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SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL Ps-Graduao Lato Sensu em Governana de Tecnologia da Informao

Jonathan Jordan Carrillo Salcedo

Proposta de implantao da ITIL na Empresa XPTO: Gerenciamento estratgico para servios de TI

Braslia-DF 2012

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

Jonathan Jordan Carrillo Salcedo

Proposta de implantao da ITIL na Empresa XPTO: Gerenciamento estratgico para servios de TI

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para a obteno do ttulo de Especialista em Governana de Tecnologia da Informao ao Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC, Unidade EAD SENAC/DF.

Orientador: Prof. Ms. Edilberto Magalhes Silva

Braslia-DF 2012

FICHA CATALOGRFICA

Ser elaborada pela bibliotecria do Senac. As informaes sero repassadas no dia da apresentao do trabalho para a banca examinadora. ATENO: A ficha catalogrfica impressa no verso da folha de rosto, alinhada com a margem inferior.

Dedico este trabalho minha eterna companheira, amiga e amor da minha vida, Deise. minha me, Rita, pelo amor, entrega e dedicao dispensados durante a sua vida. minha filha Milena, pelo carinho e amor conquistados a cada dia.

AGRADECIMENTOS

Ao Deus Todo poderoso, que nos amou de tal maneira, que entregou o seu filho unignito em nosso favor. Sem Ele, nada em minha vida seria possvel. minha familia, por estarem ao meu lado em todo momento, entendendo os momentos de ausncia, e ajudando para a construo e realizao dos nossos sonhos. Aos meus queridos amigos, que me ensinaram muito durante este perodo, e contribuiram para o meu crescimento profissional. Ao Sr. Lourival Novaes Dantas, por todo o apoio dispensado durante os meus estudos e pelos ensinamentos que levarei por toda vida. Ao professor e orientador Edilberto Silva, pelo apoio e conselhos dados durante a elaborao deste trabalho, que foram fundamentais para o sucesso do mesmo. A todos os professores e alunos do Curso de Governana de TI, disponibilizado pelo SENAC. Tenham a certeza que cada resposta ou debate que tivemos durante este curso serviram para o meu aprendizado e crescimento pessoal. A todos, o meu muito obrigado!

Se o machado est cego e sua lmina no foi afiada, preciso golpear com mais fora; agir com sabedoria assegura o sucesso. Eclesiastes 10:10

RESUMO

Este trabalho apresenta uma proposta de implantao da ITIL Information Technology Infrastructure Library, no nvel estratgico do Ciclo de Vida do Servio em uma empresa privada, que tem como sua principal atividade o processamento de cartes para diversos emissores, e a disponibilizao de servios necessrios para gesto bancria dos cartes, bem como a garantia da conformidade com os orgos reguladores. Inicialmente, realizada uma abordagem terica sobre os processos e objetivos deste framework, alm de vincular os seus conceitos com os princpios da Governana de Tecnologia da Informao e com o COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology. Utilizou-se, tambm, da notao grfica BPMN - Business Process Modeling Notation, para a anlise das sequncias lgicas dos processos propostos pela ITIL. A proposta se inicia com a anlise da instituio quanto s principais atividades da empresa, e como estas podem ser inseridas nos processos da estratgia de servios da ITIL, bem como a implementao prtica de cada processo, utilizando, como princpio, o planejamento estratgico de Tecnologia da Informao para alcanar o alinhamento da TI com o Negcio, e, consequentemente, agregar valor ao negcio do cliente. Palavras-chave: ITIL. COBIT. BPMN. Planejamento estratgico. Ciclo de Vida do Servio.

ABSTRACT

This paper presents a proposal for implementation of ITIL - Information Technology Infrastructure Library, on the strategic level of the Life Cycle Service in a private company, which has as main activity the processing of cards from various issuers, and the need for the provision of services for banking management cards, as well as ensuring compliance with regulatory bodies. From the start a theoretical approach is performed on the processes and objectives of this framework, and also linking their concepts with the principles of Information Technology Governance and COBIT 4.1 Control Objectives for Information and related Technology. We also used a graphical notation BPMN - Business Process Modeling Notation for the logical analysis of the sequences of procedures proposed by ITIL. The proposal begins with an analysis of the institution on key business activities and how these can be inserted in the processes of the ITIL service strategy, as well as the practical implementation of each process, using first the Information Technology strategic planning to achieve alignment of IT with the business, and thus adding value to the customer's business. Key Words: ITIL. COBIT. BPMN. Strategic planning. Lifecycle Service.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 - Fatores motivacionais da Governana de TI. ........................................ 17 - O Ciclo da Governana de TI. ................................................................ 18 - reas de foco da Governana de TI, na viso do COBIT. ..................... 20 - Os quatro Domnios Inter-relacionados do COBIT. ............................... 21 - Linha de evoluo da Biblioteca ITIL. .................................................... 25 - O Ncleo da ITIL .................................................................................... 28 - 4 Ps da Estratgia .................................................................................. 29 - Atividades do Gerenciamento de Portflio ............................................. 31 - Necessidades para a criao de valor. .................................................. 36

Figura 10 - Processo de Negcio Interno (Privado) ................................................. 39 Figura 11 - Processo de Trabalho Abstrato (Pblico) .............................................. 40 Figura 12 - Processo de Negcio Colaborativo (Global) .......................................... 40 Figura 13 - Representao de uma atividade no BPMN .......................................... 41 Figura 14 - Representao de eventos no BPMN .................................................... 41 Figura 15 - Representao de um gateway no BPMN ............................................. 41 Figura 16 - Conexo de sequncia do BPMN .......................................................... 42 Figura 17 - Conexo de Mensagem do BPMN ......................................................... 42 Figura 18 - Conexo de Associao do BPMN ........................................................ 42 Figura 19 - Tipo de Pool do BPMN ........................................................................... 43 Figura 20 - Tipo de Lane do BPMN .......................................................................... 43 Figura 21 - Organograma de Gerncias e Processos da XPTO .............................. 46 Figura 22 - Viso do ciclo de vida do Servio. ......................................................... 50 Figura 23 - Estrutura do Portflio de Servios .......................................................... 52 Figura 24 - Proposta de processo de solicitao de servios XPTO ....................... 55 Figura 25 - Proposta de Gerenciamento Financeiro na XPTO. ................................ 57 Figura 26 - Proposta de Gerenciamento da Demanda na XPTO. ............................ 59

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Exemplo de PAN do servio de personalizao de cartes..................... 58 Tabela 2 - Exemplo de PU da Central de Atendimento............................................. 59 Tabela 3 - Cronograma de implantao dos processos da ITIL na XPTO. ............... 60

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BIA BPD BPMN BPMNI CCTA CMMI COBIT GEAPO GEOPE GERAD GESIP GSTI GTI ITIL OGC OMG PAN PDS PMBOK PU ROI SLA TI

- Business Impact Analysis - Business Process Diagram. - Business Process Modeling Notation. - Business Process Management Iniciative. - Central Computing and Telecommunications Agency. - Capability Maturity Model Integration. - Control Objectives for Information and Related Technology. - Gerncia de projetos. - Gerncia de operaes. - Gerncia administrativa. - Gerncia de sistemas de processamento de cartes. - Governana de servios em TI. - Governanas de Tecnologia da Informao. - Information Technology Infrastructure Library. - Office of Govermment Commerce. - Object Management Group. - Padres de Atividades de Negcio. - Pacote de Desenho de Servio. - Project Management Body of Knowledge. - Perfil do Usurio. - Return On Investment. - Service Level Agreement. - Tecnologia da Informao.

BPMN-WG - Business Process Modeling Notation Working Group.

eSCM-SP - eSourcing Capability Model for Service Providers.

SUMRIO
1. DELIMITAO DO PROBLEMA ......................................................................... 13 1.1 Introduo .................................................................................................................................. 13 1.2 Motivao.................................................................................................................................... 15 1.3 Objetivos e escopo ................................................................................................................. 15 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................... 15 1.3.2 Objetivos Especficos............................................................................................................ 16 1.4 Metodologia ............................................................................................................................... 16 2. GOVERNANA DE TI .......................................................................................... 17 3 COBIT V4.1 ............................................................................................................ 20 4 ITIL ......................................................................................................................... 23 4.1 Evoluo da ITIL ...................................................................................................................... 25 4.2 Razes para adotar a ITIL .................................................................................................... 27 4.3 Estrutura da ITIL ...................................................................................................................... 27 4.3.1 SS Estratgia de Servio ................................................................................................ 30 4.3.2 SD Desenho de Servio .................................................................................................. 32 4.3.3 ST Transio de Servio................................................................................................. 33 4.3.4 SO Operao do Servio ................................................................................................ 34 4.3.5 CSI Melhoria Continuada................................................................................................ 36 4.4 ITIL na Entrega de Valor ....................................................................................................... 36 5. BPMN .................................................................................................................... 38 5.1 Histria......................................................................................................................................... 38 5.2 Definio ..................................................................................................................................... 38 5.3 Tipos de mapeamento ........................................................................................................... 39 5.4 Objetos de Fluxo ..................................................................................................................... 41 5.5 Objetos de Conexo ............................................................................................................... 42 5.6 Categoria Swimlanes ............................................................................................................. 42 6. PROPOR A IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE SERVIOS DA ITIL NA EMPRESA XPTO ...................................................................................................... 44 6.1 Anlise da Instituio ............................................................................................................ 44 6.1.1 A Empresa XPTO................................................................................................................... 44 6.1.2 Anlise do cenrio da empresa ......................................................................................... 47 6.1.3 Alinhamento da rea de TI ................................................................................................. 48 6.1.4 Entrega de Valor da TI ......................................................................................................... 49 6.2 Plano de Projeto ...................................................................................................................... 49 6.2.1 Proposta de implantao da estratgia de servios da ITIL .................................... 49 6.2.2 Gerenciamento de Portflio ................................................................................................ 51 6.2.3 Gerenciamento Financeiro .................................................................................................. 55 6.2.4 Gerenciamento da Demanda ............................................................................................. 57 6.3 Implementao ......................................................................................................................... 60 6.3.1 Cronograma de Implantao .............................................................................................. 60 6.3.2 Custo estimado ....................................................................................................................... 60 6.3.3 Resultados esperados .......................................................................................................... 61 7. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 63 7.1 Concluses ................................................................................................................................ 63 7.2 Trabalhos Futuros ................................................................................................................... 65 8. REFERNCIAS ..................................................................................................... 66

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1. DELIMITAO DO PROBLEMA 1.1 Introduo


