PCP Edificações

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MBA em Gesto de Negcios Imobilirios e da Construo Civil

Coordenador Acadmico Jos Carlos Abreu, D.Sc.
Gesto de Operaes e Obras

Prof. Gldson Pereira Lima, Especialista
E-mail: limafgv@fgvmail.br
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Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management
Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas.
Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es).
LIMA., Gldson Pereira Gesto de Operaes e Obras. 1 Ed. Rio de Janeiro: 2010
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Coordenao Acadmica: Prof. Jos Carlos Abreu D.Sc.
Coordenao Executiva: Prof. Pedro de Seixas Corra M.Sc.
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FUNDAO GETULIO VARGAS
PRESIDENTE VICE-PRESIDENTES Carlos Ivan Simonsen Leal Francisco Oswaldo Neves Dornelles Marcos Cintra Cavalcanti de Alburquerque Sergio Franklin Quintella
ESCOLAS FGV EAESP Diretor Fernando S. Meirelles EBAPE Diretor Bianor Scelza Cavalcanti EESP Diretor Yoshiaki Nakano EPGE Diretor Renato Fragelli Cardoso FGV MANAGEMENT FGV ONLINE
I INSTITUTOS FGV
CPDOC Diretor Celso Corra Pinto de Castro IBRE Diretor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira IDE Diretor Clovis de Faro ESTRUTURA DO IDE PROJETOS Diretor Cesar Cunha Campos
Direito GV
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Silvio Roberto Badenes de Gouva (Brasil)
Coordenadores Especiais
Fernando Salgado Marcos de Andrade Reis Villela Pedro Carvalho Mello
A sua opinio muito importante para ns Fale Conosco Central de Qualidade FGV Management ouvidoria@fgv.br
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Sumrio
1. Programa da Disciplina 5 1.1. Ementa 5 1.2. Carga Horria Total 5 1.3. Objetivos 5 1.4. Contedo Programtico 5 1.5. Metodologia 6 1.6. Critrios de Avaliao 6 1.7. Bibliografia Recomendada 6 Curriculum Resumido do Professor 7 2. Introduo 8 2.1. Histria da Indstria da Construo Civil 9 2.2. Panorama Atual 12 3. Gesto e Planejamento 15 3.1. Introduo 15 3.2. O Engenheiro Residente Funes e Atribuies 17 4. Sistema de Apoio a Gesto de Obras 21 4.1. Histrico dos Conceitos de Gesto 21 4.2. Construo Enxuta - Lean Construction 23 4.3. Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil 29 4.4. Controle de Perdas 29 4.5. Controle da Produo - Last Planner 33 4.6. Diretrizes do PMI (Project Management Institute) 35 4.7. Modelos de Gesto de Obras pelo PMI 39 5. Projetos Tcnicos 46 5.1. Consideraes sobre o Processo de Projetos 46 5.2. Projetos: Arquitetura, Complementares e Execuo 47 5.3. Atualizaes e Adaptaes no Projeto - As-Built 48
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5.4. Tecnologias em Projetos 49 6. Sistemas de Gesto da Qualidade 51 6.1. Introduo 51 6.2. Sistemas Integrados de Gesto 54 6.3. Controle de Processos 56 6.4. Anlise Crtica 57 6.5. Indicadores de Qualidade e Produtividade 57 6.6. Indicadores de Desempenho 59 6.7. Indicadores de Produtividade 60 6.8. Modelo de Programa de Metas e Produtividade 61 7. Gerenciamento de Obras 65 7.1. Introduo 65 7.2. Gerenciamento Moderno 65 7.3. Nveis de Gerenciamento 66 7.4. Abrangncia do Gerenciamento 66 7.5. Modelo de Gerenciamento de Operaes 67 7.6. Controle Geral do Planejamento 68 8. Planejamento da Obra 69 8.1. Planejamento Operacional 69 8.2. Modelo de Planejamento e Controle de Produo (PCP) 70 9. Gesto de Custo 74 9.1. Acompanhamento Fsico Financeiro 74 9.2. Integrao de Custo e Prazo 75 9.3. Planejamento de Custos 76 10. Tecnologia em Planejamento 78 10.1. Introduo 78 10.2. O Mercado Atual 79 10.3. Sistemas Integrados - ERPs 80 10.4. Oramento e Planejamento 80
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10.5. Controle de Produo (Tecnologia Mvel) 81 11. Licitaes e Contrataes 84 11.1. Introduo 84 11.2. Tipos de Contrato 85 12. Compras e Contrataes 89 12.1. Planejamento de Compras 89 12.2. A Funo de Compra de Materiais 89 12.3. Plano de Aquisies 93 12.4. Contratao de Subempreiteiros 94 12.5. Terceirizao 94 12.6. Instrumentos Contratuais 98 13. Planejamento do Canteiro de Obras 100 13.1. Introduo 100 13.2. Logstica do Canteiro, Mquinas e Equipamentos 101 14. Principais Processos Construtivos 107 14.1. Introduo 107 14.2. Construes Especiais 110 15. Material Complementar 117 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 117
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1. Programa da Disciplina
1.1. Ementa
Sistemas de apoio gesto de obras. Acompanhamento fsico-financeiro. Compras e contrataes. Subempreiteiros: contratao, contratos, medio. Planejamento operacional. Logstica do canteiro. Seqncia de servios e gerenciamento de interfaces entre os envolvidos na obra. Principais processos construtivos.
1.2. Carga Horria Total

A carga horria total de 24 horas-aula, includas as avaliaes, debates, dinmicas e exerccios prticos.
1.3. Objetivos
O desenvolvimento da disciplina, contextualizada como parte de MBA tem os seguintes objetivos:
Apresentar o histrico das diversas prticas gerenciais no Mercado de Construo Civil e as mais utilizadas na rea de gesto de contratos e avaliao de desempenho; Relacionar as informaes apresentadas com os conceitos de gesto de obra e de empreendimentos j estudados em outras disciplinas pelos alunos; Definir quais os principais recursos gerenciais para a execuo de uma obra;
Desenvolver competncias e habilidades do aluno para a gesto de obras , atravs de um processo constante de tomada de deciso e utilizando, para isso, conceitos, ferramentas, tcnicas e modelos inovadores de gesto;
Propiciar ao aluno ter uma viso crtica dos processos de contratao de obras e servios , bem como o de avaliar o desempenho na produo de obras; Debater e interagir os diversos sistemas construtivos empregados nas obras brasileiras , indicando tendncias e diretrizes para o controle dos mesmos; Contextualizar os diversos conceitos de racionalizaes, sistemas construtivos e principalmente tecnologia na construo civil; e Promover debates sobre os novos desafios e tendncias atuais do Mercado Imobilirio.
