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Cludio Monico Innocencio

Planejamento, Programao e Controle da Produo

APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento, Programao e Controle da Produo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5 1 PLANEJAMENTO DE INSTALAO INDUSTRIAL............................................................. 7
1.1 Noes de Planejamento Empresarial......................................................................................................................7 1.2 Planejamento e Controle de Produo (PCP)........................................................................................................8 1.3 Previso de Vendas.......................................................................................................................................................11 1.4 Sistema de Produo....................................................................................................................................................12 1.5 Capacidade de Produo..........................................................................................................................................16 1.6 Elaborao do Plano de Produo..........................................................................................................................17 1.7 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................18 1.8 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19

2 PROGRAMAO DE PRODUO............................................................................................. 21
2.1 Conceito de Programao da Produo...............................................................................................................21 2.2 Fases da Programao da Produo......................................................................................................................23 2.3 Anlise da Capacidade de Produo.....................................................................................................................27 2.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................28 2.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................28 3.1 Conceito de Controle de Produo........................................................................................................................29 3.2 Finalidade do Controle de Produo.....................................................................................................................30 3.3 Fases do Controle de Produo................................................................................................................................32 3.4 Mtodos de Controle da Produo.........................................................................................................................33 3.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................36 3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................36

3 CONTROLE DE PRODUO........................................................................................................... 29

4 SUPORTES AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO......................... 37


4.1 MRP.....................................................................................................................................................................................37 4.2 JIT........................................................................................................................................................................................42 4.3 Kanban...............................................................................................................................................................................43 4.4 OPT .....................................................................................................................................................................................44 4.5 Teoria das Restries....................................................................................................................................................45 4.5 Lean Manufacturing (Produo Enxuta)................................................................................................................45 4.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................46 4.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46

5 SISTEMA DE INFORMAO E O PCP...................................................................................... 47


5.1 Informatizao do PCP................................................................................................................................................47 5.2 Conceito de ERP............................................................................................................................................................48 5.3 Relao ERP e o PCP.....................................................................................................................................................48 5.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................49 5.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................49

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS........................................51 REFERNCIAS................................................................................................................................................55

INTRODUO
Caro(a) aluno(a), O objetivo geral do curso oferecer-lhe subsdios para um estudo abrangente sobre as interfaces que ocorrem entre produtos e produo, pois para resultados satisfatrios h uma grande necessidade de equalizao envolvendo o mercado e o fornecimento de servios e operaes, principalmente quando nos referimos produo ou ao cho de fbrica, ponto resultante de uma postura empresarial, quando temos uma estratgia, um produto e tcnicas de manufatura e servios, so bem aplicados. Esta apostila e a disciplina, como um todo, buscam apresentar uma anlise abrangente sobre o Planejamento, Programao e Controle da Produo (PPCP) e sua importncia no cenrio empresarial, visto o montante de variveis que a definem, totalmente interligadas entre si, tais como o planejamento, o custo, pessoas, equipamento, marketing, o produto etc. Seu objetivo a obteno de uma fbrica com uma alta produtividade por meio da organizao da produo, de projetos dos produtos e dos processos, aderentes s necessidades mercadolgicas, um meio de campo entre vendas e fbrica bem balanceado, para dar uma vazo perfeita aos pedidos e conseguir um equilbrio timo dentro da empresa. Dentro dessa perspectiva, o contedo est organizado de forma a promover uma viso sequencial de eventos, para um empreendimento industrial sem conturbaes. Dessa forma, analisaremos o planejamento de produo, um fluxo de materiais balanceado com uma boa utilizao do MRP (ferramenta de clculo de necessidades) e um domnio dos processos e padres de produo, garantindo, assim, uma programao que tenha uma repercusso positiva no custo produtivo e um controle de produo que permita uma administrao dos resultados, revertendo-os corretivamente e preventivamente. Ser um prazer acompanh-lo a esta viagem tcnico-gerencial ao mundo do PPCP. Cludio Monico Innocencio

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Caro(a) aluno(a),

PLANEJAMENTO DE INSTALAO INDUSTRIAL

Neste captulo, trataremos de analisar quais as variveis que compem um planejamento empresarial. Vamos iniciar a discusso?

1.1 Noes de Planejamento Empresarial


a) Nvel estratgico Este nvel envolve: aes nas polticas corporativas; escolha de linhas de produto; localizao de novas fbricas; projeto de processos de manufatura; planejamento com horizontes de longo prazo (5 anos) com altos graus de riscos; constitudo pelo Conselho, Presidncia ou Diretoria da Organizao. b) Nvel ttico Este nvel envolve: aes nas alocaes e utilizaes de recursos de fbrica; o Planejamento Agregado de Produo com uma viso de mdio prazo (1 a 5 anos) e moderado grau de risco;

O Planejamento, a Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas so algumas preocupaes da Administrao da Produo e Operaes. O Planejamento fornece as bases para as atividades gerenciais futuras, estabelecendo planos de ao que devem ser satisfazer os objetivos traados e seus momentos. A Organizao o processo de combinar os recursos produtivos, isto , mo de obra, matrias-primas, equipamentos e capital. A Direo o processo de transformar planos tericos em atividades concretas, estipulando tarefas e responsabilidades aos colaboradores. O Controle traduz a avaliao do desempenho dos colaboradores. O Planejamento pode ser classificado em grandes nveis (3). So eles: a) nvel estratgico; b) nvel ttico; c) nvel operacional. No detalhamento, teremos:

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constitudo por um nvel gerencial mdio da Organizao. c) Nvel operacional Este nvel envolve: aes na alocao de cargas aos departamentos produtivos;

aes na programao de produo e controle de estoques; planejamento com curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores; constitudo por um nvel operacional de deciso na Organizao.

1.2 Planejamento e Controle de Produo (PCP)


a) Conceito de PCP Seria muito interessante, caro(a) aluno(a), voc entender que o planejamento da produo (PP) o estabelecimento a priori daquilo que a empresa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo, e de outro, a previso de vendas que deve ser atendida.

O PP um conjunto de funes integradas que visam orientar o processo produtivo em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponveis. A finalidade do planejamento da produo obter simultaneamente a melhor eficincia e eficcia do processo produtivo (CHIAVENATO, 1990).

Tabela 1 Comparativo entre Eficcia e Eficincia.

Fonte: Chiavenato (1990).

Em suma, o planejamento da produo procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer (CHIAVENATO, 1990).

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Planejamento, Programao e Controle da Produo

Figura 1 O planejamento e seus desdobramentos.

Fonte: Chiavenato (2005).

Por sua vez, prezado(a) aluno(a), o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e organizado, conforme as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio. As definies apresentadas de planejamento e de controle so genricas, mas ilustram bem o seu significado. No caso especfico da produo, o Planejamento e Controle da Produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou mercadorias, cuidando das matrias primas necessrias, da quantidade de mo de obra, das mquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no espao, para a rea de vendas efetuar as entregas aos clientes. Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando da quantidade de mo de obra necessria, das mquinas e equipamentos e dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao, a fim de atender demanda dos clientes e usurios.
Saiba mais
Existem literaturas que tratam o PCP como PPCP, isto , Planejamento, Programao e Controle da Produo.

b) Finalidade do PCP Caro(a) aluno(a), para compreender a dupla finalidade, o PCP tem de planejar a produo e controlar seu desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa dever produzir e, consequentemente, o que dever dispor de matrias-primas e materiais, de pessoas, de mquinas e equipamentos, bem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. De outro, o PCP monitora e controla o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir.
Entenda que o PCP atua antes, durante e de-

pois do processo produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e estoque. Durante e depois, controlando o funcionamento do processo produtivo para mant-lo de acordo com o que foi planejado. Assim, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia e eficcia do processo de produo da empresa. O PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas da empresa. As principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa so descritas a seguir. Com a rea de engenharia industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e equipamentos e baseia-se em Boletins de Operaes (BOs) fornecidos pela engenharia industrial. Por sua vez, a engenharia industrial progra-

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ma a paralisao de mquinas e equipamentos para manuteno e reparos. Com a rea de suprimentos e compras: o PCP programa materiais e matrias-primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor pelo rgo de compras e estocados pelo rgo de suprimentos. Assim, a rea de suprimentos e compras funciona com base naquilo que planejado pelo PCP. Com a rea de recursos humanos: o PCP programa a atividade da mo de obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O recrutamento, a seleo e o treinamento do pessoal so atividades estabelecidas em funo do PCP. Com a rea financeira: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea financeira para estabelecer os nveis de estoques de matrias-primas e de produtos acabados, alm dos lotes econmicos de produo. Com rea de vendas: o PCP se baseia na previso de vendas fornecida pela rea de vendas, para elaborar o plano de produo da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados necessria para suprir as entregas aos clientes. medida que a previso de vendas sofre alteraes em funo do comportamento do mercado, o PCP altera tambm o plano de produo e os seus desdobramentos. Com a rea de produo: o PCP planeja e controla a atividade da rea de produo, o que significa que essa rea funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP. c) As Fases do PCP Considere, prezado(a) aluno(a), que as empresas so partes de uma sociedade e tm com ela, sobretudo a interna, um forte compromisso.

