UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE EDUCAO E CINCIAS HUMANAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA POLTICA

Erica Ambiel Julian A INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS E RECRUTAMENTO DE SEUS EXECUTIVOS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO GERDAU.

So Carlos 2013

A INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS E RECRUTAMENTO DE SEUS EXECUTIVOS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO GERDAU.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE EDUCAO E CINCIAS HUMANAS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA POLTICA

Erica Ambiel Julian

A INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS E RECRUTAMENTO DE SEUS EXECUTIVOS: ESTUDO DE CASO DO GRUPO GERDAU.

Dissertao de mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Cincia Poltica do Centro de Educao e Cincias Humanas, da Universidade Federal de So Carlos, para obteno do ttulo de mestre em Cincia Poltica. rea de concentrao: Teoria, instituies e comportamento poltico. Linha de pesquisa: Teoria das Organizaes. Orientador: Prof. Dr. Jlio Csar Donadone

So Carlos 2013

Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria da UFSCar Julian, Erica Ambiel. A internacionalizao de empresas brasileiras e recrutamento de seus executivos : estudo de caso do grupo Gerdau / Erica Ambiel Julian. -- So Carlos : UFSCar, 2014. 120 f. Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So Carlos, 2013. 1. Sociologia econmica. 2. Teoria da organizao. 3. Empresas multinacionais - aspectos polticos. 4. Prosopografia. 5. Elites (Cincias sociais). 6. Grupo Gerdau. I. Ttulo. CDD: 306.3 (20a)

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Os centros de gravidade mundial esto sempre em processo de mudana. Os velhos centros perdem sua importncia relativa medida em que aparecem novos fatores que perturbam o equilbrio. O mundo est se convertendo gradualmente em uma rea fechada. As condies precursoras que permitiram a unidade do Imprio Britnico esto desaparecendo rapidamente. Surgem novos centros de dominao e se formam novas formas de combinaes de interdependncia regional que frequentemente se chocam com a estrutura poltica existente. MACKENZIE, R.D., The Concept of Dominance and World Organization. The American Journal of Sociology, July 1927, pg. 42. Apud HYMER, S. Empresas multinacionais: a internacionalizacao do capital. Aloisio Teixeira (Trad.). Rio de Janeiro: Graal, 1978. pg. 67.

AGRADECIMENTOS Devo aqui prestar a minha homenagem minha me, Angela Maria Ambiel, que pela sua fibra, coragem e amor, me ensinou que a vontade de mudana o primeiro passo para a vitria, e que no devemos aceitar destinos quaisquer se a mente liberta e deseja mais. Minha persistncia na continuidade da formao acadmica s foi possvel porque tive quem me mostrasse que a fora a principal virtude, que pensar no melhor para si e lutar pela prpria construo nos faz sermos mais livres e humanos. Por todos os obstculos pelos quais passamos juntas, dedico esse trabalho. Ao meu pai, Luis Julian, agradeo infinitamente por ter viabilizado minha permanncia em So Carlos, pelo apoio financeiro e exemplo de crescimento. Aos irmos, Priscila Ambiel Julian e Luis Julian Jnior, pelo exemplo de estudos, carinho e apoio. Ao meu namorado, noivo, companheiro e amigo, Celso Jos Lopes Filho, que segurou tantos momentos de fragilidade: Amor e s. Obrigada pela compreenso, por ouvir, por me dar a mo quando eu precisei. E ser assim por muito tempo ainda. Aos amigos que conviveram comigo durante minha graduao e mestrado. Aos amigos das repblicas Marisales e Barravento, pelos exemplos, explicaes, conversas e apoio necessrios. minha antiga casa, Repblica Granja do Torto, s minhas amigas e amigos que nunca deixarei de amar. Ana Claudia, minha melhor amiga com quem j dividi quarto. Agradeo ao sogro, Celso Jos Lopes, e amiga Claudia de Santi pela generosidade com que me acolheram quando eu precisei. Agradeo ao meu orientador Professor Jlio Cesar Donadone, por ter aceitado me orientar nesse trabalho, pelas direes e, principalmente, pela confiana e pacincia. Agradeo aos professores Thales Haddad Andrade, por me ajudar na banca de defesa e de qualificao desse mestrado, sempre solcito. Professora Maria Chaves Jardim, pela amizade, pela ajuda, pela banca e pela confiana. Ao Professor Roberto Grun, sempre carinhoso e inspirador. Sou grata ao Ncleo de Estudos em Sociologia Econmica e das Finanas da UFSCar, ao amigos Ana Carolina Bichoffe, ngela M. Carvalho, Karina de Assis, Leandro Targa, Marcela Purini Belm, Martin Mundo Neto, Patrcia Matsuda, Silvio E. Cndido, Vanise Rafaela Ralio, Wellington Desidrio, muito obrigada pela amizade, pela acolhida, pelo apoio, e ao Felipe Cavenaghi e Mrcio Rogrio Silva (grandes companheiros!), Thas Joi e Antnia Celene Miguel (grandes companheiras!), em especial. Ao Ncleo de estudos e pesquisa sobre sociedade, poder organizao e mercado, da UNESP.

Agradeo ao Programa de Ps-Graduao em Cincia Poltica da Universidade Federal de So Carlos - UFSCar. Aos professores do Departamento de Cincias Sociais da UFSCar e seus funcionrios. Agradeo Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES, por um ano de bolsa concedido para realizao da minha pesquisa.

RESUMO A pesquisa procura explorar a influncia de estudos internacionais no recrutamento de profissionais para postos de gerncia, por empresas que passaram pelo processo de internacionalizao. A expanso de empresas brasileiras, impulsionada pelos anseios de conquistar novos mercados e pelo crescimento de capital, causou um forte direcionamento de algumas empresas brasileiras em ocupar espao no cenrio global. Essa tendncia resultado de diversos fatores que facilitam o trnsito de conhecimentos e ferramentas gerenciais, pessoas e capital, criando um mercado mundial aberto receber competidores fortes e que aspiram trabalhar em nvel mundial com consumidores e trabalhadores. As conseqncias para o processo descrito so variadas dentro dos cenrios internos de cada pas, tanto para aqueles pases que recebem capital estrangeiro, ou que permitem a entrada de produtos estrangeiros, quanto para aqueles que buscam novos horizontes atravs de seus representantes econmicos. Os profissionais que exercem cargos dentro das organizaes que se transnacionalizam obedecem a um modelo internacional. Acompanhando as transformaes nas empresas brasileiras, seus executivos modificam o perfil profissional do campo, transformando a forma de recrutamento de seus sucessores para atender s exigncias internacionais. A vinda de estruturas alheias cultura local e, principalmente, s expertises locais renova a percepo que os agentes tm sobre o campo das disputas por melhores posies profissionais no mercado de trabalho, causando mudanas tambm no tipo de trajetria de formao escolhida por aqueles que almejam cargos de importncia. Dessa forma, alm dos aspectos econmicos e culturais que envolvem a chegada ou envio de empresas, fbricas, pessoas e conhecimento estrangeiro aos pases, interessante ressaltar as transformaes no ambiente social e poltico internos relativos. Para melhor entendimento do fenmeno descrito, foi usado o Grupo Gerdau S.A., seus funcionrios e sua histria. Palavras-chave: Teoria das Organizaes. Internacionalizao de Empresas. Elites Econmicas.

ABSTRACT The present research seeks to explore the influence of international studies inside companies, this study is about managers hiring for transnational companies. The globalization of Brazilian businessare driven by the desire ofnew markets and growth capital, motivate by some Brazilian companies that occupy space in the global scenario. This is a result of several factors that make easy the transition of knowledge and managerial, people and capital, creating an open world market, and to receive strong competitors who aspire to work globally with consumers and employees. The consequences for thisprocess described are diverse within the internal scenarios in each country, both for those countries that receive foreign capital,or for those countries that allow the entry of foreign products, and for those who seek new horizons. Professionals who hold positions within these organizations turn into an international model. Their executives modify the professional profile of the field, transforming the way of hiring their successors to meet international requirements. The arrival of foreign structures to local, and mainly local expertise, renews the perception that agents have on the field of disputes, best professional positions in the job market also propose changes in the type of trajectory and how they make choices for desire positions of importance. Thus, besides the economic and cultural aspects surrounding the circulation of companies, it is interesting to note the changes in the social environment and internal policy related. To better understand the phenomenon described, was used this research in the MetalrgicaGerdau S.A., its employees and its history. Key-words: Organization Theory. Internationalization of Enterprises. Elites.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Tabela elaborada pela FDC: Ranking das transnacionais brasileiras no ano de 2012. Figura 2 Presena do Brasil por IDE mundo por nmero de pases

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Investimento Externo Direto no Brasil anual, entre 1980 e 2012 em milhes de dlares. Tabela 2 Distribuio em temas dos artigos publicas nos ENANPAD, entre 2001 e 2010. Tabela 3 Nmero de aparies das instituies de ensino e pesquisa brasileiras nos encontros da ANPAD. Tabela 4 O avano da Gerdau no Brasil: incorporaes Tabela 5 Aquisies de unidades no exterior pela Gerdau. Tabela 6 Relao entre produo, funcionrios e produtividade da Gerdau AS Tabela 7 Evoluo do faturamento e lucro da Gerdau AS Tabela 8 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1980. Tabela 9 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1985. Tabela 10 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1991. Tabela 11 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2001. Tabela 12 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2006. Tabela 13 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2011.

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Evoluo da produo de ao no mundo entre 1900 e 2005 (em milhes de toneladas/ano). Grfico 2 - Indicador de desempenho 1981-1994. Grfico 3 - Indicador de desempenho 1995-2005. Grfico 4 Estabilidade dos dirigentes como funcionrios da Gerdau. Grfico 5 Nacionalidade dos dirigentes por perodo. Grfico 6 - Circulao acadmica internacional dos dirigentes por perodo e tipo.

LISTA DE SIGLAS ANPAD Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao CEO Chief Executive Officer (Diretor Executivo) ETN Empresa Transnacional FDC Fundao Dom Cabral IBDE Investimento Brasileiro Direto no Exterior. IED Investimento Externo Direto. IMEDE - Institut pour l'Etude des Methodes de Direction de l'Entreprise (Instituto para Estudos dos Mtodos de Direo de Empresas) INSEAD - Institut Europen d'Administration des Affaires (Instituto Europeu de Administrao de Empresas) MNE Multinational Enterprise (Empresa Multinacional) ONU Organizao das Naes Unidas UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development (Conferncia das Naes Unidas Sobre Comrcio e Desenvolvimento)

SUMRIO

INTRODUO .....................................................................................................................................14 1 O ESTUDO DE ORGANIZAES EMPRESARIAIS SOB O AMPARO DA SOCIOLOGIA ECONMICA E A TEORIA DAS ORGANIZAES ........................................................................24 1.1 Teorias desenvolvidas sobre o fenmeno da Internacionalizao de empresas ...........................37 1.2 Estudos no Brasil sobre Internacionalizao de empresas ...........................................................41 2 O QUE A INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS? ...........................................................47 2.1 Estrutura institucional brasileira para a transnacionalizao: breve olhar sobre as mudanas na economia para o avano global do capital produtivo brasileiro. ........................................................50 2.2 Internacionalizao de empresas brasileiras.................................................................................55 3 A HISTRIA DA METALRGICA GERDAU S. A. .......................................................................60 3.1 A internacionalizao da Gerdau .................................................................................................64 4 AS MUDANAS NO PERFIL DOS EXECUTIVOS GRUPO GERDAU. .......................................70 5 CONCLUSO ....................................................................................................................................93 REFERNCIAS .....................................................................................................................................96 APNDICE ..........................................................................................................................................100 ANEXO ................................................................................................................................................110

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INTRODUO
O trabalho verifica a influncia de estudos internacionais no recrutamento de profissionais para postos de direo por empresas que passaram pelo processo de internacionalizao. Dessa forma possvel notar a forte influncia de conhecimentos internacionais, capital essencial para estabelecer a distino entre os profissionais no mercado: a assimilao de noes mundialmente pr-estabelecidas distingue os melhores os agentes dentro da competio acirrada entre os gerentes. Os conhecimentos mais difundidos nesse campo e mais valorizados so aqueles desenvolvidos na parte norte do globo, isso ocorre porque as expertises surgem nos centros que investem mais em inovaes dentro das tecnologias gerenciais. Observa-se a formao de uma Elite do campo profissional, que se apresenta em constante mudana em busca de capitais que selecionam os melhores atores para os postos mais elevados. A expanso de empresas brasileiras, impulsionada pelos anseios de conquistar novos mercados e pelo crescimento de capital, auxiliada pelo Estado Brasileiro na abertura do mercado nacional concorrncia internacional, causou um forte direcionamento no sentido de ocupar espao no cenrio global. Essa tendncia o resultado de diversos fatores, o contexto global de transnacionalizao de mercados, melhorias na comunicao, a globalizao e a homogeneizao de hbitos de consumo e a divulgao de culturas facilitam o trnsito de conhecimentos e ferramentas gerenciais, pessoas e capital econmico, criando um mercado mundial aberto receber competidores fortes e que aspiram trabalhar em nvel mundial com consumidores e trabalhadores. Empresas de reas diversas no Brasil alcanaram o patamar de competitividade e se colocaram a disputar espaos com outras empresas de fora do pas. Esse fenmeno um espao muito frtil para a anlise das transformaes profissionais atualmente e muitos estudos so produzidos sobre empresas internacionais, feitos por pesquisadores das reas da economia, administrao e engenharia de produo, em sua maioria. Muito alm das questes pertinentes a essas reas, os efeitos no campo profissional, inclusive no ensino para os executivos, se coloca como um objeto interessante s Cincias Sociais e revelam mudanas que explicitam a ligao entre economia e sociedade. Entende-se a internacionalizao de empresas como intimamente ligada s transformaes polticas e econmicas nacionais e mundiais. O sculo XX apresenta como umas das principais caractersticas o avano tecnolgico e as melhorias dos meios de comunicao, o que proporcionou uma aproximao global territrios, a diminuio das distncias causada

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pelo maior acesso a transportes e comunicao. O resultado desse processo para a economia, alm de outras transformaes, foram as empresas ultrapassando os limites nacionais fazendo negcios com consumidores de outros pases, implantando estruturas e fundindo operaes fora de seu local de origem. As influncias, daqueles que se anteciparam s transformaes econmicas sobre os novos entrantes no cenrio globalizado, determina as regras do jogo e as firmas que pretendem ganhar posies e se manterem no mercado se adquam estrutura organizacional interna buscando competitividade e melhora. Sobre essa viso, entende-se que a atividade econmica sofre vrios efeitos da internacionalizao. Percebendo o grande volume de negcios que tendem internacionalizao, muitos trabalhos acadmicos tm se prestado a analisar este fenmeno. As pesquisas sobre Internacionalizao de Empresas, ou Negcios, tm diferentes abordagens dependendo das caractersticas a serem buscadas. H muitos textos relacionando multinacionais e trabalhadores, multinacionais e governos, empresas e transferncia de conhecimento de P&D (pesquisa e desenvolvimento), estudos de caso e estratgias. Uma abordagem sobre as mudanas no perfil dos dirigentes dessas indstrias um campo diferente dos comumente encontrados em pesquisas sobre a rea, e ao mesmo tempo bastante interessante no tocante mudana de perfil desses profissionais como dirigentes da rea de gesto e administrao de empresas no Brasil. A vinda de estruturas alheias cultura local e, principalmente, s expertises locais renova a percepo que os agentes tm sobre o campo das disputas por melhores posies profissionais no mercado de trabalho, causando mudanas tambm no tipo de trajetria de formao escolhida por aqueles que almejam cargos de importncia. V-se que as transformaes na economia brasileira ocorreram de maneira dinmica depois dos anos 1990, a competitividade torna-se maior, forando as empresas a inovarem tecnologicamente e buscarem qualificao dos seus quadros. Visto, portanto, a necessidade constante de aperfeioamento dos profissionais, impulsionados pela competitividade dentro do mercado de trabalho, essas transformaes influenciam no s o campo estudado como tambm as escolas de administrao e ps-graduaes, que legitimam essas mudanas, expandindo para a sociedade como um todo as transformaes ocorridas, determinando os agentes que se colocam como dominantes de poder de deciso sobre os rumos da rea. A importncia do recorte dos dados da pesquisa ter sido feito pelos profissionais que administram as empresas, se deve ento pela compreenso de um fenmeno que se faz globalizado e que descreve uma mudana atual dentro da sociedade brasileira: a importao de expertises. Assim sendo, observando esse quadro como um espao de disputas pela liderana da rea que define, de certa forma, rumos para o ensino em administrao e

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observando sua interao com o ambiente internacional, o estudo proposto se pretende como anlise das influncias internacionais nesse espao de poder. Nesse contexto, em que os executivos deparam-se com um novo cenrio de internacionalizao, as competncias gerenciais a serem desenvolvidas devem estar no nvel de seus novos concorrentes, assimilando conceitos e posturas multinacionais. Ao sentirem esse impacto na mudana de direo no modelo de profissionalizao, observam na carreira internacional uma forma de reconhecimento e de inovao para diferenciao no mercado de trabalho. O estudo internacional faz-se um meio de insero competitiva no mercado, onde a importao de conhecimento caracteriza-se como um elemento de destaque para aqueles que se pretendem uma alta posio em suas reas. A disputa por espao, onde se tenha evidncia profissional, configura-se como uma competio em torno de controle de valores individuais, no s do mercado ou do Estado, mas de significados que atuem na direo dos modelos pretendidos. Para entender melhor o processo descrito, foram usados executivos do Grupo Gerdau, que ao longo de sua histria se mostrou como exemplar para outras empresas no processo de internacionalizao. Os executivos escolhidos foram aqueles de cargo de diretoria, dos anos de 1980, 1985, 1991, 2001, 2006 e 2011, onde seus perfis compuseram um pequeno banco de dados sobre suas trajetrias profissionais. A biografia comparada dos agentes forneceu a comparao necessria para verificar a mudana nos perfis dos dirigentes profissionais estudados ao longo dos anos pesquisados. No incio, pensou-se em destacar mais do que somente uma empresa de capital aberto no Brasil, para melhor compreender as caractersticas desses profissionais, porm no houve viabilidade pelo nmero de casos e na dificuldade de escolha por quais empresas especificamente, se a escolha seria por ramo de atividade, por regio de instalao ou por histria de fundao. Foi decidido que a partir de um s caso seria mais fcil explorar as caractersticas da organizao e realizar um recorte temporal para evidenciar as mudanas ao longo do tempo. A escolha pela Gerdau foi feita pela longa histria do Grupo, onde puderam ser mais aprofundados os dados atravs da disponibilidade de relatos em stios da internet e da prpria empresa. A comparao das caractersticas de trajetrias dos executivos, em perodos temporais diferentes, possibilita analisar as mudanas nas exigncias das empresas sobre quem contratam para cargos diretivos. As empresas mudaram durante o sculo vinte, seus profissionais tambm. A trajetria de formao acadmica e profissional daqueles que pleiteiam altos cargos de gesto segue a mesma mudana. A literatura da gesto empresarial

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dos anos 1990 contm ideais, propostas de organizao humana, modos de ordenamento dos objetos e formas de garantia que so da natureza to diferente daquilo que se encontra na literatura de gesto empresarial dos anos 1960 que difcil no reconhecer que o capitalismo mudou muito de esprito ao longo dos ltimos trinta anos, ainda que a configurao no possua a fora mobilizadora qual a figura anterior conseguiria chegar, pelo fato de estar no plano da justia e das garantias (BOLTANSKI; CHIAPELLO,2009, p. 129). Na literatura citada por estes autores pode-se perceber o que se tem transformado acerca da gesto nos anos 1990 em contraposio ao pensamento da dcada de 1960. A globalizao de mercados se intensificou no sculo XX, mais precisamente na segunda metade do sculo, proporcionada pelas mudanas globais em comunicao e novas tecnologias, criando um ambiente propcio para o avano de grandes corporaes em ambientes externos em busca da abertura de novos mercados. Com isso, a internacionalizao das empresas passou a ser um fator indicativo de sucesso empreendedor, como necessria uma estrutura slida para superar os obstculos oriundos de novas experincias culturais, econmicas e de mercado, as firmas que se capacitam para esse processo so identificadas, naturalmente, como exemplos de crescimento. Assim, o interesse dos acadmicos sobre o assunto cresce medida que as experincias de internacionalizao se tornam mais freqentes na dcada de 1990. Para entender o que aqui foi introduzido, a seguir sero apresentados os captulos que compem este trabalho e qual a inteno dos contedos para a melhor compreenso desse processo da internacionalizao de empresas no Brasil para mudar o espao dos gestores de grandes empresas. No primeiro captulo ser abordada, de forma geral, a teoria por trs do objetivo do texto. Auxiliada pelos textos de autores como Swedberg, Fligstein, Boltanski, Lebaron, Useen e Wagner, o primeiro captulo explica a importncia de entender os espaos de disputas, tratada por Bourdieu como campo, pelo olhar da sociologia econmica onde as transformaes contemporneas, em todas as reas da vida social, recebem a direta interferncia do mundo econmico, pelas assimilaes de componentes ligados s organizaes, construindo estruturas ligadas construo de mercados (FLIGSTEIN, 2001). A partir da, evidencia-se as transformaes sofridas pelas organizaes para adequao das mesmas ao desenvolvimento econmico capitalista contemporneo, o novo capitalismo (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009). As mudanas no contexto corporativo trouxeram mudanas internas nas organizaes, tanto em governana corporativa, dinmica organizacional, perfil de profissionais e culturas internas.

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Em Donadone (2001, 2002, 2004, 2011), Useen (2011), Grun (1990) e Wagner (1998), encontramos os fundamentos para entender como o contexto muda a dinmica do capital humano das empresas. Em seguida, revista o arcabouo terico desenvolvido mundialmente, atravs da histria, sobre as chamadas Teorias de Internacionalizao, acompanhada de como os estudos brasileiros so construdos em torno da mesma temtica. No segundo captulo, apresenta-se o cenrio poltico econmico brasileiro e a base poltico econmica no cenrio de internacionalizao. Para isso, introduzida a situao da internacionalizao com argumentos atuais pragmticos, o desenvolvimento econmico financeiro brasileiro necessrios para a expanso das empresas e, enfim, como ocorre a internacionalizao de empresas brasileiras. So usados dados do Governo Brasileiro, da UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development ONU), da Comisso de Valores Mobilrios, alm da anlise de Carlos Bresser Pereira. Para explicar como se d a internacionalizao no Brasil, usou-se Ramsey, Pearce e Kupfer. Esclarecidos os pilares para a realizao da transnacionalizao de empresas brasileiras, passa-se a elucidar a histria do Grupo Gerdau S. A., de onde se pode ter a noo da trajetria empreendedora, iniciada por Jorge Gerdau em 1901 com a compra da Fbrica de Pregos em Porto Alegre, e da expanso do grupo pelo Brasil e depois pelo mundo. Os dados para essa parte do texto foram conseguidos do livro A Chama Empreendedora, livro de comemorao aos cem anos de existncia do grupo. Inicia-se a discusso no quarto captulo, onde so apresentados os dados especficos sobre os executivos da Gerdau, a metodologia usada, os resultados de sucesso ao longo dos anos. A foram apresentados os dados em forma de minibiografias dos atores separados em seis perodos com intervalos de cinco em cinco anos. Dessa maneira, a apresentao foi pensada para facilitar a visualizao da mudana gradativa dos perfis individuais. Finalmente, na concluso buscou-se ligar as conexes histricas, a teoria e o objeto, deixando clara a linha lgica de raciocnio da autora para explicar como ocorrem as mudanas no espao da elite profissional em gesto no Brasil. Embora no se tenha feito a discusso terica extensa sobre elites profissionais durante o texto, h a inteno de caracterizar os atores como tal e, para isso, o mtodo usado est de acordo com o mtodo que concerne ao estudo de Elites. O conceito de Elite discutido desde a era socrtica, dentro dos empenhos para o surgimento da Democracia Atheniense j se havia a percepo de uma Elite dominante que deliberava sobre os rumos da Cidade-Estado. Da relao entre dirigentes e democracia surge o

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conceito e a poltica. A participao dos cidados em assemblias e as discusses sobre assuntos prximos da vida coletiva, sem intermedirios, davam oportunidades iguais aos concidados de estabelecerem o que julgavam justo a todos, sem se destacarem alguns poucos com essa influncia particular. Embora os esforos filosficos da antiguidade em torno da igualdade plena, a modernidade viu-se obrigada a criar mecanismos de deciso que incorporasse a todos sem que todos estivessem presentes. A delegao de deciso, em forma de representao, trouxe a soluo para os territrios que, com o passar do tempo, se tornaram vastos e as comunidades cada vez maiores. Nesse ponto a discusso entre Elites e democracia toma contornos mais contemporneos nos debates polticos. A partir de ento, o conceito passa a se ligar a insatisfao pblica1. O termo em si s foi empregado no sculo XIX2. Em Bourdieu pode-se interpretar esse conjunto de valores que criam as capacidades como o conceito habitus. O habitus o termo que denota as caractersticas assimiladas pelo contato com o meio, dando ao sujeito certos capitais que do identidade subjetiva a ele, determinando a construo de sua histria. A partir da apreenso desses capitais, quais so preponderantes para a diferenciao em dados espaos, pode-se construir uma anlise decisiva na formulao e compreenso dos diversos campos. Com isso entende-se qual o ethos fundamental de cada campo. Com o auxlio dos trabalhos lidos, pode-se entender os mtodos de estudo de Recrutamento de Elites por duas linhas, a biografia isolada e a biografia comparada, ou a prosopografia. Das duas formas os meios de ascenso profissional so reconhecidos pela noo dos capitais necessrios para o sucesso. Foi escolhido o mtodo da biografia comparada, por ser esta a maneira em que os elementos em comum na trajetria profissional so mais facilmente percebidos. Para a seleo dos profissionais com trajetrias exploradas pensou-se na importncia dos Institutos de Ensino Superior (IES) dos quais emergiram e outras caractersticas de trajetria que pertencem ao novo pensamento empresarial. Dessa forma deduz-se que o recrutamento das empresas que despontam no cenrio internacional, no caso o Grupo Gerdau, criterioso e significativo o suficiente para entender que seus colaboradores devem alcanar reconhecimento, determinando o grupo de executivos entendidos aqui como Elite da rea, sendo eles referncia a outros profissionais. Bobbio (2002, p.385) fornece uma

Para uma introduo curta sobre Teoria das Elites, ver HOLLANDA, C. B. Teoria das Elites. Rio de Janeiro: Editora Zahar, 2011. 2 Na lngua inglesa o primeiro uso conhecido de elite, de acordo com o Oxford English Dictionary, data de 1823, quando j era aplicdo para referir-se a grupos sociais. In.BOTTOMORE, T. B. As elites e a sociedade. Rio de Janeiro: Editora Zahar, 1964, p.7.
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definio sobre essa teoria: por teoria das Elites ou elitista de onde tambm o nome de elitismo se entende a teoria segundo a qual, em toda a sociedade, existe, sempre e apenas, uma minoria que, por vrias formas, detentora do poder, em contraposio a uma maioria que dele est privada. De acordo com essa definio e concluindo que o Grupo Gerdau considerado uma das maiores multinacionais brasileiras como mostrou o estudo feito pela fundao Dom Cabral em 20103, que o coloca como a segunda maior empresa em porcentagem de ativos no exterior , os profissionais que trabalham na Gerdau podem ser considerados amostra da Elite apreciada aqui. Por tal significncia e valor dados, a esses agentes atribudo influenciar toda a rea da administrao e gesto de empresas. A posio alcanada na empresa denota determinado poder a eles na rea em que atuam, impondo ao grupo a denominao de Elite. Algumas caractersticas reconhecidas ao longo das trajetrias contribui para essa insero, neste caso veremos particularmente o critrio de estudos internacionais como fator relevante. Esses profissionais, por sua vez, retornam origem e convertem seu conhecimento para a formao de novos pesquisadores pela docncia. A abertura de agncias com a funo de proporcionar os estudos internacionais foi um ponto estratgico do Estado Brasileiro, para entrar em competitividade no cenrio mundial, como citam Cando e Garcia (2004-2005):
Au cours de la dernire moiti du sicle, la force relative de chaque puissance a dpendu de sa capacit occuper des positions davant-garde scientifique. lchelle plantaire, un mme agenda de questions scientifiques sest impos, hirarchisant les pays qui avaient plus ou moins de poids dans chaque domaine du savoir sur la scne internationale. Depuis, il est devenu clair que la puissance politique et conomique nationale ne serait complte que si elle tait fonde sur un systme de production et de transmission de connaissances scientifiques et technologiques.4

Acompanhando o processo de expanso dos cursos de ps-graduao em Administrao e cursos afins, as linhas de pesquisa na rea se diversificam ampliando o escopo de atuao dos profissionais na rea. A exigncia por conhecimentos mais especializados e inovadores passa a torna-se maior, forando os estudantes a se aprimorarem cada vez mais, buscando competitividade e posicionamento no mercado de trabalho, no caso, entre os professores de administrao, como ocorre em outras profisses na dcada de 905, sendo as mudanas realizadas na gesto de empresas rapidamente absorvida por disciplinas no Ensino Superior. Por isso, os rumos do contedo disciplinar e da prtica na rea de

Disponvel em http://www.fdc.org.br/pt/Documents/ranking_transnacionais_2010.pdf Acesso em: janeiro de 2012. 44 Ver CANDO, Letcia; GARCIA, Afrnio Les Boursiers brsiliens et laccs aux ormations dexcellence internationales In: Cahiers du Brsil Contemporain, 2004-2005, n 57/58 59/60, p. 21-48. 5 Ver em BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009.
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administrao seguem caminhos prximos, onde o vanguardismo da prtica administrativa lecionado nos cursos da rea como fortes diferenciais dos institutos de ensino. Princpios organizacionais de sistemas de gesto, como por exemplo TPM, ISO, 5S, e outras ferramentas, so renovadas e inventadas com grande freqncia, fazendo com que contedos programticos de institutos de ensino superior sejam modificados conforme as inovaes de mercado. Wright Mills, um dos fundadores da teoria elitista, afirma que
A cincia social trata de problemas de biografia, de histria e de seus contatos dentro das estruturas sociais. So estes os trs biografia, histria e sociedade pontos coordenados do estudo adequado do homem (...). Os problemas de nosso tempo que incluem o problema da natureza mesma do homem no podem ser formulados adequadamente sem aceitarmos na prtica a opinio de que a histria a medula do estudo social, e reconhecermos a necessidade de desenvolver mais uma psicologia do homem que seja sociologicamente fundamentada e historicamente relevante. Sem o uso da histria e sem o sentido histrico das questes psicolgicas, o cientista social no pode, adequadamente, formular os tipos de problemas que devem ser, agora, os pontos cardeais de seus estudos (MILLS, 1969).

