Sesin 09a Seminario de Gerencia

REINGENIERIA
Nota Importante El siguiente contenido es un resumen de los aspectos relevantes del libro Reingeniera de Hammer y Champy. En ningn momento sustituyen al libro, como es poltica del rea, se recomienda utili ar estos resmenes como complemento a la lectura de la bibliogra!a, los mismos no sustituyen a los libros. Las Fuerzas del Cambio Clientes" Ellos deciden ahora c#mo, cundo, y hasta cunto estaran dispuestos a pagar por un producto. $epender de la Calidad del mismo Competencia" %as nuevas empresas surgen con nuevas reglas para operar Cambio" la globali aci#n ha generado cambios al igual &ue la tecnologa Reingeniera" Es la revisi#n !undamental y el redise'o radical de procesos para alcan ar me(oras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapide )undamental" eliminar vie(os paradigmas, no tener preconceptos, re!utar cual&uier !orma antigua Radical" descartar estructuras y procedimientos actuales Espectacular" no son me(oras incrementales o marginales *rocesos" no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el es!uer o a los *rocesos Confusiones Frecuentes %a calidad total nace en Estados +nidos y se desarrolla en ,ap#n Calidad -otal no es sin#nimo de Reingeniera .utomati aci#n no es Reingeniera dado &ue el proceso sigue siendo el mismo

Reingeniera de /o!t0are no es Reingeniera ya &ue solo se traba(a en el rea de in!ormtica y no en los procesos productivos Reorgani aci#n no es Reingeniera, dado &ue solo se readecuan personas o tareas y no *rocesos Recurso Humano de Rein enier!a %der" alto e(ecutivo &ue autori a y motiva el es!uer o de la reingeniera. 1ombra a los $ue'os del *roceso. Crea la nueva visi#n de la empresa. /us caractersticas" ambici#n, in&uietud y curiosidad intelectual $ue'o del *roceso" e(ecutivo responsable de un proceso espec!ico y del es!uer o de reingeniera en!ocado en 2l. -raba(a a nivel micro 3proceso4. 1ormalmente no e5isten de!inidos en las empresas 3no se piensa en procesos4. /u traba(o no es hacer reingeniera, sino velar por &ue se haga E&uipo de Reingeniera" grupo dedicado a redise'ar un proceso espec!ico, lo diagnostican y supervisan su reingeniera y e(ecuci#n. Hacen la Reingeniera Real. /olo se puede redise'ar un proceso 5 grupo. /e !orman de personal interno y e5terno. E5istirn tantos grupos como procesos &ueramos redise'ar 6ar de Reingeniera" es el responsable de desarrollar t2cnicas e instrumentos de reingeniera y lograr el traba(o en armona de todos los proyectos. E(ecuta el da a da de la reingeniera. Es el (e!e del e&uipo del lder. Capacita y apoya a los $ue'os y E&uipos. -iene e5periencia en Reingenieras anteriores Comit2 $irectivo" cuerpo !ormado por altos administradores &ue son los !ormuladores de polticas &ue desarrollan la estrategia global de la organi aci#n y supervisan su progreso En resumen el Rol mas importante dentro de la Reingeniera es el del %7$ER Etapas de la Rein enier!a *reparaci#n 7denti!icaci#n 8isi#n /oluci#n 9 $ise'o -2cnico y /ocial -rans!ormaci#n

Etapas de la Rein enier!a " #reparaci$n% -2cnicas administrativas para esta etapa" :s&ueda de metas )acilitaci#n )ormaci#n del e&uipo ;otivaci#n <esti#n del cambio .utoevaluaci#n Evaluaci#n ambiental .dministraci#n del proyecto Etapas de la Rein enier!a " Identificaci$n% -2cnicas administrativas para esta etapa" ;odelaci#n de clientes ;edida del rendimiento y anlisis de tiempo de ciclo ;odelaci#n de procesos *rogramas de integraci#n de proveedores y socios .nlisis de !lu(o del traba(o Correlaci#n organi acional Contabilidad de costos de actividades .nlisis de valor del proceso <esti#n del cambio, adm#n. del proyecto y !acilitaci#n Etapas de la Rein enier!a " &isi$n% -2cnicas administrativas para esta etapa"