Cada grupo organizado tem caractersticas prprias quanto a misso, valores e tica, que constituem verdadeiros desafios. Para Russomano (1979), como um organismo, o planejamento da produo exerce um certo nmero de funes a fim de cumprir sua misso. Nem sempre, entretanto, todas essas funes esto sujeitas chefia de um s departamento. Veja bem, podemos listar as seguintes funes do planejamento da produo: planejamento e controle de estoques; emisso de ordens; programao das ordens de fabricao; movimentao das ordens de fabricao; acompanhamento da produo. Segundo Chiavenato (1990), o planejamento da produo obedece s seguintes fases: a) elaborao do plano de produo; b) programao de produo (mquinas, materiais e mo de obra); c) emisso de ordens de produo; d) liberao da produo. Observe ainda, os principais fatores determinantes do plano de produo: a) previso de vendas: que constitui a expectativa de vendas da empresa; b) capacidade de produo: que representa o potencial produtivo da empresa; c) disponibilidade de matrias-primas (MPs) no mercado fornecedor; d) recursos financeiros que a empresa tem a sua disposio para adquirir matrias-primas e demais recursos para produzir.

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1.3 Previso de Vendas


a) Introduo A previso de vendas dentro de uma empresa forma a base para o planejamento da produo, das vendas e das finanas da empresa. Ela representa o volume de produtos ou servios que a empresa se dispe a colocar no mercado durante um determinado perodo da sua capacidade de produo. A previso de vendas deve especificar cada produto/servio da empresa e as vendas previstas para cada ms do exerccio. Essa quantidade de vendas prevista mensalmente representa a quantidade de produtos/servios que deve ser produzida e colocada disposio do rgo de vendas para a entrega aos clientes (CHIAVENATO, 1990). Prezado(a) aluno(a), atente ao fato de que a previso de vendas geralmente elaborada pelo departamento de marketing ou vendas da empresa. A forma pode ser por mtodos qualitativos ou quantitativos. A primeira forma citada baseia-se no julgamento de gerentes ou profissionais de vendas da empresa em vistas a vendas passadas. J na forma quantitativa levam-se em conta dados e valores histricos obtidos por meio dos perodos passados de funcionamento da empresa ou do mercado. Os mtodos de previso de demanda podem ser qualitativos, quantitativos ou mistos. Os primeiros, exclusivamente intuitivos, baseiam-se no julgamento dos gerentes e vendedores da empresa, bem como na opinio dos consumidores e fornecedores. Nos mtodos quantitativos, os dados futuros so obtidos a partir de dados histricos, que so plotados, ajustados a curvas representativas e extrapolados (RUSSOMANO, 1995). Para voc entender melhor a diferena entre planejamento, predio e previso, vamos conceitu-los:

planejamento: processo lgico que descreve as atividades necessrias para ir do ponto no qual nos encontramos at o objetivo definido; predio: processo de determinao um acontecimento futuro baseado em dado completamente subjetivo e sem uma metodologia de trabalho clara; previso: processo metodolgico para determinao de dados futuros baseados em modelos estatsticos matemticos ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. b) Demanda Os padres de demanda mais comuns so: Mdia: em que as flutuaes da demanda esto em torno de um valor constante; Tendncia linear: em que a demanda cresce ou decresce linearmente; Tendncia no linear: em que a demanda cresce e decresce de modo no linear, conforme uma equao de segundo grau, por exemplo; Estacional (sazonal): em que a demanda cresce e decresce em certos perodos, por exemplo, um dia da semana, do ms ou em ms especfico do ano.

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Figura 2 Grficos de previses de vendas.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

1.4 Sistema de Produo


b) Processo de Converso Este processo de converso traduz a Manufatura, em que temos uma mudana no formato das matrias-primas, na composio ou na forma dos recursos. Em servios, no h transformao, e sim uma criao. Em servios, a tecnologia mais baseada em conhecimento (Know-how) do que equipamentos. c) Sistema de Controle o conjunto de atividades que visa assegurar o cumprimento das programaes, que os padres sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. Em resumo, o sistema de controle promove a monitorao dos trs elementos do sistema de produo (MOREIRA, 2011). Em suma, teramos os processos subdivididos em: processos de converso = manufatura processos de transferncia = servios

Prezado(a) aluno(a), vamos entender o conceito de sistema de produo, pois ele traduz o universo ou o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens (indstrias) ou servios (MOREIRA, 2011). Para que voc possa planejar e programar corretamente a produo, necessrio conhecer como ela funciona. Os elementos fundamentais que constituem o sistema de produo so: a) insumos; b) processo de converso; c) sistema de controle. a) Insumos So recursos a serem transformados diretamente em produtos. Exemplos: matrias-primas, mo de obra, o capital, as mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos etc.

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No processo de converso em manufatura (indstria): muda o formato da matria-prima; muda a composio; muda a forma dos recursos. No processo de transferncia (servios): h a transferncia de conhecimentos e/ ou tecnologia. Os tipos de sistema de produo seguem algumas classificaes: a) classificao tradicional; b) classificao cruzada de Schroeder; c) classificao da produo enxuta. d) Classificao Tradicional Este sistema est sempre relacionado com o fluxo de produo, tendo assim, uma orientao e uma dimenso. Tradicionalmente falando, os sistemas de produo so agrupados em trs grandes categorias: sistema de produo contnua ou de fluxo de linha; sistema de produo por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente); sistema de produo para grandes projetos sem repetio. No sistema de produo contnua em massa, temos: grandes volumes e pouca variedade; sequncia linear; produtos padronizados, no so flexveis;

as etapas de produo fluem em uma sequncia prevista de um posto de trabalho para outro; as etapas so balanceadas para que as atividades mais lentas no prejudiquem a velocidade do processo; so mais eficientes; produo em grandes quantidades para linhas de montagem; serve para produtos variados produzidos na mesma plataforma; pode ser ininterrupta; exemplos: indstrias de refrigerantes, de eletrodomsticos, de alimentos e de CDs. No sistema de produo contnua ininterrupta, temos: processo totalmente automatizado; produtos padronizados; tarefas repetitivas; rentabilidade obtida por meio da produo de grandes volumes; custos altos em funo de mquinas e equipamentos; a linha de montagem no pode ser modificada; exemplos: indstria qumica, de papel, de derivados de petrleo e de ao. Temos alguns cuidados para com o sistema de fluxo: competio e concorrncia; risco de obsolescncia do produto; risco de mudanas tecnolgicas; monotonia do trabalho para os empregados; processos caros tanto em investimentos iniciais quanto de manuteno.

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No sistema de produo intermitente em lotes por encomenda jobbing jobshop, temos: cada tipo de produto tem o seu processo, e, ao fim de cada lote, os produtos podem ser diversificados; h famlias de produtos com pouca variao; para processos automatizados so exigidos maiores volumes; em geral os projetos so dos clientes; o arranjo fsico conforme o processo de produo e pode ser disposto de acordo com as habilidades das pessoas, operaes do processo e/ou equipamentos; no h regularidade no fluxo dos produtos de uma fase para outra; os recursos humanos so mais exigidos; so necessrias mudanas e calibragens nos equipamentos de acordo com os produtos; exemplos: indstrias de mquinas e ferramentas, roupas, algumas indstrias alimentcias, peas para automveis, indstria metalrgica (portas, janelas, portes) e indstria moveleira (armrios e mveis em geral). Temos alguns cuidados para com o sistema por lotes: bastante flexvel e pode apresentar problemas diversos; o controle de estoques deve ser perfeito; a programao da produo deve ser do conhecimento de todos antes do incio do processo; exige a implantao de programas de qualidade para evitar desperdcios, erros etc.; h perda de tempo com os rearranjos;

perde-se em eficincia, e o volume de produo baixo; o mercado pode ser reduzido.