Em A Prosopografia ou Biografia Coletiva: balano e perspectivas, de Christophe Charle, o estudo de elites se faz pela comparao de biografias e destaque de caractersticas comuns entre os analisados: define-se um grupo a ser estudado, a partir de alguns critrios, e se constri um questionrio biogrfico onde as perguntas sero usadas para estabelecer as dinmicas que fizeram estes personagens pertencentes a alguma elite. A partir desse mtodo, define-se um grupo a ser estudado, a partir de alguns critrios, e se constri um questionrio biogrfico onde as perguntas sero usadas para estabelecer as dinmicas que fizeram estes personagens pertencentes a algum grupo de Elite. Com o auxlio dos trabalhos lidos, pode-se entender os mtodos de estudo de recrutamento de elites, usados aqui, por duas linhas: a biografia isolada e a biografia comparada. Das duas formas os meios de ascenso profissional so reconhecidos pela noo dos capitais necessrios para o sucesso. Foi escolhido o mtodo da biografia comparada, por ser esta a maneira em que os elementos em comum na trajetria profissional so mais facilmente percebidos. Para a explorao da anlise com Elites, usado, comumente, o mtodo biogrfico de pesquisa, onde so buscados os principais profissionais expoentes das reas relacionadas pesquisa captando os elementos das histrias de vida e trajetria profissionais dos agentes, sistematizando estas pesquisas de forma a estabelecer uma comparao entre o que foi comparado ou procurando individualmente aspectos que tenham sido relevantes para a formao como elite. Numa abordagem durkheimiana, os elementos que compem tanto a

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histria de vida como o trajeto profissional tecem a personalidade e fornecem bagagem estrutural para a formao do indivduo, ou seja, aquilo que se aprende ou que se passou d subsdio para as melhores aptides sociais dos agentes. Em outra mais weberiana esse conjunto de experincias vividas constroem os valores e os sentidos do sujeito em sociedade, fazendo dele mais ou menos propenso a determinadas condies. Para melhor assimilao do pesquisador com a maior quantidade de informaes sobre os aspectos importantes para o estabelecimento do trabalho acerca da histria e trajetria6 do indivduo, recomendado o uso de entrevistas pessoais com cada agente a ser estudado. Dessa forma torna-se mais gil o entendimento do estudioso, visto que as questes podem ser esclarecidas no momento de sua coleta. Porm esse mtodo deve ser usado com certa cautela, pois a imagem que o entrevistado fornece de si pode no ser a correta ou a mais imparcial, tanto porque o indivduo no reconhece a imparcialidade completa para falar de si mesmo, e a boa imagem fator crucial para sua afirmao como elite em sua rea. Pela satisfao com a pesquisa, deve-se buscar outras fontes de informao, outros currculos profissionais e meios de procura. A elaborao de questionrios, enviados aos agentes, outra forma de obteno de informao de onde e retiram perguntas essenciais para o encaixe do mosaico das caractersticas das lideranas. A escolha da empresa foi feita com base na colocao da mesma no ranking e nos estudos sobre internacionalizao de empresas no Brasil, como o realizado pela Fundao Dom Cabral j citado neste trabalho anteriormente. A histria do Grupo, fortemente ligada famlia Gerdau Johannpeter, e os excelentes nmeros de sucesso dos negcios motivaram o uso do Grupo Gerdau em detrimento de outras companhias. Antes dessa escolha, empresas como a Vale, a Petrobrs, a Marcopolo e outras, estiveram nas intenes de pesquisa, porque tambm figuravam em boas colocaes no rankings de estudos sobre a rea (FUNDAO DOM CABRAL, 2012), porm considerou-se a Gerdau como o melhor modelo para o estudo por causa da transferncia de cargos de gerncia entre herdeiros e gerentes profissionais. A Gerdau uma empresa de controle familiar gerida profissionalmente. Essa conjugao de fatores permitiu a conservao de um rico aprendizado, acumulado e partilhado em quatro geraes de comando, nas quais os processos se modernizaram continuamente, graas construo e manuteno de uma cultura empresarial vigorosa, que atua como fora propulsora do crescimento e da expanso do grupo (GERDAU, 2001).

Para melhor entendimento sobre o estudos de trajetrias de elites polticas, ver GRYNSZPAN, M. Os idiomas da patronagem: um estudo da trajetria de Tenrio Cavalcanti. In: Revista Brasileira de Cincias Sociais, n 14, ano 5, out./1990
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Para isso, a dissertao contou com a pesquisa das trajetrias dos executivos do Grupo Gerdau dos anos de 1980, 1985, 1991, 2001, 2006 e 20017. Os nomes dos executivos, escolhidos entre Conselheiros e Diretores, foram coletados dos relatrios anuais da empresa8 ou solicitados ao Centro de Documentao do Grupo Gerdau. Os dados de 1995, que deveriam ser inseridos nessa abordagem pela lgica temporal do intervalo de cinco anos, no foram fornecidos pela empresa. Foram observadas as duzentos e oitenta posies da diretoria e Conselhos Administrativo e Executivo nos anos citados. Com os nomes dos atores, uma pesquisa minuciosa foi realizada usando as redes sociais da rede mundial de computadores, Linked In9 e Facebook10, alm de outras fontes encontradas pelo stio de busca Google, que direcionou a pesquisa para outros stios, como blogs e pginas institucionais de empresas. De todos os profissionais encontrados, cento e vinte e seis executivos apareceram mais de uma vez nos cargos procurados, para a pesquisa ficaram, portanto, cento e cinqenta e quatro nomes para busca de currculo. Os dados mais interessantes para o trabalho so o tipo de formao acadmica, a trajetria profissional e o tipo de experincia internacional acadmica ou profissional. Com essas informaes, foi possvel entender as mudanas dos perfis profissionais dos gestores nos perodos selecionados. Aqui, para facilitar a apresentao, criaram-se quadros exemplificadores dos perfis mdios a seguir, com minibiografias elaboradas pela autora.

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Ver apndice. Os ltimos anos foram consultados em http://ri.gerdau.com/ptb/s-36-ptb.html?idioma=ptb. Para os anos de 1980, 1985 e 1991, os dados foram fornecidos pela empresa em 2012. 9 O stio uma rede social que rene os resumos de currculos de profissionais de todas as reas para a manuteno virtual dos relacionamentos entre colegas para network. Para mais: http://www.linkedin.com/. 10 Facebook uma rede mundial de relacionamentos sociais virtuais, largamente utilizada no Brasil. Para mais: www.facebook.com.

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1 O ESTUDO DE ORGANIZAES EMPRESARIAIS SOB O AMPARO DA SOCIOLOGIA ECONMICA E A TEORIA DAS ORGANIZAES
A quantidade de recursos econmicos que so movimentados globalmente no final do sculo XX e incio do sculo XXI evidencia a grande transformao na estrutura social, de modo que a economia um fator de relevncia na vida cotidiana. O papel central que o dinheiro tomou na sociedade desse perodo mostra que o capitalismo tem evoludo de maneira rpida desde meados do sculo XIX, e se configura, agora, de outra forma, como um novo capitalismo. A financeirizao econmica, caracterizada pela movimentao dos mercados a partir de aes, que vai modificar todo o espao empresarial, denuncia essa transformao; investidores so agora a pea mais importante na tomada de decises e na influncia da situao econmica nacional e internacional. Atravs disso, ocorre a resignificao do trabalho, da posio do Estado, frente ao novo contexto, e da sociedade. As elites, em suas diversas apresentaes, so reconfiguradas, acompanhando o movimento de financeirizao (JARDIM, 2011). sobre essa abordagem que se debrua a sociologia econmica, buscando trazer a contribuio que relaciona o social e o econmico. O papel do Estado participa ativamente, interferindo como regulador. Os trabalhadores, profissionais, as organizaes, a condio social das populaes, so os espaos aonde a economia exerce influncia direta. O trabalho da sociologia econmica reside na observao dessas relaes. A sociologia econmica pode ser definida de modo conciso como a aplicao de idias, conceitos e mtodos sociolgicos aos fenmenos econmicos mercados, lojas, sindicatos, e assim por diante (SWEDBERG, 2004, p. 7). A sociologia econmica tem sua gnese desde Weber, em que os fenmenos econmicos influenciam a sociedade, sua organizao atravs da forma como os indivduos tomam aes baseados na estrutura da economia e como a mesma sociedade influencia os condicionantes econmicos11. O sistema capitalista tem criado maiores oportunidades para mais pessoas do que qualquer outro sistema em toda a histria. por isso que a construo desse sistema econmico fortemente fundamentada pela estrutura social e as instituies existentes nos pases. Essa deve ser a base para a formao de uma sociologia de mercados, onde a dinmica econmica, social e poltica so vistas a partir de sua interligao.

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Para mais sobre institucionalismo e sociologa econmica ver em HIRSCH, P.; STUART, M.; FRIEDMAN, R. Mos sujas versus modelos limpos: Estar a sociologia em risco de ser seduzida pela economia? In: MARQUES R.; PEIXOTO J. (Org.). A Nova Sociologia Econmica: uma antologia. Oeiras: Celta Editora, 2003. 125-165.

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Fligstein (2002) justifica a necessidade de estudos que analisam mercados dentro da rea da sociologia. Sociedade de mercado aqui entendida como sistema de troca social, argumento que sustenta a importncia do neo-institucionalismo incorporar instituies de mercado para explicaes sociolgicas. Por serem aspectos da vida social, mercados so resultados da histria e se desenvolvem atravs do tempo buscando maior eficincia e menor custo, assim se diversificando, criando alternativas e forando os Estados a criarem leis e regras para sua regulao. Fligstein define: Sociologia Econmica o estudo de como a produo material e o consumo dependem de processos sociais para sua estruturao e dinmica (FLIGSTEIN, 2002 p.6), e como uma interpretao sobre o que se tem escrito nessa rea, estabelece a abordagem dada pelos acadmicos da rea. Segundo a sociologia, os mercados so produzidos pela estrutura social, a forma como sero e as relaes sociais que envolvem esto diretamente relacionados s estruturas sociais anteriores12. Para o funcionamento de mercados e empresas necessrio que exista um suporte legal e social, uma rede que possibilite relaes entre produtores, fornecedores, consumidores e Estado. Essa cadeia de relaes s possvel dentro de condies sociais prestabelecidas, uma estrutura social coesa que fornea subsdios simblicos, cognitivos, para a produo desse sistema. Para que esse crculo de processos funcione corretamente o Estado surge como regulador propondo leis e gerindo instituies de apoio ao mercado. Outro ponto de grande importncia para a criao, emergncia e estabilidade a cultura local. O autor tem uma viso institucionalista e entende firmas e pontos de vista (compreenses e entendimentos do mundo) como instituies. As transformaes sociais s ocorrem atravs das instituies que influenciam, produzem e propem alternativas para mudanas. De certa forma, podemos entender que instituies sociais produzem elementos cognitivos que tm a funo estruturante e, por sua vez, estabelecem regras. Os entendimentos colocados aqui so chamados de CONCEPES DE CONTROLE (Conception of Control) por Fligstein (2002). Os arranjos institucionais so as regras e leis informais e formais que determinam a forma como se do as relaes sociais. Os mercados esto em constante mudana e competio, em busca de estabilidade. A estrutura de mercado resultado da influncia de trs direes, o Estado que estipula regras para seu funcionamento

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O Antroplogo Lvi-Strauss possui toda uma teoria sobre estruturas estruturantes, que defende a idia de que estruturas sociais so resultado de estruturas anteirores, que se renovam e se modificam atravs do tempo se reestruturando formando novas relaes e regras sociais.

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e intervm quando necessrio, as regras produzidas pelas firmas e pelos empreendedores, e pelas instituies e outros mercados (FLIGSTEIN, 2002). Mercado, aqui, considerado como campo13 porque est em constante mudana e h a competio entre os atores. Entendendo que h a alternncia de lideranas, quais as firmas determinam regras, podemos perceber que o autor aceita a abordagem da teoria elitista14 tambm para explicar a dinmica do campo. Os lderes definem qual o tipo de estabilidade funciona em determinados espaos, por consequncia outras firmas so introduzidas no mesmo esquema, a partir do entendimento das regras definidas pelas lideranas, buscando competio. Quando ocorre a saturao de produtos h a diversificao natural, a procura de alternativas para que firmas no saiam do jogo, criando novos mercados. Na formao de mercados, instituies e estruturas sociais so responsveis por sustentar os diferentes tipos de mercado, diferentes atores exercem fora sobre a atuao de determinadas polticas que requerem intervenes econmicas da mesma forma determinadas. De acordo com o modelo de Estado onde esses atores so dominantes sobre a estrutura, as polticas e as instituies so voltadas para determinados interesses. Dessa forma os atores tm papel fundamental na construo da economia local e proporciona caminhos diferentes nas proposies de polticas e entendimentos entre eles. Usando exemplos reais o autor consegue comprovar esses modelos, usando os modelos dos Estados Unidos, Escandinvia, Alemanha e Frana. Os estudos que envolvem a rea da Sociologia Econmica so considerados aqui, sendo citados alguns autores importantes e suas teorias so levadas em conta. A contribuio de Fligstein analisar a troca econmica como um campo:
The basic insight is to consider structured exchange as a field. The social structure of a field is a cultural construction whereby dominant and dominated coexist under a set of understandings about what makes one set of organizations dominant () To apply the theory of fields to markets, one must focus on the behaviors of organizations that produce the goods or services in the market. The incumbent firms are defined as those who dominate the field by being big, defining the product, and undertaking moves to reproduce their position vis--vis smaller, challenger firms.

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A referncia terica para compreender o conceito de campo usado por Figstein aqui pode ser encontrada em BOURDIEU, P. O Poder Simblico. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1992. 14 H hoje uma bibliografia de base bastante interessante que ampara os estudos na rea de Teoria das Elites. Bottomore explica a idia nos trs principais tericos do conceito, Mosca, Pareto e Mitchels. Bottomore define Elite de duas maneiras, uma que separa de toda populao os mais bem sucedidos como Elite: Suponhamos que em todos os ramos de atividade humana seja atribudo a cada indivduo um ndice que represente um sinal de sua capacidade, de maneira semelhante quela pela qual se conferem notas escolares. (...) Reunamos, pois, em uma categoria, as pessoas que possuem os ndices mais altos em seus ramos de atividade, e a essa categoria daremos o nome de elite (p. 08). De outra que a separa entre aqueles que tm influncia sobre o governo e aqueles que so inferiores. A ele a define como aqueles que tm poder. Na lngua inglesa o primeiro uso conhecido de elite, de acordo com o Oxford English Dictionary, data de 1823, quando j era aplicado para referir-se a grupos sociais. In.BOTTOMORE, T. B. As elites e a sociedade. Rio de Janeiro: Editora Zahar, 1974, p.7.

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The basic idea is that the price mechanism in a given market () tends to desestabilize all firms in a market. This is because it encourages all firms to undercut the prices of other firms, and this threatens the financial stability of firms (FLIGSTEIN, 2002, p. 68).

Ou seja, a estrutura de campo uma onstruo social onde dominante e dominados coexistem sobre entendimentos sobre o que fazem as organizaes lderes, e que para aplicar a teoria de campo a mercados, podemos dar maior enfoque nos comportamentos das organizaes que produzem mais. As responsabilidades das firmas so definidas por quem domina o campo buscando crescimento, definindo a produo e tomando aes para manter sua posio desafiando outras empresas. A idia bsica que o mecanismo de preo em determinado mercado tende a desestabilizar as outras firmas desse mercado, isso porque todas as firmas devero cortar preos e isso desestabiliza o sistema financeiro de firmas como um todo. H trs concepes de sistema de empregabilidade: Managerialism (por gerencialismo), Vocationalism (por vocao) e Professionalism (por profissionalismo). Managerialism a lgica de entrada no mercado onde o ator busca crescimento profissional e orienta sua tomada de decises pela estrutura e conceitos da prpria empresa em que se insere. Os entendimentos sobre o mercado so dados pela firma e este tipo de ator assume os conceitos da empresa como sua viso de mundo sobre o mercado, procurando fazer sua carreira dentro da estrutura da mesma firma. Na lgica do Professionalism, o ator d maior valor educao como forma de apreender o funcionamento de mercado. A importncia dada busca de aprimoramento atravs de institutos de ensino estabelece uma estrutura diferenciada na relao entre o mercado e as escolas, sendo influenciados esses institutos e o mercado reciprocamente. Vocationalism produzido por organizaes fortes de trabalhadores, e focado na produo ocupacional de carreiras. Esses tipos ideais15 se misturam e o contexto histrico permite a predominncia de uma ou outra lgica. Comprovaes da existncia real desses modelos so encontradas em diversos pases, como na Alemanha com o vocationalism, nos Estados Unidos com uma mistura de managerialism e professionalism, na Frana com o professionalism e Japo com o managerialism. Pode ser visto que a dominncia de determinados atores na construo do Estado favorece a aplicao de um ou outro modelo majoritrio de tipo de empregabilidade; onde firmas so fortes, o managerialism maior

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Tipo ideal uma ferramenta metodolgica desenvolvida por Max Weber, onde estabelece modelos idealizados para comparar com a realidade no posicionamento dos individuos no contexto. Ver em WEBER, M. Economia e Sociedade: fundamentos de sociologia compreensiva. Braslia, DF: Editora Universidade de Braslia: So Paulo, 2000.

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tendncia; onde trabalhadores so fortes perante o Estado h maior vocationalism (FLIGSTEIN, 2002). Existem grandes diferenas entre estudos sobre mercado feitos por socilogos e esses mesmos estudos feitos por economistas. Socilogos esto preocupados em compreender de onde surgem os mercados, o que os influencia e que influencia tm, por sua vez, sobre a sociedade. Economistas se preocupam com eficincia, estabilidade e produo. H divergncias tambm com relao a mtodos. Neil Fligstein faz a crtica sobre os estudos feitos por economistas e socilogos usando dados complexos.
There has been a lot of interest in creating a sociology of markets I the recent literature, and much of that discussion has focused, and I believe rightly so, on the problem of social embeddedness. The theoretical dificulty is deciding what that embeddedness consists of. The results presented here suggest two things. First, organizational and not financial or ownership embeddedness is likely to be a more important cause os actions of firms than anything else in the case of United States. This means effort should concentrate on especifying models of the relations between firms that focus on intra and interorganizational processes, soch as the construction of strategic action and cultural frames by which such construction makes sense. Second, the type of embeddedness we choose should be relevant to the problem. The connections between firms, banks, owner, and managers just does not significantly predict much that is interesting in the strategic choices of firms; and therefore we should theoretically focus on what does. The concentration upon the board of directors as a source of network data in general and financial linkages across boards of directors in particular should be abandoned unless one can theoretically specify why they might be relevant () More relevant network data would focus on how firms obtain knowledge of competitors (trade publications, associations, meetings, and market research) and how they filter their use of that information (FLIGSTEIN, 2002, p. 145)

Isto , tem sido muito interessante a criao da sociologia de mercados na literatura recente e muito dessa discusso focada na questo social. A dificuldade terica decidir em que essa questo consiste. O resultado apresentado sugere dois caminhos. Primeiro, a causa mais importante das aes das firmas, no caso dos Estados Unidos, est mais diretamente ligada a fatores no financeiros ou ligados a decises de proprietrios. Segundo, o tipo de aprofundamento que escolhemos deve ser o mais importante no problema. O mais importante como dado para as empresas entender como os competidores obtm conhecimento e como usam essas informaes. Para explicar o conceito do pensamento emergente das firmas, o autor faz uma recapitulao histrica da organizao de empresas durante o sculo XX. O surgimento de cartis passa a ser neste perodo importante para obter maior poder de competio. Os cartis foram proibidos e essas firmas foram falncia. A tentativa seguinte foi a formao de oligoplios capazes de concentrar em poucas firmas muitas indstrias, processo iniciado na dcada de 1890. Posteriormente, surge a manufatura como lgica dominante de produo na

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dcada de 1920. Junto com os oligoplios nasce a concepo financeira de controle de mercado em meados de 1960. Em 1980 passa-se a pensar em grandes corporaes, na disseminao do pensamento empresarial para legitimar a fora das grandes firmas. A gesto passa a ser moldada de acordo com a cultura de atores e na estrutura social na qual se inserem. Duas teorias sociolgicas tentam explicar a divulgao de novos valores durante os anos 1980: a expanso do controle sobre firmas por bancos e investidores torna as firmas vulnerveis manipulao financeira, e outra diz que a dominao de CEO financeiros nas grandes empresas, o compartilhamento de concepes de controle no comportamento de competidores e a diversificao de firmas pode ter afetado a estrutura de firmas e suas formas de pensar o negcio. A hiptese que Fligstein usa para explicar as transformaes nas empresas durante o sculo XX que a influncia do controle do sistema financeiro sobre as empresas forou os gerentes a seguirem um pensamento dominante de gesto, criando atores que, compreendendo essa influncia e assimilando novas tcnicas, puderem se destacar dentro desse cenrio. A concepo de controle financeira est focada em trs mecanismos. Primeiro na presena e orientao de um CEO que possua o entendimento sobre a concepo financeira. Segundo, em firmas que no tm a orientao de um CEO h a tendncia de uma nova organizao financeira se outras firmas tambm se dispuserem a isso. Terceiro, a diversificao de produtos nas firmas tambm sugere que as empresas tenham seguida a lgica financeira como a melhor concepo de controle, isso porque aumentar a quantidade de produtos dentro de uma mesma firma torna seus produtos populares (FLIGSTEIN, 2002). Os anos 1980 refletem o nascimento do pensamento dominante da concepo de controle vinda do posicionamento de acionistas para as grandes corporaes norteamericanas. Os CEOs observaram esse novo ponto de vista e passaram adiante em suas firmas. Firmas diversificaram produtos assim como remodelaram as estruturas empresariais. Estruturas de governo definem como ser a organizao interna nas firmas e sua relao com competidores, fornecedores, consumidores e Estado. Algumas teorias trabalham com a relao ntima entre empresas e Estado, porm h diferenas significantes entre elas. Economistas esto focados na eficincia e nos ganhos das empresas enquanto socilogos procuram estabelecer maior relao das empresas com o social, a poltica e cultura. A literatura que trata das organizaes pode ser dividida em trs: as que trabalham com relaes entre gerncia e trabalhadores; aquelas que lidam com a separao entre o controle de empresas e os donos delas; e as que trabalham sobre o trabalho nos diferentes nveis da hierarquia empresarial.

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Esses estudos mostram frequentemente que no h nenhuma prova de convergncia mundial a qualquer modelo comum de relao entre Estado e sistema financeiro. A maior evidncia de que no h um mercado mundial conciso do qual d conta uma concepo de controle coesa. Direitos de propriedade e estruturas de governana esto submetidos ao controle do governo e elites locais. As teorias de organizaes tm sido mais comum nas explicaes de eventos especficos de governos locais. Essa uma diviso funcional da academia, pesquisadores esto mais focados em determinadas sociedades, prximas a eles, porque no tm conhecimento suficiente sobre outras sociedades. Consequentemente, no h uma teoria que tenha sido testada em um largo nmero de culturas. O sculo XX foi marcado pelas inovaes em tecnologias e a consequente abertura de mercados. As empresas que se especializam em inovaes alcanam posio de dominncia em relao s outras e, se matm a atualizao de suas tecnologias, conseguem se manter estveis como lderes de mercado. Essas so as concepes de controle que vo construir os mercados estveis. As universidades tm papel importante nesse processo com a produo de pesquisas, financiadas pelos governos. O suporte para a estabilizao de mercados vem tambm de leis criadas pelo Estado para apoiar aes das empresas (FLIGSTEIN, 2002). As polticas de Estado so as maiores responsveis pela produo de regras e instituies, onde so baseadas as aes das empresas em torno de mercados. Direitos de propriedade, estruturas de governana, concepes de controle e regras de troca so conceitos usados por Fligstein para explicar instituies, influenciadas diretamente ou indiretamente, moldadas pelos governos em direo de uma poltica de Estado norteadora dos rumos de economias nacionais. Os modelos de Estado esto intimamente ligados com a estrutura econmica de um pas, as leis produzidas so as regras do jogo dos mercados nacionais. Intervenes nas relaes de trabalho tambm influenciam na formao da estrutura empresarial nacional. Pensar em globalizao nesse contexto parece difcil, conceber que empresas muito grandes podem adentrar em diversos e diferentes pases, com culturas, instituies, entendimentos e estilos diferentes. Esse novo olhar sobre a sociedade, acompanhado dos aspectos econmicos, trazido pela Sociologia Econmica, um avano no pensamento da esquerda principalmente na Frana e Estados Unidos, onde mais difundida. At o pensamento de esquerda deixa de trabalhar somente a crtica ao capitalismo e o enxerga como um componente da estrutura social atravs da economia nos ltimos trinta anos (SWEDBERG, 2004). Descobre-se assim um capitalismo regenerado, que se renova e se reconstri sobre as antigas bases, e uma

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sociedade degradada pelas relaes econmicas e de trabalho, que no conseguem consertar os problemas antigos e redescobrem novos obstculos (BOLTANSKI, 2009). Em meados da dcada de 1990, os financistas recobram uma liberdade de ao que no tinham desde a crise de 1929. Nessa fase as aplicaes ocorrem com maior peso no mercado financeiro do que na indstria, incentivando e impulsionando uma reestruturao das empresas, principalmente as de capital aberto. Os governos so requisitados para estabelecerem polticas de apoio a esse movimento e facilitar a expanso em fuses de empresas, no sentido, inclusive, de expanso internacional. Em matria de salrios e condies trabalhistas, os governos tambm so solicitados para regulamentar a flexibilizao do trabalho que surge das necessidades do rearranjo organizacional que sofreram as empresas, direta ou indiretamente. Todas as instituies que se beneficiam do mundo do trabalho so atingidas por essas mudanas, como as famlias (o desemprego e o mercado de trabalho feminino aumentaram significativamente) ou as instituies de ensino. Esse reflexo se observa sobre os diplomas, que j no tm o mesmo valor (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009). A percepo de certas categorias profissionais sobre seu prprio campo de atuao busca, de certa forma, se adaptar aos novos tempos e sugere transformaes internas de formao e de expertises, criando discursos ideolgicos de legitimao. No espao da gesto, que envolve profissionais com formaes acadmicas variadas, inclusive administradores, engenheiros, economistas e outros atores sem diploma ou formados em outras reas, existe uma literatura prpria desses atores, bem como uma linguagem prpria16. Na criao de princpios de legitimao, so determinados entendimentos internos da rea de forma normativa, conhecimentos e linguagem prprios que os distinguem, porque se reconhecem assimilando melhor a linguagem. A compreenso da linguagem ideolgica convertida em capital e garante alcanar uma colocao no campo da elite na rea (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009). Em Boltanski:
No de surpreender que os executivos tenham reconhecido suas prprias aspiraes nesse elogio profisso e competncia (contra a legitimidade do patrimnio, que era referncia do Primeiro Esprito do Capitalismo), bem como na importncia atribuda educao. O Segundo Esprito do Capitalismo, portanto, encontra sua expresso mais natural na literatura de gesto empresarial (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009, p. 85).

Para ver mais sobre formao de administradores, ver em: JULIAN, E. A. Padres de insero profissional de docncia em Administrao no Brasil: Internacionalizao como construo de capital. In: Encontro Anual da Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Cincias Sociais, no. 35, 2011, Caxamb, Minas gerais. Resumos do 35 Encontro Anual da ANPOCS, Caxamb, 24 a 28 de outubo de 2011, p. 176.
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Assim, a ideologia dominante homogeneza os discursos, criando uma literatura de gesto que rege, de certa forma, a maneira como so geridas empresas e como so formados os gestores. Segundo Boltanski e Chiapello (2009), em trinta anos o discurso e prtica do ambiente empresarial sofreu mudanas profundas em conformidade com a prpria mudana do capitalismo, que segue na dcada de 1990 com fora voltada para os mercados financeiros, flexibilizao do trabalho, autonomia e modelo de organizao das grandes empresas em redes, esquemas contrapostos ao que ocorria na dcada de 1960, onde os empresrios se pautam na meritocracia, hierarquia, administrao por objetivos.
A literatura da gesto empresarial dos anos 1990 contm ideais, propostas de organizao humana. Modos de ordenamento dos objetos e formas de garantia que so da natureza to diferente daquilo que se encontra na literatura de gesto empresarial dos anos 1960 que difcil no reconhecer que o capitalismo mudou muito de esprito ao longo dos ltimos trinta anos, ainda que a configurao no possua a fora mobilizadora qual a figura anterior conseguiria chegar, pelo fato de estar no plano da justia e das garantias (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009, p. 84). Na literatura citada por estes autores pode-se perceber texto o que se tem transformado acerca da gesto nos anos 90 em contraposio ao pensamento da dcada de 60. Essa diferena tem reflexo nas transformaes do ensino em administrao ao longo do tempo, porque se a h uma influncia normativa da literatura produzida no comportamento dos profissionais da administrao de empresas (BOLTANSKI; CHIAPELLO, 2009, p. 129).

Com Donadone (2004), v-se que a comparao entre perodos favorece a percepo das mudanas ocorridas na rea da gesto no Brasil. Na virada do sculo XIX ao XX, a estrutura das firmas era baseada na propriedade, do maquinrio, da terra, geralmente familiar e imigrante. No existiam preocupaes com questes relativas produo, havia desperdcio, falta de estrutura, ausncia de cuidados com os trabalhadores, etc. A carncia de qualquer espcie de melhoria caracteriza a empresa da poca juntamente com o personalismo do dono. Num segundo momento, entre 1910 e 1940, aproximadamente, a concepo de controle do negcio muda. Os proprietrios portam-se mais como engenheiros e a empresa se racionaliza. A manufatura atinge outros patamares de produtividade e busca-se minimizar custos. A a burocracia valorizada embora o personalismo continue forte e a hierarquia ainda ressaltada. Quem manda so os engenheiros que conhecem o processo e ocorre a revoluo gerencial, onde o gerente toma o lugar do dono nas decises. A produo caracterizada pela repetio e padronizao. No perodo compreendido entre as dcadas de 1940 e 1970, ocorre a reestruturao organizacional voltada para a maximizao das vendas. Os administradores so os novos gerentes e a organizao da empresa passa a contar com a separao funcional entre

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diretoria, projetos, finanas, e outras reas. Surge o marketing e a necessidade de criar diversificaes no negcio, diferenciao de produtos e a busca de novos clientes. Depois da crise de 1929, as firmas perceberam a importncia de inovar em seus produtos e, depois da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos foram precursores no desenvolvimento de novos nichos de mercado. O custo no importava tanto: na briga pela concorrncia, o produto final torna-se o principal da cadeia produtiva para conquistar o cliente e vender mais (FLIGSTEIN, 1990). De 1970 em diante, o pensamento empresarial passa a se focar na concepo financeira do negcio. Os donos deixam de serem grupos fechados ou famlias e passam a ser acionistas, investidores. As decises concernentes direo das empresas, aqui, so tomadas pelos conselhos executivos, diretores e administrativos, perdendo o carter personalista dos donos por completo, na configurao das empresas de capital aberto. As holdings aparecem como mais uma reestruturao organizacional, adequando as estruturas corporativas ao sistema financeiro. A busca pela maior produtividade e rentabilidade do negcio (claramente para maior captao de investidores pela garantia de lucro), impulsiona as organizaes a realizarem fuses, aquisies, fecharem setores dentro das firmas, abrirem outros, na escolha de ativos mais rentveis. A existncia de outras empresas fortalece o mercado porque fora, na concorrncia, a melhoria produtiva e de rendimentos17 (DONADONE, 2011). Definimos decises de governana corporativa como aqueles momentos em que os diretores do conselho administrativo encaram uma real oportunidade para consignar alguns recursos da empresa em um ou outro curso, a favor de seus objetivos (USEEM, 2011). Os diretores podem se envolver em quatro reas na tomada de deciso, de acordo com Useem: a gesto monitorada, onde os executivos se portam como supervisores dos gerentes para o benefcio dos acionistas; de outra forma podem ser a parceria de gesto, em que os conselheiros apiam as decises dos altos executivos, visando melhorias para a empresa; legitimao da gesto, quando os diretores tm visibilidade no mercado dando diretoria da empresa determinadas caractersticas, para tranqilizar os investidores das diversas formas; Controle de gesto, onde a diretoria fiscalizada por agentes externos, como o governo ou um partido, por exemplo; controlados pela gesto, os diretores no tomam decises importantes. O aumento da concorrncia entre empresas e a necessidade de maximizar rentabilidade teve por efeito a formao de holdings empresariais, formao em que uma estrutura diretiva atua

Essa linha de raciocnio foi sugerida durante as aulas do Professor, e orientador desse trabalho, Jlio Cesar Donadone, durante a disciplina de Tpicos Aprofundados em Teoria das Organizaes, ministrada no segundo semestre de 2011, na Universidade Federal de So Carlos, pelo Departamento de Engenharia de Produo.
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para um grupo de empresas a partir de fuses e aquisies de outras empresas. Essa estrutura permite que as decises tomadas sejam impessoais, descentralizando a responsabilidade pelos rumos do negcio (DONADONE, 2004). O processo de desenvolvimento da empresa capitalista moderna apresenta-se como resultado da profissionalizao de atores, responsveis em fazer com que a direo das firmas acompanhe o contexto capitalista mundial em crescimento. A substituio dos cargos de direo dos donos para os gerentes profissionais, ocorrida aps a Segunda Guerra Mundial, tratada como a Revoluo dos Gerentes por Grn (1990).
Ao se instalarem no Brasil, as grandes corporaes multinacionais trouxeram, alm do capital econmico e know-how especifico da atividade de cada uma, uma nova tecnologia organizacional que se difunde rapidamente no nosso tecido econmico estendendo sua lgica para um espao muito mais amplo do que a rea de atrao direta daquelas empresas (). Nessa nova situao, os conhecimentos difundidos pelas universidades iro se transformando em uma espcie de acumulao prvia de competncias a ser potenciadas pelos rgos de treinamento internos das empresas e com esta ambiguidade, alimentar os sentimentos anti-intelectuais sempre presentes em parcelas da nossa pequena burguesia (). O novo arbitrrio cultural ou numa formulao mais neutra, o novo estilo organizacional entra no Brasil atravs das multinacionais, mas ganha fora rapidamente o setor oligopolstico privado nacional, ento em formao, espraiando-se pelas empresas pblicas de administrao indireta. A sua forca simblica to grande, que ele penetra tambm na administrao direta do Estado e nas pequenas e medias empresas, onde claramente o figurino no encaixa no corpo a ser vestido (GRUN, 1990 p. 90).

