CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE CENEC FACULDADE CENECISTA DE VILA VELHA FACEVV

DANIELE FAGUNDES FRANCISCO

MOTIVAO NA ADMINISTRAO PBLICA

VILA VELHA/ ES 2013

DANIELE FAGUNDES FRANCISCO

MOTIVAO NA ADMINISTRAO PBLICA: RELAO MOTIVAO E PRODUTIVIDADE

Trabalho apresentado Faculdade Cenecista de Vila Velha da Campanha Nacional de Escolas da Comunidade, como requisito parcial de aprovao no curso de Administrao. Professora Orientadora: Costa Binda. Ms. Janana

VILA VELHA/ ES 2013

MOTIVAO NA ADMINISTRAO PBLICA DANIELE FAGUNDES FRANCISCO1

RESUMO
Este artigo tem como objetivo analisar a motivao no mbito da administrao pblica. Atravs de pesquisa realizada no Departamento de Imprensa Oficial do Espirito Santo investigou se o grau de motivao dos servidores, quais os fatores que influenciam nesta motivao e qual seu impacto na produtividade. Utilizou se para isto tambm a pesquisa bibliogrfica. Chegou se a concluso de que a motivao tem fortes influencias sobre a produtividade, com os dados da pesquisa foi possvel identificar os fatores que influenciam positivamente e negativamente sobre a motivao dos servidores. De modo geral os funcionrios do DIO/ES esto satisfeitos, no entanto existem dois fatores que causam a insatisfao dos mesmos, a falta de reconhecimento e crescimento profissional e o salrio no compatvel com o esforo despendido em suas atividades.

Palavras chaves: Motivao. Satisfao. Administrao Pblica.

1 INTRODUO As organizaes observam cada vez mais, a necessidade de investir em programas motivacionais, pois para o desenvolvimento da empresa necessrio mais do que recursos tecnolgicos e financeiros, empresas so formadas e dependem de pessoas e pessoas motivadas a colaborar com o desenvolvimento da mesma. Um funcionrio satisfeito tende a se empenhar mais, e quando ele se sente recompensado por seu trabalho a tendncia melhorar cada vez mais seu desempenho. De acordo com Chiavenato2, a motivao a tenso que acarreta no indivduo um comportamento que busca satisfazer suas necessidades, quando essas necessidades no so satisfeitas gera no indivduo uma frustrao. Quando acontece a frustrao a pessoa tende a apresentar comportamentos negativos, tais como agressividade, apatia, desorganizao do comportamento etc.

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Graduando em Administrao pela Faculdade Cenecista de Vila Velha CHIAVENATO,2003, p. 322

Vendo a realidade dos servios pblicos precrios que so prestados em todo Brasil surge um questionamento, a falta de motivao dos servidores pblicos pode lev-los a desempenhar um trabalho ruim e um mal atendimento populao? A administrao pblica por ter o dever de atender ao interesse da populao com excelncia precisa se atentar a questo da motivao de seus funcionrios. Como j foi dito a motivao afeta o desempenho e a qualidade dos servios prestados. Ela considerada como um fator intrnseco, porm cabe as organizaes proporcionar meios de manuteno desta motivao que existe dentro de cada pessoa. Para o gestor pblico essa manuteno se torna muito difcil, devido a uma administrao pblica burocrtica, onde os gestores so rodeados por normas e leis. Em muitas organizaes os funcionrios no tem autonomia para decidir sobre seu prprio trabalho, no tem chances de se desenvolver e nem ser promovidos. Por outro lado, so oferecidos proteo, estabilidade e aumento de salrio de acordo com o tempo de servio, o que gera desinteresse por parte dos servidores pois no h necessidade de se desempenhar para lograr benefcios, basta permanecer no cargo. Tendo visto a importncia da motivao para o desenvolvimento

organizacional, e no caso da administrao pblica para o bom atendimento s necessidades da populao, este artigo busca analisar a motivao no mbito da administrao pblica. Atravs de pesquisa realizada no Departamento de Imprensa Oficial do Estado do Espirito Santo procurou se investigar qual o grau de motivao dos servidores, quais so os fatores que influenciam nesta motivao e se a motivao tem impacto na produtividade dos mesmos. Para isto foram abordados os seguintes assuntos: A. Processo motivacional ao longo dos anos B. As teorias motivacionais C. Relao motivao e produtividade D. Analise dos fatores que influenciam na satisfao dos funcionrios pblicos E. Analise dos fatores que causam a insatisfao dos funcionrios pblicos. A base utilizada no referencial terico deste artigo composto pelas Teorias de Maslow e Herzberg, pois possuem ideias semelhantes que partem do pressuposto de que a motivao depende do nvel de satisfao das diferentes necessidades dos indivduos.