Agregar valor ao Negcio! Afinal de que se trata esta frase? Muito se tem discutido sobre a Tecnologia da Informao (TI) estar alinhada ao Negcio do cliente, de agregar valor, ou auxiliar a tomada de decises, mas o que quer dizer isto na prtica? Na prtica, sabe-se que a TI por muitas vezes esteve distante do Negcio, servindo apenas como ferramenta para exercer funes bsicas e repetitivas. Porm, este conceito tem mudado consideravelmente nos ltimos anos, e a necessidade de aproximao da TI com o Negcio tem se tornado inerente. Atualmente, as empresas que conseguem colocar as suas estratgias em prtica utilizando a TI como aliada, tm conquistado grande espao no mercado, j que a TI potencializa as possibilidades do cliente, desde que envolvida na real necessidade do mesmo. TI e Negcio. Quando se fala sobre estes dois papis, percebe-se uma distncia e dificuldades de comunicao geradas em funo das diferenas de objetivos, mas esta distncia tem diminudo a cada dia, e a TI sente necessidade de se aproximar, de conhecer o Negcio do seu cliente, de apoi-lo e de se tornar um forte aliado estratgico, deixando de ser visto apenas como um consumidor em potencial do oramento da empresa. No h receita mgica para que a TI alcance estes objetivos, pelo contrrio, o caminho est em simplesmente comear e trilhar as constantes mudanas do negcio, a fim de alcanar um consenso que gere sucesso. Dentro deste contexto que se encontra a empresa XPTO. Uma empresa relativamente nova, em crescimento constante e promissor, mas que se depara com os mesmos problemas da maioria das instituies que utilizam os servios de TI como base de suas atividades, j que no to fcil dimensionar o custo de um servio abstrato, comparado a um produto palpvel. A XPTO uma empresa prestadora de servios de processamento de cartes, e tem como seus principais clientes os bancos emissores que necessitam deste servio para disponibilizar cartes de crdito, dbito, alimentao e pr-pago aos seus portadores. Alm de prestar servios de processadora aos emissores, a

14 XPTO disponibiliza a sua prpria Bandeira no mercado, e atua tambm como adquirente para uma rede de comrcios associados a ela. Por estar associada diretamente ao setor bancrio, a XPTO precisa estar alinhada com os padres das instituies bancrias, e em conformidade com as exigncias dos rgos Reguladores, a quem os bancos devem prestar contas. Neste contexto, a XPTO recebe uma grande quantidade de demandas voltadas ao cumprimento destas normas. A competitividade do setor de cartes outro grande incentivador de mudanas nos servios prestados pela XPTO, j que os bancos precisam dispor dos mesmos servios e produtos que os concorrentes oferecem, para garantir a preferncia e permanncia dos seus clientes. Devido grande demanda, e em funo do crescimento acelerado da empresa XPTO, torna-se evidente a necessidade de melhorias na prestao dos servios por ela disponibilizados, utilizando como base as melhores prticas orientadas pela Governana de TI. Com este objetivo, foi elaborada a proposta aqui descrita para a implantao da Biblioteca ITIL na empresa XPTO. Para cada processo tratado nesta monografia, proposta uma implementao prtica da gerncia, ilustrando as atividades do processo por meio do padro Business Process Modeling Notation (BPMN), assim como a definio dos responsveis pela execuo das atividades do processo, o cronograma de implantao e os resultados esperados com a implementao da ITIL na empresa XPTO. O Captulo 1 trata da delimitao do problema, motivao, definio de objetivos e a metodologia utilizada no desenvolvimento. O Captulo 2 inicia o referencial terico com os fundamentos da Governana de TI. O Captulo 3 trata do modelo de domnios e processos do COBIT V4.1. O Captulo 4 aborda o histrico da ITIL, as razes para adotar a ITIL, a estrutura do framework, as 5 publicaes do ncleo da ITIL, os 26 processos e as 4 funes da biblioteca. O Captulo 5 detalha o funcionamento do padro BPMN e os principais grficos por ele propostos. O Captulo 6 descreve o estudo de caso mostrando caractersticas da empresa, o cenrio atual da instituio e o alinhamento da rea de TI. Neste captulo

15 apresentada a proposta de implantao das gerncias estratgicas do ITIL: Portflio, Demanda e Financeira. So definidos o cronograma de implantao, a estimativa de custos e os resultados esperados com a adoo dos novos processos. A concluso e a definio dos trabalhos futuros so apresentados no Captulo 7 e as referncias no Captulo 8.

1.2 Motivao
A TI est em constante evoluo, e as exigncias do mercado quanto aos resultados propostos pela mesma tm aumentado consideravelmente. Hoje, h uma preocupao permanente com o custo, prazo e qualidade dos servios prestados pela TI. Em funo disto, as empresas de TI tm buscado as melhores prticas de gesto utilizadas no mercado, a fim de alinhar o foco da TI com o Negcio, aperfeioando a relao entre ambos. A ITIL (Biblioteca de infraestrutura de TI) detalha os processos necessrios para a melhor gesto de servios de TI. A proposta do Ciclo de vida do servio permite que as empresas distribuam os processos da ITIL de forma clara e concisa dentro da instituio (ITSMF, 2001, p.9). Por este motivo, o framework foi escolhido para integrar a proposta de implantao das melhores prticas na empresa XPTO. De modo geral, no Brasil no h uma cultura intrnseca de planejamento, e isto causa diversos conflitos entre o que o cliente deseja para o seu produto, e o que a TI realmente vai entregar. O Gerenciamento de servios de TI da ITIL que ser proposto para a empresa XPTO, busca minimizar este conflito, de forma que a TI se torne um aliado estratgico do Negcio, participando ativamente das decises, e auxiliando o Negcio na otimizao dos seus recursos, para que o investimento dispensado produza o resultado esperado, conforme o planejamento inicial.

1.3 Objetivos e escopo


1.3.1 Objetivo Geral
Propor a implementao do Framework ITIL na empresa XPTO, de forma gradativa e evolutiva, abordando o nvel estratgico do Ciclo de vida do Servio que

16 contempla o Gerenciamento de Portflio de servios, o Gerenciamento da Demanda e o Gerenciamento Financeiro, com o objetivo de aprimorar o desenvolvimento estratgico da empresa.

1.3.2 Objetivos Especficos


! Entender os objetivos de negcio da empresa XPTO; ! Analisar o nvel de maturidade atual das gerncias de: Portflio, Financeiro e da Demanda, a fim de identificar a urgncia para a adoo das melhores prticas da ITIL; ! Designar os responsveis por cada processo que ser implantado na empresa XPTO, bem como as suas responsabilidades de atuao; ! Disponibilizar propostas de fluxo de atividades para cada gerncia, utilizando o padro BPMN; ! Prover um fluxo de implantao com: prazos, esforos e treinamentos necessrios para cada gerncia envolvida.

1.4 Metodologia
Para a elaborao desta monografia, optou-se pelas seguintes metodologias: Anlise de negcio, para entendimento do valor esperado pelos clientes com a contratao dos servios disponibilizados pela empresa XPTO; Estudo dos servios e processos existentes na empresa XPTO, bem como suas polticas e direcionamentos estratgicos; Anlise de Frameworks de Gesto de TI, com foco nas melhores prticas e no gerenciamento de servios de TI; Exemplificao prtica dos processos que envolvem a estratgia de servios da biblioteca ITIL; Definio dos resultados esperados pela empresa, com a implantao do framework de gesto de servios de TI; Pesquisa Bibliogrfica, com contedo focado na gesto de TI, especificamente o framework ITIL.

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2. GOVERNANA DE TI
A ISACA define Governana de TI como uma estrutura de relacionamentos e processos para direcionar e controlar a empresa, objetivando alcanar os seus objetivos de obteno de valor e minimizao dos riscos de TI e seus processos. A governana de TI de responsabilidade da alta administrao (incluindo diretores e executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao. (ITGI, 2007) A Governana de TI motivada por vrios fatores (embora o senso comum considere a maior transparncia da administrao como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI das organizaes), conforme definido na figura abaixo: (FERNANDES, 2008, p.9)

Figura 1 - Fatores motivacionais da Governana de TI.

A implantao de modelos como a ITIL, no abrangem a Governana de TI como um todo, mas podemos consider-los como meios de alcanar os objetivos da Governana.

18 Entre os objetivos da Governana de TI, podemos citar: (FERNANDES, 2008, p.14) Garantir o alinhamento da TI ao negcio (suas estratgias e objetivos), tanto no que diz respeito s aplicaes como infraestrutura de servios de TI; Garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas (manter e gerir as aplicaes e a infraestrutura de servios); Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulao externos como a Sarbanes Oxley (para empresas que possuem aes, ttulos ou papis sendo negociados em bolsas de valores norte-americanas), Basilia II (no caso de bancos) e outras normas e resolues. A figura abaixo, nos permite visualizar com clareza os objetivos dentro do Ciclo da Governana de TI:

Figura 2 - O Ciclo da Governana de TI.

Os conceitos do ciclo da Governana de TI apresentados na figura acima, e que sero detalhados logo abaixo, esto presentes no Ciclo de vida do Servio da Biblioteca ITIL. O alinhamento estratgico e compliance referem-se ao planejamento estratgico da tecnologia da informao, que leva em considerao as estratgias da empresa para seus vrios produtos e segmentos de atuao, assim como os requisitos de compliance externos, tais como o Sarbanes-Oxley Act e o Acordo de Basilia. (FERNANDES, 2008, p.14)

19 A etapa de deciso, compromisso, priorizao e alocao de recursos referem-se s responsabilidades pelas decises relativas a TI, em termos de: arquitetura de TI, servios de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicaes, etc., assim como a definio dos mecanismos de deciso, ou seja, em que fruns da empresa so realizadas essas decises. Adicionalmente, trata da obteno do envolvimento dos tomadores de deciso chaves da organizao, assim como da definio de prioridades de projetos e servios e da alocao efetiva de recursos monetrios no contexto de um portflio de TI. A etapa de estrutura, processos, operaes e gesto referem-se estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gesto e operao dos produtos e servios de TI, alinhados com as necessidades estratgicas e operacionais da empresa. Nesta fase so definidas ou redefinidas as operaes de sistemas, infraestrutura, suporte tcnico, segurana da informao, o escritrio do CIO etc. A etapa de medio do desempenho refere-se determinao, coleta e gerao de indicadores de resultados dos processos, produtos e servios de TI e sua contribuio para as estratgias e objetivos do negcio. No captulo seguinte, ser apresentado o COBIT V4.1 com o objetivo de mostrar as semelhanas existentes entre o COBIT e a ITIL.

