Enti2007 Bancos Servicios Financieros

Estudio Nacional sobre Tecnologas de Informacin ENTI 2007
Rubro Bancos/Servicios Financieros
Centro de Estudios de Tecnologas de Informacin Ponticia Universidad Catlica de Chile Agosto, 2007
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En la dcada de los 80, el surgimiento de las Tecnologas de la Informacin (TI) y la introduccin de las mismas al interior de los procesos productivos, marcaron un cambio decisivo para la sociedad en su conjunto, y en particular para las empresas. Desde entonces, stas han experimentado un progresivo trnsito desde un modelo de produccin industrial, hacia otro basado en la creacin, procesamiento y aplicacin del conocimiento. La estructuracin de las organizaciones en una red y la digitalizacin de los medios de produccin pasaron a constituirse as, en una de las principales caractersticas de la comnmente denominada Economa Digital. De acuerdo a los datos publicados por el Ministerio de Economa de Chile, a travs de su primera cuenta satlite de las TIC en nuestro pas, realizada para analizar la oferta y demanda de TIC y su participacin dentro del PIB, el uso de productos y servicios TIC en la economa represent el 3.4 %. An no existe en Chile un estudio que reeje el valor que agrega el uso de TI a productos y servicios de rubros no TIC, pero sin duda ste signica una importante cifra, muy por encima del porcentaje antes mencionado. Dada la dicultad de poder medir el valor agregado de las TI a los sectores productivos, la investigacin en torno al uso y desarrollo de las mismas al interior de las empresas cobra especial relevancia, puesto que permite difundir mejores prcticas y generar valor en el mercado a travs de un correcto ujo de informacin. El quinto Estudio Nacional sobre Tecnologas de Informacin (ENTI 2007), elaborado por el Centro de Estudios de Tecnologas de Informacin de la Universidad Catlica (CETIUC) tiene precisamente ese propsito. En trminos generales, el resultado de esta investigacin es un mapeo general del estado de las TI en las grandes compaas de Chile, haciendo hincapi en dimensiones tan relevantes para la toma de decisiones como el presupuesto, los recursos humanos y el apoyo a la estrategia de la organizacin, entre otros. A partir de los resultados del ENTI 2007, cada compaa usuaria de TI podr realizar un "benchmarking"que le permitir compararse con las empresas lderes en su rubro, y en consecuencia, identicar e inducir mejoras en sus prcticas organizacionales. Por otro lado, las empresas proveedoras de bienes y servicios TI pueden utilizar esta informacin
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para entender de mejor manera el mercado, ganando eciencia y preparacin anticipada a las tendencias que muestran sus clientes. En este escenario, CETIUC ha logrado constituirse en una entidad externa e imparcial al mercado, orientada a la entrega de informacin objetiva en torno al uso y desarrollo de las TI en las grandes empresas del pas, contribuyendo no slo a la investigacin respecto de sus alcances en el sector productivo, sino que tambin a su adopcin exitosa. El llamado a aprovechar la informacin en adelante ofrecida queda hecho, con el sincero anhelo de poder utilizar las TI para llevar a Chile un paso ms adelante. Marcos Seplveda Director CETIUC
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La culminacin de la versin 2007 de ENTI 2007 plantea una serie de desafos, tanto para las empresas, los CIOs y los distintos participantes de la industria de TI nacional. Las empresas chilenas estn por debajo del promedio internacional de presupuesto de TI. Mientras que en los pases desarrollados invierten el 4 % de su facturacin en TI, en Chile esta cifra asciende al 2,32 %. Este punto es crtico, puesto que para alcanzar un mayor desarrollo, es necesario destinar ms fondos a este propsito. Tan importante como cunto se destina a TI, es cmo se utiliza el presupuesto. Es necesario denir ms formalmente los mecanismos de IT Governance, puesto que actualmente esta tarea se desarrolla de manera poco sistemtica. Dentro del mbito del CIO, se puede apreciar la necesidad de disminuir la brecha entre el uso ideal y el uso real del tiempo (que equivale al trabajo de casi 2 meses al ao). Este desequilibrio es una realidad que se ha podido constatar en las distintas versiones del estudio. Afortunadamente, existe el apoyo ejecutivo necesario para revertir esta situacin, ya que el CEO reconoce esta situacin como problemtica. Al respecto, una primera medida que puede facilitar este cambio es delegar las tareas operativas en un cargo de dedicacin exclusiva. Otro punto a considerar es el cambio en los roles primordiales del CIO. Tradicionalmente, ha existido un fuerte nfasis en ver al gerente de informtica como un profesional con un entendimiento limitado del negocio y un amplio conocimiento de la tecnologa. La tendencia internacional es que el CIO sea una persona ciertamente conocedora de tecnologas, pero capacitado en comprender cmo sta puede ser un aporte real al desempeo del negocio. El gerente de informtica chileno debe potenciar los roles de lder de IT Governance y socio de negocio, buscando cmo puede ofrecer al negocio las TI como herramienta para facilitar sus innovaciones. En cuanto a los proveedores de TI, el mercado est exigiendo aumentar el cumplimiento de compromisos. Es el criterio ms importante a la hora de escoger un proveedor, en la mayor parte
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de las categoras de proveedores; sin embargo, tambin es el peor evaluado. Es relevante mejorar las habilidades del manejo de proyectos a travs de entrenamiento formal y adoptar las mejores prcticas propuestas en los estndares. Estas medidas contribuyen a asegurar la calidad de los procesos.
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Principales Hallazgos Metodologa
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XI
I Empresa y Presupuesto
1. Perl de las Empresas 1.1. Facturacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Nmero de Empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Estrategia de las Empresas 2.1. Actividades Prioritarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Estrategias Prioritarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Estrategia TI 3.1. Contribucin de las TI a las Actividades de la Empresa . 3.2. Contribucin de las TI a la Estrategia de la Empresa . . . 3.3. Apoyo de las TI a las reas de Negocio . . . . . . . . . . 3.4. Objetivos de Negocio que deben ser apoyados por TI . . 4. Presupuesto de TI 4.1. Presupuesto TI de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Presupuesto para Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Presupuesto para Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Presupuesto para Servicios Externos . . . . . . . . . . . . 4.5. Items Presupuestarios Adicionales . . . . . . . . . . . . .
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CIO y Gestin de TI
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5. Perl de los CIOs 5.1. Perl Demogrco de los CIOs . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Experiencia laboral y calicacin . . . . . . . . . . . . . .
5.3. Dependencia Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Relacin con Instancias Superiores . . . . . . . . . . . . . 5.5. Uso del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Habilidades para el Cargo de CIO y Autocalicacin . . 5.7. Informacin sobre Cambios Tecnolgicos . . . . . . . . . 6. Gestin de TI 6.1. Mecanismos de Gobierno TI . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Tcnicas de Administracin del valor TI . . . . . . . . . . 6.3. Estndares de Gestin de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4. Estndares de Gestin de TI exigidos a Proveedores . . . 6.5. Madurez en la Gestin Informtica . . . . . . . . . . . . . 6.6. Trabas para la Gestin del CIO . . . . . . . . . . . . . . . 6.7. Dicultades en la Evaluacin de Proyectos Informticos . 7. Personal TI 7.1. Nmero de Empleados del rea TI . . . . . . . . . . . . . 7.2. Crecimiento y Rotacin del rea TI . . . . . . . . . . . . . 7.3. Remuneraciones del rea TI . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Efectos de la Ley de Subcontratacin . . . . . . . . . . . .
III
Soluciones Tecnolgicas y Proveedores
97
103
8. Herramientas y Tecnologas
8.1. Herramientas de Apoyo al Negocio . . . . . . . . . . . . . 104 8.2. Adopcin de Tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

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9. Percepcin sobre los Proveedores
109
9.1. Consultoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 9.2. Desarrolladores de Software . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 9.3. Proveedores de Outsourcing TI . . . . . . . . . . . . . . . 117 9.4. Proveedores de Licencias de Software . . . . . . . . . . . 123 9.5. Proveedores de Hardware de Escritorio . . . . . . . . . . 126 9.6. Proveedores de Hardware de Sistemas Centrales . . . . . 130 10. Perl de Adquisicin de Soluciones 135
10.1. Presupuesto TI por Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . 136 10.2. Estndares de Gestin Exigidos a Proveedores . . . . . . 137 10.3. Mecanismos de Informacin de CIOs . . . . . . . . . . . . 141 Anexo A. Conceptos y Deniciones 145 147
A.1. Modelo de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 A.2. Modelo de Hax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 A.3. Mecanismos de Gobierno TI . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 A.4. Estndares de Gestin de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 A.5. Herramientas de Apoyo al Negocio . . . . . . . . . . . . . 153 B. Tablas 157
B.1. Tablas Parte I: Empresa y Presupuesto . . . . . . . . . . . 158 B.2. Tablas Parte II: CIO y Gestin de TI . . . . . . . . . . . . . 185 B.3. Tablas Parte III: Soluciones Tecnolgicas y Proveedores . 209 C. Links de Inters 227
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La unidad de anlisis de este estudio, es decir, el sujeto que quiere ser caracterizado y sobre el cual se presentarn los resultados, son las grandes empresas nacionales y extranjeras presentes en Chile y las principales reparticiones gubernamentales. Para la creacin de este grupo se recurri a informacin disponible en la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) para sociedades annimas abiertas, un conjunto de sociedades no annimas de facturacin acorde a la denicin anterior y organismos pblicos, tales como ministerios, subsecretaras, superintendencias, institutos y servicios nacionales. As, el universo del estudio lo componen alrededor de 500 organizaciones. La seleccin de la muestra se realiz a partir de la tipicacin de la poblacin en 12 sectores econmicos. En esta edicin del ENTI, tal como en aos anteriores, se ha aumentado el nmero de rubros presentes, con el propsito de lograr una segmentacin ms precisa de las empresas encuestadas. Una breve descripcin de los rubros estudiados se presenta a continuacin: Administracin Pblica: empresas o instituciones pertenecientes al gobierno, encargadas de llevar a cabo las labores de ste o de prestar servicios a los ciudadanos, tales como ministerios, subsecretaras, superintendencias, institutos y servicios nacionales. Alimentos/Silvicultura/Pesca: empresas relacionadas con la produccin de alimentos y/o con actividades agropecuarias, forestales o pesqueras. Bancos/Servicios Financieros: empresas relacionadas con la banca o servicios nancieros, tales como bancos, fondos mutuos y corredores de bolsa. Comercio/Retail: empresas relacionadas con la venta mayorista o minorista de bienes de consumo o servicios. Construccin/Edicacin: empresas relacionadas con la construccin de bienes races e infraestructura.
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Energa: estas empresas tienen como actividad principal la de generar los recursos energticos, tales como la electricidad o los combustibles. Minera: empresas relacionadas con la explotacin y comercializacin de minerales. Previsin/Seguros/Isapres: empresas que prestan servicios previsionales, de nanciamiento a prestaciones de salud u otorgan seguros. Productos Industriales y Relacionados: empresas relacionadas con la manufactura de bienes industriales y de consumo. Salud: instituciones que prestan servicios mdicos, y que pueden ser hospitales o clnicas pblicas o privadas. Servicios Bsicos/Telecomunicaciones: empresas dedicadas a la prestacin de servicios bsicos y atencin de pblico masivo como son las de distribucin de gas y electricidad, empresas sanitarias y de telecomunicaciones, que facilitan servicios de comunicacin a distancia como proveedores de servicios telefnicos, carriers de larga distancia y proveedores de Internet (ISP). Transporte/Comunicaciones: empresas relacionadas con la difusin masiva de informacin, o dedicadas al transporte de personas o carga, tales como diarios, canales de televisin, couriers, empresas de transporte terrestre o areo, entre otras.
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En base a la clasicacin explicada en la seccin anterior, se construyeron 12 sub-universos mutuamente excluyentes y mediante un muestreo por cuotas se obtuvo una muestra denitiva de 144 empresas. Estas empresas fueron contactadas por CETIUC para que participaran en esta encuesta. En el cuadro 1 se resume la proporcin de la muestra que corresponde a cada sector econmico, respecto al porcentaje total de empresas investigadas.
Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Porcentaje 9,0 % 8,4 % 9,7 % 7,6 % 6,9 % 5,6 % 6,9 % 10,4 % 9,7 % 8,4 % 9,0 % 8,4 %
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El instrumento utilizado para la recoleccin de datos fue un cuestionario estructurado, compuesto por 3 formularios. Estos estuvieron conformados por 32 preguntas correspondientes al formulario general y una pregunta de desglose del presupuesto TI de la empresa, un cuestionario de evaluacin de proveedores y un formulario de 5 preguntas que el CEO deba responder en forma voluntaria. Este cuestionario fue diseado por profesionales de CETIUC, considerando la experiencia acumulada gracias a los estudios anteriores, las ltimas tendencias de la industria y el estado del arte. Las encuestas fueron realizadas directamente por CETIUC, en forma presencial. Los encuestadores, estudiantes, principalmente de Ingeniera de la UC, fueron capacitados en la aplicacin del instrumento. Se les instruy en los objetivos buscados de cada pregunta, para asistir con un criterio comn al entrevistado. El proceso de encuestamiento se efectu preferentemente de la siguiente manera: Primero se concertaba una cita con los Chief Information Ofcers (CIOs), Gerentes de TI, o sus equivalentes dentro de las empresas seleccionadas. En la fecha jada, un encuestador los visitaba y estaba presente mientras los CIOs contestaban la encuesta. Al trmino de cada entrevista se dejaba un breve cuestionario para el Gerente General de la empresa con tal que le fuera enviado posteriormente. ste era retirado luego o era enviado mediante fax o correo electrnico a CETIUC. De las 144 organizaciones encuestadas, se obtuvo respuesta de 30 gerentes generales. Para efectos de conversin monetaria se consider un precio del dlar de $532,39 pesos chilenos y un precio de la UF de $18.336,38 pesos chilenos. El levantamiento de la informacin y realizacin del estudio se efectuaron entre los meses de Abril y Junio del ao 2007.
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Parte I
Empresa y Presupuesto
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Esta parte tiene por objetivo establecer una caracterizacin de las organizaciones que son objeto del estudio, a nivel de estrategia de la empresa, estrategia de TI y presupuesto TI. La informacin que se presenta es de gran inters tanto para el gerente de informtica como para los proveedores de TI. Al primero le permite comparar cmo se desempea su organizacin con respecto a su rubro y a nivel nacional. A los segundos, les permite estimar cules son las tendencias presupuestarias de sus clientes. El anlisis se lleva a cabo a travs de cuatro dimensiones, cada una detallada en un captulo particular: Captulo 1. Perl de la empresa: este captulo permite dimensionar el tamao e impacto nacional de las organizaciones que participan de esta versin del estudio, a travs de su facturacin, rentabilidad y nmero de empleados. Captulo 2. Estrategia de la empresa: este captulo tiene como objetivo establecer cul es la estrategia usada por las distintas organizaciones para llevar a cabo sus metas. Para ello, se utilizan dos modelos de anlisis: el Modelo de la Cadena de Valor y el Modelo Delta. Para el gerente de informtica es vital establecer comparaciones entre su percepcin de la estrategia y la del gerente general, de tal manera de poder estimar cul es el alineamiento efectivo de TI con el negocio. Captulo 3. Estrategia TI: en este captulo, el propsito es determinar cul es la estrategia del departamento de informtica y cmo se inserta dentro de las metas de la organizacin. Al comparar las diferencias de visin entre el CEO y el CIO, se tiene una mirada ms precisa sobre qu est haciendo bien, y cules son las reas en que el gerente de informtica puede mejorar, trayendo un benecio real para el negocio. Captulo 4. Presupuesto: la nalidad de este captulo es conocer la distribucin del gasto e inversin en TI dentro de las distintas organizaciones. Se presenta la informacin relativa al presupuesto total de las organizaciones en TI, as como los porcentajes detallados en distintas partidas.
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1. Las actividades de la Cadena de Valor ms importantes, segn el CIO, son Operaciones y Servicio al cliente, con 93.6 % y 81.7 % de respuestas alta-muy alta respectivamente. 2. En referencia al modelo de la Cadena de Valor, segn el CIO, las TI presentan la mayor deuda con las reas Marketing y Ventas y Servicio al Cliente, mientras que slo contribuyen ms de lo necesario en Servicios Administrativos y Adquisiciones. 3. Las estrategias del modelo Delta con mayor importancia, segn el CIO, son aquellas centradas en el producto (Disminucin de costos y Diferenciacin de productos, con 77.5 % y 62.4 % de respuestas alta/muy alta respectivamente). 4. En referencia al modelo Delta de Hax, segn el CIO, las TI presentan la mayor deuda con las estrategias Diferenciacin de productos y Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin, mientras que slo contribuyen ms de lo necesario en Integracin con clientes y Administrar un canal de intercambio de bienes y servicios. 5. El presupuesto destinado a TI de las organizaciones asciende, en promedio, al 2.32 % de la facturacin, mientras que el presupuesto oculto (gasto e inversin de otras reas en TI) asciende, en promedio, al 1.1 % de la facturacin. 6. Las empresas, en promedio, destinan el 68.5 % a gasto y el 31.5 % a inversin del total del presupuesto de TI. 7. La expectativa de variacin de presupuesto de TI de 2007 a 2009 es de 8.1 % con respecto al presupuesto actual. 8. Dentro de las gerencias que declaran la existencia de un presupuesto oculto de TI en la organizacin, las dependientes del Gerente General y del Gerente de Operaciones muestran un gasto oculto menor que el promedio.

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El objetivo de este captulo es mostrar el perl de las empresas participantes del estudio. Para caracterizarlas, ste considera tres variables bsicas: facturacin del ao anterior, rentabilidad y nmero de empleados. Para propsitos del estudio, la facturacin de la empresa se dene de acuerdo a la naturaleza de su actividad. En el caso de los bancos y AFP, el concepto analizado es el de ingresos de operacin. Para empresas dedicadas al comercio de seguros, lo es la prima directa. Las organizaciones gubernamentales se excluyen del anlisis, por la dicultad de comparar sus presupuestos con los ingresos de una empresa. Para organizaciones con otros tipos de actividad, se consideran los ingresos de explotacin. La rentabilidad, por otra parte, dependiendo de la naturaleza de la empresa, se mide con un indicador distinto. Para bancos, AFPs y empresas de seguro, se utiliza el retorno sobre el patrimonio (Return on equity, ROE). En el caso de las reparticiones de la Administracin Pblica, la rentabilidad no es un indicador relevante. Para otros tipos de empresa, se utiliza el retorno sobre los activos (Return on assets, ROA). Estas medidas contribuyen a determinar relaciones de rentabilidad por rubro. El nmero de empleados, en tanto, permite juzgar la importancia social de la empresa en lo referente al capital laboral y a la fuerza de trabajo a nivel nacional que involucra.
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El indicador de facturacin toma distintos matices segn el tipo de rubro del que se trate. En general, a las empresas se les pregunt por sus ingresos de explotacin. Esta regla cambia para tres casos particulares. Si se trata de empresas de seguros, por facturacin se entiende el valor de su prima directa. Los bancos y AFP responden por sus ingresos operacionales. En el caso de la Administracin Pblica, debido a que sus presupuestos no son comparables con los de las empresas, se decidi excluirlas del anlisis de facturacin. A continuacin, el cuadro 1.1 resume la evolucin anual de la facturacin promedio de las empresas a lo largo de las diferentes versiones del estudio.
Ao 2003 2004 2005 2006 Facturacin en MMUS$ 372,5 492,3 548,1 734,5
+K=@H Facturacin promedio de la muestra, por ao

El cuadro 1.2 muestra la facturacin promedio por rubro para el ao 2006, en millones de dlares.
Rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Facturacin en MMUS$ 337,6 526,0 1 759,0 183,0 1 582,1 2 967,2 218,1 583,9 75,1 473,0 435,2
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Facturacin promedio de la muestra por rubro, ao 2006
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En esta versin del estudio, se deni la utilizacin de distintos indicadores de rentabilidad, segn el tipo de organizacin que se est evaluando. En el caso de las instituciones nancieras (Bancos, Isapres, empresas de Seguros y AFPs), se utiliza la rentabilidad sobre el patrimonio o ROE . En el caso de los dems tipos de empresas encuestadas, se pregunt por la rentabilidad sobre activos o ROA. En las mediciones de rentabilidad, el rubro Administracin Pblica no se considera. El cuadro 1.3 resume la rentabilidad promedio para el total de la muestra a lo largo de las distintas versiones del estudio. Se debe notar que para medir la rentabilidad del ao 2006 se cambi la metodologa (denotado con un asterisco), lo que podra explicar el alza en la rentabilidad promedio.
Ao 2004 2005 2006* Rentabilidad 10,0 % 8,7 % 12,9 %
ROE (Return on Equity): Mtrica nanciera, corresponde al cuociente entre las utilidades del ejercicio y el patrimonio contable
ROA (Return on Assets): Mtrica nanciera, est dado por el cuociente entre las utilidades del ejercicio y el total de los activos contables de la organizacin
+K=@H ! Rentabilidad promedio de la muestra, por ao

La distribucin de la rentabilidad de las empresas de la muestra se observa en la gura 1.1.
Distribucin de la rentabilidad
Todos los rubros, ao 2006 40
PARA S ABER M S Visite el sitio Web de la Superintendencia de Valores y Seguros, www.svs.cl, donde podr encontrar mayores detalles sobre los resultados de las grandes empresas del pas.
Porcentaje de empresas 20 30
34.7 25.7 19.8
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8.9 5.9 3.0 0 < 0% 0% 5% 5% 10% 10% 20% 20% 30% 30% 40% 2.0 > 40%
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El cuadro 1.4 muestra las rentabilidades promedio por rubro, descontando a las reparticiones de gobierno, tal como se mencion al comienzo de esta seccin. Se recuerda que, para los rubros Bancos/Servicios Financieros y Previsin/Seguros/Isapres, la medida de rentabilidad mostrada es ROE, mientras que para el resto, se muestra el ROA.
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Rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos y Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones
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Rentabilidad 11,7 % 20,4 % 6,1 % 6,8 % 5,0 % 30,2 % 17,9 % 10,5 % 4,3 % 11,8 % 8,9 %
+K=@H " Rentabilidad promedio de la muestra por rubro, ao 2006
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AH @A - F A=@ I
Porcentaje de empresas 10 15
D ATO : En la encuesta de Mercado Laboral del INE para enero-abril de 2007, se entregan los siguientes valores de contribucin al total de la fuerza laboral, por rama, a nivel nacional: Agricultura, Caza, Pesca 12,53 %; Minas y Canteras 1,49 %; Industria Manufacturera 13,37 %; Electricidad, Gas y Agua 0,48 %; Construccin 8,50 %; Comercio 19,36 %; Transporte, Almacenaje y Comunicaciones 8,59 %; Servicios Financieros 8,62 %; Servicios Comunales, Sociales, Personales 27,07 %.
El nmero promedio de empleados (incluyendo subcontratistas estables) para el total las empresas investigadas es de 4 100 personas. Este ao, la metodologa para medir el nmero de empleados fue modicada. En esta versin del estudio se le solicit explcitamente al CIO que incluyera en el nmero de empleados de la empresa a todos los subcontratistas estables, evitando confusiones y ambigedades al respecto. Como referencia, en la versin 2006 del estudio el nmero promedio de empleados por empresa era de 2 056. La distribucin del nmero de empleados puede verse en la gura 1.2.
Distribucin del nmero de empleados
Todos los rubros, ao 2007 25 20
24.1 22.0 18.4 17.0
8.5
9.9
.ECKH=
< 501
501 1000
1001 2000
2001 4000
4001 8000
> 8000
En cuanto al nmero de empleados por rubro, el cuadro 1.5 muestra el promedio de empleados por rubro para el ao 2007.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!
AH @A - F A=@ I

Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos y Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones
Nmero de empleados 8 383 2 224 2 259 13 364 4 689 908 7 932 774 4 479 1 968 2 035 1 175
+K=@H # Nmero promedio de empleados de la muestra por rubro, ao

2007.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
2AH
@A =I - FHAI=I
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!
+=F JK
-IJH=JACE= @A =I - FHAI=I
En este captulo, se describe cul es la estrategia utilizada por las organizaciones encuestadas. Cuando se necesita analizar el funcionamiento de un conjunto de empresas, como en este caso para las empresas de mayor facturacin del pas, es preciso adherir a algn modelo. De manera consistente con las versiones anteriores del estudio, se utiliza el Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter y el Modelo Delta de Arnoldo Hax, pues ambos, en su conjunto, permiten comprender la estrategia competitiva del conjunto de empresas estudiadas. El Modelo de la Cadena de Valor de Porter se centra en la especicacin de dos tipos de actividades: Primarias, que involucran logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio al cliente. Secundarias, que consideran servicios administrativos de soporte y coordinacin, investigacin y desarrollo, administracin de recursos humanos, y adquisiciones. Especcamente, Porter (1987) dene el valor como la suma de los benecios que el cliente recibe, menos los costos percibidos por l, al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es, en tanto, una forma de anlisis de la tarea empresarial, mediante la cual es factible descomponer una empresa en las partes que la constituyen, para identicar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. El Modelo Delta de Arnoldo Hax (Hax & Wilde, 2001), por otro lado, utiliza un Tringulo Estratgico para denir las opciones de posicionamiento estratgico que tiene una empresa. Estas tres opciones son: proveer el mejor producto, proveer un servicio integral al cliente, y lograr la consolidacin del sistema. Cada una de ellas se puede llevar a cabo a travs de distintas estrategias, tal como se detallar en este captulo.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
)?JELE@=@AI 2HE HEJ=HE=I
El modelo de Cadena de Valor fue propuesto por el profesor Michael Porter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, para entender cmo las distintas actividades de una empresa agregan valor a sus clientes (Porter, 1985, 1998). Una descripcin ms detallada de este modelo se puede encontrar en el anexo A.1. De manera de poder efectuar un anlisis de las distintas industrias a partir de este modelo, se le pregunt a cada CIO por la prioridad que l considera que cada actividad tiene para su organizacin. El CIO deba responder en una escala discreta, donde la prioridad poda tomar los valores: muy baja, baja, mediana, alta y muy alta. En la gura 2.1 y la gura 2.2 se muestra la prioridad estratgica que poseen las distintas actividades para el total de la muestra, en el ao 2007.
Prioridad estratgica de las actividades primarias segn el CIO
Todos los rubros, ao 2007
Servicio al cliente 2.8 1.4
14.1
27.5
54.2
Operaciones0.75.7
48.9
44.7
Marketing y ventas 4.3
11.3
22.0
24.8
37.6
Logstica de salida 2.9 8.6
23.7
28.8
36.0
Logstica de entrada 3.6
10.7
32.9
31.4
21.4
.ECKH=
ta con la prioridad estratgica de las actividades secundarias, lo que se muestra en la gura 2.2.
Se complemen-
0 Muy baja
20 Baja
40 Porcentaje Mediana
60 Alta
80 Muy alta
100
A partir de la gura 2.1 y la gura 2.2, se puede armar que, en general, las organizaciones estudiadas tienen como sus dos actividades estratgicas ms importantes a Operaciones (93.6 % de respuesta muy alta/alta) y a Servicio al cliente (81.7 %), dos instancias referidas tanto a la eciencia de la cadena de produccin, como a la atencin al consumidor. Por el contrario, las dos actividades con una menor importancia estratgica son Investigacin y desarrollo (31.2 % de respuesta muy baja/baja) y Adquisiciones (17.1 %). Esto indica que las empresas entrevistadas tienden a dar ms importancia a lo inmediato, dejando de lado reas con impacto en el largo plazo que son claves a la hora de establecer ventajas competitivas sustentables.
?
%
)?JELE@=@AI 2HE HEJ=HE=I
#
Prioridad estratgica de las actividades secundarias segn el CIO

Administracin de RR. HH.0.7 10.6
37.6
36.9
14.2
Servicios administrativos 4.3
31.2
52.5
12.1
Adquisiciones 2.1
15.0
39.3
34.3
9.3
Investigacin y desarrollo
7.8
23.4
41.1
20.6
7.1
.ECKH=
0 Muy baja 20 Baja 40 Porcentaje Mediana Alta Muy alta 60 80 100
Se complementa con la prioridad estratgica de las actividades primarias, lo que se muestra en la gura 2.1.
Al hacerle esta misma pregunta a los gerentes generales de diferentes empresas y organizaciones, sus respuestas sobre las distintas actividades prioritarias de la cadena de valor pueden apreciarse en la gura 2.3. Puede verse que las actividades con el mayor porcentaje de respuestas muy alta/alta son Servicio al cliente y Operaciones, con un 76.7 % y 75.9 % de respuesta, respectivamente. Ellas concuerdan con las primeras preferencias del CIO.
Prioridad de las actividades de la empresa segn el CEO
Todos los rubros, ao 2007 Servicio al cliente Marketing y ventas Operaciones Investigacin y desarrollo 3.3 Logstica de salida Administracin de RR. HH. Logstica de entrada 11.1 6.7 18.5 7.4 26.7 14.8 33.3 42.3 20 Baja 40 Prioridad Muy baja Mediana Alta Muy alta 60 33.3 46.7 34.6 80 6.7 10.0 16.7 6.7 24.1 33.3 44.4 50.0 22.2 16.7 23.3 20.0 34.5 33.3 6.7 18.5 53.3 46.7 41.4 23.3 18.5 16.7 11.1 10.0 3.8 100
Servicios administrativos 3.3 6.7 Adquisiciones 0 19.2
.ECKH=
! Se complementa con las guras 2.1 y 2.2, que muestran la prioridad estratgica de las actividades de la Cadena de Valor segn el CIO.
Es tambin de suma importancia establecer un paralelo entre las apreciaciones del CEO y el CIO, relativas a la prioridad estratgica de las distintas actividades de la organizacin. La gura 2.4 nos permite comparar la opinin del CIO y del CEO mediante la diferencia o gap exis-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
tente entre ambos promedios. Se puede apreciar que, favorablemente, la brecha con el CEO, en las dos actividades que l considera ms importantes (Servicio al cliente y Operaciones), es baja. Sin embargo, el gerente de informtica sobreestima con creces la importancia de varias actividades que tienen muy poca prioridad, y subestima la importancia de algunas actividades prioritarias.
Prioridad estratgica de actividades de la Cadena de Valor
Brecha entre CIO y CEO, todos los rubros, ao 2007
Brecha
Logstica de entrada Logstica de salida Servicios administrativos 0.54 0.37 0.30 0.14 0.03 0.07 0.07 0.07 0.37
3 3.5 4 4.5 .5 .25 0 .25 .5
.ECKH=
Para calcular estos valores, se asign un nmero secuencial a cada una de las categoras de respuesta, de 1 a 5 (donde 1 signica prioridad muy baja, y 5 signica prioridad muy alta), lo que permite calcular una evaluacin promedio que reeja la importancia de cada una de las actividades.
"
Adquisiciones Operaciones Servicio al cliente Marketing y ventas Investigacin y desarrollo Administracin de RR. HH.
2.5
CIO
CEO
Para el caso del rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 2.5 muestra la prioridad estratgica de las distintas actividades de la cadena de valor.
Prioridad estratgica de las actividades primarias segn el CIO
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Servicio al cliente Marketing y ventas Operaciones Investigacin y desarrollo Logstica de salida Logstica de entrada Administracin de RR. HH. Servicios administrativos Adquisiciones 0 Muy baja 7.7 33.3 20 Baja 40 Porcentaje Mediana Alta Muy alta 7.7 7.7 16.7 16.7 8.3 16.7 61.5 46.2 50.0 60 80 25.0 25.0 15.4 7.7 30.8 23.1 61.5 76.9 41.7 33.3 30.8 46.2 16.7 100 76.9 46.2 30.8 15.4 8.3 8.3 7.7
.ECKH=
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
-IJH=JACE=I 2HE HEJ=HE=I
%
-IJH=JACE=I 2HE HEJ=HE=I

A continuacin, se resumen las estrategias que conforman el Modelo Delta, utilizado en este estudio como una forma de tener un marco conceptual ms rico y expresivo para describir la realidad de las empresas. Una descripcin ms detallada de este modelo se puede encontrar en el anexo A.2. De manera de poder efectuar un anlisis de las distintas industrias a partir de este modelo, se le pregunt a cada CIO por la prioridad que l considera que cada estrategia tiene para su organizacin. El CIO deba responder en una escala discreta, donde la prioridad poda tomar los valores: muy baja, baja, mediana, alta y muy alta. Los resultados se muestran en la gura 2.6. Las estrategias con una mayor prioridad son la disminucin de costos (77.5 % de respuestas alta/muy alta), y diferenciacin de productos (62.4 % de respuestas alta/muy alta). Este resultado guarda coherencia con el desarrollo histrico de la estrategia empresarial, centrado en un primer momento en la eciencia del proceso productivo, y posteriormente, en su capacidad de ofrecer un producto o servicio novedoso, distinto al que ofrece la competencia. Por el contrario, aquellas estrategias que destacan por considerarse de una prioridad muy baja/baja son Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios con una respuesta de 36.2 % y Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin, con una respuesta de 32.4 %. El primer resultado es concordante con la gran dicultad asociada a conseguir la denominada Consolidacin del sistema.
Prioridad de las estrategias del modelo Delta, segn el CIO
Todos los rubros, ao 2007 Disminucin de costos 0.7 3.5 Diferenciacin de productos 1.4 8.5 18.3 27.7 29.8 28.4 24.3 23.6 19.1 26.1 25.0 29.3 35.5 34.1 39.4 32.6 34.0 36.9 24.3 25.0 29.8 20.3 38.0 29.8 27.0 23.4 18.4 15.0 12.1 9.4
Proveer soluciones integrales de productos o servicios 2.8 6.4 Redefinir la experiencia del cliente con la empresa 2.1 9.2 Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin Masificar / estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa Integracin con clientes Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios 0 Muy baja Baja 8.1 7.1 3.5 10.1
20 Mediana
40 Prioridad
60 Alta
80 Muy alta
100
.ECKH=
Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 2.7 muestra la prioridad de las distintas estrategias del modelo Delta.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
Prioridad de las estrategias del modelo Delta, segn el CIO

Rubro Bancos/Servicios Financieros Diferenciacin de productos Proveer soluciones integrales de productos o servicios Disminucin de costos Redefinir la experiencia del cliente con la empresa Masificar / estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa Integracin con clientes Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios 0 Muy baja Baja 7.7 15.4 25.0 23.1 7.7 15.4 23.1 38.5 30.8 30.8 8.3 30.8 23.1 30.8 38.5 38.5 38.5 23.1 38.5 58.3 30.8 61.5 46.2 38.5 23.1 23.1 15.4 8.3 7.7
20 Mediana
40 Prioridad
60 Alta
80 Muy alta
100
.ECKH=
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
'
+=F JK
-IJH=JACE= 61
En este captulo, se profundiza el anlisis de las estrategias para el uso de TI en la empresa, con el propsito central de poder relacionarla y compararla con la estrategia corporativa. El contenido de este captulo resulta de vital importancia para el CIO y otros gerentes, pues les permite comprender el verdadero aporte que estn logrando las TI en las diversas reas de negocio y su interaccin con el mercado. Para ello, el estudio considera distintas variables de inters: Contribucin de las TI a las actividades de la empresa. En esta seccin, se observa el grado de aporte efectuado por TI a las distintas actividades de la empresa, utilizando el Modelo de la Cadena de Valor. En conjunto con los datos mostrados en el captulo anterior, y tambin con los entregados por los gerentes generales entrevistados, se analiza el alineamiento de TI con toda la empresa, y en particular con las expectativas del CEO. Esto permite detectar aquellas reas en que se encuentran desalineadas las prioridades entre TI y el resto de la organizacin. Contribucin de las TI a la estrategia de la empresa. Haciendo uso del Modelo Delta, en conjunto con los datos exhibidos en el captulo anterior, se denen los tipos de estrategia que las TI apoyan dentro de la organizacin, y el nivel de alineamiento con las estrategias corporativas. Apoyo de TI a los negocios. A la vista de un conjunto de necesidades de negocios, los CIOs entrevistados detallaron el plazo de implementacin de tecnologas destinadas a su apoyo. Esto resulta vital para determinar la agenda tecnolgica de la organizacin a corto y mediano plazo. Objetivos de negocio a facilitar por TI. En esta seccin, se analiza la importancia de ciertos objetivos especcos del negocio que el departamento de informtica debe facilitar. De esta manera, se puede apreciar cules metas del negocio estn en la agenda a corto y mediano plazo.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJH=JACE= 61
!
+ JHE>K?E = - FHAI=
@A =I 61 = =I )?JELE@=@AI @A
A continuacin, se presentan los resultados recogidos acerca de la contribucin de las TI a las distintas actividades de la empresa. En la gura 3.1 se aprecia la contribucin de TI a la empresa segn la visin del CIO. Para esto, se pregunt al CIO cul era, en su opinin, el grado de contribucin de las TI a las distintas actividades de la empresa.
Contribucin de las TI a las actividades de la Cadena de Valor segn CIO
Todos los rubros, ao 2007 Operaciones 1.4 Servicio al cliente 4.2 Logstica de salida0.7 8.6 Servicios administrativos 1.4 2.8 Marketing y ventas 8.5 12.1 14.8 15.7 16.2 0 Muy baja 20 Baja 19.1 13.5 32.9 43.7 33.6 31.0 40 31.7 60 Contribucin TI Alta 80 Muy alta 30.5 16.2 9.9 22.5 27.9 50.4 29.1 36.4 30.3 38.6 14.8 41.5 32.4 34.3 40.8 31.0 28.6 26.2 18.4 15.7 10.6 10.0 6.3 100
Logstica de entrada 2.9 Administracin de RR. HH.0.7 Adquisiciones 2.1 Investigacin y desarrollo
Mediana
.ECKH= !
Una manera de evaluar la efectividad y alineamiento de TI con la organizacin consiste en contrastar la contribucin que stas hacen a las distintas actividades de la Cadena de Valor con la prioridad estratgica que tienen. La gura 3.2 muestra la diferencia entre la prioridad dada por la organizacin y la contribucin de las TI a las actividades de la empresa, segn la mirada del CIO.
D ATO : El Informe de Acceso y Uso de las TICs en las empresas chilenas (Subsecretara de Economa, 2006) es concordante con este resultado, puesto que muestra que el mayor benecio percibido por el uso de TI es un aumento en la eciencia en el rea de Administracin.
Los servicios administrativos son fuertemente respaldados por el rea TI, sin ser una prioridad estratgica fuerte dentro de la empresa. Esto permite pensar que todava el departamento de TI es percibido como un rea de soporte a la administracin de la empresa. El hecho de que la mayora de las reas de TI provengan histricamente de la Gerencia de Administracin explica tambin esta tendencia. En los mbitos del marketing y ventas, y servicio al cliente se puede hablar de una cierta deuda de las tecnologas y metodologas de gestin asociadas. Esto puede ser delicado si se considera que ellas son, en general, aquellas actividades que conllevan un mayor aporte de valor al negocio, segn los paradigmas actuales. En este sentido, los CIOs tienen el desafo de potenciar las TI en este mbito, transformndolas en un pilar de valor para el rea comercial de la compaa.
H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
?
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%
!+
JHE>K?E
@A =I 61 = =I )?JELE@=@AI @A = - FHAI=
Brechas contribucin de TI y prioridad estratgica actividades de la empresa

Segn CIO, todos los rubros, ao 2007
Brecha
Servicios administrativos Adquisiciones Logstica de salida Logstica de entrada Operaciones Administracin de RR. HH. Investigacin y desarrollo Marketing y ventas Servicio al cliente
2.5 3 3.5 4 4.5
0.25 0.05 0.05 0.06 0.16 0.18 0.32 0.45 0.53