1.4. Contedo Programtico

Introduo - Histria da Indstria da Construo Civil e Panorama Atual; Gesto e Planejamento O Engenheiro Residente Funes e Atribuies; Sistema de Apoio a Gesto de Obras - Histrico dos Conceitos de Gesto, Construo Enxuta - Lean Construcion, Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil, Controle de Perdas, Controle da Produo Last Planner, Diretrizes do PMI (Project Management Institute) e Modelos de Gesto de Obras pelo PMI.
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Projetos Tcnicos - Consideraes sobre o Processo de Projetos , Projetos de Arquitetura, Complementares e Execuo, Atualizaes e Adaptaes no Projeto - As-Built e Tecnologias em Projetos. Sistemas de Gesto da Qualidade - Sistemas Integrados de Gesto, Controle de Processos, Anlise Crtica, Indicadores de Qualidade e Produtividade, Indicadores de Desempenho , Indicadores de Produtividade e Modelo de Programa de Metas e Produtividade. Gerenciamento de Obras Gerenciamento Moderno, Nveis de Gerenciamento, Abrangncia do Gerenciamento, Modelo de Gerenciamento de Operaes e Controle Geral do Planejamento. Planejamento da Obra - Planejamento Operacional, Modelo de Planejamento e Controle de Produo (PCP) . Gesto de Custo - Acompanhamento Fsico Financeiro, Integrao de Custo e Prazo, Planejamento de Custos. Tecnologia em Planejamento O Mercado Atual, Sistemas Integrados ERPs, Oramento e Planejamento, Controle de Produo (Tecnologia Mvel) . Licitaes e Contrataes Tipos de Contrato. Compras e Contrataes - Planejamento de Compras, A Funo de Compra de Materiais, Plano de Aquisies, Contratao de Subempreiteiros, Terceirizao e Instrumentos Contratuais. Planejamento do Canteiro de Obras - Logstica do Canteiro, Mquinas e Equipamentos. Principais Processos Construtivos - Construes Especiais.
1.5. Metodologia
Por meio de aulas prticas e tericas, dinmicas em sala de aula e trabalhos prticos em grupos de alunos: fornecimento de apostila e artigos tcnicos, matrias e cases contemplando o contedo programtico.
Alm de discusses e debates na aplicao dos estudos relacionados s prticas dirias e experincias j vividas, interagindo e possibilitando agregar conhecimento e aes de pesquisa no futuro profissional dos participantes.
1.6. Critrios de Avaliao

Por meio de trabalhos prticos e provas. O trabalho ser realizado em grupos de at trs pessoas e ter peso de 40%. A prova ser individual com peso de 60%. Nessa ltima sero avaliados os contedos ministrados nas aulas presenciais, trabalhos e leituras indicadas como obrigatrias.
1.7. Bibliografia Recomendada

THOMAZ, E. Tecnologia, gerenciamento e qualidade na construo. So Paulo: Pini, 2001.
LIMMER , CARL V Planejamento , Oramentao e Controle de Projetos e Obras . Editora LTC , 1997.
BERNARDES, M. Planejamento e Controle da Construo para Empresas de Construo Civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.
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GEHBAUER, F. et al. Planejamento e Gesto de Obras : um resultado prtico da cooperao tcnica Brasil-Alemanha. Curitiba: CEFET-PR, 2002.
SAURIN, T.; FORMOSO, C. Planejamento de Canteiros de Obras e Gesto de Processos . Porto Alegre: ANTAC, 2006.
SOUZA, R.; ET. AL. Sistema de gesto da qualidade para empresas construtoras . So Paulo: Pini, 1995. CTE. Apostila: Sistemas de gesto da qualidade na construo civil. Curso de Especializao em Gesto de Projetos e Obras de Edificaes. Centro Universitrio de Jaragu do Sul, Jaragu do Sul, 2003.
PESSOA, S. Gerenciamento de empreendimentos da idia ao estgio operacional, todos os passos e aspectos que determinam o sucesso de um empreendimento. Florianpolis: Insular, 2003.
ISATTO, E. et alli. Lean Construction: Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas na Construo Civil. Porto Alegre: SEBRAE-RS, 2000.
CHOMA, A. Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros . So Paulo: Pini, 2007.
Curriculum Resumido do Professor

Gldson Pereira Lima possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV, Ps-Graduao em Engenharia de Segurana do Trabalho pela COPPE-UFRJ e Especializao em Construo Civil pela Escola de Engenharia da UFMG.
formado em Arquitetura e Urbanismo pela FAU - Centro Universitrio Metodista do Rio de Janeiro e Tcnico em Edificaes pela Escola Tcnica Federal do Rio de Janeiro - CEFET-RJ. Possui tambm o ttulo de Auditor Lder em Sistemas de Gesto de Qualidade - ISO 9000 pela HGB, reconhecido pela Stat-a-Matrix SAM Institute of USA.
Iniciou sua carreira como Tcnico em Edificaes, onde adquiriu 10 anos de experincia trabalhando em construtoras como Carioca Christiani Nielsen Engenharia, AC Lobato Engenharia, Atlntica Empreendimentos Imobilirios e Atlntica Residencial, desenvolvendo grandes obras industriais, residenciais e comerciais.
Posteriormente, como Arquiteto, foi responsvel tcnico por vrias obras residenciais e comerciais de grande porte. Logo aps, tornou-se Coordenador de Projetos no desenvolvimento de empreendimentos residenciais e tambm trabalhando em programas de inovao tecnologia para sistemas construtivos racionalizados e matrias de construo.
Implantou e certificou Sistemas de Gesto de Qualidade e Segurana do Trabalho em diversas Construtoras, trabalhando como Coordenador de Qualidade e Representante da Diretoria. Desenvolveu tambm diversos projetos de grande porte
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nas reas de Segurana do Trabalho, Qualidade e principalmente Engenharia Civil, por meio de consultoria para empresas e construtoras, acompanhando projetos especficos, temporrios e perenes.
Atualmente Gerente Tcnico de conceituada construtora, alm de atuar como consultor tcnico nas reas de Tecnologia, Qualidade, Planejamento Estratgico, Segurana do Trabalho e Meio Ambiente. Hoje conta com mais de 17 anos de experincia nas reas em questo.