2 REVISAO DE LITERATURA 2.1 MOTIVAO Antes da Revoluo Industrial no havia por partes dos patres a preocupao em saber sobre a motivao dos empregados, e tambm no viam a necessidade de concesso de benefcios para se obter melhores resultados dos trabalhadores. De acordo com Casado3, o que servia de impulso, incentivo ao trabalho, era o medo da punio fsica, financeira ou social. Com o passar do tempo as grandes indstrias foram tomando lugar no mercado das organizaes artesanais. O Modelo das relaes Humanas que surgiu em 1920 trouxe um novo enfoque para a motivao, nele o homem deveria ser valorizado e se sentir importante dentro da organizao, e ter a eles abertos meios de comunicao para que fossem ouvidos e ainda tivessem voz ativa para participao e at mesmo interferncia no modo de executar seu trabalho. H ainda um modelo de abordagem da motivao no trabalho, O modelo dos Recursos Humanos. Esse modelo defende que h diversos fatores capazes de exercer influncia sobre a motivao humana tais como: dinheiro, o trabalho em si as relaes dentro da organizao e as perspectivas de crescimento. O modelo de recursos humanos parte do pressuposto de que os trabalhadores possuem personalidades diferentes e por isso seus fatores motivacionais tambm so diferentes. Casado4 explica, que existem vrias modelos e correntes de pensamento sobre a motivao humana, entretanto as teorias mais desenvolvidas e aceitas esto dentro da mesma perspectiva do modelo de recursos humanos. As caractersticas e peculiaridades de cada organizao que ir indicar em qual modelo ela melhor se enquadra. Segundo Vergara5, motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona em direo a alguma coisa, ela absolutamente intrnseca, nasce das nossas necessidades interiores. Cavalcanti6 ressalta que, a motivao de um funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicada as suas atividades.

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CASADO,2002, p.134 CASADO,2002, p.135 5 VERGARA,2012, p 42 6 CAVALCANTI,2006, p 82

Robbins7 completa afirmando que motivao o procedimento causador da intensidade, direo e empenho de um indivduo para o alcance de uma determinada meta, ou seja, o esforo para se atingir um objetivo qualquer. Pessoas motivadas se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos. difcil definir o conceito real da motivao, pois ela vista e usada com diferentes sentidos. De modo geral, o motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especifico8. Esses motivos podem ser originados tanto por fatores externos ao indivduo quanto internos nos processos mentais do indivduo. Apresentados vrios conceitos sobre motivao humana que embora sejam distintos, se completam no que diz respeito influncia que ela tem sobre o comportamento das pessoas, faz se necessrio entender como a motivao pode ser um fator influenciador no desempenho e comprometimento dos colaboradores em suas organizaes de trabalho.

2.2 MOTIVAO NO AMBIENTE DE TRABALHO Casado9 aponta a motivao como a causa da inadequao da relao entre as pessoas e o seu trabalho, e diz ter sido exaustivamente pesquisado, analisado e abordado por conceituados autores de todo mundo. Acredita-se que a motivao tem influncia direta no trabalho e at mesmo na produtividade de uma pessoa dentro da organizao. E o desempenho de cada um, to importante para o binmio produtividade e qualidade funo no apenas da capacidade de cada funcionrio, mas tambm de sua motivao
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. A motivao um dos temas mais estudados

em gesto de pessoas e mesmo assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes11 Segundo Bergamini12, a motivao um fator intrnseco, um impulso que nasce no interior de cada um, contudo a manuteno deste impulso no depende s dessas pessoas, o ambiente organizacional tambm exerce influncia sobre a

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ROBBINS,2005, p.132 CHIAVENATO,2003, p.80 9 CASADO,2002, p. 251 10 CAVALCANTI,2006, p. 82 11 CASADO,2002, p.251 12 BERGAMINI,1997, P.25

energia motivacional dos indivduos. A experincia de Hawthone tambm demonstra essa influncia do ambiente de trabalho na motivao dos funcionrios. notrio o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho, devido a sua importncia e significado, nessas ltimas trs dcadas a preocupao com o comportamento motivacional tem atingido nveis excepcionalmente elevados. As

organizaes vivem num momento em que no enfrentam problemas tecnolgicos, pois a tecnologia j est bastante avanada e existem mquinas muito inteligentes que facilitam processos que antes geravam muitos problemas dentro da organizao. Outra dificuldade que ficou para trs o problema com recursos financeiros, devido a uma economia relativamente instvel. Bergamini13 explica que apesar de uma realidade to favorvel, ntido que o sucesso esperado ainda no foi alcanado e os motivos provveis so claros, provavelmente as pessoas envolvidas na estrutura das organizaes tem sido o motivo pelo qual o sucesso no tem sido alcanado. Da surge uma tendncia de revalorizao das pessoas dentro da organizao, preocupando se com o tema motivao. Para se obter resultados por meio de uma equipe motivada preciso conhecer e identificar as necessidades, prioridades e desejos do pessoal envolvido. Bergamini14 relata que a diversidade de interesse entre os indivduos nos deixa claro que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes por isso tratar a motivao como uma regra geral inapropriado e insuficiente para explicar as possveis razes que levam as pessoas a agirem. Bergamini15 tambm esclarece que motivao considerada um aspecto intrnseco as pessoas; pois ningum pode modificar ningum. Entende se, portanto que motivao seja um impulso que venha de dentro e que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. Sendo assim restam s organizaes criar condies para que a motivao que est dentro de cada um dos indivduos a ela pertencente possa ser canalizada para resultados atingveis. Lacombe16 defende a ideia de que uma das formas de motivar dar autonomia, valorizar a independncia dos funcionrios. Pearson17
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BERGAMINI,1997, p. 25 BERGAMINI,1997, p.26 15 BERGAMINI,1997, p.83 16 LACOMBE,2011, p.172 17 PEARSON,2010, p.146

conclui que a organizao que souber melhor alocar as diferentes polticas, capazes de atingir a distinta gama de pessoas que a compem e suas variadas caractersticas de personalidades ser aquela com a equipe mais motivada.