.5 .25 0 .25 .5
.ECKH= !
Prioridad
Contribucin
Asignando un valor entre 1 y 5 (donde 1 signica que la variable contribucin o la variable importancia toma un valor muy bajo, y 5 signica que toma un valor muy alto) a cada categora de respuesta, se puede calcular la diferencia entre la prioridad y la contribucin. Esto se muestra al lado derecho del grco.
La gura 3.3 permite ver cmo han evolucionado las diferencias entre la contribucin del rea TI y la prioridad de la organizacin, segn la visin del CIO.
Evolucin de las diferencias entre prioridad y contribucin de TI a las actividades de la empresa
Todos los rubros Servicios administrativos Adquisiciones Logstica de salida Logstica de entrada Operaciones Administracin de RR. HH. Investigacin y desarrollo Marketing y ventas Servicio al cliente 0.26 0.32 0.46 0.45 0.37 0.53 .6 .4 .2 0 .2 Diferencia entre contribucin y prioridad 2006 2007 .4 0.16 0.18 0.05 0.07 0.06 0.06 0.05 0.02 0.48
0.25 0.26
0.07
.ECKH= ! ! En esta gura,
una diferencia positiva indica que la contribucin de TI a esa actividad es mayor que su prioridad; una diferencia negativa se traduce en que la contribucin es menor que la prioridad de esa actividad.
A primera vista, resulta positivo que la brecha haya disminuido en cuatro actividades, pues esto muestra que el CIO ha comenzado a comprender mejor cules son las necesidades del negocio y dnde debe enfocarse. Sin embargo, en las actividades con mayor prioridad para el negocio hay, en el mejor de los casos, un estancamiento: la brecha persiste en Operaciones, mientras que la diferencia se acenta en Servicio al cliente.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJH=JACE= 61
Ocupando la informacin proporcionada por un grupo de gerentes generales de diferentes empresas, procedemos ahora a contrastar la opinin del CEO con la del CIO en cuanto a la contribucin de TI a las distintas actividades de la empresa. La gura 3.4 muestra la contribucin de TI a las distintas actividades de la empresa segn la visin del CEO.
Contribucin de las TI a las actividades de la Cadena de Valor segn CEO
Todos los rubros, ao 2007 Operaciones Servicio al cliente Servicios administrativos Logstica de salida Investigacin y desarrollo Logstica de entrada Marketing y ventas Administracin de RR. HH. 3.3 Adquisiciones 0 Muy baja 6.9 13.3 10.3 7.7 16.7 16.0 16.7 23.3 17.2 20 Baja 16.0 10.0 36.7 30.0 31.0 40 60 Contribucin TI Alta 31.0 6.7 20.7 23.1 33.3 44.0 30.0 36.7 41.4 80 Muy alta 34.6 23.3 23.3 34.5 33.3 55.2 23.1 16.7 16.0 34.5 23.3 13.8 11.5 10.0 8.0 6.7 6.7 3.4 100
Mediana
.ECKH= ! "
De manera similar al caso del CIO, una manera ecaz de evaluar el nivel de alineamiento entre TI y el negocio es comparar las diferencias de percepcin entre el CIO y el CEO en cuanto a la contribucin de las TI a las actividades de la empresa. La gura 3.5 muestra el nivel de alineamiento existente entre ambas visiones.
Brechas en contribucin de TI a las actividades de la empresa
Brecha entre CIO y CEO, todos los rubros, ao 2007
Brecha
Investigacin y desarrollo Servicios administrativos Servicio al cliente Administracin de RR. HH. Adquisiciones 0.13 0.14 0.20 0.20 0.26 0.27 0.30 0.79 0.79
3 3.5 4 4.5 .5 .25 0 .25 .5
.ECKH= ! # Se pregunt por
Operaciones Marketing y ventas Logstica de salida Logstica de entrada

2.5
el grado de contribucin de las TI a las distintas estrategias de la empresa. Se establece una escala de 1 a 5, en la que el 1 es muy baja contribucin y el 5 signica muy alta contribucin.
CIO
CEO
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!+
JHE>K?E
@A =I 61 = =I )?JELE@=@AI @A = - FHAI=
Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 3.6 muestra las diferencias entre la prioridad estratgica y el grado de contribucin de informtica a las distintas actividades de la Cadena de Valor.
Brechas contribucin de TI y prioridad estratgica actividades de la empresa
Segn CIO, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007
Brecha
Logstica de entrada Logstica de salida Adquisiciones Operaciones Servicios administrativos Investigacin y desarrollo Administracin de RR. HH. Servicio al cliente Marketing y ventas
2.5 3 3.5 4 4.5
0.45 0.29 0.26 0.23 0.20 0.15 0.23 0.46 0.62

.5 .25 0 .25 .5
Prioridad
Contribucin
.ECKH= ! $
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
-IJH=JACE= 61
+ JHE>K?E - FHAI=
@A =I 61 = = -IJH=JACE= @A =
A continuacin se presentan los gaps entre la prioridad de las estrategias de las empresas investigadas y la contribucin de las TI, del mismo modo que en la seccin anterior. La magnitud de esta diferencia se observa al costado derecho de cada grco. De manera anloga que con las actividades de las empresas, se pregunt por el grado de contribucin de las TI a las distintas estrategias de la empresa. Se establece una escala de 1 a 5, en la que el 1 es muy baja contribucin y el 5 signica muy alta contribucin. La gura 3.7 muestra la diferencia entre la prioridad otorgada (segn el modelo Delta) y el aporte efectivo de TI a ellas. Se observa que el mbito en el cual el aporte de las TI es mayor a lo esperado son las estrategias de Integracin con clientes y Administrar un canal de intercambio de bienes y servicios. Sin embargo, la prioridad de ellas, para el total de la muestra, tiene un nivel medio. Por el contrario, se puede hablar de una cierta deuda de las tecnologas y metodologas de gestin para con el resto de las estrategias que conforman el modelo Delta, principalmente en la diferenciacin de productos. Esto constituye una importante seal para el CIO, indicndole que debe reenfocar sus esfuerzos en aquellas reas de TI que contribuyen a las estrategias centradas en el producto (diferenciacin y liderazgo en costos), ya que son aquellas las que poseen la mayor prioridad actualmente.
Brechas entre prioridad y contribucin de las TI a estrategias del modelo Delta
Brecha
Integracin con clientes Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios Masificar / estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa 0.02 0.17 0.24 0.27 0.46 0.59
3 3.5 4 4.5 .5 .25 0 .25 .5
0.09 0.08
.ECKH= ! % Del mismo mo-
Redefinir la experiencia del cliente con la empresa Disminucin de costos Proveer soluciones integrales de productos o servicios Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin Diferenciacin de productos
do que con las actividades de las empresas, se pregunt por el grado de contribucin de las TI a las distintas estrategias de la empresa. Se establece una escala de 1 a 5, en la que el 1 es muy baja contribucin y el 5 signica muy alta contribucin.
2.5
Prioridad Estratgica
Contribucin
La gura 3.8 muestra la evolucin en el tiempo de la diferencia existente entre la prioridad estratgica y la contribucin del departamento de TI,
?
%
JHE>K?E
@A =I 61 = = -IJH=JACE= @A = - FHAI=
segn el gerente de informtica para cada una de las estrategias del negocio, considerando todos los rubros analizados.
Brechas entre prioridad estratgica y contribucin TI segn CIO
Todos los rubros, por ao Integracin con clientes Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios Masificar / estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa Redefinir la experiencia del cliente con la empresa Disminucin de costos Proveer soluciones integrales de productos o servicios Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin Diferenciacin de productos 0.58 0.59 .8 .6 .4 .2 0 .2 Diferencia entre prioridad estratgica y contribucin 2006 2007 .4 0.46 0.18 0.17 0.29 0.24 0.20 0.27 0.36 0.26 0.08 0.44 0.02 0.01 0.09
.ECKH= ! & En esta gura,
una diferencia positiva indica que la contribucin de TI a esa estrategia es mayor que su prioridad; una diferencia negativa se traduce en que la contribucin es menor que la prioridad de esa estrategia.
Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 3.9 muestra las diferencias entre la prioridad estratgica y el grado de contribucin de informtica a las distintas actividades de la Cadena de Valor.
Brechas entre prioridad y contribucin de las TI a estrategias del modelo Delta
Segn CIO, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007
Brecha
Integracin con clientes Disminucin de costos Proveer soluciones integrales de productos o servicios Masificar / estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa Administrar un canal de intercambio de bienes o servicios Redefinir la experiencia del cliente con la empresa Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin Diferenciacin de productos 0.08 0.12 0.38
3 3.5 4 4.5 .5 .25 0 .25 .5
0.54 0.15 0.08 0.08 0.08
2.5
Prioridad Estratgica
Contribucin
.ECKH= ! '
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJH=JACE= 61
!!
)F O @A =I 61 = =I
HA=I @A
AC ?E
La estrategia TI y su coordinacin con el negocio debe expresarse en planes concretos de apoyo a las actividades de la empresa. Para esto se pregunt a los CIOs qu tipo de tcnicas de apoyo al negocio estn o pretenden ser implementadas. La gura 3.10 muestra los resultados de esta pregunta, ordenados segn el nivel de uso actual.
Uso de tcnicas de apoyo de TI al negocio
Todos los rubros, ao 2007 Optimizacin transacciones de negocio Automatizacin procesos de negocio 26.1 33.1 29.6 35.9 20.6 34.5 29.1 34.5 66.2 57.0 54.9 54.9 51.1 48.6 48.2 28.9
.ECKH= ! Se le pregun-
Optimizacin de la gestin de RR.HH. Apoyo a la toma de decisiones Automatizacin de la cadena de abastecimiento Apoyo automatizado a la relacin con clientes Automatizacin de canales comerciales Apoyo a la gestin del conocimiento
t al CIO cundo esperaba implementar cada tcnica, debiendo escoger entre las siguientes opciones: No hay planes de uso, Planes a concretarse despus de 2009, Planes a concretarse a ms tardar a nes de 2009, o Actualmente en uso. Adems se proporcion la opcin No aplica en la empresa.
PARA S ABER M S A nivel internacional, las tecnologas de inteligencia de negocio son la primera prioridad para los CIOs. Visite el link C.6 en el anexo C.
100
80
60 40 Porcentaje En uso
20
Planes a concretarse a ms tardar el 2009
!"
> AJEL I @A @ I F H 61
AC ?E GKA @A>A IAH =F O=
En esta seccin se le pregunta al CIO cules son los objetivos del negocio que l debe apoyar a travs del uso de TI, tanto para el perodo inmediato (2007), como para el futuro (2008-2009). La gura 3.11 muestra el impacto asignado al uso de TI. En la gura 3.11 se observa que las reas en las que se espera un mayor impacto para el 2007 son el aumento de la eciencia de los procesos (70,7 %) y, en menor medida, la disminucin de costos operativos de la empresa (58,6 %). Esto es consistente con la alta prioridad de las estrategias del modelo Delta centradas en el producto. Por el contrario, el poco impacto esperado en la mejora de fuentes actuales de ingresos (15,7 %), y el desarrollo de nuevas fuentes de ingreso (12,1 %) resultan poco alentadores desde el punto de vista de la innovacin. Esto evidencia el escaso uso de las TI como habilitadoras de nuevas plataformas de crecimiento para el negocio en el corto plazo. Todo indica que se limita el alcance de las TI slo a herramientas de apoyo administrativo al negocio.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!"
> AJEL I @A
AC ?E GKA @A>A IAH =F O=@ I F H 61
Impacto actual y proyectado de las TI en el negocio segn CIO

Todos los rubros, por ao Aumentar la eficiencia de procesos 46.4 Disminuir costos operativos de la organizacin Cumplir regulaciones 33.6 Lograr integracin del negocio con los clientes y proveedores Posibilitar crecimiento Posibilitar innovaciones en el negocio Mejorar fuentes actuales de ingresos Desarrollar nuevas fuentes de ingreso 30.7 33.6 26.4 35.0 23.6 37.9 15.7 17.1 12.1 27.1 0 2007 20 40 Porcentaje de respuestas 20082009 60 80 58.6 47.1 47.1 70.7
.ECKH= !
Se presentaron ocho alternativas, de las cuales el CIO debi elegir un mximo de tres benecios de negocio por periodo. En cada barra se muestra el porcentaje de CIOs que escogieron dicha alternativa.
Tambin resulta de suma importancia conocer la opinin del gerente general sobre aquellos objetivos de negocio que el CIO debiera apoyar mediante el uso de TI. En la presente edicin del estudio quisimos indagar en esto. La gura 3.12 muestra esta informacin en detalle.
Impacto actual y proyectado de las TI en el negocio
Segn CEO, Todos los rubros, ao 2007 Aumentar la eficiencia de procesos 66.7 Cumplir Regulaciones 30.0 Disminuir costos operativos de la organizacin Posibilitar innovaciones en el negocio Lograr integracin del negocio con los clientes y proveedores Posibilitar crecimiento Mejorar fuentes actuales de ingresos Desarrollar nuevas fuentes de ingreso 3.3 13.3 20.0 0 2007 20 40 Porcentaje de respuestas 20082009 60 80 16.7 36.7 13.3 40.0 30.0 36.7 53.3 30.0 26.7 56.7 76.7
.ECKH= !
Se presentaron ocho alternativas, de las cuales el CEO debi elegir un mximo de tres benecios de negocio por periodo. En cada barra se muestra el porcentaje de CEOs que escogieron dicha alternativa.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
-IJH=JACE= 61
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
'
+=F JK
"
2HAIKFKAIJ @A 61
El presente captulo tiene por objetivo mostrar la distribucin del presupuesto destinado a TI en las distintas organizaciones. Este ao, a diferencia de las versiones anteriores del estudio, el presupuesto se divide en gasto e inversin. Por gasto, se entiende aquellos egresos destinados a mantener la operacin actual del departamento de informtica. Por inversin, se entiende aquellos egresos que tienen como objetivo la concrecin de nuevos proyectos. Esta divisin se hizo teniendo en cuenta la manera en que las organizaciones hacen sus presupuestos en la prctica. De manera consistente con los estudios anteriores, el cuestionario aplicado solicit al entrevistado sealar qu porcentaje de la facturacin de 2006 de su empresa fue asignado a TI para el presente ao. Ello permite expresar las cifras en trminos relativos a un nmero conocido y existente para todas las empresas y organizaciones. Como innovacin con respecto a la versin anterior del estudio, este ao se le pidi adems a cada CIO que estimara qu porcentaje de la facturacin de la empresa destinaban otras reas funcionales para gasto e inversin en informtica, sin estar estos montos considerados en el presupuesto ocial de TI. Se ha denominado a esta cifra "presupuesto oculto en TI". Adems de representar una fotografa del gasto e inversin para el presente ao, tambin se analizan las expectativas de crecimiento de dichas partidas, de acuerdo a las estimaciones que tiene el encuestado de su empresa y las necesidades futuras de su rea. Esta informacin puede ser de mucha utilidad para los CIOs, permitindoles contrastar sus propias estructuras de costos con las de otras empresas. En este captulo, el rubro Administracin Pblica no se considera en los anlisis, debido a que sus presupuestos no son metodolgicamente comparables con los de las empresas. Para comenzar, el presente captulo aborda los temas generales de presupuesto, crecimiento y comparaciones con aos anteriores. Luego de eso, se entrega un anlisis ms detallados acerca de la distribucin presupuestaria.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!
2HAIKFKAIJ @A 61
"
2HAIKFKAIJ 61 @A = - FHAI=
El presupuesto de TI como porcentaje de la facturacin, a lo largo de las distintas versiones del estudio, se resume en el cuadro 4.1.
Ao 2003 2004 2005 2006 2007 Presupuesto de TI 1,72 % 1,74 % 2,10 % 2,24 % 2,32 %
+K=@H " Presupuesto de TI como porcentaje de la facturacin, por ao

D ATO : Segn el Worldwide IT Benchmark 2007 de Gartner (Rubin & Rubin, 2006), las empresas, a nivel mundial, gastan en promedio el 4,0 % de su facturacin en TI.
Como innovacin con respecto a las versiones anteriores del estudio, este ao se le solicit al gerente de informtica que estimara cunto gastan e invierten en TI otras reas funcionales de su empresa. Este monto se ha agrupado bajo el concepto de presupuesto oculto. Para las empresas que reconocen la existencia de un presupuesto oculto de TI, este monto asciende, en promedio, al 1,1 % de la facturacin 2006. La gura 4.1 muestra la distribucin de las empresas segn el presupuesto de TI para 2007, considerando tanto gasto como inversin.
Distribucin del presupuesto TI como porcentaje de la facturacin
Todos los rubros, ao 2007 30 Porcentaje de empresas 10 20
29.2
18.6
20.4
.ECKH= " En la seccin
10.6
12.4 8.8
Anexos, podr obtener un detalle del presupuesto por rubro.
< 0.5%
0.5% 1%
1% 2%
2% 3%
3% 4%
> 4%
La gura 4.2 muestra la distribucin de las empresas segn el presupuesto oculto. Resulta interesante analizar el impacto de la estructura organizacional en el presupuesto de TI. La gura 4.3 resume la distribucin del presupuesto de TI, tanto formal como oculto, segn la gerencia de la cual depende el CIO. Los gerentes de informtica que dependen del gerente general o del gerente de operaciones manejan un presupuesto mayor
?
%
" 2HAIKFKAIJ 61 @A = - FHAI=
!
Distribucin del presupuesto oculto de TI como porcentaje de la facturacin

29.0 22.6
29.0
19.4
< 0.1%
0.1% 1%
1% 2%
> 2%
.ECKH= "
que los dems (3,8 % y 3,5 % respectivamente) , a la vez que el presupuesto oculto se encuentra en un nivel controlado (0,8 % y 0,2 % respectivamente); mientras que cuando la dependencia es de la gerencia de nanzas, el presupuesto oculto (2,3 %) casi dobla al presupuesto de TI(1,2 %). Esto muestra que, en el segundo caso, las necesidades del negocio escapan al alcance del CIO.
Relacin entre presupuesto TI, presupuesto oculto y dependencia funcional
Todos los rubros, ao 2007 3.8 0.8 1.2 2.3 3.5 0.2 1.0 0.4 1.6 0.6
Gerencia General
Gerencia de Administracin y Finanzas
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Servicios Compartidos
Otra
0 Presupuesto TI
2 3 Porcentaje de la facturacin
.ECKH= " !
Gasto e inversin en TI en otras reas
Este anlisis considera slo a las empresas que declaran presupuestos ocultos.
La gura 4.4 muestra cmo se distribuye el presupuesto de TI en los distintos rubros. La gura 4.5 muestra cmo vara el presupuesto oculto en los distintos rubros.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
2HAIKFKAIJ @A 61
Presupuesto TI como porcentaje de la facturacin

Por rubro, ao 2007 Bancos/Servicios Financieros Transporte/Comunicaciones Salud Previsin/Seguros/Isapres Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Comercio/Retail Energa Alimentos/Silvicultura/Pesca Productos Industriales y Relacionados Construccin/Edificacin Minera 0 1.4 1.1 1.1 1.1 0.9 0.6 2 Porcentaje 4 6 2.4 2.1 3.1 5.3 6.1
.ECKH= " "
Presupuesto oculto
Por rubro, ao 2007 Transporte/Comunicaciones Energa Construccin/Edificacin Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Previsin/Seguros/Isapres Salud Bancos/Servicios Financieros Minera Productos Industriales y Relacionados Alimentos/Silvicultura/Pesca 0.6 0.6 0.5 0.3 1.1 1.0 1.0 2.0 1.9 2.6
.ECKH= " #
Este anlisis considera slo a las empresas que declaran presupuestos ocultos.
Comercio/Retail 0.2 0 .5 1 1.5 Porcentaje 2 2.5
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!!
Considerando la descomposicin del presupuesto en grandes partidas, la gura 4.6 y la gura 4.7 muestran las grandes partidas presupuestarias para 2007 y 2009. Los valores de 2009 corresponden a una proyeccin que efectu cada CIO, por lo que, en adelante, se menciona como 2009 estimado.
Grandes partidas presupuestarias
1.3% 2.4% 18.9% 28.3%
21.9% 27.2%
.ECKH= " $ Para conocer en

Servicios Personal interno de TI Insumos Software Hardware Otros
detalle cules son las categoras que componen cada partida, vaya a la seccin correspondiente a cada una de ellas.
D ATO : Segn el Worldwide IT Benchmark 2007 de Gartner, las empresas, a nivel mundial, destinan en promedio el 17 % del presupuesto a hardware, el 18 % a software, el 32 % a personal interno, el 26 % a externalizacin de servicios y el 7 % restante a otros.

Todos los rubros, ao 2009 estimado
1.1% 2.2% 17.8% 30.6%
19.5%
28.8%
Software Personal interno de TI Insumos
Servicios Hardware Otros
.ECKH= " % Se muestra la
proyeccin 2009 para estos items.
La gura 4.8 y la gura 4.9 muestran la distribucin de las grandes partidas a nivel de rubro, tanto para 2007 y 2009 estimado. En cuanto a las proporciones de gasto e inversin, la gura 4.10 y la gura 4.11 muestran cunto presupuesto se destina a gasto y cunto a inversin, para los aos 2007 y 2009 estimado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!"
2HAIKFKAIJ @A 61

Por rubro, ao 2007 Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Energa Transporte/Comunicaciones Salud Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edificacin Productos Industriales y Relacionados Minera 34.0 34.0 33.7 32.3 31.4 28.7 26.9 26.5 26.0 19.5 17.1 0 Software 20 Hardware 13.5 23.5 40 16.9 25.3 19.7 25.6 19.0 17.5 17.2 18.8 16.1 23.7 31.0 28.6 60 Porcentaje 26.5 30.0 22.4 31.7 20.2 27.7 30.5 26.3 28.9 13.1 16.1 15.8 23.1 23.8 33.5 23.0 34.2 36.0 30.7 80 Adicionales 100
.ECKH= " & Para conocer en
Previsin/Seguros/Isapres Alimentos/Silvicultura/Pesca
detalle cules son las categoras que componen cada partida, vaya a la seccin correspondiente a cada una de ellas.
Servicios

Por rubro, ao 2009 estimado Productos Industriales y Relacionados Minera Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Energa Alimentos/Silvicultura/Pesca Comercio/Retail Transporte/Comunicaciones Bancos/Servicios Financieros Salud Construccin/Edificacin Previsin/Seguros/Isapres 0 Software 36.6 35.9 35.0 33.7 31.6 31.0 30.6 30.4 28.9 26.4 22.6 20 Hardware 16.1 11.9 40 32.0 60 Porcentaje 14.1 14.5 16.9 24.5 20.4 15.5 18.6 21.0 28.6 28.6 23.1 30.4 34.2 24.9 27.6 28.8 33.4 80 Adicionales 100 31.2 26.0 19.9 26.6 18.1 23.6 28.2 15.1 24.8 23.0 16.6 23.6 14.9
.ECKH= " ' Se muestra la
Servicios
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!#
Separacin gasto e inversin

31.5%
68.5%
Gasto
Inversin
.ECKH= "

34.6%
65.4%
.ECKH= " Se muestra la

Gasto Inversin
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!$
2HAIKFKAIJ @A 61
La gura 4.12 y la gura 4.13 muestran las proporciones del presupuesto de TI destinadas a gasto e inversin, segn rubro.
Por rubro, ao 2007 Construccin/Edificacin Previsin/Seguros/Isapres Minera Alimentos/Silvicultura/Pesca Transporte/Comunicaciones Productos Industriales y Relacionados Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Energa Bancos/Servicios Financieros Salud Comercio/Retail 0 Gasto 20 79.3 75.4 73.4 70.6 67.5 66.7 66.6 60.6 59.9 59.0 54.7 40 60 Porcentaje 20.7 24.6 26.6 29.4 32.5 33.3 33.4 39.4 40.1 41.0 45.3 80 100
Inversin
.ECKH= "
Por rubro, ao 2009 estimado Construccin/Edificacin Previsin/Seguros/Isapres Minera Transporte/Comunicaciones Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Productos Industriales y Relacionados Comercio/Retail Energa Bancos/Servicios Financieros Alimentos/Silvicultura/Pesca Salud 0 Gasto 20 77.2 68.7 68.4 66.8 65.9 65.7 58.9 58.8 57.9 57.8 57.1 40 60 Porcentaje 22.8 31.3 31.6 33.2 34.1 34.3 41.1 41.2 42.1 42.2 42.9 80 100
.ECKH= " ! Se muestra la

D ATO : Segn el Worldwide IT Benchmark 2007 de Gartner (Rubin & Rubin, 2006), las empresas, a nivel mundial, destinan en promedio el 64 % de su presupuesto a gasto y el 36 % a inversin.
Inversin
La gura 4.14 muestra la evolucin de las grandes partidas, para los aos 2007 y 2009 estimado. La gura 4.15 muestra la variacin esperada para 2009 del presupuesto de TI, por rubro. Al respecto, cabe mencionar que la variacin promedio esperada es de 8,1 % sobre el presupuesto actual. La gura 4.16 muestra la distribucin de las empresas segn la variacin esperada en el presupuesto de TI. La gura 4.17 muestra la evolucin de la expectativa de variacin de presupuesto a dos aos.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!%

Todos los rubros, ao 2007 y 2009 estimado Servicios 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2.30.1 2.20.1 8.0 7.7 13.1 13.7 10.9 10.0 23.0 22.9 21.2 18.2 0.7 1.3 14.1 16.9 5.3 5.8
Personal interno de TI
Software
Hardware
Insumos
Otros
2007 0.9 0.5 2009 est. 0.7 0.4 0 Gasto 10 20 Distribucin de las grandes partidas Inversin 30
.ECKH= " " Cabe mencionar que en esta versin del estudio, la divisin del presupuesto fue reformulada. La categora Externalizacin se renombr Servicios, y sus componentes fueron divididos de manera ms precisa. De cualquier manera, la comparacin entre aos sigue siendo vlida mientras se realice a nivel de grandes partidas.
Variacin estimada del presupuesto de TI a 2009

Todos los rubros, ao 2007 Productos Industriales y Relacionados Administracin Pblica Energa Previsin/Seguros/Isapres Construccin/Edificacin Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Minera Alimentos/Silvicultura/Pesca Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Salud Transporte/Comunicaciones 20 5.2 1.0 1.9 8.5 8.9 9.6 16.7 0 20 Porcentaje variacin presupuesto 40 15.3 13.2 31.1 29.1 39.7
.ECKH= " #
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!&
2HAIKFKAIJ @A 61
Distribucin de la variacin del presupuesto estimada a 2009

29.5 23.9 20.5 14.8 11.4
.ECKH= " $
<0%
0%
0% 10%
10% 20%
> 20%
Expectativa de variacin de presupuesto de TI

2004
10.7
16.5
72.7
2005
16.8
32.6
50.5
2006
20.3
12.7
66.9
2007
29.5
14.8
55.7
20 Disminuir
40 60 Porcentaje de la muestra Se mantendr
80 Aumentar
100
.ECKH= " %
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
"
2HAIKFKAIJ F=H= 5 BJM=HA
!'
"
2HAIKFKAIJ F=H= 5 BJM=HA
Para un anlisis ms detallado del presupuesto destinado a software, se dividi la partida en cuatro subgrupos. Estos se detallan en el cuadro 4.2.
Categora Software para la relacin con clientes y proveedores Descripcin Hace referencia a automatizacin de la fuerza de ventas, manejador de contenidos, gestin de la relacin con el cliente, sistemas de comercio electrnico, sistemas de ujo de trabajo, etc. Engloba sistemas empresariales, software para la gestin de la cadena de distribucin, software de contabilidad o logstica, para la gestin de mantenimiento y recursos humanos. Contiene la documentacin electrnica, gestin del conocimiento, groupware, software de ocina e inteligencia de negocios. Incluye, por ejemplo, administrador de bases de datos, ambiente de desarrollo de aplicaciones, middleware, seguridad, servidor de aplicaciones, sistemas operativos, etc.
Software de negocio transaccional
Software de negocio no transaccional Software de soporte e infraestructura TI
+K=@H "
Categoras del presupuesto de Software
En la gura 4.18 se muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de software para 2007 y 2009 estimado.
Apertura de presupuesto para Software
Todos los rubros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Negocio (transaccional) 2009 est. 5.3 8.6 4.5 7.1
2007 Soporte / infraestructura TI 2009 est.
3.7 3.3
2.9 3.4
2007 Negocio (no transaccional) 2009 est.
2.7 2.8
1.9 2.5
2007 Clientes y proveedores 2009 est. 0
2.3 2.4
2.2 2.5 5 10 Porcentaje del presupuesto total de TI 15
Gasto
Inversin
.ECKH= " &

En el caso particular del rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 4.19 muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de software para 2007 y 2009 estimado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2HAIKFKAIJ @A 61
Apertura de presupuesto para Software

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Negocio (transaccional) 2009 est. 4.8 10.3 5.0 13.6
2007 Soporte / infraestructura TI 2009 est.
3.2 2.7
0.9 1.1
2007 Negocio (no transaccional) 2009 est.
2.5 2.0
2.5 4.3
2007 1.2 Clientes y proveedores 2009 est. 1.5 0
2.4 3.9 5 10 15 Porcentaje del presupuesto total de TI Gasto Inversin 20
.ECKH= " '
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
" ! 2HAIKFKAIJ F=H= 0=H@M=HA
"
"!
2HAIKFKAIJ F=H= 0=H@M=HA
La partida de hardware fue dividida en 3 subconjuntos. Estos se detallan en el cuadro 4.3.

Categora Hardware de escritorio Hardware de sistemas centrales Hardware de redes Descripcin Comprende computadores de escritorio, notebooks, impresoras, proyectores, PDAs, etc. Agrupa servidores y dispositivos de almacenamiento, respaldo y seguridad. Hace referencia a redes inalmbricas, routers y switches, aparatos de telefona IP, etc.
+K=@H " ! Categoras del presupuesto de Hardware

En la gura 4.20 se muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de hardware para 2007 y 2009 estimado.
Apertura de presupuesto para Hardware
Todos los rubros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Hardware de escritorio 2009 est. 3.1 3.4 3.4 4.0
2007 Hardware de sistemas centrales 2009 est.
3.0 2.8
4.7 4.5
2007 Hardware de redes 2009 est.
1.6 1.8
2.2 2.2
0 Gasto
2 4 6 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin
.ECKH= "
Para el caso del rubro Bancos/Servicios Financieros, en la gura 4.21 se muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de hardware para 2007 y 2009 estimado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2HAIKFKAIJ @A 61
Apertura de presupuesto para Hardware

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Hardware de sistemas centrales 2009 est. 2.3 8.3 2.8 6.9
2007 Hardware de redes 2009 est.
2.3 2.5
2.9 2.7
2007 Hardware de escritorio 2009 est.
1.3 1.1
2.8 4.1
0 Gasto
4 6 8 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin
10
.ECKH= "
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
" " 2HAIKFKAIJ F=H= 5AHLE?E I -NJAH
"!
""
2HAIKFKAIJ F=H= 5AHLE?E I -NJAH
Para subdividir el presupuesto global de servicios externos se utilizaron cinco grupos. Estos se detallan en el cuadro 4.4.
Categora Servicios Tecnolgicos Descripcin Comprende virtualizacin, almacenamiento centralizado, data center, housing, cableado estructurado, hosting y servicios de impresin. Est compuesto por outsourcing de personal TI, mesa de ayuda y soporte, operacin de redes y servicio tcnico. Incluye auditora de seguridad, capacitacin, e-learning, certicacin, asesora y consultora, implantacin y parametrizacin de ERP u otro software. Hace mencin tanto al desarrollo a la medida de aplicaciones y diseo de sitios Web como a la mantencin e integracin de aplicaciones. Engloba enlaces dedicados y conexiones a Internet, entre otros.
Servicios Operacionales
Servicios de Conocimiento
Servicios de Desarrollo (software) Servicios de Redes
+K=@H " " Categoras del presupuesto de Servicios

En la gura 4.22 se muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de servicios para 2007 y 2009 estimado.
Apertura de presupuesto para Servicios
Todos los rubros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 0 Gasto 2.2 2.2 4.0 4.2 0.5 0.6 2 4 6 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin 8 6.5 5.9 5.3 5.3 5.0 5.4 0.4 0.5 0.6 0.9 3.2 3.2 0.6 0.7
Servicios de redes
Servicios operacionales
Servicios tecnolgicos
Servicios de desarrollo software
Servicios de conocimiento
.ECKH= "
Para el caso del rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 4.23 muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de servicios para 2007 y 2009 estimado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
""
2HAIKFKAIJ @A 61
Apertura de presupuesto para Servicios

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 2007 2009 est. 0 Gasto 3.1 3.2 2.1 2.5 1.6 0.1 1.7 0.0 5 10 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin 15 0.5 1.2 4.7 4.8 0.0 0.0 10.0 8.6 2.5 2.5 0.4 2.1
Servicios tecnolgicos
Servicios de desarrollo software
Servicios de redes
Servicios operacionales
Servicios de conocimiento
.ECKH= " !
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
" # 1JA I 2HAIKFKAIJ=HE I )@E?E
= AI
"#
"#
1JA I 2HAIKFKAIJ=HE I )@E?E
= AI
En esta seccin se incluye el desglose presupuestario de aquellos tems adicionales a las categoras anteriores. Hemos separado esta categora en tres tems, los que se detallan en el cuadro 4.5.
Categora Personal interno de TI Descripcin Incluye, adems de las remuneraciones, gastos de representacin, viajes, bonos de capacitacin, entre otros. Papel, toner, CDs, entre otros. Por ejemplo, arriendo o compra de ocinas, mantencin de instalaciones y equipos asociados (aire acondicionado, entre otros), eventos internos, etc.
Insumos Otros
+K=@H " # Categoras del presupuesto de Adicionales

En la gura 4.24 se muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de tems adicionales para 2007 y 2009 estimado.
Apertura de presupuesto para Adicionales
Todos los rubros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Personal interno de TI 2009 est. 18.2 1.3 21.2 0.7
2007 Insumos 2009 est.
2.3 0.1 2.2 0.1
2007 0.9 0.5 Otros 2009 est. 0.7 0.4
5 Gasto
10 15 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin
20
.ECKH= " "

Para el caso particular del rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 4.25 muestra la evolucin de la distribucin del presupuesto de tems adicionales para 2007 y 2009 estimado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"$
2HAIKFKAIJ @A 61
Apertura de presupuesto para Adicionales

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 y 2009 estimado 2007 Personal interno de TI 2009 est. 17.4 3.3 17.2 3.0
2007 Insumos 2009 est.
2.9 0.0 2.9 0.0
20070.1 0.0 Otros 2009 est.0.1 0.0
0 Gasto
10 15 Porcentaje del presupuesto total de TI Inversin
20
.ECKH= " #
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
"%
Parte II
CIO y Gestin de TI
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"'
1 JH @K??E
= = 2=HJA 11
En la presente parte se presentan los resultados de tres reas temticas estrechamente relacionadas, a saber, el perl de la persona que lidera el rea de informtica, la manera mediante la cual gestionan los diferentes recursos tecnolgicos y la descripcin del personal del rea considerada. El objetivo de esta parte es intentar acercarse a los perles del equipo que conforma un departamento de TI, partiendo por el CIO, hasta llegar al equipo que conforma este subsistema de la empresa. Por otro lado, se intenta denir cmo se administran estas tecnologas, cules son las principales tendencias del mercado, asi como intentar dilucidar cules son las formas ms efectivas de utilizacin. Denir el perl de un CIO permite tener una aproximacin de cules son las calicaciones que el mercado valora para aceptar a un individuo externo dentro del crculo de los ejecutivos de alto nivel en el mbito de la tecnologa. Por otro lado, es de importancia para conocer cules son las reas en las que tienen una mayor calicacin, as como mayores desafos de gestin y cuellos de botella. Los captulos que componen esta parte del estudio son: Captulo 5. Perl CIO: este captulo busca conocer la calicacin del CIO, sus habilidades, la distribucin de su tiempo, las formas de actualizarse y los aspectos organizacionales como son la frecuencia de relaciones con instancias superiores y la dependencia organizacional del departamento. Captulo 6. Gestin TI: aqu se indaga la forma en que el CIO administra la tecnologa, preguntando acerca de distintos mecanismos de gobierno de TI utilizados, las principales tcnicas de administracin, la aplicacin de estndares internacionales y las principales trabas que se encuentran. Los resultados de la gestin se pueden reejar en el nivel de madurez de la gestin informtica. Captulo 7. Personal TI: en este captulo, se intenta obtener una aproximacin de los equipos de un departamento TI mediante la caracterizacin de su personal. Se busca medir el tamao de un departamento de informtica, as como conocer su dinamismo, crecimiento, niveles de remuneracin y como han reaccionado frente a la nueva Ley de Subcontratacin.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
#
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
#

1. El departamento de TI est dirigido por ejecutivos cuya edad promedio es 43.5 aos. 2. La antigedad promedio en el cargo es de 4.9 aos, cifra que ha disminuido marginalmente con respecto al ao pasado. 3. La participacin femenina aument de un 7.8 % en 2006 a un 11.2 % en 2007. 4. Los CIOs piensan que deberan dedicar una mayor proporcin de su tiempo a actividades estratgicas (40 % de su tiempo). Al ser consultados por su trabajo efectivo, la mayor parte de su jornada la dedican a tareas operativas (40 % de su tiempo). 5. Contar con un departamento TI que depende principalmente de la gerencia general se consolida como la opcin con mayor presencia (36.4 %) La dependencia de la gerencia de Administracin y Finanzas alcanza la segunda mayora (32.2 %). 6. Los roles del CIO con mayor importancia, segn ellos mismos, son Director de Gobierno TI (25.5 %) y Socio de Negocio (20.4 %). Los de menor importancia son los tecnolgicos. 7. Un 95 % de los encuestados considera que la capacidad de comunicacin efectiva es una de las habilidades ms importante de un CIO. 8. La tcnica con mayor perspectiva de uso futuro es el establecimiento de Acuerdos de niveles de servicio (SLA) (30.3 %). 9. La principal traba para la gestin informtica que se reporta es Falta de tiempo para pensamiento y planicacin estratgica (56.1 %). 10. La proporcin de empleados TI subcontratados, con respecto al total de empleados TI, disminuye signicativamente desde un 23,1 % en 2006 a 15,7 % el 2007.

