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Noviembre de 2010
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIONES.
Parag"a# $%&$' Piso () Ci"dad A"t*noma de +"enos Aires ,$&-./ in0estigacion1"ces)ed")ar
ndice
1. Caracterizacin y Definicin de la empresa P !". # Conte$to pol%tico& instit'cional y normativo vi(ente en el pa%s Problemas y necesidades
2. "l c'adro de mando. )esponsables e implicados. Ventajas que aporta a la PYME esta tecnologa de gestin esponsables e implicados *. +ablero de comando y lideraz(o. !a de"inicin del negocio. !a cultura organi#acional$ identidad de la empresa. %omponentes de la cultura empresarial. &dentidad y lidera#go basado en la cultura ,. +ablero de comando basado en el monitoreo de los actores en el mercado &nteligencia de mercado El armado de escenarios. 'eteccin de "uer#as competiti(as. Posicin competiti(a. Estrategia de posicionamiento. El en"oque al cliente. !a perspecti(a del negocio desde el cliente. )tributos del producto. 'istribucin y !ogstica. *ideli#acin y atraccin de clientes. !a comunicacin con los clientes. &ndicadores del %M& -. "l tablero de comando y el capital .'mano. !a estructura m+s adecuada a la estrategia. !a "ormacin del equipo de trabajo. !a seleccin. Su "ormacin en orden a la (isin, metas. !a comunicacin. !a moti(acin y satis"accin interna. Polticas de promocin$ bene"icios$ recompensas. !a gestin de los --. &ndicadores del %M& /. "l C!0 y la inversin econmico# financiera El retorno de la in(ersin$ el punto de equilibrio y otros indicadores "inancieros. Presupuesto. *lujo de "ondos. &ndicadores del cuadro de mando. 1. "l C!0 y la 2estin por procesos &denti"icacin y de"inicin de procesos. .estin por procesos. Mejora de procesos. &ndicadores del %M& 3. "l C!0 y la )esponsabilidad Social "mpresaria &denti"icacin y de"inicin de la esponsabilidad Social %orporati(a. Principales destinatarios. &ndicadores del %M& 4. "l 'so apropiado de est5ndares y estad%sticas 10. 6a implementacin del C!0 /bjeti(os y metas que necesitamos medir. &ndicadores que ser(ir+n a tales objeti(os. Estrategia. e(isin control y conduccin
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Micro Empresa
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Se entender+ por (entas totales anuales$ el (alor de las (entas que surja del promedio de los 1ltimos T ES 5@: balances o in"ormacin contable equi(alente adecuadamente documentada$ e4cluidos el impuesto al Valor )gregado$ el impuesto interno que pudiera corresponder y deducidas las e4portaciones que surjan de los mencionados balances o in"ormacin contable 2asta un m+4imo del T E&>T) Y %&>%/ P/ %&E>T/ 5@?B: de dic2as (entas. En los casos de empresas cuya antigCedad sea menor que la requerida para el c+lculo establecido en el p+rra"o anterior$ se considerar+ el promedio proporcional de (entas anuales (eri"icado desde su puesta en marc2a.; es 6786979
1.1.* 6ey de re('lacin de P !"S. 2,,/174!a ley$ que deroga la de anterior (igencia$ tiene por objeto "omentar el desarrollo de la peque0a y mediana empresa estableciendo las polticas m+s adecuadas para tal "in. Esto se reali#ar+ mediante la creacin de instrumentos de apoyo y la consolidacin de los ya e4istentes. Este marco normati(o deja a la autoridad de aplicacin 5 el Poder Ejecuti(o: la de"inicin de la empresa peque0a y mediana$ pero establece la necesidad de "acilitar el crdito$ sobre todo en las regiones menos "a(orecidas como son3 7. 6. egiones en las que se registren tasas de crecimiento del PD& in"eriores a la media nacionalE egiones en las que se registren tasas de desempleo superiores a la media nacional.
El crdito sol(entado por el Estado >acional$ tendr+ como "in in(ertir en capital de trabajo$ bienes de capital$ incremento de la producti(idad$ actuali#acin tecnolgica$ de ser(icios gerenciales y administrati(os y "inanciacin de e4portaciones.
1.2 Problemas y necesidades !apa P !" 8r(entina. 9nda 00/. 0nforme de )es'ltados 9ct# Dic del 2003
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En cuanto a los "actores que limitan las acti(idades de inno(acin$ las empresas 2acen re"erencia a causales como altos costos de estos procesos$ riesgos econmicos$ di"icultades en el "inanciamiento y "alta de personal cali"icado entre otros.
1.2.1. 0nformacin sobre el Pro(rama de inc'bacin de Proyectos +ecnol(icos y Distrito +ecnol(ico del 2obierno de C8>8. "l ob?etivo principal del Distrito +ecnol(ico es posicionar a la %iudad de Duenos )ires como la capital latinoamericana de la tecnologa. Y a su (e#$ crear un espacio donde con(i(a la identidad del barrio con las empresas T&%$ donde se trabaje$ se estudie y se (i(a. Se espera que en K a0os el 'istrito Tecnolgico genere alrededor de @9.999 puestos de trabajo. El 'istrito contar+ con una serie de bene"icios y e4enciones para las empresas que all se radiquen$ adem+s de la (entaja que implica la concentracin geogr+"ica de recursos y el apro(ec2amiento de economas de escala. Dene"icios para las PYMES3
!as empresas estar+n e4entas del pago de ingresos brutos y )D! por 79 a0os$ as como tambin del pago de los impuestos de sellos. !as empresas tendr+n la posibilidad de di"erir impuestos para ser in(ertidos en obras$ y contar+n con incenti(os "iscales en materia de derec2os de alineacin y construcciones$ por un pla#o de 79 a0os.
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!os empleados que se muden al barrio estar+n e4entos de pagar )D! por 79 a0os y tendr+n lneas de crditos disponibles a tasas pre"erenciales. Tambin 2abr+ bene"icios impositi(os para entidades acadmicas.
En materia de educacin$ el objeti(o del 'istrito Tecnolgico es "omentar el desarrollo de una comunidad acadmica (inculada con el sector$ e incrementar el n1mero de estudiantes en carreras cient"icas y tecnolgicas. Esto implicar+ planes de al"abeti#acin bilingCe$ currculas con orientacin in"orm+tica$ becas para estudiantes y con(enios con <ni(ersidades$ para acrecentar los recursos 2umanos tecnolgico disponibles. 1.2.2. SOBRE BAITEC: D)&TE% es la &ncubadora de Empresas de Dase Tecnolgica del .obierno de la %iudad de Duenos )ires$ cuenta con 7999 m6 e incuba empresas "sica y (irtualmente. Entre los ser(icios que brinda se encuentran los siguientes3 bo4 de incubacinE asesoramiento tcnico y econmico permanenteE (inculacin con el sistema metropolitano y nacional de %LTE sala de reuniones y auditorioE secretara y recepcinE &nternet y correo electrnicoE ser(icios b+sicos$ "otocopiadora$ "a4 e impresinE (igilancia y limpie#a. El programa tiene como objeti(o generar un esquema p1blico,pri(ado orientado a la prestacin de ser(icios de incubacin de proyectos empresariales de base tecnolgica$ contribuyendo as al aprendi#aje y al desarrollo de buenas pr+cticas .Son proyectos de especial inters para la %iudad3 so"tMare y T&%s$ biotecnologa$ electrnica$ etc.$ a los que deber+n luego asistir y acompa0ar en su proceso de maduracin y desarrollo$ tanto desde el punto de (ista producti(o y tecnolgico$ como comercial$ administrati(o y jurdico. !os proyectos seleccionados recibir+n el ser(icio de incubacin en D)&TE% por el pla#o de un a0o. )dicionalmente$ uno de los objeti(os estratgicos del Programa tiene que (er con la trans"ormacin de D)&TE% en un re"erente,aglutinador de emprendedores e instituciones dedicadas al acompa0amiento tcnico de proyectos de negocios de base tecnolgica$ en el que se intercambien e4periencias$ se generen e4ternalidades y conocimiento institucional$ que pueda ser luego capitali#ado y8o apropiado por el conjunto de los emprendedores tecnolgicos porte0os. !os proyectos seleccionados recibir+n los ser(icios de incubacin en D)&TE%$ la incubadora de empresas de base tecnolgica del .obierno de la %iudad.
1.2.* 9bservatorio P !" !a :'ndacin 9bservatorio Py!" es una entidad sin "ines de lucro$ "undada por la <ni(ersitN di Dologna$ la /rgani#acin Tec2int y la <nin &ndustrial )rgentina$ que contin1a la labor iniciada por el &ng. oberto occa 57O66,699@:$ en el /bser(atorio
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Pueremos responder a estas preguntas3 QPu (entajas aporta a la PYME esta tecnologa de gestinR QEs posible construir un tablero de comando que oriente el crecimiento de la PYMER En "uncin del mismo3 Q%u+les ser+n las estrategias de desarrollo m+s adecuadasR Para ello (amos a establecer en primer lugar un marco conceptual que considere las necesidades de las PYME en el pas y aplique la teora de Dalanced Score %ard$ con la intencin de 2acer mediciones diagnsticas m+s adelante.
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2.2 @A'iBnes est5n implicados en el diseCo e implementacin del >alanced Score CardD !a decisin sobre el dise0o e implementacin del cuadro de mando es una decisin estratgica y como tal no es posible separarla del concepto de lidera#go. Es la 'ireccin y8o gerencia de la empresa$ su due0o o "undador quien quiere continuar imprimiendo su sello. Sin embargo es necesario 2acer participar a todas las personas implicadas$ socios$ gerentes que pueden aportar (aliosas ideas e implicarse y comprometerse en el proceso. )dem+s se requiere asignar responsables para la obtencin de datos del conte4to y la re(isin de indicadores y objeti(os para que el Tablero de %omando responda a la realidad de la organi#acin y de su entorno.