Dicionrio
Obsolescncia 1 Reduo gradativa e consequente desaparecimento. 2 Fim de um processo fisiolgico.
Fonte: Dicionrio on-line ingls/Wikipdia

No sistema de produo de grandes projetos, temos: cada projeto um produto nico; no h um fluxo do produto; produo em baixos volumes e grande variedade; processo de longa durao, com incio e fim bem definidos; tarefas com pouca ou nenhuma repetitividade; intervalos de tempos diferentes; produtos de alto custo; h dificuldades para gerenciar os projetos em funo das diferentes atividades concorrentes e concomitantes; necessita de planejamento e controle de todo o processo, com tcnicas como PERT-CPM; Exemplos: estaleiros (navios); fabricao de avies;
grandes estruturas de engenha-

ria e construo civil (tnel no Canal da Mancha, pontes, hidroeltricas, edifcios); turbogeradores para Itaipu; produo de filmes.

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b) Classificao Cruzada de Schroeder

para o cliente:
todas as operaes so de acordo com o desejo do cliente;

Pode ser aplicada para servios e para indstria, tendo duas orientaes e duas dimenses. Podemos sugerir algumas orientaes:
por fluxo do produto com 3 tipos linha, intermitente e etapas do processo;

as condies do negcio so ditadas pelo cliente; prazo de entrega: dimenses; preo; embalagem. Podemos sugerir algumas dimenses: para estoques; para o cliente ou encomendas.

por tipo de consumidor; para estoques: servio rpido para o consumidor a baixo custo; o cliente tem poucas opes de escolha inflexvel; necessita estudos de mercado para projetar as vendas o estoque criado e existe antes das vendas justamente para apoi-las;

Tabela 2 Classificao Cruzada de Schoroeder: exemplos.

Fonte: Moreira (2011).

C)

Classificao Produo Enxuta

tecnologia de grupo; consrcio modular; clulas de produo; desdobramento da funo qualidade; comakership; sistemas flexveis de produo; manufatura integrada por computador; benchmarking.

O sistema de produo enxuta, na verdade, foi uma evoluo da produo em massa desenvolvida pela Toyota (Japo). Nesse modelo, temos a introduo de novos conceitos: just in time; engenharia simultnea;

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1.5 Capacidade de Produo


c) Matria-prima disponvel: representa a matria-prima bsica, os materiais e insumos que os fornecedores entregam empresa para abastecer a produo. d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em produo, compras de matrias-primas, aquisio de mquinas e equipamento um importante subfator da capacidade produtiva (CHIAVENATO, 1990). Para voc saber, existem vrias formas de se obter a capacidade de produo de um plano. Depende basicamente de como este plano foi obtido, de como foram agrupados os produtos em famlias dentro da unidade de negcio e de qual nosso interesse em consolidar os recursos em grupos (departamentos, clulas, mquinas etc.) para anlise. Segundo Tubino (2000), uma rotina que pode ser seguida para esta anlise a seguinte: 1. identificar os grupos de recursos a serem includos na anlise; 2. obter o padro de consumo (horas/unidade) de cada famlia includa o plano para cada grupo de recursos; 3. multiplicar o padro de consumo de cada famlia para cada grupo de recursos pela quantidade de produo prpria prevista no plano para cada famlia; 4. consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos.

Caro(a) aluno(a), extremamente importante seu entendimento de que a capacidade de produo da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispe; aquilo que a empresa pode produzir em condies normais. Em outras palavras representa o volume ideal de produo de produtos/servios que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse volume ideal significa o volume mximo de produo que a empresa pode suportar em um regime intensivo de horas extras e de utilizao ininterrupta de equipamentos. O volume ideal de produo representa um nvel adequado de atividades que permita o mximo de lucratividade e o mnimo de custos, de produo, de mo de obra, de manuteno etc. (CHIAVENATO, 1990). A capacidade de produo da empresa depende, por sua vez, de quatro subfatores, a saber: a capacidade instalada, a mo de obra disponvel, a matria-prima disponvel e os recursos financeiros. Vejamos a seguir cada um desses quatro fatores. a) Capacidade instalada: a quantidade de mquinas e equipamentos que a empresa possui e o potencial de produo que eles permitem alcanar. A capacidade instalada representa a produo possvel, se todas as mquinas e equipamentos estiverem plenamente disponveis e em funcionamento ininterrupto. b) Mo de obra disponvel: a quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para executar o plano de produo. As mquinas no funcionam sozinhas e dependem dos operrios habilitados para oper-las e mant-las em funcionamento.

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1.6 Elaborao do Plano de Produo

Saiba que o plano de produo ou plano mestre representa aquilo que a empresa pretende produzir dentro de um determinado perodo. A elaborao do plano de produo depende do sistema de produo utilizado pela empresa.

Se ela utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria encomenda ou pedido quem vai definir o plano de produo, pois cada encomenda em si mesma um plano de produo. Se a empresa utiliza o sistema de produo em lotes ou contnua, a previso de vendas transformada em plano de produo (CHIAVENATO, 1990).

Figura 3 Origem do planejamento-mestre da produo.

Fonte: Tubino (2000).

No sistema de produo em lotes e no de produo contnua, o plano de produo funo da previso de vendas. Se houver estoque de produtos acabados no depsito de PA no incio do perodo, isso representa uma produo j executada no perodo anterior. A previso de vendas a estimativa do volume de vendas que a empresa pretende atingir em um dado perodo de tempo. A capacidade de produo, como j vimos, representa o potencial de produo que a empresa pode desenvolver (CHIAVENATO, 1990).

Figura 4 O plano de produo nos trs sistemas de produo.

Fonte: Chiavenato (2005).

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O plano de produo qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela empresa deve dimensionar a carga de trabalho que aproveite integralmente a capacidade de produo de empresa da melhor maneira possvel. Carga de trabalho o clculo do volume de trabalho a ser atribudo a cada seo ou mquina em um determinado perodo de tempo, a fim de atender ao plano de produo.

O dimensionamento da carga de trabalho no pode ser exagerado nem insuficiente. No primeiro caso, pode provocar sobrecarga, que a atribuio de carga acima da capacidade de produo. No segundo, quando o dimensionamento est muito alm da capacidade de produo, provoca capacidade ociosa. Capacidade ociosa a capacidade de produo no aproveitada e que permanece sem utilizao, um custo que no tem retorno (CHIAVENATO, 1990).

Figura 5 A elaborao do plano de produo.

Fonte: Chiavenato (2005).

Ateno
Para se elaborar o plano de produo, a poltica de produo, para se atender vendas, tem que ficar muito clara, pois envolve vrios recursos, principalmente em torno da mo de obra.

1.7 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a), Neste captulo estudamos como deveremos planejar nossa indstria como um todo, desde algumas definies importantes, nveis de decises, as definies e entendimentos dos tipos de processos at as tecnologias a serem aplicadas, bem como qual o sistema de produo a ser utilizado em funo principalmente de seus produtos.

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1.8 Atividades Propostas

1. Quais so as fases do planejamento de produo, segundo Chiavenato? 2. Quais so os padres de demanda mais comuns? Descreva-os. 3. Quais so os tipos de sistema de produo existentes?

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Caro(a) aluno(a),

PROGRAMAO DE PRODUO

Neste captulo, trataremos de analisar quais as variveis que compem um microplanejamento, isto , a programao, que, neste caso, est vinculada produo. Vamos analisar esta atividade? Venha comigo.

2.1 Conceito de Programao da Produo

Vamos definio? Programao da produo a determinao antecipada do programa de produo a mdio prazo dos vrios produtos que a empresa produz. Ela representa o que deve ser produzido, expresso em quantidades e datas de modelos especficos, obtido a partir da Estimativa de Vendas. A programao da produo leva em considerao, alm da Estimativa de Vendas, vrios fatores, tais como: carteira de pedidos; disponibilidade de material; capacidade disponvel; etc. Isso visa estabelecer, com antecedncia, a melhor estratgia de produo (RUSSOMANO, 1995).

Para Chiavenato (1990), a programao da produo corresponde ao detalhamento do Plano de Produo e a sua transformao em ordens de produo ou compra que devero ser executadas cotidianamente pelas respectivas sees envolvidas.

