Funciones Del Administrador

AO DE INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
CURSO CICLO : : Administracin General II Orihuela Elas Yolanda Ins
ALUMNA : TUTOR :
2013
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DEDICATORIA Primeramente dedico este trabajo a Dios por permitirme llegar hasta este punto y brindarmesalud, darmelo necesario para seguir adelante da a da para lograr misobjetivos, adems de su infinita bondad y amor.
A mi familia por el apoyo en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivacin constante que me permite ser una persona de bien, pero ms que nada, por su amor. A mis padres por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. Y a todos aquellos que ayudaron directa o indirectamente a realizar este documento.
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AGRADECIMIENTO
Esta monografa fue un proceso de aprendizaje y experimentacin.
Agradezco primeramente a mi madre quien fue el pilar para empezar con este trabajo de investigacin.
Agradezco tambin a la Universidad Privada Telesuppor brindarme todas las enseanzas necesarias para realizar este trabajo.
Y a todos los que estn cerca en este largo proceso.
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Introduccin .. La Moral . Definicin y Divisin de la Ley Moral .
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La Etica .. 10 La tica es una ciencia normativa . 12 El mtodo de la tica .. 12 Diferencia entre Etica y Moral 13 La tica y la moral en la sociedad Objetivos de la educacin tica y moral . La tica y la educacin .. 14 16 18
El lugar de la educacin tica y moral . 20 La cultura escolar y la educacin tica y moral . Los retos de la educacin y de la pedagoga. 22 22
La moral en la vida cotidiana de la escuela. 23 Componentes y mbitos de la educacin tica y moral 24 Conclusin. 25 Bibliografa 26
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Introduccin Inicialmente se encargaba al administrador a supervisar diferentes tareas, pero con estudios se dieron cuenta que poda tomar decisiones en la empresa mejorando dia a dia. El administrador domina la situacin empresarial y puede reorganizar y generar nuevos conocimientos para desarrollarse profesionalmente. La administracin es una profesin que aumentara en el futuro dependiendo del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.
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Definicin de Administracin
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Esta definicin bsica debera ampliarse. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de: planeacin, organizacin, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La administracin persigue la productividad, lo que implica la eficacia y la eficiencia. Al estudiar la administracin es de gran utilidad dividirla en cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control; entorno a las cuales pueden agruparse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Es por ello que los principios, conceptos, teoras y tcnicas de la administracin se organizan en esas cuatro funciones.
Funciones del administrador

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:
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El
Desempeo
de
las
funciones
constituye
el
llamado
ciclo
administrativo, como se observa a continuacin:
Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran se aisladamente estos los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y funciones administrativas, cuando Control, son solo cuatro
consideran
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.
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Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.
Planeacin: Comprende la seleccin de misiones o propsitos y los recursos a utilizar. La herramienta que provee la administracion es el plan de negocios. Requiere la toma de decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de accin futuros. As los planes proporcionan un enfoque racional para objetivos seleccionados de antemano. Adems implica innovacin administrativa y permite salvar la brecha que nos separa del sitio a donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera no hubieran sucedido. La planeacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual; requiere una determinacin consistente de los cursos de accin y que las decisiones se basen en propsitos, conocimientos y estimaciones consideradas. Importancia de la planeacin: - Propicia el desarrollo de la empresa. - Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
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El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.
Elementos de la planeacin: -) Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. -) La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios ptimos para conseguirlos. -) Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. -) Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. -) Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organizacin. -) Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
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para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. -) Presupuestos. Es un plan ordenado y sistemtico expresado en valor monetario o unidades de medida que abarca el ej. Econmico y sus respectivos subperodos y cubre todas las operaciones de las organizaciones. -) Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Pasos de la planificacin: * Seleccin de objetivos y metas de la organizacin. * Fijar el mejor procedimiento para obtenerlos. * Permitir que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. * Que se realicen las actividades acordes a los objetivos. * Que el proceso, en la obtencin de los objetivos, sea controlado y medido.