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3 COBIT V4.1
O COBIT - Control Objectives for Information and related Technology fornece boas prticas por meio de um modelo de domnios e processos, e apresenta atividades em uma estrutura lgica e gerencivel. As boas prticas do COBIT representam o consenso de especialistas. Elas so fortemente focadas mais nos controles e menos na execuo. Essas prticas iro ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar a entrega dos servios e prover mtricas para julgar quando as coisas saem erradas. (ITGI, 2007, p.7) Para o COBIT, os pilares fundamentais que sustentam o ncleo da Governana de TI podem ser representados por cinco reas, conforme mostra a Figura 3, cada qual seu respectivo foco:

Figura 3 reas de foco da Governana de TI, na viso do COBIT. Fonte: IT Governance Institute (2007)

Alinhamento Estratgico: foca em garantir a ligao entre os planos de negcios e de TI, definindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as operaes de TI com as operaes da organizao. (ITGI, 2007, p.7) Esta rea do COBIT proporciona a viso macro do que ser detalhado posteriormente no Nvel Estratgico do Ciclo de Vida do Servio da ITIL. Entrega de valor: a execuo da proposta de valor de IT atravs do ciclo de entrega, garantindo que TI entrega os prometidos benefcios

21 previstos na estratgia da organizao, concentrando-se em otimizar custos e provendo o valor intrnseco de TI. Gesto de recursos: refere-se melhor utilizao possvel dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas. Questes relevantes referem-se otimizao do conhecimento e infraestrutura. Gesto de risco: requer a preocupao com riscos pelos funcionrios mais experientes da corporao, um entendimento claro do apetite de risco da empresa e dos requerimentos de conformidade, transparncia sobre os riscos significantes para a organizao e insero do gerenciamento de riscos nas atividades da companhia. Mensurao de desempenho: acompanha e monitora a implementao da estratgia, trmino do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos servios, usando, por exemplo, balanced scorecards que traduzem as estratgias em aes para atingir os objetivos, medidos por meio de processos contbeis convencionais. O COBIT composto por 4 domnios, conforme figura abaixo:

Figura 4 - Os quatro Domnios Inter-relacionados do COBIT.

Fonte: COBIT V4.1

22 Planejamento e Organizao (PO): Prov direo para entrega de solues (AI) e entrega de servios (DS); Aquisio e Implementao (AI): Prov as solues e as transfere para tornarem-se servios; Entrega e Suporte (DS): Recebe as solues e as torna passveis de uso pelos usurios finais; Monitorao e Avaliao dos processos de TI (ME): Monitora todos os processos para garantir que a direo definida seja seguida; Alm destes domnios, o COBIT auxiliado pelo Val IT, que agrega os domnios da Governana de Valor, Gerenciamento de Portflio e Gerenciamento de Investimento, consolidando o modelo de maturidade, os indicadores de performance, os indicadores de metas e os fatores crticos de sucesso para a Governana de TI. (FERNANDES, 2008) O principal objetivo das prticas do COBIT contribuir para o sucesso da entrega de produtos e servios de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negcio, com um foco mais acentuado no controle que na execuo. De acordo com o ITGI, neste sentido, o COBIT: (FERNANDES, 2008, p.175) Estabelece relacionamentos com os requisitos do negcio; Organiza as atividades de TI em um modelo de processos genrico; Identifica os principais recursos de TI, nos quais deve haver mais investimento; Define os objetivos de controle que devem ser considerados para a gesto. Baseado neste foco de controle do COBIT, que se pode entender melhor o conceito base do Gerenciamento Estratgico de Servios proposto pela ITIL. O framework ITIL ser mais bem detalhado no captulo seguinte.

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4 ITIL
ITIL um acrnimo de Information Technology Infrastructure Library. (PINHEIRO, TI Exames) Constitui-se de uma descrio coerente e integrada de prticas de Gerenciamento de Servios de TI. Estas prticas ajudam a implantar e manter um Gerenciamento de Servios de TI focando em pessoas, processos e recursos que so usados na entrega de servios que atendam s necessidades dos clientes. A ITIL foi desenvolvida incialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency), e depois ficou sob a responsabilidade da OGC (Office of Govermment Commerce). O OGC um rgo do governo britnico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padres dentro dos departamentos governamentais, buscando otimizar e melhorar os processos internos. (PINHEIRO, TI Exames) Segundo Fernandes (apud FERNANDES, 2008), a incorporao da CCTA ao OGC, ocorreu em abril de 2001, tornando-se o organismo responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL. Desde a ltima grande reviso liberada em 2007, a OGC (proprietrio anterior da ITIL e cujas funes, incluindo a gesto das publicaes das melhores prticas, foram transferidas para o Cabinet Office, parte do HM Government) tinha recebido muitas opinies, dvidas, comentrios e sugestes de diversas fontes, incluindo empresas e a comunidade de GSTI em geral. Estas recomendaes foram cuidadosamente revisadas por um comit de mudana e aprovadas pelo Cabinet Office, resultando no lanamento da atual verso, conhecida como ITIL 2011. (PINHEIRO, TI Exames) A ITIL foi criada a partir de uma encomenda do Governo Britnico ao CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) no final dos anos 80, que no estava satisfeito com o nvel de qualidade dos servios de TI a ele prestados. Posteriormente, a OGC (Office of Government Commerce) ficou responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL. Com o nascimento da ITIL, empresas do mundo inteiro perceberam que as prticas da ITIL poderiam ser aplicadas no setor privado, e comearam a utilizar o framework. Desde junho de 2010 a ITIL est sob a

24 responsabilidade do rgo Cabinet Office, e atualmente o framework est na verso 2011. (FERNANDES, 2008) A ITIL disponibiliza um conjunto de melhores prticas testadas e comprovadas no mercado, voltadas para o gerenciamento de Servios de TI de alta qualidade, tornando-se um padro mundial deste segmento, por isso, foi escolhida para atender s necessidades da empresa XPTO. Outro fator que determinou a escolha foi a conformidade que a ITIL possui em relao Governana de TI, e a outros frameworks como o COBIT 4.1, referenciado neste trabalho por disponibilizar os conceitos maiores na definio dos objetivos de controle que devem ser considerados na gesto de TI. A base que o COBIT disponibiliza, permite a execuo prtica proposta pela biblioteca ITIL. Em funo da flexibilidade que o framework proporciona, esta proposta trata da implementao gradual e evolutiva da ITIL na empresa XPTO, iniciando pelo nvel da estratgia de servios proposto pela ITIL no Ciclo de Vida do Servio. As principais gerncias que sero tratadas na proposta so: Gerenciamento de Portflio, Gerenciamento Financeiro e Gerenciamento da Demanda. Estas gerncias formam a base estratgica para o desenvolvimento de novos servios de TI, e para a manuteno dos servios j disponibilizados pela empresa XPTO, j que o nvel estratgico da ITIL considerado o propulsor dos demais nveis do Ciclo de Vida do Servio. O Gerenciamento de Portflio organiza e aprova a entrada dos novos servios em produo e quando estes devem ser retirados. Ele composto por trs camadas e estados, que so: Funil de servios: onde novos servios so analisados antes de entrar em produo. Aqui validado o ROI proposto pelos servios, e aps a aprovao do servio, os recursos necessrios so contratados; Catlogo de servios: onde esto os servios que a empresa disponibiliza aos seus clientes. a nica parte visvel ao cliente; Servios Obsoletos: So servios que no geram retorno financeiro, ou que no esto mais em uso; O Gerenciamento Financeiro controla os recursos da TI e composto por trs sub-processos: contabilidade, oramento e cobrana. Ele o responsvel pelo plano de impacto no negcio (BIA) e pela validao dos servios. Os resultados do processo financeiro so fundamentais para precificar os servios prestados pela TI,

25 com o propsito de analisar os custos e auxiliar na definio de implementao de novos servios. O Gerenciamento da Demanda o responsvel por analisar a necessidade de recursos de TI para determinado servio, e de garantir a disponibilidade do mesmo ao Negcio do cliente. Nele so tratados os padres de atividades de negcio (PAN), e o perfil de usurios (PU) que utilizam estes padres. Todo o acompanhamento da utilizao dos recursos realizado neste processo, a fim de garantir que a capacidade de TI ser suficiente para acompanhar o negcio.

4.1 Evoluo da ITIL


Na figura abaixo, podemos observar a linha de evoluo da ITIL:

Figura 5 Linha de evoluo da Biblioteca ITIL. Fonte: TI Exames

Segundo Fernandes (apud FERNANDES, 2008, p.272), a criao da ITIL se deu em funo de uma encomenda do governo britnico, em 1983, ao CCTA, pois no estava satisfeito com o nvel de qualidade dos servios de TI a ele prestado. Neste cenrio, foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores

26 prticas para gerenciar a utilizao eficiente e responsvel dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicvel a organizaes com necessidades tcnicas e de negcio distintas. A CCTA pesquisou o que as empresas de sucesso estavam fazendo, compilou tudo e da nasceu o ITIL. A partir da, empresas mundo afora conheceram o que o governo britnico tinha produzido, e perceberam que as prticas da ITIL eram aplicveis nos departamentos de TI das empresas privadas. Foi ento que, a partir da dcada de 90, empresas comearam a adotar estas prticas. (PINHEIRO, TI Exames) A partir do ano 2000 a ITIL passa por uma reestruturao. Surge ento o primeiro livro da ITIL V2, Suporte ao Servio. Em 2004 inicia-se um projeto para reescrever toda a biblioteca e lanar a ITIL V3. A verso 3 da ITIL (denominada V3), lanada em maio de 2007, representa uma grande evoluo em relao verso anterior, pois organiza os processos de gerenciamento de servios em uma estrutura de ciclo de vida de servio. Alm disso, a ITIL V3 demonstra a maturidade que a disciplina de gerenciamento de servios de TI adquiriu ao longo do tempo, trazendo e enfatizando conceitos como integrao da TI ao negcio, portflios dinmicos de servios e mensurao do valor do negcio, e fornecendo uma base slida para a convergncia com outros padres e modelos de gesto e governana, tais como ISSO/IEC 20000, COBIT, CMMI, PMBOK, eSCMSP. (FERNANDES, 2008, p.272) A ITIL evoluiu conforme o reconhecimento que foi ganhando dentro das organizaes. Vale lembrar que a TI, ao longo do tempo, tem se tornado crucial para os negcios de uma empresa. Pela importncia que a TI ganhou, foi necessrio investir em melhoria de processos para que as empresas adotem as boas prticas do mercado e obtenham melhores resultados nas suas operaes de TI. (PINHEIRO, TI Exames) Desde 2009, um projeto para atualizao dos livros da ITIL V3 estava em andamento para corrigir erros, implementar melhorias, remover inconsistncias e melhorar a clareza e estrutura do contedo dos 5 livros. Em Julho de 2011, publicada a segunda edio dos livros da ITIL V3, conhecida como ITIL 2011, que desde junho de 2010 est sob a responsabilidade do rgo Cabinet Office. A ITIL 2011 uma resposta ao feedback recebido, contando com a participao de mais de

27 100 revisores no mundo todo, e deve ser considerada como uma atualizao da ITIL V3, e no como uma nova verso.

