Lettre de CISTE N 27 Novembre 1999

UNE STRATEGIE DACTION POUR DEVELOPPER LES PERFORMANCES SUR UN SITE DE PRODUCTION
Robert GIVET

La recherche des performances techniques pour amliorer les rsultats conomiques est au cur des problmatiques des entreprises, singulirement depuis deux dcennies, avec louverture des marchs, la pression des actionnaires, ou plus rcemment les 35h. Cest bien sr la volont dobtenir rapidement une rduction du dsendettement et/ou une rmunration de lactionnaire qui conduit cette recherche et, souvent, une approche troitement budgtaire. Lexigence de performances devient alors trs forte, et les effets sur les rsultats sont attendus dans des dlais trs courts. Dans ces conditions, il est rare que les actions visant les progrs de performances ne soient pas lies des objectifs de rduction des cots, et donc souvent des emplois. Lentreprise doit alors se reconfigurer et rpondre ses clients avec des ressources limites. Cest souvent le dbut dun processus vcu ngativement par lensemble des acteurs de lentreprise, et finalement peu mobilisateur pour lavenir de lentreprise 1. Cette stratgie daction suscite bien des questions, tant pour les salaris que pour le dveloppement de lentreprise. Aujourdhui, parmi les responsables, le personnel et ses reprsentants, nombreux sont ceux qui sinterrogent, et nous interrogent : Comment concilier une action forte et rapide, permettant de gnrer un progrs des rsultats conomiques, et un dveloppement durable de lentreprise ? CISTE est amen depuis plusieurs annes faire des recommandations dans cette perspective, et conduire de telles dmarches. Notre exprience (cf. titre dexemple lencadr sur CEBAL Vienne le Chteau) permet dclairer plusieurs questions : Quels horizons de temps prendre en compte pour agir ? Quels sont les leviers pertinents ? Quelle dmarche et quelles tapes pour atteindre les objectifs ?

I QUELQUES ELEMENTS DE LA PROBLEMATIQUE ACTUELLE

La recherche de performances nest pas une question nouvelle pour lentreprise. Le contexte des annes 90 lui donne cependant des caractristiques particulires.

Le problme est souvent pos dune faon brutale

Dans la ralit, deux processus conduisent lapparition du problme : Les rsultats srodent progressivement jusqu ce que lactionnaire exige un redressement rapide. Les rsultats sont corrects, mais un bond significatif est exig de faon financer une nouvelle orientation stratgique ou augmenter les fonds propres. Dans les deux situations, on retrouve les mmes caractristiques : soudainet de la dcision et dramatisation (la survie immdiate ou terme est gnralement voque). Dans le premier cas, le fait que la dcision dagir apparaisse aussi brusquement laisse poser des questions sur les raisons qui ont empch de lancer ou de russir des actions de redressement plus progressives, lorsque se sont manifestes les premires drives des rsultats et/ou des indicateurs de performances. Dans le second, cest plus la comprhension de la stratgie par le personnel qui est en question.

Une rduction des effectifs indirects et parfois directs . justifie par lide que le gain dans les performances va permettre, au moins court et moyen termes, de fonctionner avec un effectif moindre, et ainsi de tenir en mme temps les objectifs de rduction de cot (et donc de rsultats), et les objectifs commerciaux. Un ensemble dactions visant l'amlioration des performances du systme productif (5S, SMED, fiabilisation, ). La sous-traitance et l'externalisation dun ensemble de services et de prestations dappui . Des dsinvestissements, un lagage dans les activits, pour revenir au core business 2 ou tout au moins aux activits les plus immdiatement rentables.

Une gageure : faire progresser les performances avec des effectifs rduits
Les actions pour faire progresser les performances, leur faisabilit et les articulations par rapport la rduction des effectifs ne sont pas assez travailles : le progrs des performances ncessite des investissements matriels, mthodologiques et humains, souvent sous-estims, et il exige un minimum de temps. On se trouve alors devant cette situation paradoxale de rduire les effectifs dans des dlais souvent rapides (justifis par lide que pour des raisons humaines il ne faut pas que a trane ), et des ncessits de mettre de lnergie, sur des dures parfois longues, pour mener bien les actions susceptibles de gnrer les performances. Ce problme de timing dans la conduite de laction est un des risques majeurs de cette approche du lien entre performances et rduction des cots.