2.3 RELAO MOTIVAO E PRODUTIVIDADE Apolinrio18 considera as pessoas o recurso mais valioso das organizaes. Ter boas tcnicas de recrutamento e seleo e proporcionar aos novos funcionrios uma formao de qualidade colaborando tambm com sua motivao no trabalho pode muitas vezes fazer a diferena entre a simples sobrevivncia no mercado e o desenvolvimento das organizaes. Acredita se que para se ter empregados com um bom desempenho e rendimento em suas atividades preciso que o mesmo esteja motivado. De acordo com Apolinrio19 a motivao uma das foras influenciadoras do comportamento humano, no entanto existem outros fatores que impulsionam a forma como essa fora se traduz em resultados. Esto includos nestes fatores a aptido, treino, formao e expetativas em relao ao trabalho, assim como sentimento de justia e igualdade. Funcionrios motivados esforam-se mais no trabalho, no entanto preciso mais o que esforo para alcanar um bom desempenho. Quando uma pessoa est motivada ela tende a trabalhar esforadamente, mas sem ter a competncia necessria ou uma boa formao provavelmente ela no ter um desempenho elevado. Da mesma maneira a recompensa afeta o desempenho. Se ao apresentar um bom desempenho o funcionrio receber algum tipo de recompensa seja ela tangvel ou no considerada merecida pelo trabalho realizado, esta situao poder ser vista como satisfatria e com isto o trabalhador tender a manter ou aprimorar seu desempenho. Se o trabalhador no considerar justa o que receber por seu trabalho comear a se sentir insatisfeito e consequentemente ter dificuldades em manter um com rendimento. Apolinrio20 relata que a satisfao e a insatisfao so ocasionadas por determinadas situaes de trabalho consideradas extrnsecas. Nveis de satisfao elevados podem gerar por parte dos funcionrios lealdade para com a empresa,
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APOLINARIO,2010, p.03 APOLINARIO,2010, p.05 20 APOLINARIO,2010, p.07

aceitao dos objetivos da mesma e empenhamento crescente no trabalho. Por outro lado baixa satisfao pode ocasionar absentesmo, rotao de pessoal, conflitos e diminuio dos ritmos de trabalho. Existem vrios fatores que condicionam a relao entre motivao e desempenho, fatores estes que se interpem como causa de mediao no trabalho. importante para as organizaes obteno de nveis condizentes de satisfao, qualidade e produtividade nos processos e tarefas realizadas dentro da organizao. Sendo assim o alcance dos objetivos organizacionais est ligado ao desempenho efetivo individual, grupal e organizacional. Zanelli21 explica que as organizaes pblicas por atender aos interesses da sociedade direta ou indiretamente deve se atentar a esse preceito pois um desempenho precrio repercute em servios de baixa qualidade e insatisfao dos usurios. O interesse primordial da sociedade que as organizaes tenham um corpo de funcionrios motivados desempenhar suas atividades de maneira efetiva de modo que venha agregar se as necessidades e expectativas dos cidados que de maneira direta ou indireta iro usufruir dos produtos ou servios prestados. 2.4 TEORIAS MOTIVACIONAIS Ao longo dos anos foram desenvolvidas vrias teorias com o objetivo de explicar a motivao e criar condies de aplicabilidade dos seus conceitos no ambiente organizacional servindo de base para reflexes sobre o tema motivao e atravs disso trazer uma contribuio para o dia a dia das empresas tanto privadas quanto pblicas. As teorias que serviram de base para este artigo foram a de Maslow e Herzberg.

2.5 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Chiavenato22 defini Abraham H Maslow (1908-1970), como um dos maiores especialistas em motivao e o autor de uma das teorias mais conhecidas na rea de motivao humana, chamada de hierarquia de necessidades apresentada em 1943.De acordo com esta teoria o homem movido pela busca da satisfao de suas necessidades, tais necessidades esto organizadas em uma hierarquia de

