Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten Von Michael E. Porter Campus 1999, 489 Seiten

Fokus
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Take-Aways
Nur wenn Sie ber Ihre Branche und die Konkurrenten genauestens informiert sind, knnen Sie die eigene Marktstellung im Wettbewerb halten und ausbauen. Die Kenntnis der eigenen Strken und Schwchen ist unbedingte Voraussetzung fr eine gute Wettbewerbsstrategie. Fast ebenso wichtig wie das Entwickeln einer eigenen Strategie ist die Analyse der Konkurrenz. Sie mssen eine Menge Daten (auch ber Mitbewerber) sammeln, die oft nur schwer zugnglich sind. Mit dieser lebenswichtigen Aufgabe sollten Sie einen eigenen Nachrichtendienst betrauen, der stndig neue Quellen erschliesst. Marktsignale knnen echte Hinweise auf Initiativen der Konkurrenz sein oder auch Bluffs, mit denen man Sie zu tuschen oder abzulenken versucht. Gefahr droht durch Neuzugnge im Markt, insbesondere wenn die Eintrittsbarrieren niedrig sind. Auch Ersatzprodukte, die dem branchenspezischen hnlich sind, knnen einen Markt aufmischen. Es gibt drei Strategietypen: Streben nach Kostenfhrerschaft, nach Differenzierung oder nach Konzentration. Sie knnen immer nur eine der drei Strategien verfolgen, da sie einander widersprechen.

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Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

Relevanz
Das lernen Sie Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie Sie die Stellung Ihres Unternehmens innerhalb der Branche analysieren knnen, 2) welche typischen Wettbewerbsstrategien es gibt, 3) wie die Analyse der Konkurrenz funktioniert und 4) auf welche Marktsignale Sie achten mssen. Empfehlung Vor 20 Jahren verffentlichte Michael E. Porter sein Buch Competitive Strategy heute gilt es als Klassiker, als Grundlagenwerk fr die Wettbewerbsanalyse. Seine Ideen sind lngst von Praktikern weltweit aufgegriffen worden; 1997 wurde Porters Buch sogar ins Chinesische bersetzt. Explizit fr Praktiker ist das Buch denn auch geschrieben, fr Manager und Unternehmensfhrer im tglichen Daseins- oder Konkurrenzkampf. Leider haben diese wenig Zeit, der Autor aber nimmt sich davon sehr viel. Dieser Nachteil hat natrlich auch seine positive Seite: Selten lasen wir eine genauere, systematischere und grndlichere Analyse des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Wobei Porter die Bedeutung von Kommunikation und Werbung ein wenig strker htte hervorheben knnen gerade in einer Welt der zunehmend austauschbaren Produkte ntzt kein Qualittsvorsprung, wenn er nicht entsprechend kommuniziert wird. Zahlreiche Beispiele aus den USA illustrieren seine berlegungen; Recherchehinweise zeigen, wo die unentbehrlichen Daten fr Wettbewerberprole auszugraben sind. Dieses Standardwerk darf in keiner Unternehmensbibliothek fehlen, meint getAbstract.com die Konkurrenz hat es garantiert auch schon.

Abstract
Die Triebkrfte des Wettbewerbs Wie hart der Konkurrenzkampf in einer Branche sich darstellt, ist nicht schicksalsbedingt fnf Krfte beeinussen den Markt:
1. Rivalitt unter den bestehenden Wettbewerbern, 2. Markteintritt von neuen Konkurrenten, 3. Gefahr durch Ersatzprodukte aus einem anderen Umfeld, 4. Verhandlungsstrke der Kunden,
Bestimmte Konkurrenzformen, namentlich Preiswettbewerb, sind hochgradig instabil und bergen die Wahrscheinlichkeit in sich, dass sich die Rentabilitt der ganzen Branche verschlechtert.

Es gibt keine eindeutige Beziehung zwischen Rentabilitt und Marktanteil.