Une approche centre sur le repli

Il est classique de combiner diffrents volets dans les dispositifs permettant dobtenir de meilleurs rsultats. Le contenu des actions est alors sensiblement le mme dans toutes les entreprises :

Une vision trop squentielle de laction

Le plan de redressement est souvent prsent comme une phase dun processus, qui sera suivie dune phase de redploiement pour permettre lentreprise de sengager dans un nouveau dveloppement. Cette vision est rarement confirme dans la ralit : Le redressement espr des performances et des rsultats nest pas toujours russi, et donc les moyens restent insuffisants pour engager le redploiement.

Les "cratres" de performance, selon Gabs

On assiste bien souvent une succession de plans sociaux tmoignant de lchec dune telle stratgie daction. Si la premire phase russit, les logiques quelle a mises en uvre et installes, ne permettent pas denclencher rapidement des dynamiques de dveloppement.

alors de se dvelopper, allant de crispations dans les relations des comportements de retrait fortement pnalisants pour la russite des actions engages. Cet tat des lieux est assez significatif dune violence lie un engagement trop tardif dun plan dactions, mais aussi de linsuffisance dune communication positive sur lavenir de lentreprise : si les actionnaires comme les salaris sont soucieux des rsultats moyen-long terme et de la prennit de lentreprise, il y a ncessit darticuler la recherche de performances avec une perspective de dveloppement (cf. encart : quelques effets de la mise sous pression ).

Une approche humaine et psychologique insuffisante

Certaines actions crent ncessairement des dsquilibres pour les personnes et pour les quipes, et donc des situations psychologiques dlicates, lies lincertitude et au stress. Tout se passe comme si lurgence dagir devait occulter la gestion sociale, et surtout humaine, de ces transformations. Des phnomnes bien connus ne manquent pas

QUELQUES EFFETS DE LA MISE SOUS PRESSION

Les effets de la mise en place dun plan dactions sur les performances mritent dtre prsents, car elles conditionnent assez largement la russite ou lchec des actions. On peut les rsumer de la faon suivante :

Les annonces de rduction des effectifs crent une menace pour un ensemble de personnes susceptibles de perdre leur emploi, et plus
gnralement une crainte sur lavenir. Les diffrentes dispositions du plan social ventuel dveloppent des stratgies individuelles, certains pouvant se mnager une sortie dans des conditions favorables, dautres se trouvant face leur problme demploi.

La dgradation des relations sociales, avec un retour des modes dactions dfensives de la part des partenaires sociaux, cre une
crispation gnrale, et freine les dynamiques de progrs.

Les problmes apparaissent dans tous les domaines ( tout se dgrade ), y compris des problmes techniques qui semblaient avoir
compltement disparu. Ce phnomne bien connu accrot le sentiment dune fatalit et limpossibilit de sen sortir .

Beaucoup dactions sont mener dans tous les domaines (et dans tous les sens ?), avec des moyens en effectifs qui se rduisent et des
ressources techniques et financires plus comptes. Ce paradoxe de devoir mobiliser beaucoup dnergie pour en dpenser moins ensuite est extrmement difficile vivre car il cre une tension permanente et ncessite rellement des efforts, dautant plus coteux physiquement et psychologiquement quils se font sans autres perspectives que le rsultat et la survie.

Le management est sous pression : il doit tre prsent sur les actions de type " pompier " tout en ayant laborer des reconfigurations
de fonctionnement avec des moyens rduits, et en ayant rendre compte et expliquer pourquoi les choses vont si mal. Alors que chaque manager se sent responsable de la situation qui est dnonce (on noublie pas de le lui rappeler discrtement), on lui donne la charge dinventer et de raliser les transformations ncessaires.