4.2 Razes para adotar a ITIL


Vejamos algumas razes que explicam porque a ITIL o modelo mais utilizado para Gerenciamento de Servios de TI no mundo todo: (PINHEIRO, TI Exames) um modelo no proprietrio Independe de plataforma tecnolgica e pode ser usado por qualquer empresa; No um modelo prescritivo A ITIL flexvel: deve ser adotada e adaptada, e independe do tamanho da empresa e do setor; Fornece as boas prticas e as melhores prticas: As empresas se beneficiam destas prticas sem terem que investir tempo para reinventar a roda; usada por milhares de empresas no mundo todo, sendo uma referncia para o Gerenciamento de Servios de TI: Ajuda a estabelecer uma terminologia comum entre provedores de TI, internos e externos; Ajuda a atender aos requisitos da ISO/IEC 20000: No existe certificado ITIL para empresas. Entretanto, as empresas que adotam a ITIL estaro alinhadas com os requisitos da ISO-IEC 20000 que o padro internacional de Gerenciamento de Servios de TI. Mais de 15.000 empresas no mundo todo j adotaram as boas prticas da ITIL. Isso comprova sua maturidade e aceitao pelo mercado. Muitas empresas no Brasil j adotaram e j temos vrios casos de sucesso.

4.3 Estrutura da ITIL


A ITIL pode ser considerada uma fonte de boas prticas utilizada pelas organizaes para estabelecer e melhorar suas capacitaes em gerenciamento de servios, e possui como componentes: (FERNANDES, 2008, p.274)

28 Ncleo da ITIL: Orientaes de melhores prticas aplicveis a todos os tipos de organizaes que fornecem servios para um negcio; Orientao Complementar ITIL: Conjunto de publicaes complementares destinadas a especializar a implementao e a utilizao das prticas do Ncleo para diferentes setores empresariais, tipos de empresas, plataformas tecnolgicas, etc., concebido para ser uma biblioteca dinmica de contedo relacionado, podendo receber contribuies de toda a comunidade. O Ncleo da ITIL composto por 5 publicaes (conforme mostra a Figura 5), cada uma delas relacionada a um estgio do ciclo de vida do servio, contendo orientaes para uma abordagem integrada de gerenciamento de servios: (FERNANDES, 2008, p.274)

Figura 6 - O Ncleo da ITIL Fonte: Adaptado de OGC (2007a)

Estratgia de Servio: Orienta sobre como as polticas e processos de gerenciamento de servio podem ser desenhadas, desenvolvidas e implementadas como ativos estratgicos ao longo do ciclo de vida de servio.

29 Entre os tpicos abordados nesta publicao esto os ativos de servio, o catlogo de servios, o gerenciamento financeiro, o gerenciamento do portflio de servios, o gerenciamento da demanda, o gerenciamento de relacionamento de negcio, o desenvolvimento organizacional, e os riscos estratgicos; Segundo Gaspar (GASPAR, 2011, p.137), a estratgia de servio serve como guia para que a TI consiga entender o que necessrio para atingir seus objetivos, acompanhando, assim, o negcio. Gaspar cita o renomado acadmico Mintzberg (MINTZBERG, 2000), quando diz que a estratgia da organizao formada pela soma dos quatro Ps (Padro, Posio, Plano e Perspectiva), conforme imagem abaixo:

Figura 7 4 Ps da Estratgia Fonte: PINHEIRO, TI Exames.

Desenho de Servio: Fornece orientao para o desenho e desenvolvimento dos servios e dos processos de gerenciamento de servios, detalhando aspectos da coordenao de desenho, do gerenciamento do catlogo de servios, do nvel de servio, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurana da informao e dos fornecedores, alm de mudanas e melhorias necessrias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de vida de servio; Transio de Servio: Orienta sobre como efetivar a transio de servios novos e modificados para operaes implementadas, detalhando os processos de planejamento e suporte transio,

30 gerenciamento de mudanas, gerenciamento da configurao e dos ativos de servio, gerenciamento da liberao e da distribuio, teste e validao de servio, avaliao e gerenciamento do conhecimento; Operao de Servio: Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de servios que responsvel pelas atividades do diaa-dia, orientando sobre como garantir a entrega e o suporte a servios de forma eficiente e eficaz, e detalhando os processos de gerenciamento de eventos, incidentes, problemas, acessos e de execuo de requisies; Melhoria de Servio Continuada: Orienta, por meio de princpios, prticas e mtodos de gerenciamento da qualidade, sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade dos servios, nas metas de eficincia operacional, na continuidade dos servios, etc., com base no modelo PDCA preconizado pela ISO/IEC 20000. Abaixo, podemos identificar a distribuio dos 26 processos e das 4 funes nos 5 livros, bem como uma descrio resumida de cada um deles: (SILVA, 2011)

4.3.1 SS Estratgia de Servio


Gerncia de Portflio de Servios visa governar os investimentos em gerenciamento de servios atravs da empresa, e gerenci-los para que adicionem valor ao negcio. H duas categorias: os servios de negcio definidos pelo prprio negcio, e os servios de TI fornecidos pela TI ao negcio, mas que este no reconhece dentro de seus domnios; As camadas e estados que compem este processo so: (PINHEIRO, TI Exames, 2011) o Funil de Servio: servios propostos que ainda no foram desenvolvidos, ou que esto em desenvolvimento; o Catlogo de Servio: servios que esto em produo, ou que esto sendo preparados para entrar em produo. Esta a nica parte que est visvel para o cliente.

31 Nesta camada, a disponibilizao dos servios que esto em desenvolvimento, uma deciso de negcio da XPTO, podendo ser tratada como opcional; o Servios obsoletos: servios que no so mais oferecidos, que foram retirados do ambiente de produo. As principais atividades do Gerenciamento de Portflio sero definidas a seguir, conforme figura abaixo: (PINHEIRO, TI Exames, 2011)

Figura 8 Atividades do Gerenciamento de Portflio Fonte: PINHEIRO, TI Exames, 2011.

o Definir: documentar tudo que disponibilizado atualmente aos clientes, alm dos servios que esto em desenvolvimento. Verificar os casos de negcios existentes e validar se esto de acordo com as regra definidas anteriormente; o Analisar: maximizar o valor do portflio, priorizando, dentre os servios, os que devem receber os recursos necessrios no momento, ou definir quais servios podem ser descontinuados. o Aprovar: aps anlise, finalizar o portflio proposto, solicitando a aprovao dos servios e recursos necessrios. o Formalizar: aps a tomada de decises, estas devem ser comunicadas, disponibilizados. para que os recursos possam ser

32 Gerncia Financeira visa gerenciar o ciclo financeiro do Portflio de servios de TI de uma organizao, de forma a prover a sustentao econmica necessria para a execuo dos seus servios; Gerncia da Demanda visa gerenciar de forma sncrona os ciclos de produo dos servios e os ciclos de consumo dos servios.

4.3.2 SD Desenho de Servio


Gerncia do Nvel de Servio visa manter e melhorar a qualidade dos servios de TI, por meio de um ciclo contnuo de atividades envolvendo o de planejamento, acordo de coordenao, metas e elaborao, e estabelecimento desempenho

responsabilidades mtuas, monitorando e divulgao de nveis de servio, de nveis operacionais e de contratos de apoio; Gerncia de Catlogo de Servio garante uma fonte nica de informaes consistentes e atualizadas sobre todos os servios que esto em operao, e sobre aqueles que esto sendo preparados para entrar em operao. H duas subdivises: o catlogo de Servios de Negcio (viso do cliente sobre os servios de TI, e os seus relacionamentos com os processos e estruturas organizacionais do negcio) e o catlogo de servios tcnicos (detalhes tcnicos de todos os servios entregues ao cliente, e os seus relacionamentos com os servios de suporte, itens de configurao, componentes e servios compartilhados); Gerncia de Disponibilidade visa assegurar que os servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negcio, minimizando os riscos de interrupo por meio de atividades de monitoramento fsico, soluo de incidentes e melhoria contnua da infraestrutura e da organizao de suporte; Gerncia de Segurana da Informao relacionados garantia da abrange processos integridade e confidencialidade,

disponibilidade de dados, assim como segurana dos componentes

33 de hardware e software, da documentao e dos procedimentos correlacionados; Gerncia de Fornecedor gerencia fornecedores e os contratos necessrios para suportar os servios por eles prestados, visando prover um servio de TI com qualidade transparente para o negcio, assegurando o valor do investimento feito; Gerncia de Capacidade assegura que a capacidade da infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negcio de forma eficaz e dentro do custo previsto, balanceando a oferta de servios em relao demanda, e otimizando a infraestrutura necessria prestao dos servios de TI. Gerncia de Continuidade do servio de TI desdobramento do processo de gerenciamento da continuidade do negcio, que visa assegurar que todos os recursos tcnicos e servios de TI necessrios possam ser recuperados dentro de um tempo preestabelecido.

4.3.3 ST Transio de Servio


Planejamento e Suporte da Transio visa planejar e coordenar os recursos necessrios para colocar um servio novo ou modificado no ambiente de produo, dentro do custo, prazo e qualidade estimados; Gerncia de liberao e Implantao abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de mudanas em um servio de TI, devidamente autorizadas, visando criar um conjunto de componentes finais, e implant-los em bloco em um ambiente de produo, de forma a adicionar valor ao cliente, em conformidade com os requisitos estabelecidos na estratgia e no desenho do servio; Validao e Teste de Servio relacionado garantia da qualidade de uma liberao, incluindo todos os seus componentes de servio, os servios resultantes e a capacitao do servio por ela viabilizada. Um servio validado e testado est pronto para o uso dentro dos propsitos para os quais foi desenhado e construdo. Gerenciamento de Avaliao visa criar meios padronizados e consistentes para avaliar o desempenho de uma mudana no contexto

34 de uma infraestrutura de TI e servios j existentes, confrontandoos com as metas previstas, registrando e gerenciando os desvios encontrados; Gerenciamento de Mudana visa assegurar o tratamento sistemtico e padronizado de todas as mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimizando, assim, os impactos decorrentes de incidentes ou problemas relacionados a estas mudanas na qualidade do servio, e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da organizao; Gerenciamento de Configurao e de ativo de Servio abrange a identificao, o registro, o controle e a verificao de ativos de servios de itens de configurao, incluindo suas verses, componentes e interfaces, dentro de um repositrio centralizado; Gerenciamento de Conhecimento visa garantir que a informao correta seja entregue no local apropriado, para uma pessoa que tenha competncia para atuar no tempo certo, habilitando a tomada de decises informadas.

