IESE Business School-Universidad de Navarra - 1

LAS VIRTUDES EN UNA TEORIA DE LA ACCION HUMANA

Antonio Argandoa












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Copyright 2010 IESE Business School.
Documento de Investigacin
DI-880
Octubre, 2010


IESE Business School-Universidad de Navarra





LAS VIRTUDES EN UNA TEORIA DE LA ACCION HUMANA


Antonio Argandoa
1


Resumen
La economa convencional se basa en una teora de la accin humana sencilla, que ha mostrado
ser eficaz en muchos casos, pero que presenta tambin inconvenientes importantes. Este
captulo presenta una teora de la accin ms rica, desarrollada con categoras econmicas pero
inspirada en la filosofa y la teologa de base aristotlico-tomista, que permite superar esos
inconvenientes, abriendo una va natural, no forzada, al papel de los hbitos operativos
(virtudes) en la accin y, por tanto, a la introduccin de la tica en la accin humana.










Palabras clave: economa, tica, motivaciones humanas, teora de la accin y virtudes.


1
Profesor de Economa, Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo, IESE


IESE Business School-Universidad de Navarra





LAS VIRTUDES EN UNA TEORIA DE LA ACCION HUMANA


Introduccin
1

Conoc al profesor Enrique Colom a principios de los aos sesenta, cuando ambos ramos
estudiantes universitarios en Barcelona. Ms tarde l estudi teologa y se dedic a la docencia
de la teologa moral y de la doctrina social de la Iglesia, mientras yo enseaba economa. Pero
al cabo de los aos mi trayectoria profesional se ha acercado a la suya, en un intento de
ampliar los puntos de vista de la economa con los de la filosofa y la teologa. Me alegra, pues,
recordar esta trayectoria, al tiempo que me sumo al homenaje que la Pontificia Universidad de
la Santa Cruz le dedica con motivo de su jubilacin.
Este trabajo forma parte de un programa de investigacin en el que estamos implicados varios
profesores del IESE y de otras escuelas, orientado a construir una teora y una praxis ms
humana y ms tica de la empresa. La teologa moral catlica, la doctrina social de la Iglesia y
algunas filosofas, principalmente las de inspiracin aristotlico-tomista y personalista, han
desarrollado teoras de la accin humana que pueden servir como base para ese objetivo. Pero,
en todo caso, sas no son las teoras que inspiran los modelos que elaboran los cientficos
sociales, y me parece que la ciencia econmica saldra ganando si fuese capaz de darles
entrada, aunque, eso s, perdera algo de su elegancia, sencillez y capacidad de formalizacin.
Por eso he querido escribir este captulo pensando en mis colegas economistas, algo que, sin
duda, llamar la atencin en un libro homenaje a un profesor de teologa. Naturalmente, no
pretendo dar lecciones a los que usan habitualmente esa teora de la accin en sus clases e
investigaciones sobre teologa moral
2
. Pero, con todo, me parece que este captulo puede aportar
algo tambin a los filsofos y telogos, aunque slo sea porque el mundo de la economa es un
magnfico campo de pruebas para la tica. En efecto, la economa es la ciencia de la accin
humana
3
, en un sentido que no tienen otras disciplinas. Por tanto, la tica empresarial [o

1
Este trabajo forma parte de las actividades de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y
Gobierno Corporativo, IESE Business School, Universidad de Navarra.

2
Cfr. Rodrguez Luo, A. y E. Colom, Elegidos en Cristo para ser santos, Palabra, Madrid, 2001, como un ejemplo
de la dedicacin del profesor Colom a estos temas.

3
Cfr. Mises, L., Human Action, Yale University Press, New Haven (NJ), 1949 (versin castellana: La accin
humana. Tratado de economa, Editorial Sopec, Madrid, 1968).



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econmica] no puede entenderse como mera tica aplicada, por va puramente deductiva, de los
principios universales de la tica al mundo de la empresa () [y] la tica no estar
perfectamente constituida en cuanto que saber esclarecedor y directivo de la accin humana, si
no es capaz de iluminar la verdad de la actividad humana empresarial
4
.
Y, en efecto, la ciencia econmica ha desarrollado una teora de la accin humana que ha
exportado tambin a otras ciencias sociales, hasta el punto que se ha convertido en un
referente obligado en cualquier explicacin del comportamiento de agentes racionales. Pero
desde hace unos aos los supuestos en que se basa esa teora estn siendo fuertemente
criticados, aunque no ha aparecido todava una alternativa capaz de atraer el inters de los
economistas. Por ello, me parece que vale la pena volver a discutir la teora de la accin en
general, y de la accin econmica en particular, de la mano de la filosofa realista.
En lo que sigue, pues, presentar una teora de la accin, de las virtudes y de la tica que,
obviamente, no es ma
5
, sino que se ha venido desarrollando durante siglos, a partir de las
aportaciones de Aristteles
6
, Toms de Aquino
7
y otros muchos filsofos y telogos y tambin
de algunos cientficos sociales
8
. Pero escribiendo para economistas y desde una escuela de
direccin de empresas, mi fuente de inspiracin van a ser las publicaciones de Juan Antonio
Prez Lpez, un profesor del IESE cuyas aportaciones hacen atractiva y til la teora de las
virtudes para los cientficos de la economa y de la empresa y para los hombres prcticos
9
.

4
Santos, M., Sentido tico de la tica empresarial, en D. Mel (ed.), Etica en la actividad financiera, Eunsa,
Pamplona, 1998, pgs. 247-251 (pgs. 248-249).
5
Anteriores trabajos mos sobre este tema son: Argandoa, A., Preferencias y aprendizajes, en AA.VV., De Computis et
Scripturis. Estudios en homenaje a Mario Pifarr Riera, Real Academia de Ciencias Econmicas y Financieras, Barcelona,
2003, pgs. 51-77; La teora de la accin y la teora econmica, en R. Rubio de Urqua, E.M. Urea y F. Muoz Prez
(eds.), Estudios de Teora Econmica y Antropologa, Unin Editorial, Madrid, 2005, pgs. 615-646; Economa, teora de
la accin y tica, Informacin Comercial Espaola, 823, 2005, pgs. 29-38; Economics, ethics and anthropology, en
M.L. Djelic y R. Vranceanu (eds.), Moral Foundations of Management Knowledge, Edward Elgar, Cheltenham, Reino
Unido, 2007, pgs. 67-84; Integrating ethics into action theory and organizational theory, Journal of Business Ethics, 78,
2008, pgs. 435-446; Anthropological and ethical foundations of organization theory, en S. Gregg y J.R. Stoner Jr. (eds.),
Rethinking Business Management. Examining the Foundations of Business Education, The Witherspoon Institute,
Princeton (NJ), 2008, pgs. 38-49. No he intentado referenciar la extensa literatura filosfica sobre la teora de la accin
humana, ni discutir cuestiones como el bien, la intencin, las relaciones entre intelecto y voluntad, la libertad, etc., muy
importantes para el anlisis moral, pero no para mi objetivo en este captulo.
6
Cfr. Aristteles, Etica a Nicomaco, Tecnos, Madrid, 2009.
7
Cfr. Toms de Aquino, Suma de Teologa, Biblioteca de Autores Cristianos, Madrid, 1990.
8
Cfr., por ejemplo, Koslowski, P., The categorical and ontological presuppositions of Austrian and Neoclassical
economics, en A. Bosch, P. Koslowski y R. Veit (eds.), General Equilibrium or Market Process: Neoclassical and Austrian
Theories of Economics, J.C.B. Mohr, Tubingen, 1990; Rosanas, J.M., Beyond economic criteria: A humanistic approach to
organizational survival, Journal of Business Ethics, 78, 2008, pgs. 447-462; Torres, M.B., Character and Decision
Making, tesis doctoral, IESE Business School, Barcelona, 2001.
9
Juan Antonio Prez Lpez naci en Salamanca (Espaa) en 1934. En 1961 se incorpor al claustro del IESE, la escuela de
direccin de la Universidad de Navarra, primero, como profesor de Contabilidad y Control, y de Comportamiento Humano
en las Organizaciones despus. Fue Director General del IESE entre 1978 y 1984. Falleci en junio de 1996, en un accidente
de automvil.