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Figura 6 O fluxo de informaes da programao da produo.

Fonte: Chiavenato (2005).

Segundo Chiavenato (1990), a programao da produo passa a ser a interface entre o planejamento, a execuo e o controle da produo. Os objetivos da programao da produo so os seguintes: a) coordenar e integrar todos os rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo da empresa; b) garantir a entrega dos produtos acabados (PAs) ao cliente nas datas previstas ou prometidas; c) garantir disponibilidades de matrias-primas (MPs) e componentes que sero requisitados pelos rgos envolvidos; d) distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos rgos produtivos, de modo a assegurar a melhor sequncia da produo e o melhor resultado em termos de eficincia e eficcia; e) balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produo, de um lado, e desperdcios de capacidade, de outro;

f) aproveitar ao mximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em MP, PA e materiais em processamento. g) estabelecer uma maneira racional de obteno de recursos, como MP(compras), de mo de obra (pessoal), de mquinas e equipamentos (engenharia) etc.; h) estabelecer, por meio de ordens de produo, padres de controle para que o desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado. A programao da produo a etapa de execuo do que se planejou para a produo. Nesta etapa se estabelece, por meio das ordens de produo e compras, o que ser produzido, bem como quando e por quem isso ser feito. o estabelecimento de um roteiro de tarefas para os diversos setores envolvidos no processo produtivo da empresa. Alm disso, a programao da produo estabelece um fluxo de informaes entre todas as reas envolvidas com a inteno de comandar, coordenar e integrar todo o processo produtivo da empresa. Alm do que j foi mencionado, temos outros objetivos muito importantes na programao da produo, que seriam:

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garantir a entrega dos produtos nas datas previstas ou prometidas; garantir disponibilidades de matrias-primas; distribuir a carga de trabalho de modo a assegurar a mais eficiente sequncia da produo; balancear o processo produtivo evitando gargalos ou mesmo desperdcios de recursos; aproveitar ao mximo a mo de obra e capacidade instalada, bem como estabelecer padres de controle para que o desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.

Dicionrio
Sequncia: 1 Ao ou efeito de seguir ou vir uma coisa aps outra em ordem ou sucesso. 2 Fato de seguir-se como consequncia lgica ou natural. 3 Cada uma das partes subsequentes a outra, em um todo; continuao.
Fonte: Dicionrio on-line ingls/Wikipdia

Figura 7 Hierarquizao dos planos.

Fonte: Tubino (2000).

2.2 Fases da Programao da Produo

Segundo Chiavenato (1990), a programao da produo realizada em quatro fases distintas, a saber: a) aprazamento; b) roteiro; c) emisso de ordens; d) liberao da produo, tambm chamada de liberao de recursos.

Prezado(a) aluno(a), durante as duas primeiras fases da programao da produo, que so o aprazamento e o roteiro, trabalha-se no estabelecimento de datas e prazos a serem cumpridos mediante uma sequncia de tarefas que cumpram o plano da produo. O roteiro serve para definir a melhor sequncia do material entre as diversas etapas do processo, a fim de que se alcance a melhor produtividade e se cumpram as datas de entregas.

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Aprazamento significa a atribuio de prazos e estabelecimento de datas. Como o plano de produo muito amplo e dimensionado para uma encomenda de grande porte ou para o exerccio de um perodo de tempo geralmente extenso, a programao procura fragment-lo em perodos menores (como dias, semanas e meses), para poder estabelecer datas especficas de execuo da produo. Roteiro significa o estabelecimento da melhor sequncia para atender ao plano de produo. Se a empresa pretende produzir um produto que tenha de passar por vrias baterias de mquinas ou por vrias sees produtivas, o roteiro procura definir a sequncia ou fluxo mais adequado para que a matria passe pelas diversas etapas do processo produtivo (CHIAVENATO, 1990).

Requisio de Materiais (RM): a comunicao que solicita MP ou materiais ao almoxarifado. Considere que a emisso de ordens envolve a preparao de um grande nmero de vias de formulrios, cada qual com uma denominao e destinada a um rgo diferente da empresa, servindo como um fluxo de informaes sobre o que cada um deve fazer. A Emisso de Ordens origina-se na Estimativa de Vendas e serve para tomada de providncias para se conseguir matrias-primas e peas compradas ou fabricadas; ela se apresenta em duas vertentes, conforme a natureza da demanda do item. A emisso e liberao das ordens atingem no apenas os setores da esfera operacional do processo produtivo, mas todos os rgos relacionados com este processo, como o almoxarifado de matrias-primas, os rgos de compra, o controle da qualidade e tambm os rgos de contabilidade e custos. Em resumo, a programao da produo trata de estabelecer cronogramas detalhados de execuo do plano de produo. Assim, as tcnicas de programao se resumem basicamente em cronogramas, como o Grfico de Gantt, do qual damos alguns exemplos nas figuras a seguir. Quando a programao de produo envolve casos de montagens, pode-se utilizar o grfico de montagem. Em casos mais complicados de programao de produo, quando h muitas interdependncias no processo produtivo, podem-se utilizar tcnicas de programao mais sofisticadas, como o PERT (Program Evaluation Review Technique), tambm denominado tcnica de avaliao e reviso de programas, ou o CPM (Critical Path Method), tambm denominado mtodo do caminho crtico. Feito o roteiro e o aprazamento por meio de cronogramas, a programao da produo passa a cuidar da emisso de ordens aos rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo.

Ateno
Para se ter um aprazamento timo, o programador tem que ter um conhecimento absoluto sobre os processos, tempos e mtodos, bem como sobre os gargalos de produo.

Existem vrios tipos de ordens, a saber: Ordem de Produo (OP): a comunicao da deciso de produzir, que enviada a uma seo produtiva, autorizando-a a executar as tarefas; Ordem de Montagem (OM): corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de montagem; Ordem de Compra (OC): a comunicao da deciso de comprar MP ou materiais, que enviada ao rgo de compras; Ordem de Servio (OS): a comunicao sobre prestao interna de servios, como servios de inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas etc.;

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Saiba mais
PERT/COM so ferramentas importantes na Gesto de Projetos, principalmente na Rede de Projetos, onde se conhecer o caminho crtico do projeto.

Figura 8 Programao da produo por meio do Grfico de Gantt.

Fonte: Chiavenato (2005).

Figura 9 Programao da produo por meio de grfico de montagem.

Fonte: Chiavenato (2005).

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a) Liberao da Produo A liberao da produo seria a ltima etapa dentro da programao da produo. Ela representa a autorizao para que os recursos sejam disponibilizados para a execuo das ordens de produo. Ela no apenas expede as ordens, mas tambm garante as condies necessrias para a sua execuo.
Figura 10 As finalidades da liberao da produo.

Fonte: Chiavenato (1990).

Segundo Zaccarelli (1976), a liberao da produo no pode ser entendida como uma funo com propsito nico. Por liberao da produo, entende-se um conjunto de funes para: a) verificar a disponibilidade de materiais, ferramentas e instrues tcnicas para as ordens de fabricao a serem iniciadas e providenciar para que fiquem disposio do operrio; b) decidir sobre a sequncia do processamento das ordens de fabricao;

c) distribuir ordenadamente as vias componentes das ordens de fabricao; d) coletar informaes para controle. Em resumo, a liberao da produo exerce as funes de: verificar a disponibilidade de materiais, ferramentas e instrues tcnicas para que os operrios possam executar suas funes;

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estabelecer a sequncia da execuo das ordens de fabricao e coletar informaes para o controle da execuo das ordens.

O executor da liberao da produo poder ser uma pessoa que j ocupe alguma outra funo dentro do processo produtivo quando a empresa produzir um nico produto e em linha contnua. Outra opo ter um executor especfico para isto quando se tratar de produo muito diversificada e com muita variao nos volumes produzidos.