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2. Introduo
Conceitualmente as empresas da construo civil costumam ser grupadas, quanto ao tipo de produto final, em trs grandes setores: Construo Pesada, Montagem Industrial e Edificaes . Na Construo Pesada, incluem-se, basicamente, as obras de infra-estrutura, tais como: Obras Virias, Obras de Arte, Saneamento, Hidroeltricas e Usinas. Na Montagem Industrial envolve as Obras de Montagem de Estruturas para Instalao de Indstrias, Sistemas de Gerao, Transmisso e Distribuio de Energia Eltrica e Telecomunicaes. Nas Edificaes (Mercado Imobilirio) nosso foco de estudo, pode-se caracteriz-la pela construo de edifcios , realizao de partes especializadas e servios complementares na obra de edificaes. Como todos sabem, est indstria emprega uma mo-de-obra com trabalhadores sem qualificao e com baixos nveis de escolaridade, consumindo uma diversidade de produtos, materiais, equipamentos e ferramentas, que movimentam, de forma indireta, uma parcela grande da economia.
Neste mercado existem ainda poucas grandes empresas e inmeras pequenas empresas, geralmente familiares, que entram diariamente no mercado. Estas pequenas empresas costumam, em sua maioria ter um ciclo de vida curto, pois se deparam com alguns obstculos usuais, que pelo despreparo de seus gestores as leva a uma situao de excluso do mercado: concorrncia acirrada, fornecedores fortes, clientes incertos e avulsos, no existindo a fidelidade, e a ameaa de oferta de produtos substitutos, seja em termos de utilizao, de localizao, ou de preo.
Neste sentido, o estudo da Engenharia e Gesto em Edificaes (empreendimentos imobilirios) tm uma grande importncia para a indstria e o desenvolvimento do pas. Atualmente vivemos um grande desafio, no s no Brasil, mas em toda America Latina, pois a indstria da construo imobiliria muito escassa (principalmente habitaes), com enormes dficits quantitativos e qualitativos . O alerta est no somente na questo quantitativa com o impulso de construir, mas tambm a questo qualitativa, pois ao invs de diminuir, podemos aumentar o problema criando um enorme passivo, desenvolvendo empreendimentos e projeto com problemas construtivos de difcil acerto.
A Gesto de Obras assume um papel muito importante, aparentemente simples em: planejar, organizar, controlar e corrigir todos aqueles processos relacionados execuo de obras, desde aqueles de carter tcnico at os administrativos, porm este conceito de gesto est mudando constantemente a partir de definies iniciais lanados sculos atrs e pode-se dizer que atualmente tem os seguintes enfoques: Desenvolvimento de TEORIAS DE GESTO que so testadas pelas organizaes; e PRTICAS que do resultado nas organizaes so levadas para o campo terico.
Assim tambm acontece na construo civil e especificamente na etapa de execuo de obras , sendo que na maioria das vezes tenta-se levar as teorias para a prtica. O caminho inverso no formalizado na maioria das organizaes, mas no meio acadmico h trabalhos tentando formatar teoricamente as boas prticas observadas. Alm disso, observa-se que na maioria das organizaes persistem problemas crnicos que impedem uma melhor aplicao dos conceitos de gesto (SANTOS, 2003). Estes so: falta de conhecimentos de gesto dos gerentes e encarregados , falta de organizao e falta de motivao. Cresce em paralelo a complexidade e sofisticao dos empreendimentos de construo civil, e o aperfeioamento dos processos tecnolgicos e desenvolvimento do produto na construo civil envolvem, cada vez mais, interesses e conhecimentos especializados.
No campo da gerncia da construo civil, apesar dos novos sistemas informatizados que aceleram os procedimentos de construo, o processo continua sendo complexo, interdisciplinar e intensivo em mo-de-obra, sendo seu fator chave
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de sucesso a gesto adequada das equipes e das pessoas. Vale ressaltar que o gerenciamento na construo civil ainda uma das atividades mais negligenciadas nos empreendimentos, levando substituio do planejamento e do controle pelo caos e pela improvisao. O foco da gerncia na construo civil deve ser a promoo da qualidade e produtividade do setor, com vistas a aumentar a competitividade dos bens e servios produzidos. Com isso se estabelecem objetivos definidos, tais como: fomentar o desenvolvimento e a implementao de instrumentos e mecanismos de garantia de qualidade de projetos, obras, materiais, componentes e sistemas construtivos; estruturar a criao de programas especficos visando formao e a requalificao de mo-de-obra em todos os nveis; aperfeioamento da estrutura de elaborao e difuso de normas tcnicas, cdigos e prticas e cdigos de edificaes; apoiar a introduo de inovaes tecnolgicas.
Em nosso curso forneceremos como principal objetivo uma viso crtica ao profissional do Mercado Imobilirio, sobre os diversos processos de gesto e produo, apresentando ferramentas, templates e cases com o objetivo de reduzir os riscos e antecipar eventuais problemas que possam vir a ocorrer prejudicando o resultado dos empreendimentos. Entenderemos tambm de forma clara e objetiva o dia-a-dia na Gesto de Obras, alinhado a conceitos como: Histrico dos Processos de Gesto, Coordenao e Gerenciamento de Empreiteiros e Aquisies , Racionalizaes e Tecnologias na construo civil, Recurso, Logstica no Canteiro de Obras e Gesto de Projeto e Produo. Vale colocar, que considerando que no curso do MBA os fundamentos da gesto so ministrados nas disciplinas do mdulo gerencial, nesta disciplina sero apresentados os conceitos sob a tica operacional, fazendo quando necessrio os links com os conceitos gerais de gesto j desenvolvidos pelos alunos.
Finalizando, abordaremos os diversos Sistemas Construtivos empregados no mercado nacional, indicando suas tendncias e diretrizes, triangulando experincias, com o objetivo claro de agregar conhecimento e sinergia a cadeia construtiva e aos demais participantes dela.
2.1. Histria da Indstria da Construo Civil

Na montagem da linha do tempo da Construo de Edifcios e sua Evoluo Tecnolgica, podemos destacar, segundo CEOTTO (2009) duas grandes revolues conforme o ciclo representado na Figura 01.