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Aunque, de hecho, Prez Lpez bebi muy directamente de las fuentes de la filosofa realista,
como se podr comprobar a lo largo de este captulo
10
.
Esta teora de la accin, cuando se compara con la que usan los economistas, tiene importantes
ventajas. Es ms amplia, de modo que viene a ser, de alguna manera, el caso general del que la
teora econmica vigente es un caso particular
11
. Tiene una dimensin dinmica, en cuanto que
incluye aprendizajes operativos y evaluativos que hacen que las acciones de un agente tengan
efectos sobre sus reglas de decisin y, por tanto, sobre sus acciones futuras. Esa dimensin
dinmica viene dada por las virtudes, intelectuales y morales: la teora tiene, pues, un enlace
natural, obligado, con la filosofa moral. Por tanto, la tica ya no es una imposicin o
restriccin externa, sino que se deriva de la misma accin humana: es una tica de la primera
persona
12
, que tiene muy en cuenta los objetivos del agente, su historia, sus aprendizajes (y,
por tanto, su calidad moral) y sus circunstancias.
En la prxima seccin presentar un caso muy sencillo de decisin por parte de un agente
econmico, que ilustra el enfoque de los economistas. Mostrar luego, en contraste, cmo se
enfocara ese caso desde esa teora alternativa, para discutir despus las motivaciones y el papel
de las virtudes, acabando con las conclusiones.
La accin humana en la ciencia econmica
El director de una tienda de complementos de vestir rene a sus vendedores para
comunicarles la llegada de una partida de bolsos, falsificaciones de marcas de prestigio,
que los vendedores debern vender como si fuesen autnticos, a precios altos.
Este caso imaginario nos servir para presentar una versin sencilla de la teora de la accin,
primero de acuerdo con la economa convencional
13
, y luego de acuerdo con una teora ms amplia.
Nuestro objetivo no es analizar esa decisin desde el punto de vista moral, sino, simplemente, como
una decisin humana en el mbito econmico. En todo caso, la teora que presentamos aqu no es
una teora de la accin econmica, sino de la accin humana en general.
Cmo ha tomado esa decisin el director al que llamaremos el agente activo o, simplemente,
el agente?
14
. La ciencia econmica supone que ese agente posee una funcin de preferencias o

10
Las ideas de Prez Lpez estn recogidas, sobre todo, en Teora de la accin humana en las organizaciones. La accin
personal, Rialp, Madrid, 1991; Fundamentos de la direccin de empresas, Rialp, Madrid, 1993. Cfr. tambin Liderazgo,
Folio, Barcelona, 1997, y Liderazgo y tica en la direccin de empresas, Deusto, Bilbao, 1998.
11
Cfr. Argandoa, A., From action theory to the theory of the firm, IESE Working Paper WP-855, Barcelona, 2010.
12
Cfr. Abb, G., Felicidad, vida buena y virtud, Ediciones Internacionales Universitarias, Barcelona, 1992.

13
No existe una nica ciencia econmica convencional o tradicional, sino que hay muchos enfoques y escuelas. Aqu nos
referiremos principalmente a la corriente neoclsica dominante, aunque la mayor parte de lo que decimos se aplica tambin
a otras escuelas. La que probablemente ha desarrollado una teora de la accin ms completa es la escuela austraca, que en
algunos aspectos se aproxima a la que aqu presentamos. Cfr. Aranzadi, J., Liberalism against Liberalism. Theoretical
Analysis of the Works of Ludwig von Mises and Gary Becker, Routledge, Nueva York (NY), 2006; Crespo, R. F.,
Liberalismo econmico y libertad, Rialp, Madrid, 2000.

14
Aqu identificamos decisin con eleccin, aunque la primera sea, propiamente hablando, un paso para la segunda. Y
ambas son slo una parte de la accin, que incluye tambin la puesta en prctica de la decisin.


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de utilidad con la que ordena de manera unvoca las evaluaciones subjetivas que atribuye a los
resultados esperados de sus acciones. Las preferencias pueden ser de cualquier tipo, materiales
(consumo, ingresos) o inmateriales (prestigio, conocimientos, autoestima), y no necesariamente
egostas (es decir, pueden incluir tambin el bienestar u otra variable significativa de otras
personas); lo nico relevante es que les atribuya utilidad o deseabilidad.
En consecuencia, el agente debi tomar su decisin considerando los resultados esperados de la
misma. En nuestro ejemplo, los primeros que debieron venir a su mente fueron, probablemente,
los de tipo econmico: el crecimiento de las ventas y de los beneficios para la empresa, y su
impacto sobre su remuneracin, as como los costes esperados (devoluciones, reclamaciones,
prdida de ventas, etc.) en que incurrir si se descubre el engao. Llamaremos resultados
extrnsecos a los que provienen de la respuesta del entorno (vendedores y clientes) a la
decisin del director, sean materiales o no. Asimismo, el director probablemente evaluar
tambin los resultados extrnsecos esperados de la alternativa disponible (suponemos que slo
hay una), que es presentar los bolsos como imitaciones y fijar un precio mucho menor.
El criterio de decisin que el agente utiliza es la maximizacin de su utilidad, de acuerdo con el
principio de eficiencia: se supone que un agente econmico trata siempre de obtener el mejor
resultado posible (en trminos de su funcin de utilidad), dados los escasos medios
disponibles
15
.
La economa convencional supone a menudo que el agente slo toma en consideracin los
resultados extrnsecos. Si es as, el director debi estimar cul de las dos alternativas le ofreca una
utilidad mayor, en funcin de esos resultados extrnsecos. Pero es posible que el agente tomase
tambin en consideracin otros dos tipos de resultados posibles. A unos los llamaremos
intrnsecos, y se producen dentro del agente como consecuencia de su accin, independientemente
de la respuesta del entorno: la satisfaccin, por ejemplo, por su sagacidad como directivo, o su
insatisfaccin por decir mentiras, etc. Y a los otros los llamaremos externos, porque se refieren al
impacto de sus acciones sobre otras personas: el dao causado a los clientes, por ejemplo, y el
impacto econmico, psicolgico y moral de su decisin sobre los vendedores.
Si esto es as, la funcin de preferencias del agente activo debe incluir variables que recojan
todos los resultados que son relevantes para l: extrnsecos, desde luego (remuneracin,
expectativas de promocin, prestigio reconocido por sus superiores), y tambin intrnsecos
(satisfaccin, aprendizajes) y externos (efectos de sus acciones sobre otras personas). La
introduccin de todas las preferencias en una nica funcin de utilidad bajo el supuesto de
conmensurabilidad de los valores subjetivos que el agente otorga a cada resultado permite
efectuar comparaciones y ordenaciones entre stos: el agente es capaz de comparar la prdida
de utilidad que tendra, por ejemplo, por renunciar a unos ingresos mayores a cambio de evitar
la insatisfaccin de decir una mentira. En todo caso, la motivacin es nica, a saber, la
maximizacin de la utilidad
16
.