4.3.4 SO Operao do Servio


Gerncia de Incidentes visa restaurar a operao normal de um servio no menor tempo possvel, de forma a minimizar os impactos adversos para o negcio, garantindo que os nveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padres acordados; Gerncia de Eventos monitora todos os eventos que ocorrem na infraestrutura de TI, para atestar a normalidade da operao. Caso sejam detectadas condies de exceo, este processo deve escalonar para resoluo tcnica ou atuao hierrquica; Cumprimento de Requisio trata as requisies dos usurios que no foram geradas por um incidente, mas que foram originadas a partir de uma solicitao de servio ou de uma simples solicitao de informao.

35 Gerncia de Problemas visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o negcio, quando causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a estas falhas ocorram novamente. Gerncia de Acesso controla o acesso de usurios ao direito de utilizar os servios, garantindoo queles que foram previamente autorizados e restringindoo a todos os demais. Consiste na execuo das polticas e aes definidas anteriormente nos processos de Gerenciamento da Disponibilidade e Gerenciamento da Segurana da Informao. A operao possui 4 funes: 1 Central de Servios destinada a responder rapidamente s questes, reclamaes e problemas dos usurios, de forma a permitir que os servios sejam executados com o grau de qualidade esperado. Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual, nas modalidades de central de atendimento, help desk e central de servio; 2 Gerenciamento Tcnico funo relacionada aos grupos, reas ou equipes que possuem experincia e conhecimento tcnico especializado para suportar a operao. Tambm deve garantir que haja recursos treinados para desenhar, construir, fazer as transies, operar e melhorar a tecnologia utilizada nos servios. 3 Gerenciamento de aplicaes responsvel por gerenciar aplicativos ao longo de seu ciclo de vida, que desempenha um importante papel no desenho, teste e nas melhorias dos aplicativos que suportam servios de TI. Aborda o ciclo de vida completo dos aplicativos de software relacionados implementao de servios de TI, incluindo atividades de desenvolvimento e de gerenciamento; 4 Gerenciamento de Operao de TI relacionada aos grupos, reas ou equipes responsveis pela execuo das atividades dirias da operao. Esta funo se subdivide em Controle de Operaes e Gerenciamento de Facilidades.

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4.3.5 CSI Melhoria Continuada


Processo de melhoria continuada descreve atividades que suportam o planejamento contnuo da melhoria de processos, tais como anlise das informaes gerenciais e das tendncias quanto ao alcance dos nveis de servio e dos resultados desejados pelos servios, avaliaes de maturidade e auditorias internas peridicas, pesquisas de satisfao junto aos clientes, gerenciamento do Plano de Melhoria de Servios e identificao de oportunidades de melhoria.

4.4 ITIL na Entrega de Valor


A ITIL diz que para obter valor, o servio deve ter utilidade e garantia. Juntos, estes dois critrios servem para atender aos requisitos do cliente: (PINHEIRO, TI Exames, 2011) Utilidade: Funcionalidade oferecida por um produto ou servio para atender a uma necessidade particular. adequado ao propsito. Garantia: Uma promessa ou garantia que um produto ou servio ir atender aos requisitos acordados no Acordo de nvel de servio. adequado para o uso. A figura abaixo demonstra os parmetros necessrios para a criao de valor:

Figura 9 Necessidades para a criao de valor. Fonte: PINHEIRO, TI Exames, 2011.

37 O valor de um servio pode ser algo subjetivo, nem sempre pode ser quantificado pelo valor financeiro, existem outros aspectos no financeiros, que podem ser utilizados para valorizar o servio, como sentimentos, ou mesmo a percepo do cliente. O provedor de servios deve alinhar o seu entendimento sobre o valor do servio com o seu cliente, para entender qual a sua percepo, sua preferencia e os resultados esperados para seus negcios, com o objetivo, de entregar o valor que o cliente espera. Segundo Flvio Pinheiro (PINHEIRO, TI Exames, 2011), para definir um servio, a TI deve usar a mentalidade do Marketing, seguindo um roteiro de perguntas: Qual o negcio? Quem o nosso cliente? O que gera valor para o cliente? Quem depende dos nossos servios? Como nossos servios so usados? Por que nossos servios tm valor para o cliente?

Estas perguntas auxiliaro a TI a definir os seus servios, e a entender o que o cliente espera deles. No captulo seguinte, ser apresentado o padro BPMN (Business Process Modeling Notation), utilizado para a exemplificao dos processos propostos para a empresa XPTO.

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5. BPMN 5.1 Histria


Com o objetivo de criar padres e uma arquitetura comum para gerenciamento de processos de negcio, foi criada a Business Process Management Initiative, uma organizao sem fins lucrativos, iniciada pela Intalio Inc. em 2000, e que recebeu imediatamente o suporte de gigantes da indstria como a IBM, SAP, BEA, Fujitsu, WebMethods e IDS Scheer. Em agosto de 2001, o Business Process Modeling Notation Working Group (BPMN-WG), da BPMI.org, foi formado por 35 empresas e iniciou os trabalhos para criar a BPMN. A verso 1.0 da especificao, escrita por Stephen White da IBM saiu em maio de 2004, e rapidamente se estabeleceu como notao padro para modelar processos executveis de negcio. (BITENCOURT, 2007) Em junho de 2005, a BPMI anunciou sua juno a OMG (Object Management Group), associao sem fins lucrativos que desde 1989 desenvolve e mantm padres e especificaes, dentre elas, a notao UML. A ltima verso (BPMN 1.2) foi lanada no incio de 2009.

5.2 Definio
O BPMN uma notao grfica que busca registrar a lgica das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes, e toda a informao necessria para que um processo seja analisado, simulado e executado. (SEPLAN, 2010) uma linguagem formal unificada para a diagramao de processos de trabalho, que permite um entendimento generalizado dos processos dentro da organizao, facilitando a comunicao entre os diferentes atores do negcio. O BPMN proporciona uma linguagem comum para a representao grfica dos processos, de forma clara, padronizada e completa. Esta linguagem unificada para notao de processos pretende diminuir a distncia que atualmente existe entre o mapeamento de processos e sua implementao. O BPMN define um Diagrama de Processos de Trabalho (BPD - Business Process Diagram) baseado na tcnica de flowchart ou diagrama de fluxo.

39 O BPMN, por ser desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Iniciative), agora integrado ao OMG (Object Management Group), tem grandes possibilidades de consolidar-se como linguagem padro internacional de mapeamento de processos. Existem mais de quarenta fornecedores de aplicativos de diagramao e ferramentas CASE que suportam esta notao. Os grandes fornecedores de tecnologia e desenvolvedores de metodologias esto adotando o BPMN como padro. (BITENCOURT, 2007) O BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a distncia entre o desenho dos processos e sua implementao por um software de automao de workflow.

5.3 Tipos de mapeamento


O BPMN prope 3 tipos bsicos de mapeamentos de processos: (SEPLAN, 2010) Processo de Negcio Interno (Privado): Representa um nico processo de trabalho em que normalmente se mostra toda a sequncia do processo;

Figura 10 Processo de Negcio Interno (Privado) Fonte: SEPLAN, 2010.

40 Processo de Negcio Abstrato (Pblico): Representa um processo de trabalho externo, do qual desconhecemos o fluxo e as atividades;

Figura 11 Processo de Trabalho Abstrato (Pblico) Fonte: SEPLAN, 2010.

Processo de Negcio Colaborativo (Global): Representa a interao entre duas ou mais entidades de negcio, explicitada pelas mensagens trocadas entre essas entidades.

Figura 12 Processo de Negcio Colaborativo (Global) Fonte: SEPLAN, 2010.

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5.4 Objetos de Fluxo


O BPMN dispe de 3 tipos de figuras bsicas com objetos de fluxo, que formam os principais elementos grficos para a definir o comportamento do processo de trabalho, so eles: (SEPLAN, 2010) Atividades: uma atividade um passo dentro do processo. Representa o trabalho realizado dentro de uma organizao e consome recursos, como tempo e custo. representada pela figura abaixo:

Figura 13 - Representao de uma atividade no BPMN

Eventos: os eventos representam algo que ocorre ou pode ocorrer durante a transio de um processo. Um evento pode iniciar um processo, interromper um processo ou uma atividade, parar o processo ou finaliz-lo. So representados pela figura abaixo:

Figura 14 - Representao de eventos no BPMN

Gateways: os gateways so elementos utilizados para controlar os pontos de divergncia e convergncia do fluxo, tais como as decises, as aes em paralelo e os pontos de sincronizao do fluxo. So representados por losangos, conforme imagem abaixo, e as anotaes no interior do losango indicam o tipo e o comportamento do gateway:

Figura 15 - Representao de um gateway no BPMN

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5.5 Objetos de Conexo


O BPMN dispe de 3 tipos de figuras bsicas com objetos de conexo, que conectam os objetos de fluxo entre si, so eles: (SEPLAN, 2010) Linhas de sequncia: representam o controle do fluxo e a sequncia das atividades, conforme imagem abaixo:

Figura 16 - Conexo de sequncia do BPMN

Linhas de Mensagem: representam a comunicao existente entre dois processos, e so representadas pela figura abaixo:

Figura 17 - Conexo de Mensagem do BPMN

Associaes: usado para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de fluxo. As associaes so usadas para mostrar as entradas e as sadas das atividades e so representados pela figura abaixo:

Figura 18 - Conexo de Associao do BPMN

5.6 Categoria Swimlanes


Os Swimlanes so utilizados para organizar as atividades do fluxo em diferentes categorias visuais que representam reas funcionais, papis,

43 responsabilidades, entidades ou processos. O BPMN dispe de 2 tipos de figuras bsicas como swimlanes, so eles: (SEPLAN, 2010) Pool: um pool um continer de um nico processo, conforme imagem abaixo:

Figura 19 - Tipo de Pool do BPMN

Lanes: uma subdiviso de um pool, normalmente representando um papel ou uma rea organizacional, conforme imagem abaixo:

Figura 20 Tipo de Lane do BPMN

Este padro ser utilizado no captulo seguinte, para a exemplificao dos processos da ITIL que sero implementados na empresa XPTO.