Organizacin: Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano. Se trata entonces del instrumento administrativo, y no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
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Los elementos bsicos de la organizacin son:
* Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social. * Sistematizacin: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. * Asignacin de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. * Jerarqua: La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
* Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayora de los administradores el trmino Organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir a las personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre
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stas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.
Organizacin formal e informal Organizacin formal Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como " formal" no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y organizacionales. Organizacin informal Chester Barnard describi la organizacin informal como el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorables a resultados comunes. Ms recientemente, Keith Davis describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama) Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones
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Uno de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones informales, es la red natural de relaciones. La red natural de relaciones Tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una organizacin formal adquieren tal conocimiento entre s que comparten informacin relacionada de un modo u otro con la empresa. La red natural de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya sea porque se le considere confidencial, porque la lineas formales de comunicacin son inadecuadas para difundirla o porque se trata del tipo de informacin( al que corresponde la mayora de los rumores) que jams se dara a conocer de manera formal. Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambin valiosas. Beneficios La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms rpida la comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin. Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones informales como canales de comunicacin y vas para influir en la moral de los empleados. Niveles organizacionales y tramo de administracin Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un tramo de administracin amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos niveles.
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Ventajas de la planeacin de la organizacin La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitacin requeridos. Si se ignora qu personal administrativo se necesitar y la experiencia que se deber demandar, una empresa no podr reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente. Adems, la planeacin de la organizacin puede revelar debilidades. La duplicacin de esfuerzos, la confusin en cuanto a las lneas de autoridad, la desmedida prolongacin de las lneas de comunicacin, los excesos de papeleo y la obsolescencia de ciertas prcticas se perciben ms claramente cuando la estructura organizacional real se compara con la deseable.. Definicin de cultura organizacional La cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la adquisicin y trasmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo, lo que significa que la misma es estable y no cambia rpidamente. Organizacin con tramos estrechos Ventajas: 1- Estrecha supervisin. 2- Estricto control. 3- Rpida comunicacin entre subordinados y superiores. Desventajas: 1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. 2- Muchos niveles administrativos.
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3- Altos costos a causa de los numerosos niveles. 4- Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y l ms alto. Organizacin con tramos amplios Ventajas: 1- Los superiores se ven obligados a delegar. 2- Se deben establecer polticas claras. 3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Desventajas: 1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. 2- Riesgo de prdida de control para el superior. 3- Se requiere de administradores de calidad excepcional. Organizacin con tramos en equilibrio La organizacin con tramos en equilibrio se da cuando es adecuada a la eficacia de la empresa. Elementos de la estructura: 1) El ncleo operativo: abarca a aquellos miembros, los operarios, que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. 2) La lnea media: va desde los altos gerentes, a los supervisores de contacto (capataces de planta). En una supervisacin directa, el gerente de lnea media ejecutara las siguientes tareas: recoger informacin retroalimentada de su propia unidad y enviar parte de la misma a los gerentes que se encuentran por encima de l; intervenir en la corriente de decisiones; ante problemas o propuestas de cambio, se ocupar de lo que le competa y el resto lo elevar al nivel superior.