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*. +ablero de comando y lideraz(o. Partiremos de la necesidad de la de"inicin de la &dentidad de la /rgani#acin$ sin una de"inicin clara de la cultura 5aunque toda organi#acin tenga la suya:$ sin la de"inicin de objeti(os basados en la cultura y sin una estrategia acorde no puede dise0arse ni menos implementarse un tablero de comando o cuadro de mando integral. *.1 6a c'lt'ra empresarial. 0dentidad 9r(anizacional !a primera cuestin de importancia al organi#ar los procesos administrati(os de cualquier empresa es la definicin clara de s' c'lt'ra. !a cultura parte de la naturale#a de una organi#acin y constituye su identidad. Se trata del aporte que la organi#acin 2ace a la comunidad y debiera ser el "actor co2esi(o de la misma. !a identidad de una organi#acin constituye entonces$ lo que sta es$ cu+les son sus (alores$ cu+l es su "in$ que solucin o"rece en el mercado. !a identidad de una organi#acin ser+ aquello que la caracterice en el mercado$ pero tambin atraer+ el compromiso y la aceptacin de los miembros de esa organi#acin. En la pir+mide de la "igura 7 se puede obser(ar cmo est+ con"ormada la &dentidad /rgani#acional. :i('ra 1. 6a 0dentidad 9r(anizacional1
Identidad Organizacional
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Mintzberg, Henry. El Proceso Estratgico de Decisin. Editorial Prentice Hall. Mxico. 1997
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*.2 6os valores !a de"inicin de los (alores propios de una empresa es el punto de partida de la de"inicin de la misin y de la estrategia de la empresa. Para de"inir (alores se debe partir del QPuR QPara quR Y QPor quR 'ada una cultura organi#acional$ constituida por unos (alores compartidos se debe pensar en primer trmino en la misin del ne(ocio: Qu es nuestro negocio y que debera ser?, para luego decidir ob?etivos inte(rados con la misin$ que estr'ct'ra ser+ la m+s con(eniente para desarrollar estrategias y planes y tomar decisiones 2oy para resultados que se obtendr+n en el "uturo. !a de"inicin de la identidad de una organi#acin slo puede reali#arla el rgano directi(o y8o ejecuti(o m+4imo de la empresa u organi#acin. Porque es el que puede (isuali#ar el negocio completo$ tomar las decisiones que correspondan$ e(aluar las necesidades actuales y "uturas y distribuir los recursos "inancieros$ materiales y 2umanos para obtener los resultados esperados. Ya en los a0os V9$ el e4perto estadounidense en Management$ Tom Peters se0alaba que Wlas empresas e4itosas tienen una cierta c'lt'ra s'byacente$ que las di"erencia de sus competidoresX. )dem+s$ 2oy se debe tener en cuenta que el 2ombre no es solamente un agente econmico sino un ser social$ el car+cter econmico es "uncional a la satis"accin de sus necesidades !a economa debe estar al ser(icio del 2ombre$ si esto se in(ierte pierde su esencia Entonces$ respecto de la cultura de cada empresa$ sta opera principalmente en dos ni(eles$ ): Nivel impl%cito3 lo que se piensa$ es decir las creencias$ los (alores asumidos$ nucleares$ (alores primarios que delinean la cultura predominante. Si estos (alores son compartidos pro(een signi"icado y co2esin al trabajo diario y son "undamentales para perseguir Wintereses comunesX m+s all+ de los personales. D: "l nivel e$plicito ' observable que incluye lo que la empresa hace $ procedimientos$ comportamientos$ pr+cticas$ modos de 2acer$ en "in$ WritualesX$ adem+s de lo que parece ser y que se mani"iesta en su imagen$ logo$ edi"icio$ in"raestructura$ locali#acin geogr+"ica$ a(isos publicitarios$ comunicaciones$ relaciones p1blicas$ etc.
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Si se detectan inconsistencias entre los (alores implcitos o WdeclamadosX y la pr+ctica diaria para con las personas$ sean stas empleados o clientes puede deberse a que los valores declamados no se refle?an en la pr5ctica 3 !a declamacin de (alores que sustentan la (isin8misin$ los objeti(os y la estrategia se (en diluidos en el da a da de la empresa$ porque muc2os empresarios est+n atrapados en los Wque2aceresX operati(os y pierden la oportunidad de seguir dise0ando la estrategia que encamine a la organi#acin 2acia su (isin. !a organi#acin pierde el rumbo y la enunciacin de objeti(os se aparta de la estrategia$ que queda aislada y se (uel(e inco2erente. Sus directi(os no son capaces de distinguir las resultantes ticas y polticas de sus decisiones. Tambin al re"erimos a los (alores de la organi#acin consideramos3 7. . Ealores Btico#morales ;'e 2acen a la co2erencia con la (isin y la misin. Son los (alores de base y sir(en de marco a la toma de decisiones$ a la estrategia y a la accin diaria. Sin embargo$ stos triangulan con los econmicos y "inancieros y los 2umanos. epresentan un eje central alrededor del cual se integran las conductas de la empresa. 6. . Ealores econmico F financieros o de competencia $ que buscan el logro de la e"iciencia en estos campos$ generar resultados$ posicionarse en el mercado$ el 4ito del negocio. @. . Ealores de desarrollo de las personas en sentido integral como ser 2umano y en sentido pro"esional. Por ejemplo tener en cuenta un plan de carrera$ el estmulo de la creati(idad y la participacin$ trabajo en equipo$ la con"ian#a mutua$ la 2onestidad$ la responsabilidad$ entre otros. !o que dar+ co2erencia a la toma de decisiones es la claridad en la de"inicin de "ines y objeti(os$ el consenso con que ser+n adoptados por los empleados y el compromiso que stos asumir+n. !a di"erenciacin entre ambos tipos de Valores 5 0mpl%citos y "$pl%citos: y la ad2esin a los mismos$ es e4tremadamente importante para de"inir la estrategia. !os Valores de Dase dar+n co2esin y signi"icado al es"uer#o de todos en el crecimiento de la empresa a largo pla#o. Tienen que (er con la clase de negocios que se ir+n a desarrollar$ el crecimiento que se pretende lograr$ la di"erenciacin de la competencia que se busca obtener. 'e"inen la (isin a "uturo y la eleccin de la principal estrategia de la compa0a.
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'e los Valores gua se deri(an Valores t+cticos que tienen relacin con la cultura operati(a como la con"ian#a mutua$ la satis"accin del cliente$ la 2onestidad$ trabajo en equipo$ laboriosidad$ etc. y se re"ieren a la conducta diaria indi(idual de los empleados al poner en pr+ctica la misin8(isin. !os (alores trascienden el corto pla#o y en"ocan 2acia el ideal Permiten construir una (isin e4plicati(a de aquello que sucede. Son elecciones estratgicas que cimientan los actos que se desarrollan para conseguir los "ines buscados. %onstituyen con(icciones que enmarcan la propia (ida$ son pro"undas y generales. En trminos de empresa$ los (alores pro(ienen de supuestos b+sicos sobre la naturale#a 2umana y el entorno econmico que la contiene.
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-oy es necesario a(an#ar 2acia un lidera#go "acilitador que apoyado en unos (alores asumidos$ sea capa# de generar compromiso y a(ance 2acia la autonoma y la responsabilidad de los trabajadores pro"esionales que cada gerente tiene a su cargo$ logre trabajo en equipo y potencie las redes de contactos entre las personas. %omo se0alara Peter 'rucYer$ el lidera#go de 2oy3 $e parece m%s a la relacin que &ay entre el director de una orquesta y el instrumentista que a la tradicional relacin entre superior y subordinado# 'omo el director de orquesta,
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@. K.
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/bser(amos con "recuencia que cuando se desean incorporar cambios en las organi#aciones y tecnologas nue(as$ tales como la implementacin de un Dalanced Score %ard$ Total Puality Management$ eingeniera de proceso$ organi#aciones inteligentes$ la gerencia se encuentra con trabas inesperadas$ rumores$ descontento general$ "alta de compromiso$ si no descenso de la calidad del clima interno. %omo la organi#acin no est+ aislada$ estas circunstancias trascienden al e4terior y a"ecta a clientes$ accionistas y pro(eedores$ entre otros staYe2olders$ lo que redunda en disminucin de las in(ersiones$ de las (entas y del crdito entre otros males. Entonces$ Qcu+l ser+ la "orma de asegurarse que los cambios son bien(enidos porque son una oportunidad de crecimiento para la PYME y de mejora y desarrollo para todosR Se necesita un tipo de gerenciamiento que3 7. "acilite la personali#acin en la orientacin y el ser(icio al cliente 6. aporte una (isin W"acilitadoraX de la gestin @. otorgue un mayor signi"icado a los procesos y objeti(os tendientes al logro de la misin8(isin K. "acilite la incorporacin de conceptos de SE3 mayor (alor al cliente$ ticos y ecolgicos. Se necesita un (erdadero lder que sea capa# de3 7. Encarnar en s mismo la (isin del cambio 6. Promo(er la creati(idad @. espetar$ culti(ar y acrecentar su propio %apital &ntelectual y el de su gente K. 'estruir todo signo de rigide#$ sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente
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!os (alores de ninguna manera niegan los objeti(os sino que los integran. Se da una (ertebracin entre los (alores$ las misin8(isin y los objeti(os. Si el lder puede lograr compromiso con los (alores "acilitar+ entonces el logro de los objeti(os porque representan un medio o instrumento para lograr la misin8(isin 'irigir apoy+ndose en la (isin y en los (alores "undacionales 2ar+ posible redise0ar la estrategia corporati(a y guiar el cambio estratgico para adaptarse a cambios en el entorno y sobrelle(ar tensiones internas. !iderar y lograr el compromiso con unos (alores compartidos por todos los miembros de la empresa tiene 'n triple beneficio3 Simplificar& los objeti(os se integran en la misin y contribuyen a su logro y todos la conocen y (i(en como propia y la misin responde a unos compartidos. !os (alores compartidos absorben la complejidad de los objeti(os y metas por lograr 2'iar& conducir a las personas y los recursos 2acia la consecucin de la misin estratgica 8se('rar el c'mplimiento& desarrollando a las personas en su trabajo da a da Todos 2emos conocido empresarios que apoyados en "uertes (alores los aplican intuiti(amente para gerenciar su empresa tratando de combinarlos con bastante di"icultad con los intereses de in(ersores y la b1squeda de resultados econmicos satis"actorios y super(i(encia 2acia "uturo. %onsiderando la realidad y apuntando a los bene"icios
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*./ C'lt'ra empresarial y lideraz(o profesional en la P !" -oy$ el 4ito de una empresa se mide por las 2abilidades que tengan los directi(os de conducir una empresa competiti(a$ generando estrategias a tal "in. Pero tambin$ como (imos$ la estrategia est+ "uertemente implicada por la "iloso"a$ los (alores y los objeti(os reales de los propietarios, Para la PYME$ esto puede ser una oportunidad o constituir un obst+culo para la perdurabilidad de la empresa. !os "actores cla(e de 4ito para que una empresa resulte e4itosa son en primer trmino Visin y estrategia$ 'edicacin I del K9B:$ )dministracin$ 569B o menos: y luego otras (ariables in"luyen en muc2o menor grado 5menos del 79B: como tecnologa$ e4periencia$ calidad percibida por el cliente. %on Visin$ Estrategia y 'edicacin por parte del lder es posible generar una buena )dministracin$ implementar &nno(aciones y generar un ser(icio de alta calidad para el cliente. @ )s es que los (alores subyacentes e4plican y dan sentido a las decisiones. !a escala de (alores de los propietarios aportar+ el marco cultural dentro del que se (a a desen(ol(er la empresa y (a a determinar la estrategia. Sin embargo$ al obser(ar el Mapa PYME 5seg1n SEPYME:$ los propietarios de las mismas participan de acti(idades operati(as$ administracin5OKB:$ producti(as56KB: y de "inan#as5@9B:. Esta realidad 2ace di"cil que el propietario pueda ocuparse a la (e# de desarrollar la estrategia y (eri"icar el cumplimiento de la (isin. Se .ace necesaria la profesionalizacin del 6ideraz(o y la 2estin. Si tomamos el concepto de esponsabilidad Social Empresaria$ el KKB aplica SE$ principalmente aplicada a los ecursos -umanos$ Seguridad e -igiene y Medio )mbiente. !a SEPYME entiende por SE3
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'labarta, 'ndre% y otros. )o/o gestionar %na P2ME /ediante el c%adro de /ando.!++3 Debel5%6, Patricia. El desa(7o de la tica. !++9 7 Debel5%6, Patricia. 0P. )it.