2.3 Anlise da Capacidade de Produo

Dentro do plano de produo considera-se a anlise da capacidade de produo em trabalhar variveis de longo prazo, tais como compra de equipamentos e mudanas nas instalaes fsicas, definies de turnos de trabalho e contratao e treinamento de mo de obra. Para esta anlise, prope-se uma rotina que ser: identificar os recursos que seriam crticos ou gargalos; obter padres de consumo da varivel a ser analisada (horas-mquina/unidade, por exemplo); multiplicar os padres de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produo em cada perodo previsto e consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. A rotina de anlise da capacidade produtiva do Plano Mestre de Produo (PMP) seria: 1. identificar os recursos a serem includos na anlise. Como forma de simplificao, podem-se considerar apenas os recursos crticos, ou gargalos; 2. obter o padro de consumo da varivel que se pretende analisar (horas-mquina/ unidade, horas-homem/unidade etc.) de cada produto acabado includo no Plano Mestre de Produo para cada recurso;

3. multiplicar o padro de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produo em cada perodo prevista no PMP; 4. consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso; 5. utilizar outra mquina menos carregada; 6. passar a comprar algumas peas fabricadas. A verificao da capacidade de produo se faz quantificando o volume de produo por horas-mquinas em condies normais de trabalho. Quando se faz a verificao da capacidade de produo, normalmente tambm se consegue detectar quais mquinas esto sobrecarregadas e quais esto subutilizadas, permitindo, assim, a tomada de deciso para resolver problemas de gargalos ou folgas na produo. Com as emisses das diversas ordens, todos os rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo passam a trabalhar em conjunto e articuladamente. No fundo, as ordens representam as decises previamente tomadas pelo PCP que cada rgo dever executar para que todo processo produtivo se desenvolva da melhor maneira possvel. Isso significa coordenao e, sobretudo, sinergia, para que a atividade produtiva possa alcanar eficincia e eficcia.

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Figura 11 O fluxo de comunicaes da programao da produo.

Fonte: Chiavenato (2005).

2.4 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a), Neste captulo, vimos esta atividade importantssima chamada programao de produo e suas consequncias. O PCP tem a misso de programar, isto , planejar de maneira mais fina a produo, porm se preocupando com todos os recursos de entrada necessrios, como matria-prima, processo definido, pedidos devidamente acertados com o comercial, polticas de estoques estipulados e, principalmente, uma viso fabril. Alm disso, precisa considerar o que tem de melhor em suas decises, para no repercutir negativamente nos custos das empresas. O PCP deve balancear a capacidade de produo e liberar as ordens de produo com prazos lgicos e embasados em histricos e padres de produo revisados periodicamente pela Engenharia.

2.5 Atividades Propostas

1. Quais so os tipos de ordens emitidos pelo PCP? 2. Quais so as fases distintas da programao de produo? 3. O que programao de produo?

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CONTROLE DE PRODUO

Caro(a) aluno(a), neste captulo analisaremos como acompanhar o que a produo est realizando em relao ao programado. Vamos acompanhar?

3.1 Conceito de Controle de Produo

Prezado(a) aluno(a), firme que o Controle de Produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Depois de elaborado o Plano de Produo, emitidas as ordens e liberados os recursos, to-

dos os rgos produtivos de assessorias passam a funcionar integradamente, mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que aquilo que foi planejado est sendo executado e que os objetivos esto sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia do sistema (CHIAVENATO, 1990).

Figura 12 O controle como garantia da eficincia e eficcia.

Fonte: Chiavenato (1990).

Assim, todo controle visa a: correo de falhas ou erros: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento, seja na execuo, e apontar as medidas corretivas;

preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta meios de evit-los no futuro. Existem dois tipos de controle:

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controle do desempenho: isto , o controle que se realiza medida que as operaes esto sendo executadas. O controle do desempenho visa o alcance da eficincia no cotidiano das operaes; controle dos resultados: se realiza aps as operaes para verificar se elas alcanaram os resultados esperados.

Ateno
Os controles tm que ter uma flexibilidade, dependendo processo, dos custos apurados e do negcio em si, para saber quais dados sero captados na produo, para gerar os indicadores apropriados para tomada de deciso.

3.2 Finalidade do Controle de Produo

As finalidades do controle, caro(a) aluno(a), so: avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa; comparar o programado e o realizado; apontar falhas, erros ou desvios; elaborar relatrios para a direo da empresa; informar outras sees sobre o andamento das atividades produtivas. Os processos produtivos possuem alguns aspectos crticos. Alguns deles so: previso de vendas e suas possveis variaes; planejamento da capacidade de produo; plano de produo; lista de materiais que compe o P/S; compras; almoxarifado e estoques; programao da produo: aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo.

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Figura 13 Os padres de controle.

Fonte: Chiavenato (2005).

Conforme Chiavenato (1990), o Controle de Produo procura acompanhar e verificar, isto , monitorar, os seguintes aspectos crticos do processo produtivo da empresa: previso de vendas e suas possveis variaes; planejamento da capacidade de produo; plano de produo; lista de materiais que compem os produtos/servios; planejamento das necessidades de materiais (exploso do PA em partes e componentes); compras; almoxarifado e estoque de MP; estoque de semielaborados ou materiais em vias; programao da produo, envolvendo aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo; depsito e estoque de PA.

Segundo Chiavenato (1990), os aspectos problemticos que, geralmente, podem ocorrer no processo produtivo so os seguintes: escassez ou excesso de estoque de MP; escassez ou excesso de estoque de semielaborados ou materiais em vias; escassez ou excesso de estoque de PA; excesso de produtos defeituosos; atraso nos prazos de produo e de entrega ao cliente; custos de produo excessivamente altos; ciclo de produo demasiadamente longo; interrupes no ciclo de produo por falta de MP ou componentes; pouca flexibilidade na utilizao da capacidade de produo. Para Chiavenato (1990), as medidas de desempenho que o CP utiliza para avaliar o programa de produo so as seguintes:

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rotao dos estoques de MP; prazos de entrega dos PA; percentagem de OPs no cumpridas por falta de MP; utilizao da capacidade instalada. Segundo Tubino (2000), a partir deste ponto, o programa emitido acompanhado e controlado pelo PCP por meio das seguintes funes: coleta e registro de dados sobre o estgio das atividades programadas; comparao entre o programado e o executado; identificao dos desvios; busca de aes corretivas;

emisso de novas diretrizes com base nas aes corretivas; fornecimento de informaes produtivas aos demais setores da empresa (finanas, engenharia, marketing, recursos humanos etc.); preparao de relatrios de anlise de desempenho do sistema produtivo.
Dicionrio
Almoxarifado: 1 Cargo ou ofcio de almoxarife. 2 Depsito onde se guardam e arrecadam objetos pertencentes a um estabelecimento pblico ou particular, e que dirigido por um almoxarife.
Fonte: Dicionrio on-line/Wikipdia

3.3 Fases do Controle de Produo


padres de qualidade: como o Controle de Qualidade (CQ), de MP recebida, CQ da produo, especificaes do produto etc.; padro de tempo: como o tempo padro para produzir determinado produto servio, tempo mdio de estoque de determinada MP etc.; padres de custo: como custos de produo, custos de venda, custos de estocagem etc. 2. Avaliao do desempenho: a segunda fase do controle e consiste em avaliar o que est sendo feito por meio de comparao com os padres previamente estabelecidos. Nesta fase ocorrem o acompanhamento e a monitorao daquilo que est sendo executado. 3. Comparao com o desempenho com o padro estabelecido: a terceira fase do controle e consiste em comparar o desempenho com aquilo que

Prezado(a) aluno(a), as quatro fases do controle so descritas a seguir. 1. Estabelecimento dos padres: a primeira fase do processo e estabelece previamente os padres ou critrios de avaliao ou de comparao. Um padro uma forma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O metro, o litro e o grama so padres universalmente aceitos. Em AP, um dos maiores cuidados estabelecer padres para controlar as coisas. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. Existem quatro tipos de padro, a saber: padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de estoque de MP ou PA, nmero de horas trabalhadas, capacidade de produo etc.;

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foi previamente estabelecido como padro de comparao, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho padro desejado. 4. Ao corretiva: a quarta e ltima fase do controle e consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro; no h ao corretiva a aplicar. O

objetivo do controle indicar quando, onde e quanto corrigir para manter o processo de acordo com o que foi previamente estabelecido. O controle um processo cclico e repetitivo. cclico por envolver o ciclo composto das quatro fases que acabamos de enumerar e repetitivo porque se repete indefinidamente.

Figura 14 O controle como um processo cclico e repetitivo.

Fonte: Chiavenato (2005).

Saiba mais
Os padres de produo esto sob responsabilidade direta da Engenharia, por meio dos Tempos e Mtodos, que acompanhar e revisar os padres, para que os custos no sejam distorcidos.