15
La teora econmica aade algunas hiptesis: continuidad, consistencia interna, cuasi-concavidad de las preferencias,
infinita divisibilidad de los bienes, etc. Las situaciones de incertidumbre se pueden manejar suponiendo que el agente es
capaz de atribuir una probabilidad a cada estado posible del entorno.
16
La teora econmica no suele ocuparse de la fase de ejecucin de la accin, porque supone que el agente siempre tiene la
voluntad y la capacidad para ponerla en prctica.



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Cmo evala su eleccin el agente activo? Antes de tomar su decisin, el criterio ser la
utilidad que espera de los resultados previstos, y slo de ellos: si su utilidad aument, la
decisin fue buena, porque se supone que un agente racional puede evaluar a priori
perfectamente las satisfacciones que le producirn los resultados de todas las acciones
alternativas posibles, en cualquier situacin
17
. Y si a posteriori su valoracin llega a ser distinta,
esto se deber a problemas que no poda conocer al tiempo de tomar su decisin: por ejemplo,
falta de informacin
18
.
Y esa evaluacin tendr en cuenta slo lo que ocurra en la funcin de preferencias del decisor:
lo que pase a los dems agentes en la interaccin (los vendedores, en nuestro caso) slo
interesa, primero, en cuanto que el agente activo tiene que conseguir que acten como aquel
quiere, probablemente mediante incentivos negativos (coaccin) y positivos (compensacin
econmica) y persuasin, o segundo, porque esos efectos externos forman parte de su funcin
de preferencias, es decir, porque el agente obtiene de ellos algn tipo de utilidad (o desutilidad)
personal. Pero la decisin actual no habr cambiado los parmetros de toma de decisiones del
agente activo, ni la respuesta del agente reactivo: la prxima vez ambos contemplarn las
mismas variables. La racionalidad de cada decisin (aunque no su contenido) es independiente
de la de las dems decisiones.
Todo esto tiene que ver con la ausencia de implicaciones ticas de la teora econmica
dominante. En efecto, si el nico criterio de decisin es la maximizacin de la utilidad del
agente a partir de una funcin que l formula, esto quiere decir que sus decisiones son de
naturaleza tcnica, no moral: responde a unos supuestos de conducta racional, que el
economista toma como datos, sin discutirlos (tesis de la separacin)
19
. No hay, pues, criterios
internos para la valoracin moral de las acciones humanas. Si las nicas variables que aparecen
en la funcin de preferencias son las relacionadas con los resultados extrnsecos, o se pueden
convertir en ellas, el nico criterio (amoral?) admitido es el de la eficacia (utilitarismo). Se
pueden establecer normas o principios externos (deontologismo), pero no tendrn que ver con
el proceso de toma de decisiones: formarn parte, ms bien, de las restricciones que el agente
tiene en cuenta, junto con la limitacin de recursos y de tiempo, a la hora de tomar su decisin.
En todo caso, la valoracin tica de una accin ser independiente de la de otras acciones: la
ciencia econmica convencional no contempla los aprendizajes morales. El carcter o calidad
moral del agente es irrelevante: una accin es justa por sus resultados, independientemente de
que la persona que la lleva a cabo haya adquirido o no la virtud de la justicia y que la haya
adquirido o no ser irrelevante a la hora de tomar futuras decisiones justas. Y tampoco son
relevantes los efectos que esa accin pueda tener sobre la calidad moral de otras personas, ms
all de las consecuencias (principalmente econmicas) sobre ellas.

17
Cfr. Prez Lpez, Juan Antonio, 1951, obra cit., pg. 253.
18
En todo caso, esta valoracin a posteriori es irrelevante, porque no influye en la decisin, que ya fue tomada.
19
Contra esta tesis se pronuncia Benedicto XVI cuando afirma que toda decisin econmica tiene consecuencias de
carcter moral (Caritas in veritate, n. 37).



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Una visin ms amplia de la accin humana
Ampliemos ahora nuestra teora de la accin, para incluir aspectos que en la ciencia econmica
no son suficientemente atendidos. Como antes, distinguiremos tres tipos de resultados en la
accin del agente: 1) extrnsecos (la respuesta del agente reactivo: los vendedores en nuestro
ejemplo); 2) intrnsecos (otros efectos en el propio agente: aprendizajes, satisfacciones), y 3)
externos (los efectos de la accin en los otros agentes). Toda accin produce, en mayor o menor
medida, esos tres tipos de resultados, tanto si el agente activo lo pretende como si no
20
. En el
ejemplo puesto antes, los resultados extrnsecos, intrnsecos y externos sern los mismos ya
sealados antes, pero no se evaluarn en una nica funcin de utilidad.
En efecto, si hay tres tipos de resultados, la accin puede ser evaluada, en principio, de acuerdo
con tres criterios: 1) eficacia, que es la satisfaccin que alcanzar el agente activo al aplicar el
plan de accin
21
al conseguir los resultados extrnsecos el director tiene un problema (colocar
los bolsos), y la accin tiene que ser eficaz, es decir, tiene que resolver ese problema; 2)
eficiencia, que se deriva de los resultados intrnsecos, y que consistir en la satisfaccin que el
agente obtiene de la accin y en el valor [para l] del aprendizaje producido por la decisin
22
;
y, 3) consistencia, la consecucin de las capacidades que le ayuden a optimizar sus
interacciones con el agente reactivo y con otros agentes, es decir, el valor para el agente
activo del aprendizaje conseguido por el agente reactivo como consecuencia de la experiencia
de la interaccin.
23

Esto nos lleva inmediatamente a varias consideraciones:
1) En cualquier accin, eficacia, eficiencia y consistencia pueden actuar en
direcciones divergentes. Por ejemplo, un plan de accin puede ser eficaz (los
vendedores obedecen), pero inconsistente (a los vendedores les resulta cada vez
menos atractivo obedecer las rdenes que les da el director).
2) Puede haber una cierta compensacin (trade off) entre esas variables, pero con
limitaciones. Por ejemplo, se puede conseguir que alguien haga un trabajo ms
desagradable a cambio de una remuneracin mayor, pero una vez realizada la
eleccin, existen una serie de consecuencias que tendrn lugar en la

20
La filosofa tradicional enlaza aqu con el papel de los bienes en la accin. Cfr. Finnis, J., Fundamentals of Ethics,
Clarendon Press, Oxford, Reino Unido, 1983.
21
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 36.
22
Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pg. 2. Este autor utiliza frecuentemente el concepto de valor como
apreciacin subjetiva que el agente concede a algo que es relevante para l en lo que ahora nos ocupa, los efectos
extrnsecos, intrnsecos y externos de su accin. Cualquier realidad es un valor para el sujeto en la medida en que su
posesin perfecciona a ese sujeto en algn aspecto, Prez Lpez, Juan Antonio, 1998, obra cit., pg. 26. Esto, obviamente,
va mucho ms all de la definicin econmica de valor. Ntese que los conceptos de eficacia y eficiencia que utiliza Prez
Lpez no coinciden con los habituales en las ciencias sociales, en los que una accin es eficaz si consigue el resultado
deseado, y eficiente si lo hace con un uso ptimo de los recursos.
23
Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pg. 2.