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,. +ablero de Comando para el monitoreo de actores en el mercado ,.1 6a orientacin al cliente3 "l valor del prod'cto est+ dado por la estimacin que 2ace el consumidor sobre la capacidad del prod'cto de satisfacer s's necesidades. El consumidor elegir+ el producto que le retribuya m+4ima satis"accin a cambio de su dinero.
i!ura "
8ecesidades y deseos del )ons%/idor Prod%ctos 9alor: .atis(accin ;estin de Mercado
Si el "in de toda empresa en la economa es producir bienes y ser(icios para satis"acer necesidades de sus clientes$ es necesario tomar #ecisiones $asa#as en lo que nuestros clientes necesitan. Es imprescindible in(estigar a "ondo el mercado y elegir el se!mento #el merca#o al que nos (amos a dedicar a satis"acer. >inguna empresa puede operar en todos los mercados ni satis"acer todas las necesidades. Toda empresa debe encontrar su merca#o meta al que ir+n dirigidas sus estrategias.
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n%estros clientes>
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especto a las necesidades de los clientes$ stos esperan que la empresa interprete sus necesidades$ de las cuales algunas son mani"iestas$ otras no son mani"iestas$ otras son secretas$ otras placenteras. !a empresa debe de"inir cuidadosamente las necesidades de sus clientes$ actuales y potenciales #es#e el punto #e vista #el cliente y no el de la empresa. Hsto se tendr+ en cuenta a "in de satis"acer las necesidades de los clientes mejor que el competidor. Todo esto es 1til para atraer clientes$ pero adem+s para conservar el cliente$ lo cual es m+s di"cil que la atraccin. !a cla(e para la conser(acin del cliente es su satis%acci&n. El cliente insatis"ec2o no slo deja de comprar$ casi nunca se lo 2ace saber a la empresa y se encarga de mani"estar su insatis"accin con casi todos sus conocidos. )s es que una empresa alcan#ar+ m+s rentabilidad cuando satis"aga mejor las necesidades de sus clientes. "l fin primario no es alcanzar 'tilidades& sino ;'e Bstas se obtendr5n como consec'encia de .aber realizado 'n b'en traba?o. ,.2 "stado de Sit'acin. !8+)0I :9D8 6a matriz :9D8 consiste en una tabla de doble entrada por la cual es posible 2acer 'n dia(nstico de la organi#acin en interaccin con el conte4to. En la parte superior de la matri# se ubican los datos que arroja el dia(nstico de la or(anizacin 5datos de "uente interna: y en la parte in"erior se registran datos que se obtienen del an5lisis del entorno de la or(anizacin 5"uente e4terna:. Para 2acer el diagnstico de la organi#acin es necesario reconocer los recursos disponibles. ecursos materiales3 equipos disponibles$ canales de distribucin$ situacin patrimonial y "inanciera$ locali#acin de planta$ disponibilidad de materia prima$ ecursos 2umanos$ lidera#go$ an+lisis de puestos$ per"iles$ grado de capacitacin del personal$ trabajo en equipo$ caractersticas del personal$ etc. )simismo a la i#quierda se ubican los aspectos positivos que se obtienen del estudio de situacin 5*ortale#as y /portunidades: y a la derec2a los aspectos negati(os 5'ebilidades y )mena#as:. Veamos la matriz :9D8 en la *igura V3 :i('ra 3 !atriz :9D8 *<E>TE &>TE >)3 :9)+86"I8S *<E>TE &>TE >)3 D">060D8D"S
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)n+lisis de las :ortalezas3 Se enumeran en este cuadro 5superior i#quierdo: los aspectos en que la organi#acin se destaca del resto de las organi#aciones del entorno o de la rama de la industria a la que pertene#ca. Son aspectos positi(os$ internos de la organi#acin. Se trata de aquello que la organi#acin es capa# de 2acer particularmente bien$ aquello en lo que se destaca# Por ejemplo3 tres ejercicios econmicos resultado positi(o en crecimiento$ tener personal altamente capacitado$ 2aber captado un nue(o sector del mercado$ 2aber lan#ado un nue(o producto que es e4itoso en el mercado$ etc. Tener en cuenta que las fortalezas lo son para esa organi#acin o empresa en particular$ pueden no serlo para otras empresas$ sean competidoras o no. )s es que si nos re"erimos al precio del producto y ste es WbajoX ser+ una "ortale#a para una empresa cuyo mercado es de bajos ingresos$ puede no serlo para una empresa que se dirija a un p1blico de altos ingresos$ que relaciona el precio con la calidad del producto. )n+lisis de las Debilidades3 Se enumeran en este cuadro 5superior derec2o: los aspectos en que la organi#acin tiene o puede presentar problemas$ cuestiones en las que necesita mejorar. Pueden considerarse debilidades por ejemplo$ 2aber obtenido resultado negati(o en el 1ltimo ejercicio econmico$ (entas en baja$ tener un porta"olio de productos anticuado$ los (endedores son antip+ticos y tratan mal a los clientes$ etc. Se 2acen las mismas consideraciones que se 2icieron respecto de las "ortale#as. )n+lisis de las 9port'nidades y 8menazas3 Se enumeran en la parte in"erior de la matri# todos los datos que se puedan obtener del conte$to o entorno actual y a "uturo y que a"ecten o puedan a"ectar positi(a 59port'nidadesJ o negati(amente 58menazas: a nuestra organi#acin. Es importante considerar la relacin /rgani#acin , Entorno$ ya que aquello que representa una oportunidad para una empresa$ puede ser una amena#a para otra. )s por ejemplo la crisis del a0o 69968@ gener oportunidades para algunas empresas que (ieron la posibilidad de (ender en el pas y en el e4terior y amena#as para otros que (ieron slo la posibilidad de irse del pas. 'entro del conte$to se considera la situacin de los competidores$ los clientes$ los pro(eedores$ otras empresas de la misma industria$ las instituciones sociales y del Estado$ el mercado$ la situacin poltica$
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Competencia
Conte/to
Compa)a 5!a propia empresa: *. )'tas .acia la venta?a estratB(ica10 %omo e4plica /2mae$ se trata de caminos que orientan la direccin de la organi#acin. %omo el "uturo es di"cil de pre(er$ algunas empresas eligen caminos para &acer el futuro, adelantarse a otras empresas$ inno(ar$ ser creati(os y generar !enta as comparati!as para la organi#acin. 5Ver *igura 79 :. Estos pueden utili#arse para detectar *ortale#as e identi"icar /portunidades. En e"ecto$ mientras algunas organi#aciones eligen como estrategia y durante a0os tienen como pr+ctica 2abitual el seguimiento de las estrategias de los competidores lderes$ otras lideran el mercado. Se pueden identi"icar al menos tres caminos que son3 :actores Clave de L$ito K:C"J: %onstituyen capacidades de la organi#acin. Es necesario re"or#arlas. El punto esencial consisten en identi"icarlos y establecer la estrategia ponindolos en marc2a y asign+ndoles recursos. Por ejemplo durante 78 a)os fuimos el primer productor de dulce de lec&e del pas#
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@enic6e 06/ae. "a /ente del Estratega. Editorial Mc ;raA Hill. Madrid. 1993 @enic6e 06/ae. 0#. )it.
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<)C)E)
?elati*a
Desarrolla (rados de libertad estratB(ica e$plotando al m5$imo los beneficios para el cliente
,. !atriz >C2 y la f'ncin del Ciclo de Eida del Prod'cto !a matriz >C2 Kfi('ra 12J "ue elaborada por el Doston %onsulting .roup y es una (aliosa 2erramienta de e4ploracin interna de la organi#acin. Permite anali#ar la situacin o etapa del ciclo de (ida de cada producto que tiene una empresa en su cartera. elaciona el crecimiento del mercado con la rentabilidad que brinda el producto que se est+ anali#ando.
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Exploracin interna
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
R
enta b ilid a d
!a f'ncin Ciclo de Vida 5"igura 7@: relaciona tiempo de (ida del producto en el eje de las \ o abcisas y (olumen de (entas en el eje de las coordenadas cartesianas o eje de las Y. )s como los seres (i(os tienen un ciclo de (ida desde que nacen 2asta que mueren$ los productos tienen un ciclo de vida "ormado por las siguientes etapas3 0ntrod'ccin& Crecimiento& 8'(e y Declinacin. !as etapas del %iclo de Vida del producto determinan *ortale#a o 'ebilidad3 Etapa de 0ntrod'ccin del producto3 El producto se presenta como la solucin a una necesidad insatis"ec2a de los clientes. !os costos son altos. El producto es (ulnerable y por eso se lo representa como un interrogante. >o interesa el resultado$ puede por el momento no rendir ganancias. Se in(ierte en campa0as publicitarias$ promociones y merc2andising.
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-. Perfil de Capacidad 0nterna Se trata de un diagnstico estratgico de una organi#acin que permite conocer sus "ortale#as y debilidades. Se anali#an cinco componentes3
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/. "scenario# +razado Para "l 8n5lisis Del Conte$to K9port'nidades y amenazasJ11 Escenario es la construccin de un n1mero de (isiones internamente consistentes de "uturos posibles$ combinando la in"ormacin disponible y las posibilidades de "uturo$ y que son e4presadas como una narracin. 'esde que los 2ombres 2an tomado conciencia del tiempo$ se 2an intentado muc2as "ormas y muc2os mtodos para predecir el "uturo o$ por lo menos$ para (islumbrarlo con alg1n grado de certe#a. Todo trabajo de plani"icacin signi"ica intrnsecamente una prediccin del "uturo y es sabido que sin plani"icacin no 2ay empresa 2umana que pueda ser lle(ada a cabo con alguna ra#onable probabilidad de 4ito. >i siquiera tareas relati(amente muy sencillas podran reali#arse sobre la base de una impro(isacin pura o de un (oluntarismo ideolgico puro. !a capacidad de pre(isin$ que no es sino la capacidad de construir alternati(as en "uncin de acontecimientos "uturos , deseables o indeseables , es una "acultad que poseemos en grado insu"iciente para los proyectos y acti(idades que desearamos reali#ar. Es probable que nunca lleguemos a ;adi(inar; el "uturo. Pero no por ello 2emos dejado de desear siempre un "uturo determinado y proyect+ndonos a "uturo$ 2emos pre!isto los acontecimientos en alguna medida. -emos desarrollado (arias tcnicas que permiten asistir ra#onablemente bien el proceso de toma de decisiones$ en un sentido general$ y permiten tambin la pre(isin y administracin de riesgos de un modo espec"ico. Es cierto que todas estas tcnicas y disciplinas son relati(amente muy nue(as y$ por lo tanto$ carecemos toda(a de un (asto c1mulo de e4periencia que las a(ale. Pero la e4periencia es justamente lo que (a
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.antos, Bos 'lberto. Estrategia de -4+C. ebooD. ?ec%#erado en !++3:+9. P%blicado en AAA.b%bDoD.es.