Depois da dcada de 1980, novas tecnologias de gesto so incorporadas s firmas modernas no Brasil. Como resposta recesso econmica buscam-se mercados externos na tentativa de aumentar ganhos. Nesse perodo surgem inovaes gerenciais, conceitos e idias, para auxiliar a produo e aumentar a competitividade (DONADONE, 2002). No limite, quem decide por acrescentar novas ferramentas no ambiente organizacional das empresas so os diretores e conselhos, amparados pelas preferncias dos acionistas e investidores. Esse carter de poder que estes atores exerce sobre o espao de gesto os coloca em outro patamar dentro do seu campo profissional, so assim considerados a elite da gesto porque determinam conceitos e linguagem a serem utilizados pelos demais gestores. Conforme a velocidade como tm ocorrido as transformaes no mundo empresarial como um todo, obviamente causada em grande parte pela facilidade no acesso comunicao e informaes que se encontra atualmente, essa elite se renova com maior rapidez, adquirindo novos conhecimentos em intervalos de tempo cada vez menores. A diferena entre os atores em comparao no tempo, no mesmo campo h vinte, quinze anos atrs, muito grande. A reconfigurao constante e a construo da elite em gesto no mundo permanente, incluindo entradas e sadas de atores que no alcanam essa adaptao.

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Agora que est introduzido o debate sobre elites nesse espao, falta observarmos o que elite. Uma boa definio encontra-se quando Donadone a define usando outros autores. afirmado que elites so grupos que exercem poder, evitando usar o conceito para a qualificao de qualquer outro grupo social, ou seja, grupos de pessoas que ocupam posies de maio poder em estruturas de DOMINAO. Essa dominao deve ser exercida dentro de campos especficos. Segundo Donadone explicando Bourdieu: campo consiste de um conjunto de prticas interligadas por interessses e preocupaes comuns, e de um entendimento das regras do jogo, das quais participantes esto cientes e s quais se submetem (DONADONE, 2011). As conseqncias para o processo descrito so variadas dentro dos cenrios internos de cada pas tanto queles que recebem capital estrangeiro, ou que permitem a entrada de produtos estrangeiros, quanto queles que buscam novos horizontes atravs de seus representantes econmicos. Assim, as mudanas estruturais a mdio e longo prazo podem ser verificadas nas sociedades em mbitos diferentes. A formao de profissionais preparados para pertencer ao grupo de comando de empresas internacionalizadas um dos pontos que podem ser mencionados como em transformao para se adequar aos novos padres de exigncia profissional. Aqui se buscar entender como pode ter ocorrido a mudana de perfil dos gerentes de uma grande empresa brasileira, a Gerdau S. A. Neste trabalho, ser dada ateno aos profissionais que participam desse processo, quais as competncias que so comuns aos agentes responsveis pelas tomadas de deciso das firmas, procurando observar em especial os estudos realizados fora do pas. Assim, poder ser reconhecido o peso dessa modalidade de estudo sobre a seleo pelas empresas transnacionais, verificando a importncia de conhecimentos internacionais para a composio da gerncia, e se este elemento um diferencial dos profissionais que participam da gesto das grandes empresas transnacionais. Entende-se Internacionalizao de Empresas, ou de Negcios, como toda operao econmica com capitais ou mercados estrangeiros, como investimentos diretos aquisies, fuses, joint venture ou estruturao de plantas em pas estrangeiro e investimentos indiretos compra de aes e exportaes. Neste trabalho, entende-se que a assimilao de entendimentos internacionalizados auxilia aos atores entrar ao patamar de elite dentro do campo da gesto no Brasil, uma vez que esses atores incorporam linguagens e comportamentos inovadores, passando a serem vistos como tradutores de conhecimentos estrangeiros para dentro do espao brasileiro. A imigrao de profissionais foi descrita por Wagner (1998).

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Muitas pesquisas so feitas sobre a imigrao particularizando a questo da imigrao pobre, a busca por melhores condies de trabalho e vida, por grupos oriundos de pases subdesenvolvidos para pases com economia forte. A questo da imigrao leva na maioria das vezes a refletir sobre o mundo de trabalho, mas aqui se questiona a imigrao de trabalhadores de classes elevadas, chamados executivos. A circulao de estrangeiros de alto nvel social acontece tanto pelo trabalho quanto pelos estudos e so considerados um caso particular, no Brasil ainda no se fez um estudo como este. Na Frana, Anne-Catherine Wagner (1998) escreveu sobre a esse tipo de circulao em seu pas, afirmando que os estudos feitos excluem a anlise sobre aqueles de classes mais favorecidas, reforando o discurso de que imigrao um problema social e esses profissionais no fazem parte desse problema. A mundializao ou globalizao da economia promove essa nova modalidade que surge na contra-mo da imigrao como mo-de-obra, evidenciando a fragilidade do ensino nacional na produo de profissionais de gesto de empresas. O surgimento do gerente internacional celebrado pela literatura gerencial e pelos economistas. A diferena mais gritante entre a imigrao na distino das classes sociais, elevadas e pobres, a assimilao cultural local, a identidade dos grupos transformada de maneira diferente, as classes superiores reivindicam uma cultura internacional e fazem questo de evidenciar gostos e hbitos mundialmente valorizados, enquanto as classes baixas buscam assimilar a cultura local e recusam a identidade tnica (WAGNER, 1998, p. 12). Distanciando-se da anlise economista, de que essa circulao acompanhada pelo capital das firmas e isso o mais importante, o interesse apreciar os efeitos culturais da mudana de residncia dos executivos, quais as conseqncias para a formao de uma classe internacional ou para os pases que so destino, que recebem a contribuio de estrangeiros de classes superiores. As empresas se internacionalizam para alcanar melhores resultados e expandir negcios, em um movimento de transnacionalizao e depois de multinacionalizao18 atravs de fuses. As teorias mais importantes que explicam esse processo so descritas adiante nesse captulo.

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Transnacionais so empresas que ultrapassaram as barreiras dos mercados nacionais e, de alguma forma, instala unidades no extrangeiro, unidades comerciais, plantas de operaes, ou outro tipo de atividade produtiva que supere as exportaes. Multinacionais so empresas que tm sede de adminsitrao em mais de dois pases.

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1.1 Teorias desenvolvidas sobre o fenmeno da Internacionalizao de empresas

H muitas pesquisas interessadas em discutir aspectos que envolvem a internacionalizao de empresas, realizados em distintas reas do conhecimento passando pela Administrao de Empresas, Sociologia, Economia e Engenharia de Produo. As motivaes, suas etapas, problemas e estatsticas das firmas para estabelecer-se como multinacionais so os temas comumente explorados. A forma como so abordados esses temas so tratados de maneira diferentes nas diversas pesquisas encontradas que se encaixam no recorte feito sobre a internacionalizao de empresas mundialmente. O estudo sobre internacionalizao, especificamente, nasce pela observao do processo por profissionais e acadmicos de reas distintas de negcios como Marketing, Recursos Humanos, Administrao e Economia estabelecendo, as matrias em conjunto, uma abordagem geral sobre o fenmeno. De acordo com Dunning (1988), os mesmos acadmicos que descrevem o processo so aqueles que tambm o aplicam nas empresas, porque na maioria dos casos, durante a poca identificada como a gnese da rea, os acadmicos so os contratados ou os profissionais das empresas que pretendem se aventurar no investimento direto em outros pases. Sendo assim, pode ter ocorrido, portanto, que os processos de internacionalizao, nesse incio da sua expanso, tenham seguido um caminho de certa forma comum entre as empresas participantes, pois aqueles que aplicavam as tcnicas compartilhavam conhecimentos de forma prxima. A maioria desses pesquisadores so tambm consultores, o que facilita aos dirigentes de empresas traarem estratgias orientadas nesse sentido e os conhecimentos difundidos, entre os grupos de pesquisa, passam a ser colocados em prticas. Sabe-se que as primeiras firmas que entraram na concorrncia externa encontram-se na Europa e Amrica do Norte, onde se localizaram os primeiros institutos de pesquisa do tema, o que refora a idia de que ao mesmo tempo em que o conhecimento produzido, tambm aplicado pelos institutos nas empresas como consultorias, havendo uma troca de via dupla entre empresa academia. O processo de internacionalizao de empresas, nos modelos como tm sido aplicados atualmente, surge na primeira metade do sculo XX, onde as empresas reconhecem sua capacidade e a necessidade de insero em mercados externos para atender crescente demanda econmica. Esse processo acompanha a Globalizao, gerada pela facilidade de transporte e comunicao ocorrida conforme o grande desenvolvimento tecnolgico no

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mesmo perodo. Em 1948, um grupo chamado International Management Institute, em Genebra, Sua, inaugura estudos sobre este fenmeno e torna-se referncia. Por volta da dcada de 1957, com interesse em um campo multidisciplinar de pesquisa, desenvolve o IMEDE19, que foca na Internacionalizao de Negcios particularmente, sua estabilidade e desenvolvimento, influenciando posteriormente a formao de outros centros de estudos sobre o tema em pases como a Frana, que cria a INSEAD20 pela Cmara Francesa de Comrcio em 1958, e na Inglaterra com as London Business School e Manchester Business School, as duas em 1965 (DUNNING, 1988 p. 404). Dentro do escopo de teorias existentes sobre internacionalizao de empresas, uma escola se destaca como forte influenciadora de trabalhos ao redor do mundo. Na dcada de 1970 surgem na Sucia, na Universidade de Uppsala, trabalhos que tratavam do processo de internacionalizao de negcios desse pas. Essas pesquisas se tornaram importantes para os estudos na rea, levantando questes cruciais para identificar o fenmeno em um perodo de expanso da mundializao de negcios, passando a ser, mais tarde, a Escola Nrdica de Negcios Internacionais. Houve muitas mudanas desde os seus primeiros trabalhos, iniciados na dcada de 1960 por Penrose21, Cyert & March22, e Aharoni23. Apoiados nesses trabalhos, os acadmicos de Uppsala desenvolveram durante a dcada posterior trabalhos que compartilham do mesmo tema principal, a internacionalizao de empresas. Durante a dcada de 1970, os acadmicos aprenderam com as experincias empricas de casos europeus, sobre como as prprias firmas compreendem os mercados estrangeiros ao longo do processo de internacionalizao e como as decises devem ser orientadas e tomadas segundo as condies encontradas para fortalecer a relao entre ela e o mercado e desvendar novas oportunidades de negcios. O modelo de 1977 (JOHANSON; VAHLNE, 2009), como se convencionou chamar essa gerao de grande produtividade, se tornou bastante influente na pesquisa mundialmente produzida na rea de negcios, e por isso toma uma parte nessa dissertao. Ao mesmo tempo, e relacionado com os fatores acima mencionados, o estudo de Negcios Internacionais se transforma. A literatura alcana uma maturidade intelectual e respeito acadmico e tem atrado bons acadmicos. Pesquisas mostram que ocorre uma evoluo estratgica. Primeiro as empresas experimentam a exportao e depois se decidem pelo IED investimento externo direto. Das duas maneiras, o sentido da mudana voltado

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Sigla para Institut pour l'Etude des Methodes de Direction de l'Entreprise, na Lousanne, Sua. Sigla para Institut Europen d'Administration des Affaires, tambm chamado de European Institute of Business Administration, localizado em Fontainebleau, Frana. 21 PENROSE, E. T. The theory of the growth of the firm. Oxford: Basil Blackwell, 1966 22 CYERT, R.D. ; MARCH, J.G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice hall, 1963. 23 AHARONI, Y. The foreign investment decision process. Boston: Harvard Business School Press, 1966.

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para o aumento da produtividade e, segundo Brasil (2009), os objetivos esto ligados busca de novos mercados, ligado ao descobrimento de novos consumidores, de eficincia, pelo menor custo de mo-de-obra, mais recursos e matrias-primas, fuses e aquisies e por motivos polticos24. Essas empresas entrariam assim em maior competitividade de mercado, vantagens e maiores lucros. O fenmeno da internacionalizao de empresas no possui uma literatura geral explicativa desse processo, a produo bibliogrfica da rea bastante regionalizada e de estudos de caso. A totalidade de produes acerca da Internacionalizao de Empresas, mundialmente, pode ser entendida essencialmente, para ajudar na compreenso dos ensaios dentro do tema, como tendo abordagens macroeconmicas ou microeconmicas. Pontos de vista microeconmicos so aqueles que tm alcance interpretativo mais prximo de um estudo de caso de uma empresa ou regio. Como exemplos dessa percepo podem ser citadas as pesquisas que usam uma nica empresa como estudo de caso, focando a percepo sobre a administrao do negcio, estudos sobre mercados e anlises de investimento externo direto ou indireto, teorias sobre ciclos de produtos, reao das firmas entrada de novos produtos em mercados internos e outros. Macroeconmicas quando a abordagem mais ampla do fenmeno, verificando-o mais amplamente, como o estudo sobre a circulao de capital por investimento estrangeiro, posies polticas e governamentais de incentivo atividade, relaes financeiras e definies sobre Empresas Multinacionais. As mais importantes linhas de estudo sero descritas abaixo. De acordo com a literatura sueca de Uppsala, as firmas iniciam sua internacionalizao com a atividade de exportao de seus produtos, sem projetar de antemo especificamente as etapas a serem tomadas visando um objetivo de expandir de outras formas os negcios em mercado externo. As barreiras nacionais passam a ser ultrapassadas com maior intensidade pelas empresas depois da Segunda Guerra Mundial, seja por uma melhor condio de locomoo e comunicao ou pela escassez de produtos no mercado mundial, sendo mais comuns as experincias de ingresso em pases prximos ao domstico, pela maior facilidade de aproximao cultural (psychic distance) entre eles, facilitando a comunicao e os compromissos. A relao entre os pases envolvidos se torna mais prxima, firmando entre eles um compromisso mtuo de trocas entre a firma e o mercado (liability of foreigness). Por essas caractersticas, essa linha interpretativa da Escola Nrdica de Negcios chamada de behaviorista, em comparao com outras teorias surgidas em outros

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Essa anlise participa dos trabalhos de Dunning, no chamado Paradigma Ecltico. Ver em MACADAR, 2008.

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lugares do mundo. As relaes humanas so focadas como garantidoras, ou no, da aprendizagem e relao entre os envolvidos. Toda a necessidade de conhecimentos acerca do mercado estrangeiro pretendido suprida se houverem agentes facilitadores. As pesquisas empricas realizadas observam forte presena de uma rede de relaes pessoais (network) que asseguram o sucesso das transaes internacionais. A forma de entrada em mercados estrangeiros baseada na importncia do network cria uma aproximao e confiana entre os agentes relacionados nas etapas da internacionalizao, criando uma rede de interaes. O resultado um acmulo de conhecimentos e a construo de um pacto de confiana. Toda relao inserida exige compromisso e responsabilidade de todas as partes conectadas reciprocamente. As firmas que no esto conectadas a uma rede de network so consideradas outsiders e aquelas que de fato procuram estabelecer uma cadeia de contatos so insiders nos mercados estrangeiros. Essas ltimas esto mais sujeitas a explorar oportunidades e a expandir o conhecimento sobre os negcios. Conhecimento e Aprendizagem so pontos fundamentais da internacionalizao, segundo a Escola de Uppsala. A explicao mais comum nos trabalhos da Escola Nrdica de Negcios de que a internacionalizao uma consequncia natural do crescimento das firmas. Se a empresa tem capacidade para expandir seus negcios, produzir mais e vender mais, e no encontra clientes no mercado interno, ou domstico, normal que as transaes ultrapassem os limites nacionais e encontrem lucratividade em outros pases, assim como o investimento direto. Dessa forma, no observam o fenmeno como uma estratgia planejada e estruturada em etapas, mas o vem como conseqncia do crescimento. Explicam as caractersticas da internacionalizao pela complexidade dos mercados, envolvendo a discusso de redes de relao entre os agentes responsveis pelo sucesso desse processo. A argumentao se baseia na existncia de dois pontos fundamentais: primeiro, mercados so uma rede de relacionamentos em que as empresas esto ligadas, umas com as outras, de vrias formas complexas de padres invisveis, por isso importante que exista um agente interno firma e outro externo pertencente ao mercado em que se deseja se inserir. Segundo, a ligao entre os envolvidos em um processo de internacionalizao oferece um aprendizado e um compromisso que so as precondies para sua existncia (JOHANSON; VAHLNE, 2008), que inclui o entendimento cultural entre eles, transmisso de conhecimentos tcnicos e outras propriedades. Outras teorias constroem argumentao sobre as causas da internacionalizao de empresas. Hymer (1978) trabalha com a idia de que os Investimentos Externos Diretos

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(IDE) seguem a lgica das operaes internacionais da firma. A presena da produo em mercados j conquistados por exportaes exploraria vantagens de concorrncia. Vernon, Buckley e Casson, Barney e Kogut e Zander, so outros autores que exploram os argumentos sobre o fenmeno da internacionalizao no mundo. O que se v que a histria muda as organizaes, o capitalismo se desenvolve e apresenta, de tempos em tempos, um novo cenrio para o qual as empresas devam se adaptar.

1.2 Estudos no Brasil sobre Internacionalizao de empresas

Os estudos sobre Internacionalizao de Empresas, como j dito anteriormente, tm diversas vertentes por onde se efetivam nos diferentes centros de estudos consagrados pelo mundo. No Brasil, esses estudos se realizam de forma semelhante, desenvolvendo investigaes atravs das vertentes j estabelecidas pelos centros de excelncia na rea de negcios. Esto focados, principalmente, na anlise de como se deram os processos, ou etapas, para a internacionalizao, seu impacto nas economias, a orientao organizacional, as ferramentas de gesto, e outros pontos limitados. As anlises sobre empresas se concentram nas reas ligadas gesto, como a Administrao, as Engenharias, a Engenharia de Produo em especial, e a Economia. A contribuio dos estudos situa-se na observao nos principais temas, como Comrcio Exterior, Executivos Expatriados, Fuses e Aquisies, Processos de Internacionalizao e Teorias de Internacionalizao. O maior nmero de ocorrncia de empresas que alcanaram a internacionalizao acontece na dcada de 1990 no Brasil, devido s mudanas no cenrio poltico econmico para a abertura de mercado, j descrito anteriormente neste trabalho. A tabela a seguir mostra a evoluo do fluxo de investimentos externos e internos, investimento no Brasil e investimentos do Brasil no mundo, durante o perodo de 1980 e 2010, em milhes de dlares.

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Tabela 1 - Investimento Externo Direto no Brasil anual, entre 1980 e 2012 em milhes de dlares.
800 700 600 500 400 300 200 100 0 1980 1984 1988 1992 Entrada 1996 2000 2004 Sada 2008 2012

Fonte: UNCTAD (2013) http://unctadstat.unctad.org/TableViewer/tableView.aspx

Nesse contexto de mudanas, o espao das organizaes deve ser descrito em suas novas configuraes, renovando as pesquisas na rea e acrescentando novos olhares sobre suas conseqncias globais. Aqui, se preferiu descrever os reflexos da internacionalizao de empresas no campo dos profissionais de gesto no Brasil. Se a globalizao ocorre em todas as esferas da vida social e econmica, no campo das estratgias profissionais em gesto isso no acontece de forma diferente. Percebendo o grande volume de negcios que tendem internacionalizao, muitos trabalhos acadmicos tm se prestado a analisar este fenmeno. As pesquisas sobre Internacionalizao de Empresas, ou Negcios, tm diferentes abordagens dependendo das caractersticas a serem buscadas. H muitos textos relacionando multinacionais e trabalhadores, multinacionais e governos, empresas e transferncia de conhecimento de P&D pesquisa e desenvolvimento, estudos de caso e estratgias. Uma abordagem sobre as mudanas no perfil dos dirigentes dessas indstrias um campo diferente dos comumente encontrados em pesquisas sobre a rea, e ao mesmo tempo bastante interessante no tocante mudana de perfil desses profissionais como dirigentes da rea de gesto e administrao de empresas no Brasil. A vinda de estruturas alheias cultura local e, principalmente, s expertises locais renova a percepo que os agentes tm sobre o campo das disputas por melhores posies profissionais no mercado de trabalho, causando mudanas tambm no tipo de trajetria de formao escolhida por aqueles que almejam cargos de importncia. Dessa forma, alm dos aspectos econmicos e culturais que envolvem a chegada ou envio de empresas, fbricas, pessoas e conhecimento estrangeiro aos pases, interessante ressaltar as transformaes no ambiente social e poltico internos relativos.

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No Brasil, as pesquisas seguem os modelos criados pelos grandes centros de estudos de negcios internacionais, no estabelecendo uma maneira particular brasileira de analisar os estudos de caso retirados da realidade nacional. Uma maneira de conhecer o que os pesquisadores tm trabalhado sobre o tema verificar os anais dos encontros anuais da ANPAD, Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao. Os pesquisadores que publicam nos encontros no so necessariamente da rea de administrao, o que fornece uma noo mais real daquilo que tem sido produzido pelos grupos de pesquisa das universidades brasileiras na rea de gesto e temas correlatos. Nestes encontros, os artigos so distribudos por reas da administrao e depois em subreas em Grupos de Trabalho (GT). No ano de 2001 foi criado um GT especfico para tratar de Internacionalizao de empresas em suas distintas abordagens. A distribuio dos artigos por temas, na tabela abaixo, mostra os maiores focos nas pesquisas sobre internacionalizao de empresas. Evidente que os dados apresentados se restringem aos encontros anuais na ANPAD, mas um indicativo das orientaes dos centros de pesquisas pelo pas. Tabela 2 Distribuio em temas dos artigos publicas nos ENANPAD, entre 2001 e 2010.
Tema Comrcio Exerior Pesquisa e Desenvolvimento Cultura, distancia psquica Executivos Incorporaes de Empresas (fuses, joints e Aquisies) Estudos de Caso Teorias de Internacionalizao 2001 1 1 1 0 1 2002 0 1 4 1 2 2003 4 0 2 2 4 2004 8 0 3 4 2 2005 5 0 1 2 2 2006 5 3 2 1 3 2007 5 0 1 0 0 2008 6 1 0 1 0 2009 4 1 2 0 2 2010 2 1 0 1 0 Total 40 8 8 12 16

4 1

3 1

5 0

3 1

2 3

8 1 0 4 27

11 3 1 4 25

7 3 3 9 30

13 2 2 4 30

10 2 1 1 18

66 66 13 41 231

0 0 1 1 4 Multinacionais 1 5 4 4 5 Outros 10 17 22 26 26 Total Fonte: Elaborao prpria com dados do site da ANPAD.

Pela mesma anlise, pode-se observar as universidades brasileiras que se dedicaram ao estudo de internacionalizao de empresas no mesmo perodo, de 2001 a 2010. Os dados restringem-se a esse perodo porque foi depois de 2001 que foi inaugurado o GT especfico para a rea, mas anteriormente ele j haviam trabalhos com o mesmo interesse em menor quantidade de publicao anual.

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Tabela 3 Nmero de aparies das instituies de ensino e pesquisa brasileiras nos encontros da ANPAD
INSTITUIO EAESP-FGV EBAPE-FGV ESPM Faculdade Novos Horizontes-MG FDC FGV-RJ FGV-SP FUMEC-MG FURB IBMEC-RJ MACKENZIE PUC-MG PUC-PR PUC-RJ PUC-RS PUC-SP UEM-PR UFLA-MG UFMG UFPE UFPR UFRGS UFRJ UFSC UFSM-RS UFV-MG UNIFOR-CE UNISINOS UNISUL Universidade de Caxias do Sul-RS Universidade Positivo-PR University of Birmingham-Inglaterra USP Outras instituies brasileiras Outras instituies estrangeiras Fonte: Elaborao prpria com dados da ANPAD. NMERO DE APARIES 4 4 11 4 14 7 6 8 8 5 5 15 7 12 3 9 3 3 6 16 6 28 20 4 4 3 12 30 3 5 6 7 26 47 14

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Pode-se observar que, de forma natural, algumas instituies se sobressaem nos estudos internacionais na rea da Administrao. Outras reas tambm se dispem a analisar esse processo no Brasil, como a Economia, a Engenharia de Produo e outros, porm os dados referentes s publicaes em encontros e congressos despendem pesquisas mais aprofundadas que no cabem aqui. Os dados usados aqui buscam apenas mapear uma parte do todo dos estudos sobre negcios internacionais no Brasil. Para cada rea do conhecimento, que se dedica em parte a observar o fenmeno da mundializao, destacado uma abordagem especfica e condizente s suas disciplinas. Na Cincia Poltica, e na Sociologia, tambm h um interesse especial sobre o processo de Globalizao, Mundializao, Circulao Internacional ou Internacionalizao que, embora os termos sejam distintos, descrevem aspectos de um mesmo fenmeno moderno. Nessa pesquisa, resolveu-se apresentar uma nova abordagem, como a internacionalizao de empresas e a mundializao de mercados, proporcionada pela financeirizao da economia global, pode ter reflexos em diversos aspectos sociais, em particular no recrutamento de executivos pelas caractersticas das trajetrias dos mesmos que, de alguma forma, se modificaram ao passo que as empresas ultrapassaram as barreiras nacionais. Para demonstrar esse fenmeno em dados reais, buscou-se analisar a estrutura diretiva de uma das maiores empresas brasileiras. O Grupo Gerdau, como j apresentado, se coloca como um dos principais holdings em modelo de internacionalizao. Em pouco mais de cem anos de existncia se posiciona como uma das maiores produtoras de ao do mundo, tendo sua trajetria como modelo e exemplo para diversas organizaes. Anualmente, a Fundao Dom Cabral (FDC) elabora um estudo exploratrio, atravs do Ncleo de Negcios Internacionais criado em 2005, sobre a situao das empresas brasileiras transnacionalizadas, a partir de critrios de nmero de funcionrios, quantidade de investimento no exterior, receita total e ativos. O objetivo do estudo observar o processo de internacionalizao das empresas brasileiras e orden-las, para que sejam conhecidas as estratgias e resultados das firmas relacionadas25.

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O detalhamento da composio dos ndices de internacionalizao, elaborados pela FDC, pode ser encontrado em FUNDAO DOM CABRAL, 2010.

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Figura 1 Tabela elaborada pela FDC: Ranking das transnacionais brasileiras no ano de 2012.

Fonte: http://www.fdc.org.br/pt/Documents/2012/ranking_transnacionais_brasileiras2012.pdf

O ultimo ranking elaborado pela FDC mostra as empresas mais internacionalizadas no estudo realizado em 2012 foi o ponto inicial para a escolha de qual grupo seria usado para anlise nesse trabalho. Ao ler sobre as histrias dos empreendimentos, surgimento e desenvolvimento, os responsveis pelo sucesso das organizaes e outras informaes, escolheu-se por usar o Grupo Gerdau SA como modelo. A caracterstica de empresa familiar do grupo facilita a observao da mudana no quadro dos dirigentes, pelas necessidades de modernizao das tecnologias de gesto. por esse e por outros motivos j citados na pesquisa sobre a histria do Grupo que a escolha foi feita.

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2 O QUE A INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS?

A presena de empresas multinacionais na vida moderna pode ser percebida claramente. Observa-se, por exemplo, os produtos dispostos em um supermercado qualquer, os nomes das mercadorias, as cores e o texto nas embalagens denunciam a origem estrangeira da maior parte dos produtos vendveis para consumo das famlias brasileiras. O consumo dirio est carregado de exemplos de produtos no nacionais, com marcas que se repetem em diferentes regies do mundo e trazem em si uma proposta nova ao consumidor local, propondo a criao de nichos de consumo cada vez mais inovadores e conquistando mais mercados, ultrapassando barreiras nacionais. Podem ser observadas evidncias dessa afirmao na comercializao de produtos variados fabricados por um mesmo grupo empresarial com a mesma qualidade, em pases diversos, sob o mesmo padro de produo em diferentes cidades, de diferentes pases, seguindo tendncias de uma mesma linha, ou conceito, de marketing elaborado pela direo de um grupo corporativo. Unilever, Procter & Gamble, Colgate, e outras vrias multinacionais, so empresas que disponibilizam uma variedade de produtos para consumo direto, que ofertam uma quantidade e variedade grande de produtos para a rotina domstica, estando presente na maioria das casas de alguma forma. A idia de que existe uma comunidade mundialmente interligada por uma cultura compartilhada se materializa quando analisada a criao de mercados pela globalizao. sobre os aspectos da mundializao, proporcionada pelo avano das empresas atravs das barreiras nacionais, que se interessa o presente trabalho. O sculo XX apresenta como uma das suas principais caractersticas o avano tecnolgico e as melhorias dos meios de comunicao, o que possibilitou uma aproximao global de territrios e culturas, a impresso de diminuio de distncias causada pelo maior acesso a transporte e comunicao mais rpidos. O resultado desse processo para a economia, alm de outras transformaes, foram as empresas ultrapassando os limites territoriais nacionais, fazendo negcios com consumidores de outros pases, implantando estruturas e fundindo operaes fora de seu local de origem. As empresas, em processo de crescimento e expanso, tendem a buscar novos destinos para escoarem suas produes e ao ultrapassar barreiras nacionais carregam consigo uma identidade empresarial, de cunho simblico, atravs da distribuio de seus produtos. Encarar a movimentao de produtos ao redor do mundo pela veiculao de ideias que carregam em si, considerando a capacidade desse

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fenmeno de transmitir hbitos e elementos culturais, d subsdio concluso de que h uma cultura global sendo formada. As barreiras nacionais de cultura se mostram vulnerveis ao avano tecnolgico na rea da comunicao. Essa a consequncia da competio por mercados estabelecida entre as potencias econmicas mundiais a partir da dcada de cinqenta. Segundo Bresser-Pereira26, a definio de globalizao abertura comercial combinada formao de uma sociedade global. No plano econmico, a globalizao significa abertura de todos os mercados: abertura comercial, abertura financeira dos fluxos de capital. A definio usada do conceito de globalizao em Fligstein (2001) o aumento do fluxo de troca entre pases. So destacadas trs consequncias da globalizao: o uso da informao essencial para esse processo, a transferncia de empregos de pases do primeiro mundo para pases do terceiro mundo, e a especulao mais fluida globalmente. Polticas de proteo aos pases so criadas por seus governos, tentando minimizar os efeitos malficos da globalizao. A abordagem poltica cultural implica que relaes entre elites polticas e econmicas e a longa histria de interao tem criado leis e prticas informais para constituir diferentes sistemas de propriedade e governana. Dentre os estudos propostos para anlise da globalizao no h provas da convergncia de mercados entre sociedades, a estrutura social local a base fundamental para a estabilidade de mercados. O sistema de Welfare State tem auxiliado os pases no protecionismo de seus mercados. O resultado visto que as empresas transnacionalizadas, no fixadas a regras de seus pases de origem, obtm melhores resultados e mais poder em mercados nos pases. Indstrias que desenvolvem tecnologias mais avanadas e despontam no cenrio mundial trazendo inovao conseguem ter maior visibilidade e poder no cenrio globalizado. As trocas de expertises entre empresas em torno de desenvolvimento de produtos um dos pontos mais importantes na busca de novos mercados. Network emerge como um fator preponderante na globalizao de tecnologia so maiores e se tornaram maiores ainda com o network. Um dos efeitos levantados a desindustrializao causada pela reorganizao interna das empresas para acompanhar o processo. Erroneamente poderamos entender que a desindustrializao, e consequncias como perda de postos de trabalho, resultado do aumento da tecnologia nos meios de produo, mas isso no efeito da globalizao das trocas, efeito da troca de conhecimentos entre os pases.