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6. PROPOR A IMPLANTAO DA ESTRATGIA DE SERVIOS DA ITIL NA EMPRESA XPTO

6.1 Anlise da Instituio


6.1.1 A Empresa XPTO
A empresa XPTO tem, como sua principal atividade, o processamento de cartes para Bancos Emissores. Este processamento envolve a disponibilizao de inmeros servios voltados para a gesto de operaes de crdito, e produtos relacionados modalidade de cartes. Criada em janeiro de 2000, e com sua sede em Braslia - DF, a XPTO resultado da aliana entre duas importantes entidades de origem cooperativista, o BANCOOP - Banco Cooperativo e a XPTO Cooperativa de Provisin de Servcios Ltda., com sede em Buenos Aires Argentina, proprietria da bandeira XPTO, criada em 1980. Com uma estratgia de atuao bem definida, a XPTO oferece aos emissores brasileiros, instituies financeiras ou no, a possibilidade de uso de uma nova bandeira de cartes, bem como toda infraestrutura de processamento e apoio operacional. Alm das Bandeiras XPTO Crdito e XPTO Dbito, a XPTO tambm administra a operao da Bandeira XPTO Vale, com os produtos Carto XPTO Vale Alimentao e o XPTO Vale Refeio, alm de, outros cartes com caractersticas de Pr-pagos. No Brasil, assim como nos demais pases onde atua, a bandeira XPTO est totalmente acessvel aos emissores locais. A XPTO quem regulamenta o funcionamento da Bandeira XPTO no pas e administra a vinculao de novos emissores brasileiros, instituies financeiras ou no, por meio da sua adeso ao Sistema XPTO de Meios de Pagamento, bem como, disponibiliza toda a infraestrutura necessria ao processamento e apoio operacional, fundamentais para o sucesso da operao. _____________________
1

Os dados citados na anlise da instituio foram retirados do Site da empresa. A referncia no ser citada por questo de sigilo.

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Ao emissor, compete a anlise do crdito, a concesso dos limites, o funding das operaes, o risco do crdito, a cobrana dos inadimplentes, dentre outros. Todas as receitas provenientes do carto, como juros, multas, tarifas, seguros e outros tipos de benefcios ofertados aos clientes pertencem ao emissor, que detm a propriedade do carto. Atualmente a XPTO conta com 110 funcionrios. Conforme imagem abaixo, a XPTO divida por duas direes: Geral e Operacional, e subdividida por gerncias especficas de negcio, responsveis pelos principais processos da empresa:

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Figura 21 Organograma de Gerncias e Processos da XPTO Fonte: XPTO

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6.1.2 Anlise do cenrio da empresa


A XPTO possui uma completa Soluo de Processamento de Cartes, amplamente testada e totalmente customizada s leis e costumes do mercado brasileiro. Por ser uma soluo prpria, a XPTO possui ampla autonomia para o desenvolvimento de novos produtos e processos especficos, fator de extrema importncia para o atendimento s particularidades dos emissores. Os servios prestados pela XPTO aos emissores sofrem constante mudana devido aos regulamentos do Banco Central, entrada de novos produtos e evoluo natural das necessidades dos clientes. Estes fatores tm impulsionado o crescimento rpido da empresa, porm, tm revelado necessidades de padronizao, qualidade e agilidade na entrega dos servios. Entre as dificuldades oriundas deste crescimento, podemos citar: Falta de planejamento estratgico; Falta de processos definidos; Dificuldade na organizao dos servios; Dificuldade em divulgar os servios disponveis; Falta de alinhamento entre a TI e o Negcio; Dificuldades para cumprir o SLA definido com o cliente; Problemas com a disponibilidade dos servios; Dificuldades em mensurar o custo dos servios prestados; Falta de recursos, em consequncia de projetos mal estimados; Direcionamento errado de recursos;

Atualmente, os processos que precisam de melhoria esto no nvel estratgico, j que no h critrios definidos quanto priorizao de novos servios, assim como o custo e o retorno esperado para um servio que se pretende desenvolver, ou mesmo, fatores como a garantia que o cliente tem na entrega e manuteno do servio.

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6.1.3 Alinhamento da rea de TI


A maior dificuldade atualmente fazer com que a rea de TI da XPTO caminhe em direo aos objetivos de negcio do cliente (externo ou interno), com o planejamento necessrio, e a utilizao otimizada dos recursos disponveis. Para que o alinhamento da TI com o Negcio do cliente seja possvel, necessrio criar um plano estratgico para alcanar os objetivos desejados. Esta mudana de comportamento visa criao de uma postura proativa e no reativa, como comum atualmente. A definio dos servios que a XPTO disponibilizar aos seus clientes em forma de portflio ajudar a criar uma sinergia entre as entidades, uma vez que o cliente conseguir visualizar com transparncia o que seu prestador de servios suporta atravs do Catlogo de servios, e caso a XPTO entenda como necessrio, pode informar os servios que esto em desenvolvimento disponibilizando a camada de funil de servio, conseguindo, com isso, auxiliar o cliente a tomar as suas decises de negcio, baseado nos recursos e possibilidades que esto ao seu alcance. Todo projeto deve ser planejado estrategicamente antes da sua execuo, para evitar retrabalhos futuros e dificuldades na hora de justificar o oramento e prazos definidos inicialmente; para isso, a TI deve participar efetivamente das definies de mudanas de regras, ou das pretenses dos seus clientes quanto s novas necessidades, para que as decises sejam tomadas considerando o ponto de vista da TI e dos seus recursos disponveis. As solicitaes de mudanas, ou criao de novos servios, devem respeitar critrios de priorizao, recursos financeiros e a garantia de continuidade dos servios. Esta postura da TI auxilia na otimizao do negcio. A empresa precisa saber separar o conceito de estratgia de negcio em relao estratgia de TI, pois so conceitos diferentes. A estratgia de negcio est voltada para os interesses do cliente, e o papel da estratgia de TI suportar a estratgia do negcio do cliente. A TI um habilitador e facilitador, para que as estratgias de negcio do cliente possam ser implementadas e realizadas com sucesso.

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6.1.4 Entrega de Valor da TI


importante entender os desejos do cliente, sabendo diferenciar entre o essencial e o necessrio. O cliente, muitas vezes, est preocupado com o necessrio, se esquecendo do que realmente essencial. Se a TI no tiver a postura proativa de identificar o que essencial para o negcio do seu cliente, certamente trabalhar em solues que no agregam valor efetivo aos objetivos do mesmo. Uma vez identificado o que essencial para o seu cliente, ou seja, aquilo que realmente ir gerar retorno ao investimento empregado, a TI pode desenvolver um plano estratgico para a posterior execuo do projeto, bem como a definio dos papis dos envolvidos e patrocinadores da soluo. No mbito do relacionamento entre a TI e seus clientes, necessrio que a TI adquira o entendimento sobre qual a percepo que o cliente tem sobre o valor criado pelos servios que ela disponibiliza, e qual a definio do cliente para valor, ou mesmo, que valor ele pretende obter para o seu negcio.

6.2 Plano de Projeto


6.2.1 Proposta de implantao da estratgia de servios da ITIL
A ITIL prope um conjunto de melhores prticas, inseridas no contexto do Ciclo de vida de Servios, que tem como objetivo agregar valor ao negcio do cliente. O ciclo, que composto por 5 fases - Estratgia de servios, Desenho de servios, Transio de servios, Operao de servios e Melhoria de servios continuada - forma uma sequencia ordenada para o aperfeioamento da entrega de servios de TI e cada fase gera uma sada para a fase seguinte, conforme imagem abaixo:

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Figura 22 Viso do ciclo de vida do Servio. Fonte: PINHEIRO, TI Exames, 2011.

Especificamente na fase estratgica dos servios, quando o servio confirmado e os recursos necessrios contratados, gerado um Pacote de Desenho de Servio (PDS) para a fase de Desenho de Servio, que ser utilizada no desenvolvimento da soluo. Esta proposta de implantao refere-se a este nvel estratgico do Ciclo de Vida do Servio da ITIL, e vem ao encontro necessidade da XPTO, de aperfeioar os servios prestados atualmente aos seus clientes, criando um planejamento estratgico para cada servio, e aperfeioando os seus recursos de TI para agregarem valor ao Negcio do cliente, e garantir a satisfao do mesmo. Nela sero abordados os principais processos necessrios para a Gesto da estratgia de servios, e como estes podero ser implementados na empresa XPTO, a fim de elevar o nvel de satisfao do cliente, bem como otimizar o retorno do seu investimento. A proposta aqui descrita trata da implantao gradual das gerncias da ITIL dentro da empresa XPTO, iniciando sua implementao pela fase de Estratgia de servios, para que a empresa tenha uma viso cronolgica dos acontecimentos no gerenciamento de servios de TI. Os processos que sero propostos para implantao na XPTO so:

51 Gerenciamento de Portflio; Gerenciamento Financeiro; Gerenciamento da Demanda;

O objetivo tornar cada servio da empresa em um ativo estratgico, alinhado e chancelado pelo cliente, com o fim de agregar valor ao negcio, e orientar como a TI deve utilizar os seus recursos e habilidades para fornecer servios de qualidade aos seus clientes. Aps a implantao das gerncias tratadas pela fase estratgica da ITIL, a empresa ter condies de seguir com a implementao de outros processos do ciclo de vida do servio, j que o nvel estratgico considerado o propulsor para as fases seguintes, pois todas as decises tomadas nesta fase vo influenciar todo o ciclo de vida do servio.

6.2.2 Gerenciamento de Portflio


O Gerenciamento de Portflio na XPTO facilitar aos seus clientes a visualizao dos servios disponibilizados, maximizando o retorno sobre o investimento enquanto os riscos so gerenciados. Com a criao do Portflio de Servios, a XPTO conseguir precificar os seus servios com maior facilidade, apontando os pontos fortes e fracos diante da concorrncia, auxiliando na tomada de deciso dos seus clientes quanto alocao de recursos e habilidades para determinado servio. Este processo composto por diferentes camadas e estados, que so: Funil de Servios, Catlogo de servios, e Servios obsoletos, conforme ilustrado na figura abaixo:

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Figura 23 Estrutura do Portflio de Servios Fonte: PINHEIRO, TI Exames, 2011.

Exemplos de servios para cada camada ou estado do portflio de servios: Funil de Servio: servio de envio de carta senha via malote rastrevel; Catlogo de Servio: servio de faturamento mensal dos cartes de crdito; Servios obsoletos: cobrana de mensalidade de carto de crdito. Passou a ser cobrado por anuidade; A criao do portflio, conforme estrutura acima, ser de vital importncia para mostrar os recursos de TI comuns usados ou alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servios. Este modelo vai ajudar aos clientes a priorizar e disponibilizar os recursos necessrios aos servios que precisam de uma ateno maior. Este documento detalhar os objetivos do servio, que podem ser de cunho operacional, financeiro, estratgico ou de marketing, alm de abordar os mtodos que sero necessrios para a criao do servio, bem como o custo e tempo necessrios. No Gerenciamento de Portflio da ITIL, sugerida a alocao do Gerente de Portflio, responsvel pelo alinhamento estratgico dos servios junto ao cliente, e pela disponibilizao e manuteno do portflio, uma vez que os servios nele presentes esto em constante mudana.