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E( al u ac in Ec o nmic o * inan ci e ra
,., 6as 9port'nidades del !ercado. 6a 0nvesti(acin de !ercados. @A'B prod'cirD @Para ;'iBn prod'cirD
Es el proceso por el cual las empresas tratan de obtener in"ormacin acerca del cliente y los competidores. !a in(estigacin de mercados es necesaria para tomar decisiones relati(as a la distribucin o marYeting. !as decisiones en la empresa est+n orientadas al mercado$ es decir que se toman a tra(s del pensamiento del cliente. Para ello una empresa basa todas sus acti(idades en las necesidades del cliente. Ello e4ige conocer todo acerca del mercado$ quienes son nuestros clientes$ dnde se encuentran y cu+les son las necesidades del cliente que nosotros podemos satis"acer. !a in(estigacin de mercados consiste en saber quines son nuestros clientes$ qu necesitan$ qu pre"erencias tienen$ cu+l es su lugar de residencia$ cu+nto est+n dispuestos a pagar por el producto$ qu caractersticas demandan. Tambin es prioritario conocer las estrategias de los competidores$ quines son nuestros competidores y qu le est+n brindando al cliente y a qu
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obtener in"ormacin acerca del cliente y los competidores. !a in(estigacin de mercados es necesaria para tomar decisiones relati(as a la distribucin o marYeting. !as decisiones en la empresa est+n orientadas al mercado$ es decir que se toman a tra(s del pensamiento del cliente. Para ello una empresa basa todas sus acti(idades en las necesidades del cliente. Ello e4ige conocer todo acerca del mercado y de las estrategias y t+cticas de los competidores. !a in(estigacin de mercado puede ser e$terna es decir reali#ada por especialistas o interna$ lle(ada a cabo en la propia empresa la 2acindose preguntas como3 que quieren los clientes$ que precios est+n dispuestos a pagar$ quienes son nuestros competidores$ cuales son las (entajas competiti(as nuestras y de nuestros competidores. Es necesario buscar "uentes de in"ormacin$ re(istas y diarios especiali#ados$ c+maras empresarias$ internet$ consultores o personas que est+n en el mercado$ cat+logos de productos de empresas y8o supermercados$ obser(ar la conducta de los clientes en supermercados y centros de compras$ etc. !a &n(estigacin de Mercados orienta al especialista en marYeting y al gerente y le sir(e de 2erramienta para3 7: *ijar objeti(os en la organi#acin enrai#ados en el mercado articulados entre s para satis"acer las necesidades de los consumidores. 6: Plani"icar estrategias a seguir para lograr los objeti(os propuestos. En e"ecto$ la &n(estigacin de Mercados permitir+ tomar decisiones sobre3 7: "6 P)9D<C+9 S<S C8)8C+")S+0C8S 3 Permite de"inir el mercado meta en cuanto a tipo y clases de clientes$ productos que satis"acen esas necesidades$ atributos o caractersticas del producto que son importantes y normas que utili#an los consumidores para e(aluar la e"iciencia del producto. El en(ase es (endedor del producto y deber+ tener la "orma$ el color$ el tama0o y re"lejar la imagen del producto. Tambin se incluye el dise0o de la WgarantaX o ser(icio post(enta. 6: C8N86"S D" D0S+)0><C0GN3 Es el medio a tra(s del cual el producto llega al consumidor. En este campo deben tambin estudiarse las pre"erencias de los consumidores$ 2+bito de compra y el tipo del cliente al que se apuntar+. Ejemplo3 2ipermercados$ centros de compra$ tiendas especiali#adas$ &nternet$ telemarYeting$ locales de marca propia$ "ranc2ising y otros. @: C9!<N0C8C0GN C9N "6 C60"N+"3 'ecidir cuanto gastar en (ender un producto y si ser+ con(eniente o no lan#ar una campa0a publicitaria$ que "actores re"erentes a los clientes se considerar+n en cada caso y que caractersticas del producto se destacar+n en los anuncios. )barca promociones$ publicidad$ relaciones p1blicas$ merc2andising$ puntos de (entas$ sitios Meb y otros destinados a la comunicacin de la empresa con el cliente.
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Encontrar alternativas, -aga una .ista de a.ternativas de accin! /as a.ternativas surgen de minimi0ar o reducir a. mnimo e. e1ecto de .as 2e3i.idades y Amena0as y ma4imi0ar o aprovec5ar a. m64imo .as 7orta.e0as propias8 re1or06ndo.as con .as Oportunidades )ue nos o1rece e. conte4to! Evaluar todas .as a.ternativas posi3.es! E.egir o decidir cu6. es .a a.ternativa9as m6s conveniente para nuestra organi0acin8 para su crecimiento y posicionamiento en e. mercado y esa ser6 .a9s estrategia9s a seguir!
,.3 6a "strate(ia !a palabra estrate(ia pro(iene del griego$ strategos que signi"ica WgeneralX. El (erbo griego stratego signi"ica plani"icar la destruccin de los enemigos utili#ando e"ica#mente los recursos. El concepto de estrategia es conocido en el +mbito militar y poltico desde 2ace muc2os siglos. -oy da el concepto de estrategia se aplica a los negocios. !os ejecuti(os o estrategas modernos no tratan de destruir a sus competidores pero s a (ender m+s que ellos$ obtener m+s rentabilidad$ descubrir nue(os y m+s e"icaces productos$ etc. !a estrategia representa el plan principal para alcan#ar las metas y objeti(os. )barca decisiones sobre productos con los que trabaja la empresa y mercados en los que opera$ el crecimiento que espera alcan#ar$ sus (entajas competiti(as "rente a la competencia y el "uncionamiento interno de la empresa como sistema.
,.4 6a (estin de marPetin(12 !a gestin de marYeting juega un papel crtico en la empresa y la sociedad. !os "actores que in"luyen 2oy da en la gestin de empresas son3
1!
.il*ia .ta/ato y ;raciela Di "onardo, !++9. El 'E) del ;erencia/iento E%enos 'ires= E%yatti Editorial. )a#7t%lo 3
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Deseos: !os deseos en cambio$ son ilimitados, cambiantes e in"luidos desde el +mbito social. Por ejemplo si tenemos sed$ necesidad b+sica o primaria$ podemos satis"acerla bebiendo agua$ pero si buscamos una gaseosa determinada$ la necesidad se asocia a2ora con un deseo. "l valor del prod'cto est+ dado por la estimacin que 2ace el consumidor sobre la capacidad del prod'cto de satisfacer s's necesidades. El consumidor elegir+ el
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Prod%ctos
9alor: .atis(accin
<n mercado est+ compuesto por todos los clientes actuales 5los que realmente tenemos: y potenciales5los que pueden llegar a ser nuestros clientes gracias a la accin del marYeting:. Hstos comparten una necesidad y est+n dispuestos a cambiar recursos para satis"acerlas. El marYeting pone el acento en el Wa"ueraX$ en los mercados$ porque es all donde nacen los negocios que le dar+n (ida a las c2imeneas de las "+bricas$ a las memorias de los centros de cmputos$ a la gestin "inanciera y aportar+n rentabilidad al negocio. El +rea de comerciali#acin o marYeting considera di(ersas (ariables de "undamental importancia para la gestin3 %oncepto de Producto$ 'eterminacin del Precio$ brea de Ventas$ *ormacin de Vendedores$ %anales de 'istribucin$ Promocin de Ventas y Publicidad$ Merc2andising$ MarYeting de Ser(icios. ) su (e#$ la demanda$ compuesta por los clientes actuales y potenciales se encuentra a la b1squeda de nue(os (alores en los productos que desean adquirir3 'omparabilidad internacional3 !os productos se comparan con sustitutos disponibles en otros pases. ;ecnologa3 Se (aloran los productos por la concurrencia de tecnologa de a(an#ada implicada en su "abricacin <ratificacin3 %ada (e# se e4ige mayor satis"accin con el producto y se (eri"ica la necesidad creciente de productos con mayor (alor agregado y calidad. <aranta o ser!icio post5 !enta3 Es un indicador de la calidad del producto. )barca pro(isin de repuestos$ reparaciones y atencin post, (enta. $er!icio pre5 !enta3 Tiene que (er con el asesoramiento y posibilidad de probar el producto antes de comprarlo. 'uidado del ecosistema .ac=aging3 El en(ase se considera en "uncin de su esttica y "uncionalidad ,educcin de costos y precios y conocimiento de la relacin imagen,precio.