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ZANELLI,2007, p.159 CHIAVENATO,2003, p.335

importncia e de influncia. Essa hierarquia de necessidades tradicionalmente pode ser visualizada em forma de pirmide. Maslow explica que as necessidades humanas esto distribudas da seguinte forma: Necessidades Primrias ou de baixo nvel, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. As necessidades secundrias ou de alto nvel so as sociais, de estima e de alto-realizao. As necessidades referentes aos quatro primeiros nveis so consideradas necessidades de deficincia, porque representam carncias do ser humano que quando no so supridas causam desconforto e minimiza o bem estar fsico e psquico da pessoa. Pearson23 relata que no ltimo nvel, a auto realizao considerada uma necessidade de crescimento. Os auto realizados no tem deficincias graves a remediar, por isso esto livres para crescer, para o amadurecimento e o desenvolvimento24. De acordo com Chiavenato25, Maslow hierarquizou e descreveu as cinco necessidades humanas da seguinte forma: Necessidade fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto realizao. A satisfao destas necessidades nem sempre alcanada, e podem existir obstculos que impeam a satisfao. Quando a satisfao no alcanada ocorre frustrao. Essa frustrao impede que a tenso seja liberada e o estado de desequilbrio toma conta do indivduo. A compensao ou transferncia quando o indivduo tenta satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita atravs de outra necessidade substitutiva. Sendo satisfeita a outra necessidade aplaca a necessidade mais importante evitando a frustrao. Quando uma necessidade no satisfeita ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode conduzir a comportamentos negativos tais como: desorganizao do comportamento, agressividade, reaes emocionais alienao e apatia. Maslow reconhece que a hierarquia das necessidades no rgida, ela assume formas e expresses que variam conforma o indivduo. Cavalcanti26 completa dizendo que as necessidades e sua manifestao obedecem s diferenas individuais de cada pessoa.

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PEARSON,2013, p.136 PEARSON,2013, p.242 25 CHIAVENATO,2003, p.334 26 CAVALCANTI, 2006, p.84

2.6 TEORIA DOS DOIS FATORES Em 1959 Frederick Herzberg apresentou a teoria dos dois fatores, atravs de pesquisas empricas realizadas em diferentes empresas. Nessa pesquisa

primeiramente perguntava se aos entrevistados em quais situaes eles se sentiam extremamente bem no trabalho, e depois situaes nas quais havia se sentido extremamente mal. A partir dos resultados ficou constatado que os fatores que levam um indivduo a satisfao no trabalho so diferentes dos que levam a insatisfao. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento humano: fatores higinicos (extrnsecos) e fatores motivacionais (intrnsecos) como explicado por Pearson27. Os fatores de motivao tm relao direta com a satisfao e os de higiene com insatisfao. Pearson28 indica que se os gestores resolvessem os problemas dentro da organizao que causam a insatisfao em seus funcionrios, poderiam ter uma equipe neutra, apaziguada, mas no necessariamente satisfeita, a menos que investissem tambm nos fatores de satisfao. Os fatores higinicos so extrnsecos pois so fatores externos que geralmente no dependem da ao dos indivduos, esses fatores abrangem as condies de desempenho de trabalho. So condies que so decididas pela empresa como salrio, benefcios sociais, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas da empresa, relacionamento entre empresa e funcionrios, etc. Como o trabalho era considerado algo ruim e desagradvel, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais era necessrio usar prmios e benefcios salariais como incentivo aos trabalhadores, ou seja incentivos externos ao indivduo em troca de seu trabalho. Casado29 defini os fatores motivadores como aqueles que fazem com que os indivduos se sintam especialmente bem. So intrnsecos, pois tem relao direta com o cargo e as tarefas desempenhadas pela pessoa, por isso so fatores que esto sobre o controle do indivduo. Envolvem sentimentos de auto realizao, de crescimento individual e reconhecimento profissional. Tradicionalmente as tarefas e os cargos eram definidos e distribudos visando eficincia e economia e no levam em considerao a criatividade dos funcionrios. Assim, criavam um efeito

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PEARSON,2010, p. 138 PEARSON,2010, p. 138 29 CASADO,2002, p.255

desmotivador no indivduo, pois para ele perdia o significado psicolgico, provocando apatia, desinteresse em executar suas tarefas.

2.7 GESTO DE PESSOAS E MOTIVAO NA ADMINISTRAO PBLICA Seja nas organizaes pblicas ou privadas, ao gestor ou administrador incumbida como meta a excelncia. Em qualquer ramo sempre ser um dos objetivos primordiais da organizao alcanar um padro significativo de qualidade e satisfao de seus clientes. A administrao pblica obedece aos princpios constitucionais dispostos no artigo 37 da Constituio Federal do Brasil de 1988: A administrao pblica direta e indireta, de qualquer dos poderes da Unio, Estado, do Distrito Federal e dos municpios, obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Andrade30 aponta outro princpio est implcito no artigo 2, caput, da lei 9784/99, a supremacia do interesse pblico .Estes so os princpios orientadores da gesto pblica para que a mesma possa alcanar a eficincia em suas organizaes visando solues prticas para as exigncias e anseios da coletividade. Na constituio Federal de 88 ficaram claramente definidas as responsabilidades pertinentes Unio, aos Estados e Municpios, foi esclarecido tambm que na administrao pblica no h vontade pessoal e somente permitido fazer o que no proibido em lei. Entende se a partir de ento que nos rgos pblicos, o gestor representa o Estado devendo atuar de forma legal, cumprindo a lei servindo como exemplo aos cidados, dessa forma o Estado visto pela sociedade como Estado cidado, cumpridor de suas obrigaes. Os princpios constitucionais buscam estabelecer uma gesto mais

transparente, justa que tem por objetivo atender ao interesse pblico, e busca tambm direcionar o servidor pblico a tomar decises baseado somente no que estiver permitido em lei. Como foi citado por Andrade31 as organizaes pblicas tem por finalidade e princpio atender ao interesse pblico com excelncia. No entanto, para se alcanar este padro de excelncia ou pelo menos um alto padro de atendimento aos anseios da sociedade necessrio mais do que recursos financeiros, ferramentas e mtodos de trabalho, a excelncia depende antes de qualquer coisa de pessoas, de um corpo de funcionrios pblicos preparados.