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organizacin, hayan sido o no tenidas en cuenta a la hora de decidir
24
, y esas
consecuencias cambiarn la eficiencia y, sobre todo, la consistencia.
3) El conjunto de decisiones que toma un agente ha de conseguir necesariamente un
mnimo de eficacia
25
: puede tener sentido llevar a cabo acciones ineficaces (que no
resuelven un problema, o que lo hacen a un coste superior a lo que se consigue) por
razones relacionadas con la eficiencia (porque al agente le gustan, o porque con ellas
aprende algo que le interesa) o con la consistencia (para ayudar a otros), pero, a la
larga, las necesidades materiales deben ser atendidas (eficacia). Y, del mismo modo,
ha de tener unos resultados mnimos en trminos de eficiencia (no se puede trabajar
indefinidamente en algo que repugna al agente).
4) La consistencia es la condicin ms importante de un buen plan de accin,
porque es la que muestra: a) si el plan facilitar o dificultar las futuras
interacciones entre los agentes implicados, y b) si lo har tambin en las
interacciones del agente activo con otros posibles agentes, porque, c) la
consistencia muestra, sobre todo, si el agente ser capaz de seguir tomando
decisiones que puedan resolver sus problemas futuros, es decir, si su esquema de
decisin es sostenible a largo plazo
26
.
En definitiva, la consistencia viene a recordarnos que las acciones no son independientes
27
. Y la
consistencia puede fallar por dos razones: porque el agente activo aprenda a no tener en cuenta
las necesidades de los dems (al director no le preocupa que los vendedores tengan que mentir), o
porque el agente reactivo reaccione a las decisiones del agente activo con una mayor resistencia a
futuras interacciones (si, por ejemplo, el director obliga a los vendedores a mentir cada vez con ms
frecuencia). Pero esto ltimo no ser independiente de aquella actitud del agente activo. Por eso, lo
relevante para determinar si una accin es consistente o no es el valor para el agente activo del
aprendizaje del agente reactivo: la contribucin de la accin al desarrollo de aquellas habilidades
(hbitos morales) [del agente activo] que ayudaran a enfocar la decisin para satisfacer esa
necesidad en el marco de las restantes necesidades del sistema
28
.
El problema de un plan de accin inconsistente es dinmico: conduce a un aprendizaje
negativo del agente activo, que reduce su capacidad para identificar lo que realmente es
importante en la interaccin, probablemente sin darse cuenta de ello hasta que sea demasiado
tarde
29
. Habitualmente, mandar decir una mentira no producir una ruptura de las interacciones
entre los dos agentes, pero habr iniciado el camino hacia unas relaciones ms difciles, en

24
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 13.
25
Ibdem, pg. 14.
26
Cfr. Argandoa, A., Consistency in decision making in companies, presentado al Seminario Humanizing the firm and
the management profession, IESE, Barcelona, 30 de junio - 2 de julio de 2008.
27
Las acciones concretas, en su diversidad circunstanciada, estn entre s relacionadas en la medida en que son
ejemplificaciones distintas de una misma intencin, Abb, G., 1992, obra cit., pg., 168.
28
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, pg. 10.
29
Ibdem, pg. 55.


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funcin de variables como la gravedad de la mentira y de sus consecuencias, la frecuencia con
que se repita esa orden u otras similares y la sensibilidad moral de ambos agentes.
Las motivaciones
Hemos presentado antes tres tipos de resultados distintos que se dan en todas las acciones. Pues
bien, la existencia de tres resultados implica que el agente puede actuar por tres motivaciones
distintas, porque todos y cada uno de esos resultados pueden constituir una poderosa fuente
de motivacin, es decir, pueden ser directamente buscados por la persona que acta y ser, en
consecuencia, motivos para que realice la accin
30
: 1) extrnsecas: el agente trata de lograr las
satisfacciones que producen los resultados extrnsecos, materiales o no; 2) intrnsecas: el agente
busca resultados intrnsecos es decir, est dispuesto a aceptar el coste de oportunidad de llevar
a cabo una accin que no maximice la eficacia instantnea, a fin de optimizar la eficacia
futura, y 3) trascendentes
31
: el agente trata de lograr los aprendizajes de las otras personas con
las que interacciona, renunciando tambin, si es necesario, a su satisfaccin personal por los
resultados extrnsecos e intrnsecos
32
.
Estas motivaciones no son excluyentes, sino que pueden darse todas al mismo tiempo, aunque
una de ellas sea la dominante, y su importancia puede ir cambiando de unas acciones a otras y
aun en una misma accin a lo largo del tiempo. La motivacin extrnseca es muy humana; est
siempre o casi siempre presente, y se orienta hacia la eficacia: cuando tenemos una necesidad,
tratamos de satisfacerla. La intrnseca se orienta hacia la eficiencia, y busca, como dijimos
antes, las satisfacciones personales y los aprendizajes que mejorarn la capacidad del agente
para las interacciones futuras. Y la trascendente impulsa las acciones del agente cuando se
orientan a la mejora de la calidad de las decisiones del agente reactivo.
Antes hicimos notar que, en la explicacin econmica de la accin humana, la motivacin es
nica: el agente valora los efectos positivos y negativos de los resultados extrnsecos,
intrnsecos y externos en trminos de su funcin de utilidad, y adopta un criterio de decisin
nico, que es la maximizacin de esa utilidad. En nuestro caso, hay tres motivaciones distintas,
y si hay un conflicto entre ellas, la decisin se tomar no mediante una compensacin de
utilidades positivas y negativas, sino por el predominio de una motivacin sobre las dems.
Qu criterio determina si una accin es buena en esta teora de la accin ampliada? Ya lo
hemos dicho antes: ha de ser eficaz, eficiente y consistente
33
. Estas condiciones vienen
establecidas por la naturaleza de la accin: el agente tiene un problema y quiere resolverlo, y
esto exige la eficacia; pero al mismo tiempo tiene tambin otros problemas, y volver a tener

30
Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pg. 52. Aqu no distinguiremos entre motivos (el resultado intentado) y
motivaciones (el impulso para conseguir ese resultado) (Ibdem, pgs. 55-56).
31
As llamadas porque trascienden a la persona.
32
En la teora de la organizacin, las tres motivaciones corresponden, aproximadamente, a tres posibles respuestas a la
pregunta de por qu el agente trabaja en una organizacin: por lo que recibe de ella (extrnseca), por lo que hace en ella
(intrnseca) o por lo que aporta a ella (trascendente) (Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pgs. 98-99, 104).
33
En la medida en que las tres dimensiones mencionadas incluyan todo lo relevante para las acciones humanas, estaremos
practicando el autntico desarrollo del hombre [que] concierne de manera unitaria a la totalidad de la persona en todas sus
dimensiones (Benedicto XVI, Caritas in veritate, n. 11).