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3) La cumbre estratgica: est integrada por aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director general y gerentes de alto nivel). La cumbre esta encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva. Aqu, los gerentes efectan la supervisacin directa, administran las condiciones fronterizas de la organizacin (las relaciones con su ambiente), y formulan estrategias. Entre ellos, la coordinacin se da por medio del ajuste mutuo. 4) La tecnoestructura: aqu estn los analistas. Es efectiva slo cuando pude usar sus modelos analticos, para hacer ms efectivo el trabajo de otros. Esta formada por analistas encargados de la adaptacin (cambiar la organizacin para adecuarla al cambio ambiental), y por analistas encargados del control (estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organizacin). En una organizacin muy desarrollada, la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la jerarqua. Se podra decir que cuando ms estandarizacin usa una organizacin, ms confa sta en su tecnoestructura. 5) El staff de apoyo: es una unidad que existe para dar apoyo a la organizacin. Se diferencia de la tecnoestructura en que no se ocupa de estandarizacin ni tampoco es consejero (an que puede actuar como tal). Son ejemplos de staff de apoyo: relaciones pblicas, estafeta de correo, cafetera, etc. Cabe preguntarse por qu las grandes organizaciones se suministran sus propios servicios de apoyo, en lugar de adquirirlos de proveedores externos. Y la respuesta esta en que de esa manera pueden ejercer un estrecho control sobre los mismos, como as tambin reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. Las unidades de apoyo pueden encontrarse en varios niveles de la jerarqua (depende de los receptores del servicio). Por ejemplo el Consejo Legal esta localizado cerca de la direccin ya que sirve directamente a la cumbre estratgica. Caractersticas a tener en cuenta al estructurar la organizacin: 1) Carcter especfico: la estructura debe ser diseada a la medida de la organizacin de que se trate, en funcin de sus caractersticas especficas.
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2)
Carcter
dinmico:
toda
buena
organizacin
se
desarrolla
permanentemente, cambia. Por eso la estructura debe ser flexible, para que pueda soportar los cambios que se producirn en el futuro, y as permita un crecimiento armnico y slido de la organizacin. 3) Carcter humano: al disear la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarn en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recin despus fijarse quien ocupar cada posicin del mismo. De obrar as, se estara cayendo en organizaciones formales y rgidas, constituidas por "seres rectangulares". 4) El ascenso en la organizacin: los caracteres dinmico y humano, llevan a un tpico problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar preparado para desempear su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente mdico clnico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarn significativamente los requerimientos que se harn de l). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que as llegar a un terreno que no domina. All fracasar, y en lo sucesivo, no ascender ms. 5) Orientacin hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6) Asignacin de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7) Unidad de mando: ningn empleado puede responder a ms de un superior; en consecuencia recibir todas las instrucciones por intermedio de un solo superior. 8) Alcance del control y segmentacin de la estructura organizacional: para ahorrar ejecutivos, aumentar la velocidad de comunicacin, evitar distorsiones en la transmisin de rdenes, etc., las lneas de comunicacin deben
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mantenerse lo ms cortas posibles, reduciendo as el nmero de niveles de autoridad en la estructura. Esto, siempre y cuando no se incremente el nmero de subordinados que haga sobrepasar el alcance efectivo del control. En este caso, convendra adicionar niveles de autoridad. 9) Coordinacin: "sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo". Se busca que el accionar como un todo, logre mejores resultados que los que obtendramos sumando los logrados por cada una de las partes en forma independiente. 10) Vinculacin de los procesos de planeamiento y control, con la estructura organizacional: segn la estructura, se establecer el tipo de control y planeamiento a utilizar. Pero en ciertos casos, es la estructura la que puede estar condicionada en virtud de del planeamiento y control utilizados. 11) Complejidad de la organizacin: no se debe permitir que la organizacin se torne tan complicada, que obstaculice la realizacin del trabajo. La estructura debe permitir un desenvolvimiento fluido y eficiente de la gestin. 12) Estructuras paralineales: comits, asistentes, etc. Son muy discutidas. Para que sean eficientes, por ejemplo los comits, deben estar constituidos por pocas personas, debe haber un buen coordinador, el temario a tratar debe ser conocido de antemano, las reuniones deben ser lo ms breve posibles, etc. As y todo, la experiencia demuestra que las mismas son casi siempre ineficientes. 13) La estructura organizacional y la organizacin informal: al definir la estructura organizacional, se debe tener en cuenta a la organizacin informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. Debe haber un constante ajuste entre ambas. Delegacin: Es la transferencia de la realizacin de una tarea determinada en un subordinado. Segn Harold Koontz la delegacin de autoridad es investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones. El proceso de delegacin de autoridad es la determinacin de los resultados esperados de un subordinado, asignacin de tareas, delegacin de autoridad