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n%estros clientes>
especto a las necesidades de sus clientes$ stos esperan que la empresa interprete sus necesidades$ de las cuales algunas son mani"iestas 5necesito un s2ampoo que la(e mi cabello correctamente y sea econmico:$ otras no son mani"iestas 5que el s2ampoo embelle#ca mi cabello adem+s de limpiarlo:$ otras secretas 5que gracias al s2ampoo todos los que me (ean me admiren:$ otras placenteras 5que el s2ampoo tenga un plus para desenredar el cabello:. !a empresa debe de"inir cuidadosamente las necesidades de sus clientes$ actuales y potenciales #es#e el punto #e vista #el cliente y no el de la empresa. Esto se tendr+ en cuenta a "in de satis"acer las necesidades de los clientes mejor que el competidor. Todo esto es 1til para atraer clientes$ pero adem+s debe utili#arse para conservar el cliente$ lo cual es m+s di"cil que la atraccin. !a cla(e para la conser(acin del cliente es su satis%acci&n. El cliente insatis"ec2o no slo deja de comprar$ casi nunca se lo 2ace saber a la empresa y se encarga de mani"estar su insatis"accin con casi todos sus conocidos. )s es que una empresa alcan#ar+ m+s rentabilidad cuando satis"aga mejor las necesidades de sus clientes. "l fin primario no es alcanzar 'tilidades& sino ;'e Bstas se obtendr5n como consec'encia de .aber realizado 'n b'en traba?o. El crecimiento del segmento es deseable para la empresa$ ya que puede aumentar sus (entas y rentabilidad. Sin embargo no debe ol(idarse que al crecer el segmento puede entrar la competencia al mercado y 2acernos perder rentabilidad. Para determinar si un segmento es atracti(o para nuestra empresa pueden utili#arse las cinco "uer#as de Porter3
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Stat's Social. !a construccin de la ima(en valorada del prod'cto que 2ace el cliente debe conjugar prestigio$ ni(el econmico y poder o in"luencia social. Si no e4iste equilibrio entre los tres$ la construccin de la imagen se bloquea. )s e4isten denominaciones para designar grupos que no equilibran los tres "actores. Por ejemplo$ Wnue(os ricosX$ tienen prestigio y rique#a pero no in"luencia socialE W(enidos a menosX tienen prestigio pero no rique#asE quienes tienen poder pero bajo prestigio se llaman WarribistasXE parejas en que ambos trabajan y no tienen 2ijos$ Wdouble income no YidsX 5doble ingreso$ sin 2ijos:$ etc. /tros autores clasi"ican el status como W%lase alta tradicionalX 5"amilias dedicadas a acti(idades agropecuarias con (arias generaciones de nati(os:$ Walto empresariadoX$ Wejecuti(osX$ Wpro"esionalesX. "l comportamiento personal. 6a personalidad del cliente$ compuesta por (alores$ con(icciones$ temores$ sentimientos$ emociones$ esperan#as$ estilo de (ida$ actitudes. etc. %on la combinacin de todas estas (ariables se determina la se(mentacin de la demanda o tar(et del mercado 5sector del mercado al que me (oy a dirigir:. )s es que la personalidad del consumidor debe coincidir justo con la Npersonali#a# #el pro#ucto'. El consumidor al usar el producto se (er+ a"ectado por el papel que representa o cree estar representando en la sociedad. Ejemplo3 WSer una buena madre
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En base al Target se tomar+n decisiones b+sicas como la %on"ormacin del portafolio de ne(ocios y el Posicionamiento o Diferenciacin de la Competencia. !a %on"ormacin del porta"olio de negocios consiste en la determinacin del producto o lnea de productos que se o"recer+n al mercado. Esto permitira tener di(ersas "uentes para crecer y subsistir en el mercado. -ace a la di(ersi"icacin de productos$ en(ases y marcas. ,.4.* "strate(ia de Posicionamiento o Diferenciacin de la Competencia Se trata de #e%inir las caracter)sticas sim$&licas #el pro#ucto. Q%u+l es la imagen que nos di"erencia de la competenciaR Q%u+l es nuestra (entajaR QPu (alor se le 2a agregado al productoR -ace coincidir las e4pectati(as de nuestros clientes y lo que la empresa les brinda. Si no 2ay posicionamiento es como si no e4istimos. )s ocurre que unas marcas se equilibran con otras$ son commodities$ productos genricos. El cliente puede comprar una marca u otra pues no 2ay di"erenciacin entre ellas. Seguramente elegir+ por precio. )s ocurre con el acero$ las aspirinas$ la soja$ el "ilet de merlu#a$ etc. Pero la mayora de los productos pueden di"erenciarse marcadamente de la competencia$ s2ampoo$ autom(iles$ productos de limpie#a para el 2ogar$ muebles$ prendas de (estir$ etc. )s es que desde el punto de (ista del marYeting$ prod'cto no es solamente el bien econmico que (endemos o el ser(icio que o"recemos. Se dan al menos c'atro
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Para cualquier producto sus factores esperado, au e!tado " pote!cial i!cide! e! #s del $%& del 'alor de co pra ) Estos co!stitu"e! factores de difere!ciaci(!.
En la siguiente tabla se muestran las (ariables de di"erenciacin del producto que componen el "actor esperado$ aumentado y potencial3 P)9D<C+9 Caracter%sticas DesempeCo D'rabilidad Confiabilidad )eparabilidad "stilo DiseCo S")E0C09 "ntre(a 0nstalacin 8sesoramiento )eparacin P")S9N86 Competencia Cortes%a Credibilidad Confiabilidad Com'nicacin 0!82"N S%mbolo 8n'ncios 8tmsfera 8ctividades
!o que (a a di"erenciarnos de nuestros competidores tiene que (er con la m5$ima calidad del prod'cto que "abricamos y (endemos. %on esta e4igencia del mercado subsisten otras (ariables de di"erenciacin como el servicio al cliente$ los talentos de n'estros rec'rsos .'manos$ sobre todo los que tienen contacto con el p1blico. &mpacta sobremanera la ima(en que los clientes tienen de nuestra empresa y productos. <na imagen consta de smbolos que identi"ican a la empresa3 el logo$ el color$ una meloda. !os smbolos que identi"ican a la empresa deben incluirse en los anuncios publicitarios que adem+s sir(en para re"or#ar la imagen de la empresa en el p1blico. !a imagen se re"uer#a tambin a tra(s del ambiente "sico donde se atiende al cliente. %abe destacar aqu el caso de los 2oteles$ clnicas$ concesionarios de autom(iles$ locales de (enta de ropa$ etc. /tros "actores que crean imagen son las acti(idades culturales$ deporti(as$
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%omo parte de la estrategia de Posicionamiento o 'i"erenciacin de la %ompetencia podemos incluir la cuestin de las marcas. !a gestin de la marca sir(e no solamente para posicionarse en el mercado$ sino para aumentar el patrimonio d las empresas en muc2as casos en (alores superiores al resto de los acti(os. Por ejemplo el caso de %ocacola$ _ra"t "oods$ _odaY$ o >estl entre otras. !a marca se reconoce y es comprendida por el cliente a ni(el emocional. !o que cuenta en marYeting es la calidad percibida por el cliente$ m+s que la calidad in2erente al producto. !a estrategia de la marca debe concordar$ entonces$ con la estrategia general del negocio. !a concordancia a que nos re"erimos deber+ re"lejarse en el enlace entre nombre de la marca& lo(o& tipo(raf%a& colores y otros atributos del producto compatibles con la imagen y la "antasa buscada para impactar en el mercado meta. Por ejemplo W'uracellX en pilas alcalinas de larga duracin. Medir el (alor de una marca es complicado$ algunos autores como Saporosi7[ se0alan atributos que le otorgan (alor a la marca. Entre estos3 Conocimiento e$istente de la marca entre los consumidores 0dentidad o grado de asociacin con el producto al que nombra. Por ejemplo W'oggiX Pertenencia o grado de asociacin con el target buscado. Ealor de referencia$ el uso de de la marca indica status 9ri(inalidad$ buen gusto$ re"inamiento$ distincin 7. Penetracin o grado de di"usin de la marca en el mercado.
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,.10. 9r(anizacin de Eentas. Canales de Distrib'cin -oy da los productos llegan a los consumidores de las "ormas m+s sorprendentes$ de los supermercados a los W2iperX$ tiendas de descuento$ ma4iquioscos$ "ranquicias$ locales de marca propia en indumentaria$ jugueteras$ disqueras$ cadenas internacionales$ &nternet$ teles2opping$ centros de compras$ etc. El cliente es in"luenciado por NmarPetin( del fabricanteO$ en cuanto a su atraccin por un producto$ una marca. Pero tambin los canales de distrib'cin ejercitan estrategias de atraccin del cliente .acia 'n determinado l'(ar$ debido a la 2igiene$ la cercana$ los descuentos y promociones$ el estacionamiento$ la atencin$ la (ariedad de productos$ la calidad$ etc. )simismo la creati(idad de los canales de distribucin apunta a la "orma de seducir al cliente para que realice m+s compras de las que 2aba ido a 2acer$ es decir que realice las compras pre(istas y las no pre(istas. !os canales de distribucin acompa0an e in"luyen en los 2+bitos de compra de los consumidores. Para la seleccin del canal de distribucin m+s adecuado se tienen en cuenta los siguientes "actores3 Demo(raf%a3 densidad poblacional por se4o y edad$ estado ci(il$ ni(el socio econmico$ de la #ona de in"luencia del local. 8ccesibilidad y posibilidades de estacionamiento Rrea de infl'encia del local y tipo de #ona residencial8 comercial. Eisibilidad y SeCalizacin a "in de construir la imagen de marca Competidores directos y sustitutos Posibilidad de cambios zonales que a"ecten la imagen o accesibilidad del local Posibilidad de mezcla comercial3 (ender di(ersos productos y8o marcas en un mismo local <bicacin3 s2opping center$ calles comerciales$ etc. 2astos de in(reso y al;'iler del local
)dem+s el servicio postventa& la (arant%a del prod'cto vendido es 2oy tan o m+s importante para el cliente como el producto en s. !a relacin con el cliente no acaba con la (enta$ la empresa est+ preparada para atender todos los problemas que se presenten luego de la (enta para que el cliente encuentre su satis"accin con el producto. ,.11 "strate(ia de Precio 'entro de las estrategias de marYeting y en relacin con la organi#acin de las (entas merece un tratamiento especial$ el precio del producto. El precio tambin es uno de los elementos m+s "le4ibles$ se puede modi"icar r+pidamente$ a di"erencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal de distribucin o (entas.
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/bjeti(os que tienen las empresas al "ijar los precios <na empresa puede buscar cualquiera de cinco objeti(os principales al "ijar sus precios3 S'pervivencia& mantenerse en el corto pla#o$ se utili#a para cubrir costos. )umentar las 'tilidades /btener el m5$imo crecimiento de las ventas 5colocar precios mnimos para aumentar las (entas:. 9btener el m5$imo descremado del mercado 5colocar el precio m+s alto posible y luego bajarlo cuando se capta el mercado: 6ideraz(o en calidad 5precios altos$ mayor calidad y mayor costo:. /tros 5organismos no lucrati(os:. Estimacin de costo !a demanda establece un lmite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. !os costos establecen el lmite in"erior. !a empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir$ distribuir y (ender el producto$ y que incluya un rendimiento justo por su es"uer#o y riesgo. Para esto se calcula el punto de equilibrio entre el ingreso por (entas y el costo de la empresa. Sin embargo las organi#aciones comerciales raramente se centran e4clusi(amente en el comportamiento de los costos al determinar los precios$ tambin toman en cuenta la demanda probable y los ingresos que se deri(an de ella. )n+lisis de los precios y o"ertas de la competencia !os costos y precios de la competencia ayudan a la empresa a "ijar sus precios. Para conocerlos es posible3 , %omprar al competidor 5an+lisis de precio y calidad:. , )dquirir listas de precios de los competidores. , Preguntar a los compradores cmo percibe el precio y la calidad del producto.
