PRONOSTICO DE VENTAS Un pronstico de ventas es una estimacin o nivel esperado de ventas de una empresa, lnea de productos o marca de producto,

que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado especfico. Cabe destacar, que el pronstico de ventas est basado (o debera estarlo) en un plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto. Por lo general, el pronstico de ventas se expresa en unidades de productos (unidades fsicas) y/o en unidades monetarias (valores). IMPORTANCIA DEL PRONSTICO DE VENTAS Segn Stanton, Etzel y Walker, cuando se ha preparado el pronstico de ventas, atae a todos los departamentos de la compaa. El pronstico de ventas es la base para decidir cunto gastar en diversas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilizacin de la planta y las instalaciones de almacenaje. Tambin dependen de stos pronsticos el calendario de produccin, la contratacin de operarios fabriles y la compra de materias primas. En sntesis, el pronstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empresa porque les permite tomar decisiones de

mercadotecnia, produccin, aprovisionamiento y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo cuidado, dejando de lado el optismo desmedido o la exagerada moderacin, porque pueden afectar seriamente a la empresa en su conjunto. ALCANCE DEL PRONSTICO DE VENTAS: Es recomendable elaborar un pronstico de ventas para cada producto (incluyendo cada uno de los items o presentaciones que tenga), lnea de productos y para la empresa en su conjunto, porque de esa manera se podr tomar decisiones ms acertadas (especialmente en lo relacionado a

produccin, aprovisionamiento y flujo de caja) y adems, se podr realizar un mejor monitoreo y control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de mercadotecnia con el cumplimiento del pronstico de ventas. En lo relacionado al tiempo, por lo regular, los pronsticos de ventas cubren un ao. Sin embargo, tambin se elaboran pronsticos de menos de un ao cuando la actividad en la industria en la que participa la empresa es tan voltil que no es viable realizar estimaciones para todo un ao. Por ejemplo, muchos detallistas y productores de la industria de la moda preparan pronsticos solo para una temporada a la vez, por tanto, preparan 3 o 4 pronsticos por ao. En todo caso, e independientemente de si el pronstico de ventas es anual o para una determinada temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando es necesario) cada cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad, de tenerlo actualizado y adaptado a las condiciones que se estn dando en el mercado. ENTREVISTA Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material: Guin de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene inconveniente en que se utilice. Segn la naturaleza de las preguntas y el control que ejerza el entrevistador, las entrevistas pueden ser:

Dirigida. Semidirigida. Abierta.

En la entrevista dirigida el entrevistador plantea una serie de preguntas que requieren de repuestas breves. Estas preguntas se elaboran previamente y es comn que el entrevistador registre las repuestas por escrito, junto a cada una de las cuestiones.

La entrevista semidirigida incluye preguntas de carcter ms general que las usadas en las de tipo dirigido, con lo cual se espera recabar ms informacin y obtener mayor participacin del entrevistado. En las entrevistas abiertas se plantean slo algunos aspectos acerca de los cuales el sujeto puede dar amplia informacin, de modo que ste habla la mayor parte de la seccin, en tanto que el entrevistador se limita a hacer alguna observacin o a plantear otro aspecto.

Observacin: El entrenador tiene absoluta libertad de movimiento en la compaa. En sus "PASEOS" puede observar muchas cosas,

indicadores de necesidades de adiestramiento, especialmente que estn ocultas o apenas surgen al observar, el entrenador necesita una mente alerta y creativa, ojos y odos atentos y boca cerrada.

Investigacin: Las compaas, asociaciones industriales, universidades y otras organizaciones investigan constantemente. A veces los resultados producen nuevos productos, materiales o nuevos usos de los que ya existen. Esto hace que la compaa planee nuevamente algunas fases de la produccin, lo cual implica, desde luego, nuevas necesidades de adiestramiento que el especialista debe captar para ponerse en accin.