IESE Business School-Universidad de Navarra - 9
stos u otros problemas en el futuro, de modo que, al tiempo que resuelve su problema, debe
estar en condiciones de seguir resolviendo esos otros problemas, con eficiencia y consistencia.
No es necesario que todas sus acciones sean siempre plenamente eficientes y consistentes, pero
s es necesario que no pongan en peligro la eficacia futura (siempre tendr problemas que
resolver!), lo que exige que sean, al menos, no ineficientes y no inconsistentes. Esta es la
condicin mnima para que una accin se pueda calificar de buena. Y, en todo caso, no debe
ser inconsistente, porque esto destruira, aunque slo sea en un grado pequeo, la capacidad de
volver a tomar buenas decisiones en el futuro. Esto implica, entre otras cosas, que no es posible
elaborar una teora de la accin buena que contemple slo acciones aisladas: no podemos
llegar muy lejos al juzgar una accin si no tenemos en cuenta la conducta y el carcter, la
calidad moral del sujeto y sus circunstancias, incluyendo sus preferencias y sus fines.
Por ejemplo, es buena la accin de dar limosna a una persona hambrienta? Con las ticas de
la tercera persona, nos fijaramos en la satisfaccin de las necesidades del beneficiario como
criterio nico. Para nosotros, la accin ser eficaz si satisface la motivacin extrnseca del
donante; ser eficiente si causa satisfaccin al donante, si desarrolla sus capacidades, etc., y
ser consistente si favorece el desarrollo de las virtudes del donante, que le permitan seguir
actuando en el futuro de la manera adecuada (no slo en el mbito de las donaciones, sino en
toda su vida). Y esto lo conseguir cuando acte por motivacin trascendente, es decir, cuando
tenga en cuenta las necesidades reales del que recibe la limosna todas sus necesidades,
incluyendo la conveniencia de que el beneficiario aprenda a comportarse virtuosamente. Por
eso, la accin de ayudar a una persona sin tener en cuenta lo que de verdad necesita (dar
dinero a un drogadicto, por ejemplo, que probablemente lo gastar en droga), puede ser una
accin eficaz y eficiente, como hemos visto, pero ser inconsistente: no ser virtuosa
34
.
La solucin propuesta por la economa, la maximizacin de la utilidad sujeta a restricciones, no
es ahora vlida, porque, como ya indicamos, los tres tipos de resultados y las tres motivaciones
resultantes no aparecen en pie de igualdad en una nica funcin de preferencias. Y este
problema tampoco puede resolverse primero en el plano tcnico-econmico, el de la eficacia,
aadiendo luego las condiciones de eficiencia y consistencia: la maximizacin de la eficacia a
corto plazo, como un mximo condicionado a la no existencia de aprendizajes (es decir, como
si las otras variables fuesen constantes), es tericamente posible, pero carece de sentido, porque,
obviamente, esos aprendizajes se producirn, y las condiciones para la eficacia mxima dejaran
de cumplirse
35
. Por otro lado, tampoco cabe llevar a cabo a priori una maximizacin a largo
plazo, anticipando todos los aprendizajes, porque sabemos que los agentes aprendern, pero no
sabemos en qu consistirn esos aprendizajes, ni cmo ni cundo afectarn a las reglas de
decisin, etc.

34
Esto resuelve algunos de los dilemas que suelen plantearse los economistas cuando estudian las conductas altruistas. Por
ejemplo, el dilema del samaritano sugiere que dar dinero a una persona necesitada puede, de hecho, ser perjudicial para
ella, porque, por ejemplo, la hace dependiente de la ayuda. Cfr. Buchanan, J.M., The Samaritans Dilemma, en E.S. Phelps
(ed.), Altruism, Morality and Economic Theory, Russell Sage, Nueva York (NY), 1975, pgs. 71-85. El dilema es real
cuando el donante se plantea slo la alternativa entre dar dinero (es lo que se espera de l, en un caso como ste) o no darlo
(lo que sera quiz mejor para el necesitado, pero que quiz los observadores externos no entiendan bien), pero deja de serlo
cuando el donante se pregunta cul es la conducta consistente, a corto y a largo plazo, esto es, la conducta ptima para el
donante que intenta ayudar de verdad al necesitado. Aqu se aprecia la limitacin de las ticas de la tercera persona
cuando tratan de aplicar principios, normas o leyes abstractos a casos concretos.
35
Cfr. Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 93.


10 - IESE Business School-Universidad de Navarra
Que el agente pueda actuar con tres motivaciones distintas no significa que lo haga siempre. A
menudo, lo que el agente busca son los efectos extrnsecos, que suelen ser ms apremiantes y
atractivos (la venta de los bolsos como si fuesen autnticos promete muy buenos resultados
econmicos para el director y para la empresa), de modo que tendr la tentacin de evaluar la
accin por su eficacia lo que no es incorrecto, y slo por su eficacia, y esto s que es
incorrecto. El agente habr olvidado, o habr minimizado, los efectos que su accin puede tener
sobre los vendedores (que se vern obligados a mentir) y, ms importante todava, habr
minimizado los efectos de su accin sobre l mismo (que se habr hecho mentiroso y, adems,
injusto para con sus empleados y para con sus clientes, aparte de otras posibles deficiencias
morales de su accin). Y cuando se entra en este terreno, no se puede estar seguro de cules
sern las consecuencias ltimas de la accin. Los vendedores, por ejemplo, pueden
acostumbrarse a la mentira, y acabarn mintiendo tambin al director; o se sentirn
maltratados, y dejarn de trabajar activamente por el bien de la empresa, o quiz manifiesten su
descontento con otras acciones, desde absentismo laboral hasta pequeos hurtos, etc.
36
. Y el
director perder sensibilidad para vivir la sinceridad o la justicia en el futuro: la prxima vez,
ser ms fcil.
La consistencia es, pues, la condicin final para la bondad de una accin, y lo es por la misma
naturaleza interna de la accin de seres libres, dotados de razn y voluntad, capaces de adquirir
conocimientos y capacidades operativas y evaluativas (virtudes morales), capaces de
equivocarse (naturaleza cada) y de rectificar. Esto es lo que dice tambin la tica aristotlico-
tomista, pero ntese que no hemos necesitado invocar aqu la existencia de un fin natural o
sobrenatural para el ser humano (felicidad, eudaimona, vida buena, autorrealizacin Lo que
hemos dicho es, por supuesto, compatible con un fin ltimo
37
, pero no nos ha hecho falta para
introducir las condiciones de una accin buena, que son, en definitiva, las de la tica que
conduce tambin a ese fin del hombre.
Lo que hemos intentado aqu es el desarrollo de la estructura lgica de la toma de decisiones
tica
38
. Si toda accin tiene tres tipos de resultados; si, por tanto, toda accin ha de cumplir
tres criterios para ser buena (y qu sea buena depender de las condiciones internas de la
accin, no de criterios deontolgicos o utilitaristas establecidos desde fuera); si, adems, el
agente tiene que tomar ms decisiones en el futuro, y si las acciones que lleva a cabo ahora
afectarn a los criterios de toma de decisiones en el futuro, entonces podemos definir una tica
que se deriva, naturalmente, de esa manera de entender la accin humana. El hombre no puede
conocer a priori la solucin del problema consistente en lograr su fin (la felicidad, por
ejemplo), que depende de los aprendizajes que desarrolle a partir de sus acciones previas. Por
tanto, la vida humana queda concebida no como la ejecucin de un plan que lleva a la

36
Por eso dijimos antes que no es posible maximizar la utilidad incluyendo los efectos esperados de los aprendizajes de los
agentes y de sus respuestas, porque no podemos saber cules sern.
37
Cfr. Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 53.
38
Prez Lpez, Juan Antonio, I am the boss. Why should I be ethical?, en G. Enderle, B. Almond y A. Argandoa (eds.),
People in Corporations. Ethical Responsibilities and Corporate Effectiveness, Kluwer, Dordrecht, 1990, pgs. 179-188 (pg.
179).