5. Verhandlungsstrke der Lieferanten. Alle fnf Aspekte bestimmen die Marktsituation, doch der jeweils strkste gibt den Ausschlag das kann in jeder Branche eine andere Konstellation sein. Rivalitt zwischen Wettbewerbern: Sie gestaltet sich je nach Zustand des Marktes. Whrend es z. B. in einem schnell wachsenden Markt ausreichen kann, parallel mitzuwachsen, wird ein reifer, bereits langsamer wachsender Markt mehr Wettbewerb mit sich bringen. Durch geringere Steigerungsraten entsteht mehr Rivalitt und mehr Preiskampf, was die Ertrge sinken lsst.
Wettbewerbsstrategie Copyright 2002 getAbstract 2 von 5

Neue Marktteilnehmer bringen neue Kapazitten, den Wunsch nach Gewinn und oft erhebliche Mittel in die Branche ein.

Markteintritt neuer Wettbewerber: Neuzugnge einer Branche bringen oft erhebliche Investitionen und auch Innovation in den Markt. Sie unterbieten die Konkurrenz oder zwingen sie zu kostenintensiverem Engagement. Je hher die Eintrittsbarrieren, desto schwieriger der Markteintritt: etwa durch hinderliche Umstellungskosten fr Abnehmer, wenn diese von einem Anbieter zum anderen wechseln wollen; oder durch erhhten Kapitalbedarf. Droht dem Neuzugang heftiger Widerstand der Etablierten, verringert das ebenfalls seine Bereitschaft zum Markteintritt. Ersatzprodukte: Sie umgeben jede Branche und zwingen diese, solche Angebote preislich zu unter- bzw. qualittsmssig zu berbieten. Ein Ersatzprodukt kann jedes Produkt sein, das dem gleichen Zweck dient wie das Original. Entscheidend ist dabei nicht, wie ein Produkt beschaffen ist, sondern wie es benutzt wird, seine Funktion also.

Die Erwartungen des potenziellen neuen Konkurrenten im Hinblick auf die Reaktion der bestehenden Wettbewerber werden die Gefahr des Eintritts beeinussen.

Verhandlungsstrke der Kunden: Auch die Abnehmer stellen in gewissem Sinne eine Konkurrenz dar, indem sie die Preise beeinussen, kritisieren und Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Eine Kundengruppe hat besondere Macht, wenn sie konzentriert ist und relativ grosse Abnahmemengen garantiert. Gefahren drohen ausserdem, wenn die Kunden sehr gut informiert sind, einen grossen Teil ihrer Ausgaben in das Produkt investieren (dann haben sie auch mehr Bereitschaft zum Sparen in diesem Segment) oder wenn das Produkt standardisiert ist (dann ist es fr Kunden leicht, auf ein anderes auszuweichen). Verhandlungsstrke der Lieferanten: Lieferanten knnen durch Preisgestaltung oder Produktqualitt Druck ausben. Auch hier ist Konzentration ungnstig, ebenso wie die Unabhngigkeit des Lieferanten von der Branche oder zu gute Sachkenntnisse.

Die Position gegenber Ersatzprodukten kann eine Frage des kollektiven Handelns der Branche sein.

Wettbewerbsstrategien: drei Typen Aufgabe einer Wettbewerbsstrategie ist es: 1) das Unternehmen so zu positionieren, dass es sich gegen die brigen Marktkrfte behaupten kann, 2) den Konkurrenzkampf durch aktive Schritte zu gestalten, um mehr Marktmacht zu erlangen, und 3) den Wandel und neue Trends in der Branche frhzeitig zu erkennen und in die Strategie einzuplanen.
Es gibt grundstzlich drei Arten von Strategien: 1. Umfassende Kostenfhrerschaft: Hier geht es darum, durch geeignete Massnahmen Einsparungen zu erzielen, die zu einem konkurrenzlos preisgnstigen Produkt fhren. Die Rationalisierungen drfen allerdings nicht auf Kosten von Service und Qualitt gehen. Ein Kostenvorsprung schtzt vor Marktdruck, vor tyrannischen Abnehmern oder auch vor Ersatzprodukten. Wichtig ist der stndige Vergleich mit dem Rest der Branche. 2. Differenzierung: Sie gelingt einem Unternehmen, indem es sein Produkt allen anderen gegenber hervorhebt und unverwechselbar macht. Dies kann objektiv durch Produktgestaltung oder subjektiv durch geschicktes Marketing erfolgen. Dabei allerdings muss das Ergebnis die Kosten rechtfertigen. Differenzierung sorgt fr Markenbindung; sie erlaubt hhere Preise und entsprechende Gewinne. Hohe Preise knnen aber andererseits eine Marktdominanz verhindern, weil sich Niedrigpreisanbieter auch ein gutes Stck vom Kuchen sichern. Die Originalitt des Produktes errichtet hohe Eintrittsbarrieren. 3. Konzentration: Der Anbieter konzentriert sich auf bestimmte Zielgruppen oder Nischen. Das kann ein besonders denierter Bereich der Angebotspalette (KernWettbewerbsstrategie Copyright 2002 getAbstract 3 von 5