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Figura 01 Histria da Industrializao das Construes Fonte: Ceotto (2009) Durante a antiguidade e a poca clssica, as construes eram formadas pela justaposio de Pedras Tipo Cantaria. Ao final deste perodo, deu-se a Primeira Revoluo com a utilizao da Alvenaria com tijolos argamassados . Alguns estudiosos dizem que neste perodo (Idade Mdia, Moderna e Contempornea), at o ano de 1927, foi criada a Alvenaria Estrutural. A Segunda Revoluo estabelecida com o surgimento das Estruturas Reticuladas (Concreto Armado) e posteriormente com a Alvenaria Estrutural Moderna. No Brasil a Estrutura Retificada foi realizada a primeira vez na Construo do Edifcio A Noite com 22 andares, conforme mostrado na Figura 02. Naquela poca o edifcio mais alto do Brasil.
Figura 02 Edifcio A Noite Rio de Janeiro Fonte: Internet
A Estrutura Reticulada ficou de 10 a 15 anos praticamente estabilizada, do ponto de vista sistmico, com evoluo muito lenta at os anos 90. Pode-se dizer que at meados da dcada de 90, construa-se da mesma forma que na dcada de 30. O que evidenciava a discrepncia com os costumes da populao que mudaram muito neste mesmo perodo. A Alvenaria Estrutural Moderna utilizou concreto armado para as lajes e reduziu a espessura das paredes, porm a tcnica foi esquecida at a dcada de 70. Na Europa e USA, por volta de 1948, logo aps 2 Guerra Mundial (Ps Guerra) o mundo reagia destruio e se reconstruam, implementando solues e alternativas construtivas de massa, decretando o inicio da industrializao da Construo.
O Brasil se emaranhar num esforo estatal de integrao das economias regionais e investir num ciclo industrial de substituio de importaes . Naquela poca os construtores ansiavam por informaes sobre a chegada de cimento da Polnia e Dinamarca, pois ainda no tnhamos tecnologia de fabricao e 60% da populao ainda residia no campo. Na dcada de 50, Juscelino assume o poder com o objetivo de dar um salto na industrializao promovendo mais
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investimentos em energia, transporte, na indstria de base e a na criao da nova capital Braslia. Nesta mesma dcada so construdas grandes obras como a Via Dutra e Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro.
O Regime Militar inaugura, logo aps, na dcada de 60, uma nova era estadista e impulsiona o chamado Milagre Econmico. Na construo civil, o perodo foi marcado pelo forte planejamento estatal, com o crescimento das obras de infra-estrutura e habitao. Alm disso, houve mudanas significativas na Arquitetura e Engenharia, com o desenvolvimento em cincia e tecnologia, principalmente em concreto, onde o Pas virou referencia mundial em desenvolvimento desta tecnologia. Nesta mesma dcada surge o Sistema Financeiro de Habitao, para dar suporte construo e compra de habitaes, com isso a construo civil foi exigida, em todos os seus segmentos, desenvolvendo-se rapidamente.
Entre 1968 e 1973 o pas experimentou um rpido, porm notvel, desenvolvimento econmico. A construo civil sentiu os impactos favorveis, tendo sido um forte perodo ascendente de crescimento. As empresas se estruturavam para atender demanda crescente, mas, conseqentemente, sacrificava-se a qualidade do produto. Os efeitos do desmonte da estrutura financeira, principalmente a do SFH, atingiram o auge no final da dcada de 70 (conseqncia do choque do petrleo).
Para a construo civil no setor de edificaes o contexto de crescimento custa do endividamento externo manteve os nveis de atividade da indstria. O setor continuava com as obras iniciadas nos perodos anteriores e novas obras financiadas, principalmente pelo SFH, foram iniciadas. Em 1974 e 1975 os efeitos da crise de 1973 passam a ser sentidos e o PIB da construo cai drasticamente de nveis de crescimento de 20% para 8%.
A dcada de 80 foi marcada como DECADA PERDIDA. Nesta poca, o setor foi caracterizado pela queda de investimentos e aumento do dficit, obrigando as construes a assumir o papel de financiador. O setor tambm protagoniza uma forte crise de desemprego e aumento da informalidade, diante do grande endividamento externo e da inflao crescente, que dificulta a comercializao dos empreendimentos, forando o mercado produtor a buscar solues tcnicas e criativas para criar um diferencial em seus produtos, que permita sua venda.
O Plano Cruzado enfrenta inflao setorial da ordem de 25% e, num cenrio em que predominam as tecnologias com mo-de-obra intensiva, o custo com pessoal, na construo civil, aumenta 50%. Consequentemente, as empresas desenvolvem processo de informatizao de suas reas administrativas e tcnicas , e ampliam os departamentos de qualificao.
No perodo de 1980-1983, a construo civil testemunhou uma grande crise na sua histria, com exceo do ano de 1980. As quedas nas atividades da construo civil so refletidas na queda de licenas para construo. Em fevereiro de 1986 foi anunciado o Plano Cruzado, reajustando e congelando preos e salrios. O perodo de recuperao marcado pela implantao de um plano de estabilizao visando o controle da inflao. A Construo Civil incentivou a procura por ativos mais seguros, como os imveis. Inicia-se o sistema de construo em condomnio, limitada s classes sociais mais altas, aonde os recursos vinham integralmente da poupana dos condminos.
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Em novembro de 1986, governo extinguiu o BNH, sendo suas operaes absorvidas pela CEF. Como a CEF no possua a cultura da habitao popular desenvolvida pelo BNH, nem a de promover a construo de infra-estrutura, grande parte da experincia obtida em promover habitaes populares e infra-estrutura foi perdida. Outro ponto notvel para a construo civil, no perodo, foi a adoo de um instrumento de medio da variao dos custos da ICC. O Custo Unitrio Bsico (CUB), medido pelos Sindicatos da Indstria da Construo (SINDUSCON), que fora criado por determinao legal em 1964, passou a ser aceito oficialmente.
Quando o Presidente Fernando Collor assumiu a Presidncia, em maro de 1990, a inflao mensal estava em 81%. Diante deste contexto hiperinflacionrio, o governo instituiu um plano de estabilizao que diminuiu a liquidez do mercado atravs do confisco de parte dos depsitos de poupana, overnight e conta corrente e tentou enxugar os gastos pblicos. Com a implantao do Plano Real, em 1993, quando se introduziu a URV e depois a nova moeda, a inflao baixou, houve uma alta na taxa de crescimento da economia, baseada no aumento das vendas, apesar das medidas para conter o consumo.
O Plano Real encontra-se em vigor at hoje, apesar de ser contestado por alguns economistas, que alertam para suas falhas. Factualmente, a conjuntura econmica atual apresenta a inflao controlada e uma moeda com poder aquisitivo. O governo descontinuou o processo de privatizao, mas promove a abertura da economia.