26

Bresser-Pereira, L. C. A QUEM SERVE A GLOBALIZAO? Folha de S.Paulo, 28 de julho de 2008.

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Nesse

contexto,

observam-se

as

empresas

transnacionais.

internacionalizao da produo ocorre quando residentes de determinado pas obtm acesso a bens e servios com origem em outro. O processo de internacionalizao da produo, uma das dimenses do fenmeno da globalizao econmica, tem como agente principal a chamada Empresa Transnacional (ETN), firma que possui e controla ativos produtivos em mais de um pas. Para entender as opes das firmas no momento de atuar na economia global, deve-se atentar para os condicionantes microeconmicos e comportamentais da escolha entre a entrada em outro mercado ou a exportao. A definio mais prxima encontrada descrita em Alm e Madeira (2010):
A internacionalizao da produo ocorre quando residentes de determinado pas obtm acesso a bens e servios com origem em outro. O processo de internacionalizao da produo, uma das dimenses do fenmeno da globalizao econmica, tem como gente principal a chamada Empresa Transnacional (ETN), firma que possui e controla ativos produtivos em mais de um pas. Para entender as opes das firmas no momento de atuar na economia global, deve-se atentar para os condicionantes microeconmicos e comportamentais da escolha entre a entrada em outro mercado ou a exportao (BRASIL, 2009, p. 7).

Empresa transnacional, international corporation, global corporation, denationalized corporation, supranational ou cosmocorporation so alguns dos termos usados na literatura acadmica para designar as empresas controladas em mais de um pas. Sobretudo, a empresa multinacional aquela que possui atividades que envolvem mais de um pas sede27. A pesquisa, usando como objeto o processo descrito acima, vem levantar uma questo sobre a internacionalizao ainda no explorada28. Dentro do contexto brasileiro, quais so os impactos causados fora da economia como, por exemplo, a construo dos perfis dos profissionais de altos cargos das empresas envolvidas? Esse um dos aspectos que a sociologia econmica pode se aventurar em descrever, mas a abordagem com esse foco pode dar margem uma srie de trabalhos, que podem estudar a globalizao econmica com um olhar especial sobre seus efeitos na sociedade como um todo.

27 28

Ver em UNCTAD, 1973. A discusso sobre as pesquisas no mundo e no Brasil est no primeiro captulo dessa dissertao.

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2.1 Estrutura institucional brasileira para a transnacionalizao: breve olhar sobre as mudanas na economia para o avano global do capital produtivo brasileiro. O fortalecimento das empresas no sculo XX est diretamente relacionado ao ambiente poltico econmico dos pases sede, programas e leis de fomento ao desenvolvimento so pilares de grande importncia na tomada de decises sobre o tipo de investimento a ser feito nas firmas pelos acionistas e proprietrios. Uma organizao promissora depende de uma srie de fatores para expandir negcios com qualidade e atingir objetivos e uma srie de fatores so necessrios para criar um cenrio favorvel para o empreendimento de corporaes, como educao de qualidade para a formao de profissionais qualificados, incentivos fiscais, disponibilidade de matria-prima, estabilidade poltica e macroeconmica e infraestrutura. Observando essas afirmaes, conclui-se que as diferenas entre os pases ao redor do mundo tm causado diferenas tambm no ambiente corporativo entre eles, formando caractersticas sociais, polticas e legais individualmente no desenvolvimento econmico empresarial ao longo da histria. Essas particularidades mais ou menos oferta de matria-prima local, a qualidade de ensino, a orientao poltica para o incentivo ou no de determinadas reas da economia, maior ou menor liberdade poltico econmica permitem desenvolvimentos bastante distintos, favorecendo com que alguns pases tenham se sobressado em processos de tecnologias de gesto em relao a outros, causando uma desigualdade econmica. No caso brasileiro, a histria poltica nacional esteve sempre ligada ao desenvolvimento econmico. Almeida (2007) relaciona os momentos chave da histria poltica nacional com as etapas do avano econmico. Em um primeiro ponto, o imprio iniciado em 1822 se baseava na exportao de matria-prima e importao de produtos finais, situao que favorecia a iniciativa privada que no se modernizava pela falta de infraestrutura local e deficincia de polticas. A falta de crdito para a subsistncia nesse perodo mantinha as cidades sob presses internacionais e resultando na reatividade das polticas propostas, no havia uma proposta de desenvolvimento qualitativo das empresas brasileiras contidas pela falta de incentivos e ambiente propcio. Durante a Repblica Velha a partir de 1889, por sua vez, o Brasil experimenta uma leve modernizao da indstria para alavancar a exportao de caf, principalmente. A industrializao mostra indcios de incio somente aps a instaurao do Estado Novo, finalmente surge uma vontade poltica voltada fazer crescer a economia nacional. O governo da poca institui leis trabalhistas surge o Cdigo das Leis Trabalhistas, o CLT, assim como

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os Cdigos Civil e Penal para regulamentar o trabalho no mesmo momento em que reformas na administrao pblica criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico, DASP, e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, o IBGE. Esse o ponto na histria brasileira em que os primeiros direitos aparecem, os direitos trabalhistas29. So instaladas as empresas nacionais Petrobrs, Companhia Siderrgica Nacional e a Vale do Rio Doce, evidenciando a vontade poltica de produzir matrias-primas essenciais para a implantao de indstrias de transformao. Essas mudanas foram os primeiro passos para a criao das polticas desenvolvimentistas do perodo posterior, no Governo Juscelino Kubitschek o milagre econmico foi responsvel pelas melhorias na infraestrutura necessria produo nacional, depois o Plano Nacional de Desenvolvimento, em 1972, idealizado pelos ministros Joo Paulo dos Reis Velloso e Mrio Henrique Simonsen, que tinha como objetivo medidas para o crescimento econmico nacional. As empresas brasileiras que se modernizavam lentamente desde a primeira metade do sculo vinte, se encontram em um ambiente mais propcio para a exportao de produtos, as melhorias para o escoamento da produo e a elaborao de polticas de auxlio expanso ajudaram o crescimento das empresas nacionais no cenrio domstico e tambm no sentido de conquistar mercados externos. Na dcada de 1970, a crise econmica provocada pela alta da inflao, crise internacional e dvidas externas, refrearam o movimento do crescimento. Na redemocratizao uma srie de reformas econmicas foi experimentada, planos monetrios tentaram resolver a crise causada pela alta da inflao. A economia dos pases ao longo de suas histrias est fortemente ligada ao desenvolvimento poltico das mesmas. difcil encontrar um caso onde o progresso econmico no esteja suportado pela estrutura social construda pelo planejamento poltico de desenvolvimento social e polticas para infraestrutura30. Pela evoluo do contexto empresarial de internacionalizao, as empresas latino americanas so consideradas como entrantes tardias: a onde de expanso das firmas para alm do territrio domstico se inicia na dcada de 1970, sendo que as brasileiras tiveram seu comeo como uma resposta aos incentivos e investimentos governamentais para que isso ocorresse. Esses incentivos acompanham o projeto desenvolvimentista nacional. A acelerao do avano tecnolgico ocorrido mundialmente transformou o cenrio econmico aps a segunda metade do sculo vinte. A comunicao e os meios de transporte j no

29

Sobre o processo de elaborao de direitos no Brasil em perspective histrica, consultar CARVALHO, J. M. Cidadania no Brasil o longo camino. 7. Ed. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 2005. 30 Para entender melhor a relao entre desenvolvimento poltico e econmico, ver em LIPSET, S. M. O homem poltico. Rio de Janeiro: Zahar editores, 1968.

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significavam um problema to grande de integrao dos indivduos, a troca de idias e a circulao de conhecimentos tornava-se a cada ano mais facilitada. O resultado da busca por inovaes e a facilidade de comunicao a globalizao cada vez maior da economia. Os Estados perdem a autonomia de mercado em conseqncia, as polticas de incentivo e a necessidade de interveno governamental em pases em desenvolvimento, ou subdesenvolvidos, era evidente. Essa interveno no acontece para proteger determinados setores, mas para preparas as empresas como um todo para a concorrncia e crescimento. As garantias que o Estado deve populao, com relao ao mercado, so em termos de regulao, os direitos propriedade, as leis e os contratos devem estar acima do mercado. Sem a estrutura bsica fornecida pelo Estado, o mercado no consegue sustentar seu prprio funcionamento (BRESSER-PEREIRA, 1997). Quando o Brasil sofre o golpe de 1964, o novo governo inicia uma srie de reformas para garantir o crescimento das empresas nacionais e reconfigurar o mercado financeiro. Entre elas, citamos a lei que regulamenta a correo monetria, a lei da reforma bancria e cria o Conselho Monetrio Nacional e o Banco Central, alm da primeira lei de mercado de capitais31. O mercado acionrio foi estruturado por essas medidas e novos atores apareceram como intermedirios financeiros. Para dirigir as aes do mercado financeiro nacional, foi criada a Diretoria de Mercados Capitais, atualmente funo exercida pela Comisso de Valores Mobilirios. Com a efervescncia de mudanas para o mercado financeiro nacional, as estruturaes e incentivos, houve um crescimento na procura de compra de aes, causando um boom em 1971. Como um movimento natural, aps muitas compras houve a baixa no valor das aes porque os investidores agora desejavam receber por seus investimentos vendendo seus ttulos em um momento prximo. O perodo de expanso da procura por aes foi curto, porm deixou conseqncias, como prejuzos causados pelas desvalorizaes. Algumas companhias no ofereciam garantias aos seus acionistas e eram bastante frgeis, o que causou a perda de credibilidade na Bolsa. Outras formas de incentivos foram implantadas a partir de ento, a possibilidade de usar outros recursos para aplicao no mercado de aes, como os seguros, fundos de aes, PIS/PASEP, alm de outras maneiras de estmulos para aplicaes, como reduo de impostos sobre os ganhos. Esse cenrio tinha por um lado as empresas, que

31

As leis citadas so de nmeros 4.537/64, 4.595/64 e 4.728/65. Ver em COMISSO DE VALORES MOBILIRIOS (2012).

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ansiavam crescimento e lucro, que orientadas por uma viso liberal de Estado criticava as aes do governo em um momento anterior, meados da primeira metade do sculo XX, mais precisamente logo aps a crise econmica de 1929, defendendo a auto-regulao de mercado sem intervenes estatais. Por outro lado o Estado observa a necessidade de nortear o funcionamento econmico, resguardando direitos, regulando mercados pelas polticas macroeconmicas. As duas foras, Estado e mercado, tiveram que aprender a crescer juntos diante s presses econmicas internacionais, foi necessrio criar mecanismos para liberalizar sem prejuzos, privatizar e flexibilizar. Na segunda metade da dcada de 1970, foi implementada a nova Lei de Sociedades Annimas que se objetivava modernizar as suas normas, visto que o decreto-lei que determinava sobre isso datava de 1940. Criou-se tambm a Comisso de Valores Mobilirios e a Lei do Mercado de Capitais, em 1976, inaugurando uma nova fase para a regulamentao do mercado de aes e para a fiscalizao das empresas de capital aberto no Brasil, e tambm d maior poder a acionistas minoritrios e outras garantias. Embora tenha sido dado incio abertura para que empresas brasileiras recebam investimentos de atores estrangeiros na dcada de 1970, a internacionalizao do mercado de capitais acontece de fato aps a resoluo da Comisso de Valores Mobilirios nmero 1.289/87 que determina sobre as Sociedades de Investimento Capital Estrangeiro e Fundos de Investimento Capital Estrangeiro. Assim a partir de meados da dcada de 1990, houve maior movimentao do mercado financeiro nacional, o nmero de investidores aumentou e as empresas tiveram mais segurana para abrir seus capitais na Bolsa, alm do grande volume de capital estrangeiro que chegava ao pas. A contrapartida dos investimentos externos no Brasil foi a entrada tambm das empresas Brasileiras na Bolsa de Nova Iorque, Estados Unidos, a NYSE, New York Stock Exchange, para atrair mais investidores internacionais e aumentar mais seus capitais. Da mesma forma que as outras depositrias no NYSE, as empresas brasileiras se viram obrigadas a se adaptarem a uma srie de norma para poderem participar desse novo espao de concorrncia. Os Conselhos Administrativos das firmas nacionais modificam aspectos fiscais, de governana, contbeis, de transparncia e de divulgao de informaes para poderem se adequar s exigncias internacionais. Essas mudanas s quais se submeteram para entrar no cenrio global tm consequncias estruturais fundamentais para a constituio das novas empresas brasileiras. A partir do momento que essas empresas buscam recursos financeiros externos atravs da entrada na Bolsa de Nova Iorque, elas tm de se ajustar ao modelo

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internacional de empresas, de forma que a concorrncia seja possvel atravs da busca incessante por melhorias gerenciais, produtivas e fiscais. O exemplo claro dessa situao so os selos de certificao internacionais que asseguram a qualidade do desempenho baseados em modelos definidos por instituies de alcance global. A regionalizao, a identidade nacional da empresas fica, assim, ameaada. O fluxo de capital estrangeiro no Brasil d visibilidade a mais investidores cada vez mais experientes, as prticas de governana corporativa devem procurar avanar no sentido de captar os investidores. A dcada de 1990 foi cenrio de mudanas econmicas importantes para o Brasil, uma reorientao da poltica econmica voltada para o processo de globalizao, reviso da poltica econmica e desregulao de mercados. As privatizaes ocorridas no perodo contribuem para a competio interna e novas oportunidades de crescimento da empresas nacionais. Depois de 1995, a estabilidade do cmbio e de preos auxiliou na abertura de novos mercados aliada ao avano da integrao do Mercado Comum do Sul o MERCOSUL. A fase marcada pela abertura econmica inaugurada pelo Governo Collor, em 1990, a eliminao de barreiras administrativas para a exportao aumenta a competitividade interna, forando as empresas a repensarem suas organizaes internas, mtodos produtivos, preos e qualidade para elevarem suas produes a um patamar competitivo diante qualidade dos produtos importados. A insero global de empresas brasileiras impulsionada pela globalizao e os Novos Regionalismos, zonas de livre comrcio e acordos entre pases formando blocos econmicos. Com o avano do desenvolvimento econmico no Brasil, ficou cada vez mais claro que as empresas brasileiras de capital nacional deveriam fazer um esforo para se tornarem competitivas em nvel global, visando manter sua participao no mercado interno e ampliar seus negcios no mercado internacional. Atravs dessa estratgia de internacionalizao, o fortalecimento da empresa poderia elevar o nmero de empregos da economia, ao contrrio do que ocorreria, caso uma empresa no internacionalizada viesse a fechar suas portas pela impossibilidade de concorrer com outras empresas do exterior. Por outra parte, em um ambiente de acirrada concorrncia internacional, o desempenho do prprio pas depende da competitividade das firmas nacionais em mercados estrangeiros. Assim, a internacionalizao das empresas nacionais torna-se fator fundamental para incrementar a competitividade internacional e para promover o desenvolvimento do pas, facilitando o acesso a recursos e mercados. As empresas podem responder aos desafios da concorrncia utilizando suas vantagens competitivas para se internacionalizarem, usufruindo de vantagens

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especficas relacionadas com a propriedade de ativos, por exemplo, tecnologias, marcas ou algum outro tipo de propriedade intelectual. J aquelas empresas cujos ativos so insuficientes para enfrentar a concorrncia global podem optar por uma estratgia diferente, adquirindo novos ativos no pas de destino, para melhorar sua competitividade, tais como: tecnologias da informao, redes de distribuio, conhecimentos em pesquisa e desenvolvimento e competncias na gesto dos negcios que talvez sejam inexistentes no pas de origem (MACADAR, 2008).

2.2 Internacionalizao de empresas brasileiras Ao longo da segunda metade do sculo XX, muito se desenvolve em estudos ao mesmo tempo em que o cenrio mundial sofre mudanas muito rapidamente. Modificamse as estruturas das firmas com inovaes de gesto e produo, em diversas reas, com a velocidade em que so inaugurados novos mercados e empresas avanam em sentido global, gerando dinamismo em pesquisas nos temas de globalizao, internacionalizao e seus vastos efeitos, principalmente nas reas da economia, administrao e engenharias. Atualmente procura-se estabelecer quais so os motivos para a internacionalizao e quais os rumos da rea dentre os diversos temas de explorao do tema Internacionalizao de Empresas, ou Negcios, sendo que alguns determinantes tornaram-se mais comuns nos centros de pesquisa pelo mundo. Muitos estudos tm tratado somente sobre o comportamento das firmas usando dados sobre seu nvel de industrializao, outros muitos so simplesmente estudos de caso e outros se relacionam com exportao e outras facetas da internacionalizao. (PEARCE, 2009, p.30). O sculo XX apresenta como umas das principais caractersticas o avano tecnolgico e as melhorias dos meios de comunicao, o que proporcionou uma aproximao global territrios, a impresso de diminuio de distncias pelo maior acesso a transporte e comunicao mais rpidos. O resultado desse processo para a economia, alm de outras transformaes, foram as empresas ultrapassando os limites nacionais fazendo negcios com consumidores de outros pases, implantando estruturas e fundindo operaes fora de seu local de origem. Aps a abertura econmica nos pases, onde as empresas puderam ser capitalizadas tendo suas aes negociadas em bolsas de valores e passam a pertencer a acionistas, a competio entre elas torna-se internacional. Dessa forma estabelecido um mercado global onde as empresas que esto inseridas mundialmente e concorrem entre si.

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Para isso so necessrios ajustes na organizao interna das firmas, a homogeneizao dos hbitos dos consumidores e a adequao de governos para produzirem um ambiente legal favorvel ao novo cenrio. As influncias, daqueles que se anteciparam s transformaes econmicas sobre os novos entrantes no cenrio globalizado, determina as regras do jogo e as firmas que se pretendem ganhar posies e se manterem no mercado se adequam a estrutura organizacional interna buscando competitividade e melhora. A diferena cultural entre os pases gera dificuldades de assimilao de mercados consumidores comuns, os produtos devem ser adaptados s realidades locais, que podem ser, geralmente, contrastantes com as especificaes do produto original. As exportaes, se no respeitam as especificidades locais, so inteis. A produo feita localmente, mesmo que por empresas no locais, uma forma de atenuar essas barreiras culturais e inserir no mercado local produtos de forma coerente. Nas dcadas de 1960-70, as firmas experimentaram essas diferenas na tentativa de ultrapassar barreiras nacionais. Nesse perodo no havia uma poltica estratgica que assegurasse esse problema. Aps a dcada de 1980, as empresas passaram a criar polticas de insero na cultura local, como uma forma estratgica de adaptar o gerenciamento s condies locais. Surge ento a poltica de descentralizao das decises e o desenvolvimento multidomstico do gerenciamento de decises (DUNNING, 1988, p. 10).
No final dos anos 80, a filosofia de crescimento era questionada e desde aquele tempo as MNEs concordaram que era preciso aceitar as estratgias de adaptao e conhecer particularmente os pases envolvidos nos seus negcios. (...) Primeiro, as trocas eram mais volteis se comparadas a dcadas passadas.32

Durante a dcada de 1980, as polticas de incentivo s implantaes de empresas, com origem internacional, passam a ser estruturadas por governos de pases que pretendem ser receptores dessas economias. As vantagens demonstradas pela entrada dessas firmas na economia nacional so diversas, como gerao de empregos, contribuio em tributos e outras espcies, desenvolvimento cientfico e tecnolgico financiado por elas, entre outras. Em contrapartida, governos buscam criar facilidades para de influenciar na escolha dos pases por essas companhias. Dentro dessa caracterstica, observam-se mudanas do comportamento governamental que objetivam acompanhar as transformaes econmicas mundiais. Um dos pontos a ser observado a escolha da localidade para aplicao de

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Por MNEs entende-se Multinational Enterprises, que em portugus Empresas Multinacionais.

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Investimento Externo Direto33 (IED), feita baseada na disponibilidade dos recursos naturais, o que pode proporcionar maior acesso logstico a matrias-primas. A situao poltica da mode-obra, visando sempre a reduo de custos, e os benefcios dos governos para implantao de unidades, incentivos fiscais para investimentos, iseno de tarifas, e outras vantagens, cria um ambiente legal e tributrio propcio. Alm dessas questes de favorecimento na escolha de mercados para a internacionalizao, encontramos as tecnologias desenvolvidas localmente muitas pesquisas podem ser encontradas com foco nesse nico fator de troca de conhecimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. Esse ponto explicativo primeiramente porque a troca de conhecimento entre firmas. Primeiro, tecnologia geralmente mvel atravs dos limites nacionais, enquanto pode ficar em uma s firma ela pode se mudar entre diferentes firmas. Segundo, por causa do escalonamento de custos de produo ou processo de inovao, firmas no olham para o mundo como comprador, mas como alianas estratgicas com outras firmas para benefcios e trocas e especializaes para ganhar valor agregado. Terceiro, com a industrializao do mundo, trocas de conhecimento e todo tipo de sabedoria e informao tem crescido/corrido rapidamente. Nenhuma nao tem a hegemonia da tecnologia, elas sempre precisam umas das outras. Quarto, algumas tecnologias tm alterado a organizao dos limites transnacionais. Na Amrica Latina, como um todo, a internacionalizao de empresas ocorre tardiamente em relao s naes desenvolvidas. As empresas brasileiras voltam-se para mercados internacionais somente depois da dcada de 1970, com o objetivo de vender seu excedente de produo. Nessa poca o governo brasileiro ofereceu taxas favorveis para esse tipo de transao assim como de cambio. As exportaes no eram vistas como prioridade estratgica, se houvesse qualquer motivo para retrao da produo, as exportaes eram cortadas da agenda dos empresrios. A internacionalizao de empresas brasileiras um processo recente na histria do pas, aparecendo com maior importncia na economia brasileira na dcada de 1990, e ganhando mais flego depois de 2001. Desde ento so contabilizados investimentos que passam de US$ 1 bilho anuais, conforme o Censo sobre Capitais Brasileiros no Exterior, do Banco Central (KUPFER, 2006). Algumas teorias buscam explicar a deciso pela internacionalizao, algumas so mais preponderantes e sero discutidas aqui. Principalmente, considera-se a Internacionacionalizao como um fenmeno de tendncia estratgica para

33

Por Investimento Externo Direto (IED) entende-se aqui por instalaes de plantas no exterior dos pases de origem, compra de empresas no mesmo sentido e joint-ventures.

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aumento de produtividade, alm de outras caractersticas, como cita Kupfer (2006) na Revista Valor Econmico do ano de 2006:
notvel a expanso do volume de operaes realizadas por empresas industriais. Dentre essas, destacam-se cerca de duas dezenas de empresas genuinamente nacionais que mantm em operao quase 70 fbricas em diversos pases. Somente a Siderrgica Gerdau, decana dentre as multinacionais brasileiras, opera hoje 20 fbricas no exterior, de onde obtm a maior parte de suas receitas.

O trecho retirado da Revista Valor, redigido pelo autor citado, mostra qual a importncia desse processo para o cenrio empresarial brasileiro. Os investimentos do Brasil no exterior vm aumentando principalmente a partir da dcada de 1990, com flutuaes de fluxo, suscitando pesquisas sobre quais seriam os motivos para a internacionalizao de empresas34. No mundo, observa-se este processo a mais tempo, surgindo estudos que do referncia produo acadmica nesse tema. Os estudos relacionados internacionalizao de empresas esto ligados s estratgias de produtividade. Assim so entendidos de duas formas os modos de internacionalizao: a partir de exportao de produtos e pela produo diretamente fora do pas sede, chamado Investimento Externo Direto (IED), por aquisies, fuses ou joint-venture. Os investimentos brasileiros no exterior tm crescido fortemente. Em 2006, as empresas brasileiras investiram mais de US$28 bilhes fora do pas. No mesmo ano, pela primeira vez, o fluxo de investimentos brasileiros no exterior superou os investimentos estrangeiros no Brasil, ocasionado principalmente pela aquisio da mineradora canadense Inco pela Vale. De acordo com o Banco Central, os ativos externos do Pas cresceram 226% entre 2001 e 2007 - de US$ 68,5 bilhes para US$ 115,1 bilhes. O IBDE foi responsvel por US$ 103,9 bilhes do total de capitais brasileiros no exterior em 2007. O Ranking das Transnacionais Brasileiras de 2009, elaborado pela Fundao Dom Cabral (FDC), concluiu que o fluxo de IBDE, oriundo das 20 principais transnacionais brasileiras, atingiu R$10,8 bilhes em operaes de fuses e aquisies6 em 2008. As 20 principais transnacionais do Brasil registraram, ainda, R$205 bilhes em ativos no exterior no perodo, um crescimento de 32% em relao a 2007. O valor representa, ainda, 27% dos ativos totais das empresas, incluindo o patrimnio no Brasil. Quanto s receitas no exterior, essas mesmas empresas obtiveram o valor de R$134 bilhes em 2008, valor que representou 25% do faturamento total dessas empresas, includo o lucro obtido com as operaes no Brasil. Ainda segundo a pesquisa da FDC, os empresrios indicaram quais

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Este processo visto com tanta importncia que a literatura de negcios e as especializadas em notcias de negcios, so bombardeadas com este assunto desde a dcada de 1990.

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seriam os modos de entrada utilizados em suas futuras expanses no mercado externo: 45% com exportaes; 17% com alianas e parcerias; 17% por meio de aquisies; 9% via investimentos greenfield;7 7% mediante joint ventures e apenas 5% por meio de fuses. Ressalte-se que a atual crise financeira mundial e a valorizao do Real apresentaram um cenrio de oportunidades para as empresas brasileiras na aquisio de ativos no exterior. Figura 2 Presena do Brasil por IDE35 mundo por nmero de pases.

Fonte: Fundao Dom Cabral, 2012. http://www.fdc.org.br/pt/Documents/2012/ranking_transnacionais_brasileiras2012.pdf

A figura acima apresenta os pases onde o capital brasileiro est presente como Investimento Direto Externo. Ali, vemos na cor laranja os pases onde empresas brasileiras tm unidade produtivas (filiais) e franquias prprias, totalizando trinta e sete (37) pases; na cor azul, os pases onde se encontram somente unidades produtivas, que so quarenta e oito (48); os pases pintados de verde no mapa, so os quatro (4) pases que tm apenas franquias de empresas brasileiras; aqueles coloridos na cor cinza no tm nenhuma representao de investimento de empresas brasileiras. No total, so oitenta e nove (89) pases destacados como sede de IDE brasileiros.

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Investimento Direto Externo.

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3 A HISTRIA DA METALRGICA GERDAU S. A.

Construda inicialmente em 1891, por cerca de 70 scios fundadores com grande interesse no setor industrial, a Fbrica de Pregos Pontas de Paris da Rua Voluntrios da Ptria em Porto Alegre foi comprada em 1901 por Joo Gerdau, imigrante alemo, que a colocou entre as mais conceituadas e bem sucedidas do corredor industrial do esturio do Rio Guaba. Trs anos depois passa a direo ao filho, Hugo Gerdau com ento 25 anos, e muda a razo social de Joo Gerdau para Joo Gerdau & Filho (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001). O negcio segue estvel e o mercado em expanso e, em 1933, Hugo Gerdau, filho de Joo Gerdau, inicia a construo de uma nova unidade da Fbrica de Pregos em Passo Fundo no Rio Grande do Sul, em atividade at 1964. Hugo morre em 1939, passando a direo da fbrica para os diretores Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke e a razo social passa a ser Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. Com o acontecimento da Guerra, os preos dos produtos se elevaram aumentando o caixa da fbrica e favorecimento a ampliao dos negcios. O fornecimento de matria-prima para a produo de pregos era feita por uma nica siderrgica, a Cia. Belgo-Mineira, o que era um fator de vulnerabilidade da produo. Ento, j na administrao de Curt Johannpeter, genro de Hugo Gerdau, surge a compra da usina Riograndense (conhecida como Usina Farrapos, UFA) iniciando a expanso dos negcios para a indstria do ao em 1948, com a finalidade de fornecer de matria-prima para a produo de pregos. somente nesse perodo que as mquinas das fbricas so eletrificadas e modernizadas, antes movidas a lenha. No ano anterior a empresa entra na Bolsa de Valores de Porto Alegre, tornando-se uma companhia de capital aberto. A regio onde se instalava a Riograndense, na Avenida Farrapos no meio da cidade de Porto Alegre, percebe a necessidade de melhores instalaes para aumentar a produo de ao, os vizinhos reclamavam do barulho e havia problemas com a luz eltrica. Curt Johannpeter encontra em Sapucaia do Sul o lugar ideal. As instalaes da segunda unidade da Riograndense se iniciam em 1955 e findam em 1957, tambm conhecida como usina Rio dos Sinos. Outra importante mudana de Curt nos negcios da famlia foi a implantao de um sistema empresarial de ponta, aplicando tcnicas de reciclagem de sucatas nas usinas ainda no largamente utilizadas na Amrica Latina. Em 1959 a Fbrica de Pregos passou a ser chamada de Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S. A., preparando-se para se tornar a holding da Gerdau S. A. em 1969.

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O incio dos anos 1960 revelava o centro da modernizao industrial do pas, So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Estes estados impulsionavam o desenvolvimento econmico no pas e a indstria gacha decaa. Em 1964, os filhos de Curt Johannpeter e Helda Gerdau Johannpeter assumem cargos de liderana na Empresa. Em seguida, em 67, outra usina instalada no sudeste, a Fbrica de Arames So Judas Tadeu, desta vez na Cidade de So Paulo, na Vila Maria. Problemas com fornecedores foraram o fechamento da fbrica de So Paulo. Em 1969, adquirida a Siderrgica Aonorte, em Recife no Pernambuco, que passa a operar somente depois de 73. No Rio de Janeiro, em Santa Cruz, na baa de Sepetiba, foi inaugurada a Cosigua, a Companhia Siderrgica de Guanabara, que existia s no papel desde 1961 e passa a funcionar onze anos depois, em sociedade com a Thyssen ATH Alem em joint venture, que logo no ano seguinte deixa o negcio. No livro Chama Empreendedora... , o momento que o Grupo vive a inaugurao da Gerdau descrito:
Se a Riograndense assinala o nascimento da Gerdau na siderurgia, a Cosigua constitui um marco da maturidade. Sua implantao demonstrou grande capacidade de planejamento e de gesto operacional e estratgica. A implantao da siderrgica foi um bom teste da capacidade de planejamento e de gesto do Grupo Gerdau. Alcanando 1 milho de toneladas por ano em 1979 na soma das usinas cerca de 10% da produo brasileira , o Grupo Gerdau passou a se ver e a ser visto como uma slida organizao empresarial (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001).