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para la realizacin de estas tareas y atribucin de responsabilidad por el logro de tales tareas. Centralizacin: Ocurre cuando existe poca delegacin, de tal forma que pocas personas concentran la mayor parte de tareas de la organizacin. Esto suele ocurrir esn empresas pequeas de tipo familiar, en las que por lo general una o pocas personas se ocupan de tomar la mayor parte de las decisiones empresarias. Segn Fayol, sin usar el trmino centralizacin de autoridad, se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que "dar la mejor produccin laboral". Descentralizacin: Es la delegacin de decisiones. Determina la estructura vertical de la organizacin. Funciones tpicamente descentralizadas: venta, produccin, compras,
confeccin del presupuesto anual, desarrollo de nuevos productos, etc. Funciones tpicamente centralizadas: fijacin de objetivos organizacionales, control, decisiones estratgicas, decisiones de inversin, relaciones exteriores, etc. Departamentalizacin: Es la delegacin de actividades operativas. Determina la estructura horizontal de la organizacin. Esta ligada a la especializacin. Para departamentalizar hay que tener en cuenta el grado de interdependencia entre los sectores que se han definido, y la coordinacin que se requiere entre ellos. Tipos de departamentalizacin: - Por funciones: comercializacin, produccin, finanzas, etc. - Por procesos: estampado, soldado, pintado, armado, etc. - Por productos: empresas que fabrican distintos productos (caf, leche, chocolate, etc.) - Por rea geogrfica: planta Bs.As. , planta Tucumn, planta Santa Fe, etc.
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- Por tipo de clientes o canal de distribucin: mayoristas, minoristas, etc. - Por tiempo: turno maana, turno noche, etc. Fuerzas ejercidas por cada una de las partes de la organizacin: - La cumbre estratgica: hacia la centralizacin (ms control sobre las decisiones); coordinar por supervisin directa. As surge la configuracin "estructura simple". - La tecnoestructura: hacia la estandarizacin (preferentemente de procesos de trabajo), y principalmente diseo de las normas. As, cuando se dan estas condiciones, surge la configuracin "mquina burocrtica". - El ncleo operativo: minimizar la influencia de los administradores, coordinar por estandarizacin de habilidades. De esta manera se propicia la descentralizacin horizontal y vertical. Surge la configuracin "burocracia profesional". - La lnea media: sustraer hacia abajo parte del poder que ejerce la cumbre, y sustraer hacia arriba parte del poder que ejerce el ncleo operativo; coordinar por estandarizacin de productos. As surge la configuracin "estructura divisionalizada". - El staff de apoyo: gana la mayor influencia en la organizacin cuando se le pide su colaboracin para la toma de decisiones; coordinar por ajuste mutuo. As, cuando las condiciones favorecen esta tendencia a colaborar, surge la configuracin "adhocracia". Manuales: Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicacin. Aquellas organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de informacin, no logran integrarse en un cuerpo orgnico y, por lo tanto, es difcil ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.
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Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya que en la pequea empresa la personalidad del empresario y la falta de personal capacitado dificultan la aplicacin de tcnicas organizativas. La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamao y la complejidad de la organizacin requieren normalizacin, ya que en empresas familiares o pequeas se aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptacin mutua como medio de coordinacin. Ventajas: a) Tiene una funcin unificadora, ya que son un compendio de las funciones y procedimientos que se desarrollan en una organizacin. b) La gestin y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad. c) son un instrumento de comunicacin que informa sobre prcticas de la empresa para mejorar la comprensin de sus necesidades globales. d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdiccin o de nivel de autoridad, evitando as conflictos. e) Son tiles para el entrenamiento y capacitacin del personal y posibilitan una evaluacin objetiva de su desempeo. Limitaciones: a) No consideran los aspectos informales de la organizacin. b) Su confeccin y su actualizacin pueden requerir esfuerzo y costo significativos. c) Una redaccin defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y, consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones. d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la iniciativa individual.