Iniciava-se a abertura da democracia e o pas rompe barreiras comerciais e inicia o processo de modernizao com a aquisio de sistemas construtivos, tecnologia e materiais estrangeiros. No setor comeam a surgir certificaes ISO e o conceito de qualidade, industrializao e Lean Construction (Produo Enxuta).
Nesta poca confundia-se o processo de evoluo tecnolgica de construes de edifcios com as das estruturas e vedaes , de qualquer forma caracterizou-se por uma evoluo muito lenta durante dcadas. Mais recentemente, com a retomada dos inves timentos na construo civil, os canteiros ficaram cada vez mais especializados e demandam mo-deobra qualificada e atualizada com mtodos racionais e tecnologias sustentveis.
Hoje, a construo civil profissionaliza seus pro cessos de gesto e mtodos construtivos , principalmente com o impulso do lanamento de aes no mercado (IPOs) de empresas do ramo e com a chegada de investimento externo, alm da tendncia do mercado de caminhar para as faixas mais baixas de renda. Este processo aconteceu, recentemente, com caractersticas similares, guardando-se especificidades locais, no Mxico.
2.2. Panorama Atual

Aps a abertura de capital por diversas empresas em 2006, o mercado imobilirio iniciou um ciclo jamais visto, com a captao de milhes para o desenvolvimento de novos negcios, sendo estes, claramente levados a diante sem uma avaliao de riscos precisa, onde apenas se ponderavam indicadores relacionados VGV (Volume Geral de Venda), Quantidade de Terrenos Comprados e Unidades Comercializadas.
Estes indicadores apenas refletiram o que os acionistas e o mercado necessitavam para a alta de suas aes. Neste sentido, custos de construo foram rebaixados, prazos de obra, subestimados e parcerias feitas s pressas e a Crise colocou em pauta a reflexo sobre os novos caminhos e modelos a serem seguidos, principalmente depois do volume
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de lanamentos, pois muito deles eram preocupantes pelo valor das aes das empresas do mercado imobilirio, pelo grande endividamento, pela falta de caixa para tocar as obras e principalmente pela baixa qualificao profissional e a sensvel queda na qualidade dos projetos e obras . Nem mesmo as boas prticas de Governana, foram suficientes para que se questionasse a boa engenharia, o controle rigoroso dos processos e a eficincia empresarial e operacional que simplesmente no estavam na pauta.
Ps-crise , voltando ao mundo real, algumas empresas, instituram como meta estratgica o aumento da eficincia e a melhoria dos sistemas de gesto e controle visando garantir os resultados. Neste sentido, os sistemas de gesto e controle assumem um papel de grande importncia devido ao longo ciclo do negcio e dos inmeros agentes e etapas do processo desde a seleo e compra do terreno at o ps-uso, porm, ainda existe uma grande questo:
COMO PRODUZIR A MESMA QUANTIDADE E A MESMA QUALIDADE COM MENORES CUSTOS E CONSUMINDO MENOS RECURSOS? O momento atual coloca um desafio muito interessante para a sobrevivncia e competitividade das empresas do mercado da construo: Aumentar a eficincia e a produtividade dos processos , reduzindo custos e gerando melhores resultado e promover a gesto e o controle rigoroso destes processos, garantindo a qualidade do produto final e a sustentabilidade da empresa em suas dimenses econmica, ambiental e social.
Pode-se afirmar tambm que a produtividade no mercado de construo civil, ainda pouco eficiente. Estudo Comparativo (MCKINSEY & COMPANY, 2008) mostra que na Construo Civil, a produtividade (m/hora), do operrio americano (129 m/mil horas trabalhadas) aproximadamente 3 (trs) vezes maior que do operrio brasileiro (35 m/mil horas trabalhadas). O grande vilo desta diferena, por incrvel que parea no a mo de obra precria e de baixa qualificao, mas sim, o planejamento e sistemas construtivos aplicados, o perfil da mo de obra, basicamente o mesmo, no determinando a produtividade .
Da mesma forma, acontece dentro do pas, com algumas construes de mesmo perfil e tipologia, onde o ndice de produtividade varia em alguns casos, em mais de 10 vezes , levando em conta o mesmo sistema construtivo e comparando apenas ndices de mo de obra. Alm claro das perdas , que neste caso podem ser 50 vezes maior e que geram um prejuzo de 5% a 7% do custo total da obra. Considera-se que a Reduo de Perdas (SRGIO R. LEUSIN, 2008) na construo, hoje estimadas entre 11,5% a 15% do valor adicionado nas obras, para um ndice de 5 a 7%, corresponde a uma economia de 1,3 bilhes de reais por ano. Podemos ainda colocar inmeras dificuldades, j conhecidas, no Mercado de Construo Civil, tais como: - Falta de mo de obra qualificada; - Baixa capacitao dos operrios; - Quadro regulatrio complexo; - Tratamento tributrio burocrtico e pesado;
Outro problema a informalidade , sendo est uma realidade em todas as grandes cidades e regies metropolitanas. A populao vem resolvendo o seu prprio problema, isto claro, independente das condies de habitabilidade , com solues possveis. O papel da cadeia construtiva entender a situao e preparar modelos claros de construo com tecnologias limpas , respeitando requisitos mnimos de desempenho e habitabilidade.
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A verdade que quando colocamos em pauta o assunto Engenharia e Tecnologia, precisamos primeiro entender o que significa o Processo de Industrializao da Construo, que no passar dos anos vem sendo aplicado pelo mercado imobilirio e que tem atualmente a chance de alcanar patamares de evoluo jamais atingidos. Atualmente existe um montante de aproximadamente 70.000 mil empresas no mercado de construo civil, entre fornecedores, prestadores de servio e construtoras, mas mesmo assim somos dominados por processo convencionais que ainda sobrevivem, em alguns casos a mais de 100 anos. Neste sentido, o macro-complexo da construo civil responsvel por aproximadamente 14 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas, segundo dados do CONSTRUBUSINESS (2008). O setor de construo, que engloba edificaes e construo pesada, responde por cerca de 5,2 % do PIB.