-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
#!
+=F JK
2AH
@A
I +1 I
Este captulo tiene por objetivo describir el perl de los CIOs entrevistados, considerando un conjunto de indicadores demogrcos, organizacionales y de caractersticas o preferencias personales del CIO. Los indicadores demogrcos tratados en las primeras secciones caracterizan al CIO segn edad, gnero y calicacin educacional formal. Los indicadores organizacionales tratados en las secciones centrales describen la dependencia organizacional, as como la frecuencia de interaccin con instancias superiores. Los indicadores de caractersticas o preferencias personales del CIO, tratados en las secciones nales, exploran el uso del tiempo del CIO, sus habilidades y la forma en que se informa sobre los cambios tecnolgicos. Con ello, es posible obtener una caracterizacin integral de los responsables de liderar el rea informtica dentro de las compaas investigadas y dilucidar en qu medida estn preparados para agregar valor a la organizacin.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
#"
2AH
@A
I +1 I
#
D ATO : Un reciente estudio de PricewaterhouseCoopers revel que la edad promedio de los ejecutivos de empresas tecnolgicas (no necesariamente los CIO) es de 41 aos. Para saber ms, revise el link C.3 en Anexo C
2AH
,A
CH
? @A
I +1 I
En esta seccin se analizan los datos de edad y gnero de los CIO encuestados. La edad promedio de los CIOs entrevistados es 43.5 aos. La distribucin de la edad para el ao 2007 tiene una forma normal, donde por su lado inferior slo un 11.6 % de las empresas cuenta con CIOs menores a 35 aos y por su lmite superior, el 14.5 % tiene CIOs mayores de 50 aos. Asimismo, al comparar la edad promedio de los CIOs desde 2004 a la fecha en el cuadro 5.1 , se puede observar que sta ha tendido a aumentar ligeramente .
Distribucin de edad de los CIOs
D ATO : De acuerdo a PricewaterhouseCoopers, la participacin de la mujer en cargos ejecutivos es del orden del 18 %, sin embargo, en el rea de las TI, la integracin baja signicativamente. Para saber ms, revise el link C.3 en Anexo C
Porcentaje 20
30
31.9
10
22.5 19.6 14.5 11.6
< 35
35 40
.ECKH= #
Ao 2004 2005 2006 2007
40 45 Edad
45 50
> 50
Edad del CIO 41.4 aos 42.2 aos 43.3 aos 43.5 aos
+K=@H # Edad promedio del CIO, por ao

Al ver la participacin femenina en el cargo de CIO en el cuadro 5.2, se observa que el porcentaje de mujeres alcanza para el ao 2007 alcanza un 11.2 %, lo cual muestra un aumento con respecto al 7.8 % registrado para el ao 2006.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
-NFAHEA ?E= => H= O ?= E ?=?E

Ao 2004 2005 2006 2007 Participacin femenina 8.3 % 7.9 % 7.8 % 11.2 %
##
+K=@H #
Porcentaje de participacin femenina en el cargo de CIO
-NFAHEA ?E= => H= O ?= E ?=?E
En este apartado se presentan datos referentes a la calicacin universitaria y a la experiencia laboral de los CIO entrevistados. Una de las dimensiones de la calicacin para un cargo como el de jefe de departamento o gerencia TI, es normalmente su grado alcanzado educacin en terciaria (o universitaria). Los resultados se pueden apreciar en la gura 5.2, en donde, tal como esperamos, los gerentes de informtica tienen mayoritariamente niveles de educacin universitaria (63.6 %). Si bien se valora la posesin de estudios de postgrado (32,1 %), el ttulo predominante en esta categora es el de Magster, teniendo poca incidencia en la industria el de doctorado (slo un 0.7 % de los entrevistados posee este grado).Una explicacin de esto es que estos son altamente especializados y orientados hacia el trabajo acadmico, mientras que el Magster y la conclusin de estudios de pregrado (o universitarios) estn normalmente orientados hacia el mundo laboral.
ltimo ciclo acadmico alcanzado por los CIO
4.3%
32.1%
63.6%
.ECKH= #
Estudios Tcnicos Magster o Doctorado Estudios Universitarios
La forma usual de medir la calicacin acadmica es preguntar por el ltimo ciclo educacional completado
La gura 5.3 resume el porcentaje de CIO con estudios de postgrado, de acuerdo a los rubros abarcados.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
#$
2AH
@A
I +1 I
Porcentaje de CIOs con estudios de postgrado

Por rubro, ao 2007 Productos Industriales y Relacionados Transporte/Comunicaciones Previsin/Seguros/Isapres Minera Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Administracin Pblica Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Energa Salud Construccin/Edificacin0.0 0 10 20 30 Porcentaje 40 50 14.3 9.1 33.3 33.3 30.8 27.3 23.1 41.7 40.0 40.0 50.0
.ECKH= # !
La gura 5.4 muestra la distribucin de aos de experiencia laboral en tecnologas de informacin del gerente de informtica. Como vemos en la gura, la mayor parte de los encuestados tiene una experiencia de entre 15 a 20 aos. As, el promedio de aos de experiencia laboral en TI de los entrevistados es de 18 aos. Considerando que para la muestra, el promedio de aos de experiencia en el cargo de CIO (independiente del lugar) es de 8.1 aos, la formacin laboral necesaria para entrar a una gerencia es de 9.9 aos.
Distribucin de aos de experiencia laboral TI del CIO
Todos los rubros, ao 2007 40 Porcentaje 20 30
33.6
10
18.6 14.3
17.9 10.0
2.9 0 <5 5 10 10 15 15 20 Aos 20 25 25 30
2.9 > 30
.ECKH= # "
La permanencia de los CIOs a cargo del departamento de TI es, en promedio, 4.9 aos. En el cuadro 5.3 se puede ver como ha cambiado la duracin en el cargo en los ltimos cuatro aos. Entre 2007 y 2006 se ve
?
%
-NFAHEA ?E= => H= O ?= E ?=?E
#%
una disminucin de 0.4 aos, lo que puede revelar un recambio en el cargo de CIOs.
Ao 2004 2005 2006 2007 Antigedad en el cargo de CIO 4.4 aos 4.8 aos 5.3 aos 4.9 aos
+K=@H # ! Antigedad promedio de CIO por ao

Distribucin de aos en el actual cargo de CIO
Todos los rubros, ao 2007 30 Porcentaje 20
26.8 23.9 10
15.9 12.3 8.0 13.0
<1
1 3
3 5 Aos
5 7
7 9
>9
.ECKH= # #
D ATO : De acuerdo a PricewaterhouseCoopers, un ejecutivo Chileno permanece en su cargo 7 aos en promedio.
Hay diferencias importantes en los aos de permanencia en el cargo de CIO entre los distintos rubros analizados, como puede verse en la gura 5.6. Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, el promedio de aos de permanencia del CIO en su cargo es de 5 aos.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
#&
2AH
@A
I +1 I
Distribucin de aos en el actual cargo de CIO

Por rubro, ao 2007 Construccin/Edificacin Productos Industriales y Relacionados Alimentos/Silvicultura/Pesca Salud Bancos/Servicios Financieros Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Administracin Pblica Transporte/Comunicaciones Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Comercio/Retail 0 1.7 2 4 Aos 6 8 10 3.1 3.0 2.9 5.0 4.9 4.6 4.3 5.9 8.0 7.1 9.2
.ECKH= # $
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
# ! ,AFA @A ?E=
HC= E =?E
#'
#!
,AFA @A ?E=
HC= E =?E
La variable dependencia organizacional se ha medido con el propsito de intentar conocer cul es la posicin del CIO en la red de actores decisionales en la empresa. Conocer de este dato permite pensar en si hay relacin entre ciertos perles de reas de informtica (o decisiones que sta tome) y la dependencia a alguna gerencia en particular. Por otro lado, como se ha analizado anteriormente (seccin 4.1), es posible conocer si existe relacin entre la posicin particular del rea TI y el nivel de manejo del presupuesto destinado a tecnologas. En cuanto a la dependencia del departamento de TI, la gura 5.7 muestra que sta tiende a ser mayoritariamente de la gerencia general (36.4 %) y de la gerencia de administracin y nanzas (32.2 %). Luego sigue la gerencia de operaciones (14 %) y otro tipo de gerencias (11.9 %).
Gerencia de la que depende el departamento TI
11.9% 5.6% 36.4% 14.0%
32.2%
Gerencia General Gerencia de Operaciones Otra
Gerencia de Administracin y Finanzas Gerencia de Servicios Compartidos
.ECKH= # %
Hay diferencias en la composicin organizacional entre los distintos rubros estudiados. As, el sector econmico en que existe una mayor proporcin de empresas que dependen de la gerencia de administracin y nanzas es Energa (75 %). Por otro lado, el rubro en donde existe un mayor porcentaje de compaas dependiendo de la gerencia general es Comercio/Retail (81,8 %). Estas diferencias pueden verse en la gura 5.8. El rubro que mayor dependencia tiene de la gerencia general es el de Comercio/Retail, lo cual muestra la importancia de las TI en este mbito.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
2AH
@A
I +1 I
Gerencia de la que depende el departamento TI

Por rubro, ao 2007 Comercio/Retail Previsin/Seguros/Isapres Salud Administracin Pblica Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Productos Industriales y Relacionados Bancos/Servicios Financieros Transporte/Comunicaciones Minera Construccin/Edificacin Alimentos/Silvicultura/Pesca 53.3 50.0 46.2 38.5 35.7 30.8 25.0 20.0 20.0 16.7 8.3 75.0 0 20 40 60 Porcentaje 80 25.0 40.0 60.0 66.7 25.0 100 46.2 25.0 20.0 10.0 7.7 15.4 25.0 38.5 15.4 57.1 7.7 8.3 81.8 33.3 16.7 9.1 6.7
.ECKH= # & Para los aos
Energa
2005 y 2006 no se consider la dependencia de la Gerencia de Servicios Compartidos como una categora independiente.
Gerencia General Gerencia de Administracin y Finanzas
Gerencia de Operaciones Gerencia de Servicios Compartidos
#"
4A =?E
1 IJ= ?E=I 5KFAHE HAI
En esta seccin se revisa como se relaciona el CIO con los actores decisionales en la empresa. Se pregunt por la frecuencia con que el CIO asiste a reuniones con el directorio, con algunos miembros de ste (sean reuniones formales o informales) y con el gerente general. Los resultados se condensan en el cuadro 5.4
Directorio Cada 1 semana o con mayor frecuencia Cada 1 mes Cada 3 meses Cada 6 meses o ms Nunca Total 2.2 % 9.4 % 8% 21 % 59.4 % 100 % Miembros del directorio 6.5 % 17.4 % 11.6 % 19.6 % 44.9 % 100 % Gerente general 40.4 % 27 % 17.7 % 9.9 % 5% 100 %
+K=@H # " Frecuencia de reuniones del CIO con actores decisionales en la

organizacin
Como es de esperar, los CIOs tienen un contacto ms continuo con la gerencia general que con el directorio o alguno de sus miembros. Como apreciamos, un 59.4 % no se rene nunca con el directorio, mientras que un 40.4 % de los entrevistados se rene cada una semana o con mayor frecuencia con el gerente general. La gura 5.9 indaga sobre la relacin entre frecuencia de reuniones con el directorio y la dependencia organizacional del rea TI. As, la mayor frecuencia de reunin (quienes se renen una vez al mes o ms frecuentemente) se encuentra cuando la dependencia es de la Gerencia General.
?
%
# " 4A =?E
1 IJ= ?E=I 5KFAHE HAI
$
El mayor desafo para un gobierno TI alineado con el negocio es cuando la gerencia depende de Administracin y Finanzas, donde cerca de tres cuartas partes de los CIO no tienen reuniones con el directorio.
Frecuencia de reuniones con el Directorio por dependencia organizacional
Gerencia de Operaciones
60.0
15.0
15.0
5.0 5.0
Gerencia General
46.0
28.0
12.0
12.0 2.0
Gerencia de Administracin y Finanzas
75.6
13.3 2.2 8.9
0 Nunca Cada 1 mes
20
40
60 Porcentaje
80 Cada 3 meses
100
Cada 6 meses o ms Cada 1 semana o ms
.ECKH= # '
La gura 5.10 resume la frecuencia de reuniones del CIO con el gerente general, para el rubro Bancos/Servicios Financieros. Antes que con el directorio, tener una relacin frecuente con el CEO es de importancia puesto que permite alinear los requerimientos del negocio, con la tecnologa. En este sentido, en el rubro Bancos/Servicios Financieros, un 46.2 % de los CIO entrevistados se rene con el gerente general, una vez a la semana o con ms frecuencia, medida que se considera adecuada para que este ltimo monitoree la evolucin de proyectos de negocio apoyados por informtica de manera efectiva.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
Frecuencia de reuniones con el Gerente General
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007
2AH
@A
I +1 I
7.7%
15.4%
30.8%
46.2%
Cada 1 mes
Cada 1 semana o ms Cada 6 meses o ms
.ECKH= #
Cada 3 meses
##
7I @A JEA F
En esta seccin se presentan datos relativos a la distribucin del tiempo de los CIOs, entre tareas operativas, tcticas y estratgicas. Se distingue el uso efectivo del tiempo de trabajo y el que les gustara tener, o distribucin ideal. Con esto, se busca identicar las brechas existentes entre las reas de trabajo en que ms comnmente se desenvuelven los CIOs y las expectativas que tienen respecto a su funcin dentro de la empresa. La denicin de las tareas es la siguiente: Tareas estratgicas: denicin de estrategias de inversiones en TI, toma de decisiones a largo plazo. Tareas tcticas: jefatura de proyectos, relacin con proveedores, preparacin de presupuestos. Tareas operativas: mantenimiento y soporte de sistemas en la empresa, gestin del personal, manejo de crisis. Por otro lado, se realiz tambin una distincin de acuerdo a los diferentes roles que asume el CIO, y que tienen que ver con su cargo en la empresa. El objetivo es analizar cul es el tipo de relacin que tiene con los dems integrantes de la empresa, y de su rea en particular. As, un CIO puede adoptar los siguientes roles: Director de gobierno TI: planicacin estratgica, asegurar alineacin de TI con la empresa, denicin de procedimientos y criterios para decidir inversin en TI.
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%
# # 7I @A JEA F
$!
Socio de negocio: revisin/innovacin de procesos de negocio, medicin de desempeo de TI, demostracin de valor agregado, difusin del uso y comprensin de las TI dentro del negocio. Arquitecto de infraestructura y aplicaciones: denir la arquitectura tecnolgica: planes, desarrollo, implementacin, operacin. Encargado de proyectos y contratos: evaluacin y gestin de proyectos, Relaciones con proveedores, negociacin de contratos, supervisin de contratos. Gestor de talentos: desarrollo del personal de informtica, contratacin y retencin de talentos. Continuidad operacional TI: manejo de seguridad, mantencin y soporte, tanto a nivel de denicin de polticas como de da a da. Planes para asegurar la continuidad del negocio. En la gura 5.11 se resume la composicin del tiempo real e ideal de los entrevistados, advirtindose una primaca de las tareas operativas (37.1 %), por sobre las actividades tcticas (36.2 %) y estratgicas (26.7 %). Con ello, se advierte una preponderancia de tareas orientadas a metas de corto plazo por sobre aquellas asociadas a objetivos de mayor alcance, y por ende, de carcter ms estratgico para la organizacin.
Brechas en distribucin del tiempo real e ideal del CIO
Brecha
26.7
Estratgicas
41.3
14.57
36.2
Tcticas
37.3
1.06
37.1
Operativas
21.5
15.60
10
20 Porcentaje
30
40
20
0 Porcentaje
20
Tiempo real
Tiempo ideal
.ECKH= #
La gura 5.12 muestra cual ha sido la evolucin del tiempo real del CIO. Como apreciamos, el ao 2005, la proporcin del tiempo que los entrevistados dedican a tareas estratgicas, si bien ha aumentado, no parece hacerlo de manera signicativa. Los CIO parecen estar dedicando su tiempo de la misma forma a travs de los aos, lo cual indica que un giro hacia una distribucin del tiempo que favorezca las tareas estratgicas, implica un cambio estructural.
-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$"
2AH
@A
I +1 I
Evolucin del uso real del tiempo

2004
24.4
35.3
40.3
2005
23.8
33.7
42.5
2006
24.0
37.1
38.8
2007
26.7
36.2
37.1
20 Estratgicas
40 Porcentaje Tcticas
60
80 Operativas
100
.ECKH= #
La gura 5.13 muestra las brechas con respecto al tiempo que dedica el CIO a las diferentes tareas, y el tiempo que debiera asignarles, de acuerdo al gerente general. As, este considera que el 25.7 % del tiempo del CIO se usa en tareas estratgicas, pero debieran ocupar, en promedio, un 37.2 % del tiempo. Esta relacin es opuesta a lo que ocurre con el tiempo dedicado a las tareas operativas: mientras que el tiempo que dedica el CIO a este tipo de tareas es un 37.9 %, el porcentaje debiera ser de 27.1 %. El gerente general, entonces, considera que el CIO tambin podra destinar una mayor proporcin de su tiempo a tareas estratgicas y menos a tareas tcticas u operativas (que eventualmente podran ser delegadas). Esto es positivo, porque signica que el CIO va a encontrar apoyo en el CEO en cualquier iniciativa que busque una mayor proporcin del tiempo en tareas estratgica. Finalmente, se pregunt al CIO por el tiempo que inverta asumiendo distintos roles que tienen relacin con su cargo dentro de la empresa. Como lo muestra la gura 5.14, el rol que ocupa la mayor proporcin del tiempo del entrevistado es asegurar la continuidad operacional TI (21.3 %), mientras que el rol que menos tiempo consume es el de gestor de talentos (8.6 %). El deseo de los CIOs es, en general, dedicar una mayor parte del tiempo a asumir el rol de director de gobierno TI (25.5 %). Como vemos a partir de los grcos anteriormente sealados, tanto el gerente de informtica como el gerente general buscan que el primero sea, ms que un agente de soluciones tcnicas, un actor decisional dentro de la organizacin. As, en ambas distinciones estudiadas, los entrevistados maniestan expectativas de que el cargo que desempea el CIO sea de ndole estrat1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
?
%
# # 7I @A JEA F
$#
Brechas en distribucin del tiempo del CIO

Segn CEO, todos los rubros, ao 2007
Brecha
25.7
Estratgicas
37.2
11.55
36.7
Tcticas
35.7
1.03
37.9
Operativas
27.1
10.86
10
20 Porcentaje
30
40
25
0 Porcentaje
25
Tiempo Real
Tiempo Ideal
.ECKH= # !
Brechas en uso del tiempo real e ideal del CIO, de acuerdo a roles
Brecha
Continuidad operacional TI
21.3 13.3 20.6 14.5 15.6 13.6 8.6 12.3 16.2 20.4 18.0 25.5
7.68
Encargado de proyectos y contratos
5.87
Arquitecto de infraestructura y aplicaciones
1.75
Gestor de talentos
3.35
Socio de negocio
4.21
Director de gobierno TI
7.46
10 15 Porcentaje
20
25
10
0 Porcentaje
10
Tiempo Real
Tiempo Ideal
.ECKH= # "
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$$
2AH
@A
I +1 I
gica (lo que en la segunda distincin corresponde a la categora Director de gobierno TI y Socio de Negocio). Como se analiza en la siguiente seccin, esta hiptesis se conrma. Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, el porcentaje de diferencia entre el uso real e ideal del tiempo de los CIOs, por tipo de tarea se muestra en la gura 5.15. Como es la tendencia en la industria, los CIO de este rubro desean que el tiempo que dedican a tareas estratgicas sea de un 33.8 % (en comparacin con el 24.2 % del tiempo que dedican a este tipo de tareas constantemente). En cuanto a las tareas operativas, sus expectativas de tiempo usado son de un 26.2 %, en comparacin con el tiempo que realmente dedican (38.7 %).
Brechas en distribucin del tiempo real e ideal del CIO
Segn CIO, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 y 2009 estimado
Brecha
24.2
Estratgicas
35.0
10.83
37.1
Tcticas
40.0
2.92
38.8
Operativas
25.0
13.75
10
20 Porcentaje
30
40
20
0 Porcentaje
20
Tiempo real
Tiempo ideal
.ECKH= # #
#$
0=>E E@=@AI F=H= A +=HC @A +1 E ?=?E
O )KJ ?=
En esta seccin se analiza las habilidades necesarias para ejercer el cargo de CIO, as como la autocalicacin de las propias facultades del entrevistado. Las habilidades son las que usualmente se pueden mencionar de un ejecutivo, como por ejemplo la capacidad de comunicarse efectivamente, el entendimiento de los procesos y operaciones del negocio o el entendimiento de las tendencias de la industria y la estrategia del negocio. Con respecto a la autocalicacin de las propias habilidades, los resultados se observan en la gura 5.16. La habilidad en la que mejor se calican es en exibilidad ante el cambio (con una nota promedio de 6.3). A primera vista, parece ser sorprendente que la habilidad en la que peor nota se ponen es la de conocimiento avanzado de la tecnologa (5.6). Esto, como se analiza ms adelante, entrega elementos para
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%
# $ 0=>E E@=@AI F=H= A +=HC @A +1
O )KJ ?= E ?=?E
$%
intuir que el perl de un CIO es ms el de un ejecutivo que el de un experto en tecnologa.
Autocalificacin de habilidades en el CIO

Flexibilidad ante el cambio
58.0
42.0
6.3
Gestin de proyectos y habilidades ejecutivas
76.3
23.7
6.0
Experiencia y conocimiento del negocio y la industria
66.2
33.8
6.0
Habilidades de comunicacin, liderazgo y gestin
83.5
16.5
5.9
Conocimiento avanzado de la tecnologa
84.2
15.8
5.6
.ECKH= # $
4 6
100
50
50
Porcentaje Notas menores o iguales a 6 Notas mayores a 6
Nota promedio
Se pidi al CIO que se pusiera una nota de 1 a 7 en una serie de habilidades normalmente usadas en un cargo de las caractersticas estudiadas.
A los CIO se les requiri que consideraran el grado de importancia de ciertas habilidades necesarias para el desempeo de su cargo actual. Como muestra la gura 5.17, las capacidades que se consideran ms importantes son la capacidad de comunicarse efectivamente (60.7 %), saber liderar y motivar al personal (51.1 %), y pensamiento y planicacin estratgica (46.4 %). Estas aptitudes estn asociadas a rasgos de liderazgo y no tanto a conocimientos tcnicos de soluciones tecnolgicas o conocimiento avanzado de las TI.
Importancia de distintas habilidades requeridas para el cargo de CIO

Todos los rubros, ao 2007 Capacidad de comunicarse efectivamente Liderar y motivar al personal Pensamiento y planificacin estratgica Entendimiento de los procesos y operaciones del negocio Visin de tecnologas aplicadas al negocio Influenciar el cambio en los dems Entendimiento de las tendencias de la industria y la estrategia del negocio Capacidad de negociar Conocimiento de las distintas opciones tecnolgicas 100 Alta 80 34.3 42.6 45.7 52.5 47.1 50.7 57.6 52.1 49.6 60 40 Porcentaje Muy alta 20 60.7 51.1 46.4 39.6 39.1 34.8 30.9 27.1 15.8 0
.ECKH= # %
-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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2AH
@A
I +1 I
Si le asignamos un nmero secuencial a cada una de las categoras de la respuesta, de 1 a 5 (donde 1 es el grado de menor importancia y 5 el de mayor), se puede estimar una nota promedio que reeje la importancia de cada una de las habilidades consideradas. La gura 5.18, muestra la diferencia entre la importancia asignada a cada competencia por el gerente general y el gerente de informtica.
Brechas entre CIO y CEO en importancia de habilidades para cargo de CIO.
Brecha
Capacidad de comunicarse efectivamente Influenciar el cambio en los dems Capacidad de negociar Liderar y motivar al personal Pensamiento y planificacin estratgica Entendimiento de los procesos y operaciones del negocio Visin de tecnologas aplicadas al negocio Conocimiento de las distintas opciones tecnolgicas
3.5 4 4.5
0.36 0.33 0.32 0.21 0.04 0.11 0.32 0.39

.5 .25 0 .25 .5
.ECKH= # & La brecha po-
sitiva demuestra una sobrevaloracin del CIO, con respecto a los deseos del CEO.
CIO
CEO
PARA S ABER M S acerca de las habilidades tcnicas que un CIO debiera dominar segn un estudio de Gartner, visite el C.3 en Anexo C
En general, las brechas que ms separan las opiniones del gerente general y el de informtica, de acuerdo a los datos, tendran que ver con las expectativas que cada uno tiene acerca del perl del cargo. As, el gerente general considera que las habilidades tcnicas tienen una mayor importancia que lo que considera el CIO, mientras que las aptitudes relacionadas con el liderazgo tienen una menor consideracin de importancia para el CEO que para el CIO. De acuerdo a los datos, es posible ver que el gerente de informtica espera que su rol ejecutivo est cargado de cualidades decisionales y orientadas al negocio, mientras que el gerente general espera que stas sean ms tcnicas. As, si bien el CIO debe dominar habilidades tecnolgicas, estas deben ser capaces de ser puestas al servicio del negocio principal, sea en forma de tecnologa aplicada al negocio, o como informacin relevante para tomar decisiones. A continuacin, la gura 5.19 muestra el nivel de importancia otorgado por los CIOs a las habilidades que se han considerado de relevancia para ejercer el cargo, especcamente para el rubro Bancos/Servicios Financieros.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
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C =I @A 1 B H =?E
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# % 1 B H =?E
I >HA += >E I 6A?
CE? I
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Habilidades requeridas para el cargo de CIO

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Capacidad de comunicarse efectivamente Liderar y motivar al personal Pensamiento y planificacin estratgica Visin de tecnologas aplicadas al negocio Influenciar el cambio en los dems Entendimiento de los procesos y operaciones del negocio Capacidad de negociar Entendimiento de las tendencias de la industria y la estrategia del negocio Conocimiento de las distintas opciones tecnolgicas 100 Alta 80 30.8 38.5 53.8 61.5 38.5 76.9 69.2 61.5 53.8 60 40 Porcentaje Muy alta 20 69.2 61.5 46.2 38.5 38.5 23.1 15.4 15.4 7.7 0
.ECKH= # '
#%
1 B H =?E
I >HA += >E I 6A?
CE? I
Para saber cmo se informan los CIOs con respecto a cambios tecnolgicos y sus posibles aplicaciones de negocio, se present una lista con diez posibles medios de comunicacin, ms una opcin abierta. Se les pidi que marcaran la importancia de distintos medios de informacin. La gura 5.20 muestra el grado de importancia de cada medio de informacin paa los CIO.
Importancia de los mecanismos de informacin para los CIOs
Todos los rubros, ao 2007 Investigacin en Internet Reuniones con sus pares (CIOs) Eventos/congresos/seminarios Reuniones con sus subalternos Revistas impresas Peridicos especializados Boletines de organizaciones especializadas Revistas en lnea Reuniones con sus superiores Peridicos no especializados 100 Respuestas Muy Bajo/Bajo 71.2 50 4.8 11.2 7.2 12.7 8.8 11.1 15.2 13.9 24.0 5.6 0 Mecanismo Respuestas Alto/Muy alto 50 100 66.9 61.6 60.0 59.5 52.0 48.4 45.6 44.3 36.0
.ECKH= #
Los mecanismos de mayor importancia para los CIO son la Investigacin en Internet (con un 66.9 % de respuestas alta y muy alta), Reunio-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%
2AH
@A
I +1 I
nes con sus pares (CIOs) (61.6 % de respuestas alta y muy alta) y Eventos/congresos/seminarios (60 % de respuestas alta y muy alta). Cabe sealar que dos de tres medios, son formas de obtencin de informacin presenciales o cara a cara (seminarios, congresos y reuniones con pares). Estos tipos de informacin son altamente especializados a las aplicaciones empresariales, al mismo tiempo que tienen la capacidad de mostrar las ltimas tendencias del mercado.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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%
%
+=F JK
/AIJE
@A 61
Uno de los mayores desafos que enfrenta el CIO en los ltimos aos es la gestin interna de su rea para as mantener los costos en niveles aceptables para el negocio y obtener el mximo rendimiento de todos los activos a su cargo, tanto humanos como tecnolgicos. El objetivo de este captulo es mostrar como se gestionan las TI dentro de las empresas. Los ngulos de observacin que se pueden aplicar a la gestin de TI son variados. Para esta versin de ENTI se ha escogido un conjunto de variables que se detallan a continuacin. Gobierno corporativo de las TI: referido a los roles, procesos y responsabilidades que sigue la organizacin para tomar sus decisiones de inversin TI y ejercer el posterior control sobre ellas. El aspecto ms visible en la operacin del negocio son las polticas y mecanismos utilizados para alcanzar los objetivos presupuestados. El grado de utilizacin se muestra en el apartado correspondiente. Tcnicas de administracin de TI: miden el grado de utilizacin de algunas de las mejores prcticas que se pueden encontrar en el mercado actualmente, muchas de ellas orientadas a lograr mejoras en la calidad y repetibilidad de los procesos y decisiones. Estndares de gestin de TI: atienden directamente al uso certicado de ciertos conjuntos de buenas prcticas, como ISO 17799 (para la seguridad de los activos de informacin), o ITIL (para la provisin de servicios informticos dentro o fuera de la organizacin). La importancia de estas certicaciones es que integran diversas herramientas y tcnicas, bien documentadas y altamente usadas en la industria, reduciendo la incertidumbre y tiempo de adopcin de estas prcticas. Nivel de madurez de la gestin informtica: tal como los estndares de gestin TI, son un buen indicador de cmo reacciona el rea
-IJK@E
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PARA S ABER M S Estndar ISO: visite el link C.5 en Anexo C
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
/AIJE
@A 61
ante eventos contingentes. La importancia de alcanzar un grado de madurez en la gestin informtica implica no slo que la incertidumbre ante eventuales problemas est controlada, sino que la gestin est orientada hacia el aumento sistemtico de la eciencia. Trabas para la gestin informtica: son aquellos aspectos que dicultan o impiden el correcto funcionamiento del rea de TI. El anlisis de stas, permite dilucidar en qu estn encontrando ms cuellos de botella las empresas, y tambin ver cules son los rubros que tienen ms trabas, o aquellos que tienen una gestin informtica con ms problemas. Estos indicadores sern de gran utilidad para aquellos que busquen evidencia acerca de posibles fallas en sus reas. Dicultades para la evaluacin de proyectos informticos: son aquellos paradigmas organizacionales que dicultan la correcta evaluacin de un proyecto informtico. Estas dicultades pueden tambin deberse a caractersticas propias del proyecto informtico. El anlisis de estas variables permite buscar soluciones que reduzcan estas dicultades.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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C =I @A 1 B H =?E
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A?= EI
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61
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A?= EI
I @A / >EAH
61
Por mecanismos de gobierno TI entendemos un conjunto de especicaciones con respecto a derechos de decisin y marcos de rendicin de cuentas para incentivar usos deseables de las Tecnologas de Informacin (Weill & Ross, 2004). Un determinado tipo de gobierno TI es capaz de enmarcar las decisiones de principios, infraestructura, arquitectura e inversin en tecnologas, en el contexto del negocio principal. Para indagar sobre los mecanismos institucionales de gestin de TI en la empresa, la gura 6.1 seala el nivel de implementacin de distintos mecanismos de gobierno TI, segn su uso actual o sus planes de adopcin antes de 2009. Una descripcin ms detallada de estos mecanismos se puede encontrar en el anexo A.3.
Uso de mecanismos de gobierno TI
Todos los rubros, ao 2007 Proceso formal de seguimiento de proyectos Comit de inversiones en TI Ejecutivos TI/Negocio (representante de TI ante lneas de negocio) Acuerdos de niveles de servicio (SLA) Portales para la gestin interna de TI Comit de arquitectura tecnolgica Cobros por servicio a las reas de negocio 30.3 27.5 25.5 21.8
22.5 14.1 8.5
68.3 59.2 58.5 55.6 46.5 40.4 24.6
100
80
60
Porcentaje
40
En uso
20
.ECKH= $
Como se aprecia, entre los mecanismos con mayores perspectivas de implementacin a mediano plazo (a ms tardar en 2009), el primer lugar lo obtiene Acuerdos de niveles de servicio (SLA) con un 30.3 % de las empresas que proyecta implementarlo a ms tardar el 2009. Cabe sealar que no es uno de los mecanismos con mayor utilizacin actual, y por lo tanto, esta proyeccin puede indicar una masicacin a corto plazo. Luego, le siguen Portales para la gestin interna de TI (27.5 %) y Comit de arquitectura tecnolgica (25.5 %). Estos dos ltimos son mecanismos actualmente poco utilizados, por lo que tienen amplio espacio para expandirse en el tiempo. La gura 6.2 muestra los principales avances en adopcin de mecanismos de gobierno TI. Estos tienen que ver principalmente con el uso de Mecanismos de seguimiento formal de proyectos (con un aumento de 5.8 puntos porcentuales en su uso). Por otro lado, se aprecia un aumento signicativo en portales para la gestin interna de TI, con un aumen-IJK@E
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SLA (Service Level Agreement): Los acuerdos de niveles de servicios generalmente especican y miden un servicio TI, sea dentro o fuera de la empresa. Correctamente utilizados, son capaces de estandarizar y profesionalizar la oferta y la demanda de servicios TI
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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/AIJE
@A 61
to de 12.4 puntos porcentuales. Cabe sealar, como buena noticia, que en la mayora de los mecanismos estudiados se observa un avance.
Uso de Mecanismos de gobierno TI por ao
Todos los rubros Proceso formal de seguimiento de proyectos Comit de inversiones en TI Ejecutivos TI/Negocio (representante de TI ante lneas de negocio) Acuerdos de niveles de servicio (SLA) Portales para la gestin interna de TI Comit de arquitectura tecnolgica Cobros por servicio a las reas de negocio 34.1 46.5 44.2 40.4 33.1 24.6 62.5 68.3 54.3 59.2 54.3 58.5 50.4 55.6
0
2006
20
2007
40
Porcentaje
60
80
.ECKH= $
En la gura 6.3, vemos el estado en las tcnicas de gobierno TI en el rubro Bancos/Servicios Financieros. El mecanismo ms utilizado es Proceso formal de seguimiento de proyectos con un 92.3 %, mientras que el mecanismo con mejor proyeccin es Comit de arquitectura tecnolgica con un 23.1 % de expectativa de aumento.
Uso de mecanismos de gobierno TI
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Proceso formal de seguimiento de proyectos Portales para la gestin interna de TI Comit de inversiones en TI Comit de arquitectura tecnolgica Cobros por servicio a las reas de negocio Acuerdos de niveles de servicio (SLA) Ejecutivos TI/Negocio (representante de TI ante lneas de negocio) 0 No hay planes de uso Planes a concretarse a ms tardar el 2009 7.7 30.8 7.7 7.7 15.4 23.1 46.2 15.4 38.5 7.7 7.7 84.6 53.8 15.4 84.6 61.5 46.2 92.3 53.8
20
40
60 Porcentaje
80
100
Planes a concretarse despus del 2009 En uso
.ECKH= $ !
6 ? E?=I @A )@ E EIJH=?E
@A L= H 61
Se pregunt por el grado de implementacin de ocho distintas tcnicas de administracin de TI dentro de la empresa. Para simplicar la pre1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
?
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6 ? E?=I @A )@ E EIJH=?E
@A L= H 61
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sentacin, se muestran los resultados de adopcin de estas tcnicas y su proyeccin de uso, a ms tardar el 2009. Como lo muestra la gura 6.4, las tcnicas ms ampliamente usadas son Reuniones de planicacin entre TI y el negocio (86.5 % de uso) y Clculo de costos reales incurridos (70.7 % de uso). Estas tcnicas estarn presentes en mas del 80 % de las empresas en el horizonte de mediano plazo.
Uso de tcnicas de administracin de valor
Todos los rubros, ao 2007 Reuniones de planificacin entre TI y el negocio Clculo de costos reales incurridos Recoleccin formal de feedback de usuarios Evaluacin de proyectos mediante mtodos estandarizados Evaluacin de desempeo compartida entre TI y el negocio Administracin portafolio de proyectos (PPM) Oficina de proyectos (PMO) Clculo de costo total de propiedad (TCO) 6.4 13.6 19.9 22.7 21.3 25.5 19.4 25.7 86.5 70.7 67.4 57.4 51.8 47.5 33.8 26.4
TCO (T otal Cost of Ownership): El costo total de propiedad es un modelo de clculo de los costos y benecios directos e indirectos que implica una adquisicin, desarrollo y uso de componentes de TI a lo largo de su ciclo de vida. Es una herramienta de gran utilidad para apoyar la decisin de adquirir tecnologa
100 Planes a concretarse a ms tardar el 2009
80
60 40 Porcentaje En uso
20
.ECKH= $ "
La gura 6.5 muestra la evolucin que ha experimentado el uso de distintos mecanismos de administracin del valor TI. Las tcnicas donde se ve una mayor evolucin desde el ao pasado son la implementacin de una Ocina de Proyectos (PMO), que pasa de un 21.6 % de uso a un 33.8 %, y el clculo del Costo Total de Propiedad (TCO) que pasa de un 16.8 % de uso a un 26.4 % La gura 6.6 muestra el estado de las tcnicas de administracin del valor TI para el rubro Bancos/Servicios Financieros. Como se aprecia, la tcnica ms utilizada es Clculo de costos reales incurridos, con un 84.6 % de adopcin, mientras que la tcnica que tiene mejor proyeccin es Ocina de proyectos (PMO) con un 30.8 % de empresas que tiene planeado aplicar esta tcnica
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%$
/AIJE
@A 61
Uso de tcnicas de administracin del valor TI

Todos los rubros, por ao Clculo de costos reales incurridos Medios formales de colaboracin entre TI y el negocio Recoleccin formal de feedback de usuarios Evaluacin de proyectos mediante mtodos estandarizados Administracin portafolio de proyectos (PPM) Oficina de proyectos (PMO) Clculo de costo total de propiedad (TCO) 21.6 33.8 16.8 26.4 0 2006 20 2007 40 Porcentaje 60 80 70.4 70.7 70.6 69.1 61.7 67.4 53.5 57.4 55.2 47.5
.ECKH= $ #
Uso de tcnicas de administracin de valor