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'os (ariables3 !a orientacin o en"oque al cliente El posicionamiento SE Estrategia de en"oque u orientacin al cliente. &ndicadores para e(aluarla3 )umento de las (entas respecto del perodo anterior$ totales$ 4 sucursal$ 4 producto$ 4 lnea de producto$ 4 #ona$ etc %onocimiento del mercado meta3 la empresa cuenta con datos de sus clientes$ clientes nue(os$ clientes que dejaron de adquirir el producto$ clientes satis"ec2os8insatis"ec2os$ responsable del procesamiento de esos datos. esponsable de respuesta al cliente insatis"ec2o$ acciones reali#adas para el conocimiento de las necesidades del cliente$ "recuencia de compra de los clientes$ imagen de marca que tiene el cliente$ identidad de la marca con el producto$ pertenencia respecto del target$ originalidad del producto$ patentes$ registros de marca$ 2+bitos de compra de nuestros clientes$ calidad obser(able del producto$ (alor agregado al producto Si se trata de un ser(icio la empresa tiene en cuenta o no sus caractersticas ineludibles como ser(icio y si stas est+n pautadas 'eterminacin metodolgica del precio$ en qu par+metros se basa Estrategia de Posicionamiento3 B del mercado total o penetracin en el mercado. Si no se dispone de in"ormacin "iable para e(aluar la cuota del mercado de la PYME$ se pueden anali#ar los competidores m+s rele(antes recurriendo a los balances presentados por estos que son p1blicos. Tambin se puede consultar a los pro(eedores. Ser(icio agregado al producto y8o "actores de di"erenciacin con que cuenta el producto respecto de la competencia. Si son (arios cu+l es el principal *%E %onocimiento del lugar que ocupamos en el mercado 7=$ o lider$ segundo$ imitador$ seguidor
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-. "l tablero de comando y el capital .'mano. !a esencia de la gestin de ecursos -umanos seg1n )ndreu )labarta se mani"iesta de tres maneras en la organi#acin3 7. !a de"inicin de estrategias 6. !a gestin y organi#acin de los recursos @. El control Para cumplir con estas "unciones se requiere del lder3 Visin de largo pla#o .enerar recursos y organi#arlos para que la (isin se 2aga posible Transmitir esa (isin a su equipo de personas y lograr que trabaje en ese sentido Estas tres responsabilidades se encuentran estrec2amente asociadas al cuadro de mando7F porque3 El cuadro de mando deber+ re"lejar la estrategia de la compa0a y 2acerlo con indicadores cualitati(os o cuantitati(os pero medibles Tales indicadores ser+n un instrumento de gestin y control porque permitir+n reorientar el rumbo de la empresa El cuadro de mando "acilita la comunicacin porque cada uno desde su propio ni(el en la empresa puede conocer qu es lo que se espera de l. Se 2ace m+s "+cil generar objeti(os medibles asociables a resultados e incenti(os !a primera e4presin de la cultura empresarial se plasma en la "str'ct'ra 5(er %uadro:
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'ndre% 'labarta, Ed%ardo. )o/o gestionar %na P2ME /ediante el )%adro de Mnado Gntegral. E.G). Madrid
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Pol7tica de #ersonal
'd/inistracin de #ersonal
)dem+s$ como digo en el captulo 6$ liderar una organi#acin sobre la base de la (isin y los (alores "acilitar+ la estrategia corporati(a y guiar el cambio estratgico para adaptarse a cambios en el entorno y sobrelle(ar tensiones internas. !a cultura empresarial$ in"luye en el 'irectorio y en la .erencia y as como se mani"iesta en la Estructura.
-.1 "l (erente y la coordinacin de e;'ipos de traba?o13
Toda organi#acin es "undamentalmente un equipo constituido por sus miembros. 'e aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar3 equipo de trabajo y trabajo en equipo.
Qu es trabajo en equipo?
<n equipo es un n1mero reducido de personas con capacidades complementarias$ comprometidas con un propsito$ un objeti(o de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
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!os equipos de trabajo se caracteri#an por3 S )epresentar 'na inte(racin armnica de f'nciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. . +ienen visin compartida S 6as responsabilidades son compartidas por s's miembros. S 6as actividades se realizan en forma coordinada para la b=s;'eda de 'n ob?etivo com=n. . Se basan en la confianza m't'a& el di5lo(o y la participacin Condiciones ;'e deben re'nir los inte(rantes de 'n e;'ipo Todos los integrantes del grupo deben saber que son parte de un equipoE por lo mismo$ deben cumplir cada uno su rol sin perder el "oco y la nocin de equipo. Para ello$ tienen que reunir las siguientes condiciones3 G %apacidad para establecer relaciones satis"actorias con los integrantes del equipo. G Ser leales consigo mismo y con los dem+s. G Espritu de autocrtica y de crtica constructi(a. G Sentido de responsabilidad para cumplir con los objeti(os. G %apacidad de autodeterminacin$ optimismo$ iniciati(a y tenacidad. G &nquietud de per"eccionamiento$ para la superacin. G %apacidad de autoe(aluacin. "l rol del l%der en el f'ncionamiento del e;'ipo Seg1n .oleman$ la "uncin m+s importante del lder$ es mo(ili#ar a las personas en una direccin positi(a. Por lo tanto podramos decir que su e"icacia depende de cmo 2ace las cosas. Si transmite entusiasmo$ el grupo llega a un gran ni(el de rendimiento$ mientras que si genera resentimiento$ encaminar+ al grupo 2acia su desintegracin. El lder contagia sus emociones e in"luye en el clima emocional de los que lo acompa0an. %uando 2abla se lo escuc2a con atencin$ y a1n cuando no lo 2ace$ las miradas se dirigen a l para (er cu+l es su reaccin. %uanto mayor sea su capacidad para transmitir sus emociones$ m+s r+pidamente se di"undir+n. !os lderes que atraen a la gente son personas que tienen
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"strate(ias ;'e fomentan el traba?o en e;'ipo %on el "in de "omentar el trabajo en equipo$ el lder de una organi#acin puede aplicar las siguientes estrategias3 Crear 'na visin compartida y compromiso con la misma 2enerar 'n clima laboral a(radable y mantener b'enas relaciones interpersonales. &ncluye tanto aspectos "sicos como psicolgicos. :ocalizar la concentracin en la tarea. Se deben generar las condiciones de con"ian#a$ seguridad y "le4ibilidad para que el equipo se concentre en la tarea y a"lore la creati(idad indi(idual y grupal 9r(anizar las f'nciones del e;'ipo. %ada integrante del equipo tendr+ una "uncin$ responsabilidad y normas que deber+ respetar. )dem+s es importante aclarar de qu manera se e(aluar+ si se cumplieron o no los objeti(os y quin se encargar+ de esta "uncin. 8clarar los ob?etivos. Es necesario de"inir las metas con claridad y de"inir de la misma manera la situacin o el problema sobre el cual se (a a trabajar. Promover la ay'da m't'a 2enerar 'n 5mbito participativo. Es importante lograr un clima de respeto por las opiniones di(ersas$ donde nadie se sienta ju#gado ni rec2a#ado. Colaborar& intercambiar e inte(rar conocimientos y destrezas. Es "undamental que 2aya buena disposicin a compartir ideas y conocimientos. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee y de esta manera
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-.2 "strate(ias para desarrollar el talento .'mano: !otivacin& +raba?o en e;'ipo y Din5mica del cambio. !as personas aportan a la empresa su capacidad de rendimiento$ es decir sus conocimientos$ 2abilidades y actitudes dirigidos al logro de los objeti(os de la organi#acin. En general$ el desempe0o de las personas puede ser estimulado con buenos salarios$ con un ambiente de trabajo agradable$ con relaciones cordiales con la direccin y con las perspecti(as de desarrollo y de reconocimiento moral que brinde la empresa. *edericY `. Taylor "ue el primero en se0alar la importancia del "actor 2umano en la industria y persigui la obtencin del m+4imo apro(ec2amiento de3 a: las m+quinas y 1tiles de trabajo$ ya que si el instrumento se utili#a en "orma adecuada$ la tarea resulta li(iana y no "atiga. b: los mtodos de trabajo$ para reducir el n1mero de mo(imientos ejecutados por los operarios y c: los recursos 2umanos a tra(s de su cuidadosa seleccin. Si adem+s se capacita al personal para su mejor desempe0o$ se otorga a los trabajadores una (aliosa "uente de estmulos materiales$ sociales y de crecimiento y desarrollo personal. !otivacin y aprendiza?e. El 2ombre aprende cuando considera que el ambiente le o"rece estmulos al que los que le otorga (alor. <n buen trabajo es una buena oportunidad para 2acer una tarea signi"icati(a. <n conte4to seguro y con"iable es indispensable para aprender y desarrollar nue(as ideas. !a moti(acin es intrnseca$ es decir$ depende de la (oluntad de cada persona. >o todos los empleados est+n igualmente abiertos a la produccin de nue(o conocimiento. El aprendi#aje pro(oca es"uer#o y "atiga$ y tambin implica cambiar la manera en que se 2an (enido pensando y 2aciendo las cosas. Este proceso puede resultar bastante di"icultoso para algunas personas.
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9bst5c'los al aprendiza?e (r'pal -ay algunos problemas que limitan a algunas personas a decidirse a integrar un grupo$ entre ellos podemos enumerar3 a: el temor a no ser aceptado como miembro del equipo$ b: el temor no contar con la aptitud el equipo espera de ellos. c: la e4igencia del nue(o integrante a querer comportarse de la misma manera que los que ya pertenecan al equipo. d: !a posibilidad de que algunos pre"ieran permanecer callados por temor a equi(ocarse 6o ideal es alcanzar 'n alto (rado de co.esin. 6a cohesi&n es el (rado de atractivo ;'e tiene el (r'po para los ;'e los inte(ran. C'ando .ay co.esin cada miembro se siente libre de e$presarse y .acer contrib'ciones al (r'po sin perder s' individ'alidad. )lcan#ar la (erdadera meta de "ormar un WequipoX no es nada "+cil. ) (eces 2ay comportamientos que complican y di"icultan construccin de un equipo e"ecti(o como por ejemplo3 !lamar la atencin para destacarse dentro del grupo en indi(idualmente &mponer autoridad o tratar de 2acer sentir su autoridad o superioridad 'ispersar a los integrantes buscando la di(ersin y des(i+ndolos de su objeti(o grupal
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-.* 0ndicadores Del C!0: %on"ormacin de la estructura y adecuacin a la (isin8misin8objeti(os %laridad de la (isinFmisin )signacin de un responsable al cumplimiento de objeti(os8metas Per"iles de cargo determinados 'ise0o del cargo Polticas de promocin$ bene"icios y8o recompensas pre(istas !as personas conocen su rol yo responsabilidades en la empresa !as personas conocen la poltica de incenti(os Se interesa por el clima8 satis"accin interna %omunicacin8e4plicitacin de la estrategia a los ni(eles in"eriores !os objeti(os8metas est+n claramente e4presados en "orma de indicadores para ser comprendidos por los responsables in(olucrados Se miden esos indicadores %anales pre(istas para que los empleados puedan comunicar sus inquietudes$ ideas$ opiniones sobre su propio trabajo Est+n pre(istos sistemas de autocontrol8 autoorgani#acin del cada puesto de trabajo Se "omenta el trabajo en equipo$ los roles son rotati(os$ se coordina la labor del equipo$ se generan equipos trans(ersales$ quien los coordina Se dictan cursos de capacitacin para la mejor reali#acin de las responsabilidades propias del trabajo Se dictan cursos de capacitacin para aprender a trabajar en equipo$ aprender a resol(er con"lictos$ mejorar la comunicacin Se sigue8e(al1a la capacitacin Se cuentan con los recursos tcnicos y materiales necesarios para su trabajo !as recompensas8bene"icios est+n ligados con el cumplimiento de objeti(os8metas E4istencia de manuales de procedimiento otacin .rado de )usentismo Se reali#an e(aluaciones de desempe0o .rado de Permanencia
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*. "l C!0 y la inversin econmico# financiera !a e(aluacin econmico J "inanciera de un proyecto permitir+ al empresario compararlo con el costo de otras "uentes de "inanciamiento y de otros proyectos y compararlos para elegir la mejor opcin. Por otra parte permite al in(ersor e(aluar los riesgos la rentabilidad$ el pla#o de recupero$ etc. Pues en"renta la disyunti(a de colocar su capital o no 2acerlo y tambin lo con"rontar+ con otras posibilidades de in(ersin para determinar la m+s con(eniente.