Os dados disponveis mostram que o nmero de pessoas ocupadas no setor da construo de 8,2 milhes, representando 11% do total do pessoal ocupado, o que caracteriza o maior setor empregador do pas. Sabemos que a busca por pesquisa e desenvolvimento em alternativas de processo e sistemas construtivos, no recente, assim como a busca de informaes tcnicas, permitindo a reduo do tempo necessria para solues em Engenharia. Falamse muito em Tecnologia, Sistemas, Racionalizao e Produtividade , porm ainda estamos a passos muito curtos em busca do estado da arte. O mercado, em sua grande maioria, ainda tradicionalmente formado por empresa de estrutura familiar e com nvel de profissionalizao muito baixo.
Vale mencionar algumas excelentes frases colocadas por grandes profissionais que atuam em prol da Engenharia e Industrializao: No h motivo para ser otimista no caminho da industrializao. Caminha-se muito lentamente. Esse um setor muito tradicional. O que ocorre na construo em 20 anos, ocorre na medicina em 20 meses e na microeletrnica em 20 dias. Julin Salas, 1988 (Arquiteto e Engenheiro Espanhol que trabalhou no Brasil nos anos 80)
Habitao Manufaturada: em um sculo a populao mundial saltou de um para seis bilhes, enquanto a expectativa de vida dobrou. Os problemas que dividimos so plurais. A prtica e a educao na Arquitetura, no entanto, ainda permanecem fixadas idia do singular. Bruce Mau em Massive Change: A Manifesto for the Future Global Design Culture, 2004 (Designer e Escritor Canadense)
Segundo CAMPOS (2009), muito mais que olhar para o passado, precisa-se olhar para o futuro. Existem muito crticos de arte e poucos avalistas, porm os desenvolvedores efetivamente perderam o bonde da histria. As empresas e profissionais com toda certeza devem fazer uma mea-culpa, pois no Brasil Tecnologia e Industrializao nos ltimos anos foram temas bastante secundrios. Sem dvida, no se pode ficar otimista, pois a Indstria da Construo Civil ainda pode ser considerada o brao industrial do pas mais tradicional.
A industrializao deve ser pensada desde o comeo do desenvolvimento dos novos empreendimentos e no entender que ela possa ser uma complementao dos sistemas convencionais . Destaca-se com isso a necessidade da Cadeia Construtiva, convergir em busca por definir claramente o melhor padro de construo.
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Ser que a melhor forma ser desenvolver sistemas pr-fabricados ? metlicos ? convencionais ? Ser que a soluo esta em projetos verticalizados , como na China, ou em Mdulos Habitacionais como no Japo? Afinal qual o nosso padro de industrializao? Qual a tecnologia mais vivel e correta ambientalmente?
Estas respostas provavelmente no sero respondidas de forma singular mais sim, plural. Com a unio das melhores solues, sistemas e materiais, ou seja, utilizando a chamada Tecnologia Dura, de forma mista e conjunta. Tivemos h aproximadamente 15 anos atrs, a excelncia em sistemas construtivos na rea de habitao, se relacionando com rgos do mundo inteiro. No s detnhamos a tecnologia, mas ramos capazes de exportar, porm no passar dos anos perdeu-se expertise sobre o tema. Precisamos hoje retomar o tempo perdido, reforando o aumento da densidade tecnologia, ou seja, o valor agregado dos produtos, buscando junto cadeia produtiva solues na mxima racionalizao dos canteiros e obras.
Alm disso, devemos sem dvida, romper paradigmas e o desenvolver novas prticas e formas de gesto, controle e industrializao, promovendo a maturidade empresarial do setor da construo. As lideranas sero exercidas pelas empresas que focar os princpios estratgicos : -Foco no cliente; -Excelncia em processos; -Investimento tecnolgico; -Industrializao; -Aumento da eficincia e dos controles; -Gesto da sustentabilidade. Para isso, devem-se considerar diversas premissas, tais como: - Processo de produo racional e mais eficiente; - Linha de produo continua; - Desenvolvimento crescente de produtos com um alto valor agregado; - Industrializao sutil a base de componentes pr-fabricados; - Desenvolvimento de novos materiais e tcnicas de coordenao modular.
preciso entender que quanto mais sistemas pudermos receber prontos na obra, melhor ser o controle de montagem, e isto s possvel com a utilizao da tcnica de projetos e sistemas com coordenao modular e interfaces de subsistemas e componentes , ainda pouco difundidos. Pases no Hemisfrio Norte, principalmente EUA e na Europa, que j superaram o assunto de industrializao, ainda o discutem e investem macicamente na pesquisa industrializao e na chamada tecnologia dura, pois acreditam que ainda no um tema superado pelos especialistas e pela sociedade.
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3. Gesto e Planejamento
3.1. Introduo
Em tempos de acirramento da con corrncia, prazos apertados e en carecimento da mo-de-obra, a gesto e o planejamento ganha ainda mais impor tncia para garantir obras produtivas, com qualidade e entregues no prazo. Boa parte das construtoras j percebeu a importncia do planeja mento de obras.
O planejamento inclui plano diretor de toda a obra (longo prazo), e tambm estudos de mdio e curto prazo, focando as metas da equipe e programaes dirias por pavimento. Engloba, tambm, o pla nejamento de contrataes de mode-obra e de custos e oramento. Com tudo isso equacionado e amarrado, as proba bilidades de ocorrerem erros, retrabalhos, desperdcios e atrasos ficam reduzidas. Para auxiliar nessa tarefa, o mercado dispe de conceitos e filosofias mais ge rais, metodologias para implantao de etapas, ferramentas de planejamento e tambm softwares que ajudam a quan tificar e a "enxergar" problemas e solu es.
Entre as filosofias, metodologias e ferramentas mais usadas esto: - PDCA (Planejar/Fazer/Controlar/Agir); - PERT/CPM (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos/Mtodo do Cami nho Critico). - CAMINHO CRTICO; - EAP (Estrutura Analtica do Projeto); - LOB (Linha de Balano); - REENGENHARIA; - LAST PLANNER; - MTODO DO VALOR AGREGADO; - PRODUO ENXUTA / LEAN THINKING (Filosofia da Mentalidade Enxu ta); - MELHORIA CONTNUA (Kaizen);
O que varia entre as empresas o grau de detalhamento do planejamento, que maior naquelas que tm uma rea de planejamento bem estruturada ou que terceirizam tal ativi dade. As demais, em geral, atribuem tal funo equipe de engenharia da obra, que, muitas vezes, no tem possibilidade dc cobrir todas as mincias.