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Distintos tipos de manuales: * De Normas: principales definiciones de normas y polticas. * De Organizacin: contiene los grficos de la organizacin y especifican en detalle la estructura. * De Procedimientos: presentan los sistemas y tcnicas especficos para la realizacin de las tareas. Las tres categoras citadas no siempre resultan claramente definidas en la prctica. Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y polticas de la organizacin, jerarqua, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones, delegacin, reemplazo, informacin, relaciones, responsabilidad, organigrama, y regmenes de autorizaciones.
Organigrama: El organigrama es la representacin grfica que muestra determinados aspectos de la organizacin, ya que slo indica la forma en que se relacionan los distintos departamentos por medio de lneas de autoridad. La descripcin de cargos complementa la falta de informacin , ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una descripcin escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus requisitos,etc. Elementos a representar: Posicin o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con algn criterio de departamentalizacin y que se asignan a una unidad orgnica o persona. se representa grficamente mediante un rectngulo, donde se coloca la denominacin del departamento y/o nombre y jerarqua del jefe.
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los organismos no lineales, "staff" o de asesoramiento, se representan fuera de la pirmide jerrquica. Relaciones entre cargos: muestra la relacin de autoridad jerrquica mediante lneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o "staff" mediante una lnea de trazo partido. Propsitos: - Como medio de informacin: * ubican la posicin de cada participante y su relacin con el resto, * facilitan la instruccin de quienes ingresan en la organizacin, * muestran los puestos, sectores y departamentos y los rganos colectivos, * definen los niveles de la jerarqua formal, * identifican las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento, * especifican divisiones geogrficos, por productos o mercados. Como medio de anlisis: * proveen una visin global de la organizacin, * permiten relevar la estructura vigente y proyectar nuevas estructuras, * facilitan la comparacin de distintas estructuras, * ponen de manifiesto debilidades estructurales. Sociograma: mediante ste se grafican las interacciones sociales del grupo.
Direccin: La funcin administrativa de la direccin es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuya al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedara de manifiesto en las exposiciones sobre esta funcin, las ciencias de la conducta realizan su mayor contribucin a la administracin justamente en esta rea.
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Aunque se hace nfasis en las tareas de los administradores referentes al diseo de un ambiente interno que permita el alto desempeo de las organizaciones, no se debe ignorar que los administradores se ven obligados a operar tambin en el ambiente externo de las empresas. Es evidente que los administradores no pueden desempear correctamente sus tareas si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus reas de operacin. Adems, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes pases. Por medio de la funcin de la direccin, los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la personalidad e individualidad de esta. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realzar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales. Principios de la Direccin: * Motivacin: los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. * Liderazgo: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. * Comunicacin: Es el fluido vital de una organizacin. Las polticas motivacionales, el liderazgo, los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin. * Equipos y Trabajo en equipo: son dos o mas personas que trabajan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn.
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Jerarqua De Las Necesidades Maslow Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la que va de abajo hacia arriba. Las necesidades en orden ascendente de importancia son: 1. Necesidades fisiolgicas: necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. En tanto no sean satisfechas, las dems no motivarn a los individuos. 2. Necesidades de seguridad: necesidades para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin: como seres sociales, los individuos tienen la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin: una vez que los individuos satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categora y seguridad en uno mismo. 5. Necesidad de autorrealizacin: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial. Motivadores Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Son los medios por los cuales es posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra; obviamente influyen en la conducta del individuo. Los
administradores deben interesarse en los motivadores y utilizar su inventiva para utilizarlos, ya que las personas satisfacen sus deseos en formas muy variadas. Ellos deben hacer uso de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente a favor de la empresa.