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En estas situaciones el "actor predominante es el "lujo de "ondos. El eje de la cuestin para determinar si un proyecto Wes e4itosoX es la rentabilidad "utura pero tambin e4isten otras (ariables cuyo an+lisis conjunto determinar+n la (iabilidad o no del proyecto. Ellas son3 El monto de la in(ersin en relacin con la rentabilidad esperada$ para (er si est+ justi"icado. En cu+nto tiempo se recuperara la in(ersin.
El "lujo de "ondos que genera un proyecto se sustenta en los gastos y utilidades pero con e"ectos "inancieros e4clusi(amente. Por lo tanto es pre"erible re"erirse a ingresos y egresos e4cluyendo ciertos de(engamientos que se justi"ican desde la pr+ctica contable pero no a"ectan el mo(imiento de los "ondos. Por lo tanto se coloca lo e"ecti(amente cobrado y pagado$ no se consideran entonces amorti#aciones y pre(isiones. )simismo los ingresos que se proyectan son netos de descuentos$ boni"icaciones e impuestos a las (entas. 'ebe prestarse atencin a las erogaciones de car+cter espor+dico. El periodo en que se imputan los gastos y cobran#as es aquel en el que se pagan aunque su imputacin contable corresponda a la de su de(engamiento
/.1 0ndicadores Del C!0: Situacin "inanciera3 )n+lisis (ertical$ liquide#$ sol(encia$ endeudamiento$ "inanciamiento de la inmo(ili#acin del capital$ relacin entre el endeudamiento y el patrimonio neto. ecuperacin de la cartera de clientes5das:$ pago a pro(eedores 5das:$ Situacin econmica3 an+lisis de rentabilidad$ ni(el de cobertura de gastos$ ni(el de e"iciencia. Punto de equilibrio$ e"ecto palanca. Se 2an respetado las etapas del estudio de "actibilidad Se 2an proyectado "lujo de "ondos Se considera el e"ecto de la in"lacin Se toma en cuenta el capital de trabajo y las inmo(ili#aciones de capital durante la (ida 1til del proyecto %uando se proyectan crecimientos en la produccin o (entas$ se toma en cuenta su incidencia en el capital de trabajo %uando se proyectan crecimientos en la produccin o (entas se tiene en cuenta la estacionalidad de insumos o productos terminados Pue "actor8es se tomaron en cuenta para determinar el n1mero de perodos a proyectas (ida 1til de los bienes de uso$ ciclo de (ida del producto$ en(ejecimiento de la planta$ otros otacin de crditos
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1. "l C!0 y la 2estin por procesos En la empresa se generan innumerables procesos en el da a da. Hstos interrelacionan (arios departamentos y una "alla en una etapa del proceso determina una "alla y no cumplimiento con los requerimientos de la empresa. -ay dos ra#ones que determinan la importancia que tiene un proceso y son3 QEl proceso agrega (alor al clienteR. !a gestin por procesos apunta a darle el mayor (alor al cliente 'eberan eliminarse los procesos que no aportan (alor al cliente. Tambin deben anali#arse los gustos y pre"erencias del cliente para saber si los cambios determinan modi"icaciones en el proceso a "in de continuar agregando (alor al cliente
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6os procesos administrativos se generan en las organi#aciones como procedimientos que interrelacionan las partes del sistema Kinp't# o'tp'tJ. Todas las acti(idades de la empresa deben de poder enmarcarse en procesos por lo que es importante decidir qu procesos son crticos para lograr los objeti(os. En un sistema cualquiera$ se llama proceso a la serie de acciones interrelacionadas entre s que tienden a cumplir el objeti(o del sistema. Todo proceso recibe entradas y genera salidas. Se denomina entradas a un proceso a las materias primas necesarias para que generar las salidas de ese proceso. Se denomina salida al producto obtenido a tra(s de un proceso. En un sistema en el que los procesos est+n interrelacionados$ las salidas pueden ser entradas de otros procesos subsiguientes. Para de"inir un proceso se necesita3 , , , , , , de"inir el para qu. Q) quin sir(e ese procesoR QPuin es su clienteR &nterno o e4terno QPuin es el pro(eedor del procesoR &nterno o e4terno c, 'e"inir un responsable &denti"icar entradas y salidas Pre(er la medicin del mismo en cuanto a pla#os$ recursos empleados y (alor aportado Pre(enir el error antes de que ocurra 5mejora continua:
1. 1. 6a me?ora en los procesos y la calidad %alidad en un producto o ser(icio 2a signi"icado tradicionalmente una aptitud para el uso deseado. 'istinguimos dos acepciones del trmino. %alidad e4presa un ni(el de e4celencia comparati(o con relacin al resto de entidades 5calidad relati(a:$ y por otra parte e4presa un ni(el cuantitati(o conocido mediante e(aluaciones tcnicas 5ni(el de calidad:. 'e estas apro4imaciones se desprende una cierta responsabilidad que ostentan las empresas para que todos sus productos o ser(icios cumplan unos ni(eles de calidad. Estos ni(eles o par+metros deben especi"icarse a priori en la o"erta$ y desde este punto de (ista$ no es justi"icable la e4istencia de discordancias entre los ni(eles o"ertados y los realmente suministrados. E4iste tambin una responsabilidad en la actuacin de los propios clientes. Hstos son responsables de especi"icar correctamente los atributos del producto o ser(icio demandado en sus pedidos. Sin embargo la responsabilidad de la organi#acin
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Ead7a Bi/nez 1993. )alidad. Modelo G.0 9++1. De%sto. Madrid, P&g. 33 Ead7a Bi/nez. 0#. )it. P&g. 94
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)nali#ar$ sinteti#ar y re(isar todas estas (ariables requiere gestin propia indi(iduali#ada. Esta gestin e4ige una documentacin de todo el sistema$ unas estadsticas peridicas$ un control de los procesos$ un personal cuali"icado$ y unas pautas de participacin generali#adas. El resultado "inal es garanti#ar que los productos 8ser(icios suministrados guardan los ni(eles de calidad requeridos.
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'ise0ar el producto que re1na las caractersticas adecuadas a las necesidades de los clientes. 'esarrollar los procesos que permitan conseguir dic2as caractersticas con el objeto de satis"acer al cliente$ no slo en el momento de la entrega del producto$ sino durante toda la (ida 1til de este.
6Z %ontrol de la calidad3 %onsiste en e(aluar el comportamiento real de la calidad$ comparando los resultados obtenidos con los objeti(os propuestos para luego actuar reduciendo las di"erencias. Se trata de comprobar que lo reali#ado se ajusta a lo plani"icado. !os pasos son E(aluar el comportamiento real de la calidad y compararla con los objeti(os propuestos. )ctuar para corregir las des(iaciones.
@Z Mejora de la calidad3 Establecer un plan anual para la mejora continua con el objeti(o de lograr un cambio (entajoso permanente cuyos pasos son$ Establecer la in"raestructura necesaria para conseguir sistem+ticamente la mejora de calidad con una periodicidad anual. &denti"icar y seleccionar lo que es prioritario para mejorar.
'esignar el equipo de personas responsable de lle(ar a cabo el proyecto de mejora. Proporcionar los recursos$ la moti(acin y la "ormacin necesaria.
Uuran propone impulsar la mejora continua de la calidad repitiendo este proceso constantemente como si se tratara de un ciclo. Para ello destaca la necesidad de un lidera#go y un compromiso de la direccin que "omente la orientacin de los trabajadores 2acia los objeti(os de calidad. `. Eduards 'eming Eduardo 'eming$ estadstico e ingeniero norteamericano que despus de la segunda guerra mundial es in(itado a Uapn para colaborar como consultor en materia de calidad.
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!a mejora continua de la calidad$ para (er rede"inir los sistemas de procesado. El ciclo PE%) o ciclo 'eming permite lograr una mejora continua$ siendo que 5Ver %uadro:$ P: Plan3 elaborar los cambios bas+ndose en datos actuales E: Ejecucin3 ejecutar el cambio %: %ontrol3 e(aluar los e"ectos de recoger los resultados ): )ctuacin3 estudiar los resultados$ con"irmar los cambios y e4perimentar de nue(o.
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-standari"acin El ciclo PE%) representa a la b1squeda interminable de la per"eccin a tra(s de la repeticin constante del ciclo. Ellos son$ 7. %rear el propsito constante de mejorar continuamente los productos y los ser(icios. 6. )doptar la nue(a "iloso"a creada en Uapn.
@. %esar la dependencia en la (eri"icacin en masa3 darle prioridad a la calidad del producto K. )cabar con las o"ertas de contratos a bajo precioE a cambio$ requerido o"ertas en la que la calidad sea signi"icati(a y guarde relacin con el precio. ?. Mejorar constantemente todos los procesos para la administracin$ la produccin de los ser(icios.
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79. Eliminar mandatos basados en una posicin de "uer#aE esto slo crea situaciones ad(ersas. 77. Eliminar objeti(os numricos o ci"ras paternalista. y el estilo de lidera#go
76. 'estruir barreras del orgullo en las relaciones laborales$ incluyendo los reconocimientos anuales y la gestin por objeti(os. 7@. *omentar la "ormacin y auto mejora indi(idual.
7K. 'e"inir un compromiso permanente de la alta direccin para mejorar de "orma constante la calidad de la producti(idad$ as como para implantar todos estos principios. _arou &s2iYaMa y los %rculos de %alidad &s2iYaMa$ ingeniero japons$ 2ace aportes al desarrollo de una estrategia de calidad espec"icamente japonesa. <na gran particularidad del acercamiento japons consiste en la implicacin de la calidad$ no slo de arriba a abajo de la organi#acin$ sino tambin del principio al "in en el ciclo de (ida del producto. *ue el introductor de los denominados crculos de calidad cuya in"luencia alcan# a m+s de ?9 pases. Se trata de un mtodo de grupo por el que (arios trabajadores 5como m+4imo die#: de una lnea se agrupan con el "in de canali#ar y solucionar problemas cotidianos de su trabajo diario. %onsiste en control de la calidad total$ algo que debe ser aprendido no slo por directi(os y mandos intermedios sino por todos los trabajadores de la organi#acin. Seg1n &s2iYaMa no es necesario el departamento de calidad. Es necesario que los trabajadores de todos los departamentos trabajen en equipo. El control de la calidad total a"ecta a toda la organi#acin y e4ige que el tratamiento de la calidad total ocupe un lugar preeminente en las prioridades de la misma. Se considera la calidad total como un objeti(o a largo pla#o que apro(ec2ar las 2abilidades de todos los miembros de la organi#acin. Tienen una doble "inalidad3 contribuir al desarrollo y mejora de la empresa y proporcionar a los trabajadores una oportunidad para participar de "orma creati(a en asuntos relacionados con sus +reas de trabajo
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!os %rculos 'e %alidad se basan en las siguientes reglas$ !a participacin en un crculo de calidad es (oluntaria aunque se espera la participacin acti(a de todos los participantes. !as "ormacin y el trabajo en un proyecto se deben reali#ar a costa del tiempo de la empresa. Se resalta la importancia del compromiso de los directi(os de ni(el medio y alto. !os proyectos de mejora pueden ser iniciati(a tanto de los trabajadores como de los directi(os. !os proyectos estar+n relacionados con las tareas propias de la acti(idad de sus miembros. !a seleccin de un proyecto para su ejecucin e"ecti(a corresponder+ a la direccin con acuerdo del crculo de calidad. _ai#en El &nstituto _ai#en "ue "undado en 7OV[ y tiene por objeto ayudar a las empresas occidentales a introducir el mtodo _ai#en. _ai#en signi"ica mejora continua implicando a directi(os y trabajadores indistintamente. El mtodo que propone se conoce como "iloso"a de las cinco S 5en japons: y se pre( para todos los ni(eles y personas de una organi#acin$ 7. 'isposicin metdica C$eiriD3 establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los documentos$ 2erramientas$ equipo y cualquiera otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deber+n eliminarse. 6. /rden C$eitonD3 e4ige que todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado de modo que sea locali#ado y empleado lo m+s r+pida y e"ica#mente. @. !impie#a C$eisonD3 consiste en mantener todos los equipos y 2erramientas en un estado de conser(acin ptimo$ as como en limpiar y ordenar las +reas de trabajo. K. Estandari#ar C$ei=etsuD3 pretende desarrollar est+ndares y procedimientos en todas las tareas y acti(idades relacionadas con el proceso.