IESE Business School-Universidad de Navarra - 11
felicidad, sino como un proceso a travs del cual el ser humano puede ir descubriendo en qu
consiste la felicidad
39
, lo que se consigue mediante el desarrollo de las virtudes morales
40
.
El concepto de tica que aflora en esta teora de la accin es, pues, muy distinto del que suele
darse en la tica aplicada a la economa o a la empresa, e incluso de algunas variedades que se
califican de tica de las virtudes:
1) A la tica le importa nica y exclusivamente () lo que va a ocurrir dentro de
un decisor cuando ste decide, y no se ocupa ni de lo que le vaya a ocurrir a
otras personas () ni de lo que le vaya a pasar a los gustos o apetencias del
propio decisor
41
. La accin misma es ya relevante, incluso antes de que se
produzca cualquier resultado externo: actuar es ya un resultado.
2) La tica no se identifica con las acciones que miran a los efectos de las acciones
en los dems. Decir la verdad puede ser un acto tico, pero tambin puede no
serlo, si se hace por clculo, estrategia, temor o para engaar. La virtud no
pretende conseguir un fin externo, sino que es la condicin para perseguir otros
fines
42
. La moralidad es good for nothing
43
, no sirve para otras cosas.
3) Tampoco es la tica un conjunto de criterios (sociales, legales o morales)
aadidos desde fuera del proceso de decisin, y que hay que tener en cuenta en
la toma de decisiones para que sta sea correcta.
4) Esta manera de entender la tica no justifica la intervencin de otros agentes (el
Estado, por ejemplo) para hacer moralmente correcta una accin que no lo es. En
todo caso, una ley contra la falsificacin de productos o un cdigo de empresa
que prohba a los vendedores a mentir pueden evitar algunas de las
consecuencias externas de esa accin
44
.
5) La tica no se ocupa de las condiciones que debe cumplir una accin en
general para ser correcta, porque la calidad de la decisin depender de las

39
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 54.
40
La tica no trata de describir un mundo ideal; trata, sobre todo, de descubrir los caminos que conducen a ese
mundo ideal, Prez Lpez, Juan Antonio, Moral, tica y negocios, Nota tcnica, FHN-113, IESE, Barcelona, 1977,
pg. 3.
41
Prez Lpez, Juan Antonio, El logro de la eficacia social a travs de la libre iniciativa individual, en A. Pastor,
J.A. Prez Lpez y D. Mel, La aportacin de la empresa a la sociedad, Folio, Barcelona, 1991, pg. 36. Por ejemplo,
una interaccin con otra persona puede ser ticamente excelente cuando el agente activo busca el bien del otro,
aunque este otro no exista, o aunque el agente est equivocado acerca de lo que es bueno para el otro, o aunque no
lo consiga, o aunque consiga el efecto contrario, y aunque la reaccin del agente reactivo sea contraria a lo que
espera y desea el agente activo. Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pg. 220.
42
Heath, E., Virtue as a business ethic, presentado en la 22nd EBEN Annual Conference, Atenas, 10-12 de septiembre de
2009.
43
Murdoch, I., The Sovereignity of Good, Schocken Books, Nueva York (NY), 1971, pg. 71.
44
Esas normas pueden tener, sin embargo, un efecto educativo sobre el agente, que quiz le sirva para darse cuenta
de que no debe llevar acciones como la que aqu comentamos. En todo caso, cumplir la ley puede ser ya un acto de
virtud.



12 - IESE Business School-Universidad de Navarra
alternativas factibles, y ese conjunto no es independiente de las circunstancias,
por ejemplo, del grado de calidad moral alcanzado por el agente
45
. La respuesta a
la pregunta puedo hacer esto? ser, en algunos casos, simplemente no, si
est por debajo de los mnimos ticos; en los dems casos, la respuesta
depender de la existencia de alternativas mejores, lo que, a su vez, depender de
la calidad moral alcanzada por el agente. Una accin que fuese buena para una
persona que apenas ha iniciado su camino de progreso moral puede ser
inadecuada para otra ms adelantada si supone rebajar la exigencia de sus
decisiones
46
.
Las virtudes en la teora de la accin
Pero cmo operan las virtudes en las acciones buenas? Volvamos a la teora de las
motivaciones. Adems de los tres tipos mencionados, extrnsecas, intrnsecas y trascendentes,
hay otra clasificacin posible. La motivacin espontnea impulsa al agente a actuar sobre la
base de lo que conoce experimentalmente, es decir, del impacto que los resultados extrnsecos
(y algunos intrnsecos, los derivados de las satisfacciones experimentadas por sus acciones
pasadas) han tenido en su memoria. En nuestro ejemplo, el director, si tiene cierta experiencia,
conoce ya la satisfaccin que le proporcionar el xito en su gestin, tanto econmico como en
reconocimiento externo y satisfaccin interna. Por tanto, experimenta una presin para actuar
de acuerdo con esa motivacin que, por eso, llamamos espontnea.
Pero tiene tambin otros motivos para actuar de otra manera. Posee el conocimiento que
llamamos abstracto
47
: por ejemplo, qu dice la tica acerca de la mentira y la injusticia, o qu
penas lleva consigo la venta de productos falsos; puede tener tambin un conocimiento (por
introspeccin) de lo que sentirn otras personas cuando experimenten los efectos de su
decisin, y puede reflexionar sobre los resultados intrnsecos y externos de esa decisin, sobre
los dems y sobre l mismo. Esta es la motivacin racional, que refrenar su motivacin
espontnea para buscar lo que, no siendo satisfactorio para l en el corto plazo, es ms
importante en el largo plazo, dando cabida a otros bienes que, aunque no formen parte de su
motivacin espontnea, son importantes tambin. Pero este tipo de conocimiento pesa menos
que la experiencia, a la hora de motivar la decisin (el atractivo del dulce que nos gusta puede
ser muy fuerte, aunque sepamos que no es bueno para nuestra salud). Hacen falta, pues, hbitos
(virtudes morales) capaces de mover a la voluntad ms all de la satisfaccin esperada
48
.

45
Prez Lpez, Juan Antonio, 1993, obra cit., pg. 6.
46
Esta manera de entender la tica no se opone a la tesis de que la tica completa ha de ser una tica de bienes, de
normas y de virtudes (Polo, L., tica. Hacia una versin moderna de los temas clsicos, Unin Editorial, Madrid,
1996, pg. 112). Los resultados son bienes que el agente busca, pero si slo busca bienes, la motivacin espontnea
ser muy fuerte, y caer fcilmente en el hedonismo (pg. 123). Las normas son necesarias para actuar, pero no
pueden ser deterministas: la norma moral integrada es haz todo el bien que puedas y como se te ocurra (pg. 120).
Y las virtudes, como ya hemos explicado, permiten conocer lo que hay que hacer (las normas y los bienes) y estar en
condiciones de hacerlo: sin virtudes es imposible cumplir libremente las normas morales (pg. 118).
47
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 64, lo llama tambin racional.
48
Ibdem.