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Teora Motivacional De La Expectativa Vroom Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. La teora de Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarn al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida. La teora de Vroom podra formularse: Donde fuerza es la intensidad de la motivacin, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la probabilidad de que cierta accin conduzca al resultado deseado. La rejilla administrativa: Uno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas. Se ha usado ya como un medio para la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgos. Liderazgo: Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
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El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Definicin de liderazgo: Harry Truman, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste. Por otro lado, se toma al liderazgo como una influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia y capacidad tcnica. Componentes Del Liderazgo: Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose a casi el nivel mximo de su capacidad, carezca de un individuo a la cabeza particularmente apto en el arte del liderazgo. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. Uso eficaz y responsable del poder. 2. Capacidad de comprensin que los seres humanos tienen distintas motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. Capacidad de inspiracin. 4. Acta a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones, estilo de lder y ambiente que genera. El primer componente del liderazgo es el poder. Teniendo en cuenta la naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad: Conducta y estilos de liderazgo: Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo. Ahora, nos ocuparemos de: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) La rejilla administrativa, 3) El liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso mximo al mnimo de poder e influencia.
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4) El coaching donde el equipo es ms que la suma de los individuos. Comunicacin: Desde el punto de vista de la administracin, la comunicacin es el proceso en virtud del cual los miembros de un organizacin se transmiten informacin e interpretan su significado. Lo que la comunicacin hace para la organizacin se asemeja a lo que la corriente sangunea hace para un organismo. La corriente sangunea aporta oxgeno a todas las clulas del cuerpo; el sistema de comunicacin suministra informacin a todas las unidades (departamentos, personas). Sin la informacin necesaria, los individuos y departamentos de la organizacin funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia terminal para ellos y la organizacin en su conjunto. Los resultados de la investigacin confirman la creencia general de que la informacin verdica y pertinente mejora la toma de decisiones y otra clase de actividades de los individuos y grupos a menos que llegue en cantidades abrumadoras. La comunicacin en las organizaciones debera dar a los departamentos y a los empleados la informacin y conocimientos que le permitan realizar bien sus tareas y los motiven para ello. Todos los empleados, entre ellos los gerentes, requieren informacin apropiada para la coordinacin tcnica y los aspectos motivacionales y actitudinales de su trabajo. En gran medida, la productividad de los gerentes depende de la eficacia con que se logre el procesamiento de la informacin de cada tipo: el tcnico, el relacionado con la coordinacin, el motivacional y el actitudinal. Parte de la eficacia organizacional se basar en grado de ajuste entre el patrn o red de las comunicaciones organizadas y las caractersticas del sistema de las tareas. En parte se deber tambin a la habilidad interpersonal del gerente como comunicador.
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Comunicacin Organizacional La eficacia con que el grupo resuelve sus problemas, depende del grado de adecuacin entre la red de comunicaciones y la satisfaccin de las necesidades del procesamiento de la informacin planteada por el problema que debe ser resuelto. Los estudios de laboratorio con grupos indican algunas conclusiones generales: 1. Los aumentos de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las tareas se acompaan de una mayor necesidad de compartir o procesar al informacin 2. La forma en que estn estructurados los sistemas o redes de comunicacin es un factor determinante en la capacidad de compartir o procesar la informacin 3. Cuanto mejor satisfaga el sistema de comunicacin las necesidades de procesamiento de informacin, mayores probabilidades habr de que la tarea se realice bien Aunque la comunicacin entre grupos e individuos siempre ha sido juzgada de vital importancia en la teora de la administracin, y aunque es un tema muy investigado, pocas veces se ha considerado la organizacin global como un sistema de procesamiento de informacin o de comunicacin y pocos estudios se han centrado en la estructura y los procesos del mismo. El proceso de la comunicacin: La estructura impersonal de los sistemas de comunicacin no asegura por s misma la eficacia organizacional. El hecho de contar con un buen diseo y con adecuados mecanismos de coordinacin no garantiza la eliminacin de las dificultades que impiden la comunicacin hacia arriba, hacia abajo, y lateral en la organizacin. En ltimo trmino, las personas hablan entre s. Por lo menos es as es como se realiza el grueso de la comunicacin en las empresas. Los estudios dedicados a la comunicacin gerencial revelan que los ejecutivos dedican ms tiempo a la comunicacin oral que a la escrita. La comunicacin a travs del