Nessa poca, 1971, o escritrio comercial da Gerdau passa a ser sediado em So Paulo sob a direo de Germano Gerdau Johannpeter, filho mais velho de Curt e Helda, e a sede das operaes em Porto Alegre, na Avenida Farrapos, onde Klaus, Jorge e Frederico, irmos de Germano, dirigem respectivamente a rea tcnica e industrial, a direo geral e as finanas. Vale ressaltar que a dcada de 70 v a expanso industrial causada pelo milagre econmico, elaborar uma estratgia de vendas e ocupao do territrio nacional com as plantas de produo siderrgica da empresa se colocava como um plano de ao para dar conta da demanda nacional e a diversificao de produtos, como os aos longos, vergalhes e laminao, participava da poltica de expanso do Metalrgica Gerdau S. A. comandada por Curt Johannpeter. Trs usinas no muito grandes incorporaram ao Grupo nesse momento em lugares estratgicos, Siderrgica Guara, em Araucria no Paran, em 1972, a Cia. Siderrgica de Alagoas, Comesa, em 1974, a Siderrgica Cearense em Maracana, prximo a Fortaleza, em 1982, e em 1985 a carioca Siderrgica Hime, de So Gonalo. Em 1986 o Metalrgica Gerdau S. A. tem sua entrada no Estado de Minas Gerais, local de importncia estratgica por se situar no centro do pas, com a aquisio da

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Usina Siderrgica Paranaense, Usipa, em Contagem. Logo em seguida adquire tambm a Companhia Brasileira de Ferro, CBF, Viana no Esprito Santo, em 1988, a Usina Baro de Cocais, em Baro de Cocais no Estado do Rio de Janeiro, e suas reas de reflorestamento localizadas prximas, e em 1989 na Cidade de Simes Filho, a Usina Siderrgica da Bahia S.A., Usiba, de volta ao Rio Grande do Sul, adquire em 1992 a Aos Finos Piratini, em Charqueadas. Em 1994 a Companhia Siderrgica Pains, de Divinpolis, e em 1997 parte das aes da Aominas, de Ouro Branco, as duas tambm em Minas Gerais. Companhia Siderrgica do Nordeste, Cosinor, pernambucana, privatizada pelo Metalrgica Gerdau S. A. em 1995. Embora na dcada de 1980 a empresa j houvesse adquirido unidades fora do Brasil e existisse um esforo para a expanso no exterior, o mercado domstico ainda era o maior foco de investimentos e ser um player altamente competitivo cenrio nacional. Tabela 4 O avano da Gerdau no Brasil: incorporaes.
Empresas incorporadas e localizao estadual Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris (Porto Alegre-RS) Histria Primeira fbrica adquirida por Curt Johannpeter de outros dois scios, Roberto Nickhorn e Waldomiro Schapke, que continuam a administrar os negcios com Hugo Gerdau. Funcionou at o ano de 1964. Adquirida, inicia o conceito de mini-mill, conceito baseado no uso de sucata para gerao de ao, tornando a produo mais competitiva. Construda. Adquirida, funcionava desde 1946 com trefilados e arames. O equipamento transferido e no local passa a funcionar a Comercial Gerdau, recebendo esse nome s depois de 1971. Sua expanso inicia a partir de 1974, com a instalao de cerca de trs filiais por ano. Em 1980, a Comercial Gerdau comea a distribuir, tambm, os aos planos fabricados pelas siderrgicas estatais, e, em apenas 5 anos, de 1980 a 1985, tornou-se umas das grandes distribuidoras de aos planos do pas.36 Aquisio. Baseada tambm em mini-mills, a primeira siderrgica da Gerdau fora do Rio Grande do Sul. 1967 Data 1901

Segunda unidade da fbrica de pregos Hugo Gerdau (Passo Fundo-RS) Siderrgica Riograndense/ Usina Farrapos (Porto Alegre-RS) Usina Rio dos Sinos (Sapucaia do Sul-RS) Indstria de Arames So Judas Tadeu (SP)

1933 1948

Siderrgica Aonorte (Recife-PE)

Incio 1969- fim da instalao 1973 1971

Cia. Siderrgica da Guanabara

Joint-venture em associao com o grupo alemo

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Trecho retirado de GERDAU, 2013. Disponvel em: http://www.comercialgerdau.com.br/quemsomos/index.asp. Acesso em: fevereiro de 2013.

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Cosigua (Santa Cruz-RJ) Siderrgica Guara (Araucria-PR) Cia. Siderrgica de Alagoas Comesa (Atalaia-AL) Siderrgica Cearense S.A. (Maracana-CE) Siderrgica Hime S.A. (So GonaloRJ) Usina Siderrgica Paraense Usipa (Contagem-PA) Usina Siderrgica da Bahia S.A. Usiba (Salvador-BA) Aos Finos Piratini S.A. (CharqueadaRS) Copanhia Siderrgica Pains (Divinpolis-MG) Cia. Siderrgica do Nordeste Cosinor Thyssen ATH. Aquisio Aquisio, era a nica empresa alagoana fora do ramo txtil e de refinamento de cana-de-acar. Fechada em 1996. Construo Aquisio Aquisio Aquisio por processo de privatizao. nica com tecnolgica de reduo direta do minrio de ferro do pas. Com essa aquisio, passa a atender ao mercado automotivo. Aquisio. Principal produtora de vergalhes do Estado de Minas Gerais 1972 1974

1982 1985 1986 1989

1992 1994 1995

Reestruturao societria da empresa, concluda em 1997: 28 empresas e seis companhias de capital aberto so reduzidas a duas, a Gerdau S. A. e a holding Metalrgica Gerdau. Siderrgica Aonorte S.A. Aominas (Ouro Branco-MG) Aos Villares S.A. Inicia com pequena participao acionria e depois a compra acontece em 2001. Passa a ter administrao indireta aps a compra de 40% da espanhola Sidenor, incorporada completamente em 2010. 1996 1999 2005

Usina So Paulo (SP) Mina Vrzea do Lopes (MG) Incio de atividades de minerao.

2006 2009

Fonte: http://gerdau.infoinvest.com.br/static/ptb/guia-do-acionista/empresas-incorporadas.asp

Aos negcios centrais do Grupo Gerdau, outras instituies funcionavam aliadas direo da empresa, como a Seiva-Cifsul (reflorestamento), a Madeireira Rio das Pedras (reflorestamento e extrao de madeira), Metalrgica Abramo Eberle S.A., a Trefilaria Cotia e a Metlicos, Leopoldo Geyer S.A., Renner Hermann S.A e Refinaria de Petrleo Ipiranga S.A., alm de ter participaes em bancos regionais como o Bansulvest. Algumas destas nascem com a inteno de obter isenes fiscais, como no caso de reflorestamento ou para facilidade de recursos econmicos e de matria-prima.

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No ano de 2011 o Metalrgica Gerdau S. A.conta no total, em todo o mundo, com sessenta e uma unidades produtoras de ao e laminados, cento e quarenta e trs unidades de transformao, quatro unidades de minrio de ferro, quarenta e oito unidades de insumos e matrias-primas, quatro centrais geradoras de energia, cento e vinte e seis unidades comerciais, e trs terminais porturios privativos.
O Grupo Gerdau atua no mercado de capitais h quase 60 anos, quando a Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda., atual Metalrgica Gerdau S.A., foi transformada em sociedade annima, com registro na Bolsa de Valores de Porto Alegre, e iniciou o pagamento de dividendos aos acionistas (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001).

Chama-se Grupo Gerdau o conjunto de empresas geridas pelo mesmo grupo acionrio. Presente em diversos pases e com atividades semelhantes e complementares, a empresa tem ao longo de sua histria incorporado outras empresas, atravs de aquisies na maior parte, em situaes de vulnerabilidade e risco, fazendo-as crescer sob a estrutura de gesto aplicada outras unidades. Dessa forma a Gerdau tem ajudado muitas estruturas a se manterem implantando ferramentas de gesto e estruturas de governana prprias do Grupo. As aquisies nos diversos pases geraram a mudana de nomenclatura de grupos de societrios e, como a Gerdau Ameristeel, a Gerdau Aominas S.A. e outras. Envolvendo atividades na rea metalrgica, industrial, agropecuria e comercial, o Metalrgica Gerdau S. A.atualmente est presente em todos os continentes, auxiliando na construo de estruturas da construo civil, estruturas metlicas, em automveis, eletrodomsticos e ferramentas agrcolas, alm de ainda produzir pregos. Por isso, o Metalrgica Gerdau S. A. est no mercado de valores dividido em trs empresas de capital aberto a Gerdau S.A., presente na bolsa de valores de So Paulo, Madrid e Nova York, a Metalrgica Gerdau S.A. na bolsa de So Paulo e a Siderrgica Del Per S.A.A. na bolsa de Lima.

3.1 A internacionalizao da Gerdau

Folha Online - O que o sr. est achando das negociaes entre a CSN (Companhia Siderrgica Nacional) e a anglo-holandesa Corus? Jorge Gerdau - um negcio que est dentro do cenrio mundial de consolidao e de negociaes do setor. Os grupos procuram se fortalecer. Folha Online - No futuro, o sr. acha que a Gerdau vai buscar se fundir com alguma gigante do setor mundial? Jorge Gerdau - No, porque ns vamos procurar ser uma gigante sem fazer isso [fuso]. Folha Online - O sr. diz que pensa em deixar o conselho da empresa. H uma previso de quando isso aconteceria? Jorge Gerdau - No tem data. A evoluo dos negcios que vai definir. Pode ser dois, trs, quatro, cinco anos, qualquer coisa desse tipo. Folha Online, 08/07/2002.

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Quando a Gerdau se transnacionaliza passa a ter vantagens sobre as outras empresas, principalmente pela reduo nas taxas de impostos, a produo realizada no Brasil chega a um custo mais alto nos pases destino das exportaes do Grupo: os impostos brasileiros sobre o ao chegam a trinta por cento do produto final, enquanto em outros pases pode no passar de seis por cento. Outro fator a logstica, que se simplifica com a venda da produo no mercado regional. Outros motivos tambm so importantes na conquista de novos territrios, o crdito produo mais farto e barato, outros pases tm melhores polticas de incentivos. As atividades realizadas em moeda forte evitam problemas com flutuaes de cmbio, alm de diluir as desconfianas ligadas ao risco de ter negcios no Brasil. Assim a Gerdau segue um novo rumo com uma nova direo. Com a direo da quarta gerao de filhos da famlia Gerdau a empresa conquistava mercado internacional, fortemente apoiada nas bases slidas da importncia que conquistara sobre o mercado interno brasileiro e a visibilidade ganha pela exportao de seus produtos, que j se iniciara desde a dcada de 1970. Os diretores, filhos de Curt Johannpeter, puderam perceber que para crescer mais a empresa deveria expandir seus horizontes para alm do territrio nacional. Na dcada de 1980, o Brasil sofria uma baixa nos investimentos ao setor industrial, os governos no conseguiam estabelecer uma poltica econmica que assegurasse estabilidade para o crescimento de empresas no pas e a alta da inflao causaram a queda do consumo e muitas empresas entraram em crise. No havia outro rumo seno a busca e a proximidade de novos mercados consumidores e incentivos para implantao de novas plantas. A base da Internacionalizao da Gerdau est na aquisio de empresas com dificuldades financeiras e no em joint ventures, como se observa na histria do Grupo.
Se verdade que para a maioria dos brasileiros a fronteira uma realidade remota, para os gachos ela to prxima e familiar que quase no notada. Uma situao que vem de sculos e que faz parte da histria e da cultura do povo riograndense (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001, p. 166).

A expanso internacional do Grupo, com implantao de estrutura fora do Brasil, inaugurada em 1980 com a aquisio da siderrgica de pequeno porte, a uruguaia Laisa localizada em Montevido produtora de aos longos. A escolha da localidade de destino dos investimentos da empresa depende de vrios fatores, como a geografia, facilidades de obteno de matrias-primas, e outros como j comentados anteriormente. Para a Gedau, os pases de onde foram adquiridas ou implantadas unidades de produo tambm oferecem vantagens estratgicas para reduzir o valor da produo ou para o melhor escoamento da produo. Um dos fatores destacados nos trabalhos encontrados sobre a

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internacionalizao da Gerdau, a baixa concorrncia nos pases onde foram feitos investimentos diretos, os concorrentes locais no ofereciam risco para as siderrgicas do Grupo. O Uruguai foi o pas onde houve a primeira experincia de aquisio fora do Brasil com a compra da Siderurgica Laisa S.A. em Montevidu, em 1980, passando a operar em 1981. A, as principais vantagens so as proximidades geogrfica e cultural. As dificuldades encontradas foram as ms qualidades dos equipamentos e a falta de formao dos trabalhadores. Segundo Barbosa (2004), a empresa sofria presses por concentrar uma quantidade muito grande de aes no mercado de siderurgia no Brasil, necessitando, por isso, entrar em novos mercados. Alm disso, a vontade de crescer era impedida pelo fato das siderrgicas disponveis no pas serem estatais, no sendo passveis de venda. A empresa foi impelida a internacionalizar-se e o Uruguai se mostrou um bom investimento. A proximidade com o Rio Grande do Sul relacionava a Gerdau daquele pas por compartilharem culturas parecidas. Os concorrentes da Laisa eram locais e o Uruguai apresentava um bom momento econmico. Em razo da situao econmica nacional, o setor industrial entrou em estagnao e a Gerdau passou quase uma dcada sem grandes investimentos. Em 1989, o Grupo resolve pela compra de uma empresa canadense Courtice Steel, produtora de ao, localizada em Ontrio, Canad, que passa a chamar-se usina Cambridge. Essa aquisio feita pela sua localizao, a entrada na empresa no mercado norte americano uma deciso estratgica para a conquista do mercado consumidor local. Os conhecimentos dos profissionais locais, os canais de distribuio de que dispunha a siderrgica e os clientes j estabelecidos da Cortice, favorecem ainda mais a escolha. As vantagens do mercado norte americano o tamanho do mercado consumidor em si, a economia dos pases Canad e Estados Unidos. As tarifas alfandegrias impostas por estes pases para importao de produtos da indstria siderrgica outro ponto importante na compra da Cortice, o preo final dos produtos sendo fabricados na regio significamente inferior se produzidos no Brasil e exportados para a Amrica do Norte. No incio da dcada de 1990, sob a influncia de internacionalizaes de outras empresas j fortalecidas no mercado domstico e ansiosas por crescimento e pela descoberta de novos mercados em 1995 compra a MRM - Manitoba Rolling Mills, uma diviso do The Canam Manac Group Inc., situada ao norte de Winnipeg no Canad. Adquire nos Estados Unidos, em 1999, 75% da AmeriSteel Corporation, uma grande produtora de materiais de ao

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para construo civil proprietria de outras quatro unidades da North Star, em 2004, a Pacific Coast Steel e a Fargo Iron and Metal dois anos depois, Chaparral Steel, Enco Materials, ReBars Inc, Valley Placers e a D&R, todas em 2007. Essa aquisio alavanca a Gerdau de 46 posio para a 24 no ranking37 de siderurgia mundial segundo a Metal Bulleti (CHAMA EMPREENDEDORA, 2001, p. 207). Assume a laminadora SIPSA - Sociedad Industrial Puntana, em San Luis na Argentina e, em 1998, adquire parte do capital social da laminadora Sipar, na Argentina em 2005, a Gerdau assume seu controle sediada em Santa F, no mesmo pas. Passa tambm, em 1999, a controlar a unidade que agora chamada Gerdau AZA Colina, em Santiago no Chile. Com a virada para o sculo XXI a Gerdau intensifica a compra de ativos e de siderrgicas na Amrica do Norte. A Usina Catersville adquirida nos Estados unidos e no ano seguinte a Gerdau Ameristeel funde operaes com a Co-Steel, criando a Gerdau Ameristeel, empresa alavancada pela alta no setor metalrgico mundial gerando altos lucros para o Grupo. Como a Gerdau j possua a MRM Special Secions no Canad, decide por unir os ativos de toda a Amrica do Norte criando a Gerdau Ameristeel Corporation, que em 2004 compra a North Star, metalrgica estadunidense de grande porte e mais outras doze plantas nos Estados Unidos. Na Colmbia, a Gerdau torna-se scia majoritria do Grupo Diaco, de produo de vergalhes e aos especiais, e da Sidelpa. Grfico 1 Evoluo da produo de ao no mundo entre 1900 e 2005 (em milhes de toneladas/ano)

Fonte: Fbio Vieira (2005, p. 58)

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WORLD STEEL ASSOCIATION. Top steel-producing companies 2011. Disponvel em http://www.worldsteel.org/statistics/top-producers.html.

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Em 2004, segundo a International Iron and Steel (IISI)38, a Gerdau fica com a 14 colocao em entre as maiores produtoras mundiais de ao. No ano anterior, 2003, a empresa j observava crescimento das vendas nas unidades do Canad, Chile, Estados Unidos, Uruguai e Argentina, e obtm recorde de exportaes da produo brasileira:
Em 2003, atingiu a marca de 12,3 milhes de toneladas em suas 22 usinas siderrgicas distribudas no Brasil (10), Canad (3), Chile (1), Estados Unidos (7), Uruguai (1) e nas duas empresas em que possui participaes societrias uma na Argentina e outra nos Estados Unidos no segmento de aos planos. Exportado para mais de 60 pases, o ao Gerdau representa 7,4% da produo do setor em todo o continente americano e atende construo civil, indstria e agropecuria (GERDAU, 2004).

Os projetos com foco em mercados externos ao Brasil sempre foram, ao longo da histria da empresa, pensados estrategicamente para a expanso de clientes, focando localidades carentes ou potencialmente carentes de produtos da siderurgia. Outras experincias foram calculadas, porm o Grupo se retirou quando contabilizou o tamanho do mercado a ser atingido, concluindo o inexpressivo ganho com a sua implantao. Desde o incio das atividades da Fbrica Pontas de Paris, em 1901, Curt Johannpeter j visava ser exemplo de empreendedorismo usando seus conhecimentos de empresas alems39. Assim, no foi difcil encontrar os caminhos para a expanso nos herdeiros de Curt, o habitus empreendedor e a vontade de crescer eram latentes. A tabela abaixo sintetiza as aquisies da Gerdau no exterior. Tabela 5 Aquisies de unidades no exterior pela Gerdau.
Empresa Siderurgica Laisa Courtice Steel Incorporation Siderrgica AZA INDAQ Manitoba Rolling Mills (MRM) Sociedad Puntana S.A. (SIPSA) SIPAR AmeriSteel Localizao Montevideo - Uruguai Cambridge, ON - Canad Santiago - Chile Santiago - Chile Selkirk, MB - Canad Villa Mercedes - Argentina Prez - Argentina Estados Unidos Processo Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio Ano 1980 1989 1992 1992 1995 1997 1997 1999

38

WORLD STEEL ASSOCIATION. Top steel-producing companies 2011. Disponvel em http://www.worldsteel.org/statistics/top-producers.html. 39 Idem pg.90.

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Georgia Steel Mill Co-Steel Potter Form & Tie Belvidere North Star Steel Gate City Steel Inc./ Rebar Inc. Cargill Inc. Callaway Building Products Fargo Iron & Metal Co. Sheffield Steel Corporation Empresa Siderurgica del Per Pacific Coast Steel GSB Acero Siderrgica Tultitlan Industrias Nacionales C.p.A. (INCA) Valley Placers Inc. Kaylani Chaparral Steel Century Steel Corporacin Centroamericana del Acero Cartersville, GA - Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Indianpolis, IN - Estados Unidos Estados Unidos Knoxville, TN - Estados Unidos Fargo, ND - Estados Unidos Estados Unidos Per Estados Unidos Guipzcoa - Espanha Cidade do Mxico Mxico Repblica Dominicana Las Vegas, NV - Estados Unidos sia Estados Unidos Las Vegas, NV - Estados Unidos Guatemala e Honduras Aquisio Fuso Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio (Parcial) Aquisio Aquisio Aquisio Aquisio (Parcial) Joint-venture Aquisio Aquisio Joint-venture Aquisio Joint-venture Aquisio Aquisio Aquisio (Parcial) 2001 2002 2004 2004 2004 2004 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008

Fonte: Elaborao da autora com base nos dados da pesquisa.

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4 AS MUDANAS NO PERFIL DOS EXECUTIVOS GRUPO GERDAU.

A principal contribuio desta pesquisa para a coleo de trabalhos sobre internacionalizao de empresas buscar as mudanas no campo das elites em gesto de empresas no Brasil. Se a circulao de recursos e conhecimento acontece de maneira global e contribui para a modernizao de expertises e estruturas organizacionais, os profissionais encarregados de gerir as corporaes em mudana adequando-se tambm eles ao contexto da nova da empresa moderna, no novo esprito do capitalismo, assim como j discutido na seo 1 deste trabalho com a teoria de Boltanski (2009). Assim sendo, para a demonstrao dessa hiptese temos a anlise dos principais executivos que trabalharam na corporao durante os perodos considerados aqui como ilustrativos da internacionalizao da Gerdau (que correspondem a 1980, 1985,1991, 2001, 2006 e 2011). As pesquisas encontradas que estudam o mesmo tema, ou correlatos, preocupam-se com os aspectos econmicos ou estratgicos da questo, no explorando fatores paralelos que transpassam o processo de internacionalizao de empresas ee se encaixam dentro da sociologia. Ao longo dos anos de existncia da empresa, os lucros e a produo foram elevados. Aps 1990, comas aquisies das unidades Indac e Aza, no Chile, Manitoba Rolling Mills, no Canad, e Amersiteel Corp., nos Estados Unidos, as operaes do Grupo Gerdau cresceram mais em comparao com outros perodos da sua trajetria40. Obviamente, com as aquisies de novas plantas, e seu pleno funcionamento, os nmeros da produo aumentam, mas aqui importante ressaltar que essas aquisies, ps 1990, tm predominncia em localidades fora no territrio brasileiro, o que coloca a internacionalizao como um ponto de referncia na anlise de desempenho e crescimento da Gerdau. As tabelas a seguir mostram essa constatao.

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VIEIRA (2007).

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Grfico 2 - Indicador de desempenho 1981-1994

Fonte: VIEIRA (2007).

Grfico 3 - Indicador de desempenho 1995-2005

Fonte: VIEIRA (2007).

Os valores apresentados foram separados em dois grficos para que a leitura dos valores no fosse corrompida, j que a partir de 1995 h um salto nos nmeros de desempenho. As duas tabelas a seguir trazem dados sobre a produtividade das operaes do Grupo nos momentos destacados para mostrar como foram os resultados nos perodos destacados. No se pode atribuir as melhorias dos nmeros somente internacionalizao,

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mas esse ponto foi essencial para o sucesso de resultados, tanto porque representa a multiplicao da capacidade produtiva do grupo. Os dados revelam o creescimento das atividades do Grupo durante o intervalo de tempo de sua maior expanso internacional. nesse momento que o mercado passa a exigir a adaptao da estrutura organizacional para padres internacionais e,como conseqncia, a Gerdau assimila novas ferrameentas de geesto e novos perfis de profissionais. Tabela 6 Relao entre produo, funcionrios e produtividade da Gerdau SA
Ano Nmero de funcionrios 3.000 8.000 7.952 12.707 12.252 13.565 25.253 45.000 Produo por toneladas (x10) 231,23 537,00 1.321,00 1.821,00 2.374,00 7.066,00 13.700,00 17.852,00 Produtividade (produo/nmero de funcionrios) 77,08 67,13 166,12 143,31 193,76 520,90 542,51 396,71

Momento anterior internacionalizao Momento I Momento II Momento III Momento IV Momento V Momento VI

1970 1975 1980 1985 1990 2000 2005 2010

Fonte: Elaborao prpria, Relatrio anual Gerdau (2010) e VIEIRA (2007).

Tabela 7 Evoluo do faturamento e lucro da Gerdau SA

Ano Momento anterior internacionalizao Momento I MomentoII MomentoIII Momento IV Momento V MomentoVI 1970 1975 1980 1985 1990 2000 2005 2010 Moeda cruzeiros cruzeiros cruzeiros cruzeiros cruzeiros Real Real Real Faturamento 273.095.774,59 1.821.901.611,32 34.708.178.000,00 4.732.866.000.000,00 156.065.000.000,00 6.226.479.000,00 25.485.818.000,00 42.891.260.000,00 Lucro 42.643.542,60 175.183.142,04 3.245.259.000,00 180.492.000.000,00 1.014.000.000,00 406.723.200,00 2.289.158,00 5.519.733,00

Fonte: Elaborao prpria, Relatrio anual Gerdau (2010) e VIEIRA (2007).

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Nos estudos realizados nesse trabalho, procurou-se estabelecer a relao entre a transnacionalizao de empresas brasileiras e o recrutamento dos gestores dessas mesmas firmas, contextualizando na realidade nacional. Demonstrou-se que os estudos feitos nessa temtica, que compreendem diferentes reas do conhecimento, exploram diferentes caractersticas da internacionalizao, mas a contribuio que se apresenta aqui a observao das mudanas estruturais sobre o espao dos profissionais em gesto no Brasil. A globalizao, que se apresenta aqui na forma das empresas ultrapassando as barreiras de seus pases de origem, tem diversos alcances na contemporaneidade, o aspecto humano na figura do executivo que se aprimora, buscando conhecimentos estrangeiros, uma novidade em termos de anlise sociolgica. Para entender a internacionalizao como fundamental na construo do perfil do novo ator da gesto no Brasil, observa-se o desenvolvimento da Gerdau. A regionalizao de unidades, explorando diversos territrios nacionais, forneceu empresa bases para lidar com diferenas culturais. A incorporao de fbricas em funcionamento, com um quadro de funcionrios j constitudo, foi uma forma indireta para o grupo aprender a lidar com situaes de assimilao de diferenas de culturas. Quando foi feita a compra da primeira unidade fora do Brasil, a Gerdau Laisa, a diferena entre as duas lnguas, cultura organizacional e outros entendimentos foi um desafio para a empresa. Nesse perodo, no havia muitas ferramentas que auxiliassem os responsveis pela gesto de pessoas como incorporar o novo grupo de funcionrios, que tinham a lgica de funcionamento particular. A troca de experincias foi fundamental para a boa convivncia, porm a Gerdau pde exercer sua dominncia e implantar sua cultura organizacional sobre as unidades incorporadas41. Desde o ingresso dos quatro filhos de Curt Johannpeter, Germano, Klaus, Jorge e Frederico Gerdau Johannpeter, na diretoria do grupo, as exigncias de competncias profissionais para o exerccio do cargo eram grandes. No livro A Chama Empreendedora42, que conta a histria da Gerdau, o fato tratado da seguinte forma: A nova gerao era a dos seus quatro filhos, jovens na faixa dos 20 e dos 30 anos. Estavam assumindo a direo dos negcios menos por serem filhos e mais pelas aptides e capacidades demonstradas, condies reiteradas por Curt numa entrevista em 1972: Quem desejar os postos de maior significao, que apresente suas credenciais de trabalho, capacidade e dedicao. No era retrica. Jorge (...) comeou varrendo o cho da Fbrica de

41

BARAKAT, L. L.; RAMSEY, J.; OLIVEIRA, P. V. S.; MONTEIRO, P. R. R. Distncia cultural e modos de entrada: um estudo das maiores transnacionais brasileiras. Internext . Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM, v. 5, n. 2, julho/dezembro de 2010. 42 GERDAU, 2001.

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Pregos entre turnos e fazendo seus cursos de contabilidade e direito noite. Germano, por ser o mais velho, foi logo trabalhar na fbrica da Avenida Farrapos e no ptio de sucata da usina comeou uma trajetria que o levou a assumir a rea comercial, enquanto se dedicava ao curso de economia. Klaus, um engenheiro por vocao, tambm passou pela Fbrica de Pregos, trabalhou na instalao da usina de Sapucaia enquanto fazia faculdade e depois assumiu a rea tcnica do grupo. Frederico, o mais novo, herdou do pai o interesse pelos nmeros e finanas, mas muito antes de assumir a rea financeira tambm teve de trabalhar na produo de pregos e dar conta do curso tcnico de contabilidade e do bacharelado em economia noite (GERDAU, 2001, p. 70). Esse excerto evidencia as bases da cultura de disciplina, estudos e trabalho que sobre as quais se apoiava Curt Johannpeter na criao dos filhos. Embora esse dado parea somente uma caracterstica da relao familiar, sendo o Grupo Gerdau uma organizao de origem familiar os ensinamentos do seu presidente, pai dos atuais diretores, a prova de quais so os valores que nortearam os rumos do negcios. Constatando o sucesso da empresa no h como dizer que Curt estava errado ao construir a cultura organizacional a partir desses valores que, principalmente, passou para os filhos. O conceito de habitus43,de Bourdieu (1989), pode explicar como os ensinamentos do presidente puderam ser assimilados pelos filhos, agora diretores da Gerdau. A dinmica e valores familiares foram transmitidos para o local de trabalho como cultura organizacional. Da, passar essa concepo de trabalho e empresa ao funcionrios e subalternos no atividade difcil. Pode ser dito, portanto, que a famlia, no caso Gerdau, estabeleceu os pilares ideolgicos e a cultura do Grupo, tornando-se responsvel pelo seu sucesso. A presena da figura familiar na maioria dos estudos e artigos sobre o Grupo Gerdau no elemento suprfluo, o executivo da empresa tem onde se pautar a partir disso e toda a organizao passa a respeitar essa ideologia compartilhada. O ethos44 do executivo assimilado pela diretoria e repassado ao grupo como uma linguagem pela qual se entendem e funcionam como uma engrenagem. A seguir, ser dada a evoluo do Grupo Gerdau em determinados perodos com a relao dos executivos de diretoria e conselhos, onde pode ser analisada esta correspondncia.

43

Habitus um conceito desenvolvido por Bourdieu, que define disposies socialmente constitudas, assimiladas inconscientemente pelos indivduos, se revelando nos costumes, gostos e prticas, e que tm significado dentro do conjunto das prticas e das ideologias caractersticas de um grupo de agentes. 44 LOPEZ-RUIZ, O. J, O "ethos" dos executivos das transnacionais e o esprito do capitalismo. 2004, p. 375 Tese (Doutorado em Cincias Sociais) - Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2004.

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MOMENTO I ANO DE 1980 A dcada de 1980 inicia novos rumos para o Grupo Gerdau. A diversificao de produtos torna-se meta principal para a conquista de clientes. Nessa poca, o Grupo contava com mais de 34 tipos de produtos do ao para a construo civil, indstria automobilstica, arames, pregos, minerao e outros. A difcil situao econmica do perodo incentiva a direo a expandir negcios para o exterior e comprada uma unidade no Uruguai, a Laisa. No houve, em um primeiro momento, o intercmbio de executivos para a gesto da unidade incorporada. O compartilhamento de cultura organizacional no ocorreu de forma fcil, ainda no havia experincia com adaptaes de culturas organizacionais, os executivos uruguaios tinham deficincias no conhecimento sobre siderurgia. nesse perodo que ocorrem as mudanas na gesto em que se insere a figura do CEO, em troca dos tradicionais presidentes das empresas. A presena dos administradores e da diviso de marketing tambm aparece aqui. No primeiro perodo pesquisado, a composio do Conselho Diretor contava com sete membros, o presidente fundador da empresa, Curt Johannpeter, seus quatro filhos e mais dois funcionrios de carreira da empresa. A diretoria era formada por somente quatro diretores: diretor de recursos humanos, diretor financeiro, diretor de engenharia e diretor de reflorestamento. Nesse perodo, a diretoria no era expandida porque no havia ainda a necessidade, ou mesmo no era a prtica entre as empresas. O perfil dos conselheiros mostra a famlia Gerdau na direo dos negcios. Desde a primeira fbrica de pregos, a empresa foi gerida pela famlia, pelos herdeiros. A relao dos Gerdau com a circulao internacional vem desde sua origem, partindo do fato de que a compra da Primeira fbrica foi feita por Hugo Gerdau, filho de Joo Gerdau, emigrante alemo. Na gerao de Hugo, era comum a amizade com estrangeiros para negcios. Ele e o irmo, Walter, estudaram na Alemanha, morando na casa dos tios, e somente depois do trmino dos estudos voltaram para o Brasil, onde cada um inaugurou um tipo de indstria diferente: pregos para Hugo e mveis para Walter. A importncia dada educao pela famlia foi fundamental para o crescimento e a boa gesto do grupo. Dessa forma, as geraes foram criadas para das prosseguimento ao sucesso nos negcios da Gerdau.