.nlisis de !lu(o del traba(o El anlisis de valor del proceso El :enchmar=ing 8isuali aci#n Etapas de la Rein enier!a " Soluci$n ' (ise)o *+cnico%

El prop#sito de esta etapa es especi!icar la dimensi#n t2cnica del nuevo proceso Etapas de la Rein enier!a " Soluci$n ' (ise)o Social% El prop#sito de esta etapa es especi!icar las dimensiones sociales del nuevo proceso Etapas de la Rein enier!a " *ransformaci$n% El prop#sito de esta etapa es reali ar la visi#n del proceso, produce versiones piloto y de producci#n completa de los procesos redise'ados y los mecanismos de cambio continuo #rincipios para el ,-ito de la Rein enier!a Escoger el proceso a redise'ar en base a" $is!unci#n" &ue procesos estn en mayores di!icultades 7mportancia" Cuales procesos impactan mas en los clientes )actibilidad" cuales procesos son susceptibles a reingeniera

Entender los *rocesos" &ue se hace, como se hace y &ue gobierna su desempe'o Conocer el proceso y verlo desde el punto de vista del cliente %a meta es entender el &ue y el por&ue del proceso 1> el como Re!erenciar" buscar empresas &ue est2n reali ando algo en !orma #ptima y averiguar como lo hacen para emularlas

HERRA.IEN*AS A(.INIS*RA*I&AS /enc0mar1in *roceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de nuestra empresa en relaci#n a una empresa considerada lder en su ramo, con el prop#sito de reali ar me(oras organi acionales *ipos de /enc0mar1in Interno" actividades similares en di!erentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, de la empresa o corporaci#n. Competiti2o" competidores directos &ue venden a la misma base de clientes Funcional" >rgani aciones acreditadas por tener lo ms avan ado en productos servicios procesos

3utsourcin /e le conoce como subcontrataci#n /e basa en determinar &ue procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se locali an los &ue no cumplan esto se subcontrata a un tercero para &ue lo realice.

Su 3b4eti2o #rincipal" ?ue las empresas se dedi&uen a su !unci#n principal, con lo cual obtienen la satis!acci#n del cliente. %ogrando ser mas competitivas y obteniendo mayores utilidades Empo5erment )iloso!a de reciente uso &ue delega el poder a los mandos in!eriores para la toma de decisiones, logrando con ello una satis!acci#n mas inmediata del cliente. Recordar &ue la autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte. %as claves para su 25ito Compartir la informaci$n con todos" compartir la in!ormaci#n genera responsabilidad. Crear autonom!a por medio de fronteras" aprender nuevas !ormas de pensar y traba(ar (untos. Hay &ue educarlos. Remplazar la 4erar6u!a con e6uipos autodiri idos " crear grupos &ue tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, &ue realicen el proceso administrativo en miniatura. El lidera go es rotativo 7ust in *ime Atacar los problemas fundamentales" atacar los problemas desde su origen y no buscar un paliativo &ue solucione el problema, pero &ue no lo evitar en el !uturo. Eliminar despilfarros" cada actividad debe agregar valor al producto. El despil!arro ocurre por negligencia de los empleados o por la ine!iciencia de los controles de la empresa /uscar la simplicidad" se debe buscar la simplicidad de los procesos para tener una organi aci#n sencilla y !cil de mane(ar por medio de mecanismos simples y !ciles de traba(ar. Establecer sistemas para identificar problemas " los problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber &ue poder hacer al surgir los mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa 8ai 9en

El control total de la calidad es una !iloso!a &ue debe ser aplicada a todos los niveles (err&uicos en una organi aci#n, y esto implica un proceso de ;e(oramiento Continuo &ue no tiene !inal. Su Importancia" Contribuye a me(orar las debilidades y a!ian ar las !ortale as de la organi aci#n, logrndose ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organi aci#n.