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correo suele considerarse un trabajo desagradable, sobre todo porque el correo trae principalmente informacin vieja e indeseada. La informacin actual, viva y pertinente casi siempre se consigue en la conversacin. Aunque una estructura bien diseada puede facilitar la comunicacin hablada o escrita, entre quienes la necesitan, la eficacia con que se comunica depende del proceso y la estructura de la comunicacin. Dos Clases De Comunicacin: Existen dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena. La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor para conseguir la influencia que quiere. La buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitirle. En la buena comunicacin, la comprensin es la meta que se alcanza. La buena comunicacin es una condicin necesaria pero no suficiente de la comunicacin eficaz. La comunicacin eficaz se basa en parte en una buena comunicacin; por tanto, si bien algunas veces los gerentes desean con muchas ganas lograr una comunicacin eficaz sin pensar mucho en la buena comunicacin, un estudio cuidadoso de lo que obstaculiza a esta ltima y ocasiona malos entendidos puede contribuir a lograr una comunicacin eficaz. Barreras De La Comprensin Para que el significado que desea transmitir el emisor llegue ntegro a la mente del receptor debe cruzar un camino lleno de obstculos. Ese camino incluye barreras en el emisor, en el curso de la transmisin y en el receptor. Y en la retroalimentacin, en caso de que se intente, afronta las mismas barreras. Barreras En La Fuente - Falta de claridad. - Multiplicidad de fuentes contrarias.
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- Mensajes no deseados. Barreras En La Transmisin - Mala eleccin del canal. Barreras En El Receptor - Desatencin - Evaluacin prematura - Respuestas a factores insignificantes - Preparacin de la propia respuesta en vez de escuchar - Interpretacin errnea Barreras En La Retroalimentacin No siempre hay retroalimentacin en la comunicacin. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicacin se produce en un solo sentido; cuando se suministra la comunicacin se realiza en dos direcciones. Se ha comparado la comunicacin en uno y en dos sentidos, y ha quedado demostrado que, aunque la primera es ms rpida, parece ms ordenada y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigedades y errores son expuestos por la retroalimentacin. La segunda es ms exacta y favorece la confianza en s mismo por parte de los receptores. Pero la mera presencia de la retroalimentacin rara vez garantiza una comunicacin eficaz. En la retroalimentacin, el receptor se convierte en emisor y con ello queda sujeto a todos los problemas de un emisor. Ms an, como ya se ha sealado, lo que enva este nuevo emisor est sujeto a todos los problemas de transmisin y de recepcin.
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Control: El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
IMPORTANCIA DEL CONTROL:
Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. * Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. * Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Elementos del control: -) Establecimiento de estndares. Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control. -) Medicin de resultados. La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn modo modificar la misma unidad de medida. -) Correccin. La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
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-) Retroalimentacin. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
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CONCLUSION En nuestra sociedad debemos dar prioridad a los valores, desde el colegio debemos a ensear a nuestros nios los valores y la buenas costumbres para ponerlas en prctica en un momento determinado. De las enseanzas impartidas en la niez tenemos las normas, las buenas costumbres y las buenas formas de vivir que orientan a las personas en el da a da y en el futuro y les sirve sobre todo en la parte profesional.
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BIBLIOGRAFIA

Introduccin a la teora general de la Administracin Chiavenati
www.unefa.edu.ve/index.php?option
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AO DE INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Esta monografa fue un proceso de aprendizaje y experimentacin.

Y a todos los que estn cerca en este largo proceso.

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Introduccin .. La Moral . Definicin y Divisin de la Ley Moral .

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