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Tabela 8 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1980.

Curt Heinrich Paul Johannpeter (Presidente) Nascido na Alemanha no ano de 1899. Anteriormente, Curt fez careira na rea financeira. Em 1922, ingressou no Banco Alemo Transatlntico e, por causa de sua profisso, viajou a trabalho para vrios pases da Europa e da Amrica Latina. Emigrou para o Brasil para casar-se com Helda Gerdau, herdeira da fbrica de pregos do pai, Hugo Gerdau. Naturalizou-se e assumiu os negcios da famlia, marcando um novo e audacioso caminho para os negcios da empresa em expanso. Dois anos depois, Johannpeter adquiriu a Siderrgica Riograndense, iniciando sua bem sucedida trajetria na siderurgia. Morre em 1983, com oitenta e trs anos, tendo trabalhado pela Gerdau desde 1939, quando assumiu a direo da empresa.

Bacharel em Cincias Jurdicas e Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Foi presidente do Conselho de Administrao da (1980 - Conselheiro do Gerdau S.A, bem como de sua controladora Metalrgica Gerdau S.A. Iniciou Conselho de Administrao e sua carreira profissional na Gerdau, onde atua como presidente do Conselho presidente da diretoria Diretor e da Diretoria nos anos seguintes, aps a morte do pai, Curt executiva / 1985 - Presidente Johannpeter. Tornou-se Diretor Executivo em 1971, e foi nomeado membro do Conselho Diretor e do Conselho de Administrao em 1973. Em 1983, foi nomeado Presidente presidente da Diretoria / 1991 - do Grupo e do Conselho de Administrao. De 2002, aps a implementao Presidente do conselho Diretor da nova estrutura de governana corporativa, at dezembro de 2006, Jorge / 2001 - Presidente do Johannpeter exerceu tambm o cargo de Presidente do Comit Executivo Conselho Diretor / 2006 Gerdau (CEO). Desde 2 de janeiro de 2007, tem servido exclusivamente Presidente do conselho como membro do Conselho de Administrao, exercendo o cargo de Administrativo / 2011 Presidente. Jorge Gerdau Johannpeter figura como um dos principais Presidente do Conselho responsveis pelo sucesso do grupo. Mais tarde, atua tambm em conselhos Administrativo) diretivos de outras empresas brasileiras, organizaes, associaes e no Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social (CDES), junto ao Governo Dilma (2011). Jorge Gerdau Johannpeter Frederico Carlos Gerdau Johannpeter (1980 - Membro do Conselho de Administrao e Diretor Vice Presidente / 1985 Membro do Conselho de Administrao e Diretor Vice Presidente / 1991 e 2001 Membro do Conselho de Administrao / 2006 e 2001 Membro do conselho diretor / Diretor da Diviso Brasil 2001) Ery Jos Bernardes Tambm filho de Curt Johannpeter, formado em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e tem psgraduao em Negcios, Finanas, Custos e Investimentos pela Universidade de Colnia, na Alemanha. Trabalha na Gerdau desde 1961. Tornou-se Diretor Executivo em 1971 e desde 1973 membro do Conselho de Administrao. Tem posio de destaque na gesto da empresa at agora (2013).

Graduado em Eletrotcnica e em Economia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, ps-graduado em Planejamento Estratgico, Finanas, (1980 - Conselheiro do Fuses e Aquisies, Marketing Industrial, Custos, Recursos Humanos, Conselho Administrativo / Comunicao Social, Gesto da Qualidade Total, Sistemas de Informaes 1985 - Diretor Superintendente Gerenciais e Informtica. Exerceu funes corporativas de planejamento e Geral de Informtica) comerciais no Grupo Gerdau; foi Diretor Superintendente do conjunto de empresas Metalrgica Gerdau, Siderrgica Riograndense, Siderrgica Guaira, Fergupar. Em 1988 torna-se Consultor independente.

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Ary Burger (1980 - Diretor Financeiro) Formado em 1950 pela UFRGS, foi tambm diretor-presidente do BRDE, secretrio da Fazenda do Estado, diretor do Banco Central do Brasil, diretorpresidente do BADESUL, diretor-financeiro do Grupo Gerdau e outros cargos estratgicos no cenrio nacional e internacional. Na FCE, o economista lecionou no perodo de 1974 a 1989, ministrando as disciplinas Moedas e Bancos, Seminrio de Finanas e de Mercado de Capitais, Economia de Empresa, entre outras. O professor tambm participou da criao do Centro de Estudos e Pesquisas Econmicas (IEPE UFRGS), nos anos 1950, no qual foi membro da comisso tcnica e responsvel pela seo de Economia Rural da Diviso de Pesquisa.

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

MOMENTO II ANO DE 1985 Produzir em ambiente externo, onde os riscos so minimizados pela natureza forte da moeda ou pelos incentivos fiscais, passa a ter outra conotao para a Gerdau. A desconfiana de inverstidores internacionais na estabilidade econmica do Brasil no favorece um grande crescimento dos negcios no perodo e faz a diretoria voltar seu foco para a instalao de estruturas em pases estrangeiros mais estveis. Mesmo assim, superando os obstculos econmicos nacionais, a prxima aquisio internacional ocorre somente em 1989. O quadro seguinte mostra os entrantes na diretoria do Grupo, os outros diretores que compe a diretoria continuam sendo os mesmos encontrados no ano de 1985. V-se que os atores da tabela 9, acima, so profissionais que fizeram carreira na empresa e no tm muita distino do perfil j esperado. Caracteriza-se este momento II como muito prximo ao momento I, em termos do que necessrio observar aqui, crescimento e o perfil dos executivos. O nmero de executivos que compem diretoria e conselhos se eleva em quatro, trs deles so detalhados a seguir. A minibiografia do quarto executivo no consta aqui porque no foram encontrados dados suficientes para a construo da tabela. Tabela 9 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1985.
Ruy Lopes Filho (1985 - Diretor Financeiro / 1991 - Diretor da Gerdau Servios de Informtica S.A. GSI / 2001 - Diretor Brasil / 2005 - Vice-Presidente de Projetos Estratgicos) Engenheiro Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com ps-graduao em Engenharia Industrial pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Por dois anos trabalhou no Citybank antes de ingressar no Grupo Gerdau, na Comercial Gerdau. Desempenhou diversas funes administrativas e financeiras, tornando-se diretor depois de 1982.

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Ruben Rohde (1985 e 1991 - Diretor de Sistemas ) Formao escolar como Bacharel em Cincias Contbeis pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul. Tem experincia profissional em outras empresas antes de integrar Gerdau, como Acumuladores Hrcules do Brasil S/A, Banco da Famlia Militar Coop. Ltda e Auditoria Confidor Ltda. Trabalhou no Grupo entre 1973 e 1996.

Graduado em Engenharia de Minas. Foi diretor da Cia de Telecomunicaes Cotelgo, diretor da DHB Direes Hidrulicas do (1985 e 1991 - Diretor de Brasil AS e ingressou como assessor de diversificaes no Grupo Gerdau. Holdings / 2001 - Diretor Brasil) Saiu da empresa para atuar como diretor do Grupo Arthur Lange, depois foi diretor superintendente do Grupo M&M Mars. Voltou para a Gerdau como diretor de holdings do Grupo. Artur Cesar Brenner Peixoto Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

MOMENTO III ANO DE 1991 No ano de 1991, a Gerdau j contava com a canadense Courtice Steel Inc. Nesse momento, os negcios no exterior representavam pouco mais de sete por cento do total da produo de ao da empresa, o que significava uma pequena parcela, mas o suficiente para que as duas experincias acumuladas oferecessem conhecimentos para lidar com outras aquisies e expandir cada vez mais dentro e fora do Brasil. Os executivos agora teriam o know-how para trabalhar com a internacionalizao45. De 1992 a 1999, foram adquiridas mais seis unidades: Indaq e Aza, no Chile, Manitoba Rolling Mills, no Canad, SIPSA e SIPAR, na Argentina, e a Ameristeel Co., nos Estados Unidos. Nesse perodo, o mundo corporativo experiementa uma maior liberdade dos financistas, o que significa que as concepes de controle so mais presentes. Com isso, so reestruturadas as organizaes para melhor se adaptarem s novas configuraoes de governana corporativa, inclusive a Gerdau. As operaes foram arranjadas em trs eixos, unidades de negcios, unidades industriais e unidades de apoio. Em 1995, foi reestruturada tabm a organizao societria, de 28 empresas e seis de capital aberto foram reduzidas a duas: a holding Metalrgica Gerdau e a Gerdau S. A. Surgem nesse perodo inovaes em tecnologia e o investimento em responsabilidade social aumentado, seguindo uma tendncia mundial.

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Para saber mais sobre choque de cultura organizacional, ver em BARAKAT, L. L.; RAMSEY, J.; OLIVEIRA, P. V. S.; MONTEIRO, P. R. R. Distncia cultural e modos de entrada: um estudo das maiores transnacionais brasileiras. Internext. Revista Eletrnica de Negcios Internacionais da ESPM, v. 5, n. 2, julho/dezembro de 2010.

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Tabela 10 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 1991.

Alfredo Huallem (1991 - Diretor da Unidade de Pregos / 2001 e 2006 - Diretor da Aominas / 2011 - Conselheiro) Alfredo engenheiro metalrgico, formado na Universidade Federal Fluminense, tendo feito cursos de Engenharia Econmica pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro e Marketing Estratgico em Stanford (EUA). Experincia Profissional: trabalhou no Grupo Gerdau desde 1974. Foi promovido a Diretor em 1993 e passou a integrar o Comit Executivo da Gerdau S.A., como Vice-Presidente Executivo, em dezembro de 2007, sendo responsvel pela Operao de Negcio de Aos Longos no Brasil. Em 2009, mantendo sua condio de membro do Comit Executivo da Gerdau S.A., foi designado para o cargo de Vice-Presidente Executivo Comercial, responsabilizando-se pela conduo dos Processos Comerciais de todo o Grupo Gerdau. Em 31/12/2011, deixou os cargos executivos ocupados na Gerdau S.A e Metalrgica Gerdau S.A., em virtude de sua aposentadoria, passando, a partir de 01 de fevereiro de 2012, a integrar o quadro de Conselheiros de Administrao das referidas empresas.

Hermann formado em Administrao e em Engenharia pela Universidade do Chile. Atuou em vrias funes como Chefe de Sistemas de Informao da CAP , Consultor na Langton Clark, Gerente de Administrao e (1991 - Diretor da Siderurgica Finanas em CINTAC SA, foi presidente da Asimet, Presidente Sofofa AZA S. A. Siderurgicas del Acero Asimet Sports Corporao, Diretor do Conselho Municipal do I. Municpio / 2001 - Diretor da Gerdau AZA de Renca, Diretor do "Business Park Circle Conselho Empresarial AG /2006 - Gerente Geral Gerdau Amricas. Aps essas funes, ingressou como Gerente Geral de Ao AZA / 2011 - Diretor Executivo naGerdau AZA SA onde Gerente Geral. Ele tambm e membro do U. da America-Latina - Sul) Diego Portales. Hoje, alm de servir como CEO da Gerdau AZA SA Diretor da Sociedade de Desenvolvimento Industrial, Director of Social Development Corporation e privados Renca, membro do Conselho de Negcios da Universidade de Santiago, Santiago Innova Conselheiro; Presidente do Jri do Prmio Nacional da Qualidade, Diretor do Programa UC Fundes Companhia e Presidente do Chile. Hermann Von Mhlenbrock Sotto Ingressou na Gerdau em 1986 e foi nomeado Diretor Financeiro em 1987. Ele tambm foi responsvel pela Gerdau Bank (Banco Gerdau) desde 1994 (1991 - Diretor Financeiro / 2001 e recentemente foi promovido para o cargo de Vice-Presidente Executivo do - Diretor Brasil / 2006 - Diretor de Comit Executivo Gerdau, mantendo os cargos de Chief Financial Officer Finanas, Controladoria e (CFO) e de Relaes com Investidores Diretor Executivo da Gerdau SA ele Relaes com Investidores) tambm responsvel pelas operaes sul-americanas da Gerdau SA Formou-se em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul em 1973, e possui MBA pela Universidade de Illinois. Anteriormente, ocupou o cargo de diretor executivo do Grupo IochpeMaxion, uma holding para as empresas dos setores de autopeas e equipamentos ferrovirios. Osvaldo Burgos Schirmer Geraldo Toffanello (1991, 2006 e 2011 - Diretor Contbil / 2001 - Diretor Brasil) Formado em cincias contbeis pela Faculdade Porto Alegrense e psgraduado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Diretor Corporativo Contbil - Grupo Gerdau, desde 1986. tambm membro da Comisso de Normas Contbeis da Abrasca, do Comit de Pronunciamentos Contbeis, da delegao brasileira no Intergovernmental Working Group of Experts on International Standards of Accounting and Reporting, membro do Conselho Diretor da Associao Qualidade/RS e membro do Standards Advisory Council. Alm de participar dessas organizaes, presidente do banco de Projetos Sociais Conselho de Cidadania Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande de Sul e Vice-Presidente da ONG Parceiros Voluntrios.

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

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MOMENTO IV ANO DE 2001 No ano de 2002, foi formado o novo grupo de ativos chamado Gerdau Ameristeel, que comporta as antigas Gerdau Ameristeel, Gerdau Courtice Steel, Gerdau MRM e Gerdau Amrica do Norte. Outros pases tambm foram conquistados46. A conquista do territrio norte do continente americano foi o mais importante para o Grupo, elevando a sua posio como a segunda maior produtora de ao do mundo (ATHIA; COSTA, 2009). A partir da entrada ostensiva no mercado mundial, a necessidade de deter os conhecimentos mais inovadores em gesto torna-se mais relevante. Na competio entre concorrentes no cenrio global cada diferencial na composio do perfil da empresa toma propores maiores, a valorizao do Grupo passa pela valorizao do corpo de funcionrios. Os investidores tornam-se mais exigentes, verificando no s os nmeros e resultados apresentados, mas pesquisando riscos e potencialidades. A propriedade sobre ferramentas de gesto mais modernas, conhecimentos mais elaborados, o diferencial que conquista acionistas e maximiza resultados. Aqui podemos, pela tabela 11, ver o incio da circulao dos diretores. Profissionais brasileiros concorrem a postos no exterior, integrando mais a cultura organizacional do Grupo e garantindo o intercmbio de conhecimento gerencial. Assim, aqueles atores que possuem caractersticas de internacionalizao de trajetria, seja acadmica ou profissional, passam a aparecer com mais freqncia aps este momento. nas aquisies e fuses com unidades fora do pas que a Gerdau experimenta a troca de conhecimento com culturas diferentes, essa circulao vai acrescentar novas perspectivas ao Grupo, criando a vocao do grupo em ultrapassar fronteiras. No artigo de quatro de outubro de 2000, da Revista Exame47, a ideia de que a empresa se preocupa em ser global como um norte a ser seguido clara. Para cumprir comas exigncias de mercado, eliminar ao mximo a distncia psquica causada pelas divergncias culturais entre pases e atender s inovaes de gesto, a empresa ter funcionrios que possam dialogar com ambientes globais imprescindvel. Em outro artigo da revista Exame, l-se:
Cinco executivos, por exemplo, j foram enviados este ano para o exterior, dois para o Chile e trs para o Canad. Um deles o engenheiro Wang Chia Yuan, h seis anos na empresa, que foi promovido e se mudou para o Canad em agosto. Nos seis anos de empresa, alm de um estgio anterior no Canad, Yuan foi quatro vezes

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Ver a tabela 5. Ver ANEXO.

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Europa, uma ao Japo e fez mestrado e ingls pela Gerdau. "A Gerdau um grande laboratrio de oportunidades", diz ele (REVISTA EXAME, 22/10/1997).

Tabela 11 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2001.

Andr Bier Gerdau Johannpeter (2001 - Diretor Brasil / 2011 Conselheiro e CEO) Graduado em Administrao de Empresas pela Pontifica Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, completou sua formao acadmica com os cursos General Business Administration, na Universidade de Toronto (Canad), Marketing, na Ashridge Business School (Inglaterra) e Advanced Management Program na Wharton School Universidade da Pensilvnia (Estados Unidos). Diretor-Presidente (Chief Executive Officer) da Gerdau desde janeiro de 2007. Possui mais de 30 anos de experincia na empresa. No incio de 2008, passou a integrar o Conselho de Administrao da Gerdau. Atualmente membro do Conselho de Administrao, Diretor Presidente e Presidente do Comit Executivo da Gerdau S.A. e da Metalrgica Gerdau S.A., Diretor Executivo da Seiva S.A., companhia que faz parte do Grupo Gerdau S.A. membro do Conselho Diretor do Instituto Ao Brasil e integrante do Conselho Econmico e Social do Rio Grande do Sul (CDES-RS).

Manoel Vitor Mendona Filho (2001 - Diretor Brasil / 2006 Diretor Aominas / 2011 - VicePresidente da Operao Negcios Brasil - Aominas Aos Longos)

Engenheiro Metalrgico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais, em 1982. Participou do Total Quality Management, pela Union of Japanese Scientist and Engineers, em 1997, possui MBA em Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas, em 1999, e MBA em Gesto Avanada, pela Fundao Dom Cabral e INSEAD - European Institute of Business Administration, em 2001. Manoel Vitor de Mendona Filho trabalha desde 1983. Atua no Conselho de Sustentabilidade e Responsabilidade Social e membro do Conselho Estratgico da FIEMG Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais, associao a qual tem como objetivo aplicar conhecimento para o desenvolvimento sustentvel da indstria, contribuir para o aumento e fortalecimento do associativismo e ser uma organizao com foco em resultado. Tambm integra o Conselho de Metalurgia e Minerao da ABIMAQ Associao Brasileira de Mquinas e Equipamentos.

Philip E. Casey (2001 - Diretor da Gerdau Ameristeel)

Formado pela Faculdade de Negcios de Terry em 1967 (Estados Unidos), como Bacharel em Finanas. Aps a formatura, ele se alistou no Exrcito dos EUA e tornou-se um oficial das Foras Especiais. Ele foi agraciado com vrios elogios no campo de batalha, incluindo a Estrela de Bronze e Cruz vietnamita de Bravura para a ao herica no Sudeste Asitico. Ele ingressou na Gerdau Ameristeel em 1994 e atuou em todas as posies de gesto de topo, incluindo o presidente e CEO. Em 2006, foi homenageado com Iverson-Selig Prmio de ao Fabricantes para o seu servio dedicado indstria siderrgica mini-mill. Antes de seu trabalho com a Gerdau Ameristeel, ocupou cargos executivos na Flrida Ao e Birmingham Ao - e serviu 14 anos em vrios cargos de gesto financeira com filiais nacionais e internacionais da Exxon Corporation. Atua tambm como Diretor e Membro do Comit Executivo da Associao de Fabricantes de ao.

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Michael Mueller (2001 - Diretor da Gerdau Ameristeel USA / 2006 - Vice Presidente de Operaes Siderrgicas - Amrica do Norte) Graduado da Universidade Estadual de Cleveland (Estados Unidos), como Bacharel em Cincias em Engenharia Mecnica. Ele tambm possui um MBA pela Baldwin Wallace College em Berea, Ohio (Estados Unidos). Foi nomeado como vice-presidente de operaes siderrgicas do sudeste para a Gerdau Ameristeel em 2001. Sua posio anterior com a Gerdau Ameristeel foi vice-presidente e gerente geral. Anteriormente, o Sr. Mueller foi diretor de Auburn Steel em Auburn, NY executivo. Em 1995, ele se juntou Birmingham Steel Corporation como gerente geral. Mais tarde ele foi nomeado vice-presidente e gerente geral da diviso de Qualidade Bar Especial do Birmingham. Sr. Mueller comeou sua carreira usina siderrgica em 1969 com a Repblica Steel, progredindo atravs de vrios cargos de gesto para plantar gerente da Diviso Tubular do LTV. Graduou-se em Engenharia Qumica, em 1965, na Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais. Professor dessa Universidade de 1965 a 1995, exerceu, ainda, muitos outros cargos pblicos, entre os quais se destacam os de Diretor de Planejamento e Controle do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais-BDMG, Presidente do Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais-INDI, Secretrio Geral do Ministrio da Indstria e Comrcio, Presidente das Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S/A - USIMINAS, Secretrio Nacional de Minas e Metalurgia, Assessor Especial da Secretaria de Estado de Indstria e Comrcio de Minas Gerais. Membro de vrios Conselhos de Administrao, como a Fertilizantes Fosfatados S/A, Banco de Desenvolvimento Econmico e Social-BNDES, Companhia de Aos Especiais Itabira. membro tambm dos conselhos deliberativos: Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste, Superintendncia da Zona Franca de Manaus e Presidente do Conselho de Administrao da Companhia Vale do Rio Doce. , atualmente, Diretor-Presidente da Ao Minas Gerais S/AAOMINAS. Entre as diversas condecoraes com que foi agraciado, incluem-se: a Medalha da Ordem do Rio Branco - Grau de Gr-Oficial, Ministrio das Relaes Exteriores (1987); a Medalha da Ordem do Mrito Santos Dumont, Ministrio da Aeronutica (1988); a Medalha de Honra da Inconfidncia, Governo do Estado de Minas Gerais (1989); a Medalha Baro de Eschwege, Governo do Estado de Minas Gerais/Secretaria de Estado de Cincia e Tecnologia (1994). 2012-? Diretor ADM &Shared Services na Gerdau SP/ 209-12 Diretor de Logistica Gerdau SP/ 2006-9 Country Manager Gerdau SiderPeru / 1999-06 CFO Gerdau Aominas / 1987-1999 General tresurer Gerdau SA / 1985-6 Plainning Executive at Petrochemical Business Olvebra SA / 1982-4 Plainning Agriculture executive Dana Holding Corporation USA / INSEAD-FDC Advance Management Programme / PUC-RS Ps-graduao em finanas /SJT Bacharel em administrao

Luiz Andr Rico Vicente (2001 - Diretor da gerdau Aominas / 2006 - VicePresidente da Gerdau Aominas)

Luiz Augusto Polacchini (2001 - Diretor Aominas / 2006 Diretor Executivo da Siderperu / 2011 - Diretor de Logstica da Operaes Brasil)

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

MOMENTO V ANO DE 2006 Em 2006 a Gerdau faz sua entrada na Europa com a primeira planta de ao no continente, compra a Corporacin Sidenor S.A. na Espanha. Nos perodos IV e V, v-se a

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situao intermediria entre os outros prodos. Neles ainda possvel encontrar funcionrios de carreira e a entrada de profissionais com currculos mais prximos s exigncias mais atuais. Outro componente interessante de ser observado, a figura de membros que tm maior visibilidade, atividades filantrpicas, ou outras formas, e as informaes sobre eles so mais facilmente encontradas. Isso se deve ao fato de que os investidores sentem maior segurana se reconhecem quem so os executivos. Os cargos desses profissionais so sustentados pela visibilidade dos mesmos, em alguns casos. O perfil de Renato Gasparetto Jnior bastante ilustrativo. Tabela 12 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2006.
Affonso Celso Pastore (2006 e 2011 - Conselheiro) formado em Economia pela Universidade de So Paulo e obteve o ttulo de Doutor em Economia pela mesma Universidade. Experincia Profissional: Pastore foi Secretrio da Fazenda do Estado de So Paulo e Presidente do Banco Central do Brasil. membro do Conselho de Administrao da Even Construtora e Incorporadora S.A., Conselho de Administrao da M. Dias Branco S.A. Indstria e Comrcio de Alimentos. Foi membro do Conselho de Administrao de Klabin Segal S.A e da Engevix Engenharia S.A. Scio-Diretor da empresa A C Pastore & Associados SS Ltda., empresa de Consultoria de Macroeconomia aplicada, especializada em anlise da economia brasileira e internacional. Alm disto, nos ltimos 5 anos trabalhou como economista, analista e consultor econmico, produzindo artigos, relatrios e estudos sobre temas ligados a rea de seu conhecimento que a economia. Participou de seminrios nacionais e internacionais, proferiu palestras sobre temas relacionados Economia Brasileira e Mundial. Atua tambm como professor da Fundao Getlio Vargas, no Rio de Janeiro

Engenharia Metalrgica pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul em 1985 e Mestrado em Administrao de Empresas pela mesma (2006 - Diretor de RH / 2011 Universidade em 2001. Em 2008 completou o Gerdau Business Program e Vice-Presidente de RH, Gesto e em 2010 cursou o Stanford Executive Program, na Universidade de Desenvolvimento Organizacional) Stanford nos Estados Unidos. Iniciou sua carreira em 1984, como Estagirio na rea de Engenharia da Gerdau sendo, posteriormente, efetivado como Assessor Tcnico nesta mesma rea. Em 1992, aps perodo de afastamento em que estudou e trabalhou na Alemanha, assumiu a responsabilidade pela coordenao da rea de Sistemas de Gesto da Aos Especiais Piratini, at o ano de 2000, tendo acumulado ao final deste perodo a responsabilidade pela rea de Recursos Humanos da unidade. Em 2001 atuou como Gerente do Sistema de Gesto das Unidades Integradas Regionais de Aos Longos Brasil. Em 2003 transferiu-se para Porto Alegre onde passou a coordenar a estruturao e implementao global do Gerdau Business System e do Sistema de Segurana Total, onde foi promovido a Diretor de Tecnologia de Gesto, em 2004. Em janeiro de 2006, foi promovido para o cargo de Diretor Executivo da UIR Gerdau Sul e, em 2007 foi promovido para o cargo corporativo de Diretor de Recursos Humanos ao qual agregou, ao longo do tempo, os processos de Desenvolvimento Organizacional e Tecnologia de Gesto. Francisco Deppermann Fortes

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Renato Gasparetto Junior (2006 e 2011 - Diretor de Assuntos Institucionais e Comunicao Corporativa) Formado em Jornalismo e Letras, com cursos em Harvard e INSEAD, Renato Gasparetto foi eleito vencedor do Prmio Comunicao de Valor, outorgado pelo jornal Valor Econmico, em parceria com a Escola de Comunicao e Artes da Universidade de So Paulo, em 2003. Gasparetto possui experincia de 28 anos na rea de comunicao corporativa e assuntos institucionais, com passagens profissionais pelo Grupo Telefnica, Motorola do Brasil, Grupo Bunge e Banco de Crdito Nacional. Renato membro do comit mundial de comunicao do IISI International Iron and Steel Institute, e do IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia. diretor da Federasul Federao das Associaes Comerciais e de Servios do Rio Grande do Sul. Foi, durante 15 anos, membro da diretoria e Conselho Deliberativo da Aberje Associao Brasileira de Comunicao Empresarial, coordenou o grupo estratgico de corporate affairs da Amcham-SP e foi diretor da Cmara Oficial Espanhola de Comrcio. Na rea acadmica, foi professor de jornalismo da Universidade Metodista (SP) e, durante 11 anos, foi professor do curso de ps-graduao e MBA da Escola Superior de Propaganda e Marketing. Graduado em Economia pela UCP Petrpolis RJ, em 1982 possuindo ainda, especializao em Marketing pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro em 1983 e concluiu em 2008 o Gerdau Business Program, MBA Gerdau em parceria com Insper. Iniciou sua carreira no Grupo Gerdau na Cosigua, em setembro de 1983. Em maro de 2005 promovido para o cargo de Diretor Executivo da rea de Negcios Gerdau Aos para a Indstria e em novembro de 2006 foi designado para o cargo de Diretor Comercial da Aos Especiais Piratini. Em 2007 Mascheroni foi promovido a Diretor Comercial da Operao de Negcios Aos Longos Brasil e, em 2009 a Diretor Executivo da mesma Operao de Negcios, Aos Longos Brasil. Desde 2011 ocupa o cargo Diretor Vice-Presidente e integrante do Comit Executivo da Gerdau S.A. e de sua controladora Metalrgica Gerdau S.A. Comeou sua carreira na Dana Corporation (1973-1994), Honeywell e Procter & Gamble (1994-2003), e, em seguida, em SterilMed Inc., onde foi Diretor Executivo da Qualidade, tem bacharelado em Cincias, Licenciatura em Microbiologia pela Eastern Michigan University e MBA pela Bowling Green State University. Ele tem sido um membro snior da American Society for Quality desde 1979 e tem escrito artigos para vrias publicaes nacionais.

Ricardo Giuzeppe Mascheroni (2006 - Diretor Comercial da Gerdau Aos Especiais Piratini / 2011 - Vice-Presidente da Operaes Negcios Amrica do Norte e da Amrica Latina)

Jack Carl Peterson (2006 - Vice Presidente de Sistemas de Gesto)

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

MOMENTO VI ANO DE 2011 No ltimo quadro pode-se ver bem claramente a diferena de perfil dos executivos encontrados em 2011 e aqueles primeiros nomes de 1980. A formao dos profissionais se mostra mais diversificada, uma vez que os atores tm experincias profissionais que contam com passagens por empresas de outras reas. A formao acadmica aparece com maior importncia, a busca por especializaes e ps-graduaes evidente. O

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tempo de permanncia dos executivos outra questo: aqui o nmero de aparies nos quadros no passam de um, ou seja, se antes o tempo de vivncia na empresa era fator de valorizao para a entrada dos atores no patamar de alto escalo, agora o currculo, mesmo com experincias somente em outras organizaes, tem seu valor mais valorizado. A permanncia de diretores, nos momentos I, II e III, a mostra de que os executivos escolhidos para as tomadas de deciso, aqueles em quem o grupo mais confia, so profissionais de careira da empresa. Isso porque esses atores tm mais incutido em seu trabalhos a cultura do grupo, pelos anos que a experincia de trabalho na Gerdau puderam lhes conceder, do que outros colaboradores. Dessa forma, a reproduo da cultura organizacional transmitida por aqueles que tm mais condies de faz-lo. No que estes no tivessem currculo consistente para o cargo, mas nesse perodo valorizada mais a capacidade de reproduzir a cultura do que investir na captao de um profissional com outras experincias externas ao grupo. Com o passar do tempo e aprimoramento da lgica financeiro no contexto mundial, surge a necessidade de tornar os postos de direo o mais impessoais possveis, para que os executivos representem os acionistas da forma mais purista, sem preferncias ou vcios (USEEM, 2011). Assim os perfis com maior experincia diversificada, com melhor especializao acadmica e conhecimentos que acompanham a realidade globalizada dos negcios, mais presente no espao dos alto executivos, conforme visto nos momentos IV, V e, principalmente, VI. A diferena nos perfis dos dois momentos opostos, I e VI, muito evidente. Em um plo a apario dos nomes repetida em mais de uma vez, os anos de experincia na Gerdau maior, no so encontrados mais de dois ttulos acadmicos, no mximo, e a maioria dos nomes no Conselho Administrativo, cinco de oito, so membros da famlia e na Diretoria Executiva quatro de doze membros so membros da famlia48. Na ltima tabela, que compreende o momento VI, a trajetria dos atores diferente, conta com mais ttulo acadmicos e mais passagens por empresas diversificadas. Vemos por exemplo o caso: Excerto da tabela 13:
Luciana Domagala (2011 - Diretora de Recursos Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com mestrado na mesma rea pela Fundao Dom Cabral, MBA pela Fundao Dom Cabral em parceria com a Kellog School

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Ver o apndice, que apresenta os nomes de todos os executivos pesquisados.

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Humanos - Aos Longos Brasil e Aos Especiais Brasil) of Management, especializao chamada doing business in china, na Hong Kong University of Science and Technology- Business partner, Global Strategy pela INSEAD, MBA pela IBMEC e ps-graduao na Duke University. Trabalhou na empresa de telecomunicao Claro e no Grupo RBS-RS antes de ingressar como coordenadora de RH no Grupo Gerdau em 2002.