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Clculo de costos reales incurridos 7.7 7.7 Reuniones de planificacin entre TI y el negocio 15.4 7.7 84.6 76.9 76.9 69.2 69.2 15.4 7.7 30.8 53.8 46.2 38.5
Evaluacin de proyectos mediante mtodos estandarizados 7.7 15.4 Recoleccin formal de feedback de usuarios 15.4 15.4
Administracin portafolio de proyectos (PPM) 7.7 7.7 15.4 Clculo de costo total de propiedad (TCO) Evaluacin de desempeo compartida entre TI y el negocio Oficina de proyectos (PMO) 30.8 46.2 30.8
0 No hay planes de uso Planes a concretarse a ms tardar el 2009
20
40 60 Porcentaje
80
100
Planes a concretarse despus del 2009 En uso
.ECKH= $ $
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$ ! -IJ @=HAI @A /AIJE
@A 61
%%
$!
-IJ @=HAI @A /AIJE
@A 61
En esta seccin se analiza la adopcin y expectativas de uso de diferentes estndares de gestin de TI presentes en el mercado. Es necesario recalcar que si bien la utilizacin de estos mecanismos de gestin no representa una mejora en si, permite mejorar otros indicadores de desempeo, no slo en las reas TI, sino que en toda la organizacin. Los estndares analizados en esta seccin son los siguientes: ITIL (Information Technology Infrastructure Library) COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) CMMI (Capability Maturity Model Integration) ISO 9000 en el rea TI ISO 17799/BS 7799 Six Sigma PMI/PMBOK Una descripcin ms detallada de estos estndares se puede encontrar en el anexo A.4. La gura 6.7 muestra el uso de estndares de gestin TI en las empresas encuestadas.
Uso de estndares de gestin TI
21.8% 31.1%
47.1%
No planea usar Usa al menos uno
Planea usar al menos uno
.ECKH= $ %
% 1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%&
/AIJE
@A 61
Como muestra la gura 6.8, el estndar ms utilizado actualmente es ISO 9000 en el rea TI, con una penetracin de 17.4 %. El mayor crecimiento futuro, por otra parte, lo presenta ITIL (44.9 %) (lo cual es concordante con la tendencia mundial), seguido por ISO 17799/BS 7799 con un 35.1 % de empresas que planea adoptarlo a futuro.
D ATO : Una reciente encuesta aplicada por Symantec en EEUU, revela que el uso del estndar ITIL tiene una penetracin de 18 % en las empresas. Esto muestra que este estndar est en pleno proceso de adopcin.
Todos los rubros, ao 2007 ISO 9000 en el rea TI ITIL ISO 17799/ BS 7799 CMMI COBIT Six Sigma PMI/PMBOK 38.4 50.7 64.9 69.2 78.1 78.9 58.0 12.3 9.0 5.8 32.6 26.1 10.4 3.8 10.4 15.0 10.2 4.7 18.8 17.4 16.7 14.2 14.2 12.0 5.5 6.3 10.2 6.3
20
40 Porcentaje
60
80
100
No hay planes de uso Planes a Concretarse a ms tardar el 2009
Planes a concretarse despus del 2009 Actualmente Funcionando
.ECKH= $ &
La gura 6.9 muestra que para el rubro Bancos/Servicios Financieros, el estndar ms utilizado es CMMI, con un 41.7 % de adopcin, mientras que aquel que tiene mejor proyeccin es ISO 17799/ BS 7799 con un 66.7 % de empresas que tiene planeado aplicarlo.
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 CMMI ITIL ISO 17799/ BS 7799 PMI/PMBOK COBIT Six Sigma ISO 9000 en el rea TI 76.9 50.0 90.9 23.1 8.3 30.8 16.7 72.7 8.3 25.0 41.7 8.3 8.3 41.7 30.8 25.0 9.1 18.2 16.7 9.1
38.5 50.0
20
40 Porcentaje
60
80
100
No hay planes de uso Planes a Concretarse a ms tardar el 2009
Planes a concretarse despus del 2009 Actualmente Funcionando
.ECKH= $ '
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$ " -IJ @=HAI @A /AIJE
@A 61 ANECE@ I = 2H LAA@ HAI
%'
$"
-IJ @=HAI @A /AIJE LAA@ HAI
@A 61 ANECE@ I = 2H
Para medir si las reas de TI utilizan modelos estandarizados como mecanismo de relacionamiento entre empresas, se pregunt acerca de las exigencias de certicacin de estndares de TI. Conocer este dato es clave, en el marco de relaciones de empresas que necesitan disminuir la incertidumbre por medio de certicados entregados por terceros. Como vemos en la gura 6.10, la exigencia de certicacin a proveedores es una prctica poco difundida. Si bien los estndares ms utilizados son ITIL y CMMI, el nivel de certicacin exigida en general es bajo, por lo que es probable que la evaluacin de calidad del proveedor no se hace por medio de certicados otorgados por terceras partes, sino que de otro modo (como podra ser el prestigio del proveedor, por ejemplo).
Exigencia de certificacin TI a proveedores
ITIL
29.5
8.6
15.8
CMMI
24.3
12.5
15.4
ISO 17799/ BS 7799
25.9
10.4
13.3
ISO 9000 en el rea TI
29.6
8.1
8.9
PMI/PMBOK
14.5
7.6
4.6
60 No exigido actualmente pero deseable Actualmente exigido
40 Porcentaje
.ECKH= $
A continuacin, la gura 6.11 muestra las exigencias de estndares a los proveedores especcamente para el rubro Bancos/Servicios Financieros. Como apreciamos, los estndares ms exigidos son CMMI, con un 33.3 % de adopcin, seguido por ITIL (15.4 %).
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
/AIJE
@A 61

CMMI
8.3
8.3
33.3
ITIL
30.8
15.4
15.4
18.2
9.1
9.1
PMI/PMBOK
8.3
8.3
8.3
ISO 17799/ BS 7799
33.3
8.3
8.3
40 Porcentaje
.ECKH= $
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$#
=@KHA A
= /AIJE
1 B H
JE?=
&
$#
=@KHA A
= /AIJE
1 B H
JE?=
Para conocer la madurez del rea de TI en la gestin de ciertas temticas operativas, se le pregunt a los CIOs acerca de cmo stas se abordan y documentan. Se presentaron cinco categoras de respuesta, desde un manejo caso a caso (gestin altamente dependiente de la presencia de expertos) hasta la existencia de mtricas junto con procesos de mejora continua (gestin despersonalizada y automatizada). La gura 6.12 entrega los resultados de este apartado.
Madurez en el manejo de temas de gestin
Todos los rubros, ao 2007 Mesa de asistencia y ayuda 6.3 Gestin de incidentes Gestin de proyectos Desarrollo de Software 13.4 17.6 15.5 15.7 19.0 22.5 19.0 17.6 18.4 12.7 9.9 0 Caso a caso Mtricas especficas 22.7 23.2 28.9 20 40 15.5 29.6 28.9 29.3 32.4 37.3 28.9 37.3 22.0 23.2 28.2 60 Porcentaje 18.3 19.3 15.5 14.1 17.6 20.4 19.9 25.4 18.3 80 33.1 21.1 20.7 20.4 19.7 19.0 17.6 17.0 15.5 14.8 100
16.2 15.0 12.7
Planes de contingencia y continuidad 6.3 Manejo de servicios externalizados Gestin de aplicaciones 7.0 Gestin de recursos humanos Gestin de capacidad Manejo de riesgos informticos
Vagamente documentado Mtricas y procesos de mejora continua
Claramente documentado
.ECKH= $
Analizando individualmente los diferentes temas de gestin, el de mayor madurez en su manejo es mesa de asistencia y ayuda, ya que un 80.3 % de las organizaciones la tienen al menos claramente documentada. Esta es tambin la que presenta una mayor sosticacin ya que tiene el ms alto porcentaje de manejo de la muestra (33.1 %) con mtricas y procesos de mejora continua. La siguen Gestin de aplicaciones (75.4 % de las organizaciones la tienen al menos claramente documentada) y el Planes de contingencia y Continuidad (un 71.1 % la tiene al menos claramente documentada). La Gestin de recursos humanos es la temtica que presenta el mayor grado de inmadurez en su manejo. El 41.1 % de las empresas, ante problemas relacionados con este tema, acta caso a caso o en base a una documentacin vaga. La sigue el Manejo de riesgos informticos con un 38.7 %. La gura 6.13 muestra el nivel de madurez de la gestin informtica por rubro, elaborado en base a un ndice de madurez de la gestin informtica, lo cual permite analizar cules son los rubros que tienen una gestin ms elaborada. Como se aprecia, el rubro que presenta un mayor nivel de madurez es Bancos/Servicios Financieros, con un puntaje
-IJK@E
?
D ATO : De acuerdo a Karmarkar & Mangal (2004), los problemas en los que se ven involucrados los planes de continuidad del negocio tienen que ver con fallas de aplicaciones, como bugs (40 %),problemas en los operadores (40 %) y problemas del sistema o ambientales (20 % entre los que se encuentran los desastres).
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
/AIJE
@A 61
de 3.9, lo cual es cercano a una gestin en la que, en promedio, en los distintos temas hay mtricas especcas. El polo opuesto es el rubro Comercio/Retail, el cual presenta un puntaje de 2.6, lo cual se interpreta como una gestin en la que, en promedio, los temas de gestin informtica estn entre vagamente documentados y claramente documentados.
Madurez en el manejo de temas de gestin
Por rubro, ao 2007 Bancos/Servicios Financieros Minera Energa Alimentos/Silvicultura/Pesca 3.5 3.4 3.3 3.2 3.2 3.0 3.0 3.0 2.9 2.8 2.6 0 1 2 Puntaje 3 4 3.9
.ECKH= $ ! A la respuesta asignada a cada tematica de gestin se le asign un puntaje, donde 1 se asign a la respuesta caso a caso y un 5 a mtricas especcas y procesos de mejora continua. La suma de puntajes, dividido por el nmero de preguntas es el ndice resultante.
Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Previsin/Seguros/Isapres Administracin Pblica Transporte/Comunicaciones Productos Industriales y Relacionados Construccin/Edificacin Salud Comercio/Retail
$$
6H=>=I F=H= = /AIJE
@A +1
En este tem se pregunt por las dicultades que enfrenta un CIO para llevar a cabo la gestin en su departamento. Se pidi que evaluaran la importancia de una serie de trabas propuestas en el cuestionario. En la gura 6.14 se toma en consideracin las trabas que tienen una importancia alta o muy alta. Las trabas ms importantes tienen que ver con el problema de la priorizacin entre temas estratgicos y operativos en la empresa. As, la traba ms importante, de acuerdo a los entrevistados es Falta de tiempo para pensamiento y planicacin estratgica, con un 56.1 %. La ausencia de tiempo no slo es un cuello de botella, sino que es un problema que impide llevar a cabo de manera ecaz los distintos proyectos informticos. Esto es una seal para que los CIO puedan delegar ciertas labores en manos de, por ejemplo, un subgerente.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$ % ,E ?K J=@AI A
= -L= K=?E
@A 2H OA?J I 1 B H
JE? I
&!
Trabas en la gestin de TI
Todos los rubros, ao 2007 Falta de tiempo para pensamiento y planificacin estratgica Cantidad abrumadora de proyectos y solicitudes pendientes Presupuesto inadecuado Falta de apoyo desde el negocio hacia los proyectos informticos Expectativas desconocidas/poco realistas en las reas de negocios Dificultad de demostrar el valor de las TI Falta de alineamiento entre el negocio e informtica Falta de habilidades tcnicas crticas dentro del rea de informtica Falta de conocimiento sobre el negocio dentro del rea de informtica Ritmo acelerado de cambio tecnolgico Dificultad para negociar acuerdos favorables con los proveedores de TI 60 Alta 40 20 Porcentaje de respuestas Muy Alta 34.5 36.0 19.4 26.1 26.3 30.4 18.7 17.4 11.5 18.1 11.7 21.6 18.0 9.4 8.7 6.6 5.8 5.0 4.3 4.3 2.9 2.2 0
.ECKH= $ "
$%
,E ?K J=@AI A 1 B H JE? I
= -L= K=?E
@A 2H OA?J I
Ms all de la gestin como tema genrico, se pregunt acerca de las trabas que tienen los entrevistados para la evaluacin de proyectos informticos. Formalmente, se pidi que graduaran la importancia de ciertas trabas al momento de la evaluacin. La gura 6.15 resume los principales resultados obtenidos. Para la muestra de entrevistados, los problemas para la evaluacin de problemas informticos ms graves son que Los benecios no son medibles o es muy difcil medirlos (46.4 % de respuesta alta y muy alta) y Los proyectos informticos no son considerados como proyectos de negocio (36.4 % de respuesta alta y muy alta). Cabe sealar que estos dos problemas estn correlacionados, puesto que si existe una dicultad de ver los benecios de una tecnologa, o un proceso automatizado, se hace ms dicil an mostrar su ventaja para el negocio. Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 6.16 graca cules son las principales dicultades que enfrenta el CIO para la evaluacin de proyectos informticos. Como se aprecia, los problemas para la evaluacin de problemas informticos ms graves son que Falta personal con conocimiento y habilidades (23.1 % de respuesta alta y muy alta) y Falta de tiempo para realizar la evaluacin con mayor precisin (23.1 % de respuesta alta y muy alta).
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&"
/AIJE
@A 61
Problemas para la evaluacin de proyectos informticos

Todos los rubros, ao 2007 Los beneficios no son medibles o es muy difcil medirlos Los proyectos informticos no son considerados como proyectos de negocio. Falta de tiempo para realizar la evaluacin con mayor precisin Falta personal con conocimiento y habilidades Los costos no son medibles o es muy difcil medirlos Falta de apoyo organizacional La evaluacin slo se hace con propsitos formales; en la prctica, sus resultados no son considerados. No es prioridad para la empresa evaluar los distintos proyectos 32.9 22.9 25.7 17.9 12.1 17.1 18.6 19.3 13.6 13.6 6.4 5.7 5.0 5.0 4.3 1.4
50 Alta Muy alta
40 30 20 10 Porcentaje de respuestas
.ECKH= $ #
Problemas para la evaluacin de proyectos informticos

Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Falta personal con conocimiento y habilidades Falta de tiempo para realizar la evaluacin con mayor precisin Los beneficios no son medibles o es muy difcil medirlos Los proyectos informticos no son considerados como proyectos de negocio. No es prioridad para la empresa evaluar los distintos proyectos Los costos no son medibles o es muy difcil medirlos Falta de apoyo organizacional La evaluacin slo se hace con propsitos formales; en la prctica, sus resultados no son considerados. 80 Respuestas BajaMuy Baja 60 76.9 38.5 23.1 69.2 61.5 69.2 61.5 69.2 23.1 23.1 15.4 15.4 7.7 7.7
40 20 Porcentaje
20
Respuestas AltaMuy Alta
.ECKH= $ $
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
&#
+=F JK
2AHI
= 61
Este captulo aborda temas relacionados con el personal de TI, tales como la proporcin de empleados que representa la gerencia o departamento TI dentro de la empresa, la composicin del rea segn el porcentaje de su personal interno y externo, el crecimiento del rea en los ltimos aos y el nivel de remuneraciones. En esta edicin del estudio, al igual que aos anteriores, se ha considerado la proporcin de empleados internos/externos como una variable relevante. Por otro lado, tal como el ao pasado, se ha estudiado el nivel de remuneraciones del rea TI, segn las distintas responsabilidades de cada cargo, lo cual entrega un nivel de precios de mercado de trabajo en el rea informtica. Adicionalmente, se ha incluido el estudio acerca de los efectos que ha tenido la reciente entrada en vigencia de la nueva Ley de Subcontratacin. El propsito de esta inclusin ha sido cuanticar el impacto que esta legislacin ha tenido particularmente en el rea informtica.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&$
2AHI
= 61
%
AH @A - F A=@ I @A
HA= 61
Para evaluar el tamao de la mayora de las reas de TI en las empresas entrevistadas, se utilizaron dos parmetros, a saber, el rgimen de contratacin de los empleados y el tipo de funcin desempeada. En primer lugar, se pregunt a los entrevistados acerca del nmero de empleados contratados por la empresa, y que por lo tanto se consideran como internos, y el nmero de empleados subcontradados, vale decir, que no tienen un contrato vigente con la empresa, por lo que se consideran empleados externos. En lo que sigue, se considerarn equivalentes las distinciones contratado/subcontratado e interno/externo. En segundo lugar, se pregunt el nmero de empleados TI, de acuerdo a la funcin que tenan dentro de la organizacin. Se distingui entre las siguientes cuatro funciones genricas: Jefatura: Jefe de rea, Jefe de proyectos. Ingenieros: Analista de sistemas, Analista de negocios, Programador senior. Tcnicos: Administrador de sistemas, Analista de bases de datos, Especialista web / diseador, Programador, Soporte Tcnico. Administrativos: Secretaria, Estafeta. De acuerdo a los datos recopilados, la gura 7.1 presenta la distribucin de empleados internos TI que posee la muestra de empresas. El promedio de empleados internos TI representa un 82.8 % del personal total del rea TI de una empresa.
Distribucin del nmero de empleados internos TI
Todos los rubros, ao 2007 30 Porcentaje 20
28.1
10
20.3 16.4 18.0
.ECKH= % Para obtener un
detalle de la proporcin de personal TI segn tipo de cargo, contrato y por rubro, dirjase al Anexo Tablas.
7.8
7.8 1.6
< 10
10 20
20 30
30 40
40 50
50 60
> 60
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
%
AH @A - F A=@ I @A
HA= 61
&%
La gura 7.2 muestra cual es la proporcin de personal TI, respecto del total de empleados en las empresas encuestadas por rubro. En promedio, los empleados TI representan el 3.5 % del total de empleados de una empresa. Los datos revelan que los rubros que tienen sus reas TI proporcionalmente ms grandes son aquellas que estn en empresas del sector terciario (Bancos/ Servicios Financieros, Previsin/ Seguros/ Isapres y Servicios Bsicos/ Telecomunicaciones), mientras que el rubro que tiene reas de TI proporcionalmente ms pequeas es Construccin/ Edicacin.
Porcentaje del personal TI con respecto al total de empleados
Por rubro, ao 2007 Bancos/Servicios Financieros Previsin/Seguros/Isapres Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Comercio/Retail Administracin Pblica Energa Productos Industriales y Relacionados Minera Alimentos/Silvicultura/Pesca Salud 5.5 4.8 4.1 3.0 2.5 2.4 1.5 1.3 1.3 1.2 11.9
D ATO : De acuerdo a un estudio de Gartner (Rubin & Rubin (2006)), en Estados Unidos, la proporcin de personal TI con respecto al total de empleados, es, en promedio, de un 6,4 %, vale decir, aproximadamente el doble de personal que en la industria nacional
.ECKH= %
Construccin/Edificacin 0.3 0 5 Porcentaje 10 15
Se ha considerado esta proporcin como la suma de los empleados TI internos y externos, respecto al total de empleados (internos y externos) de la organizacin. El promedio para la muestra es 3.5 %.
D ATO : De acuerdo a la consultora Gartner Inc., los rubros que ms intensivamente usan las TI en los Estados Unidos, son las instituciones nancieras, instituciones aseguradoras y de Salud (Howard~Rubin, 2005)
La gura 7.3 muestra el desglose de los empleados TI de acuerdo a su tipo de contrato con la empresa y funcin. Los resultados de la gura 7.4 muestran cul es la proporcin de empleados subcontratados, con respecto al total de empleados del rea TI. Los datos revelan que los rubros que tienen mayor proporcin de personal del rea TI subcontratados son Productos Industriales y Relacionados, y Energa.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&&
2AHI
= 61
Proporcin de empleados TI segn funcin

28.2 Funciones tcnicas 11.5
28.1 Funciones de ingenieros 6.4
17.5 Funciones de jefatura 1.0
7.1 Funciones administrativas 0.2
.ECKH= % ! La proporcin
de empleados TI se calcula con respecto al nmero total de empleados de esta.
0 Internos
10 Porcentaje Externos
20
30
Proporcin de empleados TI subcontratados

Por rubro, ao 2007 Productos Industriales y Relacionados Energa Minera Construccin/Edificacin Alimentos/Silvicultura/Pesca Salud Administracin Pblica Comercio/Retail Transporte/Comunicaciones 16.7 16.0 14.9 14.3 12.5 12.2 10.8 0 5 10 15 Porcentaje 20 25 25.7 23.2 21.4 20.9 20.2
.ECKH= % " La proporcin
Bancos/Servicios Financieros Previsin/Seguros/Isapres Servicios Bsicos/Telecomunicaciones
de empleados TI subcontratados se calcula con respecto a la cantidad total de empleados del rea TI (contratados y subcontratados).
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
+HA?E EA J O 4 J=?E
@A
HA= 61
&'
+HA?E EA J O 4 J=?E
@A
HA= 61
Para analizar el crecimiento del personal interno del rea TI se utiliza el indicador de variacin de personal. Este valor porcentual es generado al calcular la diferencia entre la cantidad de personas que entraron al rea TI y las personas que salieron de ella durante el ao 2006; luego se divide este resultado por el total de personal interno declarado trabajando el ao 2006. En base a esto es posible entender el crecimiento/decrecimiento del rea en trminos brutos, independiente de los perles profesionales que hayan sido creados o removidos. Por otro lado, se analiza la rotacin de personal interno TI, que mide el recambio medio de personal que ocurre en un area TI en el ao 2006. De acuerdo a esta frmula, se puede analizar el grado de movilidad en el rea TI. La gura 7.5 muestra el crecimiento del personal interno del rea TI por ao. Si el ao 2006 se report un crecimiento equivalente al 7,3 %, el ao 2007 se reporta un crecimiento promedio de las reas TI de 3 %.
Crecimiento de rea TI en los ltimos aos
Todos los rubros, por ao
2005
1.3
2006
7.3
.ECKH= % # La tasa de cre2007 3.0
4 Porcentaje
cimiento del personal interno TI se calcula por la diferencia de personal en 2006 (entradas - salidas), dividido por el total del personal interno el mismo ao.
En la gura 7.6 se analiza cmo vara la proporcin de empleados internos en el rea TI para los diferentes rubros en estudio. La gura 7.7 muestra los resultados por ao del ndice de rotacin de personal. Para el ao 2007, el promedio de empleados internos de un rea TI que entra y sale, equivale al 10,3 % del total del personal interno TI. Esta medicin tiene que ver con los movimientos de personal el ao 2006. Es de notar que no han habido grandes cambios en este ndice, por lo cual es posible armar que la medida de rotacin se ha mantenido estable desde 2005. Por otro lado, se analiza la rotacin de personal por rubros, medida que permite saber cules son aquellos rubros en los que hay una mayor
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'
2AHI
= 61
Crecimiento de rea TI
Por rubro, ao 2007 Alimentos/Silvicultura/Pesca Comercio/Retail Administracin Pblica Minera Transporte/Comunicaciones Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Salud Bancos/Servicios Financieros Construccin/Edificacin Energa Productos Industriales y Relacionados Previsin/Seguros/Isapres 5 0 Porcentaje 4.1 1.9 0.3 1.4 2.2 2.8 2.9 3.1 6.4 7.2 8.0 9.9 5 10
.ECKH= % $
ndice de Rotacin de Personal interno TI

Todos los rubros, por ao
2005
10.7
2006
8.7
.ECKH= % % El Indice de ro-
tacin utilizado es el resultado del promedio del nmero de entradas y salidas de personal interno el ao 2006, dividido por la suma de personal interno el mismo ao.
2007
10.3
6 Porcentaje
10
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
+HA?E EA J O 4 J=?E
@A
HA= 61
'
circulacin de personal interno en el rea TI en un ao. Como se aprecia en la gura 7.8, los dos rubros que poseen mayor rotacin son Servicios Bsicos/Telecomunicaciones y Productos Industriales y Relacionados, mientras que los que presentan un menor nivel de rotacin son Salud y Bancos/Servicios Financieros.
ndice de Rotacin de Personal interno TI
Por rubro, ao 2007 Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Productos Industriales y Relacionados Previsin/Seguros/Isapres Comercio/Retail Transporte/Comunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Energa Administracin Pblica Minera Construccin/Edificacin Bancos/Servicios Financieros Salud 0 5.1 5 Porcentaje 10 15 6.6 8.0 13.8 13.6 12.5 11.9 11.8 10.6 10.1 9.6 9.3
.ECKH= % &
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'
2AHI
= 61
%!
4A K AH=?E
AI @A
HA= 61
Este ao se pregunt por el monto de las remuneraciones del personal, tanto interno como externo, del rea TI. Para esto, se diferenci en cuatro funciones. Funciones de jefatura. Se reere a los cargos con mayor responsabilidad, como jefe de rea o jefe de proyecto. Funciones de ingenieros. Engloba a analistas de sistema, analistas de negocios, programador senior, entre otros. Funciones de tcnicos. Algunos ejemplos de esta funcin son administrador de sistemas, analista de base de datos, especialista o diseador Web, programador o soporte tcnico. Funciones administrativas. Contiene, por ejemplo, a secretarias y estafetas. El valor entregado corresponde al costo mensual para la empresa de los empleados internos, incluyendo sueldo bruto y benecios y el costo mensual pagado por la empresa, en el caso de trabajadores externos. La gura 7.9 muestra el promedio de la remuneracin mensual, segn la funcin del personal (sin diferenciar por tipo de vnculo) para el ao 2007.
Costo de Remuneraciones del rea TI segn cargo
Funciones de jefatura
2154.4
Funciones de ingenieros
1496.2
Funciones tcnicas
1015.9
.ECKH= % ' Vease Anexo de
Funciones administrativas
518.7
Tablas para obtener informacin detallada acerca de remuneraciones por rubro.
500
1,000 Miles de pesos
1,500
2,000
La gura 7.10 presenta las remuneraciones del personal del rea considerada, de acuerdo a las funciones asumidas y el tipo de contrato. El mayor costo lo presenta un cargo de jefatura externo ($2 240 571), seguido por su smil interno ($2 068 152).
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%
% ! 4A K AH=?E
AI @A
HA= 61
'!
Costo de remuneracin de empleados TI segn tipo de contrato

2068 Funciones de jefatura 2241
1387 Funciones de ingenieros 1606
979 Funciones tcnicas 1053
537 Funciones administrativas 500
500 Personal interno
1,000 1,500 Miles de pesos Personal externo
2,000
2,500
.ECKH= %
La remuneracin de la jefatura interna tambin se puede analizar por rubro. De acuerdo a la gura 7.11, los rubros que pagan ms a sus jefes internos son Energa, Minera y Bancos/Servicios Financieros, lo cual se explica en parte por la alta rentabilidad de las empresas vinculadas a ellos. Sorprende, por otro lado, que la remuneracin ms baja corresponda a la Administracin Pblica, con una remuneracin de $1 431 162, lo cual es una seal de alerta en cuanto a las polticas de modernizacin, y un indicador de los escasos incentivos para atraer personal de alto nivel a un rubro tan importante.
Costo de remuneracin de jefatura interna TI

Por rubro, ao 2007 Energa Minera Bancos/Servicios Financieros Alimentos/Silvicultura/Pesca Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Productos Industriales y Relacionados Comercio/Retail Previsin/Seguros/Isapres Transporte/Comunicaciones Construccin/Edificacin Salud Administracin Pblica 0 3014.3 2440.0 2335.3 2283.0 2188.8 2029.5 1971.1 1896.2 1860.0 1794.4 1769.0 1431.2 1,000 2,000 Miles de pesos 3,000
.ECKH= %
1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H
-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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2AHI
= 61
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PARA S ABER M S La nueva Ley de Subcontratacin redene los principales puntos relativos a un contrato de tipo transitorio.
-BA?J I @A = AO @A 5K>?
JH=J=?E
Finalmente, se pregunt a los entrevistados acerca de la nueva Ley de subcontratacin que ha entrado en vigencia desde este ao. Como dato de contexto, la gura 7.12 muestra cul ha sido la evolucin de los ltimos aos del promedio de porcentajes de personal TI subcontratado por empresa. Es posible apreciar como entre 2004 y 2006, el promedio de porcentaje de empleados subcontratados se mantiene estable, pero en 2007, disminuye signicativamente, lo cual habla de los efectos de la nueva Ley de Subcontratacin.
Evolucin del porcentaje de empleados TI subcontratados

Todos los rubros, por ao 30 Porcentaje de empleados 10 20
27.9 22.3 23.1 17.2
2004
2005 Ao
2006
2007
.ECKH= %
La gura 7.13 analiza cul fue el destino de los empleados subcontratados afectados por dicha ley (vale decir, todos los empleados subcontratados por un rea TI). Los datos presentados tienen validez para el ao 2006 en que la ley entr en vigencia. As, el 17,0 % de los empleados externos del 2006 fueron empleados como internos en sus reas TI correspondientes, el 3,7 % fue reemplazado por personal interno, y el 51,5 % fue trasladado al nuevo rgimen de subcontratacin (outsourcing). Al mismo tiempo, se pregunt al CIO acerca de su opinin acerca de los efectos de esta nueva ley. De acuerdo a la gura 7.14, el CIO percibe que, si bien el proceso de subcontratacin se ha vuelto ms meticuloso y es ms caro (un 33,8 % de los encuestados estn de acuerdo y muy de acuerdo con la armacin Aumentaron los Costos), la calidad y seriedad del servicio contratado ha aumentado, al mismo tiempo que no ha habido una disminucin de la productividad. Es posible pensar que la nueva Ley de Subcontratacin entrega un marco para un aumento de la calidad del personal externo, pero con el costo que esto implica.
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%
% " -BA?J I @A = AO @A 5K>?
JH=J=?E
'#
Efectos de la nueva Ley de Subcontratacin sobre el personal externo TI

El departamento los contrat como empleados internos
17.0
El departamento los reemplaz por nuevo personal interno
3.7
Fueron traspasados a rgimen de externalizacin de servicio (outsourcing)
51.5
No se reemplazaron, el personal actual asumi sus funciones
3.8
10
20
30 Porcentaje Consecuencia
40
50
.ECKH= % !
Percepcin del CIO sobre efectos de la nueva Ley de Subcontratacin

El proceso de decisin de externalizar se ha vuelto ms meticuloso
2.2
38.4
Aumentaron los costos.
5.3
33.8
Mejor la calidad y la seriedad del servicio contratado
8.6
25.7
Disminuy la productividad del personal externo al dejar de supervisarlos
19.9
16.2
20 Respuestas Muy en desacuerdoEn desacuerdo
0 Porcentaje
20
40
Respuestas De acuerdoMuy de acuerdo
.ECKH= % "
-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'$
2AHI
= 61
Para el rubro Bancos/Servicios Financieros, la gura 7.15 graca los efectos que ha tenido la nueva ley de subcontratacin en los empleados del rea TI.
Efectos de la nueva Ley de Subcontratacin sobre el personal externo TI
El departamento los contrat como empleados internos
22.0
El departamento los reemplaz por nuevo personal interno0.0
Fueron traspasados a rgimen de externalizacin de servicio (outsourcing)
38.0
.ECKH= % #
La pregunta presentaba la opcin No se reemplazaron, el personal actual asumi sus funciones, que no se incluy por no tener respuestas.
No se reemplazaron, el personal actual asumi sus funciones0.0
10
20 Porcentaje
30
40
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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Parte III
Soluciones Tecnolgicas y Proveedores
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C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
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''
1 JH @K??E
= = 2=HJA 111
Esta parte del estudio est estructurada en tres captulos: Herramientas y Tecnologas, Percepcin sobre los Proveedores y Perl de Adquisicin de Soluciones. El orden de estos captulos busca replicar el proceso de adquisicin de soluciones en las empresas, ya que en general, primero se analizan las posibilidades que la tecnologa ofrece, luego se evalan los proveedores disponibles, y nalmente se concreta la adopcin misma. Esta seccin es de alto inters para el gerente de informtica. Aqu podr apreciar las principales tendencias de la industria y realizar un benchmark con su empresas. Tambin es de alto inters para proveedores, comercializadores, o desarrolladores de TI, pues podrn conocer el actual nivel de adopcin de tecnologas, adems de la percepcin que los gerentes de informtica tienen de los proveedores. Los captulos que componen esta parte del estudio son: Captulo 8. Herramientas y Tecnologas: en este captulo se aborda las principales soluciones disponibles en el mercado. El objetivo de este captulo es mostrar las tendencias de la industria a travs de los niveles de adopcin de dichas soluciones. Tambin se analizan tecnologas ms especcas, como la factura electrnica, entre otras. Captulo 9. Percepcin sobre los Proveedores: aqu se puede apreciar el posicionamiento de los proveedores de tecnologa ms conocidos del mercado. Este anlisis se realiza en base a tres variables: nivel de precio, calidad, y cumplimiento de compromisos. Como novedad, este ao se agrupan los proveedores en seis categoras, lo cual permite una evaluacin ms na de stos. Captulo 10. Perl de Adquisicin de Soluciones: en este captulo se muestra un conjunto de informacin concerniente a la relacin entre los proveedores de tecnologa de informacin y sus clientes. Entre otras cosas, este captulo incluye informacin sobre mecanismos de informacin de los CIOs y la distribucin del presupuesto TI de las empresas entre los distintos tipos de proveedores de tecnologa.
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C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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1. La herramienta de negocio ms utilizada sigue siendo ERP con un 70.3 % de adopcin. 2. Las herramientas con mayores expectativas de crecimiento son Arquitectura Orientada a Servicios, Business Process Management y Data Mining. 3. Wi-Fi es la tecnologa ms adoptada con un 84.4 % de implementacin. 4. Se constata un retraso en la adopcin de factura electrnica. En el 2006, un 76 % de las empresas proyectaba tener en uso la factura electrnica este 2007. Sin embargo, los resultados de este ao muestran que slo un 49.3 % ha logrado tenerla efectivamente en funcionamiento. 5. Los proveedores de hardware de sistemas centrales son los proveedores mejor evaluados, con un promedio de 5.8. En contraste, los desarrolladores de software reciben la peor calicacin, un 4.8. 6. El 31 % de las empresas exigen algn tipo de certicacin a sus proveedores. 7. El estndar ms exigido a los proveedores TI es ITIL. El 15.8 % de las empresas lo exige actualmente. 8. El mecanismo de informacin ms valorado por los CIOs es la Investigacin en Internet. El 66.9 % de los CIOs encuestados manifest que este mecanismo tiene un grado de importancia alto o muy alto.

-IJK@E
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
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%
!
+=F JK
&
0AHH= EA J=I O 6A?
C =I
El objetivo de este captulo es conocer los principales focos de inters tecnolgico de las grandes empresas chilenas, tanto en la actualidad como en un horizonte de mediano plazo. En l se aborda el uso de tecnologas especcas y tambin la adopcin de soluciones de negocio ms complejas. La seccin 8.1 del captulo analiza la adopcin de diferentes herramientas de apoyo al negocio. Este anlisis permite visualizar la forma concreta en que las TI estn siendo aplicadas al contexto empresarial. Sin lugar a duda, este tipo de aplicaciones, implantadas y utilizadas correctamente, son habilitadoras de un manejo ms efectivo y eciente de la informacin a travs de la empresa en su conjunto, posibilitando la generacin de valor para la compaa. En la seccin 8.1 tambin se realiza un seguimiento entre las tcnicas de apoyo al negocio tratadas en la seccin 3.2 y las herramientas de apoyo al negocio especialmente diseadas para esto, resultando un interesante anlisis que muestra potenciales espacios de crecimiento en la adopcin de estas herramientas. La seccin 8.2 se reere a la implantacin de tecnologas especcas. En total, son diecisiete las tecnologas analizadas. Adems, se incluye el nivel de adopcin de tecnologas para su rubro en particular. En la seccin 8.2 tambin se realiza una comparacin entre el nivel de adopcin actual de algunas tecnologas y la proyeccin del nivel de adopcin del 2006 para este ao. Esto permite saber qu tecnologas han cumplido con las expectativas de crecimiento, cules las han sobrepasado y cules han visto postergado su nivel de adopcin proyectado para este ao.
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
0AHH= EA J=I O 6A?
C =I
&
0AHH= EA J=I @A )F O =
AC ?E
El uso de herramientas de apoyo al negocio es uno de los temas ms importantes en los departamentos de informtica. Para medir el nivel de adopcin que actualmente tienen en las empresas, se pregunt por las doce herramientas ms relevantes. El encuestado deba sealar el grado de implementacin actual y futura de cada una de ellas en su empresas. Una descripcin ms detallada de las herramientas aqu tratadas se puede encontrar en el anexo A.5. La gura 8.1 nos muestra el nivel de adopcin de estas herramientas.
Uso de herramientas de apoyo al negocio
Todos los rubros, ao 2007 Enterprise Resource Planning (ERP) OLAP Data Warehousing eLearning Customer Relationship Management (CRM) eCommerce Data Mining DashBoard Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) Supply Chain Management (SCM) Business Process Management (BPM) Knowledge Management 80 60 40 Porcentaje En uso 31.4 28.9 20 13.8 12.9 23.9 13.2 25.9 14.9 30.1 22.0 35.3 12.6 70.3 63.6 56.5 47.8 38.1 36.6 30.1 28.0 24.8 22.2 18.2 16.3 0
.ECKH= &
Resulta llamativa la situacin de Knowledge Management. Por un lado es una de la herramienta menos utilizada (16.3 %). Pero al mismo tiempo es una de las herramientas con mayor expectativa de crecimiento (28.9 %). Tambin es interesante observar el bajo nivel de utilizacin de Data Mining (30.1 %) y de DashBoard (28 %) frente al fuerte posicionamiento de Data Warehousing, con un 56.5 % de utilizacin. Es importante sealar que un Data Warehouse bien diseado constituye una buena base para la utilizacin de Data Mining y de DashBoard. En otras palabras, se trata de herramientas relacionadas, donde la alta penetracin de la herramienta facilitadora (Data Warehousing) constituye un tremendo potencial para el desarrollo de las otras dos, las cuales son de gran valor para el negocio. El cuadro 8.1 contiene una comparacin entre el nivel de uso de tcnicas de apoyo al negocio y el nivel de uso de las herramientas ad hoc para tal propsito. Como podemos ver, hay brechas importantes. El ejemplo ms llamativo es que el 57 % de los CIOs declar que las TI estn apoyando la auto1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
?
PARA S ABER M S A nivel internacional, las tecnologas de inteligencia de negocio son la primera prioridad para los CIOs. Visite el link C.6 en el anexo C.
%
& 0AHH= EA J=I @A )F O =

Tcnica de apoyo al negocio Optimizacin transacciones de negocio Automatizacin procesos de negocio Apoyo a la toma de decisiones
AC ?E
Uso de tcnica 66.2 % 57 % 54.9 % Herramienta ad hoc ERP BPM Data Warehouse OLAP DashBoard Data Mining SCM e-Commerce CRM Knowledge Management Uso de herramienta 70.3 % 18.2 % 56.5 % 63.6 % 28 % 30.1 % 22.2 % 36.6 % 38.1 % 16.3 % Brecha 4.1 % -38.8 % 1.6 % 8.7 % -26.9 % -24.8 % -28.9 % -11.6 % -10.5 % -12.6 %
#
Automatizacin de la cadena de abastecimiento Automatizacin de canales comerciales Apoyo automatizado a relacin con clientes Apoyo a la gestin del conocimiento
51.1 % 48.2 % 48.6 % 28.9 %
+K=@H & Comparacin entre tcnicas de apoyo al negocio y uso de herramientas.
matizacin u optimizacin de los procesos de negocio en su empresa, pero la penetracin de herramientas de Business Process Management slo alcanza un 18.2 %. Este gap existente entre las tcnicas de apoyo al negocio y las herramientas correspondientes puede obedecer a varias razones. En el ejemplo mismo de BPM, hay que tomar en consideracin que es una herramienta que si bien no es nueva, slo ha consolidado su aporte efectivo a los negocios en los ltimos aos (ver nota al margen). La gura 8.2 muestra el nivel de adopcin de herramientas de apoyo al negocio para el rubro Bancos/Servicios Financieros.
Uso de herramientas de apoyo al negocio
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 eLearning 15.4 7.7 15.4 7.7 15.4 23.1 15.4 23.1 23.1 23.1 15.4 25.0 69.2 0 No aplica en la empresa A ms tardar el 2009 20 40 60 Porcentaje 15.4 33.3 15.4 15.4 7.7 7.7 7.7 15.4 7.7 15.4 23.1 15.4 23.1 23.1 7.7 38.5 8.3 8.3 15.4 80 Despus del 2009 15.4 76.9 76.9 61.5 61.5 53.8 53.8 46.2 38.5 30.8 30.8 25.0 15.4 100
D ATO : BPM es heredera de las herramientas de workow. Su importancia est en la interaccin con los sistemas empresariales (ERP, CRM, entre otros).
Data Warehousing 7.7 eCommerce 15.4
Customer Relationship Management (CRM) 7.7 OLAP Data Mining DashBoard Enterprise Resource Planning (ERP) Business Process Management (BPM) Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) Knowledge Management Supply Chain Management (SCM)
No hay planes de uso En uso
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C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
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C =I
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El ritmo al cual se generan y evolucionan las tecnologas est en constante aumento. Es as como este ao el nmero de tecnologas consideradas llega a diecisiete, incluyendo herramientas emergentes como el blog corporativo y grid computing. La gura 8.3 nos muestra la penetracin actual que tienen estas tecnologas en las grandes empresas chilenas.
Nivel de utilizacin de tecnologas
Todos los rubros, ao 2007 Redes inalmbricas (WiFi) Telefona mvil (GPRS, BlackBerry) Servicios web XML VoIP Encriptacin J2EE Almacenamiento (SAN/NAS) .NET Factura electrnica LAMP Firma digital GPS Wikis RFID Blog corporativo WiMax Grid Computing 100 7.8 7.2 12.3 14.3 11.7 7.4 12.5 13.1 23.9 26.5 84.4 82.0 73.2 68.6 64.2 63.7 61.8 58.4 49.3 3.7 40.0 39.7 6.6 36.0 12.6 21.5 14.4 14.4 10.9 13.1 22.4 8.2 12.8 5.3 20 0
80
60 40 Porcentaje Se utiliza
.ECKH= & !
Podemos observar un alto nivel de adopcin de tecnologas de amplia utilidad y fcil acceso como Wi-Fi (84.4 %) y servicios de telefona mvil (82 %). Por otro lado, es interesante vericar si las proyecciones realizadas en aos anteriores acerca del nivel de adopcin de las tecnologas se han cumplido. La gura 8.4 nos muestra la proyeccin del 2006 para este ao para algunas tecnologas seleccionadas. Como se puede apreciar, bajo este enfoque se puede clasicar las tecnologas en tres categoras. Primero estn las tecnologas que han visto cumplir con gran exactitud su proyeccin de adopcin, como servicios web XML, Wi-Fi, y VoIP. Despus se pueden distinguir las tecnologas que parecen ser lo sucientemente atractivas para superar la estimacin de utilizacin para este ao, como encriptacin de datos. Y nalmente estn las tecnologas que no han alcanzado el nivel de adopcin proyectado, como la rma digital y la factura electrnica. Una de las variables que explica estas diferencias en el cumplimiento de la proyeccin de adopcin de estas tecnologas es el nivel de esfuerzo
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@A 6A?
C =I
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Comparacin nivel de uso 2007 versus proyeccin 2006