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ANDRADE, 2012, p.10 ANDRADE, 2012, p.10

Kanaane32 ressalta que imprescindvel que as organizaes pblicas estejam preparadas para mudanas rpidas nas demandas da populao, a fim de atend-las com satisfao, para isso buscam-se profissionais motivados, com perfis flexveis, em carreiras que permitam ao servidor aprender e se desenvolver continuamente. A falta de motivao dos servidores pode levar a um mau atendimento aos usurios do servio pblico. Ento deve se buscar um equilbrio motivacional para que seja atendido o interesse do servidor, da organizao pblica e da sociedade. Da surge dois importantes questionamentos: O que influencia na motivao dos funcionrios pblicos? Os servios pblicos prestados populao podem sofrer influncia da motivao ou da falta de motivao dos servidores? Para obter essas respostas preciso ser analisado a motivao no setor pblico, as particularidades e at mesmo as dificuldades enfrentadas pelos gestores no que diz respeito a administrao de pessoal e a motivao. Antes da reforma administrativa, a administrao pblica era excessivamente patrimonialista, aps a reforma a administrao Pblica passou a adotar o estilo gerencial burocrtico. A burocracia trouxe grandes avanos para administrao pblica como a profissionalizao da administrao e o afastamento da influncia do coronelismo. Contudo reflexos da ineficaz e viciada administrao patrimonialista ainda permanecem neste momento denominado burocrtico da administrao Pblica, como clientelismo poltico, o fisiologismo, o nepotismo e at mesmo a corrupo. De acordo com Kanaane33 a burocracia pblica alcanou sucessos significativos, como o concurso pblico e uma hierarquia funcional clara onde so dispostos os cargos e funes facilitando e agilizando os processos das organizaes podendo assim tambm deixar mais concretos e transparentes o controle dos gastos pblicos. Apesar dos grandes avanos a burocracia pbica brasileira, ainda no consegue implantar uma poltica consistente de gesto de pessoal no setor pblico. No governo o papel do setor de recursos humanos tem se limitado executar tarefas administrativas rotineiras que esto relacionadas a pagamento, benefcios, aposentadoria e demais tarefas similares, e tambm atividades relacionadas a imposio de leis e regulamentos inerentes instituio. A rea de recursos humanos no setor pblico passa uma impresso de extrema burocracia e
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KANAANE,2010, p.330 KANAANE,2010, p.210

ineficincia, devido a esta falta de polticas de recursos humanos concreta. Aps ser adotado no Brasil o modelo burocrtico de gesto, foi percebida a necessidade de reduzir a possibilidade de favorecimento pessoal, separando o bem pblico do bem privado. Uma das medidas para estabelecer esta diviso foi definir a aprovao em concurso para ingresso no servio pblico. Os diversos pontos fracos da burocracia pblica como: inexistncia de um sistema transparente de anlise de desempenho e resultados, falta de planejamento futuro que acarreta na falta de estratgia de crescimento e desenvolvimento, falta de foco no cliente que maior referncia para o processo de tomada deciso, faz com que a administrao Pblica perca completamente a viso sistmica causando em cada um de seus segmentos, cada rgo pblico, cada repartio elementos de desestimulo participao e criatividade. Kanaane34 ressalta que para equiponderar as insatisfaes e decepes pessoais, aos servidores so oferecidas certa proteo e estabilidade nos cargos, mesmo que desproporcional ao que produzem o que muitas vezes em vrios setores geram desinteresse, falta de eficincia, acomodao, m qualidade no atendimento ao cidado e outras grandes consequncias. Segundo Levy35 os estmulos que suscitam profissionais para rea pblica so: estabilidade, segurana e aumento de salrio de acordo com o tempo de servio. Sendo assim no h necessidade de melhoria no desempenho individual para lograr tais benefcios, basta permanecer no cargo para obt-los. Isto gera acomodao e desinteresse com as tarefas desempenhadas pelos servidores. Estes sos contratados pelo regime estatutrio onde aps o perodo de estgio probatrio adquirem a estabilidade. Na maioria das instituies, no h programas de treinamento e desenvolvimento do corpo de funcionrios, e nem progresso na carreira. Graas a esta deficiente poltica de recursos humanos adotada pelo setor pblico no geral, as instituies mostram hoje um quadro de funcionrios acomodados, sem motivao e consequentemente sem criatividade para inovar, melhor seu desempenho e sua produtividade. Segundo Chiavenato36, Maslow explica atravs do ciclo motivacional que necessidades no supridas geram a insatisfao que por sua vez traz um
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KANAANE,2010, p.211 LEVY,2005, p.330 36 CHIAVENATO,2003, p.334