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

A trajetria dessa executiva conta com seis tipos diferentes de ps-graduaes e dois nomes de outras empresa na qual trabalhou. importante ressaltar aqui que esses dados podem estar incompletos, porm corretos, sendo possvel que existam outras empresas no currculo da diretora. Nesta minibiografia, foram encontrados dados na pesquisa que so os mais relevantes da trajetria profissional de Luciana, outras colocaes menos importantes, abaixo do nvel de coordenao, podem ser possveis em outras empresas. Outro ponto tambm encontrado na maioria dos casos so elementos de circulao internacional de conhecimento, seja por experincia de trabalho ou por experincia acadmica de forma direta ou indireta. Direta nas situaes em que os atores realmente se deslocaram para fora do Brasil para realizar cursos, indireta quando programas de psgraduao nacionais utilizam de material internacional para elaborao de cursos, por exemplo a INSEAD49. A mudana de perfis ocorre de maneira gradativa atravs dos anos e acompanham o movimento de modernizao dos negcios e do espao da gesto no mundo, conforme j descrito na parte terica deste trabalho, por Donadone (2002, 2004). Como os momentos foram criados com base em intervalos de tempo de cinco em cinco anos, exceto o inexistente ano 1995 neste texto, a transformao do ambiente empresarial, a mudana nas exigncias dos perfis dos executivos mais evidente e podemos relacion-la com a teoria descrita. Pode-se usar Donadone para entender a substituio das caractersticas dos gerentes de acordo com as mudanas na lgica da firma que se moderniza, de um ambiente onde os administradores detinham as ferramentas mais relevantes e dominavam o campo da gesto, para outro onde os financistas estabelecem-se como os precursores da inovao, trazendo um cenrio muito distinto do anterior, fundamentado em outros elementos, em outras concepes de controle, conforme Fligstein (2002).

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Escola internacional de negocios com unidades em varios pases. Para mais informaes,ver em http://www.insead.edu/home/.

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Tabela 13 Perfis dos Diretores e Conselheiros da Gerdau do ano de 2011.

Enio Viterbo Jnior (2011 - Diretor de Sade, Segurana do trabalho e Meio Ambiente) formado em Engenharia Mecnica pela Universidade Estadual Jlio de Mesquita - SP (UNESP-1978) e Engenharia de Segurana do Trabalho pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro (1980). tambm mestre em Administrao de Empresa pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (2007) e possui cursos de especializao em Administrao Naval (Marinha-1979), Gesto de Riscos (ITSEMAP-1990), Administrao de Sistema de Informao (UFF-1993), Meio Ambiente e Gesto Ambiental (BVQI-1997), MBA Executivo (COPPPEAD 1998), Auditor de Segurana e Meio Ambiente de Terminais Martimos (Abiquim 2006). LTIMAS ATIVIDADES: Diretor Corporativo de Sade, Segurana. Experincia Profissional: Diretor de Sade, Segurana, Meio Ambiente e Qualidade da Bayer (2004-2007), professor de gesto ambiental e qualidade da FGV-RJ, Oficial de Marinha (1979-1989) tendo atuado na construo das Corvetas, Navios Patrulha e do projeto de construo do Submarino IKL. Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com mestrado na mesma rea pela Fundao Dom Cabral, MBA pela Fundao Dom Cabral em parceria com a Kellog School of Management, especializao chamada doing business in china, na Hong Kong University of Science and Technology- Business partner, Global Strategy pela INSEAD, MBA pela IBMEC e ps-graduao na Duke University. Trabalhou na empresa de telecomunicao Claro e no Grupo RBS-RS antes de ingressar como coordenadora de RH no Grupo Gerdau em 2002. Estadunidense, com mais de 25 anos de Experincia no Campo Internacional de Ao, possui vasto conhecimento em estratgia norteamericana de vendas internacionais. Antes de sua posio atual, vrios cargos de liderana ao longo de sua carreira, incluindo a gerencia geral de Operaes. Trabalhou dentro da liderana de empresas como a Cargill Ferrous Internacional e a Cargill Steel & Wire. Graduado pela Faculdade de St. Thomas em gesto de marketing. Antes de ingressar na Gerdau, trabalhou para a General Electric por 18 anos em funes globais em pesquisa e desenvolvimento, manufatura, engenharia, qualidade, desenvolvimento de negcios e gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atuou tambm na Sabic Plastic como Gerente nos Estados Unidos e Diretor de Supply Chain para operaes na sia. Na Gerdau, iniciou sua carreira na empresa como Vice-Presidente da Gerdau Ameristeel e hoje est como Diretor de Unidades de transformao de Aos Longos Amrica do Norte. Estadunidense, tem um Ph.D. em Engenharia Qumica do Instituto de Tecnologia da Califrnia e um diploma de Bacharel em Cincias pela Universidade de Rice. Ele um certificado Six Sigma Master Black Belt. trustee do Museu de Arte de Tampa. De nacionalidade chinesa, mudou-se com os pais ainda pequeno para o Brasil, onde se formou em Engenharia Metalrgica na Universidade Federal do Rio Grande do Sul em 1982. Logo aps se formar, foi trainee da Gerdau Riograndense, sendo efetivado Superintendente da mesma unidade. Em 1997 muda-se com a famlia para Manitoba, Canad, onde ocupou o carge de Engenheiro Snior de Processos. Depois, foi Gerente de Operaes, Vice-Presidente e Gerente Geral. FOi transferido para o escritrio Especial da Gerdau em Shangai, China, onde foi Diretor Executivo. Em 2009, foi promovido a Vice-Presidente e Gerente de Sisitemas na Gerdau Ameristeel, na Flrida, Estados Unidos. Hoje, Wang est como Vice-Presidente de Operaes Gerdau Aos Longos Amrica do Norte. fluente em mandarin, portugus e ingls.

Luciana Domagala (2011 - Diretora de Recursos Humanos - Aos Longos Brasil e Aos Especiais Brasil)

James Kerkvliet (2011 - Diretor de Vendas e Marketing de Aos Longos Amrica do Norte)

Peter Campo (2011 - Diretor de Unidades de transformao de Aos Longos Amrica do Norte)

Wang Chia Yuan (2011 - Diretor de Operao industrial de Aos Longos Amrica do Norte)

Fonte: Elaborao prpria da autora com dados colhidos da internet.

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Esse processo de mudana nos perfis dos executivos, seguindo tendncias de mercado, est dentro da noo de concepes de controle desenvolvida por Fligstein (2002). A financeirizao das empresas, onde o capital de propriedade aberta para investidores, que acontece na Gerdau desde a dcada de 1940, impe ao Grupo a obrigatoriedade de estabelecer estratgias de crescimento e ferramentas de administrao que aumente lucros, justificando investimentos externos e a venda de aes. A transnacionalizao faz parte dessa estratgia do grupo. Participa das concepes de controle a adaptao dos profissionais ao perfil exigido pelo mercado, conforme j explicado no primeiro captulo deste trabalho, quando os atores decidem por se enquadrar, adquirindo formao especfica e outras qualidades. claro que essa adaptabilidade s possvel se h um aparato ideolgico que permita aos indivduos o entendimento sobre quais devem ser essas qualidades. Olhar o mercado e interpretar o que as empresas desejam encontrar na trajetria dos pretendentes cargos de administrao, requer que esse entendimento esteja minimamente disponvel e que exista uma compreenso geral da populao do que isso signifique. Como Fligstein (Idem) explica, pases onde a vocao empresarial mais forte h a tendncia de que os indivduos entendam e compartilhem a mesma inspirao no trabalho dentro de firmas. o que o autor chama de managerialism. Nos dados apresentados possvel ver que nos primeiros perodos os funcionrios apresentavam maior estabilidade, os dirigentes no possuem a formao acadmica extensa ou a experincia profissional em organizaes variadas, mas estiveram na Gerdau por mais tempo em relao ao atores que se encontram nas ltimas tabelas dos perodos. Nesse ponto, facilmente identificada a diferena entre os atores que compuseram a direoo da empresa, nos primeiros perodos o mais importante a fidelidade,o conhecimento do profissional na empresa e na rea de produo da empresa, posteriormente esssa caracterstica no mais destacada nos ocupantes das cadeiras da direo. Os atores que permanecem como estveis na direo so os herdeiros Jorge Gerdau Johannpeter e Klaus Gerdau Johannpeter.

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Grfico 4 Estabilidade dos dirigentes como funcionrios da Gerdau.

Fonte: Elaborao com dados da pesquisa.

Os dados usados aqui so os dados encontrados na rede mundial de computadores. Ressalta-se a dificuldade de encontrar dados biogrficos de alguns atores, o que causa um erro de soma na conta dos 280 diretores pesquisados. Os grficos representam a maior parte dos atores, ficando de fora dessa sistematizao nos grficos dessa seo: 3 do perodo 1980, 4 do perodoo 1985, 6 do perodo 1991, 17 do perodo 2001, 19 de 2006 e 39 do perodo de 2011. Lembrando que o nmero de cadeiras sobe gradativamente com o crescimento das operaes da empresa, em 1980 eram 20 cadeiras, em 1985 o nmero sobe para 23, 34 em 1991, 54 em 2001, em 2006 eram 65 posies e em 2011 o numero de 84 cadeiras entre diretores e conselheiros. Ento, embora o nmero de atores dos quais no foram encontradas informaes aumente nos intervalos de tempo, o nmero de pesquisados tambm aumentou. Outra difereno a presena de mulheres. Dos 280 nomes presentes na pesquisa somente dois so femininos e apaarecem em 2011. Com isso, constata-se que este ainda um campo masculino embora a mulher tenha conseguido avanos no mercado de trabalho, rompido com preconceitos de gnero e investido na sua formao, na Gerdau ela ainda no alcanou o status de dirigente.

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A nacionalidade foi outro ponto questionado na pesquisa. Observou-se que a proporo de estrangeiros na direo do grupo aumentou, porm aumentareeam as cadeiras nas divises fora do pas. Grfico 5 Nacionalidade dos dirigentes por perodo.

Fonte: Elaborao com dados da pesquisa.

Analisando os dados, viu-se que os executivos brasileiros foram enviados para fora do pas para dirigir aquisies. Isso refora a idia de que a cultura organizacional foi transmitida e que a cultura da matriz brasileira foi implantada nos outros pases. Outra prova dessa afirmao o uso da ferramenta GPS:
Sistema global que consolida as melhores prticas do Grupo Gerdau em todos os processos de negcios, o Gerdau Business System (GBS), estruturado a partir de 2002, auxilia lderes e equipes a atuarem de forma integrada e alinhada estratgia, levando a organizao excelncia nas suas operaes. O GBS aprimora a forma de trabalho de todas as operaes do Grupo, assim como o desempenho das companhias recmadquiridas no menor perodo de tempo possvel. O Grupo Gerdau busca alinhar de forma gradual os processos das novas empresas ao GBS. Aps dois anos de trabalho, as unidades j possuem um grau elevado de aderncia ao sistema de gesto e a meta do Grupo reduzir esse perodo, sem prejudicar a eficcia da metodologia. O GBS estrutura e padroniza polticas, diretrizes, melhores prticas e indicadores de desempenho. Ele foi desenvolvido de forma conjunta com todas as Operaes de Negcios e, por ser um sistema aberto e em constante inovao, permite incorporar procedimentos especficos de uma determinada unidade, assim como os resultantes de benchmarking externo. Atualmente, o GBS j acumula mais de 800 diferentes prticas em todos os processos, as quais tambm respeitam a diversidade cultural e as especificidades dos mercados. Periodicamente, avaliadores

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verificam in loco o grau de alinhamento das reas s prticas estabelecidas por meio da ferramenta conhecida como assessment (GERDAU)

Por meio da feramenta GBS conceitos so disseminados entre as unidade, conceitos que tm origem no Brasil. No entanto, apesar da cultura organizacional parit da matriz brasielira, a circulao internacional aparece nos dados da seguinte forma: Grfico 6 Circulao acadmica internacional dos dirigentes por perodo e tipo.

Fonte: Elaborao com dados da pesquisa.

Ooutros dados foram encontrados sobre a circulao internacional em funo da trajetria profissional, mas foram irrelevantes ou confusos para integrarem este texto. Finalmente, o enquadramento do processo ocorrido na Gerda nas teorias sobre internacionalizao existentes. A estratgia de internacionalizao do Grupo Gerdau no segue uma nica linha de vantagem para as diversas entradas. Para cada ao neste sentido a empresa teve uma motivao especfica e particular, que envolve a situao econmica do pas, anlise de oportunidade, o mercado consumidor, logstica, situao da moeda do pas. Por isso, o processo ocorrido na Gerdau se encaixa na corrente chamada de Paradigma Ecltico da Internacionalizao (ou Paradigma OLI desenvolvida por Dunning). Essa linha defende que as vantagens so oriundas de trs motivaes principais: propriedade, localidade e de internalizao.

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Na histria da Gerdau, viu-se que cada pas destino de IDE teve vantagens relacionadas s suas especificidades. No Uruguai, primeiro destino, as vantagens envolviam proximidade de localizao e cultural. No Canad, as vantagens estavam ligadas oferta de sucata, principal matria prima de algumas plantas, aliado ao mercado consumidor extenso. No Chile, a proximidade geogrfica tambm foi decisiva, ale da baixa competitividade, da mesma forma que a Argentina. Nos Estados Unidos, o que contou foi a estabilidade poltico econmica, a qualidade da moeda, oferta de matria-preima, mo de obra qualificada e baixa competitividade (ATHIA; COSTA, 2009). Tantas foram as vantagens no ltimo caso que a Gerdau Ameristeel um dos maiores grupos siderrgicos do mundo.

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5 CONCLUSO

Pela pesquisa feita verificou-se a mudana no perfil dos dirigentes da empresa nos perodos estudados, que corresponde ao processo de expanso da Gerdau para outros pases com a implantao de unidades. O foco da pesquisa a mudana no campo dos administradores de empresas no Brasil, causada pela mudana na exigncia do perfil deste profissional, a mudana ocorre pela influncia internacional nesse espao. Para isso foram analizadas 280 posies entre diretorias e conselhos das empresas que compem a holding Metalurgica Gerdau S. A, nos perodos de 1980, 1985, 1991, 2001, 2006 e 2011, fornecendo um exemplo de como a internacionalizao de empresas no Brasil contribui para mudanas, no caso aqui colocado, no campo dos dirigentes de empresas. O mtodo prosopogrfico biografia comparada dos atores permite observar diretamente as diferenas na trajetria acadmica e profissional dos dirigentes, facilitando identificar quais as caractersticas que se tornaram mais interessantes para a empresa, com a evoluo de seu crescimento, no momento do recrutamento dos profissionais para altos cargos. A posio em cargos elevados em grandes empresas serve de vitrine para o campo dos gestores (obviamente acontecendo no s com a Gerdau, mas com outras empresas nacionais, transnacionais e multinacionais), criando um padro profissional para a rea. Os entrantes no campo da gesto de empresas tomam como referncia os atores mais bem sucedidos. A partir de ento, buscam percorrer a mesma trajetria desses atores. A transformao do campo se d pela ao daqueles que enxergam novas oportunidades. As transformaes sociais, no caso a globalizao de modeelos de gesto, criam novas instituies como entendimentos modificados pelas influncias externas, que so reproduzidas pelos agentes no cotidiano. Ao perceberem que a globalizao surge como influncia externa, estabelecendo um perfil internacional de profissional internacionalizado os dirigentes se adaptam essa mudana, adquirindo capitais que concordam com a nova lgica da mundializao. Aparece, aos poucos entre os perodos pesquisados, um novo padro de formao do dirigente, que agora obedece formao acadmica com ps-graduao, variedade de empresas na trajetria profissional e, principalmente, a circulao internacional. O profissional que carrega essa internacionalizaoo no currculo tende a apreender as caractersticas mundializadas mais facilmente dentro do mercado de trabalho e tem uma

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postura de trabalho mais aberta para lidar com o ambiente global, que agora o espao das empresas presentes no mundo em diversos pases. Uma conseqncia do efeito da troca de perfil dos profissionais na empresa o destino dos herdeiros. Se em um primeiro momento a histria da famlia Gerdau Johannpeter fazia parte da organizao, com o passar do tempo a famlia no aparece no quadro dos dirigentes pelos seus sucessores. Os filhos de Curt Johannpeter genro de Joo Gerdau esto na estrutura diretiva nos quatro perodos: Jorge, Germano, Klaus e Frederico. Alm desses membros da famlia, encontraram-se mais Carlos Bier Johannpeter somente em 1991, Andr Bier Gerdau Johannpeter em 2001 e 2011, Cludio Gerdau Johannpeter em 2001 e 2011 e Guilherme Gerdau Johannpeter em 2011. O motivo pelo qual os herdeiros passam a no ter a mesma entrada que os seus antecessores na empresa devido a financeirizao do negcio. As exigncias do mercado, atravs dos investidores que buscam cada vez mais eficincia e aumento de lucros, incidem sobre a necessidade de profissionais mais qualificados e que correspondam ao perfil da empresa. Assim, as relaes passam a ser menos pessoais, as relaes de parentesco no so aceitas como garantia de competncia e os membros mais jovens da famlia buscam outras empresas para se posicionarem no mercado. A relao paternalista da organizao no se encaixa nos moldes da nova empresa moderna, os investimentos financeiros nas bolsas de capitais ocorrem sobre certos critrios. Anlises de consultores, certificaes, modelos de gesto, composio de conselhos e diretorias, so exemplos de fatores que influenciam o fluxo de investimentos em determinadas empresas. Essa segurana que o mercado busca para diminuir o risco modela a governana corporativa das empresas e define padres. A padronizao dos campos se d pelas influncias externas a ele, a sua intituio feita pela aceitao e reproduo dos discursos que o sustentam. As transformaes nos campos ocorrem quando atores que tm a capacidade de prever ameaas ao campo se antecipam, incorporando modelos e disseminando novas instituies entendimentos atravs de seu alcance como liderana. O estudo sobre dirigentes, aqui, importante sob essa justificativa, de observar como ocorreu a mudana no campo dos gestores, pelo seu recrutamento e perfil profissional, na transnacionalizao de uma organizao e adaptao ao ambiente global. A globalizao de modelos de gesto pde ser antevista por profissionais que se serviram dessa previso para adaoptarem-se uma padronizao dos perfis profissionais dos dirigentes. A adaptao se deu pela importao de conhecimentos, transformando o campo no sentido de se enquadrar no modelo internacional.

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De uma forma ou de outra, a reformulao do campo dos gestores de empresa tem seus reflexos dentro de um importante espao de poder no Brasil. Esses atores so responsveis diretos pelos rumos do como a administrao de empresas toma no Brasil inteiro. Eles participam de uma rede de profissionais que se relacionam e trocam experincias. Assim, tm a tendncia de uniformizarem os mtodos de trabalho e o entendimento coletivo nesse espao. ***

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APNDICE
Presidente Curt Johannpeter Vice-Presidente Roberto H. Nickhorn Conselho de Administrao Conselheiro Jorge Gerdau Johannpeter Conselheiro Germano Hugo Gerdau Johannpeter Conselheiro Klaus Gerdau Johannpeter Conselheiro Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Conselheiro Carlos Leoni R. Siqueira Conselheiro Ery J. Bernardes Diretor Presidente Jorge Gerdau Johannpeter 1980 Diretor Vice-Presidente Germano Hugo Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente Frederico Carlos Gerdau Diretoria Executiva Johannpeter Diretor Consultor Geral Carlos Leoni R. Siqueira Diretor de Planejamento Ery J. Bernardes Diretor de Produo Edgar Kramer Oliveira Diretor de Recursos Humanos Carlos J. Petry Diretor Financeiro Ary Burger Diretor Comercial Peter Wilm Rosenfeld Diretor de Engenharia Claus Jorge Suffert Diretor de Reflorestamento Pedro Floriano Hoerde Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Conselheiro Germano Hugo Gerdau Conselho Diretor Johannpeter Conselheiro Klaus Gerdau Johannpeter Conselheiro Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Conselheiro Carlos Leoni R. Siqueira Conselheiro Carlos J. Petry

1985

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Diretor Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente Germano Hugo Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Diretor Vice-Presidente - Consultor Jurdico Carlos Leoni R. Siqueira Diretor de Planejamento e Recursos Humanos Carlos J. Petry Diretoria Executiva Diretor de Produo Edgar K. Oliveira Diretor de Engenharia Claus Jorge Suffert Diretor de Sistemas Ruben Rohde Diretor Financeiro Ruy Lopes Filho Diretor de Relaes Externas Peter Wilm Rosenfeld Diretor de Mercado Externo Gert Funcke Diretor de Holdings Artur Cesar Brenner Peixoto Diretor-Superintendente Geral - Siderurgia Luiz Celestino Ped Diretor Superintendente Geral - Informtica Ery J. Bernardes Diretor Superintendente Geral - Comercial Rudolfo T. Tanscheit Diretor Superintendente Geral - Pedro Floriano Hoerde Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Conselheiro Germano Hugo Gerdau Conselho Diretor Johannpeter Conselheiro Klaus Gerdau Johannpeter Conselheiro Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Conselheiro Carlos J. Petry 1991 Conselheiro Luiz Celestino Ped Unidades de Negcios Gerdau Ao para Construo Civil Domingos Somma Ao para Indstria Carlos Bier Johannpeter Produtos Agropecurios Rudolf Mayer-Singule Pregos Alfredo Huallem Produtos Metalrgicos - GPM Jos Ricardo Mariano Exportao Paulo Roberto Perlott Ramos Comercial Gerdau Ltda. Rudolfo Teodoro Tanscheit

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Seiva S.A. - Florestas e Industrias Pedro Floriano Hoerde Gerdau Servios de Informtica S.A. - GSI Ruy Lopes Filho Aos Finos Piratini S.A. Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Siderrgica Laisa S.A. Salvador Elias Gimenez Daou Courtice Steel In. Paul A. Kelly Siderrgica Aza S.A. - Industrias del Acero S.A. Hermann Von Mhlenbrock Sotto Siderrgica Riograndense S.A. - Metalrgica Gerdau S.A. Sirleu Jos Protti Unidades Industriais Siderrgica Aonorte S.A. - Cia Siderrgica Alagoas Siderrgica Cearense - Cia Siderrgica do Nordeste

Julio Carlos Lhamby Prato

Companhia Siderrgica Guanabara Domingos Matias Urroz Lopes Siderrgica Guara S.A. Antnio Guaragni Usina Siderrgica da Bahia S.A. Carlos Roberto Schrder Desenvolvimento da Qualidade Claus Jorge Suffert Tecnologia e Desenvolvimento Walter Ries Sistemas Ruben Rohde

Diretoria Corporativa

Holdings Artur Cesar Brenner Peixoto Suprimentos Metlicos Joaquim de Souza Gomes Suprimentos Gerais e Transportes Tadeu Petterle Financeiro Osvaldo Burgos Schirmer Jurdico Expedito Luz Contbil Geraldo Toffanello Recursos Humanos Joo Aparecido de Lima Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Germano Hugo Gerdau

Conselho Diretor

Johannpeter Vice-Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Conselheiro - Vice-Presidente Executivo de Operaes no Exterior Carlos J. Petry

2001

Diretoria

Diretoria Brasil Andr Bier Gerdau Johannpeter Artur Cesar Brenner Peixoto

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Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Cludio Gerdau Johannpeter Claudio Mattos Zambrano Domingos Somma Elias Pedro Vieira Manna rico Teodoro Sommer Expedito Luz Francesco Saverio Merlini Geraldo Toffanello Gerson Marcos Venzon Heitor L. Beninca Bergamini Joo Aparecido de Lima Joo Carlos Salin Gonalves Joaquim de Souza Gomes Joaquim Guilherme Bauer Julio Carlos Lhamby Prato Luiz Alberto Morsoletto Manoel Vitor Mendona Filho Nestor Mundstock Osvaldo Burgos Schirmer Paulo Roberto Perlott Ramos Ruy Lopes Filho Sirleu Jos Protti Tadeu Petterle Gerdau Sipsa - Argentina Amaury Cordeiro de Oliveira Eduardo Mosconi Gerdau Courtice Steel - Canad Glen Anderson Beeby Gerdau MRM Steel - Canad Garry Leach Gerdau AZA - Chile Hermann Von Mhlenbrock Sotto Gerdau AmeriSteel - Estados Unidos Philip E. Casey Andr Beaudry Anthony S. Read

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Donald R. Shumake Edward C. Woodrow James F. Oliver James S. Rogers J. Neal McCullohs Michael Mueller Robert Philip Muhlhan Tom J. Landa W. G. Manuel Gerdau Laisa - Uruguai Salvador Elias Gimenez Daou Aominas Luiz Andr Rico Vicente Alfredo Huallem Luiz Augusto Polacchini Omar de Oliveira Fantoni Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Germano Hugo Gerdau Conselho de Administrao Johannpeter Vice-Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Carlos J. Petry Conselheiro Affonso Celso Pastore Conselheiro Andr Pinheiro de Lara Resende 2006 conselheiro Oscar de Paula Bernardes Neto Vice-Presidente de Projetos Estratgicos Andr Beaudry Vice-presidentes e Diretores Diretor de Investimentos Andr Pires de Oliveira Dias Corporativos Diretor de Servios Compartilhados Gerdau Antnio Marques de Almeida Diretor de Estratgia e Desenvolvimento de Negcios Breno Lucki Diretor de Tecnologia da Informao Carlos Alberto Varela da Silva Diretor de Tecnologia de Gesto Cludio Mattos Zambrano Diretor Industrial Dirceu Tarcsio Togni Diretor de Energia e Meio Ambiente rico Teodoro Sommer

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Diretor de Recursos Humanos Francisco Deppermann Fortes Diretor de Contabilidade Geraldo Toffanello Vice-Presidente de Desenvolvimento Organizacional Joo Aparecido de Lima Diretor de Metlicos Joaquim de Souza Gomes Diretor Financeiro Jos Maurcio Werneck G. da Silva Diretor Executivo da Gerdau Florestal Mario Santanna Junior Diretor de Marketing e Vendas Paulo Roberto Perlott Ramos Diretor de Assuntos Institucionais e Comunicao Corporativa Renato Gasparetto Junior

Vice-Presidente de Projetos Estratgicos Ruy Lopes Filho Diretor Executivo de Servios Compartilhados Gerdau Sirleu Jos Protti Vice-Presidente Executivo Ricardo Gehrke Diretor de Marketing Andr Felipe Gueiros Reinaux Diretor Executivo Gerdau Sul Fernando Jos Dutra Parreira Diretor -Executivo da Comercial Gerdau Fladimir Batista Lopes Gauto Diretor Executivo Comercial Gerson Marcos Venzon Aos Longos Brasil Vice-presidentes e Diretores das Operaes de Negcios Diretor de Suprimentos Metlicos Heitor L. Beninca Bergamini Diretor Executivo Gerdau Minas Gerais Hermenio Pinto Gonalves Diretor Executivo das Unidades Industriais Julio Carlos Lhamby Prato Diretor Executivo da Gerdau Cosigua Nestor Mundstock Diretor de Recursos Humanos Ney Mauro Simone da Silva Diretor de Vendas Diretas Industriais e Aplicaes Especiais Paulo Ricardo Tomazelli

Diretor de Vendas e Distribuio Renato Silva Bernardes Diretor de Suprimentos Gerais Tadeu Petterle Aos Especiais Vice-Presidente Executivo Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Diretor Executivo da Gerdau Aos Especiais Piratini Joaquim Guilherme Bauer Diretor Comercial da Gerdau aos Especiais Piratini Ricardo Giuzeppe Mascheroni Vice-Presidente Luiz Andr Rico Vicente Aominas Diretor Comercial Alfredo Huallem Diretor Industrial Manoel Vitor Mendona Filho Diretor de Planejamento e Recursos Humanos Omar de Oliveira Fantoni

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Diretor Executivo Amrica do Sul Mrcio Pinto Ramos Diretor Geral da Diaco Eduardo Ermida Moretti Gerente Geral da Gerdau AZA Hermann Von Mhlenbrock Amrica do Sul Sotto Diretor de Suprimentos Metlicos Joo Carlos Salin Gonalves Diretor Executivo da Gerdau Laisa Jos Pedro Sintas Presidente Executivo da Diaco Juan Manoel Romero Diretor Executivo da Sipar Gerdau Luis Pcora Nova Diretor Executivo da Siderperu Luiz Augusto Polacchini Presidente CEO da Gerdau AmeriSteel Mrio Longhi Filho Vice Presidente de vendas e das Unidades de Transformao Amrica do Norte J. Neal McCullohs

Vice Presidente de Sistemas de Gesto Jack Carl Peterson Vice Presidente de Recursos Humanos James S. Rogers Vice Presidente de Operaes e Suprimento de Sucata Matthew C. Yeatman Vice Presidente de Suprimentos e de Logstica Michael P. Christy Vice Presidente de Operaes Siderrgicas Michael P. Mueller Vice Presidente, Conselheiro Geral e Secretrio Corporativo Robert E. Lewis Vice Presidente de Finanas e Diretor Financeiro Tom J. Landa

Instituto

Gerdau

Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Diretor Executivo Jos Paulo Soares Martins Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Germano Hugo Gerdau Johannpeter

Conselho de Administrao

Vice-Presidente Klaus Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Frederico Carlos Gerdau Johannpeter Conselheiro Andr Bier Gerdau Johannpeter Conselheiro Cludio Gerdau Johannpeter Conselheiro Affonso Celso Pastore Conselheiro Alfredo Huallem Conselheiro Oscar de Paula Bernardes Neto o Gerdau

2011

Executiv

Comit

Diretor Presidente (CEO) Andr Bier Gerdau Johannpeter Diretor Geral de Operaes (COO) Cludio Gerdau Johannpeter

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Vice-Presidente Executivo Jurdico e Compliance Expedito Luz Vice-Presidente da Operao Negcios Brasil - Aominas e Aos Longos Brasil Vice-Presidente da Operaes Negcios Amrica do Norte e da Amrica Latina Vice-Presidente de Finanas, Controladoria & Relaes com Investidores Vice-Presidente de RH, Gesto e Desenvolvimento Organizacional Manoel Vitor Mendona Filho

Ricardo Giuzeppe Mascheroni

Osvaldo Burgos Schirmer

Francisco Deppermann Fortes

Diretor de Planejamento e Desenvolvimento de Negcios Andr Araujo Hofmeister Diretor de Logstica Antonio Jos Bacelar Teixeira Diretor de Shared Services Brasil Antnio Marques de Almeida Diretor de Desenvolvimento de Pessoas Denise Casagrande da Rocha Diretor Industrial e de Engenharia Dirceu Tarcsio Togni Diretor de Sade, Segurana do trabalho e Meio Ambiente Enio Viterbo Jnior Diretor de Shared Services Gerdau Fernando Jimenez Boldrini Gesto Corporaiva Diretor de Suprimento Fladimir Batista Lopes Gauto Diretor de Contabilidade Geraldo Toffanello Diretor de Tecnologia da Informao Glen Anderson Beeby Diretor Financeiro Harley Lorentz Scardoelli Diretor Tcnico de Engenharia Hildo Alberto Baldasso Diretor do Instituto Gerdau Jos Paulo Soares Martins Diretor do Projeto Gerdau Template Marcos Eduardo Faraco Wahrhaftig Diretor de Marketing, Vendas e Metlicos Paulo Perlott Ramos Diretor de Planejamento Operacional Paulo Augusto de Lima Torres Diretor de Assuntos Institucionais e Comunicao Corporativa Renato Gasparetto Junior

Diretor Exectivo - Aos Longos Brasil Heitor L. Beninca Bergamini Gesto das Operaes de Diretor Executivo Aominas Rodrigo Belloc Soares Negcios Brasil Diretor de Combustveis Slidos da Operao de Negcios Brasil Diretor de Minrio de Ferro da Operao de Negcios Brasil Marcus Rocha Duarte