II ELARGIR LA VISION DE LACTION SUR LES PERFORMANCES

Les performances vises sont gnralement celles de la production, lessentiel de lnergie des plans de redressement tant concentr sur la fabrication et les services dappui direct la production. Nest-il pas indispensable dinterroger les performances dautres services, ainsi que l'efficience des grands processus qui conditionnent latteinte des objectifs de lentreprise ? Ainsi, une recherche de rduction des temps et des tches qui ne crent pas de valeur, un travail sur le degr de priorit des actions, linstallation de routines, ou une planification plus prcise des tches et contraintes, , peuvent gnrer des progrs sensibles sur le dlai et la qualit du service rendu, et sur la productivit des services. Une rflexion sur la relation avec les clients, avec les fournisseurs et plus gnralement avec les acteurs de lenvironnement de lentreprise permet de dgager des leviers de performance essentiels et assez souvent ngligs : par exemple, la rationalisation des tailles de srie, lanalyse de la rentabilit des produits et des marchs, un travail de marketing aux achats, llaboration de cahiers des charges pour les fournisseurs, etc. Des indicateurs peuvent utilement tre labors (des indicateurs classiques) font trs bien laffaire), pour mettre sous contrainte la rflexion et suivre les progrs : dure et tenue P 3

La performance des autres services

Il nest pas frquent danalyser lorganisation du travail des services commerciaux, laboratoires, R et D, . en termes de performances. Or ces services disposent dun ensemble de ressources mobilises face des objectifs. Un effort pour identifier les facteurs de leur performance, et une action pour rendre lorganisation du travail plus efficace, sont aussi pertinents pour une amlioration des rsultats dans ces services, que dans les secteurs de production.

des dlais, qualit de la prestation, prix, quantits par unit de temps, Lexprience montre que limpact des actions dans ces domaines peut tre considrable.

faon amliorer les enchanements de sries. De la mme faon, le processus de dveloppement de nouveaux produits peut tre reconsidr sous les deux objectifs de rduction du cot et du temps de dveloppement (lexprience montre que des objectifs ambitieux ce niveau peuvent tre assez rapidement atteints). Ces quelques rflexions mettent bien en vidence que lobtention des performances passe par une vision largie sur les deux plans :

La performance des processus

Les processus permanents ou temporaires luvre dans lentreprise sont souvent perfectibles, avec un rapport investissement/rentabilit trs intressant, en comparaison des actions classiques en production. Ainsi des progrs trs sensibles de performances peuvent tre dgags dune analyse et dune reconfiguration, mme partielles, de certains processus administratifs ou du processus de gestion des commandes3. Ou encore, le travail et les performances des fabricants peuvent tre largement amliors par des mcanismes de retour dinformation de la production vers le planning, de

lespace : lensemble des secteurs de lentreprise peut faire lobjet danalyses et dactions de progrs, de mme que les processus cls. le temps : lamlioration des performances doit tre situ, non seulement dans une perspective de rtablissement des rsultats, mais aussi dans une vise de dveloppement de lentreprise.

III UNE STRATEGIE DACTION

Il sagit rellement de construire une stratgie pour laccroissement des performances dans une perspective de dveloppement. Ds lors, un autre clairage est port sur les questions du moment, et des marges de manuvre nouvelles ne manquent pas dapparatre. Les salaris eux-mmes ne se trouvent plus dans la mme disposition par rapport lentreprise : ils peuvent dautant plus comprendre les efforts demands quils peroivent une perspective intressante pour lavenir. Quelques constantes semblent se dgager des actions menes par CISTE dans ce sens : plusieurs phases sont articuler dans le temps, alors que des caractristiques de dmarche doivent assurer la cohrence et lengagement des salaris dans laction. La dmarche propose ci-aprs ne se veut pas normative. Elle vise faire apparatre les principales caractristiques dune action concrte. Il est bien entendu que cette dmarche doit tre adapte au cas par cas.