IESE Business School-Universidad de Navarra - 13
Finalmente, la motivacin actual del agente ser la resultante de las otras dos, espontnea y
racional, y de las consiguientes evaluaciones, en trminos de eficacia, eficiencia y consistencia
de la accin.
Cuando el agente es capaz de superar su motivacin espontnea para actuar de acuerdo con la
motivacin racional, est ejerciendo sus virtudes morales, est mejorando su capacidad para
tomar decisiones futuras, est aprendiendo a ser tico, est tomando decisiones buenas (si
son, adems, eficaces y eficientes) y est desarrollando su capacidad de autogobierno, que se
manifiesta en algo tan elemental como el que una persona elija una alternativa que le va a
suponer menos beneficio econmico [una alternativa menos eficaz] que otra u otras que podra
haber elegido en lugar de aquella
49
. La virtud facilita la eleccin correcta, ya que cambia
nuestros juicios, nuestros sentimientos, hacindonos ms atractivo elegir la accin correcta
50
.
Lo que las virtudes morales facilitan es la capacidad no slo de hacer, sino, sobre todo, de
saber qu hay que hacer, y querer hacerlo.
Aprender a ser tico supone dos cosas: desarrollar lo que Prez Lpez llama la racionalidad
del agente, es decir, su capacidad para procesar correctamente el conocimiento abstracto para
valorar las alternativas entre las que va a elegir, hasta poder afirmar que esa accin concreta,
en esas circunstancias, es conveniente para el agente
51
; y desarrollar tambin la capacidad de
comportarse ticamente, la virtualidad, o sea, la capacidad para querer eficazmente dichas
alternativas, venciendo la resistencia de la motivacin espontnea (de la satisfaccin inmediata,
del orgullo, del halago, etc.).
La racionalidad es, pues, aprender: la tica analiza el proceso por el cual el hombre puede
desarrollar su capacidad para percibir la realidad, la totalidad de la realidad que le afecta, y no
solamente ese pequeo aspecto de la realidad que le puede atraer o que puede observar en un
momento particular en el tiempo
52
. Esa realidad total incluye, como ya sealamos, los
resultados externos de la accin, que son fcilmente observables y ms atractivos; pero tambin
los aprendizajes del propio agente y, sobre todo, las consecuencias de las propias acciones sobre
los dems. Y esa realidad es captada no slo a travs del conocimiento abstracto, ni siquiera del
conocimiento natural de lo que es bueno, sino que hacen falta experiencia y juicios sobre la

49
Prez Lpez, Juan Antonio, en Pastor, A. et al., obra cit. pg. 35. Las virtudes han de entenderse como aquellas
disposiciones que () nos sostendrn tambin en el tipo pertinente de bsqueda de la bueno, ayudndonos a vencer
los riesgos, peligros, tentaciones y distracciones que encuentre y procurndonos creciente autoconocimiento y
creciente conocimiento del bien, MacIntyre, A., Tras la virtud, Editorial Crtica, Barcelona, 1987, pg. 270. Como
explica Abb, G., 1992, obra cit., pgs. 127-128), es relativamente fcil tomar una decisin de principio; los
problemas surgen cuando un sujeto tan complejo y frgil como el sujeto humano busca un camino de realizacin en
las complicadas y variadas situaciones concretas. Surgen problemas para la razn, que debe buscar, prever, recordar,
inventar, tener en cuenta tantas circunstancias relevantes y, antes aun, discernirlas, Juzgar y elaborar una directiva
precisa; problemas para la voluntad que debe emitir nuevos deseos e intereses, superando impedimentos,
inclinaciones preexistentes, indiferencia; problemas para los apetitos pasionales, que aqu tienen mucho peso;
docilidad para dejarse incentivar o frenar, para modificar los propios objetos, para plegarse a las exigencias de
criterios superiores. Este, donde las decisiones fundamentales fcilmente se vienen abajo, es el lugar propio de la
virtud.
50
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 8.
51
Hay que tener en cuenta que el concepto de racionalidad que usa Prez Lpez no coincide con el habitual en la
filosofa o en la economa.
52
Prez Lpez, Juan Antonio, Nota tcnica, FHN-111, IESE, Barcelona, 1993, pg. 6.


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posibilidad de realizacin de esos bienes: por eso la tica debe contemplar las preferencias y
objetivos, las circunstancias y la trayectoria del agente
53
.
Luego viene la virtualidad, el desarrollo de la capacidad de actuar: el desarrollo de sus
virtudes operativas, que son habilidades prcticas para hacer, y de sus virtudes morales, que le
capacitan para querer efectivamente algo que es conveniente para l, aunque no le resulte
atractivo desde el punto de vista de lo que siente espontneamente
54
. El grado de virtualidad del
agente vendr dado por su capacidad para asumir el coste de oportunidad, es decir, aquello a lo
que debe renunciar para moverse no por motivacin espontnea, sino por el aprendizaje que
puede lograr o por el conocimiento abstracto que ha recibido
55
. La virtud no es, pues, un
conjunto de preferencias (altruistas o solidarias, por ejemplo) que se aaden a las que ya tiene
el agente y que entran en el proceso de toma de decisiones (en su funcin de utilidad), como
suelen considerar los economistas cuando discuten el altruismo.
Qu tiene que hacer una persona para adquirir las virtudes? Los hbitos se adquieren mediante
la repeticin de actos
56
. Requieren, por tanto, el ejercicio de la voluntad, pero no se adquieren
mediante fuerza de voluntad, sino, simplemente, llevando a cabo acciones buenas, es decir,
acciones eficaces, eficientes y consistentes, con las que el agente ha intentado superar el
atractivo a corto plazo de una satisfaccin ya experimentada. Una vez el agente ha tomado la
decisin de actuar de acuerdo con la motivacin racional, tanto si esto confirma como si
contrara a su motivacin espontnea, su decisin ha tenido xito, porque ha crecido su
capacidad para seguir aprendiendo, es decir, ha crecido su capacidad para evaluar los efectos
intrnsecos y externos de sus acciones. Cualquier decisin que lleve al sacrificio de
motivaciones espontneas para lograr aprendizajes reforzar la motivacin del agente. Y esto
tiene, principalmente, tres efectos.
1) La bondad de la accin, porque el resultado inmediato del ejercicio de una
virtud es una eleccin cuya consecuencia es la accin buena
57
.
2) El agente est aprendiendo a comportarse bien. Una persona no virtuosa puede
llevar a cabo una accin buena, sea por sus buenas disposiciones, sea por
casualidad, o porque le interesa en un caso concreto (por motivacin extrnseca);
pero si le falta el entrenamiento de la virtud es fcil que se deje llevar por sus
emociones y deseos, porque carecer de las disposiciones que le capacitarn para

53
Cfr. Rhonheimer, M., Moral cristiana y desarrollo humano, en A. Sarmiento, T. Rincn, J.M. Yanguas y A. Quirs
(eds.), La misin del laico en la Iglesia y en el mundo, VIII Simposio Internacional de Teologa de la Universidad de
Navarra, EUNSA, Pamplona, 1987, pgs. 919-938 (pg. 926); Den Uyl, D.J., Homo moralis, Review of Austrian
Economics, 22, 2009, pgs. 349-385 (pgs. 366-367).
54
La razn prctica perfeccionada es, a la vez, una actitud del intelecto que busca la verdad y una actitud de la
voluntad que busca el bien, Williams, O.F., Can business ethics be theological? What Athens can learn from
Jerusalem, Journal of Business Ethics, 5, 1986, pgs. 473-484 (pg. 477).
55
Racionalidad y virtualidad, o razn y voluntad, no son dos realidades independientes: no existe la inteligencia y
despus el amor, existe el amor rico en inteligencia y la inteligencia llena de amor (Benedicto XVI, Caritas in
veritate, n. 30).
56
No hablamos aqu de las virtudes sobrenaturales.
57
MacIntyre, A., 1987, obra cit., pg. 188, en referencia a Aristteles, Etica Eudemia, Gredos, Madrid, 1985.