Paulo Jos Barros Rabelo

Diretor de Planejamento e Tecnologia de gesto - Gerdau Aloysio Antonio P. de Carvalho

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Aominas Diretor Industrial - Gerdau Aominas Antnio Pinto Segreto Diretor de Recursos Humanos - Gerdau Aominas Carmine Sarao Neto Diretor de Engenharia - Gerdau Aominas Daniel Antonio M. de Mesquita Diretor Executivo de Unidades Industriais - Aos Longos Brasil Fernando Jos Dutra Parreira

Diretor de Vendas - Gerdau Aominas Jos Carlos de Matos Silva Diretor Executivo da Comercial Gerdau - Aos Longos Brasil Jos Eustaquio de Lima

Diretor de Metlicos - Aos Longos Brasil Jos Falco Filho Diretor de Vendas Diretas - Aos Longos Brasil Jos Walnei Garcia de Almeida Diretora de Recursos Humanos - Aos Longos Brasil e Aos Especiais Brasil Luciana Domagala

Diretor de Logstica da Operao de Negcios Brasil Luiz Augusto Polacchini Diretor Executivo de Corte e Dobra - Aos Longos Brasil Marcelo Costa Nasser Diretor Executivo da Florestal - Aos Longos Brasil Mario Santanna Junior Diretor Executivo da Cosigua - Aos Longos Brasil Nestor Mundstock Diretor Comercial - Aos Longos Brasil Paulo Ricardo Tomazelli Diretor Executivo da Operaes de Negcio Aos Especiais Mark Anthony Marcucci Diretor Executivo de Desenvolvimento de negcios (ndia) Andr Beaudry Diretor Executivo da Kalyani Gerdau (ndia) A. S. Mathur Diretor Geral de Operaes d Kalyani Gerdau (ndia) T. Mohan Babu Diretor Industrial da Kalyani Gerdau (ndia) Roberto de Barros Bezerra Diretor de Recursos Humanos da Gerdau Sidenor (Espanha) Cesar Arroyo Garcia Aos Especiais Diretor Industrial da Gerdau Sidenor (Espanha) Francisco Javier F. Retana Diretor Comercial da Gerdau Sidenor (Espanha) Gregorio Iparraguirre Campos Diretor Industrial de Aos Especiais Brasil Hermenio Pinto Gonalves Diretor Executivo de Aos Especiais Brasil Joaquim Guilherme Bauer Diretor Executivo de Aos Especiais Amrica do Norte (EUA) Diretor de Operaes de Aos Especiais Amrica do Norte (EUA) Jack Finlayson

John Kelleher

Diretor Geral da Gerdau Sidenor (Espanha) Jos Jainaga Gomez Diretor Comercial de Aos Especiais Brasil Ricardo Sendim Fioramonte

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Diretor de Controladoria de Aos Especiais Amrica do Norte (EUA) Robert Jeffrey Karmol

Diretor Financeiro da Gerdau Sidenor (Espanha) Rodrigo Ferreira de Souza Diretor de Vendas e Marketing de Aos Especiais Amrica do Norte (EUA) Richard Mark Szink

Diretor Executivo Amrica Latina - Norte Andr Felipe Gueiros Reinaux Diretor Executivo Amrica Latina - Sul Hermann Von Mhlenbrock Sotto Diretor Executivo Gerdau Mxico Renato Silva Bernardes Amrica Latina Diretor Executivo da Diaco (Colmbia) Carlos Hamilton de Oliveira Pimenta Diretor Executivo da Sizuca (Venezuela) Jos Padilla Bello Diretor Executivo da Gerdau Laisa (Uruguai) Jos Pedro Sintas Diretor Executivo da Sipar Gerdau (Argentina) Luis Pcora Nova Diretor Administrativo, Financeiro e Relaes institucionais Gerdau Mxico Samuel Nanes Venguer

Diretor Executivo de Aos Longos Amrica do Norte Guilherme Gerdau Johannpeter Diretor Financeiro de Aos Longos Amrica do Norte Andr Pires de Oliveira Dias Diretor de Recursos Humanos de Aos Longos Amrica do Norte Amrica do Norte Diretor de Vendas e Marketing de Aos Longos Amrica do Norte Diretor de Suprimentos Metlicos de Aos Longos Amrica do Norte Diretor de Unidades de transformao de Aos Longos Amrica do Norte Diretor de Operao industrial de Aos Longos Amrica do Norte Carl Czarnik

James Kerkvliet

Matthew C. Yeatman

Peter Campo

Wang Chia Yuan

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ANEXO

MISTER GERDAU Com quase metade das receitas de seu grupo obtida no exterior, Jorge Gerdau Johannpeter se tornou um dos bares globais do ao Nunca houve quem reclamasse tanto como o empresrio gacho Jorge Gerdau Johannpeter das despesas que as indstrias brasileiras vm sendo obrigadas a suportar por causa de estradas esburacadas, burocracia excessiva, leis trabalhistas obsoletas e um sistema tributrio confuso e injusto. Como possvel competir em p de igualdade com seus concorrentes nesse novo mundo sem fronteiras se todo esse conjunto de ineficincias, to apropriadamente chamado de Custo Brasil, encarece o produto nacional l fora? Essa a questo que exaspera o presidente do grupo Gerdau, o maior produtor de aos longos da Amrica Latina, todas as vezes que se pe a examinar os problemas mais candentes das empresas brasileiras. Chegou at a cunhar uma expresso - isonomia competitiva - para definir as condies que julga imprescindveis para fortalecer o poder de fogo da indstria nacional. H, porm, uma diferena bsica entre Jorge Gerdau e aquela parcela de empresrios que ainda hoje no se conformaram com o grau de exposio da economia brasileira aos concorrentes de fora. Em vez de esperar, de braos cruzados, que os grandes conglomerados internacionais avanassem sobre a siderurgia brasileira, Gerdau levou a companhia familiar sob o seu comando pelo caminho inverso. Para no correr o risco de ser globalizado algum dia, preferiu globalizar-se. Nascida de uma pequena fbrica de pregos, em Porto Alegre, h quase 100 anos, a Gerdau retira hoje cerca de 40% de seu faturamento - 2,2 bilhes de dlares no ano passado - das usinas que plantou no exterior (veja mapa na pgina 170). A bandeira azul e amarela do grupo siderrgico brasileiro tremula nas fachadas de dez unidades espalhadas pelo Uruguai, Canad, Chile, Argentina e Estados Unidos. "Enquanto muitas empresas de controle familiar viram a globalizao trazer o mundo para o Brasil, a Gerdau levou seu estilo gerencial e seu conhecimento da indstria siderrgica para o mundo", escreveu recentemente o jornal ingls Financial Times num artigo a respeito do grupo brasileiro. No muito diferente de um comentrio feito, meses atrs, pelo ministro da Agricultura, Marcus Vincius Pratini de

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Moraes, na cerimnia de inaugurao no Rio de Janeiro de um novo laminador na Cosigua uma das maiores siderrgicas do grupo. "Em vez de s reclamar, a Gerdau foi para fora, ocupou mercado e, a partir da, usou a globalizao a seu favor, tornando-se um grupo multinacional dinmico", diz Pratini, gacho e conhecido de longa data da famlia Gerdau. A bem da verdade, contam-se nos dedos as empresas brasileiras que podem ser identificadas como verdadeiras multinacionais. H a Petrobras, que explora campos de petrleo em vrias partes do mundo, a Odebrecht, que tem um tero de suas operaes no exterior, alm de empresas de porte menor, como o fabricante de nibus Marcopolo, o grupo catarinense Weg e a Ambev. Essa questo foi tratada com seu tpico senso de humor pela revista inglesa The Economist. " muito mais difcil apontar quais so as multinacionais brasileiras do que identificar personalidades famosas nascidas na Blgica", disse a revista. "Apesar de ser a oitava economia do mundo, com muitas empresas de porte e rentveis, poucas mantm no exterior uma parcela razovel de suas operaes. Talvez a que mais merea o ttulo seja a Gerdau." A razo? Ela possui a dose de ousadia que, segundo a revista, tanto falta faz aos grandes grupos brasileiros. O fato que os ltimos tempos tm sido excepcionais para a Gerdau. Nos primeiros seis meses de 2000, suas receitas bateram em 3 bilhes de reais, volume 75% superior ao registrado em todo o ano passado. Das vendas totais, quase a metade foi gerada l fora, pelas usinas instaladas nos cinco pases do continente americano ou via exportaes diretas do Brasil. Crescer por crescer no interessa a nenhuma empresa. Muito menos Gerdau, que faz disso uma filosofia de vida. Na empresa, a lucratividade vem acompanhando a marcha acelerada das vendas, com um recorde atrs do outro. Em 1997, o lucro lquido, de 136 milhes de reais, cresceu 45% em relao ao ano anterior. Em 1998, o salto foi de 51% e, no ano seguinte, de 75%. Nos primeiros seis meses deste ano, o lucro, de 215 milhes de reais, conseguiu ser 23% maior do que o j inflado resultado do semestre anterior. O que explica resultados to exuberantes, ainda mais contra um pano de fundo que mostra justamente um quadro oposto? As vendas consolidadas do ao produzido no Brasil sofreram uma queda vertiginosa no ano passado. Caram de 8,7 bilhes de dlares em 1997 para 5,4 bilhes no ano passado. O desempenho da empresa reflete, em grande parte, a guinada que conseguiu dar ao expandir seus negcios para fora do pas. "Com a expanso internacional, a Gerdau reduz os riscos de operar no Brasil", escreveu o Financial Times. Adquirida h um ano, a siderrgica AmeriSteel - um conjunto de quatro usinas com sede em Tampa, na Flrida - foi a ltima na lista de compras do grupo gacho. Com isso,

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a Gerdau tornou-se a maior produtora de vergalhes e a terceira de barras e perfis dos Estados Unidos. Com capacidade de produo de 1,9 milho de toneladas de ao por ano, a AmeriSteel maior, por exemplo, do que a Cosipa, a gigante de So Paulo. Operando em pases com regras econmicas estveis e ambiente propcio aos negcios, a Gerdau acabou realizando nos Estados Unidos ou no Canad o sonho que sempre esperou acontecer no Brasil - tocar suas siderrgicas em p de igualdade com os competidores estrangeiros. As vantagens de ter bases slidas l fora so evidentes. "Os impostos em cascata que recaem sobre a produo do ao no Brasil chegam a 30%", diz Osvaldo Schirmer, diretor financeiro da Gerdau. "Na mdia internacional, no passam de 6%." Ao transpor suas operaes para o territrio americano, o grupo gacho acabou alcanando um benefcio que poucas companhias brasileiras lograram obter diretamente surfar na onda do vertiginoso crescimento econmico dos Estados Unidos. O aumento da rentabilidade da economia est levando os americanos a investir fortemente em novas construes. Resultado: as vendas da AmeriSteel, com forte concentrao na rea da construo civil, vo de vento em popa. De outubro passado at junho o faturamento registrou um crescimento de 11%, um excelente desempenho para um mercado maduro como o americano. "Esse um setor que se beneficia intensamente desse cenrio de crescimento global", diz Jorge Gerdau. "Quando a economia num pas como os Estados Unidos cresce, todo o mundo acaba participando disso, mas todo o mundo mesmo." Como tem sido o trabalho de convencer chilenos, uruguaios, argentinos, canadenses e, agora, americanos a transformarem as companhias onde trabalham em empresas Gerdau? "No comeo eles viam a gente falando de tecnologia de ponta com ar incrdulo, achavam que estvamos falando de algo que no tnhamos", diz o paulistano Glen Anderson Beeby, vice-presidente financeiro da Gerdau Courtice Steel, baseada em Cambridge, no Canad. "Nossa credibilidade aumentou quando enviamos alguns funcionrios para visitar nossas usinas no Brasil." Beeby integrou o primeiro peloto de executivos brasileiros que a Gerdau mandou para o Canad em 1989, quando adquiriu a Courtice (veja o quadro na pgina 170). Pioneiros como Beeby transmitiram a cultura Gerdau ao pessoal das empresas incorporadas." Passamos a eles nossos valores, como foco no resultado, a busca da qualidade total e a autonomia de decises", diz Beeby. H poucos meses, metido numa roupa de montaria, ele media com passos largos a distncia entre um obstculo e outro no circuito de provas da Hpica de Porto Alegre. Cavaleiros do Brasil inteiro, inclusive seu filho Andr Gerdau Johannpeter, medalha de

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bronze na Olimpada de Atlanta e membro da equipe de hipismo brasileira em Sydney, participavam da prova The Best Jump, torneio criado por sua iniciativa h 32 anos. Meticuloso, ele queria conhecer melhor o circuito da prova para garantir um bom desempenho. "Se eu der um salto muito grande, ser preciso reduzir a aproximao do cavalo para no derrubar a vara no obstculo seguinte", diz. "Por isso, importante medir a distncia entre os obstculos para poder reduzir ou avanar, conforme o caso." A cautela e o rigor no planejamento exibidos pelo cavaleiro Jorge Gerdau na Hpica de Porto Alegre revelam muito da maneira como o empresrio vem conduzindo os negcios da famlia. Em sua histria quase centenria, a estratgia foi sempre do crescimento contnuo. Mas o lema que norteou a expanso da companhia o bom e velho "devagar e sempre". Trata-se de um grupo conhecido pela tradio de austeridade. Uma empresa que sempre teve o cuidado de manter o seu nvel de endividamento compatvel com a capacidade de pagamento. Um exemplo do acerto dessa estratgia de jamais correr riscos exagerados? Ao longo de seus 99 anos de vida, a Gerdau nunca fechou um balano no vermelho (veja grfico "Sempre Azul" na pgina 167). "Nem atrasamos em um s dia o pagamento de qualquer promissria", diz Jorge Gerdau. O primeiro passo na construo do grupo que detm hoje cerca de metade do mercado nacional de aos longos deu-se na dcada de 40, com a aquisio da Siderrgica Riograndense, uma pequena usina localizada na Grande Porto Alegre que atendia o mercado local. Foi seu crescimento ao longo das dcadas seguintes que possibilitou a construo da plataforma que permitiu ao grupo saltar para alm das fronteiras gachas. A partir da, o avano sobre o mercado nacional foi calcado na aquisio de siderrgicas com grande potencial, mas em geral em condio pr-falimentar. "Havia na poca tantas empresas mal geridas que era muito mais interessante compr-las e reestrutur-las do que construir uma unidade nova a partir do zero", diz Schirmer. A expanso obedeceu ao mesmo padro - o grupo comprava uma empresa, modernizava suas operaes e, quando os lucros comeavam a aparecer, partia em busca de outro negcio. A Gerdau s se interessava por projetos que tivessem a ver com o core business do grupo - ou seja, com a produo de aos longos ou no planos - e que pudessem responder a uma boa mexida administrativa. Outra regra era fugir de empresas que necessitassem de muito dinheiro para sair do buraco. "Sempre tivemos essa filosofia de no dar um passo maior do que a perna", diz Frederico Gerdau Johannpeter. Frederico, irmo de Jorge, acumula uma das vice-presidncias com a diretoria de relaes com os investidores do

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grupo. Segundo ele, nos anos 80 havia cerca de 20 usinas produtoras de ao no plano no pas, entre as quais a Dedini, a Mendes Jnior e a Pains. Hoje, esse setor controlado por trs grandes grupos - a Gerdau, a Belgo Mineira e a Votorantim. As feies atuais do grupo foram talhadas com base em uma constatao que se tornara clara j no final dos anos 80 - a incapacidade de continuar crescendo no mercado brasileiro e a acelerada concentrao do setor siderrgico no mundo. Os cinco maiores fabricantes so responsveis por mais da metade do ao produzido no planeta. A exemplo do que aconteceu com as reas de telecomunicaes e petroqumica, empresas de porte modesto e atuao numa faixa geogrfica restrita estavam fadadas a ser engolidas pelos gigantes do setor. A alternativa era crescer ou morrer. "E ns no queramos morrer", diz Gerdau. Jorge Gerdau fala a EXAME sentado mesa da sala de reunies no primeiro andar da sede da empresa em Porto Alegre. Corpulento, com seus cabelos brancos, olhos azuis, trajando um conjunto de blazer azul-escuro, com botes dourados, sobre a camisa azulclaro e cala cinza, Jorge Gerdau, 63 anos, advogado de formao, a prpria personificao do empresrio bem-sucedido. O olhar grave, os modos educados e a atitude reservada. Quando comea a falar a respeito da expanso e da rentabilidade dos negcios da famlia, ele se entusiasma. "No havia como sermos competitivos internacionalmente sem uma profunda mudana na nossa maneira de operar a companhia", diz com seu sotaque gacho reforado pelos erres levemente guturais que traem sua ascendncia germnica. Terceiro dos quatro irmos que controlam a empresa fundada pelo bisav materno, Joo Gerdau, Jorge foi ungido presidente da companhia h 17 anos. Ao lado dos irmos Germano, Frederico e Klaus - scios e vice-presidentes -, forma a quarta gerao no comando da empresa quase centenria. Quando no esto viajando, os irmos ocupam salas contguas no prdio de dois andares construdo no mesmo local onde funcionava a antiga fbrica de pregos que deu origem ao grupo. semelhana do que ocorre com a sede de outros grupos familiares, como o Po de Acar, em So Paulo, o QG da Gerdau d a impresso de ter sido construdo medida que o grupo crescia. Hoje, ocupa boa parte de um quarteiro na Avenida Farrapos, uma das mais barulhentas da regio central de Porto Alegre. Pelos corredores compridos do prdio, chega-se a uma sucesso de salas. Numa delas, seis secretrias revezam-se para atender Gerdau e os trs irmos. No esperem encontrar ali mveis de design moderno e decorao arrojada, to comuns nos escritrios de So Paulo e Rio de Janeiro. O teto forrado com tbuas de pinho e o cho com carpete creme.

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Tudo muito simples, quase espartano, sem ostentao. Dessas salas, Jorge Gerdau e seus irmos procuram hoje consolidar a mais profunda reviravolta introduzida na empresa desde sua fundao. O objetivo das mudanas surgidas na dcada de 80 e intensificadas nos dez anos seguintes? Forjar uma companhia de classe mundial, uma empresa com msculos suficientes para encarar a concorrncia do setor siderrgico no Brasil e no mundo. Com produo de 7 milhes de toneladas estimada para este ano, a Gerdau j a maior produtora de aos longos da Amrica Latina. De pouco mais de um ano para c, subiu 21 posies na lista do Instituto Internacional de Ferro e Ao e ocupa agora o 25 lugar entre os maiores grupos da siderurgia no mundo. H ainda, portanto, muito cho pela frente. Mas ao olhar para trs possvel perceber quanto a empresa caminhou. Jorge Gerdau e seus diretores chegaram a uma concluso singela. Se quisessem ter alguma chance de concorrer com o ao fabricado em outras partes do mundo, seria preciso promover uma espcie de "choque de qualidade" em todas as operaes da empresa - dos escales superiores, onde as decises so tomadas, at o cho de fbrica. Foi a Gerdau a primeira companhia brasileira a introduzir entre seus funcionrios a novidade do gerenciamento pela qualidade total. Quinze anos antes de o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, o PBQP, tornar-se conhecido no pas, os conceitos da qualidade total comeavam a ser introduzidos ali pelo consultor mineiro Vicente Falconi. Jorge Gerdau conta que em uma visita ao Japo perguntou a um grupo de brasileiros que estagiavam nos estaleiros Ishikawajima qual era, a seu ver, a diferena fundamental no processo de trabalho numa indstria japonesa e numa fbrica brasileira. "Responderam que, no Japo, quando um operrio recebe uma ordem, ele trata de cumpri-la risca", diz. "J no Brasil a tendncia buscar um jeitinho que permita realizar a mesma tarefa com menos esforo, pois passar 2 horas repetindo a mesma operao vai contra a natureza do trabalhador brasileiro." E qual a sada para reverter essa postura? " preciso que os operrios entendam que, para buscar a produo sem falhas, preciso haver profunda disciplina e engajamento num intenso processo educacional", afirma Gerdau. S no ano passado, os operrios do grupo tiveram mais de 230 horas de treinamento nos conceitos da qualidade total. Ali, todos eles esto envolvidos com metas de qualidade e produtividade. A compensao pelo esforo aparece nos contracheques. Quem alcana as metas engorda seus salrios mediante o sistema de remunerao varivel.

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Em 1991, ao completar 90 anos, a empresa deu outro passo para se alinhar aos novos tempos da competio feroz. Uma profunda reestruturao de todas as suas reas teve por finalidade transformar os clientes e os mercados no centro das atenes. Para agilizar a tomada de deciso, os nveis hierrquicos foram reduzidos de 12 para 4. Uma das novidades foi a criao de unidades de negcios, capazes de funcionar como uma empresa parte, com autonomia de gesto, vendas e marketing. Para conhecer como funcionam essas "clulas operacionais", executivos visitaram empresas como a Copesul, a Stihl e a Brahma, onde estavam sendo implantadas. "Foi graas a essas clulas abertas, participativas e autnomas que conseguimos promover uma grande reviravolta na organizao", diz Joo Lima, diretor de recursos humanos da Gerdau. O escritrio de Jorge Gerdau revela o seu gosto pelas artes. As paredes so forradas de quadros de pintores como Iber Camargo, o pintor gacho morto em 1994, e Inim de Paula. Num canto, junto a uma lareira que nunca usada, um grupo de esculturas de Xico Stockinger, artista austraco radicado em Porto Alegre. Uma pea de ferro da srie Guerreiros faz parte do jardim de esculturas que o empresrio mandou instalar na entrada de sua casa, relativamente simples para algum de suas posses, localizada em Trs Figueiras, um bairro residencial de Porto Alegre. (Na garagem no espere encontrar marcas importadas. O carro de Gerdau um Vectra, que ele mesmo costuma dirigir pelas ruas de Porto Alegre.) De p diante da estante em sua sala, Jorge puxa um livro e mostra o ttulo. "Este aqui importante", diz. Trata-se de Process Innovations, de Thomas Davenport, exdiretor do Centro de Informao e Estratgia da consultoria Ernst & Young. Traduzido no Brasil por Reengenharia de Processos, trata-se de uma obra que exalta os benefcios da fuso da tecnologia da informao com a gesto de recursos humanos. Na estante tambm repousam a autobiografia de Lee Iaccoca, o ex-chefo da Chrysler, lida por dez entre dez empresrios brasileiros, Thriving on Chaos (Prosperando no Caos), o clssico de Tom Peters, e Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman. " superficial, mas no pode ser desprezado", diz. Gerdau chama a ateno para o ltimo livro que retira da estante. Trata-se de Gerenciamento pelas Diretrizes, do professor Falconi, que continua a prestar consultoria ao grupo. "Este muito importante", diz. Algum romance ou livros de leitura mais amena? "No leio para relaxar. S tenho livros que me permitem aprender alguma coisa", afirma Gerdau. Pensa um pouco e com um sorriso indaga num tom de voz mais baixo: "Est errado, no est?"

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Pergunte-lhe quem so seus gurus na rea da gesto corporativa ou no campo das idias inovadoras. Ele acompanha a pergunta com um olhar grave, mas prefere no apontar nomes. Ao longo da conversa, porm, cita espontaneamente uma srie de personagens que diz admirar. o caso, por exemplo, de Jack Welch, o festejado presidente da General Electric, e de Margaret Thatcher, a ex-primeira-ministra da Gr-Bretanha. De uma certa maneira, os dois imprimiram sua marca na Gerdau. De Welch, Jorge Gerdau diz admirar a capacidade de estar sempre inovando. Thatcher, por seu lado, reforou-lhe a convico de que preciso estabelecer parmetros de excelncia internacionais para qualquer coisa que se faa numa empresa. Numa palestra, anos atrs, a um grupo de empresrios reunidos no hotel Maksoud, em So Paulo, Thatcher deu um conselho que Jorge Gerdau vem seguindo risca. "Vocs brasileiros no tm de inventar nada", disse ela. "Olhem os melhores exemplos do mundo e copiem." Jorge Gerdau aplicou o conselho da ex-Dama de Ferro inglesa para identificar e copiar nveis de produtividade internacionais. "Queramos buscar, entre japoneses, americanos, alemes e italianos, padres de excelncia para aplicar em todas as nossas operaes", diz. "Isso tem de estar entranhado na cabea das pessoas." Normalmente comedido, ele se torna expansivo quando fala sobre o assunto. "Para buscar os benchmarks, preciso ser fantico", afirma. "O nosso operador de laminao tem de ser to bom quanto um japons na mesma funo. O importante no aceitar que algum possa fazer melhor do que ns." E os resultados prticos de tudo isso? Os operrios da Gerdau j alcanaram o mesmo nvel dos japoneses? Ele ouve a pergunta e responde com outras duas. "Conseguimos chegar l? No", diz. "Mas conseguimos evoluir? Muitssimo." O problema - continua ele - que, quando se pensa que j se atingiu o mximo, um japons ou um coreano aparece com uma novidade. "Essa corrida pela qualidade e a obrigao de estar evoluindo sempre so muito dolorosas", afirma. " um trabalho sem limite." Em geral, seu dia comea muito cedo. Por volta das 7 horas, j est no escritrio, conferindo o correio eletrnico. At alguns meses atrs, aproveitava as primeiras horas do dia para ter aulas de informtica. Na empresa, os executivos so incentivados a dominar as tecnologias ali disponveis. "Movimento-me o necessrio nessa rea", diz Gerdau. De uns meses para c, ele passou a carregar um laptop nas suas viagens pelo Brasil e exterior. Aproveita as freqentes esperas nos aeroportos para dar andamento nos assuntos de seu

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interesse. " uma delcia", diz. At h pouco tempo, usava um microgravador para organizar a agenda e impedir que algum assunto importante passasse em branco. Sempre que surgia algo que merecesse ser registrado, sacava o gravador do bolso do palet e gravava as mensagens. Depois do expediente, por volta da 17h30, Gerdau inicia uma segunda jornada. a que cuida dos muitos interesses que o ligam comunidade de Porto Alegre ou de outras cidades onde a Gerdau est instalada. Jorge Gerdau participa de entidades diversas. Caso, por exemplo, do Programa Gacho de Qualidade e Produtividade, que j mobilizou 900 000 pessoas no Rio Grande do Sul. Colabora com a ONG Parceiros Voluntrios, criada por sua mulher, Maria Elena, apia a implantao do Museu Iber Camargo - um belssimo projeto do arquiteto portugus lvaro Siza - e conselheiro do hospital Moinho de Ventos, de Porto Alegre. Gerdau participa tambm do Junior Achievement, movimento criado h mais de 100 anos nos Estados Unidos, com a finalidade de incentivar o esprito empreendedor entre alunos do ensino mdio. Alm de tudo isso, benemrito do Grmio, seu time de corao. Possui 20% do passe de Ronaldinho Gacho, recebido como garantia de um emprstimo de 400 000 dlares feito ao clube, no final de 1997 - na poca com 17 anos, o craque mal sonhava com a seleo brasileira. Esse foi provavelmente um dos melhores negcios que Gerdau j fez: com o preo do passe do jogador cotado em 30 milhes de dlares, sua parte vale 6 milhes. Como coordenador da Ao Empresarial, Gerdau est sempre viajando. Meses atrs, participou no Palcio do Alvorada de uma reunio com o presidente Fernando Henrique Cardoso, os ministros Pedro Malan, da Fazenda, e Alcides Tpias, do Desenvolvimento, e o presidente do Banco Central, Armnio Fraga, entre outros figures, para tentar viabilizar, mais uma vez, a to adiada reforma tributria. No deu. Gerdau jogou a toalha? "A ltima tentativa vai ser aquela antes de as medidas serem aprovadas", diz. "Se o Brasil quiser ter parceiros no mundo, a reforma ter de ser aprovada." Sua mulher, que j foi sua secretria, costuma cham-lo de Mister Trabalho. "Ele uma das pessoas mais entusiasmadas que conheo", afirma Maria Elena. Recentemente, percorreram juntos, a p, 200 quilmetros do caminho de Santiago de Compostela, na Espanha. Foi uma caminhada de oito dias. " preciso ter abertura para esse tipo de coisa", diz. H poucas semanas, depois de mais de dez anos de vida em comum, ele e Maria Elena casaram-se numa cerimnia reservada em Porto Alegre. Nos fins de semana, podem ser vistos juntos, comendo pizza com os filhos - ela tem trs, de um casamento anterior, e ele quatro, de outros dois casamentos.

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Qual a estratgia do grupo para o futuro? Continuar crescendo, evidentemente (no futuro imediato, h fortes indcios de que o grupo venha a assumir o controle da Aominas, da qual j detm 36,6% do capital). Nas paredes das salas dos estrategistas da Gerdau no se vem cpias do mapa-mndi com alfinetes coloridos marcando o avano pretendido no exterior. Sabe-se que existe, disponvel para venda ou associaes estratgicas, uma srie de usinas no mundo. A operao que redundou na compra da AmeriSteel constitui o melhor exemplo de como uma empresa pode se beneficiar do fato de ter ingressado no clube das multinacionais. Foi graas ao fluxo de caixa de suas operaes no Canad que a Gerdau pde bancar parte dos 262 milhes de dlares necessrios para comprar 75% do capital da siderrgica americana. "A Gerdau uma das primeiras na nossa lista de recomendaes", diz Mauricio Reveco, analista do banco Salomon Smith Barney, reprter Tania Menai, em Nova York. A nfase na rentabilidade e na transparncia destacada por Thomas Souza, da Merrill Lynch. "Eles tm feito um trabalho muito importante para dar maior visibilidade a seus nmeros nas relaes com o investidor estrangeiro", diz Souza, citando iniciativas como road shows, teleconferncias e apresentaes em bancos de investimento. Tudo isso, evidentemente, repercute no prego das bolsas. Desde maro passado, quando lanou ADRs na Bolsa de Nova York, o papel da Gerdau acumulou uma valorizao de 194% em dlares. Ao lado de todos os elogios transparncia do grupo, h quem destaque um ponto pouco brilhante. Jorge Gerdau visto por analistas do mercado como um dos empresrios que lideraram o forte lobby no Congresso Nacional contra a aprovao da nova Lei das Sociedades Annimas - a proposta que pretendia conceder aos acionistas minoritrios maior poder nos destinos das companhias abertas. O entendimento no mercado de que, ao boicotar as propostas de mudana da lei, o empresrio gacho exps sua face menos moderna, aliando-se ao velho modelo em que o acionista controlador pode definir os destinos da empresa com apenas 17% de seu capital. Tentar adivinhar qual ser o prximo movimento da empresa precipitado. Diante da imagem que vem construindo no mercado internacional de capitais, possvel que a Gerdau tenha flego para continuar sua poltica de expanso. Mas no est afastada, porm, a possibilidade de vir a ser assediada por grupos de fora, interessados em estabelecer uma parceria estratgica com a empresa brasileira. Jorge Gerdau admite essa possibilidade, mas d a entender que, num caso de associao, a idia manter o controle com a famlia. Aposentadoria e sucesso - eis a dois assuntos sobre os quais ele no gosta de falar. H mais

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de um ano, especialistas em sucesso, do Brasil e de fora - entre os quais o chileno Jon Martinez, da UCLA - vm preparando a famlia para o momento em que ser necessrio entregar o basto aos filhos e sobrinhos de Jorge Gerdau. Dessa quinta gerao, alguns j trabalham na empresa. Caso, por exemplo, de Andr e Carlos, filhos de Jorge. Andr foi o responsvel pela implantao do sistema business-to-business na empresa. Carlos, ex-marido da socialite carioca Narcisa Tamborindeguy, cuida da rea comercial da companhia em So Paulo. "A questo sucessria vai ser definida pelas regras do mercado", diz Jorge Gerdau. "Elas iro definir quem o melhor profissional."

Fonte: Nely Caixeta, In: http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0724/noticias/mister-gerdau-m0047951