sentimento de frustrao. Necessidades no satisfeitas tambm so motivadoras de comportamento, um indivduo frustrado pode apresentar certos tipos de

comportamentos negativos como desorganizao do comportamento, alienao e apatia. Sendo o cenrio da administrao pblica causador de desestmulo participao e a criatividade em suas reparties o que causa a insatisfao e decepo em seus servidores, de acordo com a teoria das necessidades e o ciclo motivacional de Maslow, os servidores da administrao pblica esto tendo frustradas em partes, as suas necessidades sociais e de auto realizao. O gestor de recursos humanos precisa buscar novas alternativas no setor pblico para equilibrar as relaes conflituosas e dessa forma trazer harmonia das equipes e mate-las motivadas, para responder com rapidez aos problemas de relaes de trabalho. O sistema brasileiro de relaes de trabalho no setor pblico encontra se desconfigurado, sendo assim para se atingir a popularizao dos vnculos de trabalho imprescindvel construir meios de comunicao constante para o tratamento dos desentendimentos e das demandas funcionais de forma planejada e profissional. Fischer37 explica que com uma poltica de comunicao e reduo de conflitos de forma planejada, mantendo equipes de trabalhos motivadas seria um bom passo para se garantir o funcionamento adequado das organizaes pblicas, ao mesmo tempo assegurar a qualidade e a eficincia dos servios de forma equilibrada e com respeito aos direitos sociais e do trabalho. De acordo com Robbins38 as organizaes com funcionrios mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes. Portanto, para se alcanar a eficincia e eficcia nos rgos do poder pblicos, e assim garantir que as organizaes como um todo atuem conforme o interesse pblico, atendendo aos requisitos exigidos para o alcance do bem comum, tambm um quesito indispensvel criar condies para que a motivao que est dentro de cada servidor seja estimulada para o alcance de resultados excelentes tanto para o cidado usurios do servio Pblico, quanto para os servidores pblicos. Como foi tratado por Bergamini39, a motivao tem um carter intrnseco, porem fatores extrnsecos tambm podem influenciar na motivao dos indivduos,
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FISCHER,2010, p. 134 ROBBINS,2005, p.68 39 BERGAMINI, 1990, p.24

sendo assim o ambiente organizacional tambm exerce influncia sobre a energia motivacional das pessoas, por isso a manuteno desta energia no depende s do indivduo, mas tambm da organizao a que ele pertence. Kanaane40 explica esta relao entre ambiente organizacional e motivao destacando que o clima organizacional tem influncia sobre o comportamento dos membros da organizao, e pode afetar os nveis de motivao no trabalho. Nota-se a partir de ento a importncia de se criar ambientes que proporcionem ou contribuam para a motivao do servidor pblico, pois a satisfao do mesmo ir refletir positivamente sobre seu trabalho, atendendo ao principal objetivo da gesto pblica: O cidado cliente. Com base no retrato da rea de recursos humanos no setor pblico apresentado por Levy 41 e com a importncia da influncia do ambiente organizacional sobre a motivao do funcionrio apresentada por Bergamini, presumi se que ambiente pblico princpio no tem cumprido o papel de manuteno da fora motivacional que existe dentro de cada um de seus funcionrios.

2.8 METODOLOGIA Foi realizada uma pesquisa com servidores comissionados e efetivos do Departamento de Imprensa Oficial do Estado do Esprito Santo DIO/ES. Tal pesquisa segundo seu objetivo classificou-se como exploratria. Segundo Moreira42 a pesquisa exploratria tem como objetivo principal desenvolver e esclarecer ideias visando formulao de hipteses mais especficas pesquisveis para estudos posteriores. De acordo com Severino43 este tipo de pesquisa busca somente levantar informaes sobre um determinado assunto, delimitar um campo de trabalho. Quanto a natureza das fontes utilizadas, esta pesquisa tem carter bibliogrfico pois foi realizada a partir de literaturas j existentes. Severino44 explica que pesquisa bibliogrfica aquela que se realiza a partir de registros disponveis, decorrente de pesquisas anteriores como livros, artigos, teses etc. E por fim pela metodologia empregada esta pesquisa pode ser classificada como quantitativa. Pesquisa quantitativa explora as caractersticas e situaes de
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KANAANE,2010, p. 41 LEVY,2005, p.330 42 MOREIRA,2008, p.69 43 SEVERINO,2007, p.123 44 SEVERINO,2007, p.122

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que dados numricos podem ser obtidos e faz uso da mensurao e estatstica 45. Utilizou se o tipo de escala no comparativa, onde cada objeto de estimulo escalonado independentemente dos outros objetos no conjunto de estmulos. Dentro do mbito da escala no comparativa, foi empregada na pesquisa a escala Likert, que de acordo com Malhotra46 de fcil construo e aplicao, pois os entrevistados tem grande facilidade para entender a utilizao da escala. Sendo amostragem a seleo de parte de uma populao para observao, visando estabelecer caractersticas para a totalidade da populao esta pesquisa teve como populao 37 servidores dentre eles efetivos e comissionados do DIO/ES. O tipo de amostra utilizado foi por convenincia para facilitar a aplicao na instituio, foram escolhidos setores considerados estratgicos para o

funcionamento do rgo para a aplicao do questionrio. O questionrio aplicado teve como pilar os fatores motivacionais e higinicos de Herzberg e teve a inteno de analisar os elementos influenciadores da motivao do servidor pblico. O tratamento dos dados foi por meio de planilha eletrnica e os resultados apresentados na forma de tabela.

