Lean Thinking: Eliminando os Desperdcios e Criando Valor

A partir deste ponto, vamos abordar um pouco mais a fundo sobre o Lean Thinking, suas tcnicas e ferramentas. Com os tipos de desperdcio descritos por Ohno e mencionados anteriormente, temos um alvo a perseguir. Podemos considerar a manufatura enxuta como um antdoto para muda (palavra japonesa que quer dizer desperdcio). Esta filosofia nos prov um caminho para identificarmos o que valor, alinharmos as tarefas que agregam valor na melhor seqncia possvel, conduzir estas atividades sem interrupes, a no ser que algum a solicite, e trabalhar cada vez de uma forma mais eficiente. Em resumo, a manufatura enxuta enxuta porque nos indica um caminho para produzirmos cada vez mais e mais, com cada vez menos e menos. Prov um caminho para trabalharmos de um forma mais satisfatria, dando um feed-back imediato dos esforos em converter muda em valor. Os 5 Princpios do Lean Manufacturing Estes so princpios bsicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi Ohno e sua equipe: 1) Especificao do que valor: o ponto crtico para iniciar o Lean Thinking identificar corretamente o que vem a ser valor na sua empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas necessidades. S adaptvel em se tratando de um produto especfico, que vai de encontro s necessidades de um cliente especfico, a um preo e prazos especficos. Valor criado pelo produtor a partir do ponto de partida que o cliente. Ainda hoje por muitas razes, difcil para o produtor definir corretamente o que valor. Valor pode ser especificado como um produto especfico que a empresa vende a um determinado preo e como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos so reduzidos. As definies de valor so diferentes para industrias de culturas diferentes. Para as industrias alems, por exemplo, quando perguntadas a respeito da sua concepo de valor, identificaram como sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como mquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes no esto dispostos a pagar pois no aquilo que eles esto buscando. Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por sua vez, acabam se afastando da empresa. Por outro lado, as empresas japonesas tem um viso bem diferente. Para eles, o valor deve vir do cliente, e no da empresa. Eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada e a um preo razovel. Um exemplo desse tpico poderia ser as empresas areas. Para os passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida at seu ponto de chegada de um forma rpida, confortvel, segura e a um bom preo. J para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (avies neste caso), da forma mais eficiente possvel, com o menor custo possvel e frequentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros. Como tpico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito precisa ser mudado. As empresas tem que esquecer os seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organizao a partir da tica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as especificidades dos consumidores. Em resumo, especificar valor corretamente a primeira e crtica etapa do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou servio errado, de uma tica diferente da do cliente s acaba em muda.

2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos um importante tpico do Lean Thnking para eliminar desperdcios. Isto feito atravs da identificao de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminao ou reduo daquelas que no agregam valor ao seu cliente. Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre encontramos trs tipos de aes ocorrendo:

A) Sero encontradas etapas ambguas, que, obviamente, no agregam valor; B) Outras etapas que no agregam valor mais que sero difceis de serem previstas com a tecnologia disponvel na empresa atualmente; C) Muitas etapas que no agregam valor, mas que sero fceis de serem previstas pela empresa. Ento, o Lean Thinking deve ser o padro dos negcios da empresa, para que ela possa olha o todo, e no somente as partes, Para que possa ser mapeada toda a organizao, desde a entrada dos pedidos, recebimento dos matrias, controle, produo, vendas, administrao etc.O caminho para se fazer isso que chamamos de Lean Enterprise, ou seja, uma conferncia contnua em todas as partes do processo para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes. necessrio que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os fornecedores, funcionrios, administradores, ou seja, todos que esto envolvidos nos processo da organizao, para que este canal de relacionamentos seja o mais transparente e confivel possvel entre todos os participantes. 3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo de valor para um determinado produto tenha sido devidamente mapeado, e obviamente todas as atividades que no agregam valor tenham sido eliminadas, hora do prximo passo no Lean Thinking: Fazer as atividades remanescentes flurem. Mas isto requer um completo rearranjo da mentalidade atual. Ns estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funes e departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fcil. Este tipo de produo chamada de lotes pois cada departamento faz a sua parte do todo. Sempre h esperas nos processos, pois os materiais acabam acumulando em alguns pontos da produo. Este tipo de produo mantm os trabalhadores e mquinas trabalhando com fora mxima. Mas ser que isso realmente eficincia? Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos fluxos. Ele reduziu o volume de esforos requeridos para se produzir o modelo T em 90% mudando para um sistema contnuo. Ele alinhou todas as etapas do processo de acordo com a produo de seus carros, desde a matria-prima at o envio para o cliente. Mas seu sistema s funcionava para grandes volumes de produo, justificando uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto feito por muito tempo. Aps a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contnuo de materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produo onde pequenas quantidades de produo etam necessrias, no grandes. Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contnuos em muitos casos sem trabalhar em linhas de produo, aprendendo a mudar rapidamente as ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as mquinas para produzirem diversos tipos de produtos. O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funes, carreiras, departamentos etc. A alternativa redefinir o trabalho, departamentos etc, para que eles possam dar um contribuio positiva para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em todos os pontos pelo fluxo de valor. 4) Sistema de produo puxado: O primeiro efeito visvel de converter departamentos e produes em lotes para time de trabalhos e fluxos que o tempo requerido para os processos de produo caem dramaticamente. Quando o fluxo introduzido, tarefas que elvariam semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de produo devido a aplicao do JIt, ou seja, produzir somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a demanda, ele determina o que deve ser feito e ento feita a programao somente para aquela demanda especfica, diferentemente do antigo conceito que era de uma produo empurrada, onde o intuito era se manter homens e mquinas ocupados todo o tempo. Esta tcnica serve tanto para clientes internos como externos. O material s deve ser enviado para a etapa seguinte quando este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impresso de livros. Uma boa parte dos livros que so impressos hoje no so vendidos pois as editorias no se espalham nestas prticas de sistema puxado e vo enchendo o mercado com as edies.

5) Perfeio: Tendo em vista que as organizaes comearam a definir da melhor forma o que valor, tem eliminado de seus fluxos de materiais todos os desperdcios, tem feito este fluxo de materiais fluir da melhor forma possvel e tem buscado trabalhar com um sistema puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho comeou a acontecer. No h fim para o processo de reduzir esforo, tempo, espaos, custos e erros, enquanto, ao invs de oferecerem no tempo desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes desejam. Sendo assim, a perfeio, o quinto e ltimo princpio do Lean Thinking, no uma idia maluca. Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princpios interagem uns com os outros em um crculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo rpido, sempre h a exposio de desperdcios. E quanto mais o sistema puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo so revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementao do sistema Lean Manufacturing a transparncia. Deve ser deixado bem claro que ele s trar benefcios para empresa e que, somente atravs de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, ser possvel utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possvel.