Todos los rubros
Brecha
J2EE LAMP Encriptacin .NET Redes inalmbricas (WiFi) VoIP Servicios web XML RFID WiMax Firma digital Factura electrnica
0 20 40 60 80
12.1 11.4 8.7 2.0 0.8 1.7 1.8 4.2 8.9 18.6 26.7
50 25 0 25 50
.ECKH= & " Las brechas po-
Proyeccin ao 2006
Nivel de uso ao 2007
sitivas indican una adopcin mayor que la esperada en 2006
que involucra la implantacin de las mismas. Por ejemplo, para disponer de un servicio de telefona mvil basta con contratar a un proveedor de tal servicio. En cambio, la adopcin de la factura electrnica signica una serie de cambios en el funcionamiento cotidiano de la empresa, lo cual representa una tremenda dicultad en su implementacin. A continuacin, la gura 8.5 muestra el nivel de adopcin de las tecnologas aqu tratadas especcamente para el rubro Bancos/Servicios Financieros.
Nivel de utilizacin de tecnologas
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Encriptacin Telefona mvil (GPRS, BlackBerry) Servicios web XML J2EE Firma digital Almacenamiento (SAN/NAS) VoIP Factura electrnica Redes inalmbricas (WiFi) .NET LAMP Wikis RFID Grid Computing Blog corporativo WiMax GPS 0 100.0 7.7 7.7 84.6 7.7 7.7 84.6 15.4 7.7 76.9 15.4 7.7 76.9 23.1 76.9 7.7 23.1 69.2 23.1 7.7 7.7 61.5 23.1 7.7 15.4 53.8 46.2 53.8 61.5 7.7 30.8 61.5 15.4 7.7 15.4 76.9 15.4 7.7 53.8 7.7 30.8 7.7 84.6 7.7 7.7 75.0 8.3 16.7 92.3 7.7 20 40 60 Porcentaje 80 100
No hay planes Planes a concretarse a ms tardar el 2008
Planes a concretarse despus del 2008 Se utiliza
.ECKH= & #
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=?E
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C =I @A 1 B H =?E
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C =I
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
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+=F JK
'
2AH?AF?E @ HAI
I >HA I 2H LAA
El objetivo de este captulo es indagar en la percepcin que tienen los CIOs en su rol de clientes de los proveedores de productos y servicios de TI. Cabe sealar que, dada la importancia de los sistemas de informacin para la empresa, es conveniente considerar la relacin cliente/proveedor como una alianza estratgica, antes que una mera relacin comercial. Es as como en este captulo se aborda la relacin entre clientes y proveedores bajo tres enfoques distintos. Primero se analiza los criterios que toman en cuenta las empresas para escoger a sus proveedores de tecnologa. A continuacin se presenta las calicaciones que los CIOs ponen a los proveedores en general, segn dichos criterios. Adems, se incluyen mapas perceptuales que muestran la percepcin individual de los CIOs encuestados sobre cada uno de los proveedores en comparacin al resto del mercado. En estos mapas se consideran tres variables: el nivel de precios, el cumplimiento de compromisos y la calidad del producto o servicio. La presente edicin del estudio presenta cambios respecto de versiones anteriores del mismo. La distincin habitual era entre proveedores de hardware, software y outsourcing de TI. Este ao la categorizacin es ms detallada. Se diferencia entre consultoras, desarrolladores de software, proveedores de outsourcing de TI, proveedores de licencias de software, proveedores de hardware de escritorio y proveedores de hardware de sistemas centrales. Esta nueva categorizacin permite hacer un anlisis ms no del mercado de proveedores de TI. Adems, posibilita la comparacin de un mismo proveedor en los diferentes escenarios en que se desenvuelve.
-IJK@E
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=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
'
IK J H=I
Este tipo de proveedor considera a todas las empresas que ofrecen servicios de consultora, ms all de la mera preventa de soluciones de informtica. Se present a los CIOs una lista de doce criterios potencialmente relevantes al momento de elegir una consultora. La gura 9.1 muestra el porcentaje de respuesta para cada uno de estos criterios.
Criterios de seleccin de proveedores Consultoras
Todos los rubros, ao 2007 Conocimiento Calidad de productos y servicios Cumplimiento de compromisos y plazos Nivel de precios Confianza Especializacin Cumplimiento de niveles de Servicio Prestigio Certificacin Alcance geogrfico Garanta de ahorro en costos 5.6 Solidez financiera 4.0 0 20 40 Porcentaje 60 80 20.0 17.6 15.2 15.2 34.4 50.4 49.6 48.0 68.0 64.0
.ECKH= '
No es de extraar que uno de los criterios ms utilizados sea el Conocimiento (68 %). Esto porque se trata justamente del producto que aporta este tipo de proveedor a las empresas. La gura 9.2 contiene las evaluaciones realizadas por los CIOs a las consultoras segn nueve criterios. Se destaca la buena calicacin obtenida en el tem Conocimiento (nota 5.2), justamente uno de los criterios ms utilizados por los CIOs al momento de escoger una consultora. Esto habla muy bien de este tipo de proveedores. La gura 9.3 nos entrega la calicacin promedio otorgada a las consultoras en cada uno de los rubros considerados. Finalmente, la gura 9.4, la gura 9.5 y la gura 9.6 muestran la opinin que tienen los gerentes de informtica encuestados sobre las empresas ms relevantes en comparacin al resto de los participantes de este mismo segmento del mercado. En general, la mayora de los grandes empresas transnacionales superan en posicionamiento a las empresas chilenas. En la gura 9.4 podemos apreciar una alta asociacin entre los conceptos de calidad de productos o servicios y cumplimiento de compromisos (correlacin de 0.93). En ese grco los proveedores prcticamente
?
%
'+
IK J H=I

Evaluacin promedio de proveedores Consultoras

Prestigio Conocimiento Solidez financiera Confianza Certificacin Calidad Tamao Cumplimiento de compromisos Nivel de precios
100
57.4 55.6 57.0 69.8 66.7 73.5 69.6 70.7 88.0

50
42.6 44.4 43.0 30.2 33.3 26.5 30.4 29.3 12.0

0 50 0 1
5.3 5.2 5.2 5.0 5.0 5.0 4.9 4.7 4.4

2 3 4 5
Porcentaje Notas menores a 5 Notas mayores o iguales a 5
Nota promedio
.ECKH= '
La calicacin promedio para este tipo de proveedor es de 5.0.
Evaluacin promedio de proveedores Consultoras

Por rubro, ao 2007
Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Bancos/Servicios Financieros Construccin/Edificacin Comercio/Retail Energa Salud Previsin/Seguros/Isapres Minera Alimentos/Silvicultura/Pesca Transporte/Comunicaciones Administracin Pblica Productos Industriales y Relacionados
100
36.4 33.3 44.4 55.6 20.0 45.5 41.7 60.0 66.7 63.6 70.0 90.9
50
63.6 66.7 55.6 44.4 80.0 54.5 58.3 40.0 33.3 36.4 30.0 9.1
0 50 100 0 1
5.3 5.2 5.1 5.1 5.1 5.1 5.0 4.9 4.9 4.8 4.7 4.6
2 3 4 5
Nota promedio
.ECKH= ' !
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
Mapa perceptual cumplimiento de compromisos calidad

Consultoras, todos los rubros, ao 2007 1
Everis Accenture
Cumplimiento de compromisos 0 .5
Tata Consultancy Services EDS
Deloitte IBM
SAP
Quintec Synapsis
Soluziona
el promedio general de la calicacin entregada por los CIOs.
.5
.ECKH= ' " La lnea roja es
Sonda
.5
0 Calidad
.5
se ubican sobre una lnea, donde, a mayor percepcin de calidad en el producto o servicio, la percepcin del nivel de cumplimiento de compromisos es ms alta y viceversa.
Mapa perceptual precio calidad
Consultoras, todos los rubros, ao 2007 1.5
SAP Accenture
Precio
IBM EDS Soluziona Deloitte Tata Consultancy Services Sonda Synapsis Quintec Everis
.ECKH= ' #
Las empresas consideradas son las que obtuvieron al menos diez menciones. La referencia del CIO poda ser directa o indirecta.
0 .5
.5
0 Calidad
.5
En contraste, el nivel de precios no muestra una asociacin clara con ninguna de las otras categoras. El cuadro 9.1 muestra la cantidad de menciones en estos mapas perceptuales.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
'
,AI=HH =@ HAI @A 5 BJM=HA
!
Mapa perceptual precio cumplimiento de compromisos

Consultoras, todos los rubros, ao 2007 1.5
SAP
Accenture
Precio
IBM EDS Soluziona Deloitte Tata Consultancy Services Sonda Synapsis Quintec Everis
.5
.ECKH= ' $ Un valor mayor

0 .5 0 Cumplimiento de compromisos .5 1
a 0 en la calicacin de precio signica que el servicio es ms caro que el promedio del mercado.
Menciones Mapas Perceptuales Cantidad mxima de menciones 100 Cantidad mnima de menciones 23 Promedio de menciones 52
+K=@H ' Menciones en mapas perceptuales de consultoras.
'
Bajo el rtulo de desarrolladores de software se agrupa a todos los proveedores cuyos servicios estn orientados al desarrollo, integracin y mantencin de aplicaciones. Frente a una lista de doce criterios potencialmente relevantes al momento de elegir una empresa desarrolladora de software, el CIO poda elegir hasta cuatro de ellos. La gura 9.7 muestra el porcentaje de respuesta para cada uno de estos criterios. Se observa el fuerte inters en contar con un proveedor que asegure el Cumplimiento de compromisos y plazos (66.4 %), lo cual no es sorprendente considerando que el cumplimiento de los compromisos establecidos es un tema ampliamente conocido en la ingeniera de software por la dicultad que conlleva. La gura 9.8 nos muestra las evaluaciones realizadas por los CIOs a las empresas desarrolladoras de software segn nueve criterios. Lamentablemente, el Cumplimiento de compromisos y plazos es uno de los criterios peor evaluados (nota 4.1) pese a que es el segundo ms importante a la hora de escoger un desarrollador de software. La gura 9.9 muestra la calicacin general por rubro sobre este tipo de proveedores.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
Criterios de seleccin de proveedores Desarrolladores de software

Todos los rubros, ao 2007 Calidad de productos y servicios Cumplimiento de compromisos y plazos Conocimiento Nivel de precios Confianza Cumplimiento de niveles de Servicio Especializacin Certificacin Alcance geogrfico Prestigio 12.8 8.0 44.0 37.6 33.6 27.2 23.2 72.0 66.4 62.4
Solidez financiera 4.0 Garanta de ahorro en costos 3.2 0 20 40 Porcentaje 60 80
.ECKH= ' %
Evaluacin promedio de proveedores Desarrolladores de software

Conocimiento Solidez financiera Confianza Calidad Prestigio Nivel de precios Tamao Certificacin Cumplimiento de compromisos
60.2 69.3 70.9 77.1 77.6 80.5 77.2 80.9 88.1

100 50
39.8 30.7 29.1 22.9 22.4 19.5 22.8 19.1 11.9

0 50 0 1
5.2 4.9 4.9 4.9 4.9 4.7 4.7 4.6 4.1

2 3 4 5
.ECKH= ' & La calicacin
Nota promedio
promedio para este tipo de proveedor es de 4.8.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
'

Evaluacin promedio de proveedores Desarrolladores de software
Por rubro, ao 2007
#
Energa Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Construccin/Edificacin Minera Salud Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Transporte/Comunicaciones Administracin Pblica
100
20.0 45.5 42.9 55.6 50.0 55.6 60.0 72.7 78.6 72.7 81.8 80.0
50
80.0 54.5 57.1 44.4 50.0 44.4 40.0
5.2 5.1 5.0 5.0 4.9 4.9 4.9 4.7 4.7 4.6 4.5 4.2
27.3 21.4 27.3 18.2 20.0

0 50 100 0 1
Nota promedio
.ECKH= ' '

Por ltimo, la gura 9.10, la gura 9.11 y la gura 9.12 nos muestran la opinin que tienen los gerentes de informtica encuestados sobre los desarrolladores de software en relacin a la realidad de este segmento del mercado.
Desarrolladores de software, todos los rubros, ao 2007 1
Everis Optimisa S&A Consultores Tech 1 group Novared Tata Consultancy Services Azurian Quintec IBM Accenture
Synapsis Soluziona Sonda
.5
.ECKH= ' La lnea roja

0 Calidad .5 1
.5
es el promedio general de la calicacin entregada por los CIOs.
Se observa una relacin clara entre cumplimiento de compromisos y calidad de productos o servicios: correlacin igual a 0.96, la ms alta de los seis tipos de proveedores. Por otro lado, no se observa una relacin clara entre estas variables y el nivel de precio. El cuadro 9.2 muestra la cantidad de menciones en estos mapas perceptuales.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI

Desarrolladores de software, todos los rubros, ao 2007 1.5
Accenture
Precio
IBM Everis Tata Consultancy Services
.5
Sonda Soluziona Quintec
Azurian
Optimisa
.ECKH= ' Las empresas

consideradas son las que obtuvieron al menos diez menciones. La referencia del CIO poda ser directa o indirecta.
Synapsis
Tech 1 group Novared
S&A Consultores
0 .5
0 Calidad
.5

Desarrolladores de software, todos los rubros, ao 2007 1.5
Accenture
Precio
IBM Everis Tata Consultancy Services
.5
Sonda Soluziona
Azurian Quintec Novared Synapsis
Optimisa
.ECKH= '
Un valor mayor a 0 en la calicacin de precio signica que el servicio es ms caro que el promedio del mercado.
Tech 1 group S&A Consultores
0 .5
0 Cumplimiento de compromisos
.5
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' ! 2H LAA@ HAI @A
KJI KH?E C 61
%
+K=@H '
ware.
Menciones en mapas perceptuales de desarrolladores de soft-
'!
2H LAA@ HAI @A
KJI KH?E C 61
Como proveedores de outsourcing consideramos a los proveedores que ofrecen la externalizacin de funciones y servicios tecnolgicos. Adems, se consideran aquellas empresas que ofrecen servicios de carcter tecnolgico, como por ejemplo, enlaces dedicados. En la gura 9.13 podemos apreciar el grado de importancia atribuido a determinados criterios a la hora de escoger un proveedor de outsourcing TI.
Criterios de seleccin de proveedores Outsourcing TI
Todos los rubros, ao 2007 Cumplimiento de niveles de Servicio Calidad de productos y servicios Nivel de precios Confianza Cumplimiento de compromisos y plazos Alcance geogrfico Conocimiento Especializacin Certificacin Solidez financiera Garanta de ahorro en costos Prestigio 0 44.0 36.0 35.2 32.0 31.2 26.4 24.8 18.4 11.2 6.4 20 40 Porcentaje 60 80 60.0 70.4
.ECKH= ' ! Frente a la lis-
ta de doce criterios, el CIO poda seleccionar hasta cuatro de stos. El grco muestra el porcentaje de respuesta para cada criterio.
Es caracterstico para este rubro de proveedores que el criterio ms valorado es justamente aquel que est ms relacionado con su actividad: Cumplimiento de niveles de servicio. Este criterio es el ms utilizado a la hora de escoger un proveedor de outsourcing, alcanzando un 70.4 % de las menciones. En la gura 9.14 se puede apreciar las evaluaciones realizadas por los CIOs a los proveedores de outsourcing segn nueve criterios previamente denidos. La gura 9.15 muestra la calicacin promedio otorgada a las consultoras por cada uno de los rubros considerados.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
Evaluacin promedio de proveedores Outsourcing TI

Solidez financiera Conocimiento Tamao Prestigio Calidad Confianza Certificacin Nivel de precios Cumplimiento de compromisos
52.6 57.1 60.9 65.8 62.2 66.9 70.1 73.1 73.9

100 50 0
47.4 42.9 39.1 34.2 37.8 33.1 29.9 26.9 26.1

50 0
5.4 5.3 5.2 5.2 5.2 5.2 5.0 4.9 4.8

2 4 6
.ECKH= ' " La calicacin
Nota promedio
Evaluacin promedio de proveedores Outsourcing TI

Por rubro, ao 2007
Energa Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Salud Alimentos/Silvicultura/Pesca Productos Industriales y Relacionados Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Administracin Pblica Construccin/Edificacin Previsin/Seguros/Isapres Minera Transporte/Comunicaciones
100
20.0 18.2 45.5 33.3 45.5 44.4 60.0 50.0 37.5 64.3 60.0 63.6
50 0
80.0 81.8 54.5 66.7 54.5 55.6 40.0 50.0 62.5 35.7 40.0 36.4
50 100 0
5.5 5.3 5.3 5.3 5.2 5.2 5.1 5.1 5.1 5.0 4.9 4.8
2 4 6
Nota promedio
.ECKH= ' #
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' ! 2H LAA@ HAI @A
KJI KH?E C 61
'
La gran cantidad de proveedores de outsourcing TI existentes en el mercado permite agruparlos de acuerdo a la cantidad de menciones obtenidas. Se distinguen dos grupos. Por un lado estn las empresas consolidadas que cuentan con una cantidad alta de menciones. Por otro lado estn las empresas que teniendo un nmero considerable de menciones, no cuentan con el nivel de penetracin de los grandes proveedores. La gura 9.16 y la gura 9.17 muestran la percepcin de los gerentes de informtica encuestados sobre los proveedores de outsourcing TI en relacin al cumplimiento de compromisos y la calidad de productos o servicios. En ambos grcos, se aprecia cierta correlacin entre estos conceptos, siendo ms alta en los proveedores con un menor nmero de menciones (correlacin de 0.93) que en las empresas ms consolidadas (correlacin de 0.77).
Outsourcing TI (entre 15 y 30 menciones), todos los rubros, ao 2007
.5
Orange Business Services Neosecure Impsat
Cumplimiento de compromisos 0
Comicrom (Tata CS) Sixbell Magenta Unisys Chile EDS Binaria EFT Group
Synapsis
BAC
.5
.ECKH= ' $ Las lneas ro.5 0 Calidad .5 1
jas indican el promedio de la muestra para la variable considerada.
A continuacin, la gura 9.18 y la gura 9.19 nos revelan la opinin que tienen los gerentes de informtica encuestados sobre ambos grupos de proveedores de outsourcing TI, en relacin al nivel de precio y la calidad de productos o servicios. La gura 9.20 y la gura 9.21 muestran la percepcin de los CIOs encuestados sobre los proveedores de outsourcing TI en relacin al nivel de precios y al cumplimiento de compromisos. El cuadro 9.3 muestra la cantidad de menciones en los mapas perceptuales de los proveedores que cuentan con entre 15 y 30 menciones. El cuadro 9.4 muestra la cantidad de menciones en los mapas perceptuales de los proveedores que cuentan con ms de 30 menciones.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI

Outsourcing TI (ms de 30 menciones), todos los rubros, ao 2007 1
COASIN GTD Group Orin 2000 Adexus Cientec Quintec Xerox IBM HP
Soluziona
Entel
.5
.ECKH= ' % Las lneas ro-
Sonda Telefnica Empresas
.5
0 Calidad
.5

Outsourcing TI (entre 15 y 30 menciones), todos los rubros, ao 2007 1 .8
EDS
.6
Synapsis
Orange Business Services Sixbell Unisys Chile Neosecure Binaria
Precio .4
Comicrom (Tata CS)
EFT Group
Impsat Magenta
.2
BAC
0 .5
0 Calidad
.5
.ECKH= ' &
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' ! 2H LAA@ HAI @A
KJI KH?E C 61


Outsourcing TI (ms de 30 menciones), todos los rubros, ao 2007 1 .8
IBM
Precio
.6
Sonda
Soluziona Entel Telefnica Empresas
Xerox Adexus COASIN Quintec
HP Orin 2000
.2
.4
Cientec GTD Group
0 .5
0 Calidad
.5
.ECKH= ' '

Outsourcing TI (entre 15 y 30 menciones), todos los rubros, ao 2007 1 .8
EDS
.6
Precio
Synapsis
Sixbell Unisys Chile Binaria
Orange Business Services Neosecure
.4
EFT Group Comicrom (Tata CS)
Impsat Magenta
.2
.ECKH= ' Un valor ma.5 1
BAC
.5
yor a 0 en la calicacin de precio signica que el servicio es ms caro que el promedio del mercado.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI

Outsourcing TI (ms de 30 menciones), todos los rubros, ao 2007 1 .8
IBM
Precio
.6
Sonda
Soluziona Entel
Xerox
HP Adexus Orin 2000 COASIN
.4
Telefnica Empresas Quintec
.2
.ECKH= ' Un valor ma-
Cientec GTD Group
yor a 0 en la calicacin de precio signica que el servicio es ms caro que el promedio del mercado.
0 .5
.5
+K=@H ' ! Menciones en mapas perceptuales de proveedores de outsourcing TI (entre 15 y 30 menciones).
+K=@H ' " Menciones en mapas perceptuales de proveedores de outsourcing TI (ms de 30 menciones).
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' " 2H LAA@ HAI @A E?A ?E=I @A 5 BJM=HA
!
'"
2H LAA@ HAI @A E?A ?E=I @A 5 BJM=HA
Este rubro de proveedores considera a todas las empresas que se dedican a la venta de licencias de software. La gura 9.22 da cuenta de las prioridades de los CIOs al momento de buscar un proveedor de licencias de software.
Criterios de seleccin de proveedores Licencias de software
Todos los rubros, ao 2007 Calidad de productos y servicios Nivel de precios Especializacin Cumplimiento de compromisos y plazos Certificacin Cumplimiento de niveles de Servicio Confianza Conocimiento Prestigio Garanta de ahorro en costos Solidez financiera Alcance geogrfico 0 31.7 30.2 27.0 24.6 24.6 23.8 16.7 10.3 8.7 7.1 20 40 Porcentaje 60 80 88.1 81.7
.ECKH= '
El CIO poda elegir hasta cuatro criterios de una lista de doce.
A diferencia de otros tipos de proveedores, las empresas prestan especial atencin al Nivel de precio a la hora de adquirir una licencia de software. Este criterio alcanza un 81.7 % de las preferencias. La gura 9.23 contiene las evaluaciones realizadas por los CIOs a los proveedores de licencias de software. Este rubro de proveedores en general est bien evaluado respecto de las prioridades expresadas por los CIOs en la gura 9.22, excepto para uno de los criterios ms importantes para este tipo de proveedor: el Nivel de precio. En este criterio es donde se obtiene la nota ms baja: 4.8. La gura 9.24 muestra como calican las empresas a los proveedores de licencia de software. La calicacin es presentada desagregada por rubro. La gura 9.25, la gura 9.26 y la gura 9.27 son mapas perceptuales que muestran el posicionamiento que tienen los grandes proveedores de licencia de software. La ubicacin de stos en los mapas obedece a la opinin expresada por los gerentes de informtica. Al igual que en los otros tipos de proveedores, las empresas extranjeras aparecen mejor posicionadas que las nacionales. La gura 9.25 muestra una alta asociacin entre los conceptos de calidad de productos o servicios y cumplimiento de compromisos (correlacin de 0.92).
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
Evaluacin promedio de proveedores Licencias de software

Solidez financiera Calidad Tamao Prestigio Confianza Conocimiento Certificacin Cumplimiento de compromisos Nivel de precios
35.9 29.2 43.1 40.3 40.0 47.1 46.2 55.8 77.5

100 50 0
64.1 70.8 56.9 59.7 60.0 52.9 53.8 44.2 22.5

50 100 0
5.8 5.7 5.6 5.6 5.6 5.5 5.4 5.3 4.8

2 4 6
.ECKH= ' ! La calicacin
Nota promedio
Evaluacin promedio de proveedores Licencias de software

Por rubro, ao 2007
Comercio/Retail Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Productos Industriales y Relacionados Previsin/Seguros/Isapres Salud Bancos/Servicios Financieros Alimentos/Silvicultura/Pesca Construccin/Edificacin Transporte/Comunicaciones Minera Administracin Pblica Energa
50
11.1 10.0 16.7 14.3 18.2 0.0 22.2 33.3 36.4 50.0 50.0 40.0
0
88.9 90.0 83.3 85.7 81.8 100.0 77.8 66.7 63.6 50.0 50.0 60.0
50 100 0
5.8 5.7 5.6 5.6 5.6 5.5 5.5 5.4 5.2 5.2 5.2 5.0
2 4 6
Nota promedio
.ECKH= ' "
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' " 2H LAA@ HAI @A E?A ?E=I @A 5 BJM=HA
#

Licencias de software, todos los rubros, ao 2007 1 Cumplimiento de compromisos 0 .5
Microsoft Chile
McAfee Symantec
Sun Microsystems Oracle HP SAP IBM
Quintec
Computer Associates Software AG
Sonda
.5
.ECKH= ' # Las lneas ro0 Calidad .5 1
.5

Licencias de software, todos los rubros, ao 2007 1.5
SAP
Oracle
Computer Associates
Precio
IBM Microsoft Chile Sun Microsystems Software AG Quintec Symantec McAfee
Sonda
HP
.5
.ECKH= ' $ La lnea roja

1
.5
0 Calidad
.5
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI

Licencias de software, todos los rubros, ao 2007 1.5
SAP
Oracle
Computer Associates
Precio
IBM Microsoft Chile Sun Microsystems
Sonda
HP Software AG Quintec
.5
.ECKH= ' % Las empresas

consideradas son las que obtuvieron al menos quince menciones.
0 .5 0 Cumplimiento de compromisos
Symantec McAfee
.5
El cuadro 9.5 muestra la cantidad de menciones en estos mapas perceptuales.

+K=@H ' # Menciones en mapas perceptuales de proveedores de licencias

de software.
'#
2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A -I?HEJ HE
La categora Hardware de escritorio comprende laptops, computadores de escritorio, impresoras, PDAs, entre otros. Las prioridades de los CIOs a la hora de escoger a este tipo de proveedores puede verse en la gura 9.28. La gura 9.29 contiene las evaluaciones realizadas por los CIOs a los proveedores de hardware de escritorio. Esta categora de proveedores es la segunda mejor evaluada. Puede ostentar, al igual que hardware de sistemas centrales, que tiene todos sus promedios sobre 5,0 para cada uno de los criterios evaluados. La gura 9.30 muestra como calican las empresas a los proveedores de hardware de escritorio. La calicacin es presentada desagregada por rubro. La gura 9.31, la gura 9.32 y la gura 9.33 nos muestran el posicionamiento que tienen los grandes proveedores de hardware de escritorio, de acuerdo a la opinin expresada por los gerentes de informtica.
?
%
' # 2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A -I?HEJ HE
%
Criterios de seleccin de proveedores Hardware de escritorio

Todos los rubros, ao 2007 Calidad de productos y servicios Nivel de precios Cumplimiento de compromisos y plazos Cumplimiento de niveles de Servicio Confianza Alcance geogrfico Certificacin Garanta de ahorro en costos Especializacin Prestigio 37.3 27.0 25.4 17.5 13.5 13.5 12.7 53.2 84.1 75.4
Solidez financiera 5.6 Conocimiento 5.6 0 20 40 Porcentaje 60 80
.ECKH= ' & El CIO poda
elegir hasta cuatro criterios de una lista de doce.
Evaluacin promedio de proveedores Hardware de escritorio

Calidad Solidez financiera Confianza Conocimiento Prestigio Tamao Certificacin Nivel de precios Cumplimiento de compromisos
50
23.3 32.5 33.3 34.5 35.3 37.1 41.9 60.8 58.3

0
76.7 67.5 66.7 65.5 64.7 62.9 58.1 39.2 41.7

50 100 0
5.9 5.8 5.7 5.7 5.7 5.7 5.6 5.2 5.2

2 4 6
Nota promedio
.ECKH= ' ' La calicacin
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
Evaluacin promedio de proveedores Hardware de escritorio

Por rubro, ao 2007
Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Comercio/Retail Productos Industriales y Relacionados Bancos/Servicios Financieros Administracin Pblica Previsin/Seguros/Isapres Salud Construccin/Edificacin Transporte/Comunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Energa Minera
50
0.0 22.2 8.3 0.0 10.0 7.1 18.2 22.2 18.2 33.3 20.0 40.0
0
100.0 77.8 91.7 100.0 90.0 92.9 81.8 77.8 81.8 66.7 80.0 60.0
50 100 0
5.8 5.8 5.8 5.7 5.7 5.7 5.5 5.5 5.5 5.4 5.3 5.2
2 4 6
Nota promedio
.ECKH= ' !

Hardware de escritorio, todos los rubros, ao 2007 .6
Intel HP Toshiba Sony
Dell
Cumplimiento de compromisos .2 .4
Lexmark Xerox Lenovo
EPSON
.ECKH= ' ! Las empresas

consideradas son las que obtuvieron al menos quince menciones.
0 0 .2 .4 Calidad .6 .8 1
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' # 2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A -I?HEJ HE
'
En la gura 9.31 se puede apreciar una alta asociacin entre los conceptos de calidad de productos o servicios y cumplimiento de compromisos (correlacin de 0.92).
Hardware de escritorio, todos los rubros, ao 2007
Sony
Xerox
.5
Toshiba Lenovo Intel HP Lexmark EPSON
Precio 0
Dell
.5 0
.2
.4 Calidad
.6
.8
.ECKH= ' !

Hardware de escritorio, todos los rubros, ao 2007
Sony
Xerox
.5
Toshiba Lenovo HP EPSON Lexmark Intel
Precio 0
Dell
.5
.ECKH= ' !! La lnea roja

0 .2 Cumplimiento de compromisos .4 .6
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
+K=@H ' $ Menciones en mapas perceptuales de proveedores de hardware

de escritorio.
'$
2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A 5EIJA =I +A JH= AI
Como hardware de sistemas centrales se consideran los equipos de redes, servidores y dispositivos de almacenamiento y respaldo. Se present a los CIOs una lista de doce criterios potencialmente relevantes al momento de elegir a este tipo de proveedor. La gura 9.34 muestra el porcentaje de respuesta para cada uno de estos criterios.
Criterios de seleccin de proveedores Hardware de sistemas centrales
Todos los rubros, ao 2007 Calidad de productos y servicios Nivel de precios Cumplimiento de niveles de Servicio Cumplimiento de compromisos y plazos Certificacin Especializacin Confianza Prestigio Conocimiento Garanta de ahorro en costos Alcance geogrfico 28.1 25.6 25.6 20.7 19.8 10.7 8.3 57.0 47.9 43.0 90.9
.ECKH= ' !" Frente a la lis-
Solidez financiera 6.6 0 20 40 60 Porcentaje 80 100
ta de doce criterios, el CIO poda seleccionar hasta cuatro de stos.
La gura 9.35 contiene las evaluaciones realizadas por los CIOs segn nueve criterios. La gura 9.36 nos entrega la calicacin otorgada a este tipo de proveedores por cada uno de los rubros considerados. Unos de los rubros que mejor calica a este tipo de proveedor es el de Bancos y Servicios Financieros. Este es un rubro donde el almacenamiento de la informacin tiene una gran trascendencia. Es por eso que resulta muy valorable la alta calicacin recibida de este rubro. Finalmente, la gura 9.37, la gura 9.38 y la gura 9.39 nos muestran la opinin que tienen los gerentes de informtica encuestados sobre estas empresas en comparacin al resto de este mismo mercado.
?
%
' $ 2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A 5EIJA =I +A JH= AI
!
Evaluacin promedio de proveedores Hardware de sistemas centrales

Calidad Solidez financiera Conocimiento Tamao Prestigio Certificacin Confianza Cumplimiento de compromisos Nivel de precios
100
14.5 19.1 23.1 22.8 21.4 25.4 29.1 45.8 71.2

50 0
85.5 80.9 76.9 77.2 78.6 74.6 70.9 54.2 28.8

50 100 0
6.1 6.0 6.0 5.9 5.9 5.9 5.9 5.5 5.0

2 4 6
Nota promedio
.ECKH= ' !# La calicacin
Evaluacin promedio de proveedores Hardware de Sistemas Centrales

Por rubro, ao 2007
Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Administracin Pblica Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Construccin/Edificacin Alimentos/Silvicultura/Pesca Transporte/Comunicaciones Minera Energa
50
11.1 10.0 0.0 10.0 0.0 7.1 0.0 0.0 22.2 30.0 20.0 20.0
0
88.9 90.0 100.0 90.0 100.0 92.9 100.0 100.0 77.8 70.0 80.0 80.0
50 100 0 2
6.1 5.9 5.9 5.9 5.9 5.9 5.8 5.7 5.7 5.7 5.5 5.4
4 6
Nota promedio
.ECKH= ' !$
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI

Hardware de sistemas centrales, todos los rubros, ao 2007 1 Cumplimiento de compromisos .6 .8
EMC2 Cisco Systems
HP Sun Microsystems IBM Intel Dell
.4
.ECKH= ' !%
Las empresas consideradas son las que obtuvieron al menos diez menciones.
Dlink
.5
1 Calidad
1.5
Destaca la positiva percepcin que en general se tiene de este tipo de proveedores, tal como se puede observar en la gura 9.37. Este grco muestra una alta asociacin entre los conceptos de calidad de productos o servicios y cumplimiento de compromisos (correlacin de 0.92).
Hardware de sistemas centrales, todos los rubros, ao 2007 1.5
EMC2 Cisco Systems IBM
Precio .5
Sun Microsystems Intel HP
Dell
.5
.ECKH= ' !& La lnea roja
Dlink
.5
1 Calidad
1.5
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
' $ 2H LAA@ HAI @A 0=H@M=HA @A 5EIJA =I +A JH= AI
!!

Hardware de sistemas centrales, todos los rubros, ao 2007 1.5
EMC2 Cisco Systems IBM
Precio .5
Sun Microsystems Intel HP
Dell
.5
Dlink
.4
.6 .8 Cumplimiento de compromisos
.ECKH= ' !'
+K=@H ' % Menciones en mapas perceptuales de proveedores de sistemas

centrales.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!"
2AH?AF?E
I >HA
I 2H LAA@ HAI
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!#
+=F JK

2AH K?E
@A )@GKEIE?E AI
@A 5
Este es un captulo nuevo en el estudio. Est diseado con el objetivo de consolidar un conjunto de informacin concerniente a la relacin entre las empresas y sus proveedores, entregando un enfoque nico de cmo las grandes empresas chilenas adoptan nuevas herramientas. Este captulo est estructurado en tres secciones, cada una de las cuales responde a una pregunta en particular. En Presupuesto TI por Proveedores conoceremos cmo distribuyen los departamentos de informtica su presupuesto entre los distintos tipos de proveedores. La seccin Estndares de Gestin Exigidos a Proveedores muestra cules son las exigencias de las empresas al optar por un proveedor de TI. Si bien actualmente la exigencia de estndares no es una prctica masicada en el mercado nacional, de todas formas es interesante conocer los estndares que los clientes desearan exigir a sus proveedores. En esta misma seccin, se entrega adems un interesante enfoque que muestra qu porcentaje de las empresas encuestadas tiene actualmente algn tipo de exigencia, o planea tenerla en el futuro. Finalmente, en la seccin Mecanismos de Informacin de CIOs conoceremos cmo se informan los gerentes de informtica de los cambios tecnolgicos, analizando sus fuentes de informacin tanto dentro como fuera de la empresa y sus potenciales implicancias en la relacin con sus proveedores.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!$
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI

2HAIKFKAIJ 61 F H 2H LAA@ HAI
Esta seccin muestra en forma general cmo las empresas descomponen su presupuesto de TI segn los distintos tipos de proveedores. Cabe sealar que la informacin aqu presentada no fue preguntada en forma directa, sino que corresponde a una reordenacin de la estructura presupuestaria presentada en la seccin 4. El cuadro 10.1 entrega la equivalencia utilizada para este anlisis. La equivalencia entregada no considera el tem Adicionales (personal interno TI, insumos y la glosa otros).
Categora de proveedor Consultoras Desarrolladores de software Outsourcing de TI Item presupuesto Servicios de conocimiento Servicios de desarrollo de software Servicios tecnolgicos Servicios operacionales Servicios de redes Software - Clientes y proveedores Software - Negocio (transaccional) Software - Negocio (no transaccional) Software - Soporte/Infraestructura TI Hardware de escritorio Hardware de sistemas centrales Hardware de redes
Licencias de software Hardware de escritorio Hardware de sistemas centrales
+K=@H Equivalencia entre estructura presupuestaria y gasto en proveedores.
La gura 10.1 nos revela la forma en que las empresas distribuyen su presupuesto TI entre los distintos tipos de proveedores.
Distribucin presupuesto TI segn proveedor
9.7%
3.5% 10.0%
24.8%
15.4%
36.6%
Consultoras Hardware de sistemas centrales
Hardware de escritorio Licencias de software Servicios de desarrollo software
.ECKH=
1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H
Outsourcing de TI
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

-IJ @=HAI @A /AIJE
-NECE@ I = 2H LAA@ HAI
!%
Es llamativo que en lo que menos se invierte es en servicios de consultora, que es justamente una fuente de conocimiento especializado para la organizacin. Esto congura un panorama frtil para transformar la relacin entre proveedores y las empresas en un alianza estratgica que agregue valor al negocio y no slo se limite a brindar soporte operacional. La gura 10.2 muestra una estimacin del gasto TI para el ao 2009 distribuido en los distintos tipos de proveedores.
Distribucin presupuesto TI segn proveedor
D ATO : Las nuevas estructuras econmicas de las empresa debieran permitir destinar mayores recursos a aplicaciones (Rubin & Rubin, 2005).
9.7%
3.5%
8.4%
14.6% 24.1%
39.7%
Consultoras Hardware de sistemas centrales Outsourcing de TI
Hardware de escritorio Licencias de software Servicios de desarrollo software
.ECKH=

-IJ @=HAI @A /AIJE @ HAI
-NECE@ I = 2H LAA
En esta seccin se abordan las exigencias de certicacin que hacen las empresas a sus proveedores. Esta informacin se puede enfocar desde tres dimensiones distintas: lo que actualmente se exige, lo que se planea exigir, y lo que no se exige, pero sera deseable exigir. La gura 10.3 nos retrata el nivel de exigencia de las empresas en general. No es menor que un 31 % de las empresas exija actualmente algn tipo de certicacin a su proveedores. Adems, el 23.9 % de las empresas que actualmente no plantean exigencias planea hacerlas en el futuro. Eventualmente, el 54.9 % de las grandes empresas chilenas exigira algn tipo de certicacin a sus proveedores para el ao 2009. Ciertamente, esto no deja de ser auspicioso, pues se estara en presencia de un mercado ms exigente y competitivo. La gura 10.4 nos muestra los niveles de exigencia de las empresas para cinco estndares de gestin distintos. Para una descripcin detallada de los estndares aqu tratados, consulte el anexo A.4.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
!&
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI
Exigencia de estndares de TI a proveedores

23.9% 31.0%
45.1%
Exige al menos un estndar
No exige ninguno ni planea exigir
.ECKH= !
No exige ninguno pero planea exigir alguno

ITIL
29.5
8.6
15.8
CMMI
24.3
12.5
15.4
ISO 17799/ BS 7799
25.9
10.4
13.3
29.6
8.1
8.9
PMI/PMBOK
14.5
7.6
4.6
.ECKH= " "Planes a con-
cretarse a ms tardar el 2009"signica que se planea exigir dicho estndar a ms tardar ese ao.
40 Porcentaje
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

-IJ @=HAI @A /AIJE
!'
En general, la exigencia actual de certicacin hacia los proveedores sigue siendo baja en comparacin con pases desarrollados. ITIL es el estndar ms exigido en la actualidad (15.8 %). Esto est relacionado con el hecho de que ITIL es un estndar especialmente diseado para asegurar la entrega de un servicio de TI alta calidad. Este es un aspecto altamente valorado por el mercado, tal como se puede apreciar a lo largo de la seccin 9. El segundo estndar ms exigido es CMMI, alcanzando un 15.4 % de exigencia. La importancia de este estndar est ligada a la eciencia y calidad de los procesos de desarrollo software. La gura 10.5 y la gura 10.6 detalla cmo es el nivel de exigencia por rubro de dos de los estndares ms exigidos: ITIL e ISO 17799/BS 7799. La informacin respectiva para el resto de los estndares la puede encontrar en el anexo B.
Exigencia de certificacin a proveedores
ITIL, por rubro, ao 2007 Productos Industriales y Relacionados Administracin Pblica Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Minera Salud Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Energa Construccin/Edificacin Transporte/Comunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Previsin/Seguros/Isapres 80 No exigido actualmente pero deseable Actualmente exigido 60 40 Porcentaje 27.3 30.8 50.0 30.8 40.0 18.2 18.2 15.4 12.5 22.2 16.7 25.0 50.0 20 0 28.6 7.1 16.7 23.1 20.0 9.1 28.6 25.0 23.1 20.0 18.2 18.2 15.4 12.5 11.1 8.3 8.3
.ECKH= # "Planes a concretarse a ms tardar el 2009"signica que se planea exigir dicho estndar a ms tardar ese ao.
En la gura 10.5 y en la gura 10.6 se puede apreciar notorias diferencias entre las anidades de algunos rubros con estos estndares, lo cual es una informacin extremadamente til para los proveedores TI al momento de ofrecer una solucin a un determinado rubro de empresas. A continuacin, la gura 10.7 muestra las exigencias de estndares a los proveedores especcamente para el rubro Bancos/Servicios Financieros.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI
Exigencia de certificacin a proveedores

ISO 17799/ BS 7799, por rubro, ao 2007 Transporte/Comunicaciones Minera Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Alimentos/Silvicultura/Pesca Productos Industriales y Relacionados Energa Comercio/Retail Bancos/Servicios Financieros Administracin Pblica Previsin/Seguros/Isapres Construccin/Edificacin 27.3 33.3 25.0 35.7 28.6 33.3 8.3 20.0 45.5 25.0 25.0 30.8 14.3 27.3 8.3 16.7 8.3 10.0 25.0 20.0 18.2 16.7 16.7 15.4 14.3 9.1 8.3 8.3 7.1 11.1 80 No exigido actualmente pero deseable Actualmente exigido 60 40 Porcentaje 20 0
.ECKH= $ "Planes a con-
cretarse a ms tardar el 2009"signica que se planea exigir dicho estndar a ms tardar ese ao.