Ein Unternehmen sollte die Auswahl seiner Abnehmergruppen als wichtige strategische Entscheidung betrachten. Es kann seine Lage verbessern, indem es Abnehmer ndet, die die geringstmgliche Macht besitzen, es nachteilig zu beeinussen.

Eine gnstige Kostenposition bringt einem Unternehmen selbst dann berdurchschnittliche Ertrge, wenn in seiner Branche die Wettbewerbskrfte stark sind.

kompetenzen) sein oder auch ein geograsch eingeschrnktes Abnehmerfeld. Man besinnt sich auf seine Strken, nimmt aber auch eine zumindest zeitweilige Verringerung des Marktanteils in Kauf. Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine dieser drei Grundstrategien einzuschlagen, das also zwischen den Sthlen sitzt, geht es schlecht: Es bsst die Grosskunden ein, weil es seine Preise nicht reduzieren kann; oder es schmlert im Preiskampf Gewinne und damit Investitionsmglichkeiten. Kleine, qualittsbewusste Nachfrager wandern ab zu Konkurrenten, die sich besser platziert oder auf bestimmte Segmente konzentriert haben. Eine allzu breite Produktlinie verpichtet und schafft hohe Kosten, ist zudem von allen Seiten angreifbar. Hier muss schnell entschieden werden, ob Kostenfhrerschaft angestrebt werden soll oder ob durch Differenzierung bzw. Konzentration Markanteile geopfert werden mssen. Es kann immer nur einer der drei Strategietypen zur gleichen Zeit verfolgt werden, da sie einander widersprechen.

Differenzierung schirmt gegen den Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempndlichkeit verringert.

Risiken Umfassende Kostenfhrerschaft: Die Belastungen durch Modernisierung, Verschlankung der Produktpalette und kontinuierliche Innovation sind erheblich. Schnell kann eine Technologie, die eben noch aufwndig angeschafft wurde, durch neue Entwicklungen veraltet sein. Ein gewonnener Vorsprung kann von der Konkurrenz durch Nachahmen leicht eingeholt werden ohne dass sie durch hnlich hohe Investitionen belastet wrde. Wer nur auf die Kosten achtet, wird blind fr neue Trends, denen Produktpalette und Vermarktung anzupassen sind.
Differenzierung: Unterbietet die Konkurrenz das differenzierte Unternehmen wesentlich, kann das die Kundentreue untergraben, weil irgendwann der niedrigere Preis jeden Imagevorteil wettmacht. Auch kann das Interesse an der Besonderheit des differenzierten Produktes sinken, weil die Menschen andere Bedrfnisse entwickeln. Gerade in reiferen Branchen knnen Flschungen der Originalitt eines Produktes schaden. Konzentration: Wird der Kostenunterschied zwischen dem Unternehmen, das sich konzentriert, und der Konkurrenz zu gross, knnte das die Vorteile der Konzentration verringern. Vernderungen im Anspruch des Zielgebietes oder -publikums knnen die Unterschiede ausgleichen und letztendlich besteht immer das Risiko, dass Konkurrenten Untermrkte innerhalb des Absatzgebietes eines Unternehmens nden.

Whrend die Kostenfhrungsund Differenzierungsstrategien auf branchenweite Umsetzung ihrer Ziele abstellen, geht es bei der Konzentrationsstrategie darum, ein bestimmtes Ziel bevorzugt zu bedienen.

Die Kenntnis der Ziele eines Konkurrenten hilft bei der Vorhersage seiner Reaktionen auf Strategienderungen.