3.4 Mtodos de Controle da Produo


Controle visual: mais utilizado por avaliar a carga de mquina e o volume de material a ser trabalhado em cada mquina. Controle total: global, amplo e abrangente. Compara a quantidade programada e a realizada. Assegura o controle contnuo de todos os itens. Controle por amostragem: controle parcial, feito por meio de amostrar escolhidas ao acaso, aleatoriamente. Utiliza tcnica estatstica de amostragem. Controle por exceo: baseado no princpio da exceo. feito sobre os desvios ou discrepncias, sobre erros ou falhas, sobre anormalidades que

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ocorrem. O controle ocorre apenas sobre itens excepcionais, no despendendo tempo sobre aes que ocorrem normalmente.

Autocontrole: o prprio departamento quem faz a anlise e a comparao. A vantagem a conscientizao e responsabilidade de cada rea pela ao corretiva, quando necessria.

a) Controle do Plano de Produo ndice de Eficincia: compara o nmero de horas previstas com o nmero de horas trabalhadas para executar o plano de produo. Quando igual ou maior do que 1, o ndice mostra sucesso na execuo do plano de produo. N de Horas Previstas N de Horas Trabalhadas Coeficiente de Utilizao de Mo de Obra: compara o nmero de horas aplicadas encomenda, ao lote ou ao plano anual ou mensal, com o nmero de horas totais: Coef. de Util. de MO = N de Horas Aplicadas ao Lote N de Horas Totais de MO Este ndice permite estabelecer a porcentagem das horas de MO aplicada encomenda ou ao lote sobre o total de horas de MO. O resultado deve ser multiplicado por 100. Coeficiente de Utilizao do Equipamento: compara a porcentagem de aplicao do equipamento produtivo com diversos lotes ou encomendas: N de Horas Aplicadas ao Lote N de Horas Totais do Equip. O resultado deve ser multiplicado por 100. Coeficiente de Tempo Utilizado: compara o tempo previsto com o tempo gasto na execuo do plano de produo: Coef. de Tempo Utilizado = Tempo Previsto Tempo Gasto

ndice de eficincia =

Coef. de Util. do Equip. =

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b) Controle das Quantidades Produzidas ndice das Quantidades Produzidas: compara as quantidades programadas em relao s quantidades produzidas: ndice Quant. Prod. = N de Unidades Produzidas N de Unidades Programadas

ndice de Qualidade: utilizado para controlar a qualidade dos produtos produzidos e verificar a porcentagem de peas refugadas ou defeituosas em relao quantidade de peas produzidas. ndice de Qual. = Unidades Refugadas ou Defeit. Unidades Produzidas ndice de Utilizao de Matria-Prima: permite comparar a quantidade de MP utilizada em relao quantidade de MP prevista no plano de produo. ndice de Utilizao MP = Quantidade de MP Prevista Quantidade de MP Utilizada ndice de Cumprimento de Ordens: compara as ordens cumpridas com as no cumpridas, por motivos de falta de MP ou de MO ou por manuteno de equipamento. Ordens no Cumpridas Ordens no Cumpridas O resultado o percentual das ordens no cumpridas sobre as cumpridas. c) Controle de Estoques ndice de Rotao de Estoques: mostra como cada item de estoque se movimenta no decorrer de um determinado perodo de tempo. ndice de Rot. Estoque = N Entradas + N Sadas Estoque Mdio do Item Quando o ndice de rotao de estoque foi maior do que 100, ele mostra que o item girou ou rodou mais de uma vez em relao ao estoque mdio no perodo. Se for 400, quer dizer que rodou 4 vezes. Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br x 100 x 100

ndice de Cump. Ordens =

x 100

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3.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a), vimos neste captulo como importante o controle do processo industrial ou at mesmo de servios. Para isso, tem-se que seguir as finalidades e fases do Controle de Produo, em que, entre vrias necessidades, o estabelecimento de padres e a avaliao do desempenho so prioridades. Os mtodos de Controle de Produo mensuram e indicam os resultados para que as devidas aes preventivas e corretivas possam ser tomadas.

3.6 Atividades Propostas

1. O que vem a ser o Controle de Produo? 2. Quais so as fases do Controle de Produo?

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Caro(a) aluno(a),

SUPORTES AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Neste captulo, iremos conhecer e entender algumas ferramentas importantes que do suporte direto ao Planejamento e Controle de Produo.

4.1 MRP

Prezado(a) aluno(a), importante que voc que d-se o nome de MRP (material requirement planning) ao planejamento de necessidades de materiais, e de MRP II (manufacture resources planning) ao planejamento dos recursos de manufatura. O MRP II um software que parte do plano-mestre, o qual integra estoques de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, restries de mo de obra e disponibilidade de equipamentos, bem como gera as necessidades de compra (ou at mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria. Em geral, o MRP II envolve os seguintes parmetros: 1. Estoque de Segurana (ES): a quantidade mnima do item que se deseja manter em estoque; 2. lote: a quantidade em que o item produzido internamente ou fornecido por terceiros;

3. Tempo de Atendimento (TA): tambm chamado de lead time, o prazo de entrega, ou seja, o tempo previsto para a produo dos lotes ou para a entrega dos pedidos feitos; 4. estoque em mos: a quantidade disponvel do item quando se faz o planejamento; 5. perodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas; 6. Necessidade de Produo Projetada (NP): a demanda projetada, ou seja, as quantidades que devem estar disponveis a cada semana; 7. Recebimentos Previstos (RP): so as quantidades encomendadas e cuja entrega est prevista para o perodo planejado; 8. Disponvel Mo (DM): o estoque que estar disponvel no fim de cada semana; 9. Necessidade Lquida (NL): so as quantidades que devem ser produzidas ou compradas;

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10. liberao da ordem: a quantidade que deve ser pedida e a semana em que deve ser efetuada.
Figura 15 O esquema do MRP II.

Fonte: Chiavenato (2005).

Ateno
Para um bom funcionamento do MRP, os estoques de segurana tm que ser bem dimensionados para cada item de produto.

Exemplo:
Figura 16 Estrutura analtica de produto.

Suponhamos que a empresa fabricante do produto A receba uma encomenda de 5.000 unidades, sendo: 2.000 unidades na semana 34 1.500 unidades na semana 35 1.500 unidades na semana 37 Portanto, necessitaremos de: 10.000 unidades da submontagem B 5.000 unidades da submontagem C

Fonte: Chiavenato (2005).

20.000 unidades do componente D 15.000 unidades do componente F 20.000 unidades do componente E Para resoluo do exerccio, utilizaremos matrizes MRP, onde:

Imagine que o Produto A seja composto das submontagens B e C. A submontagem B, por sua vez, produzida a partir dos componentes D e E. J a submontagem C produzida a partir dos componentes F e E.

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ES = Estoque de Segurana TA = Tempo de Atendimento NP = Necessidade de Produo Projetada RP = Recebimento Previstos DM = Disponvel mo NL = Necessidade Lquida de Produo PL = Produo em Lotes
Tabela 3 Lgica do MRP.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Tabela 4 MRP item A.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

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Tabela 5 MRP item B.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Tabela 6 MRP item C.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Tabela 7 MRP item D.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

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Tabela 8 MRP item E.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

Tabela 9 MRP item F.

Fonte: Martins e Laugeni (2005).

O MRP II envolve tempos de entrega para os itens comprados e os tempos de fabricao para os itens produzidos internamente, estoques de segurana e quantidade requisitada. Outros dados sobre o produto, como o preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamento, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo de obra utilizada por categorias profissionais e ferramentas utilizadas, tambm so comuns no MRP II.

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4.2 JIT

O sistema JIT uma filosofia de administrao da produo que surgiu no Japo, na dcada de 1960, na empresa Toyota; por isso, tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo. O idealista maior desse sistema foi o vice-presidente da Toyota, Taiichi Ohno. Esse novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso estratgica e inovadora das pessoas envolvidas na gesto empresarial, buscando vantagem competitiva com uma melhor utilizao do processo produtivo.

A terceira ideia bsica do just in time entender e responder s necessidades dos clientes. Isto significa atender de forma plena o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, custo, dentre outros. O JIT v o custo do cliente numa viso maior. Assim, a empresa deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Logo, os fornecedores devem estar comprometidos com os requisitos igualmente, j que a empresa fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma cadeia produtiva com benefcios mtuos.