A elaborao do planejamento no s um meio eficaz para melhorar a produtividade e evitar perdas, mas tam bm uma necessidade. O planejamento de obra deve ser um processo contnuo. Comea com a delimitao do escopo, ou seja, com a definio do que realmente inte gra a obra. Abrangncia do planejamento deve ser mais ampla, comeando pelos projetos, passando por quantitativos, pela forma de tocar as obras (composies de pre os unitrios), compras de insumos programadas, riscos administrados, controles de custo em sintonia com controles financeiros e tempos baseados
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na produtividade das equipes de obras. Esses conjuntos de aes resumidas em um diagrama definem um planeja mento sustentvel.
O planejamento de obras pode ser ainda, considerado um processo decisrio, onde, diversas restries de vem ser antecipadas, de forma a possibi litar um fluxo de trabalho ininterrupto no canteiro de obras. Embora haja pouca novidade em termos de mtodos de planejamento na construo civil, o Cronograma de Barras ou Diagrama de Gantt o sis tema mais antigo. Foi desenvolvido por Lenry Laurencc Gantt no inicio de 1900, e uma das primeiras tcnicas para ges to de projetos. Depois disso, vieram o CPM , o Pert, Linha de Balano (ou tem po caminho) e, na dcada de 90, o siste ma Last Planner.
Deve-se entender, no en tanto, que antes da escolha de ferramentas e metodologias de planejamento, a empresa deve re estruturar as atividades de trabalho do gerente de obras, pois o mesmo no pode ser considerado como um "faz-tudo", devendo se responsabilizar pela compra do material, controle, recebimento, co taes, dentre outras atividades, pois assim o pro cesso de planejamento no ser desenvolvido corretamente.
Quando falamos em produtividade , precisamos ficar atentos, para no acharmos que a mesma se d pela eficincia em outros processos que envolvem a obra, como por exemplo, aquisies. O grande foco so os indicadores dos servios de obra, como por exemplo, revestimento de fachada que podem variar de 0,4% a 2,5%, ou seja, a produtividade o que faz a diferena no mercado hoje . E para conhec-la preciso medir.
A metodologia ideal para a anlise de produtividade por meio da coleta de dados e principalmente pelo tratamento estatstico desses nmeros, para entender, por exemplo, que detalhes de projetos levam a uma melhor ou pior produtividade. O importante saber in terpretar os dados coletados. H empresas que chegam a ter departamentos que lidam estatistica mente com isso. Estudando indicadores que vo desde indicador de homem-hora/m de alvenaria, m de concreto/m de estru tura executada (para medir a perda de con creto), horas de grua/m: de pavimento produzido, at m de alvenaria/m cons trudo.
A produtividade da construo residencial nacional corresponde a 35% dos Estados Unidos , pois o "valor agregado" da industrial americana bem mais alto. Se o operrio brasileiro tivesse os mesmos materiais, projetos e equipamentos do operrio americano, ele teria a mesma produtividade. O grande culpado o gestor, que no cria as condies favorveis para fazer com que sua equipe renda o que poderia render.
Certamente, as empresas atuantes no setor da construo civil necessitam repensar seu desenho organizacional com base nas abordagens acima definidas. Suas posturas tero como conseqncia os resultados a serem obtidos ao longo do tempo.
Mais especificamente, a indstria da construo civil passa atualmente por situaes que exigem em todos os instantes melhores resultados a curto e mdio prazos , sob pena de empresas participantes de sua cadeia produtiva, caso no alcancem o sucesso de passem a ter dificuldades crescentes para manter a viabilizao de seu negcio e mesmo a prpria continuidade de suas atividades.
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A presso crescente sofrida por essas empresas, traduzida na necessidade de se obter melhor desempenho em menor tempo, sob condies de incerteza e sem implicar o sacrifcio da qualidade, dos custos e da conformidade em relao s necessidades dos clientes, tem sido o grande desafio gerencial dos ltimos anos (LAUFER, 1996).
comum nos depararmos com estudos que espelham os nveis de desperdcio obtidos em diversas obras analisadas, sendo que, na maioria das vezes, despendida maior energia para justificar os nmeros alcanados do que para buscar solues viveis para prevenir a incidncia de to importante problema.
preciso mudar o paradigma de gesto de empreendimentos na indstria da construo civil, onde o sucesso alcanado na medida em que a obra executada no prazo e em conformidade com as necessidades bsicas de seus clientes.
Atualmente, a vantagem competitiva de cada empresa surge com maior intensidade, no somente na definio do preo de venda ou da forma de pagamento da unidade executada, mas sim, na habilidade para gerenciar o dia-a-dia do empreendimento tendo em vista a garantia do desempenho operacional planejado, em face dos diversos imprevistos ocorridos.
Assim, cada empresa ter maior sucesso na medida em que utilizar todo o seu conhecimento acumulado na busca das melhores solues para a obra, a cada instante sua execuo. Em outras palavras, o processo crtico no a tecnologia de execuo aplicada, mas o modelo de gesto utilizado para que se alcancem os resultados esperados.
3.2. O Engenheiro Residente Funes e Atribuies

Analisada a forma de contratao, devemos entender a Gesto de Recursos Humanos . Neste contexto, as obras de grande e mdio porte demandam a presena constante de profissionais de engenharia na sua conduo. Assim, o Engenheiro Residente aquele profissional responsvel pela gesto da obra, podendo inclusive ter engenheiros auxiliares sob seu comando, porm, PESSOA (2003) questiona e define:
Quem o Engenheiro Residente ? E o que faz ? Ele o Gerente de Empreendimento? D ordens? Mantm os subordinados felizes? Faz planos? Aplica sanes? E dono de um ttulo somente decorativo? Amigo do patro?