Autoanlisis:

Todas

las

personas

"normales"

se

auto-evalan

constantemente. Quieren hacer siempre lo mejor que puedan y criticar su desempeo confrontndolo con la nocin de un trabajo ideal. As, saben lo que necesitan en conocimiento, destreza, presentacin, etc. Cuando se les da una oportunidad de expresar sus ideas, por ejemplo mediante un programa de auto-evaluacin peridica con miras al desarrollo establecido formalmente por la compaa, ste indican llanamente cules son sus necesidades. Tambin se pueden conocer las necesidades de adiestramiento en grupo cuando se confrontan las repuestas de varias personas.

Evaluacin Del Trabajo: La evaluacin del trabajo es constante. El jefe evala a su subordinado, el subordinado se auto-evala y otros en silencio; evalan el trabajo de ambos. A menudo esta evaluacin es

causal, subjetiva y no registrada. Puede ser que ni siquiera sea discutida, y sin embargo, una buena evaluacin podra desembocar en la identificacin de cierta necesidad de entrenamiento. Es posible caer en la cuenta de que el evaluado deba mejorar sus conocimientos o habilidades o comprensin de los objetivos de su puesto y su compaa. Para mejorar la productividad, cada da ms organizaciones propician la evaluacin formal, peridica, de la actuacin individual en el trabajo. Para esto desarrollan procedimientos especficos y se determinan puntos ptimos de realizacin de tareas que sern usadas como puntos de comparacin. Cualesquiera que sean los patrones y procedimientos para evaluar la tarea individual, el resultado es una indicacin de las necesidades de crecimiento de la persona cuyo trabajo ha sido evaluado. La satisfaccin de algunas de esas necesidades corresponde al entrenamiento. El individuo puede, entonces, iniciar actividades de auto-desarrollo por su cuenta o por los medios que la compaa le llegue a proporcionar, o usar ambos a la vez.

La Reunin Creativa O Brainstormings: Algunos directores de entrenamiento han encontrado que las reuniones creativas son un medio til para determinar las necesidades del adiestramiento, especialmente cuando se trata de un grupo. El procedimiento es simple:

1. Rena un grupo multidisciplinario (vendedores, oficinistas, ingenieros, supervisores, ejecutivos.). 2. Coloque frente a ellos, en el pizarrn o la cartelera, una pregunta de inters comn. Haga que la pregunta empiece con Cmo...?. 3. Pida a los miembros del grupo que contesten cualquier cosa que se les ocurra. Anote sus respuestas junto a la pregunta en el orden en que vayan surgiendo. No la juzgue. No las clasifique. Todo lo que usted desea son las ideas que surjan en el tiempo lmite, por ejemplo, de cinco minutos.
o

Quejas: La naturaleza dinmica del trabajo permite que de vez en cuando, un individuo o un grupo perciban que algo anda mal. Esta inquietud o insatisfaccin puede manifestarse en forma de queja.

Algunas quejas son orales y otras escritas. El anlisis de ellas no das clave muy tiles para la identificacin de ciertas necesidades de entrenamiento.
o

Crisis: La crisis operacional de una organizacin o de uno de sus sectores revela frecuentemente la necesidad de una capacitacin especial. Qu ha causado la crisis? hay que preguntarse. Puede haber sido falta de planeacin o de coordinacin, responsabilidad mal definida, reas de autoridad confusa, obstculos en la comunicacin, control inadecuado, o conflictos interpersonales, entre otras muchas cosas. Todas las mencionadas pueden indicar la necesidad de que el entrenador intervenga.

Algunas crisis llegan inesperadamente, como si salieran de la nada. Hay organizaciones o sectores de ellas que las padecen continuamente, mientras otras no parecen sufrirlas jams. La diferencia puede muy bien residir en parte, en la planeacin avanzada efectiva, que incluir la revisin de entrenamiento adecuado en las fases de la planeacin misma, la organizacin, el control y otras funciones de individuos y de grupos.