CMMI
41.7
8.3
8.3
8.3
33.3
ITIL
30.8
7.7
15.4
30.8
15.4
54.5
9.1
9.1
18.2
9.1
PMI/PMBOK
75.0
8.3
8.3
8.3
ISO 17799/ BS 7799
41.7
8.3
8.3
33.3
8.3
0 No hay planes de exigencia
20
40 Porcentaje
60
80
100
Planes a concretarse despus del 2009 No exigido actualmente pero deseable
Planes a concretarse a ms tardar el 2009 Actualmente exigido
.ECKH= %
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!
A?= EI
I @A 1 B H =?E
@A +1 I
"
!
A?= EI
I @A 1 B H =?E
@A +1 I
En esta seccin se muestra la importancia otorgada por los CIOs a distintos mecanismos de informacin, de acuerdo a cun relevantes son stos al momento de enterarse de las novedades en tecnologa. Se present a los CIOs una lista de diez mecanismos de informacin. La gura 10.8 muestra las preferencias manifestadas por los gerentes de informtica encuestados.
Todos los rubros, ao 2007 Investigacin en Internet Reuniones con sus pares (CIOs) Eventos/congresos/seminarios Reuniones con sus subalternos Revistas impresas Peridicos especializados Boletines de organizaciones especializadas Revistas en lnea Reuniones con sus superiores Peridicos no especializados 100 Respuestas Muy Bajo/Bajo 71.2 50 4.8 11.2 7.2 12.7 8.8 11.1 15.2 13.9 24.0 5.6 0 Mecanismo Respuestas Alto/Muy alto 50 100 66.9 61.6 60.0 59.5 52.0 48.4 45.6 44.3 36.0
.ECKH= & Para cada uno
de los 10 mecanismos de informacin, el CIO calicaba su importancia de acuerdo a las siguientes opciones: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo y Muy Bajo.
La alta importancia otorgada a Eventos/congresos/seminarios (60 % de respuesta Alto/Muy Alto) sumado a la relevancia que poseen las reuniones con otros CIOs (61.6 %) sugiere que en general se privilegian mecanismos de informacin personalizados. En otras palabras, es muy valorado que alguien narre los nuevos cambios tecnolgicos. En esta misma lnea se explica el alto porcentaje alcanzado por el mecanismo de informacin Reuniones con sus subalternos (59.5 %). No obstante lo sealado anteriormente, la investigacin personal en Internet sigue siendo ampliamente utilizada, alcanzando un 66.9 % en las opciones Alto/Muy Alto. La gura 10.9 y la gura 10.10 nos muestran las diferencias que se producen a nivel de rubros al momento de calicar la importancia de dos de los mecanismos de informacin ms relevantes (segn las preferencias manifestadas por los CIOs). Estos son: investigacin en Internet junto a eventos/congresos/seminarios (la informacin respectiva de todos los mecanismos de informacin la puede encontrar en el anexo B). Como se puede apreciar, hay marcadas diferencias entre los distintos rubros. Esto es especialmente relevante para los proveedores de TI al
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI
Valorizacin de investigacin en internet

Por rubro, ao 2007 Comercio/Retail Transporte/Comunicaciones Administracin Pblica Previsin/Seguros/Isapres Bancos/Servicios Financieros Minera Alimentos/Silvicultura/Pesca Productos Industriales y Relacionados Construccin/Edificacin Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Salud Energa 100 Alto 80 60 Rubro Muy alto 40 41.7 27.3 50.0 50.0 44.4 40.0 41.7 44.4 45.5 54.5 50.0 20 0 11.1 55.6 50.0 36.4 28.6 25.0 22.2 20.0 16.7 11.1 9.1 9.1
.ECKH= '
Valorizacin de eventos/congresos/seminarios
Por rubro, ao 2007 Comercio/Retail Construccin/Edificacin Productos Industriales y Relacionados Energa Alimentos/Silvicultura/Pesca Previsin/Seguros/Isapres Minera Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Administracin Pblica Transporte/Comunicaciones Bancos/Servicios Financieros Salud 80 Alto 60 40 Rubro Muy alto 63.6 50.0 50.0 36.4 20 0 50.0 33.3 33.3 45.5 33.3 33.3 58.3 25.0 44.4 33.3 25.0 25.0 20.0 13.3 11.1 9.1 9.1 8.3 8.3
.ECKH=
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!
A?= EI
I @A 1 B H =?E
@A +1 I
"!
momento de escoger un mecanismo para divulgar sus productos entre los gerentes de informtica. A continuacin, la gura 10.11 muestra el nivel de importancia otorgado por los CIOs a los mecanismos de informacin aqu tratados, especcamente para el rubro Bancos/Servicios Financieros.
Rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007 Reuniones con sus subalternos Reuniones con sus pares (CIOs) Investigacin en Internet Boletines de organizaciones especializadas Revistas en lnea Reuniones con sus superiores Eventos/congresos/seminarios Revistas impresas Peridicos no especializados Peridicos especializados 0 Muy Bajo Bajo 8.3 20 Medio 16.7 33.3 50.0 40 60 Mecanismo Alto 25.0 33.3 25.0 25.0 16.7 16.7 41.7 83.3 41.7 41.7 80 Muy alto 100 25.0 41.7 33.3 50.0 41.7 50.0 41.7 8.3 33.3 41.7 50.0 25.0 25.0 25.0 25.0 8.3 8.3 8.3
.ECKH=
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
""
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
!
A?= EI
I @A 1 B H =?E
@A +1 I
"#
) AN
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"$
2AH
@A )@GKEIE?E
@A 5 K?E
AI
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
"%
) AN )
?AFJ I O ,A
E?E
AI
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"&
?AFJ I O ,A
E?E
AI
)
@A
@A 2 HJAH
PARA S ABER M S Ms informacin sobre el Modelo de Porter vea el link C.1 en el anexo C.
El modelo de Cadena de Valor fue propuesto por el profesor Michael Porter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, para entender cmo las distintas actividades de una empresa agregan valor a sus clientes (Porter, 1985, 1998). La gura A.1 muestra los principales conceptos de este modelo.
Servicios Administrativos de Soporte y Coordinacin Administracin de RR. HH. Investigacin y desarrollo Adquisiciones Logstica de Entrada Operaciones Logstica de Salida Marketing y Ventas Servicio al Cliente
.ECKH= )
Este modelo identica cinco eslabones y cuatro reas de carcter transversal, en donde los primeros corresponden a las actividades primarias, las cuales constituyen la esencia del proceso productivo. stas son: 1. Logstica de Entrada. Reere a las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y control del aprovisionamiento de materias primas. 2. Operaciones. Remite a las actividades de creacin de valor, es decir, a aquellas tareas que transforman las materias primas en el producto y/o servicio nal. 3. Logstica de Salida. Incluye las actividades que se requieren para lograr el abastecimiento, y la distribucin del producto y/o servicio nal al cliente. 4. Marketing y Ventas. Consiste en actividades orientadas a conseguir compradores del producto y/o servicio, e incluye el estudio de mercados, la promocin y las ventas, entre otras tareas. 5. Servicio al Cliente. Reere a las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto y/o servicio, y a la interaccin con el cliente en los momentos de pre y post venta.
?
%
@A
@A 0=N
"'
En cuanto a las reas transversales, stas son denominadas actividades de apoyo, en la medida en que son el complemento necesario para la realizacin de las actividades primarias. Estas tareas son: 1. Servicios Administrativos de Soporte y Coordinacin. Incluye actividades relativas a la administracin legal y nanciera, entre otras tareas. 2. Administracin de RR.HH. Remite a las actividades asociadas al reclutamiento, desarrollo y remuneracin de los empleados. 3. Investigacin y Desarrollo (I+D). Reere a las tareas asociadas al estudio y perfeccionamiento de las tecnologas utilizadas para apoyar las actividades de la cadena de valor. 4. Adquisiciones. Consiste en actividades orientadas a la compra de materias primas y otros insumos utilizados en las actividades de creacin de valor.
@A
@A 0=N
Este modelo corresponde a una propuesta hecha por los profesores del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Arnoldo Hax y Dean Wilde, con el propsito de superar la creciente incapacidad de las teoras sobre estrategia empresarial para explicar todas las formas de competencia existentes (Hax & Wilde, 2001). La visin del modelo Delta complementa y expande el trabajo de los dos paradigmas estratgicos ms reconocidos en el mbito econmico: la Cadena de Valor de Michael Porter y el Modelo basado en los Recursos. La principal fuerza que motiva el Modelo Delta es la aparicin de la llamada Economa de Red, que nace como consecuencia de la globalizacin, Internet y la digitalizacin de la informacin. Estos cambios no slo han signicado una intensicacin de la competencia entre las empresas, sino que tambin han llevado a que los viejos paradigmas, por s solos, hayan quedado incompletos. El Modelo Delta tiene dos conceptos que cambian radicalmente la forma de entender la estrategia empresarial: la vinculacin con el cliente y la visin del entorno empresarial como una red. En trminos generales, esto conlleva a considerar como prioridad la generacin de benecios econmicos al consumidor y la identicacin no slo de los competidores y proveedores de la compaa, sino tambin de los complementadores, cuyos productos o servicios mejoran los propios productos o servicios. En la gura A.2 se muestran los conceptos esenciales del Modelo Delta. De acuerdo a ste, hay tres opciones distintas de posicionamiento, cada una de las cuales se puede llevar a cabo a travs de distintas estrategias:
-IJK@E
?
PARA S ABER M S Ms informacin sobre el Modelo de Hax vea el link C.2 en el anexo C.
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Consolidacin del sistema Mercado dominante Acceso restringido Proveer soluciones integrales de productos o servicios Solucin integral para el cliente Redefinir experiencia del Integracin con Diferenciacin de cliente con la empresa productos clientes Mejor producto Estndar propietario
Posibilitadas por el uso eficaz de la tecnologa
Disminucin de costos
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1. Mejor producto. Esta alternativa contiene las formas clsicas de competencia y se caracteriza porque los clientes son atrados al producto por cualidades propias del mismo, ya sea mediante la disminucin de sus costos, o a travs de su diferenciacin respecto de otros bienes. a) Disminucin de costos. Esto consiste en ofrecer el producto o el servicio a un precio ms bajo que el de los competidores, centrndose en la calidad y la eciencia a travs de toda la cadena del valor. b) Diferenciacin de productos. Esto implica ofrecer un producto con caractersticas nicas, distintas a las de los competidores, y por las cuales los consumidores estn dispuestos a pagar un precio ms alto. 2. Solucin integral para el cliente. Esta opcin se enfoca en el cliente, estableciendo una relacin de largo plazo que le agregue valor a ste ltimo. Esto considera: la integracin con clientes, la redenicin de su experiencia con la empresa, y la provisin de soluciones integrales de productos o servicios. a) Integracin con clientes. Esta estrategia consiste en que la empresa asuma tareas antes asumidas por el cliente, de tal suerte de aumentar el control, obtener un mejor servicio y establecer un costo de cambio en el cual dicho cliente no querra tener que incurrir. b) Redenir la experiencia del cliente con la empresa. Esto implica redisear de manera creativa todas las interacciones del cliente con el producto o servicio, de modo de proveerle una experiencia que lo benecie mayormente. c) Proveer soluciones integrales de productos o servicios. Esta estrategia consiste en ofrecerle al cliente un conjunto de produc1 FHAI A 6A? C = ,ECEJ= + H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
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61
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tos o servicios que satisfagan de forma integral sus necesidades, integrando y adaptando bienes relacionados, de modo de servirle mejor que si los hubiese comprado por separado. 3. Consolidacin del sistema. Esta opcin tiene un foco ms amplio que las dos anteriores, ya que no slo se enfoca en la empresa y sus clientes, sino que tambin en sus complementadores. La idea es que mientras ms complementadores den soporte al producto o servicio, menos estarn disponibles para servir a los competidores. a) Dominar fuertemente un punto de la cadena de distribucin. Esta estrategia consiste en dominar puntos de la cadena de distribucin, mediante la comprensin de toda la cadena y el dominio de su punto ms estrecho, de tal suerte de dejar fuera a los competidores. b) Administrar un canal de intercambio de productos o servicios. Este lineamiento se funda en la administracin de un mercado o un punto de intercambio de productos, informacin o dinero; constituyendo un mercado lder o un monopolio natural que se lleve la mayor parte de las transacciones. c) Masicar/estandarizar productos o servicios exclusivos de la empresa. Esta estrategia consiste en desarrollar un producto o servicio que permita que diversos actores interacten entre s, para posteriormente ejercer propiedad sobre dicho estndar y lograr apropiarse de parte del valor generado por su existencia.
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61
Service Level Agreement (SLA). El Acuerdo de Niveles de Servicio es un acuerdo formal escrito, pactado entre dos partes: el proveedor del servicio y el receptor del servicio. Este acuerdo especica las bases de acuerdo entre estos participantes para la entrega del servicio mismo. Un SLA puede incluso ser parte de un contrato comercial. El uso de SLAs es muy comn en la provisin de servicios TI, puesto que garantiza mayor estabilidad en ellos. Cobros por Servicio a las reas de negocio. Es una poltica formal utilizada por reas de informtica, que consiste en la prestacin de servicios a las reas de negocio de la empresa, basados en un catlogo establecido de valores. Para acceder a un servicio, el rea de negocios debe pagar esa suma de dinero a informtica con su propio presupuesto, el que ser utilizado para ejecutar el proyecto. Comit de Inversiones en TI. Comit de alto nivel, encargado de denir la conveniencia estratgica de invertir en proyectos de TI.
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El comit puede estar integrado por gerente del corporativos, del negocio e informtica, y su funcionamiento debe estar liderado hacia un correcto y racional uso de los recursos que se invertirn en TI. Comit de Arquitectura Tecnolgica. Comit encargado de tomar las decisiones de arquitectura tecnolgica, usualmente con una visin de 3 a 5 aos, a n de garantizar la solidez y aporte de valor al negocio de las arquitecturas sobre las cuales se montarn las actuales y futuras aplicaciones. Ejecutivos TI/Negocio (representante de TI ante una o varias lneas de negocio). Un ejecutivo TI/Negocio es un funcionario dependiente de informtica, que acta como .ejecutivo de cuentas"para los proyectos de una o ms reas de negocio. En este aspecto, el ejecutivo TI/Negocio es directamente responsable de manejar las necesidades informticas de dicha rea, servir de consejero y estar interiorizado de las mtricas que le ataen. Portales para la gestin interna de TI. Aplicaciones corporativas que permiten mantener una comunicacin efectiva entre los miembros del rea informtica. Proceso formal de seguimiento de proyectos. Se dice de cualquier tipo de poltica implementada en la organizacin que permita el seguimiento estructurado del avance de los proyectos. Entre estas tcnicas se incluyen las reuniones de seguimiento, los comits de seguimiento y otras instancias donde se revisen mtricas de progreso y se tomen decisiones acerca de ellas.
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A continuacin, se ofrece una breve descripcin de los estndares de gestin de TI considerados en este estudio. ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Es un marco de mejores prcticas destinado a facilitar la entrega de servicios de TI de alta calidad. ITIL entrega procedimientos de ayuda al negocio, destinados a lograr calidad y valor de las operaciones TI. Se introdujo a nales de los 80s. COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Es un conjunto de mejores prcticas para el manejo de la informacin, creado por el ISACA y el ITGI en 1992. Los temas tratados son, principalmente, el alineamiento estratgico, entrega de valor, administracin de recursos, manejo de riesgos y mtricas de desempeo.
H -IJK@E =?E = I >HA 6A? C =I @A 1 B H =?E
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PARA S ABER M S Sitio ocial de ISACA, www.isaca.org
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CMMI (Capability Maturity Model Integration). Modelo creado por el Instituto de Ingeniera de Software de la universidad de Carnegie Mellon a mediados de los 80s, con el propsito de obtener un diagnostico inicial y trazar un camino de avance en la mejora de procesos. Originalmente estuvo enfocada en el proceso de desarrollo de software, pero en la actualidad se ha extendido a diversos tipos de procesos, incluyendo las mejores prcticas para el desarrollo productos y servicios, adems de su posterior mantenimiento. ISO 9000 en el rea TI. Gestin de la Calidad en Sistemas. Est pensada para una organizacin que disea, desarrolla, fabrica, instala y/o provee cualquier tipo de servicio. ISO 9000 provee una serie de requerimientos necesarios dentro de una organizacin para lograr la satisfaccin de sus clientes a travs de productos y servicios consistentes que encajan con sus expectativas. ISO 17799/BS 7799. Cdigo de prcticas la gestin de la seguridad informtica, publicado el ao 2000 por la Organizacin Internacional de Estandarizacin ISO (aunque anteriormente creado y liberado por la British Standards Institution). Entrega recomendaciones de buenas prcticas para el manejo seguro de informacin, por parte de los responsables de iniciar, implementar o mantener sistemas de manejo de informacin. Six Sigma. Modelo de gestin de la calidad basado en estadsticas, que se basa en la disminucin disciplinada de los defectos presentes en los productos o en el servicio al cliente. El mtodo est en lograr un estndar de 3,4 defectos (variaciones de calidad, respecto del producto esperado) por milln de oportunidades, o instancias (oportunidades en que un proceso es llevado a cabo). PMI/PMBOK. El PMBOK es un estndar de gestin de proyectos, creado por el Project Management Institute. Se dene como un conjunto de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas del mercado, dentro de la gestin de proyectos. Provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software e ingeniera.
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AC ?E
A continuacin se entrega una breve descripcin de las herramientas consideradas en este estudio. BPM o Business Process Management. En espaol: Gestin de los Procesos de Negocio. Se reere a las actividades realizadas para disear, ejecutar y monitorear el funcionamiento de los procesos de negocio, permitiendo la optimizacin de stos y entregando adems visibilidad y exibilidad a su funcionamiento.
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PARA S ABER M S Ms informacin sobre BPM: www.bpmi.org
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PARA S ABER M S Ms informacin sobre CRM: www.crm2day.com PARA S ABER M S Ms informacin sobre CRM, vea el link C.7 en el anexo C. PARA S ABER M S Acerca de Dashboard: www.dashboardinsight.com
CRM o Customer Relationship Management. La Administracin de la Relacin con el Cliente engloba las metodologas, el software y las capacidades de red que ayudan a una empresa a manejar las relaciones con el cliente de una manera organizada. Dashboard. Corresponde a una aplicacin del tipo de Inteligencia de Negocios, puesto que permite a quienes toman las decisiones en la empresa obtener informacin sobre lo que sucede en el negocio, de manera amistosa e interactiva. En la prctica, un dashboard es un panel informativo que dispone de diversos tipos de mtricas que permiten una vista rpida del estado de las diversos ndices establecidas para ciertos procesos. Data Mining o, en espaol, Minera de Datos, es un conjunto de tcnicas utilizadas para realizar descubrimientos de informacin poco triviales dentro de bases de datos extensas. Puede ser denido tambin como el proceso de automatizacin de bsquedas de patrones, dentro de altos volmenes de informacin. Data Warehousing. Un Almacn de datos es una gran base de datos en que se almacena toda la informacin histrica de la organizacin. Contiene informacin sobre cmo estn organizados los datos, dnde pueden ser encontrados y cualquier conexin entre ellos, permitiendo categorizar la informacin, coordinar las actualizaciones y ver relaciones entre datos recogidos de diversas reas. Un Data Warehouse es ideal para implementar sistemas OLAP sobre l. E-Commerce. Es el procesamiento de transacciones de negocios entre clientes y proveedores, tales como compras y ventas, a travs de comunicacin electrnica. E-Learning. Es una metodologa de enseanza que busca potenciar la educacin remota a travs del uso de tecnologas computacionales y de comunicacin. Permite la adaptacin del ritmo de aprendizaje al alumno y la disponibilidad de los contenidos educativos, soslayando problemas de horario o geogrcos. ERP o Enterprise Resource Planning. Es el trmino utilizado para denominar al software modular que ayuda a manejar la gestin administrativa de un negocio como la planicacin de produccin, la compra de partes, el mantenimiento de inventarios, interaccin con los proveedores, servicio al cliente, un registro y seguimiento de las rdenes, entre otros. Tambin puede incluir mdulos de aplicaciones para las nanzas y los recursos humanos. Tpicamente, un sistema ERP usa o se integra con un sistema de bases de datos relacional. Knowledge Management. En espaol: Gestin del Conocimiento. Es una tcnica de gestin orientada a mantener y aumentar el
PARA S ABER M S Acerca de Data Mining: www.kdnuggets.com
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aprendizaje dentro de la organizacin, introduciendo un conjunto de procesos y prcticas para identicar y capturar conocimiento, know-how, experiencia y otros tipos de capital intelectual. OLAP o OnLine Analytical Processing. Es una aplicacin que pretende facilitar el anlisis multidimensional de la informacin (datos que han sido agregados en varias categoras, o "dimensiones"). OLAP permite al usuario sintetizar informacin de la organizacin a travs de vistas comparativas, personalizadas, con tal de analizar tanto informacin histrica como proyectada. SCM o Supply Chain Management es una tcnica de gestin apoyada por herramientas computacionales, que permite establecer nuevos tipos de relacin con proveedores y clientes, automatizando y optimizando los intercambios de materiales entre los participantes de la cadena de abastecimiento. Arquitectura orientada a servicios o SOA por sus siglas en ingls (Service-oriented Architecture). Es un concepto que dene la utilizacin de servicios para dar soporte a los requerimientos de software del usuario. Los SOAs estn formadas por servicios de aplicacin dbilmente acoplados y altamente interoperables. La comunicacin entre estos servicios es independiente de la plataforma y del lenguaje de programacin (p.ej., WSDL). La denicin de la interfaz encapsula las particularidades de la implementacin, lo que la hace independiente del fabricante y de la tecnologa de desarrollo (como Java o .NET).
PARA S ABER M S Ms informacin sobre SOA, vea el link C.8 en el anexo C.
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* 6=> =I 2=HJA 1 - FHAI= O 2HAIKFKAIJ

Rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Energa Transporte/Comunicaciones Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Construccin/Edicacin Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Promedio muestral Software 17,13 % 31,35 % 28,73 % 33,98 % 33,72 % 26,02 % 19,45 % 26,53 % 32,27 % 26,95 % 34,04 % 27,20 % Hardware 23,51 % 18,98 % 17,46 % 25,26 % 19,67 % 16,08 % 13,45 % 18,75 % 25,61 % 17,15 % 16,86 % 18,91 % Servicios 28,65 % 26,52 % 30,01 % 27,67 % 30,52 % 23,65 % 31,05 % 31,70 % 26,33 % 22,40 % 20,22 % 28,29 % Personal TI 27,78 % 20,21 % 22,55 % 11,65 % 12,91 % 32,16 % 31,33 % 18,92 % 13,71 % 28,43 % 25,23 % 21,93 % Insumos 2,13 % 2,86 % 0,83 % 1,02 % 2,08 % 1,07 % 2,39 % 2,36 % 1,61 % 3,22 % 2,47 % 2,36 %
#'
Otros 0,82 % 0,08 % 0,42 % 0,42 % 1,10 % 1,01 % 2,33 % 1,75 % 0,47 % 1,84 % 1,19 % 1,33 %
+K=@H * Grandes partidas presupuestarias, por rubro, ao 2007
Rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Energa Transporte/Comunicaciones Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Construccin/Edicacin Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Promedio muestral
Software 31,62 % 30,42 % 31,01 % 33,69 % 30,59 % 35,89 % 22,64 % 36,56 % 28,88 % 26,42 % 35,03 % 30,59 %
Hardware 20,41 % 21,04 % 15,50 % 24,54 % 18,64 % 14,49 % 11,91 % 14,12 % 28,62 % 16,14 % 16,85 % 17,76 %
Servicios 23,13 % 24,92 % 30,44 % 26,65 % 34,19 % 26,05 % 32,00 % 31,23 % 27,58 % 28,60 % 19,88 % 28,79 %
Personal TI 22,57 % 20,69 % 22,14 % 13,54 % 13,85 % 21,49 % 29,30 % 14,67 % 12,32 % 24,35 % 24,57 % 19,52 %
Insumos 1,56 % 2,86 % 0,62 % 1,12 % 2,10 % 1,89 % 2,01 % 1,66 % 2,26 % 2,77 % 2,55 % 2,23 %
Otros 0,71 % 0,08 % 0,29 % 0,47 % 0,63 % 0,20 % 2,13 % 1,76 % 0,34 % 1,72 % 1,12 % 1,12 %
+K=@H *
Grandes partidas presupuestarias, por rubro, ao 2009 est.
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C =I @A 1 B H =?E
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1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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Partida Software Hardware Servicios Personal TI Insumos Otros Gasto 13,11 % 8,01 % 22,96 % 21,24 % 2,31 % 0,86 % Inversin 14,09 % 10,90 % 5,33 % 0,68 % 0,05 % 0,47 % Total 27,20 % 18,91 % 28,29 % 21,93 % 2,36 % 1,33 %
6=> =I
+K=@H
2007
* ! Grandes partidas presupuestarias, promedio muestral, ao
Partida Software Hardware Servicios Personal TI Insumos Otros
Gasto 13,67 % 7,71 % 22,95 % 18,21 % 2,17 % 0,73 %
Inversin 16,93 % 10,05 % 5,84 % 1,31 % 0,06 % 0,39 %
Total 30,59 % 17,76 % 28,79 % 19,52 % 2,23 % 1,12 %
+K=@H
2009 est.
* " Grandes partidas presupuestarias, promedio muestral, ao
Categora Clientes y proveedores Negocio (transaccional) Negocio (no transaccional) Soporte / infraestructura TI
Gasto 2,28 % 4,49 % 2,69 % 3,65 %
Inversin 2,20 % 7,12 % 1,86 % 2,91 %
Total 4,48 % 11,60 % 4,55 % 6,56 %
+K=@H * # Apertura de presupuesto para software, promedio muestral,

ao 2007
Gasto 2,4 % 5,3 % 2,8 % 3,3 %
Inversin 2,5 % 8,6 % 2,5 % 3,4 %
Total 4,8 % 13,8 % 5,3 % 6,6 %
+K=@H * $ Apertura de presupuesto para software, promedio muestral,

ao 2009 est.
Categora Hardware de escritorio Hardware de sistemas centrales Hardware de redes
Gasto 3,42 % 2,98 % 1,61 %
Inversin 4,00 % 4,67 % 2,23 %
Total 7,41 % 7,66 % 3,84 %
+K=@H * % Apertura de presupuesto para hardware, promedio muestral,

ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
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C =I @A 1 B H =?E
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%
$
Gasto 3,1 % 2,8 % 1,8 %
Inversin 3,4 % 4,5 % 2,2 %
Total 6,5 % 7,3 % 4,0 %
ao 2009 est.
+K=@H * & Apertura de presupuesto para hardware, promedio muestral,
Categora Servicios tecnolgicos Servicios operacionales Servicios de conocimiento Servicios de desarrollo software Servicios de redes
Gasto 5,01 % 5,31 % 2,16 % 4,00 % 6,48 %
Inversin 0,61 % 0,36 % 0,46 % 3,18 % 0,71 %
Total 5,62 % 5,67 % 2,62 % 7,18 % 7,19 %
+K=@H * ' Apertura de presupuesto para servicios, promedio muestral,

ao 2007
Gasto 5,4 % 5,3 % 2,2 % 4,2 % 5,9 %
Inversin 0,9 % 0,5 % 0,6 % 3,2 % 0,6 %
Total 6,3 % 5,8 % 2,7 % 7,5 % 6,5 %
+K=@H * Apertura de presupuesto para servicios, promedio muestral,

ao 2009 est.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
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*
)FAHJKH= F=HJE@=I FHAIKFKAIJ=HE=I F H HK>H I

+K=@H
* Grandes partidas tos/Silvicultura/Pesca, ao 2007
presupuestarias,
rubro
Alimen-
Gasto 6,71 % 7,36 % 19,28 % 22,33 % 1,55 % 0,58 %
Inversin 24,90 % 13,05 % 3,85 % 0,25 % 0,00 % 0,13 %
Total 31,62 % 20,41 % 23,13 % 22,57 % 1,56 % 0,71 %
+K=@H
* Grandes partidas tos/Silvicultura/Pesca, ao 2009 est.
presupuestarias,
rubro
Alimen-
Gasto 1,57 % 2,57 % 1,33 % 2,44 %
Inversin 1,20 % 3,61 % 2,41 % 2,00 %
Total 2,76 % 6,18 % 3,74 % 4,44 %
+K=@H
* ! Apertura de presupuesto para software, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$!
Gasto 2,44 % 4,22 % 1,36 %
Inversin 4,27 % 5,98 % 5,24 %
Total 6,71 % 10,20 % 6,59 %
+K=@H * " Apertura de presupuesto para hardware, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2007
Gasto 3,66 % 3,34 % 1,98 % 6,16 % 9,25 %
Inversin 0,66 % 0,77 % 0,56 % 1,41 % 0,85 %
Total 4,31 % 4,11 % 2,55 % 7,58 % 10,10 %
+K=@H
* # Apertura de presupuesto para servicios, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2007
Gasto 1,5 % 1,6 % 1,2 % 2,3 %
Inversin 1,1 % 13,3 % 1,3 % 9,2 %
Total 2,7 % 14,9 % 2,5 % 11,5 %
+K=@H
* $ Apertura de presupuesto para software, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2009 est.
Gasto 2,3 % 3,6 % 1,4 %
Inversin 3,2 % 4,8 % 5,1 %
Total 5,4 % 8,4 % 6,5 %
+K=@H * % Apertura de presupuesto para hardware, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2009 est.
Gasto 2,3 % 1,5 % 1,9 % 5,3 % 8,2 %
Inversin 0,7 % 0,8 % 0,6 % 1,0 % 0,8 %
Total 3,0 % 2,3 % 2,5 % 6,4 % 9,0 %
+K=@H
* & Apertura de presupuesto para servicios, rubro Alimentos/Silvicultura/Pesca, ao 2009 est.

-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$"
6=> =I
+K=@H * ' Grandes partidas presupuestarias, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007
Gasto 10,92 % 5,82 % 20,82 % 17,43 % 2,86 % 0,08 %
Inversin 19,50 % 15,22 % 4,10 % 3,25 % 0,00 % 0,00 %
Total 30,42 % 21,04 % 24,92 % 20,69 % 2,86 % 0,08 %
+K=@H * Grandes partidas presupuestarias, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2009 est.
Gasto 1,20 % 5,05 % 2,47 % 3,21 %
Inversin 2,45 % 13,55 % 2,52 % 0,90 %
Total 3,65 % 18,60 % 4,99 % 4,11 %
+K=@H
* Apertura de presupuesto para software, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007

Categora Hardware de escritorio Hardware de sistemas centrales Hardware de redes Gasto 1,28 % 2,79 % 2,32 % Inversin 2,78 % 6,89 % 2,90 % Total 4,07 % 9,68 % 5,23 %
+K=@H
* Apertura de presupuesto para hardware, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007

Categora Servicios tecnolgicos Servicios operacionales Servicios de conocimiento Servicios de desarrollo software Servicios de redes Gasto 9,96 % 2,10 % 1,62 % 4,65 % 3,06 % Inversin 2,07 % 0,46 % 0,12 % 2,49 % 0,00 % Total 12,03 % 2,56 % 1,73 % 7,14 % 3,06 %
+K=@H
* ! Apertura de presupuesto para servicios, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2007

?
%
$#
Gasto 1,5 % 4,8 % 2,0 % 2,7 %
Inversin 3,9 % 10,3 % 4,3 % 1,1 %
Total 5,4 % 15,0 % 6,3 % 3,8 %
+K=@H * " Apertura de presupuesto para software, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2009 est.
Gasto 1,1 % 2,3 % 2,5 %
Inversin 4,1 % 8,3 % 2,7 %
Total 5,2 % 10,6 % 5,2 %
+K=@H * # Apertura de presupuesto para hardware, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2009 est.
Gasto 8,6 % 2,5 % 1,7 % 4,8 % 3,2 %
Inversin 0,4 % 1,2 % 0,0 % 2,5 % 0,0 %
Total 8,9 % 3,7 % 1,7 % 7,3 % 3,2 %
+K=@H * $ Apertura de presupuesto para servicios, rubro Bancos/Servicios Financieros, ao 2009 est.
Gasto 11,48 % 3,27 % 19,62 % 19,23 % 0,83 % 0,28 %
Inversin 17,25 % 14,19 % 10,39 % 3,32 % 0,00 % 0,14 %
Total 28,73 % 17,46 % 30,01 % 22,55 % 0,83 % 0,42 %
+K=@H * % Grandes partidas presupuestarias, rubro Comercio/Retail, ao

2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$$
6=> =I
+K=@H * & Grandes partidas presupuestarias, rubro Comercio/Retail, ao

2009 est.
Gasto 0,98 % 6,62 % 1,27 % 2,61 %
Inversin 2,56 % 5,84 % 1,73 % 7,12 %
Total 3,54 % 12,46 % 2,99 % 9,73 %
+K=@H
* ' Apertura de presupuesto para software, rubro Comercio/Retail, ao 2007
Gasto 2,06 % 0,93 % 0,28 %
Inversin 5,23 % 6,14 % 2,83 %
Total 7,28 % 7,06 % 3,11 %
+K=@H
* ! Apertura de presupuesto para hardware, rubro Comercio/Retail, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$%
Gasto 4,06 % 0,65 % 3,15 % 0,67 % 11,08 %
Inversin 0,44 % 2,29 % 0,00 % 5,89 % 1,77 %
Total 4,50 % 2,94 % 3,15 % 6,57 % 12,85 %
+K=@H * ! Apertura de presupuesto para servicios, rubro Comercio/Retail, ao 2007
Gasto 1,4 % 7,2 % 1,5 % 3,3 %
Inversin 3,7 % 10,2 % 1,5 % 2,2 %
Total 5,1 % 17,4 % 3,0 % 5,5 %
+K=@H
*! Apertura de presupuesto para software, rubro Comercio/Retail, ao 2009 est.
Gasto 2,2 % 0,9 % 0,6 %
Inversin 3,4 % 5,8 % 2,7 %
Total 5,6 % 6,7 % 3,2 %
+K=@H * !! Apertura de presupuesto para hardware, rubro Comercio/Retail, ao 2009 est.
Gasto 4,3 % 0,9 % 4,0 % 0,7 % 11,3 %
Inversin 1,0 % 2,7 % 0,0 % 5,5 % 0,2 %
Total 5,2 % 3,6 % 4,0 % 6,2 % 11,5 %
+K=@H * !" Apertura de presupuesto para servicios, rubro Comercio/Retail, ao 2009 est.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$&
6=> =I
+K=@H * !# Grandes partidas presupuestarias, rubro Energa, ao 2007

+K=@H * !$ Grandes partidas presupuestarias, rubro Energa, ao 2009

est.
Gasto 1,83 % 7,55 % 6,09 % 3,05 %
Inversin 2,30 % 8,41 % 1,78 % 2,96 %
Total 4,13 % 15,96 % 7,87 % 6,01 %
+K=@H * !% Apertura de presupuesto para software, rubro Energa, ao

2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
$'
Gasto 5,14 % 1,83 % 3,19 %
Inversin 6,33 % 6,54 % 2,23 %
Total 11,47 % 8,37 % 5,42 %
+K=@H * !& Apertura de presupuesto para hardware, rubro Energa, ao

2007
Gasto 2,73 % 8,30 % 0,56 % 3,18 % 4,19 %
Inversin 2,49 % 0,25 % 1,23 % 2,65 % 2,09 %
Total 5,22 % 8,55 % 1,79 % 5,83 % 6,28 %
2007
+K=@H * !' Apertura de presupuesto para servicios, rubro Energa, ao
Gasto 2,0 % 7,1 % 6,9 % 3,0 %
Inversin 1,7 % 5,4 % 6,2 % 1,4 %
Total 3,7 % 12,5 % 13,0 % 4,4 %
+K=@H * " Apertura de presupuesto para software, rubro Energa, ao

2009 est.
Gasto 4,4 % 2,0 % 3,2 %
Inversin 4,2 % 7,5 % 3,2 %
Total 8,6 % 9,5 % 6,4 %
+K=@H * " Apertura de presupuesto para hardware, rubro Energa, ao

2009 est.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%
6=> =I
+K=@H * "
2009 est.
Apertura de presupuesto para servicios, rubro Energa, ao
Gasto 17,84 % 11,08 % 24,14 % 12,13 % 1,51 % 0,82 %
Inversin 15,88 % 8,59 % 6,37 % 0,78 % 0,57 % 0,28 %
Total 33,72 % 19,67 % 30,52 % 12,91 % 2,08 % 1,10 %
+K=@H
* "! Grandes partidas presupuestarias, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2007

+K=@H
* "" Grandes partidas presupuestarias, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

Categora Clientes y proveedores Negocio (transaccional) Negocio (no transaccional) Soporte / infraestructura TI Gasto 5,55 % 8,08 % 1,44 % 2,77 % Inversin 3,37 % 11,24 % 0,65 % 0,62 % Total 8,92 % 19,32 % 2,10 % 3,39 %
%
+K=@H * "# Apertura de presupuesto para software, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2007

+K=@H
* "$ Apertura de presupuesto para hardware, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2007

+K=@H
* "% Apertura de presupuesto para servicios, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%
6=> =I
+K=@H
* "& Apertura de presupuesto para software, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2009 est.