2.9 ANLISE DE RESULTADOS Atravs da pesquisa realizada no DIO/ES pode se definir o perfil dos servidores. Ao todo foram entrevistados 37 funcionrios entre efetivos e comissionados, sendo que 2 deles preferiram no responder a parte de identificao do questionrio. Entre os entrevistados 55,5% so do sexo masculino, 52,7% tem mais de 42 anos e mais de 25 anos de servio prestado ao DIO/ES. Segue tabela completa com perfil dos servidores:

FATORES MOTIVADORES De acordo com Chiavenato47 a satisfao com o trabalho exercido um fator motivador. De acordo com a entrevista 56,7% dos entrevistados concordam e esto satisfeitos com as funes desempenhadas no seu trabalho. Por outro lado 37,8% discordam que so reconhecidos pelo trabalho que exercem e que tenha chances de crescimento no cargo que ocupa. Segundo Chiavenato48 as
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MOREIRA,2008, p.73 MALHOTRA,2004, p.267 47 CHIAVENATO,2003, p.333

pessoas se sente mais motivadas quando so incumbidas a ela uma maior responsabilidade em suas tarefas e isso se confirmou com a pesquisa onde 45,9% dos entrevistados declararam se sentir mais motivados caso seu cargo lhe proporcionasse responsabilidade. De modo geral pode se considerar bons os fatores motivacionais dos funcionrios do DIO/ES das 6 afirmativas sobre tais fatores em 5 delas os entrevistados responderam positivamente. tarefas mais complexas e exigisse deles uma maior

FATORES HIGIENICOS No que diz respeito aos fatores higinicos 78,3% dos entrevistados consideram bom o relacionamento com os colegas de trabalho e 86,4% consideram bom o relacionamento com a chefia imediata. Por outro lado 40,5% dos entrevistados no esto satisfeitos com seu salrio. Tendo em vista que das 7 afirmativas referentes aos fatores higinicos, em apenas uma delas os entrevistados disseram no estar satisfeitos pode se considerar bom o nvel de satisfao do servidores do DIO/ES. Segue tabela completa com os resultados obtidos:

3 CONCLUSO Visto que as pessoas so o recurso mais valioso das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, entende se a importncia de se investir em programas motivacionais, a fim de alcanar o equilbrio satisfatrio entre empresa, funcionrios e cliente. Como foi visto devido a sua importncia a motivao foi analisada por diversos autores conceituados como Chiavenato, Bergamini e Robbins. Um dos pontos convergentes entre estes autores o fato de que a motivao intrnseca, ou seja, nasce no interior de cada pessoa, sendo assim os fatores de satisfao e motivao podem variar de pessoa para pessoa. Apesar do carter intrnseco o ambiente organizacional tambm pode exercer influncia sobre a motivao os indivduos. Com o estudo realizado atravs das referncias tericas deste artigo pode se perceber que existem poucos estudos que tratam sobre a motivao no ambiente

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CHIAVENATO, 2003, p.334

pblico. Pode se observar tambm que a motivao tem grande influncia sobre a produtividade. Que funcionrios motivados tendem a se dedicar mais ao seu trabalho e quando so reconhecidos por isso tendem a melhorar cada vez mais seu desempenho. E quando no satisfeitos tendem a apresentar comportamentos negativos como apatia, agressividade e falta de interesse com seu trabalho. Com os resultados obtidos por meio da pesquisa realizada no Departamento de Imprensa Oficial do Espirito Santo verificou se que de forma equilibrada os funcionrios esto satisfeitos, no entanto observou-se insatisfao com a falta de reconhecimento pelo trabalho, as chances de crescimento profissional e com o salrio no compatvel com o esforo requerido pelo cargo. Cabe s organizaes pblicas investirem em uma poltica de recursos humano mais eficaz, voltada para o desenvolvimento e valorizao de seus servidores. Assim melhorando os nveis de satisfao de seus profissionais, resultariam em um servio pblico prestado a populao com qualidade e eficincia. Mesmo sendo realizado em um rgo especifico o DIO/ES, os resultados obtidos podero contribuir para pesquisas posteriores sobre a motivao na administrao pblica.