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@. Programa de calidad3 Establecer una plani"icacin para la consecucin de esos objeti(os. K. 'e"inir$ desarrollar y documentar el sistema de calidad. Esto es "ijar su alcance$ anali#ar cada procedimiento$ desarrollarlo por escrito$ crear registro de documentos$ manuales de procedimiento$ etc. ?. Mantener el sistema mediante acciones continuas como la re(isin de los procedimientos$ la deteccin de no con"ormidades$ auditoras internas$ aplicacin de medidas correctoras entre otros puntos. Para la reali#acin de las dos primeras correspondientes a polticas y objeti(os corresponden al rgano de direccin y sus resultados tendr+n un car+cter rector sobre el resto. !a tercera es una parte "undamental del sistema$ contiene la plani"icacin de todos los procesos de la empresa y comprende todas las etapas del ciclo producti(o. !as dos 1ltimas corresponden al departamento responsable de la calidad de cada organi#acin y deben estar documentadas "ormando el soporte escrito del sistema y de las 2erramientas para asegurar la e"ecti(idad del mismo. Para que un sistema de calidad "uncione es necesario que re1na las siguientes caractersticas$ Pue a"ecte a todos los elementos de la organi#acin que se quieren asegurar3 clientes$ personal$ producto$ procesos y equipos. Pue sea entendido y lle(ado a la pr+ctica por todo el personal implicado en los procesos.
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Pue sea sensible a los cambios en la organi#acin y en el entorno que se (an produciendo. !os objeti(os inmediatos que debe perseguir un sistema de calidad son$ Pre(enir la e4istencia de (ariaciones o descon"ormidades en todo los procesos asegurados. 'etectar lo antes posible las (ariaciones producidas.
)plicar medidas correctoras sobre las mismas para que no (uel(an a ocurrir. !a /rgani#acin &nternacional de >ormali#acin$ en ingls3 &nternacional Standard /rgani#ation 5&S/: es una "ederacin mundial de organismos nacionales de normali#acin 5organismos miembros de &S/:. !os comits tcnicos de &S/ lle(an a cabo el trabajo de elaboracin de las >ormas &nternacionales. Todos los organismos miembros interesados en una materia para la cual se 2aya establecido un comit tcnico$ tienen el derec2o de estar representados en dic2o comit. !as organi#aciones &nternacionales$ p1blicas y pri(adas$ en coordinacin con &S/$ tambin participan en el trabajo. !os Proyectos de >ormas &nternacionales 5'&S: adoptados por los comits tcnicos son en(iados a los organismos miembros para (otacin. !a publicacin como >orma &nternacional requiere la aprobacin por al menos el F?B de los organismos miembros requeridos a (otar. El modelo &S/ O999 es un modelo basado en el aseguramiento de la gestin de calidad de las empresas$ que adem+s de regular el conjunto de acti(idades de plani"icacin$ control y mejora de la calidad$ lo que denominamos gestin de la calidadE contempla el control y pre(encin de errores$ lo que conocemos con nombre de aseguramiento. !a "inalidad de la norma &S/ O999 es la de establecer los requisitos de un sistema de calidad aplicables para demostrar la capacidad de un suministrador para dise0ar y suministrar un producto con"orme.
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1.2 0ndicadores Del C!0: Se 2an identi"icado los procesos que aportan (alor al cliente Se 2an determinado "actores de cambio de lo que es (alor para el cliente Se anali#aron los costos del proceso$ en relacin a su aporte de (alor Se 2an identi"icado clientes$ pro(eedores y responsable del proceso elacin ..8 "acturacin total .. 4 empleado Errores en el proceso administrati(o Entrega en tiempo y "orma )tencin al cliente en tiempo y "orma %ola en la caja Pla#os de entrega de pedidos *allos en insumos y materiales Pla#o de entrega de insumos y materiales otacin de stocY StocY mnimos y8o medio Producti(idad de los operarios Producti(idad del capital )ntigCedad del capital eno(acin de m+quinas obsoletas
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3. 6a )esponsabilidad Social "mpresaria2/ y el C!0 En una economa de mercado la empresa es la unidad de produccin de rique#as$ bienes y ser(icios destinados a la satis"accin de las necesidades de las "amilias$ unidades de consumo o consumidores en el mercado. %ompete al empresario$ a su direccin y gestin el organi#ar los "actores producti(os 5naturale#a$ trabajo$ capital y tecnologa: para prod'cir bienes y servicios destinados al mercado.
!4
.ta/ato, .il*ia= !++7. El Desarrollo en el escenario de la globalizacin. E%enos 'ires= Hni*ersidad "ibros
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!os trabajador es
!os cl ientes
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!a sociedad Medio )mbiente
3.1 esponsabilidad Social 2acia los propios empleados En e"ecto$ el bene"icio empresario es condicin o aliciente de la in(ersin de capital destinada a la produccin de bienes y ser(icios. Es por esta ra#n que el bene"icio empresario es en primer lugar la retribucin al capital in(ertido a la (e# que desencadena la responsabilidad social del empresario. En primer lugar el empresario tiene responsabilidad social 2acia las personas que de l dependen directamente a tra(s del traba?o asalariado. E"ecti(amente se desprenden de la relacin laboral una serie de derec2os y obligaciones mutuas entre empresario y trabajador. !as obligaciones que encarnan responsabilidades y de las cuales se desprenden derec2os para las partes$ en el caso del empresario tienen que (er con el
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Mein*ielle, B%lio. )once#tos I%nda/entales de la Econo/7a. P&g. 1-9 y 1,+ Mein*ielle, B%lio. 0#. )it. P&g 1,1
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4. "l 'so apropiado de est5ndares y estad%sticas Es necesaria la (alidacin de los indicadores y porcentajes que se aplicar+n en el cuadro de mando. Si se cuenta con datos 2istricos el proceso de (alidacin se reali#ar+ siguiendo la e(olucin de los 1ltimos perodos de los conceptos a anali#ar Si no se cuenta con esos datos se 2ar+ necesario un an+lisis de la realidad conte4tual tomando en cuenta la e(olucin en la industria competidores. %lientes$ pro(eedores$ etc
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10. 6a implementacin del C!0 Siguiendo a )ndreu )labarta se sugiere el siguiente proceso de implementacin de un cuadro de mando3 , , , Qse puede reali#ar internamente o es preciso recurrir a consultor e4ternoR )n+lisis de situacin. */') 'eterminacin de objeti(os claros y precisos en (ertebracin con la cultura organi#acional
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10.1 6a determinacin de 9b?etivos Los ob eti!os describen estados deseados de la organi#acin y el grado 2asta el cual se desea llegar. Los ob eti!os describen aquello que la organi"acin quiere ser o llegar a ser# !os objeti(os deben ser cuanti"icables. Se pueden establecer objeti(os para todas aquellas +reas que la organi#acin considera importantes. Todo objeti(o necesita ser cuanti"icado para su (eri"icacin$ e4pres+ndolo en porcentaje$ moneda$ tiempo$ etc. Esto implica traducir los objeti(os en metas u objeti(os de corto pla#o. Por ejemplo3 W'eseamos ganar elfB del mercado para el a0o pr4imoX !as metas deben direccionarse 2acia el cumplimiento de los objeti(os y no pueden contradecirse entre s. Es posible "ijar objeti(os cualitati(os cuando no pueden e4presarse cuantitati(amente. Por ejemplo3 W!a empresa no se interesa en negocios en el sur del pas.X Eliminar con"lictos entre metas.
,.2 6a Definicin de 0ndicadores del C'adro de !ando <n indicador representa un dato de la realidad que nos brinda in"ormacin necesaria para la gestin y control de la empresa. Este dato ser+ orientador de las medidas a tomar para conducir la empresa. %ada empresa podr+ utili#ar indicadores estandari#ados 5 (olumen de (entas$ rentabilidad$ rotacin de stocY$ liquide# y muc2os otros: o generar los propios. !os
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)ctuali#acin de objeti(os
'ise0o
'ise0o de indicadores
0mplementacin
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mediante el cuadro de mando. Madrid3 ES&% @. Dada Uimne#. 57OOV:. 'alidad# :odelo F$G E88H. Madrid3 'eusto. K. Dasile$ 'ante. 57OOV:. Iesarrollo de .royectos de -mprendimientos .Y:-$ para el 'recimiento. Duenos )ires3 Editorial Macc2i. ?. %leri$ %arlos. 5699F:. -l libro de las .Y:-$. Duenos )ires3 Editorial .ranica. [. %oleccin de >ormas &S/ F. 'ebelju2$ Patricia. 5699O:. -l desafo de la tica. Duenos )ires3 %encage !earning. V. 'odero$ Santiago. 5699V:. -l secreto de las empresas familiares e/itosas. Duenos )ires3 El )teneo. O. 'rucYer Peter. 56996:. -scritos ?undamentales del :anagement . Duenos )ires3 Editorial Sudamericana. 79. 'rucYer$ Peter. La <erencia, ,esponsabilidades y tareas 77. 'rucYer$ Peter. 57OOK:. La inno!acin y el empresario inno!ador. Duenos )ires3 Editorial Sudamericana. 76. 'rucYer$ Peter. 57OO@:. La sociedad .ostcapitalista. Duenos )ires3 Editorial Sudamericana.
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.raM -ill. 66. PindicY$ obert y otros. 5699@: :icroeconoma. Madrid3 Editorial Pearson.
23. Santos$ Uos )lberto. 5 ec. 699V89O:. -strategia de J08K. ebooY. Publicado
en MMM.bubYoY.es 6K. Saporosi$ .erardo.57OOO:. %lnica Empresaria. Duenos )ires3 Editorial Macc2i.
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