+K=@H
* "' Apertura de presupuesto para hardware, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2009 est.

+K=@H
* # Apertura de presupuesto para servicios, rubro Transporte/Comunicaciones, ao 2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

%!
+K=@H * # Grandes partidas presupuestarias, rubro Minera, ao 2007

est.
+K=@H * #
Grandes partidas presupuestarias, rubro Minera, ao 2009
Gasto 0,56 % 4,88 % 3,29 % 5,12 %
Inversin 0,65 % 8,65 % 0,60 % 2,25 %
Total 1,22 % 13,53 % 3,90 % 7,38 %
2007
+K=@H * #! Apertura de presupuesto para software, rubro Minera, ao
Gasto 2,56 % 2,23 % 1,27 %
Inversin 2,42 % 3,03 % 4,57 %
Total 4,98 % 5,26 % 5,84 %
2007
+K=@H * #" Apertura de presupuesto para hardware, rubro Minera, ao
Gasto 5,86 % 6,01 % 1,06 % 1,88 % 4,43 %
Inversin 0,49 % 0,14 % 1,25 % 1,78 % 0,75 %
Total 6,35 % 6,15 % 2,31 % 3,66 % 5,18 %
+K=@H * ## Apertura de presupuesto para servicios, rubro Minera, ao

2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%"
6=> =I
Gasto 0,6 % 5,4 % 3,6 % 5,1 %
Inversin 1,0 % 15,9 % 1,8 % 2,5 %
Total 1,5 % 21,3 % 5,4 % 7,6 %
+K=@H * #$ Apertura de presupuesto para software, rubro Minera, ao

2009 est.
Gasto 3,8 % 3,0 % 1,5 %
Inversin 1,0 % 2,0 % 3,2 %
Total 4,8 % 5,0 % 4,7 %
+K=@H * #% Apertura de presupuesto para hardware, rubro Minera, ao

2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

%#
+K=@H * #& Apertura de presupuesto para servicios, rubro Minera, ao

2009 est.
Gasto 8,81 % 6,61 % 24,07 % 31,33 % 2,39 % 2,15 %
Inversin 10,65 % 6,84 % 6,97 % 0,00 % 0,00 % 0,18 %
Total 19,45 % 13,45 % 31,05 % 31,33 % 2,39 % 2,33 %
+K=@H
* #' Grandes partidas sin/Seguros/Isapres, ao 2007

Partida Software Hardware Servicios Personal TI Insumos Otros Gasto 9,84 % 5,87 % 24,57 % 24,30 % 2,01 % 2,13 %
presupuestarias,
rubro
Previ-
Inversin 12,80 % 6,04 % 7,43 % 5,00 % 0,00 % 0,00 %
Total 22,64 % 11,91 % 32,00 % 29,30 % 2,01 % 2,13 %
+K=@H
* $ Grandes partidas sin/Seguros/Isapres, ao 2009 est.
presupuestarias,
rubro
Previ-
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%$
6=> =I
Gasto 1,04 % 2,36 % 2,63 % 2,78 %
Inversin 1,66 % 3,70 % 2,32 % 2,97 %
Total 2,69 % 6,06 % 4,95 % 5,75 %
+K=@H
* $ Apertura de presupuesto para software, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2007
Gasto 3,10 % 2,42 % 1,08 %
Inversin 1,65 % 4,50 % 0,70 %
Total 4,75 % 6,92 % 1,79 %
+K=@H
*$ Apertura de presupuesto para hardware, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2007
Gasto 7,90 % 3,08 % 2,38 % 7,20 % 3,51 %
Inversin 0,24 % 0,00 % 0,00 % 6,73 % 0,00 %
Total 8,14 % 3,08 % 2,38 % 13,94 % 3,51 %
+K=@H
* $! Apertura de presupuesto para servicios, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2007
Gasto 1,5 % 2,5 % 3,4 % 2,4 %
Inversin 2,0 % 4,9 % 2,1 % 3,9 %
Total 3,5 % 7,4 % 5,5 % 6,2 %
+K=@H
* $" Apertura de presupuesto para software, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2009 est.
Gasto 2,8 % 1,9 % 1,1 %
Inversin 1,9 % 3,6 % 0,6 %
Total 4,7 % 5,5 % 1,7 %
+K=@H
* $# Apertura de presupuesto para hardware, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2009 est.

?
%

%%
+K=@H
* $$ Apertura de presupuesto para servicios, rubro Previsin/Seguros/Isapres, ao 2009 est.

+K=@H * $% Grandes partidas presupuestarias, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2007

Gasto 17,75 % 8,31 % 24,18 % 13,27 % 1,66 % 0,51 %
Inversin 18,80 % 5,81 % 7,05 % 1,39 % 0,00 % 1,25 %
Total 36,56 % 14,12 % 31,23 % 14,67 % 1,66 % 1,76 %
+K=@H * $& Grandes partidas presupuestarias, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2009 est.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
%&
6=> =I
Gasto 1,69 % 3,33 % 3,30 % 3,14 %
Inversin 1,72 % 9,83 % 1,86 % 1,65 %
Total 3,41 % 13,17 % 5,16 % 4,78 %
+K=@H * $' Apertura de presupuesto para software, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2007
Gasto 3,77 % 2,87 % 2,28 %
Inversin 4,18 % 4,13 % 1,51 %
Total 7,95 % 7,01 % 3,79 %
+K=@H * % Apertura de presupuesto para hardware, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2007
Gasto 5,79 % 7,02 % 2,66 % 3,83 % 6,61 %
Inversin 0,34 % 0,18 % 0,25 % 4,14 % 0,87 %
Total 6,13 % 7,20 % 2,91 % 7,98 % 7,48 %
+K=@H * % Apertura de presupuesto para servicios, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2007
Gasto 3,4 % 9,0 % 2,3 % 3,1 %
Inversin 2,1 % 13,1 % 1,8 % 1,8 %
Total 5,4 % 22,1 % 4,1 % 5,0 %
+K=@H * %
Apertura de presupuesto para software, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2009 est.
Gasto 3,4 % 2,9 % 2,0 %
Inversin 2,6 % 1,8 % 1,4 %
Total 6,0 % 4,6 % 3,4 %
+K=@H * %! Apertura de presupuesto para hardware, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
%'
Gasto 5,7 % 6,6 % 2,6 % 3,9 % 5,4 %
Inversin 1,0 % 0,1 % 0,6 % 3,9 % 1,5 %
Total 6,7 % 6,7 % 3,1 % 7,8 % 6,9 %
+K=@H * %" Apertura de presupuesto para servicios, rubro Productos Industriales y Relacionados, ao 2009 est.
+K=@H * %# Grandes partidas presupuestarias, rubro Salud, ao 2007

+K=@H * %$ Grandes partidas presupuestarias, rubro Salud, ao 2009 est.

+K=@H * %% Apertura de presupuesto para software, rubro Salud, ao 2007

+K=@H * %& Apertura de presupuesto para hardware, rubro Salud, ao

2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
6=> =I
Gasto 2,70 % 6,51 % 3,83 % 3,83 % 3,51 %
Inversin 0,00 % 0,00 % 0,75 % 4,96 % 0,23 %
Total 2,70 % 6,51 % 4,58 % 8,79 % 3,74 %
+K=@H * %' Apertura de presupuesto para servicios, rubro Salud, ao 2007

+K=@H * & Apertura de presupuesto para software, rubro Salud, ao 2009

est.
Gasto 3,2 % 3,4 % 3,3 %
Inversin 8,6 % 6,8 % 3,4 %
Total 11,7 % 10,2 % 6,7 %
+K=@H * & Apertura de presupuesto para hardware, rubro Salud, ao

2009 est.
Gasto 6,1 % 6,2 % 1,4 % 2,8 % 3,5 %
Inversin 0,6 % 0,0 % 1,1 % 5,4 % 0,4 %
Total 6,7 % 6,2 % 2,5 % 8,2 % 3,9 %
+K=@H * &
est.
Apertura de presupuesto para servicios, rubro Salud, ao 2009
Gasto 15,34 % 10,05 % 20,46 % 28,43 % 3,22 % 1,84 %
Inversin 11,61 % 7,10 % 1,95 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %
Total 26,95 % 17,15 % 22,40 % 28,43 % 3,22 % 1,84 %
+K=@H
* &! Grandes partidas presupuestarias, rubro Construccin/Edicacin, ao 2007

?
%

&
+K=@H
* &" Grandes partidas presupuestarias, rubro Construccin/Edicacin, ao 2009 est.

+K=@H * &# Apertura de presupuesto para software, rubro Construccin/Edicacin, ao 2007

+K=@H
* &$ Apertura de presupuesto para hardware, rubro Construccin/Edicacin, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
6=> =I
Gasto 5,61 % 5,64 % 1,63 % 3,37 % 4,21 %
Inversin 0,51 % 0,00 % 0,00 % 1,15 % 0,29 %
Total 6,12 % 5,64 % 1,63 % 4,52 % 4,50 %
+K=@H
* &% Apertura de presupuesto para servicios, rubro Construccin/Edicacin, ao 2007
Gasto 2,8 % 4,2 % 2,8 % 4,9 %
Inversin 1,4 % 3,2 % 2,8 % 4,3 %
Total 4,2 % 7,4 % 5,6 % 9,2 %
+K=@H
* && Apertura de presupuesto para software, rubro Construccin/Edicacin, ao 2009 est.
Gasto 5,6 % 2,9 % 1,6 %
Inversin 1,8 % 3,2 % 1,0 %
Total 7,4 % 6,1 % 2,6 %
+K=@H
* &' Apertura de presupuesto para hardware, rubro Construccin/Edicacin, ao 2009 est.
Gasto 5,6 % 5,5 % 2,1 % 3,3 % 7,8 %
Inversin 1,6 % 0,0 % 0,0 % 1,8 % 0,8 %
Total 7,3 % 5,5 % 2,1 % 5,1 % 8,7 %
+K=@H
* ' Apertura de presupuesto para servicios, rubro Construccin/Edicacin, ao 2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%

&!
+K=@H
* ' Grandes partidas presupuestarias, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2007

+K=@H
* ' Grandes partidas presupuestarias, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2009 est.

+K=@H * '! Apertura de presupuesto para software, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&"
6=> =I
Gasto 1,05 % 3,43 % 1,65 %
Inversin 4,50 % 4,68 % 1,55 %
Total 5,55 % 8,11 % 3,20 %
+K=@H * '" Apertura de presupuesto para hardware, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2007
Gasto 3,36 % 4,00 % 1,78 % 3,03 % 4,88 %
Inversin 0,12 % 0,00 % 1,33 % 1,65 % 0,08 %
Total 3,48 % 4,00 % 3,11 % 4,68 % 4,96 %
+K=@H * '# Apertura de presupuesto para servicios, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2007
Gasto 3,7 % 2,8 % 5,6 % 3,2 %
Inversin 7,6 % 5,8 % 3,0 % 3,3 %
Total 11,3 % 8,6 % 8,5 % 6,5 %
+K=@H * '$ Apertura de presupuesto para software, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2009 est.
Gasto 0,9 % 3,6 % 1,8 %
Inversin 4,0 % 5,1 % 1,5 %
Total 4,9 % 8,7 % 3,3 %
+K=@H * '% Apertura de presupuesto para hardware, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2009 est.
Gasto 3,5 % 2,7 % 2,4 % 3,1 % 5,2 %
Inversin 0,1 % 0,0 % 0,7 % 2,0 % 0,1 %
Total 3,7 % 2,7 % 3,1 % 5,1 % 5,3 %
+K=@H * '& Apertura de presupuesto para servicios, rubro Servicios Bsicos/Telecomunicaciones, ao 2009 est.
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
&#
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&$
Rubro Gerencia General Gerencia de Operaciones 0,00 % 8,33 % 46,15 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 33,33 % 0,00 % 25,00 % 7,69 % 25,00 % Gerencia de Administracin y Finanzas 38,46 % 66,67 % 7,69 % 0,00 % 60,00 % 0,00 % 40,00 % 6,67 % 57,14 % 16,67 % 15,38 % 25,00 % Gerencia de Servicios Compartidos o equivalente 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 25,00 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 15,38 % 8,33 %
6=> =I
Otros
Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones
46,15 % 16,67 % 30,77 % 81,82 % 20,00 % 75,00 % 20,00 % 53,33 % 35,71 % 50,00 % 38,46 % 25,00 %
15,38 % 8,33 % 15,38 % 9,09 % 10,00 % 0,00 % 20,00 % 6,67 % 7,14 % 8,33 % 23,08 % 16,67 %
+K=@H * '' Dependencia organizacional del rea TI, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
No hay planes Despus del 2009 0,00 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 8,33 % 0,00 % 8,33 % 2,11 % A ms tardar en 2009 33,33 % 50,00 % 15,38 % 54,55 % 0,00 % 25,00 % 0,00 % 33,33 % 21,43 % 33,33 % 23,08 % 66,67 % 30,28 % En uso
&%
Rubro
Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra
16,67 % 16,67 % 0,00 % 9,09 % 30,00 % 12,50 % 10,00 % 6,67 % 14,29 % 16,67 % 0,00 % 16,67 % 11,97 %
50,00 % 25,00 % 84,62 % 36,36 % 70,00 % 62,50 % 90,00 % 60,00 % 64,29 % 41,67 % 76,92 % 8,33 % 55,63 %
+K=@H * Uso de mecanismos de gobierno TI, (Acuerdos de niveles de servicio (SLA)), por rubro, ao 2007
Rubro No hay planes Despus del 2009 8,33 % 16,67 % 0,00 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 7,14 % 8,33 % 15,38 % 0,00 % 7,04 % A ms tardar en 2009 16,67 % 25,00 % 7,69 % 9,09 % 20,00 % 37,50 % 20,00 % 33,33 % 35,71 % 8,33 % 38,46 % 8,33 % 21,83 % En uso
58,33 % 16,67 % 46,15 % 45,45 % 70,00 % 62,50 % 20,00 % 40,00 % 35,71 % 58,33 % 46,15 % 66,67 % 46,48 %
16,67 % 41,67 % 46,15 % 36,36 % 10,00 % 0,00 % 50,00 % 20,00 % 21,43 % 25,00 % 0,00 % 25,00 % 24,65 %
+K=@H * Uso de mecanismos de gobierno TI, (Cobros por servicio a

las reas de negocio), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&&
6=> =I
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 12,50 % 30,00 % 0,00 % 7,14 % 0,00 % 15,38 % 8,33 % 6,38 %
16,67 % 41,67 % 15,38 % 27,27 % 55,56 % 50,00 % 10,00 % 13,33 % 50,00 % 25,00 % 15,38 % 25,00 % 27,66 %
A ms tardar en 2009 41,67 % 8,33 % 23,08 % 36,36 % 11,11 % 12,50 % 30,00 % 20,00 % 7,14 % 41,67 % 23,08 % 50,00 % 25,53 %
En uso
33,33 % 50,00 % 61,54 % 36,36 % 33,33 % 25,00 % 30,00 % 66,67 % 35,71 % 33,33 % 46,15 % 16,67 % 40,43 %
+K=@H *
Uso de mecanismos de gobierno TI, (Comit de arquitectura tecnolgica), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 16,67 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 8,33 % 4,23 %
16,67 % 33,33 % 7,69 % 9,09 % 40,00 % 25,00 % 0,00 % 40,00 % 28,57 % 25,00 % 15,38 % 25,00 % 22,54 %
A ms tardar en 2009 25,00 % 8,33 % 7,69 % 18,18 % 10,00 % 37,50 % 30,00 % 6,67 % 21,43 % 0,00 % 0,00 % 16,67 % 14,08 %
En uso
41,67 % 58,33 % 84,62 % 72,73 % 50,00 % 37,50 % 50,00 % 53,33 % 50,00 % 75,00 % 76,92 % 50,00 % 59,15 %
+K=@H * ! Uso de mecanismos de gobierno TI, (Comit de inversiones

en TI), por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
&'
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 25,00 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 16,67 % 4,23 %
25,00 % 25,00 % 38,46 % 36,36 % 60,00 % 12,50 % 20,00 % 13,33 % 28,57 % 41,67 % 15,38 % 33,33 % 28,87 %
A ms tardar en 2009 8,33 % 16,67 % 7,69 % 9,09 % 10,00 % 25,00 % 0,00 % 0,00 % 7,14 % 0,00 % 7,69 % 16,67 % 8,45 %
En uso
41,67 % 50,00 % 53,85 % 54,55 % 30,00 % 62,50 % 80,00 % 86,67 % 64,29 % 58,33 % 76,92 % 33,33 % 58,45 %
+K=@H * " Uso de mecanismos de gobierno TI, (Ejecutivos TI/Negocio

(representante de TI ante lneas de negocio)), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 16,67 % 16,67 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 16,67 % 4,93 %
16,67 % 16,67 % 30,77 % 18,18 % 30,00 % 12,50 % 20,00 % 20,00 % 21,43 % 33,33 % 15,38 % 16,67 % 21,13 %
A ms tardar en 2009 16,67 % 25,00 % 15,38 % 36,36 % 10,00 % 50,00 % 20,00 % 20,00 % 50,00 % 33,33 % 15,38 % 41,67 % 27,46 %
En uso
50,00 % 41,67 % 53,85 % 45,45 % 60,00 % 37,50 % 60,00 % 60,00 % 28,57 % 33,33 % 61,54 % 25,00 % 46,48 %
+K=@H * # Uso de mecanismos de gobierno TI, (Portales para la gestin interna de TI), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'
6=> =I
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 16,67 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 0,00 % 4,23 %
0,00 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 12,50 % 0,00 % 0,00 % 7,14 % 8,33 % 0,00 % 8,33 % 4,93 %
A ms tardar en 2009 41,67 % 25,00 % 7,69 % 27,27 % 20,00 % 12,50 % 20,00 % 0,00 % 35,71 % 33,33 % 23,08 % 25,00 % 22,54 %
En uso
41,67 % 58,33 % 92,31 % 72,73 % 60,00 % 75,00 % 60,00 % 100,00 % 57,14 % 58,33 % 69,23 % 66,67 % 68,31 %
+K=@H * $ Uso de mecanismos de gobierno TI, (Proceso formal de seguimiento de proyectos), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 16,67 % 18,18 % 7,69 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 6,67 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 16,67 % 6,38 %
25,00 % 27,27 % 7,69 % 27,27 % 50,00 % 25,00 % 10,00 % 13,33 % 21,43 % 25,00 % 15,38 % 8,33 % 20,57 %
A ms tardar en 2009 25,00 % 36,36 % 15,38 % 27,27 % 10,00 % 12,50 % 30,00 % 13,33 % 42,86 % 41,67 % 23,08 % 25,00 % 25,53 %
En uso
33,33 % 18,18 % 69,23 % 45,45 % 40,00 % 62,50 % 60,00 % 66,67 % 35,71 % 33,33 % 53,85 % 50,00 % 47,52 %
+K=@H * % Uso de tcnicas de administracin del valor TI, por rubro,
(Administracin portafolio de proyectos (PPM)), ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
'
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 33,33 % 18,18 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 7,14 % 0,00 % 15,38 % 0,00 % 7,86 %
50,00 % 45,45 % 30,77 % 63,64 % 60,00 % 25,00 % 10,00 % 40,00 % 21,43 % 54,55 % 46,15 % 33,33 % 40,00 %
A ms tardar en 2009 8,33 % 18,18 % 15,38 % 18,18 % 20,00 % 50,00 % 40,00 % 33,33 % 28,57 % 27,27 % 15,38 % 41,67 % 25,71 %
En uso
8,33 % 18,18 % 53,85 % 18,18 % 20,00 % 25,00 % 40,00 % 20,00 % 42,86 % 18,18 % 23,08 % 25,00 % 26,43 %
+K=@H * & Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Clculo de

costo total de propiedad (TCO)), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 8,33 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 2,14 %
25,00 % 10,00 % 7,69 % 9,09 % 10,00 % 25,00 % 0,00 % 20,00 % 14,29 % 16,67 % 0,00 % 25,00 % 13,57 %
A ms tardar en 2009 33,33 % 0,00 % 7,69 % 9,09 % 30,00 % 12,50 % 10,00 % 0,00 % 28,57 % 25,00 % 7,69 % 0,00 % 13,57 %
En uso
33,33 % 70,00 % 84,62 % 81,82 % 60,00 % 62,50 % 90,00 % 80,00 % 57,14 % 58,33 % 92,31 % 75,00 % 70,71 %
+K=@H * ' Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Clculo de

costos reales incurridos), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'
Rubro No hay planes Despus del 2009 33,33 % 27,27 % 7,69 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 13,33 % 0,00 % 8,33 % 7,69 % 0,00 % 9,22 % A ms tardar en 2009 33,33 % 18,18 % 15,38 % 27,27 % 20,00 % 37,50 % 0,00 % 6,67 % 50,00 % 16,67 % 23,08 % 25,00 % 22,70 %
6=> =I
En uso
8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 12,50 % 0,00 % 6,67 % 14,29 % 33,33 % 0,00 % 33,33 % 10,64 %
25,00 % 54,55 % 76,92 % 72,73 % 60,00 % 50,00 % 90,00 % 73,33 % 35,71 % 41,67 % 69,23 % 41,67 % 57,45 %
+K=@H * Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Evaluacin

de proyectos mediante mtodos estandarizados), por rubro, ao 2007
Rubro No hay planes Despus del 2009 16,67 % 18,18 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 7,69 % 0,00 % 7,69 % 8,33 % 7,19 %
8,33 % 54,55 % 30,77 % 45,45 % 50,00 % 75,00 % 0,00 % 46,67 % 53,85 % 63,64 % 23,08 % 33,33 % 39,57 %
A ms tardar en 2009 25,00 % 18,18 % 30,77 % 9,09 % 10,00 % 0,00 % 30,00 % 0,00 % 30,77 % 18,18 % 30,77 % 25,00 % 19,42 %
En uso
50,00 % 9,09 % 38,46 % 45,45 % 30,00 % 25,00 % 60,00 % 46,67 % 7,69 % 18,18 % 38,46 % 33,33 % 33,81 %
+K=@H * Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Ocina de

proyectos (PMO)), por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
'!
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 1,42 %
16,67 % 0,00 % 15,38 % 0,00 % 0,00 % 12,50 % 0,00 % 0,00 % 7,14 % 8,33 % 0,00 % 8,33 % 5,67 %
A ms tardar en 2009 8,33 % 9,09 % 7,69 % 9,09 % 0,00 % 25,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 16,67 % 6,38 %
En uso
66,67 % 90,91 % 76,92 % 90,91 % 90,00 % 62,50 % 100,00 % 100,00 % 92,86 % 91,67 % 92,31 % 75,00 % 86,52 %
+K=@H *
Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Reuniones de planicacin entre TI y el negocio), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 13,33 % 0,00 % 0,00 % 23,08 % 8,33 % 5,67 %
25,00 % 18,18 % 46,15 % 18,18 % 30,00 % 37,50 % 0,00 % 20,00 % 14,29 % 8,33 % 23,08 % 16,67 % 21,28 %
A ms tardar en 2009 33,33 % 45,45 % 7,69 % 45,45 % 0,00 % 25,00 % 30,00 % 6,67 % 14,29 % 8,33 % 15,38 % 33,33 % 21,28 %
En uso
33,33 % 36,36 % 46,15 % 36,36 % 60,00 % 37,50 % 70,00 % 60,00 % 71,43 % 83,33 % 38,46 % 41,67 % 51,77 %
+K=@H * ! Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Evaluacin de desempeo compartida entre TI y el negocio), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'"
6=> =I
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 8,33 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,14 % 0,00 % 7,69 % 0,00 % 2,84 %
0,00 % 9,09 % 15,38 % 18,18 % 10,00 % 12,50 % 10,00 % 13,33 % 14,29 % 16,67 % 0,00 % 0,00 % 9,93 %
A ms tardar en 2009 16,67 % 27,27 % 15,38 % 54,55 % 20,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 14,29 % 0,00 % 46,15 % 25,00 % 19,86 %
En uso
75,00 % 54,55 % 69,23 % 27,27 % 70,00 % 87,50 % 80,00 % 80,00 % 64,29 % 83,33 % 46,15 % 75,00 % 67,38 %
+K=@H * " Uso de tcnicas de administracin del valor TI, (Recoleccin

formal de feedback de usuarios), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 9,09 % 9,09 % 8,33 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 3,76 %
72,73 % 72,73 % 50,00 % 72,73 % 70,00 % 42,86 % 60,00 % 85,71 % 66,67 % 0,00 % 50,00 % 75,00 % 69,17 %
A ms tardar en 2009 9,09 % 0,00 % 25,00 % 18,18 % 10,00 % 14,29 % 20,00 % 14,29 % 16,67 % 0,00 % 33,33 % 16,67 % 15,04 %
En uso
9,09 % 18,18 % 16,67 % 0,00 % 20,00 % 42,86 % 20,00 % 0,00 % 8,33 % 100,00 % 16,67 % 8,33 % 12,03 %
+K=@H * # Uso de estndar COBIT, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
'#
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 16,67 % 27,27 % 0,00 % 27,27 % 11,11 % 25,00 % 0,00 % 7,14 % 14,29 % 9,09 % 7,69 % 8,33 % 12,32 %
50,00 % 36,36 % 30,77 % 45,45 % 66,67 % 25,00 % 10,00 % 42,86 % 35,71 % 63,64 % 23,08 % 33,33 % 38,41 %
A ms tardar en 2009 25,00 % 27,27 % 38,46 % 27,27 % 11,11 % 37,50 % 70,00 % 28,57 % 21,43 % 18,18 % 46,15 % 41,67 % 32,61 %
En uso
8,33 % 9,09 % 30,77 % 0,00 % 11,11 % 12,50 % 20,00 % 21,43 % 28,57 % 9,09 % 23,08 % 16,67 % 16,67 %
+K=@H * $ Uso de estndar ITIL, por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 9,09 % 18,18 % 8,33 % 18,18 % 0,00 % 14,29 % 20,00 % 14,29 % 7,69 % 9,09 % 0,00 % 8,33 % 10,45 %
63,64 % 72,73 % 41,67 % 54,55 % 88,89 % 85,71 % 50,00 % 57,14 % 69,23 % 81,82 % 61,54 % 66,67 % 64,93 %
A ms tardar en 2009 18,18 % 9,09 % 8,33 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 21,43 % 7,69 % 0,00 % 23,08 % 8,33 % 10,45 %
En uso
9,09 % 0,00 % 41,67 % 18,18 % 11,11 % 0,00 % 20,00 % 7,14 % 15,38 % 9,09 % 15,38 % 16,67 % 14,18 %
+K=@H * % Uso de estndar CMMI, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'$
6=> =I
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 25,00 % 0,00 % 16,67 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 0,00 % 7,69 % 0,00 % 16,67 % 8,33 % 8,96 %
41,67 % 72,73 % 8,33 % 63,64 % 88,89 % 42,86 % 30,00 % 64,29 % 53,85 % 45,45 % 41,67 % 58,33 % 50,75 %
A ms tardar en 2009 25,00 % 0,00 % 50,00 % 27,27 % 11,11 % 57,14 % 10,00 % 21,43 % 23,08 % 45,45 % 33,33 % 16,67 % 26,12 %
En uso
8,33 % 27,27 % 25,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 40,00 % 14,29 % 15,38 % 9,09 % 8,33 % 16,67 % 14,18 %
+K=@H * & Uso de estndar ISO 17799/ BS 7799, por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes
Despus del 2009 9,09 % 10,00 % 0,00 % 22,22 % 0,00 % 14,29 % 30,00 % 0,00 % 8,33 % 0,00 % 25,00 % 8,33 % 10,16 %
90,91 % 70,00 % 90,91 % 55,56 % 0,00 % 71,43 % 60,00 % 78,57 % 83,33 % 0,00 % 58,33 % 75,00 % 78,13 %
A ms tardar en 2009 0,00 % 0,00 % 0,00 % 11,11 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 21,43 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 16,67 % 5,47 %
En uso
0,00 % 20,00 % 9,09 % 11,11 % 100,00 % 14,29 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 100,00 % 16,67 % 0,00 % 6,25 %
+K=@H * ' Uso de estndar Six Sigma, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
No hay planes Despus del 2009 10,00 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 7,14 % 0,00 % 0,00 % 15,38 % 0,00 % 4,69 % A ms tardar en 2009 20,00 % 10,00 % 9,09 % 27,27 % 11,11 % 14,29 % 20,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 7,69 % 9,09 % 10,16 % En uso
'%
Rubro
70,00 % 80,00 % 72,73 % 63,64 % 88,89 % 85,71 % 50,00 % 85,71 % 91,67 % 0,00 % 69,23 % 90,91 % 78,91 %
0,00 % 0,00 % 18,18 % 9,09 % 0,00 % 0,00 % 20,00 % 7,14 % 8,33 % 100,00 % 7,69 % 0,00 % 6,25 %
+K=@H * Uso de estndar PMI/PMBOK, por rubro, ao 2007

Rubro No hay planes Despus del 2009 36,36 % 0,00 % 0,00 % 9,09 % 11,11 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 16,67 % 0,00 % 0,00 % 5,80 % A ms tardar en 2009 36,36 % 0,00 % 23,08 % 0,00 % 0,00 % 28,57 % 10,00 % 26,67 % 15,38 % 25,00 % 23,08 % 33,33 % 18,84 % En uso
9,09 % 75,00 % 76,92 % 90,91 % 44,44 % 28,57 % 70,00 % 73,33 % 61,54 % 41,67 % 53,85 % 50,00 % 57,97 %
18,18 % 25,00 % 0,00 % 0,00 % 44,44 % 42,86 % 20,00 % 0,00 % 23,08 % 16,67 % 23,08 % 16,67 % 17,39 %
+K=@H * Uso de estndar ISO 9000 en el rea TI, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
'&
6=> =I
Rubro
Caso a caso
Vagamente Claramente Existen docudocumenmmentado tado tricas especcas
9,09 % 16,67 % 0,00 % 9,09 % 40,00 % 12,50 % 0,00 % 13,33 % 14,29 % 33,33 % 15,38 % 18,18 % 15,00 %
18,18 % 8,33 % 7,69 % 18,18 % 20,00 % 0,00 % 30,00 % 0,00 % 35,71 % 16,67 % 23,08 % 9,09 % 15,70 %
54,55 % 41,67 % 23,08 % 45,45 % 20,00 % 37,50 % 10,00 % 20,00 % 21,43 % 25,00 % 30,77 % 27,27 % 29,30 %
9,09 % 16,67 % 38,46 % 0,00 % 10,00 % 25,00 % 20,00 % 40,00 % 14,29 % 8,33 % 23,08 % 18,18 % 19,30 %
Mtricas especcas y procesos de mejora continua 9,09 % 16,67 % 30,77 % 27,27 % 10,00 % 25,00 % 40,00 % 26,67 % 14,29 % 16,67 % 7,69 % 27,27 % 20,70 %
+K=@H *
ao 2007
Madurez en el manejo de Gestin de proyectos, por rubro,
Rubro
Caso a caso
33,33 % 16,67 % 7,69 % 27,27 % 10,00 % 14,29 % 10,00 % 20,00 % 21,43 % 25,00 % 7,69 % 25,00 % 18,40 %
41,67 % 25,00 % 0,00 % 36,36 % 30,00 % 14,29 % 20,00 % 20,00 % 21,43 % 16,67 % 23,08 % 25,00 % 22,70 %
8,33 % 8,33 % 23,08 % 36,36 % 30,00 % 42,86 % 10,00 % 6,67 % 21,43 % 33,33 % 30,77 % 25,00 % 22,00 %
16,67 % 25,00 % 38,46 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 40,00 % 26,67 % 28,57 % 8,33 % 30,77 % 8,33 % 19,90 %
+K=@H * ! Madurez en el manejo de Gestin de recursos humanos, por

rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
''
Rubro
Caso caso
Vagamente documentado
Claramente Existen documenmtricas tado especcas
0,00 % 0,00 % 7,69 % 27,27 % 10,00 % 12,50 % 10,00 % 20,00 % 7,14 % 0,00 % 0,00 % 25,00 % 9,90 %
50,00 % 25,00 % 7,69 % 54,55 % 30,00 % 0,00 % 20,00 % 26,67 % 21,43 % 50,00 % 23,08 % 33,33 % 28,90 %
8,33 % 33,33 % 23,08 % 18,18 % 30,00 % 25,00 % 20,00 % 46,67 % 35,71 % 33,33 % 38,46 % 16,67 % 28,20 %
16,67 % 25,00 % 30,77 % 0,00 % 20,00 % 50,00 % 20,00 % 6,67 % 14,29 % 8,33 % 23,08 % 16,67 % 18,30 %
+K=@H * " Madurez en el Manejo de riesgos informticos, por rubro,

ao 2007
Rubro
Caso caso
25,00 % 25,00 % 0,00 % 18,18 % 20,00 % 12,50 % 20,00 % 20,00 % 21,43 % 25,00 % 15,38 % 25,00 % 19,00 %
0,00 % 16,67 % 23,08 % 18,18 % 20,00 % 0,00 % 10,00 % 20,00 % 7,14 % 33,33 % 15,38 % 16,67 % 15,50 %
33,33 % 33,33 % 15,38 % 63,64 % 30,00 % 25,00 % 10,00 % 33,33 % 35,71 % 16,67 % 30,77 % 16,67 % 28,90 %
16,67 % 0,00 % 23,08 % 0,00 % 10,00 % 37,50 % 30,00 % 20,00 % 14,29 % 8,33 % 30,77 % 25,00 % 17,60 %
+K=@H * # Madurez en el manejo de Manejo de servicios externalizados, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

6=> =I
Rubro
Caso a caso
8,33 % 8,33 % 7,69 % 18,18 % 10,00 % 0,00 % 0,00 % 26,67 % 28,57 % 16,67 % 0,00 % 16,67 % 12,70 %
33,33 % 16,67 % 23,08 % 36,36 % 30,00 % 12,50 % 10,00 % 20,00 % 28,57 % 16,67 % 38,46 % 8,33 % 23,20 %
33,33 % 8,33 % 7,69 % 36,36 % 30,00 % 12,50 % 30,00 % 20,00 % 14,29 % 41,67 % 23,08 % 25,00 % 23,20 %
16,67 % 33,33 % 15,38 % 9,09 % 20,00 % 50,00 % 50,00 % 33,33 % 21,43 % 16,67 % 15,38 % 33,33 % 25,40 %
+K=@H * $ Madurez en el manejo de temas de Gestin de capacidad,

por rubro, ao 2007
Rubro
Caso a caso
0,00 % 8,33 % 7,69 % 0,00 % 10,00 % 0,00 % 20,00 % 0,00 % 7,14 % 8,33 % 0,00 % 16,67 % 6,30 %
33,33 % 16,67 % 7,69 % 72,73 % 10,00 % 12,50 % 10,00 % 0,00 % 21,43 % 33,33 % 23,08 % 33,33 % 22,50 %
25,00 % 25,00 % 30,77 % 18,18 % 40,00 % 37,50 % 20,00 % 73,33 % 50,00 % 50,00 % 38,46 % 25,00 % 37,30 %
25,00 % 16,67 % 15,38 % 0,00 % 20,00 % 25,00 % 20,00 % 0,00 % 7,14 % 8,33 % 23,08 % 16,67 % 14,17 %
+K=@H * % Madurez en el manejo de Planes de contingencia y continuidad, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61