REFERENCIAS
ANDRADE, Flvia Cristina Moura de. Direito Administrativo. Niteri, RJ: Impetus, 2012. ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo metodologia do trabalho cientifico: elaborao de trabalhos na graduao. So Paulo: Atlas, 2010. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao. So Paulo: Atlas, 1990. CAVALCANTI, Vera Lcia et al. Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier,2003. DIRIGIR. Gesto de pessoas/ Recursos Humanos. n 111, p.1-9, 2010. FISCHER, Andr Luiz et al. Gesto de Pessoas: prticas modernas e transformao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2010. KANAANE, Roberto et al. Gesto Pblica: planejamento, processos, sistemas de informao e pessoas. So Paulo: Atlas, 2010. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2011. LEVY, Evelyn et al. Gesto Pblica no Brasil Contemporneo. So Paulo: FUNDAP Casa Civil, 2005. MALHOTRA Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma orientao aplicada. Porto Alegre: Artmed ano? MOREIRA, Herivelto. Metodologia da pesquisa para o professor pesquisador. Rio de Janeiro: Lamparina, 2008. PEARSON, Education do Brasil. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Pearson Education do Brasil,2010. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SEVERINO, Antnio Joaquim. Metodologia do trabalho cientifico. So Paulo: Cortez, 2007. CASADO, Tania. As pessoas na Organizao. So Paulo: Editora gente,2002. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2012. ZANELLI, Jos Carlos. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2007.

APNDICE I Perfil dos Respondentes.

Varivel Sexo

Faixa etria

Grau de Instruo

Tempo de Servio

Tipo Masculino Feminino 18 a 30 anos 31 a 41 anos Acima de 42 anos Ensino Fundamental Ensino Mdio Ensino Superior Outros 0 a 5 anos 6 a 15 anos 16 a 25 anos Acima de 25 anos Afirmativas

N 20 15 09 07 19 05 14 13 03 14 04 01 15

% 55,5 41,6 25 19,4 52,7 13,8 38,8 36,1 8,3 38,8 11,1 2,7 41,6

Fonte: Entrevistas realizadas em 12/11/2013. 1 Gosto do cargo que ocupo e estou satisfeito com as funes que desempenho. N de respondentes % Concordo 21 56,7 Concordo Parcialmente 09 24,3 Discordo 06 16,2 Discordo Parcialmente 00 0 2 Realizo-me pessoalmente e profissionalmente com o trabalho que executo N de respondentes % Concordo 20 54 Concordo Parcialmente 09 24,3 Discordo 04 10,8 Discordo Parcialmente 03 8,1 3 Tenho liberdade para tomar decises e resolver problemas referentes ao trabalho que desempenho. Opes N de respondentes % Concordo 13 35,13 Concordo Parcialmente 13 35,13 Discordo 07 18,9 Discordo Parcialmente 03 8,1 4 Sou reconhecido pelo trabalho que executo e por isso possuo chances de crescimento profissional no cargo que ocupo. N de respondentes % Opes Opes

Concordo 06 16,2 Concordo Parcialmente 12 32,4 Discordo 14 37,8 Discordo Parcialmente 03 8,1 5 Minhas ideias e sugestes so ouvidas pelos dirigentes da organizao. Opes N de respondentes % Concordo 07 20 Concordo Parcialmente 13 37,1 Discordo 11 31,4 Discordo Parcialmente 04 11,4 6 Se seu cargo lhe proporcionasse tarefas mais complexas e exigisse de voc uma maior responsabilidade voc se sentiria motivado. N de respondentes % Concordo 17 45,9 Concordo Parcialmente 11 29,7 Discordo 06 16,2 Discordo Parcialmente 02 5,4 7 Tenho um bom relacionamento com as demais pessoas do meu setor de trabalho. N de respondentes % Concordo 29 78,3 Concordo Parcialmente 05 13,5 Discordo 01 2,7 Discordo Parcialmente 01 2,7 8 Considero bom o relacionamento que tenho com a chefia imediata Opes N de respondentes % Concordo 32 86,4 Concordo Parcialmente 02 5,4 Discordo 01 2,7 Discordo Parcialmente 01 2,7 9 O meu salrio compatvel com a responsabilidade, com o esforo fsico e mental necessrio requerido pelo cargo que ocupo, por isso estou satisfeito. Opes N de respondentes % Concordo 11 29,7 Concordo Parcialmente 05 13,5 Discordo 15 40,5 Discordo Parcialmente 05 13,5 10 Concordo com as decises organizacionais e com as polticas de administrao do DIO/ES. Opes N de respondentes % Concordo 10 27,0 Concordo Parcialmente 15 40,5 Discordo 09 24,32 Discordo Parcialmente 01 2,7 11 O ambiente de trabalho do DIO/ES proporciona me bem estar. Opes Concordo Concordo Parcialmente Discordo N de respondentes 20 09 06 % 54,5 24,3 16,2 Opes Opes

Discordo Parcialmente 01 2,7 12 Os mveis e a estrutura em geral do DIO/ES so adequados a fim de proporcionar conforto e segurana ocupacional. N de respondentes % Concordo 13 35,1 Concordo Parcialmente 10 27,0 Discordo 09 24,3 Discordo Parcialmente 04 10,8 13 Considero os programas motivacionais do DIO/ES importantes para o crescimento pessoal e profissional. Opes N de respondentes Concordo 16 Concordo Parcialmente 14 Discordo 04 Discordo Parcialmente 02 Fonte: Entrevista Realizada em 12/112013. % 43,2 37,8 10,8 5,4 Opes