Konkurrenzanalyse Die Analyse der Konkurrenz ist fast ebenso wichtig wie die Entwicklung einer eigenen Strategie. Erst wenn Ihr Unternehmen erkennt, was es seinen Wettbewerbern voraushat, kann es sich auf diese Aspekte konzentrieren. Es ist auch notwendig, potenzielle Neuzugnge zu erkennen: Das sind Unternehmen aus anderen Branchen, die eine Zutrittsbarriere leicht berspringen knnen oder die sich vom Markteintritt viel versprechen. Fr die Konkurrenzanalyse mssen Sie Daten recherchieren, die oft nicht leicht zu bekommen sind. Hierfr mssen Sie ein eigenes Nachrichtensystem schaffen, das bestndig Informationen sammelt. Ihr Dossier ber Mitbewerber das Sie bestndig aktualisieren mssen sollte aus vier Diagnose-Merkmalen bestehen:
1. Zuknftige Ziele: Die Kenntnis der Ziele der Konkurrenz erlaubt Rckschlsse auf deren Reaktionen bei Marktvernderungen. Sie zeigt auch, wie Initiativen eines Mitbewerbers einzuordnen sind. Das schliesst Konzernziele ebenso ein wie individuelle Plne einzelner Manager.
Wettbewerbsstrategie Copyright 2002 getAbstract 4 von 5

Wenn die Ziele der Konkurrenten richtig verstanden sind, kann eine Lage eintreten, in der alle relativ zufrieden sind.

2. Annahmen: Hier liegt das Augenmerk auf den Annahmen des Rivalen ber sich selbst wie auch die Branche und die darin bendlichen Unternehmen. Diese Annahmen knnen stimmen oder auch nicht was einen wunden Punkt bedeutet und Mitwissern Munition liefern kann. Auch das Wissen ber emotionale oder historische Bindungen, kulturelle oder lokale Eigenheiten und bestimmte Werte, die einen Konkurrenten auszeichnen, ist hilfreich. 3. Gegenwrtige Strategie: Um sie zu erkennen, bedarf es der Analyse von Fhigkeiten, Werten, Erwartungen des Umfeldes und der jeweiligen Risiken und Mglichkeiten des Konkurrenten. Wo konzentriert er sich, wo zieht er sich zurck? 4. Fhigkeiten: Hierher gehrt ein mglichst umfassendes und genaues Zeugnis der Strken und Schwchen des Konkurrenten.

Marktsignale Marktsignale knnen missverstndlich sein; es kann sich um echte Hinweise auf Initiativen der Konkurrenz handeln oder auch um Bluffs sie werden initiiert, um andere Unternehmen zu irritieren. Eine kleine Auswahl:
Glaubt ein Konkurrent, er besitze die grsste Kundenloyalitt im Markt, und trifft dies nicht zu, so kann eine provokative Preissenkung geeignet sein, Positionsgewinne zu erzielen.

Ankndigung: Teilt ein Konkurrent der ffentlichkeit eine Handlung oder Unterlassung mit, muss darauf nicht unbedingt etwas folgen: Er kann sein Vorhaben auch widerrufen. Er kann z. B. mit Preissenkungen drohen, die Mitbewerber testen oder den Aktienkurs pegen. Querparade: Oft reagiert ein Konkurrent auf einem ganz anderen und unerwarteten Branchengebiet eine Massnahme, die v. a. bei Global Players fters vorkommt. Kampfmarke: Ein umkmpftes Unternehmen fhrt eine Marke ein, die einen Angriff parieren soll; etwa wenn Marktfhrer Billigmarken kreieren, um Discountern das Wasser abzugraben. Wettbewerbsklage: Eine Klage gegen einen Konkurrenten kann Unzufriedenheit ausdrcken, kann aber auch als Knppel zwischen die Beine gemeint sein, der den allzu raschen Vormarsch des Gegners aufhalten soll. Da sie jederzeit zurckgezogen werden kann, ist sie eher als Warnung geeignet denn als Kriegserklrung.

ber den Autor

Michael E. Porter lehrt an der Harvard Business School, ist Berater fhrender Unternehmen auf der ganzen Welt und schreibt regelmssig Leitartikel fr das Wall Street Journal. Er gilt als einer der proliertesten Experten fr Branchen- und Wettbewerbsanalyse.

Schlagwrter
D ifferenzierung / Eintrittsbarriere / Ersatzprodukte / K ampfmarke / Konkurrenzanalyse / Konzentration / Markteintritt / Marktsignale / Q uerparade / Umfassende Kostenfhrerschaft / Wettbewerbsanalyse
Wettbewerbsstrategie Copyright 2002 getAbstract 5 von 5