Rubro
Caso caso
8,33 % 16,67 % 0,00 % 18,18 % 20,00 % 37,50 % 20,00 % 6,67 % 28,57 % 16,67 % 7,69 % 25,00 % 16,20 %
25,00 % 25,00 % 0,00 % 45,45 % 40,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 7,14 % 16,67 % 7,69 % 8,33 % 15,50 %
8,33 % 8,33 % 30,77 % 18,18 % 20,00 % 37,50 % 10,00 % 46,67 % 42,86 % 50,00 % 30,77 % 33,33 % 28,90 %
33,33 % 16,67 % 23,08 % 18,18 % 0,00 % 12,50 % 20,00 % 26,67 % 7,14 % 0,00 % 38,46 % 16,67 % 18,30 %
+K=@H * & Madurez en el manejo de temas de Gestin de incidentes, por rubro, ao 2007
Rubro
Caso caso
8,33 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 10,00 % 12,50 % 0,00 % 6,67 % 21,43 % 16,67 % 0,00 % 0,00 % 6,30 %
33,33 % 16,67 % 0,00 % 18,18 % 20,00 % 0,00 % 10,00 % 6,67 % 7,14 % 8,33 % 7,69 % 33,33 % 13,40 %
8,33 % 16,67 % 7,69 % 45,45 % 10,00 % 25,00 % 0,00 % 26,67 % 7,14 % 25,00 % 30,77 % 8,33 % 17,60 %
8,33 % 16,67 % 38,46 % 18,18 % 30,00 % 37,50 % 30,00 % 40,00 % 42,86 % 25,00 % 30,77 % 33,33 % 29,60 %
+K=@H * ' Madurez en el manejo de Mesas de asistencia y ayuda, por

rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

Rubro Caso a caso Vagamente Claramente Existen docudocumenmmentado tado tricas especcas
6=> =I
8,33 % 16,67 % 7,69 % 18,18 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 % 14,29 % 8,33 % 0,00 % 8,33 % 7,00 %
41,67 % 8,33 % 0,00 % 27,27 % 40,00 % 25,00 % 10,00 % 6,67 % 14,29 % 8,33 % 23,08 % 16,67 % 17,64 %
16,67 % 50,00 % 23,08 % 45,45 % 50,00 % 12,50 % 20,00 % 46,67 % 21,43 % 66,67 % 46,15 % 41,67 % 37,33 %
16,67 % 0,00 % 38,46 % 0,00 % 10,00 % 50,00 % 50,00 % 26,67 % 21,43 % 0,00 % 23,08 % 16,67 % 20,40 %
+K=@H * ! Madurez en el manejo de temas de Gestin de aplicaciones,

por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
!
Rubro
Caso a caso
8,33 % 8,33 % 0,00 % 0,00 % 30,00 % 25,00 % 20,00 % 6,67 % 14,29 % 16,67 % 7,69 % 25,00 % 12,70 %
33,33 % 16,67 % 0,00 % 36,36 % 10,00 % 12,50 % 40,00 % 6,67 % 28,57 % 33,33 % 7,69 % 8,33 % 19,00 %
33,33 % 33,33 % 38,46 % 54,55 % 40,00 % 37,50 % 0,00 % 26,67 % 14,29 % 25,00 % 61,54 % 25,00 % 32,40 %
8,33 % 8,33 % 23,08 % 0,00 % 20,00 % 0,00 % 30,00 % 33,33 % 21,43 % 8,33 % 7,69 % 16,67 % 15,50 %
ao 2007
+K=@H * ! Madurez en el manejo de Desarrollo de Software, por rubro,
Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra
Porcentaje 2,51 % 1,32 % 11,95 % 2,97 % 0,27 % 2,44 % 1,33 % 5,5 % 1,47 % 1,24 % 4,84 % 4,06 % 3,46 %
+K=@H * ! Porcentaje del personal TI con respecto al total de empleados, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Internos 14,44 % 20,00 % 13,49 % 15,65 % 18,58 % 21,14 % 17,27 % 13,21 % 15,56 % 15,88 % 28,69 % 16,90 % 17,57 % Externos 1,40 % 0,40 % 0,23 % 0,00 % 2,65 % 1,63 % 1,71 % 0,84 % 1,44 % 0,59 % 0,57 % 0,35 % 0,98 %
6=> =I
+K=@H * !! Proporcin de empleados TI segn funcin jefatura, por rubro, ao 2007
+K=@H * !" Proporcin de empleados TI segn funcin ingenieros, por

rubro, ao 2007
+K=@H * !# Proporcin de empleados TI segn funcin tcnicos, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
Internos 13,98 % 3,60 % 25,47 % 6,01 % 7,96 % 6,50 % 3,61 % 1,34 % 3,75 % 4,12 % 3,13 % 3,87 % 6,94 % Externos 0,16 % 0,00 % 0,00 % 0,07 % 0,00 % 0,00 % 0,95 % 0,00 % 0,86 % 0,00 % 0,57 % 0,00 % 0,22 %
#
+K=@H * !$ Proporcin de empleados TI segn funcin administrativos,

por rubro, ao 2007
Tasa de crecimiento promedio -0,28 % -4,13 % 3,063 % -1,87 % 6,44 % 7,16 % 1,38 % 9,94 % 8,04 % 2,89 % 2,76 % 2,39 % 3,01 %
+K=@H * !% Crecimiento del rea TI (internos), por rubro, ao 2007

Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio 9,65 10,64 6,59 11,89 7,95 10,07 9,30 12,47 13,62 5,08 13,8 11,8 10,3
+K=@H * !& Promedio Rotacin del rea TI (internos), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio $ 1.431.162 $ 2.283.012 $ 2.335.280 $ 1.971.111 $ 1.794.444 $ 3.014.286 $ 2.440.000 $ 1.896.196 $ 2.029.500 $ 1.769.000 $ 2.188.769 $ 1.860.000 $ 2.068.152
6=> =I
+K=@H
2007
* !' Remuneracin promedio Jefatura interna, por rubro, ao

Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio $ 1.150.000 $ 3.650.000 $ 2.566.667 $ 3.000.000 $ 1.700.000 $ 1.950.000 $ 3.333.333 $ 2.412.000 $ 2.550.000 $ 1.750.000 $ 900.000 $ 1.000.000 $ 2.240.571
+K=@H
2007
* " Remuneracin promedio Jefatura externa, por rubro, ao

Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio $ 1.018.607 $ 1.510.377 $ 1.610.939 $ 1.436.889 $ 1.077.778 $ 1.562.500 $ 1.595.000 $ 1.300.495 $ 1.431.600 $ 1.188.182 $ 1.598.000 $ 1.307.000 $ 1.386.862
+K=@H * " Remuneracin promedio Ingenieros internos, por rubro, ao

2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
6=> =I 2=HJA 11 +1
O /AIJE
@A 61
Promedio $ 1.050.000 $ 1.900.000 $ 1.583.333 $ 1.825.000 $ 1.200.000 $ 1.525.000 $ 2.000.000 $ 1.445.167 $ 1.616.667 $ 1.533.333 $ 1.833.333 $ 2.400.000 $ 1.605.531
%
+K=@H * "
2007
Remuneracin promedio Ingenieros externos, por rubro, ao
Promedio $ 633.414 $ 979.000 $ 1.259.327 $ 885.333 $ 776.111 $ 1.462.500 $ 1.140.000 $ 898.562 $ 918.750 $ 703.182 $ 1.171.538 $ 958.300 $ 978.686
2007
+K=@H * "! Remuneracin promedio tcnicos internos, por rubro, ao

Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio $ 650.000 $ 884.000 $ 1.383.33 $ 1.175.000 $ 761.667 $ 666.667 $ 1.000.000 $ 1.004.400 $ 1.325.000 $ 1.040.000 $ 1.300.000 $ 2.280.000 $ 1.053.185
+K=@H * "" Remuneracin promedio tcnicos externos, por rubro, ao

2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
Rubro Administracin Pblica Alimentos/Silvicultura/Pesca Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Previsin/Seguros/Isapres Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Transporte/Comunicaciones Promedio muestra Promedio $ 381.667 $ 588.736 $ 516.143 $ 444.222 $ 384.283 $ 700.000 $ 800.000 $ 579.247 $ 685.714 $ 370.000 $ 684.500 $ 552.062 $ 537.359
6=> =I
+K=@H * "# Remuneracin promedio administrativos internos, por rubro, ao 2007
Rubro Administracin Pblica Bancos/Servicios Financieros Comercio/Retail Construccin/Edicacin Energa Minera Productos Industriales y Relacionados Salud Servicios Bsicos/Telecomunicaciones Promedio muestra
Promedio $ 350.000 $ 400.000 $ 1.000.000 $ 400.000 $ 200.000 $ 450.000 $ 633.333,33 $ 250.000 $ 1.000.000 $ 500.000
+K=@H * "$ Remuneracin promedio administrativos externos, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI
'
*!
6=> =I 2=HJA 111 5 K?E 2H LAA@ HAI
AI 6A?
CE?=I O
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

6=> =I
*!
Rubro No aplica 36.4 % 8.3 % 69.2 % 0% 11.1 % 33.3 % 10 % 86.7 % 0% 18.2 % 33.3 % 25 %
AC ?E
No hay planes 54.5 % 8.3 % 15.4 % 9.1 % 66.7 % 16.7 % 0% 13.3 % 46.2 % 63.6 % 8.3 % 66.7 % Planes despus del 2009 0% 16.7 % 0% 0% 0% 16.7 % 10 % 0% 7.7 % 0% 8.3 % 8.3 % Planes antes del 2009 0% 16.7 % 0% 36.4 % 11.1 % 33.3 % 40 % 0% 23.1 % 9.1 % 0% 0% En uso
9.1 % 50 % 15.4 % 54.5 % 11.1 % 0% 40 % 0% 23.1 % 9.1 % 50 % 0%
+K=@H * "% Uso actual y futuro de Supply Chain Management (SCM),

por rubro, ao 2007
Rubro
No aplica 9.1 % 8.3 % 23.1 % 0% 0% 14.3 % 10 % 6.7 % 7.7 % 9.1 % 0% 8.3 %
No hay planes 45.5 % 25 % 23.1 % 54.5 % 66.7 % 42.9 % 0% 13.3 % 38.5 % 45.5 % 23.1 % 25 %
Planes despus del 2009 0% 16.7 % 7.7 % 9.1 % 0% 0% 30 % 13.3 % 15.4 % 9.1 % 7.7 % 8.3 %
Planes antes del 2009 36.4 % 25 % 15.4 % 27.3 % 22.2 % 42.9 % 40 % 26.7 % 38.5 % 18.2 % 46.2 % 41.7 %
En uso
9.1 % 25 % 30.8 % 9.1 % 11.1 % 0% 20 % 40 % 0% 18.2 % 23.1 % 16.7 %
+K=@H * "& Uso actual y futuro de Business Process Management (BPM),

por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI

Rubro
No aplica 0% 8.3 % 7.7 % 0% 20 % 14.3 % 30 % 0% 0% 9.1 % 0% 0%
No hay planes 16.7 % 25 % 15.4 % 9.1 % 10 % 28.6 % 20 % 13.3 % 30.8 % 36.4 % 0% 16.7 %
Planes despus del 2009 33.3 % 16.7 % 0% 9.1 % 0% 14.3 % 30 % 13.3 % 15.4 % 0% 7.7 % 0%
Planes antes del 2009 41.7 % 8.3 % 15.4 % 45.5 % 10 % 28.6 % 20 % 33.3 % 30.8 % 36.4 % 15.4 % 25 %
En uso
8.3 % 41.7 % 61.5 % 36.4 % 60 % 14.3 % 0% 40 % 23.1 % 18.2 % 76.9 % 58.3 %
+K=@H * "' Uso actual y futuro de Customer Relationship Management

(CRM), por rubro, ao 2007
Rubro
No aplica 9.1 % 8.3 % 23.1 % 0% 0% 0% 0% 6.7 % 0% 9.1 % 0% 0%
No hay planes 36.4 % 0% 15.4 % 0% 10 % 0% 0% 13.3 % 7.7 % 27.3 % 0% 0%
Planes despus del 2009 18.2 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Planes antes del 2009 36.4 % 8.3 % 23.1 % 18.2 % 10 % 14.3 % 0% 13.3 % 15.4 % 18.2 % 7.7 % 0%
En uso
0% 83.3 % 38.5 % 81.8 % 80 % 85.7 % 100 % 66.7 % 76.9 % 45.5 % 92.3 % 100 %
+K=@H * # Uso actual y futuro de Enterprise Resource Planning (ERP), por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

Rubro No aplica 36.4 % 9.1 % 15.4 % 0% 22.2 % 0% 10 % 13.3 % 15.4 % 9.1 % 8.3 % 8.3 % No hay planes 18.2 % 9.1 % 7.7 % 9.1 % 55.6 % 66.7 % 0% 20 % 46.2 % 72.7 % 33.3 % 25 % Planes despus del 2009 0% 9.1 % 0% 0% 0% 0% 20 % 26.7 % 0% 0% 8.3 % 16.7 % Planes antes del 2009 0% 18.2 % 15.4 % 27.3 % 0% 33.3 % 10 % 13.3 % 7.7 % 9.1 % 25 % 25 %
6=> =I
En uso
45.5 % 54.5 % 61.5 % 63.6 % 22.2 % 0% 60 % 26.7 % 30.8 % 9.1 % 25 % 25 %
+K=@H * # Uso actual y futuro de e-Commerce, por rubro, ao 2007

Rubro No aplica 0% 0% 7.7 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% No hay planes 0% 8.3 % 15.4 % 0% 30 % 14.3 % 10 % 13.3 % 15.4 % 25 % 7.7 % 16.7 % Planes despus del 2009 27.3 % 8.3 % 0% 0% 0% 0% 20 % 0% 7.7 % 8.3 % 0% 0% Planes antes del 2009 45.5 % 8.3 % 0% 20 % 30 % 71.4 % 0% 46.7 % 7.7 % 25 % 23.1 % 25 % En uso
27.3 % 75 % 76.9 % 80 % 40 % 14.3 % 70 % 40 % 69.2 % 41.7 % 69.2 % 58.3 %
+K=@H * #
2007
Uso actual y futuro de Data Warehousing, por rubro, ao

Rubro No aplica 0% 0% 15.4 % 0% 0% 33.3 % 0% 6.7 % 7.7 % 9.1 % 0% 0% No hay planes 18.2 % 25 % 15.4 % 36.4 % 40 % 33.3 % 20 % 13.3 % 23.1 % 36.4 % 25 % 16.7 % Planes despus del 2009 27.3 % 16.7 % 0% 0% 0% 16.7 % 10 % 13.3 % 7.7 % 9.1 % 16.7 % 8.3 % Planes antes del 2009 18.2 % 16.7 % 15.4 % 45.5 % 30 % 16.7 % 30 % 33.3 % 15.4 % 36.4 % 41.7 % 58.3 % En uso
36.4 % 41.7 % 53.8 % 18.2 % 30 % 0% 40 % 33.3 % 46.2 % 9.1 % 16.7 % 16.7 %
+K=@H * #! Uso actual y futuro de Data Mining, por rubro, ao 2007
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E

Rubro
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI

No aplica 0% 0% 23.1 % 0% 0% 40 % 0% 6.7 % 0% 0% 0% 0% No hay planes 36.4 % 0% 7.7 % 10 % 20 % 20 % 0% 6.7 % 7.7 % 41.7 % 10 % 27.3 % Planes despus del 2009 18.2 % 8.3 % 7.7 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10 % 0% Planes antes del 2009 18.2 % 0% 7.7 % 30 % 10 % 20 % 0% 6.7 % 7.7 % 16.7 % 30 % 18.2 % En uso
!
27.3 % 91.7 % 53.8 % 60 % 70 % 20 % 100 % 80 % 84.6 % 41.7 % 50 % 54.5 %
+K=@H * #" Uso actual y futuro de OLAP, por rubro, ao 2007

Rubro No aplica 18.2 % 8.3 % 23.1 % 0% 0% 0% 0% 6.7 % 16.7 % 16.7 % 0% 8.3 % No hay planes 45.5 % 8.3 % 7.7 % 36.4 % 66.7 % 40 % 20 % 40 % 41.7 % 25 % 50 % 33.3 % Planes despus del 2009 0% 16.7 % 0% 9.1 % 0% 0% 0% 13.3 % 8.3 % 0% 20 % 16.7 % Planes antes del 2009 27.3 % 16.7 % 23.1 % 27.3 % 11.1 % 40 % 20 % 13.3 % 8.3 % 33.3 % 20 % 33.3 % En uso
9.1 % 50 % 46.2 % 27.3 % 22.2 % 20 % 60 % 26.7 % 25 % 25 % 10 % 8.3 %
+K=@H * ## Uso actual y futuro de DashBoard, por rubro, ao 2007

Rubro No aplica 8.3 % 0% 25 % 9.1 % 11.1 % 0% 0% 0% 7.7 % 18.2 % 0% 0% No hay planes 50 % 50 % 33.3 % 45.5 % 33.3 % 14.3 % 20 % 40 % 38.5 % 36.4 % 54.5 % 25 % Planes despus del 2009 0% 8.3 % 8.3 % 9.1 % 11.1 % 0% 0% 13.3 % 7.7 % 0% 18.2 % 41.7 % Planes antes del 2009 33.3 % 25 % 8.3 % 36.4 % 22.2 % 71.4 % 40 % 20 % 30.8 % 45.5 % 0% 33.3 % En uso
8.3 % 16.7 % 25 % 0% 22.2 % 14.3 % 40 % 26.7 % 15.4 % 0% 27.3 % 0%
+K=@H * #$ Uso actual y futuro de Knowledge Management, por rubro,

ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
6=> =I
Rubro
No aplica 9.1 % 8.3 % 0% 0% 22.2 % 16.7 % 0% 0% 0% 8.3 % 0% 16.7 %
No hay planes 27.3 % 50 % 15.4 % 36.4 % 11.1 % 0% 20 % 20 % 30.8 % 25 % 33.3 % 50 %
Planes despus del 2009 0% 8.3 % 0% 0% 11.1 % 16.7 % 10 % 6.7 % 0% 0% 0% 16.7 %
Planes antes del 2009 18.2 % 8.3 % 7.7 % 18.2 % 0% 33.3 % 10 % 13.3 % 23.1 % 25 % 8.3 % 0%
En uso
45.5 % 25 % 76.9 % 45.5 % 55.6 % 33.3 % 60 % 60 % 46.2 % 41.7 % 58.3 % 16.7 %
+K=@H * #% Uso actual y futuro de e-Learning, por rubro, ao 2007
Rubro
No aplica 0% 10 % 15.4 % 9.1 % 11.1 % 0% 0% 0% 8.3 % 9.1 % 0% 0%
No hay planes 18.2 % 50 % 15.4 % 9.1 % 55.6 % 66.7 % 10 % 6.7 % 33.3 % 36.4 % 23.1 % 16.7 %
Planes despus del 2009 9.1 % 10 % 0% 9.1 % 0% 0% 10 % 6.7 % 25 % 9.1 % 7.7 % 16.7 %
Planes antes del 2009 36.4 % 10 % 38.5 % 54.5 % 22.2 % 16.7 % 50 % 40 % 16.7 % 27.3 % 46.2 % 50 %
En uso
36.4 % 20 % 30.8 % 18.2 % 11.1 % 16.7 % 30 % 46.7 % 16.7 % 18.2 % 23.1 % 16.7 %
+K=@H * #& Uso actual y futuro de Arquitectura Orientada a Servicios

(SOA), por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI
#
*!
)@ F?E
Rubro
@A 6A?
C =I
No hay planes 36.4 % 36.4 % 46.2 % 45.5 % 10 % 14.3 % 20 % 13.3 % 15.4 % 27.3 % 7.7 % 33.3 % Planes despus del 2008 0% 0% 0% 0% 10 % 14.3 % 0% 0% 0% 0% 7.7 % 8.3 % Planes antes del 2008 18.2 % 0% 0% 18.2 % 0% 0% 10 % 6.7 % 23.1 % 36.4 % 23.1 % 16.7 % En uso
45.5 % 63.6 % 53.8 % 36.4 % 80 % 71.4 % 70 % 80 % 61.5 % 36.4 % 61.5 % 41.7 %
+K=@H * #' Uso actual y futuro de .NET, por rubro, ao 2007

Rubro No hay planes 8.3 % 36.4 % 15.4 % 0% 77.8 % 66.7 % 22.2 % 26.7 % 23.1 % 36.4 % 23.1 % 16.7 % Planes despus del 2008 8.3 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 15.4 % 0% Planes antes del 2008 8.3 % 0% 7.7 % 9.1 % 0% 0% 11.1 % 0% 7.7 % 36.4 % 0% 8.3 % En uso
75 % 63.6 % 76.9 % 90.9 % 22.2 % 33.3 % 66.7 % 73.3 % 69.2 % 27.3 % 61.5 % 75 %
+K=@H * $ Uso actual y futuro de J2EE, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
$
6=> =I
Rubro
No hay planes 25 % 66.7 % 61.5 % 18.2 % 55.6 % 57.1 % 70 % 71.4 % 75 % 63.6 % 58.3 % 16.7 %
Planes despus del 2008 0% 0% 7.7 % 0% 0% 28.6 % 0% 0% 0% 0% 0% 8.3 %
Planes antes del 2008 0% 8.3 % 0% 9.1 % 11.1 % 0% 0% 0% 0% 9.1 % 8.3 % 0%
En uso
75 % 25 % 30.8 % 72.7 % 33.3 % 14.3 % 30 % 28.6 % 25 % 27.3 % 33.3 % 75 %
+K=@H * $ Uso actual y futuro de LAMP (Combinacin de Linux, Apache, MySQL y PHP), por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes 8.3 % 27.3 % 0% 18.2 % 33.3 % 28.6 % 10 % 0% 38.5 % 27.3 % 15.4 % 41.7 %
Planes despus del 2008 8.3 % 0% 0% 0% 11.1 % 0% 10 % 0% 7.7 % 0% 7.7 % 8.3 %
Planes antes del 2008 8.3 % 0% 0% 18.2 % 0% 14.3 % 20 % 20 % 15.4 % 36.4 % 7.7 % 0%
En uso
75 % 72.7 % 100 % 63.6 % 55.6 % 57.1 % 60 % 80 % 38.5 % 36.4 % 69.2 % 50 %
+K=@H * $
Uso actual y futuro de Encriptacin, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI
%
Rubro
No hay planes 25 % 9.1 % 23.1 % 9.1 % 40 % 14.3 % 10 % 6.7 % 0% 9.1 % 0% 25 %
Planes despus del 2008 0% 18.2 % 7.7 % 0% 10 % 14.3 % 30 % 0% 7.7 % 36.4 % 7.7 % 33.3 %
Planes antes del 2008 33.3 % 36.4 % 7.7 % 45.5 % 30 % 14.3 % 20 % 0% 53.8 % 18.2 % 30.8 % 0%
En uso
41.7 % 36.4 % 61.5 % 45.5 % 20 % 57.1 % 40 % 93.3 % 38.5 % 36.4 % 61.5 % 41.7 %
+K=@H * $! Uso actual y futuro de Factura electrnica, por rubro, ao

2007
Rubro
No hay planes 0% 18.2 % 15.4 % 36.4 % 55.6 % 14.3 % 10 % 20 % 23.1 % 18.2 % 41.7 % 33.3 %
Planes despus del 2008 0% 18.2 % 7.7 % 9.1 % 11.1 % 14.3 % 30 % 13.3 % 0% 0% 0% 25 %
Planes antes del 2008 33.3 % 36.4 % 0% 36.4 % 33.3 % 42.9 % 30 % 0% 38.5 % 63.6 % 25 % 0%
En uso
66.7 % 27.3 % 76.9 % 18.2 % 0% 28.6 % 30 % 66.7 % 38.5 % 18.2 % 33.3 % 41.7 %
+K=@H * $" Uso actual y futuro de Firma digital, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
6=> =I
Rubro
No hay planes 0% 0% 23.1 % 0% 0% 0% 0% 20 % 0% 0% 0% 16.7 %
Planes despus del 2008 0% 16.7 % 7.7 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Planes antes del 2008 16.7 % 8.3 % 15.4 % 0% 0% 0% 0% 0% 7.7 % 16.7 % 0% 25 %
En uso
83.3 % 75 % 53.8 % 100 % 100 % 100 % 100 % 80 % 92.3 % 83.3 % 100 % 58.3 %
+K=@H * $# Uso actual y futuro de Redes inalmbricas (Wi-Fi), por rubro,
ao 2007
Rubro
No hay planes 33.3 % 72.7 % 61.5 % 54.5 % 55.6 % 66.7 % 40 % 66.7 % 53.8 % 81.8 % 41.7 % 66.7 %
Planes despus del 2008 0% 18.2 % 15.4 % 0% 0% 16.7 % 10 % 13.3 % 0% 9.1 % 16.7 % 0%
Planes antes del 2008 25 % 9.1 % 7.7 % 36.4 % 11.1 % 0% 20 % 6.7 % 15.4 % 0% 0% 16.7 %
En uso
41.7 % 0% 15.4 % 9.1 % 33.3 % 16.7 % 30 % 13.3 % 30.8 % 9.1 % 41.7 % 16.7 %
+K=@H * $$ Uso actual y futuro de Wikis, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E

Rubro
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI

No hay planes 25 % 0% 7.7 % 0% 0% 0% 0% 13.3 % 7.7 % 54.5 % 0% 8.3 % Planes despus del 2008 0% 8.3 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Planes antes del 2008 0% 0% 7.7 % 18.2 % 0% 0% 0% 13.3 % 7.7 % 9.1 % 15.4 % 8.3 % En uso
'
75 % 91.7 % 84.6 % 81.8 % 100 % 100 % 100 % 73.3 % 84.6 % 36.4 % 84.6 % 83.3 %
+K=@H * $% Uso actual y futuro de Servicios de telefona mvil (GPRS,

BlackBerry), por rubro, ao 2007
Rubro No hay planes 16.7 % 8.3 % 7.7 % 0% 10 % 14.3 % 0% 20 % 0% 16.7 % 15.4 % 16.7 % Planes despus del 2008 25 % 0% 0% 0% 10 % 14.3 % 10 % 0% 7.7 % 8.3 % 0% 8.3 % Planes antes del 2008 25 % 8.3 % 23.1 % 9.1 % 30 % 0% 0% 13.3 % 15.4 % 8.3 % 23.1 % 8.3 % En uso
33.3 % 83.3 % 69.2 % 90.9 % 50 % 71.4 % 90 % 66.7 % 76.9 % 66.7 % 61.5 % 66.7 %
+K=@H * $& Uso actual y futuro de VoIP, por rubro, ao 2007

Rubro No hay planes 75 % 63.6 % 75 % 63.6 % 11.1 % 66.7 % 30 % 86.7 % 53.8 % 60 % 38.5 % 75 % Planes despus del 2008 8.3 % 9.1 % 8.3 % 0% 44.4 % 0% 10 % 0% 0% 10 % 23.1 % 8.3 % Planes antes del 2008 16.7 % 18.2 % 16.7 % 36.4 % 33.3 % 16.7 % 40 % 6.7 % 30.8 % 30 % 15.4 % 16.7 % En uso
0% 9.1 % 0% 0% 11.1 % 16.7 % 20 % 6.7 % 15.4 % 0% 23.1 % 0%
+K=@H * $' Uso actual y futuro de WiMax, por rubro, ao 2007

-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
6=> =I
Rubro
No hay planes 16.7 % 0% 23.1 % 18.2 % 22.2 % 12.5 % 20 % 13.3 % 15.4 % 36.4 % 7.7 % 33.3 %
Planes despus del 2008 16.7 % 11.1 % 0% 0% 22.2 % 12.5 % 0% 0% 0% 27.3 % 0% 8.3 %
Planes antes del 2008 16.7 % 0% 0% 27.3 % 11.1 % 12.5 % 0% 20 % 38.5 % 0% 7.7 % 8.3 %
En uso
50 % 88.9 % 76.9 % 54.5 % 44.4 % 62.5 % 80 % 66.7 % 46.2 % 36.4 % 84.6 % 50 %
+K=@H * % Uso actual y futuro de Almacenamiento en red (SAN/NAS),

por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes 81.8 % 18.2 % 76.9 % 36.4 % 77.8 % 83.3 % 20 % 78.6 % 61.5 % 45.5 % 63.6 % 58.3 %
Planes despus del 2008 18.2 % 27.3 % 0% 27.3 % 0% 0% 30 % 7.1 % 7.7 % 18.2 % 0% 16.7 %
Planes antes del 2008 0% 45.5 % 15.4 % 18.2 % 22.2 % 16.7 % 20 % 14.3 % 15.4 % 0% 9.1 % 0%
En uso
0% 9.1 % 7.7 % 18.2 % 0% 0% 30 % 0% 15.4 % 36.4 % 27.3 % 25 %
+K=@H * % Uso actual y futuro de RFID, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E

Rubro
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI

No hay planes 0% 9.1 % 0% 0% 30 % 28.6 % 0% 6.7 % 15.4 % 18.2 % 0% 16.7 % Planes despus del 2008 0% 9.1 % 7.7 % 18.2 % 0% 14.3 % 10 % 0% 0% 9.1 % 0% 0% Planes antes del 2008 33.3 % 9.1 % 7.7 % 18.2 % 10 % 14.3 % 20 % 0% 15.4 % 9.1 % 7.7 % 8.3 % En uso
66.7 % 72.7 % 84.6 % 63.6 % 60 % 42.9 % 70 % 93.3 % 69.2 % 63.6 % 92.3 % 75 %
+K=@H * %
2007
Uso actual y futuro de Servicios Web XML, por rubro, ao

Rubro No hay planes 81.8 % 100 % 53.8 % 100 % 88.9 % 83.3 % 80 % 66.7 % 76.9 % 90.9 % 75 % 66.7 % Planes despus del 2008 9.1 % 0% 7.7 % 0% 0% 16.7 % 0% 6.7 % 0% 0% 0% 0% Planes antes del 2008 0% 0% 30.8 % 0% 11.1 % 0% 20 % 13.3 % 15.4 % 9.1 % 25 % 16.7 % En uso
9.1 % 0% 7.7 % 0% 0% 0% 0% 13.3 % 7.7 % 0% 0% 16.7 %
+K=@H * %! Uso actual y futuro de Grid Computing, por rubro, ao 2007
Rubro No hay planes 66.7 % 66.7 % 84.6 % 72.7 % 88.9 % 83.3 % 70 % 73.3 % 84.6 % 81.8 % 53.8 % 66.7 % Planes despus del 2008 0% 0% 0% 0% 0% 0% 10 % 13.3 % 0% 0% 0% 0% Planes antes del 2008 16.7 % 16.7 % 7.7 % 27.3 % 0% 0% 10 % 6.7 % 7.7 % 9.1 % 15.4 % 8.3 % En uso
16.7 % 16.7 % 7.7 % 0% 11.1 % 16.7 % 10 % 6.7 % 7.7 % 9.1 % 30.8 % 25 %
+K=@H * %" Uso actual y futuro de Blog corporativo, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
6=> =I
Rubro
No hay planes 41.7 % 27.3 % 92.3 % 45.5 % 66.7 % 14.3 % 10 % 80 % 38.5 % 81.8 % 33.3 % 58.3 %
Planes despus del 2008 0% 9.1 % 0% 0% 11.1 % 0% 20 % 13.3 % 7.7 % 0% 0% 8.3 %
Planes antes del 2008 8.3 % 0% 7.7 % 27.3 % 0% 14.3 % 0% 6.7 % 0% 0% 0% 16.7 %
En uso
50 % 63.6 % 0% 27.3 % 22.2 % 71.4 % 70 % 0% 53.8 % 18.2 % 66.7 % 16.7 %
+K=@H * %# Uso actual y futuro de GPS, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI
*!!
-IJ @=HAI @A /AIJE

Rubro

No hay planes 50 % 50 % 30.8 % 36.4 % 66.7 % 25 % 20 % 50 % 35.7 % 54.5 % 23.1 % 66.7 % Planes despus del 2009 8.3 % 16.7 % 7.7 % 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8.3 % Planes antes del 2009 0% 0% 15.4 % 18.2 % 0% 12.5 % 20 % 0% 7.1 % 9.1 % 23.1 % 0% Deseable Exigido
16.7 % 25 % 30.8 % 27.3 % 22.2 % 50 % 40 % 50 % 28.6 % 18.2 % 30.8 % 16.7 %
25 % 8.3 % 15.4 % 18.2 % 11.1 % 12.5 % 20 % 0% 28.6 % 18.2 % 23.1 % 8.3 %
ao 2007
+K=@H * %$ Exigencia de certicacin ITIL a proveedores TI, por rubro,
Rubro
No hay planes 72.7 % 75 % 75 % 50 % 88.9 % 85.7 % 55.6 % 78.6 % 66.7 % 81.8 % 61.5 % 81.8 %
Planes despus del 2009 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11.1 % 0% 0% 0% 0% 0%
Planes antes del 2009 18.2 % 8.3 % 8.3 % 20 % 11.1 % 14.3 % 0% 0% 0% 0% 15.4 % 0%
Deseable Exigido
9.1 % 8.3 % 8.3 % 30 % 0% 0% 22.2 % 21.4 % 25 % 18.2 % 23.1 % 0%
0% 8.3 % 8.3 % 0% 0% 0% 11.1 % 0% 8.3 % 0% 0% 18.2 %
+K=@H * %% Exigencia de certicacin PMI/PMBOK a proveedores TI,

por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
"
6=> =I
Rubro
No hay planes 33.3 % 41.7 % 41.7 % 27.3 % 60 % 71.4 % 77.8 % 35.7 % 61.5 % 36.4 % 30.8 % 50 %
Planes despus del 2009 0% 8.3 % 8.3 % 0% 0% 0% 11.1 % 0% 0% 0% 0% 0%
Planes antes del 2009 8.3 % 25 % 8.3 % 36.4 % 10 % 14.3 % 0% 0% 7.7 % 9.1 % 23.1 % 8.3 %
Deseable Exigido
50 % 16.7 % 8.3 % 36.4 % 30 % 0% 11.1 % 35.7 % 15.4 % 45.5 % 15.4 % 16.7 %
8.3 % 8.3 % 33.3 % 0% 0% 14.3 % 0% 28.6 % 15.4 % 9.1 % 30.8 % 25 %
+K=@H * %& Exigencia de certicacin CMMI a proveedores TI, por rubro, ao 2007
Rubro
No hay planes 18.2 % 75 % 54.5 % 60 % 80 % 42.9 % 40 % 66.7 % 53.8 % 33.3 % 16.7 % 41.7 %
Planes despus del 2009 18.2 % 0% 9.1 % 0% 0% 0% 20 % 0% 0% 8.3 % 0% 0%
Planes antes del 2009 0% 16.7 % 9.1 % 0% 10 % 0% 10 % 6.7 % 0% 8.3 % 33.3 % 0%
Deseable Exigido
45.5 % 0% 18.2 % 40 % 10 % 42.9 % 30 % 26.7 % 38.5 % 33.3 % 50 % 25 %
18.2 % 8.3 % 9.1 % 0% 0% 14.3 % 0% 0% 7.7 % 16.7 % 0% 33.3 %
+K=@H * %' Exigencia de certicacin ISO 9000 en el rea TI a proveedores, por rubro, ao 2007
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
* ! 6=> =I 2=HJA 111 5 K?E
AI 6A?
CE?=I O 2H LAA@ HAI
Rubro
No hay planes 41.7 % 50 % 41.7 % 36.4 % 77.8 % 42.9 % 30 % 57.1 % 46.2 % 36.4 % 25 % 66.7 %
Planes despus del 2009 8.3 % 0% 8.3 % 0% 11.1 % 0% 20 % 0% 7.7 % 0% 0% 0%
Planes antes del 2009 16.7 % 25 % 8.3 % 27.3 % 0% 14.3 % 10 % 0% 0% 0% 25 % 0%
Deseable Exigido
25 % 8.3 % 33.3 % 27.3 % 11.1 % 28.6 % 20 % 35.7 % 30.8 % 45.5 % 33.3 % 8.3 %
8.3 % 16.7 % 8.3 % 9.1 % 0% 14.3 % 20 % 7.1 % 15.4 % 18.2 % 16.7 % 25 %
+K=@H * & Exigencia de certicacin ISO 17799/BS 7799 en el rea TI a proveedores, por rubro, ao 2007
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
6=> =I
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
) AN +
E
Link C.1:
I @A 1 JAH I
Modelo de Porter http://www.netmba.com/strategy/value-chain/
Link C.2:
Modelo de Hax http://www.12manage.com/methods_hax_wilde_delta_model_es.html
Link C.3:
Estudio de PricewaterhouseCoopers www.123.cl/adm_cont/economia/indicadores/articulo_3793_a.html
Link C.4:
Habilidades CIO segn Gartner http://www.idg.es/cio/mostrarNoticia.asp?id=89375544&seccion=managemen
Link C.5:
El estndar ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
Link C.6:
Prioridades tecnolgicas internacionales http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=501189
Link C.7:
CRM http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?topicId=1075422922
Link C.8:
SOA http://www.digerateur.com/articles/whatIsAService.jsp#_Toc150309285
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
&
E I @A 1 JAH I
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +
-IJK@E
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
?
%
*1* 1 /4). )
'
*E> E CH=B =
Hax, Arnoldo C., & Wilde, Dean L. 2001. The Delta Project: Discovering New Sources of Protability in a Networked Economy. Palgrave Macmillan. Howard Rubin, Jed Rubin. 2005. Worldwide IT Benchmark Report 2006. Gartner. Karmarkar, Uday S., & Mangal, Vandana. 2004. Business Continuity and Technology in the Retail Sector. Febrero. Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press New York. Porter, Michael E. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press. Rubin, Howard, & Rubin, Jed. 2005. Worldwide IT Benchmark Service Trends and Findings For 2006. Diciembre. Rubin, Howard, & Rubin, Jed. 2006. Worldwide Benchmark Service Trends and Findings for 2007. Noviembre. Subsecretara de Economa. 2006. Acceso y Uso de Tecnologas de Informacin en las Empresas Chilenas. Subsecretara de Economa. Weill, Peter, & Ross, Jeanne. 2004. IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results. Harvard Business School Press.
-IJK@E
?
=?E
= I >HA 6A?
C =I @A 1 B H =?E
%
1 FHAI A 6A?
C = ,ECEJ= +

Enti2007 Bancos Servicios Financieros

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Estudio Nacional sobre Tecnologas de Informacin ENTI 2007

Rubro Bancos/Servicios Financieros

Soluciones Tecnolgicas y Proveedores

8.1. Herramientas de Apoyo al Negocio . . . . . . . . . . . . . 104 8.2. Adopcin de Tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

9. Percepcin sobre los Proveedores

+K=@H  Composicin de la muestra

1 IJHK A J O 4A? A??E

4AIK J=@ I ,AIJ=?=@ I

+K=@H   Facturacin promedio de la muestra, por ao

Facturacin promedio de la muestra por rubro, ao 2006

+K=@H  ! Rentabilidad promedio de la muestra, por ao

34.7 25.7 19.8

+K=@H  " Rentabilidad promedio de la muestra por rubro, ao 2006

24.1 22.0 18.4 17.0

+K=@H  # Nmero promedio de empleados de la muestra por rubro, ao

)?JELE@=@AI 2HE HEJ=HE=I

Servicio al cliente 2.8 1.4

Marketing y ventas 4.3

Logstica de salida 2.9 8.6

Logstica de entrada 3.6

 )?JELE@=@AI 2HE HEJ=HE=I

Prioridad estratgica de las actividades secundarias segn el CIO

Administracin de RR. HH.0.7 10.6

Servicios administrativos 4.3

Servicios administrativos 3.3 6.7 Adquisiciones 0 19.2

-IJH=JACE=I 2HE HEJ=HE=I

-IJH=JACE=I 2HE HEJ=HE=I

Prioridad de las estrategias del modelo Delta, segn el CIO

Brechas contribucin de TI y prioridad estratgica actividades de la empresa

0.25 0.05 0.05 0.06 0.16 0.18 0.32 0.45 0.53

.ECKH= ! ! En esta gura,

.ECKH= ! # Se pregunt por

Operaciones Marketing y ventas Logstica de salida Logstica de entrada

0.45 0.29 0.26 0.23 0.20 0.15 0.23 0.46 0.62

.ECKH= ! % Del mismo mo-

.ECKH= ! & En esta gura,

0.54 0.15 0.08 0.08 0.08

Planes a concretarse a ms tardar el 2009

AC ?E GKA @A>A IAH =F O=

AC ?E GKA @A>A IAH =F O=@ I F H 61

Impacto actual y proyectado de las TI en el negocio segn CIO

+K=@H "  Presupuesto de TI como porcentaje de la facturacin, por ao

.ECKH= "  En la seccin

Anexos, podr obtener un detalle del presupuesto por rubro.

"  2HAIKFKAIJ 61 @A = - FHAI=

Distribucin del presupuesto oculto de TI como porcentaje de la facturacin

Gerencia de Administracin y Finanzas

Gerencia de Servicios Compartidos

Gasto e inversin en TI en otras reas

Presupuesto TI como porcentaje de la facturacin

.ECKH= " "

Comercio/Retail 0.2 0 .5 1 1.5 Porcentaje 2 2.5

"  2HAIKFKAIJ 61 @A = - FHAI=

1.3% 2.4% 18.9% 28.3%

.ECKH= " $ Para conocer en

Grandes partidas presupuestarias

1.1% 2.2% 17.8% 30.6%

Software Personal interno de TI Insumos

Servicios Hardware Otros

.ECKH= " % Se muestra la

proyeccin 2009 para estos items.

Grandes partidas presupuestarias

.ECKH= " & Para conocer en

Grandes partidas presupuestarias

+K=@H Composicin de la muestra

+K=@H Facturacin promedio de la muestra, por ao

+K=@H ! Rentabilidad promedio de la muestra, por ao

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