53 Este processo ser de responsabilidade da Gerncia de Projetos da XPTO (GEAPO), no sendo necessria a contratao de profissionais especficos para a gesto do processo. A GEAPO ser responsvel pela anlise inicial de todos os servios candidatos a entrar em produo, garantindo o controle total sobre os novos servios. Esta anlise garantir que apenas os servios que interessam ao negcio entraro em produo. Na figura do Portflio de Servios, a camada que trata desta anlise o Funil de Servios, que est estruturada em 4 principais atividades. A GEAPO deve seguir as recomendaes abaixo para cada atividade de sua responsabilidade: Atividade 1 Definir: nesta atividade, recomenda-se a utilizao de um Business Case (BC) contendo um estudo de retorno do investimento (ROI), o qual auxiliar na deciso de implementao do servio proposto. Basicamente, necessrio entender qual o retorno financeiro (lucro) do projeto e quantificar este valor, tendo como premissa: RETORNO - INVESTIMENTO = LUCRO Para que um servio justifique o seu investimento, necessrio que esteja baseado em um retorno real e/ou mensurvel para o negcio. Em alguns casos, no ser necessrio um estudo de retorno de investimento, j que estar implcito que o servio no ir gerar retorno financeiro ao negcio, porm, necessrio registrar esta percepo para apoiar a deciso de continuar com o servio. Um exemplo de servio que no gera retorno financeiro poderia ser a criao de uma tela para o cadastro de emissores, j que o servio eventual e no gera um nmero elevado de demandas. Atividade 2 Analisar: nesta atividade, a GEAPO ir se preocupar em analisar se o servio ir gerar o retorno esperado pelo negcio, fazendo um balanceamento entre a oferta e a demanda, bem como identificar o que o servio representa para o negcio, classificando-o entre: Servio de manuteno: para manter as necessidades do negcio; Servio estratgico: voltado para o crescimento do negcio; Servio inovador: voltado para implementar novos produtos e/ou servios do negcio.

54 Para que o servio seja realizado em qualquer uma das classificaes acima, necessrio levantar os recursos que sero utilizados pelo servio, tais como: pessoas, infraestrutura, capital financeiro, aplicativos e informao. Para que esta anlise seja possvel, necessrio que a GEAPO conte com a participao e apio da rea de TI da XPTO (GESIP). Outros fatores que devem ser abordados so: anlise de impactos e benefcios que o servio ir proporcionar, assim como os riscos, desafios, recomendaes (caso o servio no possa ser desenvolvido), e aes que precisam ser tomadas para colocar a ideia em prtica. Atividade 3 Aprovar: nesta atividade, a GEAPO dever submeter o servio proposto para aprovao do cliente, onde ser verificado se o servio realmente proporcionar o resultado esperado para o negcio. Se for identificado que o servio no ir gerar retorno financeiro para o negcio, significa que apenas ir gerar custo; com isto pode ser considerado como Servio Obsoleto. Atividade 4 Contratar: nesta atividade, aps a aprovao do servio, a GEAPO deve comunicar a deciso a todos os envolvidos no projeto, utilizando como base a matriz RACI, criada no planejamento estratgico. nesta atividade que o servio passa para a camada de Catlogo de servios e onde os recursos necessrios para execuo do servio so contratados. Depois de concluda esta fase, o servio pode seguir para os outros nveis do ciclo de vida do servio, que abordam o desenho de servio, desenvolvimento, construo, teste e liberao do servio; porm, estes outros nveis no sero tratados nesta proposta. Na figura abaixo, temos uma proposta de processo de solicitao de servio, considerando o fluxo recomendado pelo Gerenciamento de Portflio para a empresa XPTO:

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Figura 24 Proposta de processo de solicitao de servios XPTO

6.2.3 Gerenciamento Financeiro


Processo responsvel pela avaliao, disponibilizao, e quantificao financeira. Sem ele, as chances de fracasso de um novo servio so elevadas, pois este o responsvel por assegurar que os recursos financeiros estaro disponveis para a entrega do servio de TI. Este processo deve estar alinhado com o Negcio e com a TI, a fim de viabilizar os recursos, ou mesmo, arbitrar quando os custos no justificarem os benefcios pretendidos com o servio. O Setor Financeiro da XPTO (GERAD) ser o responsvel por este processo. A ele compete a contabilizao, oramento e cobrana do servio de TI, alm de auxiliar na tomada de decises quanto aos novos servios, ou manutenes solicitadas, ou mesmo, questionar os recursos disponibilizados pelo cliente para um determinado servio exposto no portflio de servios. A GERAD deve atender aos seguintes requisitos, quanto solicitao de novos servios (Funil de Servios), e aos servios que esto em desenvolvimento ou em uso (Catlogo de Servios): Valorao de Servios: custo monetrio relacionado com o fornecimento de um servio de TI, e qual o retorno para o cliente; Modelagem de Demandas: o gerenciamento financeiro deve estar preparado para fornecer recursos financeiros para as variaes na

56 demanda, e, assim, auxiliar na preveno de implicaes financeiras para a demanda de servios futuros; Gerenciamento de Portflio de Servio: aperfeioa servios para torn-los competitivos com relao a custo e qualidade. Utilizado pelo Benchmarking para comparao competitiva de servios; Otimizao de Fornecimento de Servio: avalia como os servios podem ser otimizados para se tornarem mais competitivos em relao a custo e qualidade; Confiana no Planejamento: garantir que as previses e outras prticas financeiras esto corretas e dentro de uma margem de erro considervel, garantindo os recursos financeiros necessrios para a entrega do servio; Anlise de Investimento em Servio: este item est previsto no caso de negcio, pois auxiliar a XPTO a avaliar o valor esperado e o retorno esperado para uma determinada soluo; Contabilidade: aqui sero identificados os custos reais da entrega de um servio de TI, conciliando com o que foi orado. Os custos devem ser registrados, tipificados, categorizados, vinculados a uma unidade de custo e classificados; Conformidade: utilizar os mtodos contbeis apropriados para o tipo de operao exercido pela XPTO, conforme a Lei BASILEIA II, que regula as operaes bancrias; Dinmica de Custo Varivel: os custos variveis devem ser analisados para prever os impactos das possveis mudanas futuras; Oramento: planejar o quanto se gastar com a TI no prximo exerccio, separando por tipos de custos diferentes. Ex: Hardware, Software, pessoas, treinamentos, etc. Com o gerenciamento financeiro, ser possvel quantificar um determinado servio, inclusive os que esto no catlogo de servios, j que estes precisam ser precificados para garantir o retorno do investimento (ROI), e para ajudar a decidir se um servio ser considerado como obsoleto, seja por no estar gerando lucro ou por no estar sendo utilizado.

57 Outras atividades importantes do processo financeiro so: a Anlise de Impacto no Negcio (BIA Business Impact Analysis) e a validao de servio. A BIA ir informar quais recursos e servios crticos a empresa utiliza, e mostrar quais departamentos ou cliente so impactados com a interrupo de um determinado servio. J a avaliao de servio ir verificar o custo de um servio, e se com este custo o servio est agregando valor ao Negcio. Para a XPTO, ser utilizado o modelo de custos por servio, onde sero levantados os custos diretos e indiretos de um determinado servio. Este modelo serve para entender quanto custa cada servio para a TI. Na figura abaixo, temos uma proposta para o funcionamento do Gerenciamento Financeiro dentro da XPTO, considerando os papis e atividades para este processo:

Figura 25 Proposta de Gerenciamento Financeiro na XPTO.

6.2.4 Gerenciamento da Demanda


Este processo trata do fornecimento de capacidade para atender s demandas dos clientes, ou seja, quanto de recurso os servios de TI vo precisar para suportar o negcio. tambm responsvel pela anlise, monitorao e documentao dos padres dos negcios, para auxiliar a manter as demandas de hoje e as demandas futuras.

58 Para garantir a continuidade dos servios prestados, a XPTO no pode ter servios com capacidade insuficiente ou com capacidade ociosa. A capacidade insuficiente tem impacto direto com a qualidade do servio, j que limita o crescimento do mesmo. J a capacidade ociosa est relacionada ao excesso inativo, o que gera custos sem criar valor. (GASPAR, 2011) O responsvel por este processo ser o setor de operaes da XPTO (GEOPE), encarregado de criar os Padres de Atividades de Negcio (PAN); assim, saber em quais perodos o cliente usa mais um determinado servio e como ele o utiliza. A figura abaixo exemplifica um PAN do servio de Personalizao de Cartes:
Tabela 1 - Exemplo de PAN do servio de personalizao de cartes.

SERVIO Servio de personalizao de cartes

CLIENTE Bancoop

POCA DEMAIORDEMANDA 01/12 23/12

OBSERVAES

Sevio importante para o crescimento da carteira de cartes.

Entre as responsabilidades da GEOPE, quanto ao Gerenciamento da demanda, esto: Participar da criao dos acordos de nvel de servio; Manter e mudar o PAN quando necessrio; Cuidar dos recursos do processo; Monitorar tanto a capacidade quanto a demanda;

Dentro do monitoramento da capacidade que ser realizado, devem ser consideradas as datas em que podem ocorrer picos nas demandas de processamento de cartes, como, por exemplo: Dia das mes, Natal, etc. Para estas datas, o gerenciamento da demanda deve aumentar a capacidade dos servios, a fim de evitar a indisponibilidade dos mesmos. Para auxiliar na anlise das demandas necessrio mapear o Perfil do Usurio (PU). Estes so baseados em papis e responsabilidades dentro das organizaes para pessoas, funes e operaes envolvidas nos processos e aplicaes. No so apenas as pessoas que consomem servios. Processos automatizados tambm os consomem.

59 Um Perfil de Usurio (PU) pode incluir um ou mais Planos de Atividades de Negcio (PAN), conforme tabela abaixo:
Tabela 2 Exemplo de PU da Central de Atendimento.

PERFILDEUSURIO Central de Atendimento

PADRO DEATIVIDADEDENEGCIO APLICVEL atende diariamente o cliente; latncia zero nas requisies de servios; usa informaes sensitivas; altamente disponvel para o negcio; solicitante contnuo de demandas.