Saiba mais
A Toyota, hoje uma grande empresa automobilstica, iniciou como uma empresa de teares, inicialmente manual, e depois de tornando lder mundial de teares mecanizados.

Existem trs ideias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema JIT. A primeira a otimizao e integrao do processo como um todo; tudo aquilo que no agrega valor ao produto precisa ser eliminado. O JIT visa a reduzir e/ou eliminar funes e sistemas no necessrios ao processo de manufatura, tais como retrabalho, inspeo, estoque etc. A segunda ideia do JIT o Kaisen (melhoria contnua). O JIT estimula o desenvolvimento de melhorias constantes, no apenas dos procedimentos e processos, mas tambm do homem na empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento do potencial humano dentro das organizaes, conseguindo o comprometimento de todos. O JIT ajuda no desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela transparncia e honestidade das aes.

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Figura 17 Principio do Sistema JIT.

Fonte: Harrison e Hoek (2003).

4.3 Kanban

O Kanban pode ser entendido como: um sistema de informaes que realiza o controle da quantidade de produo em cada processo. O Kanban um instrumento (carto, placa) que indica o que fazer, em que quantidade e onde colocar. Funcionamento Bsico: a montagem final recebe um Kanban (de retirada), que informa o prximo modelo a ser montado e, em consequncia, o que vai ser retirado dos processos anteriores. Um operrio do setor de montagem (carregador, abastecedor) vai buscar apenas as peas necessrias quela montagem. Ao chegar numa ilha (clulas) de fabricao, retira as peas e destaca um Kanban (ordem de produo) a elas conectado, colocando-o num quadro apropriado.

Os operrios da ilha so informados sobre o que produziro por meio desses Kanbans ordens de produo. Aps produzirem aquilo que estava indicado, os operrios colocam as peas e o Kanban num estoque ( semelhana de uma prateleira de supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-se o ciclo quando o alimentador da montagem vier pegar mais peas. Portanto, quem detona as ordens de produo na fbrica como um todo a montagem final.

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4.4 OPT

A sigla OPT, que significa Optimized Production Tecnology, um mtodo de gesto da produo que foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores israelenses em 1978, do qual fazia parte o fsico Eliyahu Goldratt, que acabou por ser o principal divulgador dos seus princpios. Segundo o OPT, para a empresa ganhar mais dinheiro necessrio que, no nvel da fbrica se aumente o fluxo e, ao mesmo tempo, se reduzam os estoques e as despesas operacionais. Na necessidade de definir um plano de produo, o mtodo OPT procura inicialmente identificar com clareza todos os recursos a serem utilizados nos processos de produo, sejam eles externos ou no (por exemplo, matria-prima, subprodutos, equipamentos etc.) e quais as restries existentes, quer se refiram ao limite da capacidade de produo, quer se refiram procura de mercado ou at mesmo a restries impostas pela prpria empresa. Esse mtodo evidencia uma preocupao extrema na programao das atividades, de modo a conseguir uma maximizao do fluxo, ou seja, a passagem do material vendido pelo processo produtivo. Comeando pelos recursos crticos que existem no processo de produo, o OPT identifica esses recursos como os que iro definir o ritmo e volume de produo do sistema ( nesta caracterstica que surge a identidade de recursos crticos do sistema com tambores que impem o ritmo); assim, o primeiro passo ser programar uma produo mxima para estes de acordo com as necessidades existentes. O segundo passo tentar prever todos os acontecimentos que possam atrasar a produo relacionados com os equipamentos existentes ou com o fornecimento das matrias, criando para o efeito depsitos de segurana e conseguindo, assim, um fluxo contnuo, de modo a no existir paragens na linha de produo (os chamados buffers ).

Finalmente, um circuito virtual (como uma corda sem pontas) constitudo por um nmero fixo de elementos (unidades em produo) de modo a sempre que sair uma unidade do depsito se inicie a produo de outra; garantindo, deste modo, a produo contnua e, consequentemente, mantendo os estoques dessa matria com o mesmo valor no depsito de segurana. So estes os trs pontos principais para definir a tcnica usada pelo mtodo OPT para programar as atividades de produo: tambor-depsito-corda (Drum-Buffer-Rope).

Dicionrio
Buffer: 1 rea de armazenamento temporrio de dados espera de processamento. 2 Circuito que isola e protege um sistema contra danos nas entradas de circuitos ou perifricos.
Fonte: Dicionrio on-line ingls/Wikipdia.

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4.5 Teoria das Restries


Pessoas: a falta de pessoas qualificadas limita o sistema. Os modelos mentais das pessoas podem causar um comportamento que se torna uma restrio; Poltica: uma poltica escrita ou no impede que o sistema faa mais. O conceito de restrio na Teoria das Restries anlogo a, mas difere da restrio que aparece em otimizao matemtica. Em suma, a restrio usada como um mecanismo de foco para a gesto do sistema. Em otimizao, a restrio escrita nas expresses matemticas para limitar o mbito de aplicao da soluo (X no pode ser maior do que 5). Observao: as organizaes tm muitos problemas com equipamentos, pessoas, polticas etc. (um colapso apenas isso: um colapso, e no uma restrio, no verdadeiro sentido do conceito TOC). A restrio algo que est impedindo que a organizao obtenha mais rendimento (normalmente, faturamento por meio de vendas), mesmo quando nada der errado.

Uma restrio qualquer coisa que possa impedir um sistema de atingir seu objetivo. As restries podem se manifestar de vrias formas, mas o princpio fundamental na TOC de que no existem dezenas ou centenas de restries. Existe pelo menos uma, mas no mximo algumas, num dado sistema. Restries podem ser internas ou externas ao sistema. Uma restrio interna se evidncia quando o mercado exige mais do sistema do que ele pode oferecer. Se este for o caso, ento o foco da organizao deve estar em descobrir essa restrio, seguindo as cinco etapas de foco para abri-la (e, potencialmente, remov-la). Existe uma restrio externa quando o sistema pode produzir mais do que o mercado ir suportar. Se este for o caso, ento a organizao deve se concentrar em mecanismos que criem mais demanda para seus produtos ou servios. Tipos de restries (interna) Equipamentos: a maneira como equipamentos so utilizados no momento limita a capacidade do sistema para produzir bens/servios mais vendveis;

4.5 Lean Manufacturing (Produo Enxuta)

Lean manufacturing, traduzvel como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, tambm chamado de Sistema Toyota de Produo, uma filosofia de gesto focada na reduo dos sete tipos de desperdcios (superproduo, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdcios, a qualidade melhora e o tempo e o custo de produo diminuem. As ferramentas lean incluem processos

contnuos de anlise (kaizen), produo pull (no sentido de kanban) e elementos/processos prova de falhas (Poka-Yoke). Um aspecto crucial que a maioria dos custos calculada na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificar materiais e processos conhecidos e custos custa de outros processos baratos e eficientes. Isso reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia

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desenvolvem e reencaminham folhas de verificao para validar o projeto do produto. Os pontos-chave do lean manufacturing so: qualidade total imediata: ir em busca do zero defeito, e deteco e soluo dos problemas em sua origem; minimizao do desperdcio: eliminao de todas as atividades que no tm valor agregado e redes de segurana, otimizao do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espao); melhoria contnua: reduo de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informao;

processos pull: os produtos so retirados pelo cliente final, e no empurrados para o fim da cadeia de produo; flexibilidade: produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficincia devido a volumes menores de produo; construo e manuteno de uma relao de longo prazo com os fornecedores, tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informao.

4.6 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a), aps as definies destas ferramentas ao PCP, temos a certeza de que o PCP envolve uma srie de alicerces que mantm o equilbrio Vendas PCP Produo, isto , o MRP, o OPT e o JIT, dando empresa um retorno principalmente em custos, bem como uma viso administrativa e qualidade produtiva.

4.7 Atividades Propostas

1. O que Kanban? 2. O que vem a ser o MRP?

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SISTEMA DE INFORMAO E O PCP

Prezado(a) aluno(a), neste captulo voc ter contato com o sistema informatizado de um ERP e conhecer sua aplicabilidade.