IESE Business School-Universidad de Navarra - 15
actuar de un modo que no sea la respuesta ms o menos automtica a lo que en
aquel momento le parece atractivo, o incluso porque no se dar cuenta de que puede
y debe hacer aquella accin buena. Por eso las virtudes son disposiciones no slo
para actuar de maneras particulares, sino para sentir de maneras particulares
58
:
para apreciar el valor que tiene una manera de actuar determinada, superando la
presin de la satisfaccin inmediata
59
. Sin compasin, justicia, lealtad, etc., los
verdaderos dilemas morales ni siquiera aflorarn en la vida de uno. Slo la persona
buena puede hacer juicios correctos
60
.
3) Si lleva a cabo una accin por motivacin trascendente, est intentando
conseguir el bien para el otro agente
61
. Este resultado no se puede garantizar,
porque depende de la respuesta de la otra persona; pero lo importante es que el
agente activo lo intent y esto es lo que desarroll su capacidad moral. Si,
adems, la otra persona reacciona como el agente espera y desea, se producirn
nuevos bienes para la organizacin: mejorar el clima de confianza entre ellos
62

y crecer la identificacin de los miembros con la organizacin, es decir, la
internalizacin de los objetivos de la misma por sus partcipes.
Ahora bien, no estamos exigiendo unas capacidades sobrehumanas a ese agente activo, que
tiene que tener en cuenta toda esa gama de efectos de sus acciones sobre s mismo y sobre los
dems? Parece que s, porque las personas no son capaces de evaluar correctamente de
antemano los resultados de sus acciones en las tres dimensiones mencionadas, ya que el valor
real de esas acciones slo puede conocerse perfectamente a posteriori, cuando todos los efectos
producidos por la realizacin de la accin en la satisfaccin del decisor han sido ya realmente
experimentados por ste. Pero el agente puede desarrollar su capacidad de evaluar las
consecuencias de sus acciones en todos los planos, y especialmente en el plano tico, mediante
el desarrollo de las virtudes morales
63
. Una persona plenamente tica ser capaz de elegir

58
Ibdem, pg. 189.
59
Esta manera de comportarse es distinta de la mera aplicacin de una norma, porque determina la capacidad de juzgar y
hacer lo que es correcto en el lugar correcto, en el momento correcto y en la forma correcta (MacIntyre, A., 1987, obra cit.,
pg. 190). La norma no es directamente operativa: necesita la intermediacin de la virtud (Prez Lpez, Juan Antonio,
1981, obra cit., pg. 268.
60
Williams, O.F., 1986, obra cit., pg. 481. Algunos autores sealan que el ser cristiano aade algo muy importante a
la tica natural, porque tiene un acceso distinto al conocimiento de lo humano. Cfr. Abb, G., 1992, obra cit;
Rhonheimer, M., 1987, obra cit., y Is Christian morality reasonable? On the difference between secular and Christian
humanism, Annales Theologici, 15, 2001, pgs. 529-549.
61
Prez Lpez, Juan Antonio, Etica y direccin, pg. 5.
62
La confianza tiene un componente funcional o tcnico, que depende de los conocimientos y capacidades de la
persona en quien se confa, y otro personal o moral, que depende de cmo valora el que confa la calidad de los
motivos de la otra persona. Cfr. Rosanas, J.M. y M. Velilla, Loyalty and trust as the ethical bases of organizations,
Journal of Business Ethics, 44, 2003, pg. 49-59 (pg. 56).
63
Cfr. Prez Lpez, Juan Antonio, Etica y direccin, pgs. 8-9. Son otras ticas las que establecen supuestos demasiado
exigentes: que un agente que no ha desarrollado conocimientos y capacidades ticos sea capaz de conocer qu acciones son
excelentes y tenga inters en llevarlas a cabo (Cfr. Abb, G., 1992, obra cit., pgs. 74-75).


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siempre la mejor alternativa: no habr decisiones que no pueda tomar por defectos de su
racionalidad o de su virtualidad
64
.
El ejercicio de las virtudes no significa necesariamente que las decisiones que toma el agente
sean las mejores desde otros puntos de vista (tcnico, econmico, psicolgico), porque sus
conocimientos y capacidades son limitados. Pero el desarrollo de las virtudes le permitir
avanzar continuamente en esa direccin.
Conclusiones
A lo largo del tiempo, la economa convencional ha desarrollado una teora de la accin
humana que ha resultado muy til para la toma de decisiones, especialmente en el plano
econmico. Pero se trata de una teora incompleta, que ignora elementos muy importantes del
proceso de decisin de agentes racionales que aprenden de sus propias acciones y que, por
tanto, cambian los parmetros de esa mismo proceso. Es lgico, pues, que la economa
convencional no sea capaz de entender ciertos efectos impensados, a menudo tambin
perversos, que se derivan de las acciones humanas, y que la mano invisible del mercado no es
capaz de corregir. Como solucin a este problema se ha propuesta introducir la tica en las
decisiones econmicas; pero suele recurrirse a una tica de la tercera persona, que aparece
como una restriccin externa, arbitraria, en los actos humanos.
En este captulo hemos recurrido a la filosofa de la accin desarrollada por los filsofos y
telogos aristotlico-tomistas y personalistas, entre otros, para desarrollar una teora de la
accin humana que se apoya en supuestos ms amplios que los del homo oeconomicus, y que
corrige buena parte de los inconvenientes de la teora de la accin tpica de la economa, en
cuanto que reconoce una pluralidad de motivaciones en los agentes y una pluralidad de efectos
de sus acciones, que incluyen aprendizajes operativos y evaluativos, es decir, el desarrollo de
las virtudes intelectuales y morales. Se generan as nuevos modos de ver la realidad, as como
mecanismos correctores que permiten adaptar las decisiones a un patrn tico que, por otro
lado, se deriva no de restricciones externas, o de criterios utilitaristas, sino de la propia
dinmica de actuacin del ser humano.
Y todo ello utilizando las categoras propias de la economa, de modo que esta teora de la accin
puede servir de base a una teora econmica alternativa, ms amplia y ms rica y ms compleja y
menos manejable tambin, que contempla la teora convencional como un caso particular.

64
Prez Lpez, Juan Antonio, 1991, obra cit., pg. 160. Gracias a la influencia de las virtudes, que vuelven atenta,
vigilante, a la razn prctica in particulari, el sujeto virtuoso interpreta y define su propia situacin de un modo distinto del
sujeto no virtuoso. Percibe como relevantes circunstancias que de otro modo se le escaparan, elige oportunidades de accin
que otros no advierten, considera relevantes normas que otros pasan por alto, se propone fines en los que otros no caen
(Abb, G., 1992, obra cit., pg. 260).