PAN Cod. 45A 35B 15D

Os Acordos de Nvel de Servio (SLA) podem ser negociados com base na expectativa do cliente quanto demanda. Desta forma, a XPTO garante que a capacidade atual do servio est mapeada no SLA, evitando contratempos ocasionados por possveis indisponibilidades. Na figura abaixo, temos uma proposta para o funcionamento do Gerenciamento da Demanda dentro da XPTO, considerando os papis e atividades para este processo:

Figura 26 - Proposta de Gerenciamento da Demanda na XPTO.

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6.3 Implementao
6.3.1 Cronograma de Implantao
A proposta de implantao dos processos Portflio, Financeiro e Demanda, ser implementada no perodo de 3 (Trs) meses, conforme cronograma ilustrado abaixo:
Tabela 3 Cronograma de implantao dos processos da ITIL na XPTO.

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO PERODO


Semanas Iniciar anlise da Instituio Apresentar proposta de implantao ITIL Iniciar plano de comunio Definir os processos Treinar os envolvidos Iniciar processo de implantao do Gerenciamento de Portflio. Iniciar processo de implantao do Gerenciamento Financeiro Iniciar processo de implantao do Gerenciamento da Demanda 1

MS 1
2 3 4 1

MS 2
2 3 4 1

MS 3
2 3 4

6.3.2 Custo estimado


O custo estimado para a efetivao da proposta de implantao da ITIL na empresa XPTO de R$ 70.000,00, considerando: Custos com consultoria Custos com treinamentos : R$ 40.000,00 : R$ 20.000,00 Total: R$ 70.000,00

Custos com Viagem/Hospedagem: R$ 10.000,00

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6.3.3 Resultados esperados


A implementao prtica do gerenciamento de portflio, gerenciamento da demanda e gerenciamento financeiro, propostos pela ITIL, ir proporcionar o alinhamento da TI da empresa XPTO com o Negcio dos seus clientes, possibilitando a concretizao dos objetivos da empresa e direcionando estes objetivos para as necessidades do cliente, gerando assim valor para o negcio. Com a estratgia de servios, ser possvel saber se os servios esto dentro do planejado pela estratgia e com isso tomar atitudes proativas e no reativas como acontece atualmente. Com a implantao das gerncias da fase estratgica de servios, ser possvel alinhar a estratgia de Ti com a estratgia de negcio, a fim de gerar valor para o negcio dos clientes. A organizao do Portflio de servios permitir que a XPTO aprimore a prestao de servios aos seus clientes, e os ajude na priorizao e investimentos desejados. Quanto ao Gerenciamento da Demanda, ser possvel minimizar os custos de um servio, j que os recursos sero medidos de acordo com a capacidade necessria para o servio, evitando o desperdcio ou excesso de capacidade. O Gerenciamento Financeiro atuar como regulamentador e auxiliar importante na tomada de decises, j que nos permitir precificar e justificar o investimento em determinado servio, mostrando se o custo realmente ir compensar o benefcio esperado. Entre os benefcios que podemos esperar com a implementao da proposta, esto: Atribuio de responsabilidades aos departamentos j existentes na XPTO, eliminando inicialmente a necessidade de contrataes e gastos que inviabilizariam o projeto na fase de concepo; Mapeamento da situao atual da XPTO, quanto aos servios por ela prestados; Reduo de riscos de insucesso na implementao de um novo servio; Reduo de custos com servios mal implementados, ou que no esto em uso;

62 Anlise prvia de novos servios considerando o retorno do investimento, evitando o gasto desnecessrio de recursos; Criao do oramento anual da TI, facilitando a anlise de novos investimentos e dos recursos que podero ser utilizados na construo dos servios; Ganho de satisfao dos clientes com o resultado dos servios requeridos; Reduo de custos operacionais, com atendimento e retrabalho em servios mal implementados; Permisso de visibilidade dos clientes apenas para alguns servios, garantindo a disponibilidade dos mesmos; Aumento de competitividade da empresa XPTO no mercado, em funo da aplicao das melhores prticas da ITIL; Otimizao dos recursos financeiros, possibilitando o crescimento e investimento em novos projetos da empresa; Economia de recursos de infraestrutura, devido anlise da capacidade dos servios em produo; Alinhamento estratgico de TI com o Negcio do cliente.

No captulo seguinte, sero apresentadas as consideraes finais da proposta.

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7. CONSIDERAES FINAIS 7.1 Concluses


A parte inicial da proposta tratou da anlise da instituio quanto sua atuao e servios por ela prestados, bem como de sua estrutura organizacional, para facilitar o direcionamento das responsabilidades que seriam apresentadas. As dificuldades no gerenciamento dos servios de TI da empresa XPTO foram elencadas para entender e direcionar a proposta de implantao gradual da ITIL, j que no haveria tempo hbil e recursos suficientes para a implementao integral do framework. Dentro da anlise da instituio, foram abordados alguns objetivos necessrios para o alinhamento da rea de TI com o Negcio, e como a Gerncia de Portflio, a Gerncia Financeira e a Gerncia da demanda contribuiriam para este alinhamento acontecer, j que o custo, retorno, recursos e anlise estratgica de um servio so essenciais para o sucesso no desenvolvimento do mesmo. A importncia na entrega de valor ao negcio do cliente foi destacada para que a empresa XPTO pudesse direcionar os seus objetivos e valores, e alcanar sucesso na prestao efetiva dos seus servios aos bancos emissores, sem deixar de lado a agilidade e versatilidade, que so caractersticas bsicas da empresa. Para que a proposta tivesse sucesso em sua implementao, criou-se um plano de projeto abordando as principais Gerncias da ITIL escolhidas para a implementao, focando em todo tempo a necessidade do planejamento estratgico como princpio das atividades que seriam desenvolvidas. O processo de Portflio permitiu a visualizao clara dos servios, desde a sua concepo, passando pela anlise do investimento, e pela deciso em seguir com o desenvolvimento, e acompanhamento do servio, ou mesmo, de considerar o servio como no apto para a implementao, considerando-o assim como um servio obsoleto. Cada passo necessrio para anlise de um servio no nvel de Funil de servio proposto pela ITIL foi importante para definir as atividades necessrias, e para definio das reas ou setores que ficariam responsveis pela implementao prtica dos processos. Ao final da descrio da Gerncia de

64 Portflio, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. O processo Financeiro definiu os requisitos necessrios para que a gesto pudesse ser realizada conforme as prticas sugeridas pela ITIL, bem como as competncias na contabilizao, oramentao e cobrana dos servios de TI disponibilizados pela XPTO, ou dos novos servios solicitados. Inicialmente, a XPTO mostrou dificuldades em dimensionar o custo dos seus servios para os clientes, j que no havia uma anlise criteriosa sobre os custos reais no desenvolvimento de um servio, ou mesmo o planejamento correto de recursos que seriam despendidos pela TI ao longo do ano. Com a proposta de implementao do Gerenciamento Financeiro da ITIL, foram definidos os modelos de custos para os servios, e como estes deveriam ser contabilizados e medidos durante a avaliao de um novo servio. Ao final da descrio da Gerncia Financeira, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. O processo da Demanda auxiliou na medio da capacidade necessria para um servio em desenvolvimento, e para os servios que j esto em produo. Quando solicitado um novo servio, esta gerncia responsvel por avaliar quanto de recursos ser necessrio para a implementao inicial e para a manuteno posterior do servio. Nesta etapa, foi definido o responsvel por administrar estas atividades, atribuindo-lhes a responsabilidade de criao dos padres de atividades de negcio, e os perfis de usurios que utilizam estes padres, alm de monitorar a capacidade dos servios durante o seu ciclo de vida. Ao final da descrio da Gerncia da Demanda, foi apresentada uma ilustrao no padro BPMN para a implementao do processo na XPTO. Ao final da proposta, foi apresentado o cronograma de implantao dos processos da ITIL, desde a sua concepo at a implementao prtica, definindo o perodo de 3 (trs) meses para a concluso da implantao na empresa XPTO. Foram apresentadas, tambm, as expectativas quanto aos resultados esperados com a concretizao da proposta em cada gerncia, e como estes resultados suprem as necessidades apontadas na anlise da empresa XPTO.

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7.2 Trabalhos Futuros


Entre os trabalhos que podero ser propostos futuramente esto: realizar anlise aprofundada da maturidade de cada processo da empresa XPTO, para a continuidade na implementao da ITIL; Aprimorar a proposta dos processos de nvel estratgico da ITIL, criando novos fluxos BPMN direcionados para os servios dos clientes da XPTO e Incluir os objetivos de controle do COBIT, de forma mais detalhada, na avaliao dos processos da XPTO. Outras propostas que podem ser abordadas futuramente so: aplicar mtodos de avaliao de maturidade direcionados para o desenvolvimento de Software, tais como os disponibilizados pelo CMMI (Capability Maturity Model Integration); Incluir a participao de consultoria especializada para implementao apurada do framework ITIL e Incluir o novo processo de Gerenciamento de relacionamento de negcio, proposto no nvel estratgico da verso 2011 da ITIL.

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8 . REFERNCIAS

BITENCOURT, Mauricio. Modelagem de Processos com BPMN, jul. 2007. Disponvel em: http://www.baguete.com.br/artigos/270/mauriciobitencourt/19/07/2007/modelagem-de-processos-com-bpmn . Acesso em: 25 mai. 2012. FERNANDES, Aguinaldo; ABREU, Vladimir. Implantando a Governana de TI: da Estratgia Gesto dos Processos e Servios, Rio de Janeiro: Brasport, 2008. GASPAR, Marcelo; GOMEZ, Thierry; MIRANDA, Zailton. TI Mudar e Inovar: Resolvendo conflitos com ITIL v3, Braslia: SENAC DF, 2a edio, 2011. ITGI COBIT Control Objetives for Information and related Technology. 4.1 ed. Rolling Meadows: ITGI, 2007. Disponvel em http://www.itgi.org (26/06/2012) ITSMF IT Service Management Frum Brasil, site oficial Brasil, 2011. Disponvel em: http://www.itsmf.com.br/portal/ (26/06/2012) MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia - um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. OGC Best Management Practice: http://www.get-bestpractice.co.uk/glossaries.aspx (para downloads gratuitos da ITIL V3). PINHEIRO, Flvio. Fundamentos no Gerenciamento de Servios de TI com base na ITIL V3: Apostila do curso e-learning, TI Exames, 2011. Disponvel em http://www.tiexames.com.br . SEPLAN, Mapeamento de Processos: Notaes BPMN, TCU, 2010. Disponvel em http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab /Tutorial_bpmn . Acesso em: 25 mai. 2012. SILVA, Edilberto. Avaliao da Governana de TI em rgo pblico federal: Nvel de maturidade de processos e gerncia de servios de TI. 2011. 96 f. Monografia SENAC Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, Centro Nacional de Educao a Distncia, Braslia, 2011.