 3 fases: definio dos padres, avaliao de desempenho e aces correctivas. Definio de padres: nveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientaes do desempenho. Possvel de ser numricos, so como unidades de medida em relao ao que se espera das pessoas. Tipos de padres: - tempo (tempo gasto para fazer um determinado produto); - produtividade (mede a quantidade de produo ou servio num dado perodo); - custo (custos associados produo); - qualidade (nvel de perfeio desejada); - comportamentos (comportamento desejado nos trabalhadores). Pressupe a existncia de nveis de tolerncia. Avaliao de desempenho comparao dos padres com as realizaes; clculo dos desvios, verificandose os nveis de tolerncia foram ou no ultrapassados. 20

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Aces correctivas uma vez detectado os desvios, torna-se necessrio considerar as aces correctivas a desenvolver. Sempre que possvel devem ser primeiro determinadas as causas dos desvios e s depois, em conformidade com elas, desencadear as aces correctivas necessrias. Estas aces correctivas podem ser imediatas ou permanentes, as imediatas tm a finalidade de corrigir sintomas do problema, enquanto as permanentes tm a finalidade de corrigir as causas do problema. Tipos de controlo: Existe vrios tipos de controlo numa organizao, contudo os principais dividem-se em 3 grupos: fase do processo aqui controlado os inputs, o controlo do processo e os outputs; amplitude aqui existe um controlo estratgico, tctico e operacional; posio relativa aqui avalia-se o autcontrolo, heterocontrolo e controlo lateral.

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