5.1 Informatizao do PCP

Quando as empresas so pequenas e com um sistema produtivo relativamente simples, fica-se dentro da realidade de pensar em operar um sistema de PPCP de forma manual. Porm, quando a realidade no for esta ,torna-se essencial a adaptao e o uso de um software na operacionalizao do modelo desenvolvido. Para a informatizao do sistema, a questo a ser resolvida passa a ser, ento, a escolha e adequao de um software adequado s caractersticas do sistema de PPCP criado, atendendo s exigncias deste. Poder, com grande probabilidade, necessitar de alteraes e novas adaptaes no sistema criado. Neste momento, avalia-se o quo flexvel o sistema, ao ponto de influenciar e alterar o rumo dos trabalhos. Nessa etapa, deve-se novamente criar um grupo para opinar e discutir sobre a escolha do sistema de informtica a ser implantado. As pessoas representadas neste novo grupo devem possuir: conhecimentos profundos em PPCP; amplos conhecimentos de informtica; conhecimentos na rea de Administrao de Materiais e Organizao e Mtodos. Tambm de fundamental importncia para este momento a participao da gerncia da empresa. Alm do software, tero de ser escolhidos e providenciados os equipamentos e instalaes,

tais como terminais, impressoras, teclados, cabos, tomadas, mesas e hardwares compatveis ao bom funcionamento do software a ser instalado. Aps estarem concludas todas as definies, alteraes ou adequaes necessrias entre a parte de informtica com o sistema de PPCP, parte-se para a etapa de implantao. aconselhvel que a implantao ocorra em forma de um projeto-piloto em uma das reas e venha a se multiplicar para as demais medida que resultados satisfatrios surjam nesta rea de teste. Em estgios mais avanados, poder vir a ocorrer que um programa processado eletronicamente, alm de armazenar ou transmitir dados e fazer clculos, poder assumir a orientao dos trabalhos; ou seja, a partir das entradas fornecidas, os dados sero processados de acordo com uma determinada lgica, em que as diversas sadas sero geradas. Estas sadas iro direcionar o ritmo e as tarefas a serem executadas, dirigindo, assim, a produo.

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5.2 Conceito de ERP


Prezado(a) aluno(a), temos que os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial ou Enterprise Resource Planning(ERP) sosistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob as perspectivas funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras etc.) e sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso etc.).

Os ERPs, em termos gerais, so uma plataforma de softwaredesenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando aautomaoe o armazenamento de todas as informaes de negcios.

5.3 Relao ERP e o PCP

Os ERPs so compostos em mdulos, de acordo com sua aplicabilidade nas reas financeiras, materiais, engenharia, produo, comercial, estoques, PCP etc. No mdulo PCP, este possui as seguintes atividades: permite informar todos os processos de produo para o produto; programao automtica de recursos (equipamentos, pessoal e terceiros) com possibilidades de determinar prioridades; permite consultar vrios cenrios programados, apresentando a carga de recursos; apontamento simplificado e direto dos processos feitos pelos operrios na fbrica, por meio de cdigo de barras; apontamentos por meio de etiquetas por caixas; clculo dos custos industriais, considerando as variaes de produo;

resumo de saldos a produzir, considerando o processo atual que se encontra a ordem de produo; otimizao da capacidade produtiva, permitindo controle e segurana nos prazos informados de concluso da produo.

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Planejamento, Programao e Controle da Produo

Figura 18 Fluxograma de interaes no ERP.

Fonte: www.cigam.com.br.

5.4 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a), com o ERP, os clculos de PCP ficam mais rpidos e precisos, visto o volume imenso de informaes copiladas necessrias para decises variadas, desde o planejamento, passando pela programao, at o Controle de Produo.

5.5 Atividades Propostas

1. O que so os ERPs? 2. Quais so as atividades no Mdulo de PCP?

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPTULO 1 1. As fases so: a) elaborao do plano de produo; b) programao de produo (mquinas, materiais e mo de obra); c) emisso de ordens de produo; d) liberao da produo.

2.

Os padres de demanda mais comuns so: mdia: em que as flutuaes da demanda esto em torno de um valor constante; tendncia linear, em que a demanda cresce ou decresce linearmente; tendncia no linear, em que a demanda cresce e decresce no linearmente, conforme uma equao de segundo grau, por exemplo; estacional (sazonal), em que a demanda cresce e decresce, em certos perodos por exemplo, um dia da semana, do ms ou em ms especfico do ano.

3. a) classificao tradicional; b) classificao cruzada de Schroeder; c) classificao da produo enxuta.

CAPTULO 2 1. Ordem de Produo (OP): a comunicao da deciso de produzir, que enviada a uma seo produtiva, autorizando-a a executar as tarefas. Ordem de Montagem (OM): corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de montagem. Ordem de compra (OC): a comunicao da deciso de comprar MP ou materiais, que enviada ao rgo de compras. Ordem de Servio (OS): a comunicao sobre prestao interna de servios, como servios de inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas etc. Requisio de Materiais (RM): a comunicao que solicita MP ou materiais ao almoxarifado. Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

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2. a) aprazamento; b) roteiro; c) emisso de ordens; d) liberao da produo, tambm chamada de liberao de recursos.

3. Programao da produo a determinao antecipada do programa de produo em mdio prazo dos vrios produtos que a empresa produz. Ela representa o que ela deve produzir, expresso em quantidades e datas de modelos especficos, obtido a partir da Estimativa de Vendas. CAPTULO 3 1. O Controle de Produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. 2. Estabelecimento dos padres: a primeira fase do processo e estabelece previamente os padres ou critrios de avaliao ou de comparao. Um padro uma forma ou um critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O metro, o litro e o grama so padres universalmente aceitos. Em AP, um dos maiores cuidados estabelecer padres para controlar as coisas. O padro o ponto de referncia para aquilo que ser feito. Avaliao do desempenho: a segunda fase do controle e consiste em avaliar o que est sendo feito por meio da comparao com os padres previamente estabelecidos. Nesta fase ocorrem o acompanhamento e a monitorao daquilo que est sendo executado. Comparao com o desempenho com o padro estabelecido: a terceira fase do controle e consiste em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro de comparao, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho padro desejado. Ao corretiva: a quarta e ltima fase do controle e consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro; no h ao corretiva a aplicar. O objetivo do controle indicar quando, onde e quanto corrigir para manter o processo de acordo com o que foi previamente estabelecido.

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Planejamento, Programao e Controle da Produo

CAPTULO 4 1. O Kanban pode ser entendido como um sistema de informaes que realiza o controle da quantidade de produo em cada processo. O Kanban um instrumento (carto, placa) que indica o que fazer, em que quantidade e onde colocar. 2. D-se o nome de MRP (material requirement planning) ao planejamento de necessidades de materiais, e de MRP II (manufacture resources planning) ao planejamento dos recursos de manufatura. O MRP II um software que parte do plano-mestre que integra estoques de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, restries de mo de obra e, disponibilidade de equipamentos, bem como gera as necessidades de compra (ou at mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria. CAPTULO 5 1. Sosistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. 2. As atividades so as seguintes: permite informar todos os processos de produo para o produto; programao automtica de recursos (equipamentos, pessoal e terceiros), com possibilidades de determinar prioridades; permite consultar vrios cenrios programados, apresentando a carga de recursos; apontamento simplificado e direto dos processos feitos pelos operrios na fbrica, por meio de cdigo de barras; apontamentos por meio de etiquetas por caixas; clculo dos custos industriais, considerando as variaes de produo; resumo de saldos a produzir, considerando o processo atual que se encontra a ordem de produo; otimizao da capacidade produtiva, permitindo controle e segurana nos prazos informados de concluso da produo.

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REFERNCIAS

BEZERRA, C. A. Tcnicas de planejamento, programao e controle da produo: aplicaes em planilhas eletrnicas. Curitiba: Ibpex, 2011. CHIAVENATO, I. Iniciao ao planejamento e controle de produo. So Paulo: McGraw-Hill, 1990. ______. Administrao da produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CORREA, H. L. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II/ERP - conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011. CORRA, C. A.; CORRA, H. L. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2004. HARRISON, A.; HOEK, R. Estratgia e gerenciamento de logstica. So Paulo: Editora: Futura, 2003. KRAJEWRKI, L. J. ; RITZMAN, L. P.; MALHOTRA, M. K.Administrao de produo e operaes. So Paulo: Pearson, 2009. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. Administrao da produo. 2. ed. rev. So Paulo : Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. rev. e ampl. So Paulo: Cengage Learning, 2011. MOURA, R. A. Kanban a simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM, 2003. SKACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. STEVENSON, W. J.Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001. TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000.

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