Une dmarche type

Contenu des actions Rsultats attendre Mise niveau des performances et des rsultats

Phase 1 : Projets retenus en fonction de leur impact

Phase 2 :

Transformation de lorganisation _ Organisation du travail _ Processus

Prennisation

Phase 3 : _ Redploiement commercial _ Progrs permanent _ Processus dinnovation

Dveloppement

Temps

La succession des phases est une ncessit pour une gestion efficace du projet. Leur recouvrement partiel favorise la cohrence dans un projet de dveloppement de lentreprise.

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Phase 1
Lobjectif principal est de raliser rapidement un ensemble de transformations susceptibles de : Gnrer des progrs de performances partiels, mais significatifs, Crdibiliser laction mene. La mthode consiste dans le choix de certains projets (investissements, rduction du nombre darrts, rduction des temps de changement, ) sur lesquels lnergie sera concentre pendant quelques mois.

dautant plus de chances de succs que les responsables de la production y seront associs, de faon tablir une relation renouvele avec les clients, et pouvoir ragir de la faon la plus pertinente aux commandes nouvelles. A noter que dans bien des cas, cette action ne peut pas tre commence trop tt, car les capacits des sites de production assurer la charge nouvelle, doivent tre suffisamment amliores. La reconfiguration du processus de dveloppement de produits : lanalyse et la recomposition de ce processus fondamental pour le dveloppement doivent tre entrepris dans la double perspective dun gain de dure, et dun gain en innovation.

Phase 2
Une fois la premire phase largement engage, des progrs devraient commencer se manifester. Il est temps de mettre en chantier les actions touchant lorganisation, dans une double perspective : Gnraliser et prenniser les progrs en cours dacquisition, Faire que ces progrs ne soient pas atteints uniquement par des actions fortes et partielles, mais aussi et essentiellement par un fonctionnement normal et quotidien. Dune faon courante, les leviers de cette phase sont :
La reconfiguration des logiques dorganisation en production,

CEBAL Vienne le Chteau (51)

Dvelopper les performances d'un site de production

L'entreprise
Socit du groupe Pchiney spcialise dans la fabrication d'emballages plastique et aluminium sous forme de tubes et botiers arosols (marchs de la cosmtique, de la pharmacie et diverses applications industrielles). Le site de Vienne le Chteau (350 personnes) produit des tubes plastiques.

La demande
Face des performances techniques et des rsultats conomiques insuffisants, la nouvelle direction du site sollicite l'aide de CISTE pour aider rapidement atteindre des objectifs dans le cadre du projet Challenge de Pchiney et mettre en place les conditions d'un nouveau dveloppement.

en prenant en compte les caractristiques du march et des clients, pour la constitution dunits de travail (units, lots, ). Ces formes dorganisation du travail conduisent dvelopper la responsabilit collective face aux objectifs et contraintes de lentreprise, ainsi que des attitudes dadaptation et de ractivit plus fortes que les organisations classiques . La mise en place dune gestion et dun dveloppement des comptences. Les ncessits du progrs sont dautant mieux comprises, et les solutions mises en uvre dautant plus efficaces, que les salaris ont les capacits analyser les situations, et inventer les rponses techniques ou organisationnelles adaptes. Ce choix de la comptence pour progresser est une action de fond quil ne faut pas tarder engager. La reconfiguration de processus cls : le processus de gestion des commandes est un de ces processus fondamentaux pour gnrer les performances. Son analyse et sa recomposition, sous langle du gain de dure, et sous langle de la fiabilit des informations transmises, est un des facteurs essentiels du dveloppement et de la prennisation des performances.

L'action
Conduite sur deux ans, elle s'est articule autour d'oprations bien identifies : Lancement de quelques projets susceptibles d'avoir un impact rapide sur les rsultats et de crer une dynamique sociale positive Rorganisation du travail dans les ateliers et services (units de production, dveloppement des comptences, services rapprochs de la production) Travail sur la reconfiguration de certains processus internes au site (ex. planification) Amlioration de limage du site en interne et vis--vis des clients par des rencontres et des actions commerciales

Points significatifs
Impact sensible sur les performances et les rsultats conomiques en moins dun an Volont permanente de la direction et de l'intervenant de retrouver la confiance et russir avec le personnel et ses reprsentants Prsence et engagement de la direction dans le dveloppement de relations authentiques et ngocies Accompagnement des projets sur un plan mthodologique par l'intervenant et rgulations "sur le terrain" Mise en place d'un systme de communication important montrant en particulier l'impact des changements sur les rsultats.

Phase 3
Dans cette phase, entreprendre quand la phase 1 est termine, et que la phase 2 est bien engage, il sagit rellement dengager le dveloppement. Lexprience montre qu'habituellement ce dveloppement est au moins autant tir par la ncessit de donner du travail un site devenu plus performant que pouss par les choix stratgiques de lentreprise. Les leviers principaux de cette phase peuvent tre :
La relance dactions commerciales : comme pour la phase 1, il

est ncessaire de situer des actions fortes, et centres, avec

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LES CONDITIONS POUR LA MOBILISATION SUR LES ENJEUX DE PERFORMANCES

Viser le dveloppement et pas seulement la remise niveau : avoir un projet ambitieux, de faon gnrer des dynamiques fortes et viter la (re)stabilisation Maintenir un engagement fort et permanent de la direction tout au long de la dmarche Faire partager le projet par lensemble de lquipe de responsables et rechercher constamment la cohsion de cette quipe Dvelopper des communications authentiques sur les diffrents aspects du projet, en particulier par le patron auprs de tous les salaris Favoriser une participation/association de tous les salaris, par :

Lappel lexprience et aux contributions de chacun sous des formes diverses (groupes de projet, )

Informer la reprsentation du personnel, faciliter le dialogue social, clarifier les buts et la dmarche, ngocier les changements qui concernent le personnel Adapter les outils de gestion la gestion des performances, en particulier la performance des processus, avec un objectif dinformation et de mobilisation Reconnatre les efforts :

Directement, en agissant sur la rmunration Surtout par une reconnaissance des comptences acquises

La prise en charge du pilotage dactions par lencadrement

CONCLUSION
Peter DRUCKER considre que le mtier de lentrepreneur est caractris par la prise de risques, et que lessentiel de lnergie de lentreprise doit tre consacre au dveloppement, avec des phases de rationalisation les plus brves possibles. Lexprience montre quil sagit bien dune attitude stratgique adopter : la stratgie de dveloppement doit tre permanente, avec des contenus et des moyens variables dans le temps. Les moments de rationalisation prennent alors un sens trs diffrent, et nobrent pas la stratgie de lentreprise. Leur gestion en est largement facilite. Cette continuit stratgique est la condition essentielle pour donner un sens diffrent aux actions menes dans les phases de rationalisation, et pour russir les transformations ncessaires et prenniser les progrs. Plus fondamentalement la proccupation permanente du dveloppement, associe une recherche continue de la performance, constitue la meilleure garantie de progression des rsultats conomiques de lentreprise, et la meilleure faon dviter les recours priodiques aux squences de rationalisation. Cette approche des responsabilits du management devrait pouvoir satisfaire les intrts de lensemble des partenaires de lentreprise, clients, actionnaires et personnel.
Notes 1 Les actions de reengineering et de downsizing mises en uvre dans cette situation ont parfois eu des effets intressants sur les rsultats financiers ; mais, elles nont pas toujours cr les conditions dun dveloppement durable des performances, ni permis un engagement plus fort des salaris sur les objectifs de lentreprise ! Tout se passe comme si lnergie dpense rationaliser ne pouvait pas tre investie dans des progrs plus long terme. 2 On peut cependant utilement sinterroger sur cette notion quand on observe la vie des groupes industriels : sur une priode de vingt ans le mtier de base de certains de ces groupes (la chimie en donne un exemple frappant) a beaucoup fluctu. 3 Voir ce sujet l'article de D. Kaminski publi par CISTE (N26 juin 99) : Pour une nouvelle approche de la rduction des cots de structure Le dessin de la page 3 est tir du livre : Lapsus rvlateurs de la vie de bureau !!! Editions Eyrolles - Gabs et Jean-Guy Milllet

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