A funo de Engenheiro Residente tem tido muitas aplicaes, e usada de diferentes maneiras. Ocupa uma posio na qual responsvel pelo trabalho de outros, como um gerente. Seu trabalho liderar, conforme as seguintes posies:
ADMINISTRATIVAS - Na posio administrativa o gerente responsvel pela formao do grupo de trabalho e seus objetivos. Nesta funo, despende parte de seu tempo em planejamento e organizao das atividades do Empreendimen to no que concerne pessoal, salrios, logstica, licitaes, contratos, custos, relatrios, pagamen tos, leis, seguros, etc.;
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OPERACIONAIS - Na posio operacional supervisionar sua equipe tcnica de gerenciamento, revendo aes do planejamento de custos, de qualidade, de produo, de tecnologia, de m todos construtivos ou de detalhes de projetos, controles e reunies ; MEIO-DE-CAMPO - As tarefas anteriores so de fcil identificao, entretanto na posio de meio-de-campo (Middle Management ) tem que se relacionar com altos escales da empresa ou de tcnicos. Podem envolver a direo da empresa, clientes, fornecedores, diretores de Empreiteiras, rgos jurdicos, finan ceiros, consultorias tcnica e, s vezes, em situaes de alta tenso; CRIADOR DE DECISES - A melhor qualidade de gerenciamento do Engenheiro a de criar decises, sobre o curso de aes ou resolvendo problemas de negcios. Ele pode errar, porm, face ao sistema difuso de aes, seus erros so diminudos pelas escolhas de outros em posies similares de decises e, gradualmente, os melhores resultados aparecero; PLANEJAMENTO, ORGANIZAO E CONTROLE - Estas funes so chamadas orgnicas porque so essenciais para o processo do gerenciamento. Assim, como quando o corao de uma pessoa pra, ela morre, tambm se o planejamento de uma operao deixar de existir, a operao se extingue.
Complementando, o Engenheiro aquele que sustenta uma posio de gerenciamento e que realiza o processo de gerir empreendimentos, fazendo com que as aes aconteam.Esta gesto apresenta um ciclo de vida predefinido que marcado por objetivos, como prazos, custos, qualidade e benefcio social. Para gerenci-lo, necessria a criao de uma estrutura transitria e flexvel, voltada para atender os objetivos.
Fazer a gesto de obras significa planejar, organizar, treinar, controlar e corrigir todos os processos tcnicos e administrativos relacionados a essas. Isto acontecendo de forma correta e atendendo aos requisitos do projeto deve ser o objetivo dos gestores de obras. Entretanto, ainda observa-se que em muitas organizaes persistem problemas crnicos que impedem uma melhor aplicao dos conceitos de gesto (SANTOS, 2000) tais como: falta de conhecimentos de gesto dos gerentes e encarregados, falta de organizao e falta de motivao.
De uma forma global, as atividades tcnico-administrativas na gesto de uma obra podem ser resumidas no Quadro 01 (SOUZA, 1995).
ELEMENTOS DA GESTO DA OBRA TPICOS A SEREM ABORDADOS
- An l i s e dos documentos vi s a ndo conhecer a s ca ra cters ti ca s b s i ca s do empreendi mento: Projeto aprovado
1 - Conhecimento do Empreendimento
Alvar de construo Contratos Financiamento Outros - Leva nta mento pl a ni a l ti mtri co do terreno e da s condi es ci rcunvi zi nha s . - Veri fi ca o da previ s o e a dequa o dos projetos ;
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2 - Anlise do Projeto e Especificaes
- Identi fi ca o da s neces s i da des da obra em rel a o a os projetos executi vos ; - An l i s e da s es peci fi ca es de ma teri a i s ; - An l i s e dos proces s os cons truti vos ; - Pr-di mens i ona mento dos vol umes e s ervi os b s i cos . - Projeto e di mens i ona mento do ca ntei ro de obra s : Stand de vendas Almoxarifado Alojamentos, Banheiros e Refeitrio Escritrios
3 - Projeto e implantao do canteiro de obras
Acessos de pessoas e materiais Armazenamento de materiais Centrais de produo Acessos de pessoas e materiais Armazenamento de materiais Centrais de produo - Sol i ci ta o dos ma teri a i s , equi pa mentos e m o-de-obra pa ra a execu o do ca ntei ro de obra s ; - Sol i ci ta o de gua e energi a el tri ca no ca ntei ro; - Execu o de obra s provi s ri a s e ta pumes . - El a bora o do pl a neja mento de obra :
4 - Planejamento e Programao de Obra
Plano de ataque da obra Plano de Aquisies Cronograma fsico Cronograma financeiro - Di mens i ona mento e s ol i ci ta o da m o-de-obra a dmi ni s tra ti va e tcni ca pa ra o i nci o da obra ;
5 Gerenciamento da Mo-de-Obra e de Pessoal
- Di mens i ona mento e s ol i ci ta o de contra ta o s ubemprei tei ros e forneci mento de refei es ;
dos
s ervi os
es peci a l i za dos ,
- Supervi s o e regi s tro da m o-de-obra prpri a e dos s ubemprei tei ros ; - Retroa l i menta o do proces s o com i nforma es s obre a qua l i da de dos pres ta dores de s ervi os e da m o-de-obra prpri a , vi s a ndo a qua l i fi ca o e trei na mento da m o-de-obra prpri a . - Di mens i ona mento e s ol i ci ta o dos equi pa mentos e ferra menta s neces s ri os ; - Ma nuten o dos equi pa mentos e ferra menta s e regi s tro da s a propri a es de uti l i za o dos mes mos ;
6 Gerenciamento de Equipamentos
- Es peci fi ca o dos equi pa mentos a s erem uti l i za dos por s ubemprei tei ros e control e de qua l i da de dos mes mos ; - Toma da de a es correti va s em ca s o de i denti fi ca o de n o conformi da de nos equi pa mentos uti l i za dos pel a empres a ou s ubemprei tei ros ; - Retroa l i menta o do proces s o de compra , l oca o e ma nuten o de equi pa mentos , vi s a ndo s el e o e qua l i fi ca o de fornecedores . - Di mens i ona mento e s ol i ci ta o dos ma teri a i s neces s ri os ; - Rea l i za o do control e de qua l i da de do recebi mento dos ma teri a i s conforme pa droni za o da empres a ; - Ori enta o pa ra a es toca gem e correta a pl i ca o dos ma teri a i s ;
7 Gerenciamento
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Gerenciamento de Materiais
- Apropri a o dos i ns umos uti l i za dos ; - Supervi s o do a l moxa ri fa do da obra ; - Retroa l i menta o do proces s o com i nforma es s obre a qua l i da de dos ma teri a i s recebi dos , vi s a ndo qua l i fi ca o dos fornecedores . - Gerenci a mento da s a ti vi da des de produ o, ga ra nti ndo: Qualidade do produto; Prazos definidos; Custos orados.
8 Gerenciamento da Produo
- Gerenci a mento da qua l i da de do proces s o de produ o por mei o dos Procedi mentos de Execu o de Servi os , dos Procedi mentos de Ins pe o de Servi os e da s Fi cha s de Veri fi ca o de Servi os ; - Ga ra nti a de a tendi mento a os pra zos es ta bel eci dos no cronogra ma fs i co de execu o da obra ; - Ga ra nti a de a tendi mento a os cus tos ora dos pa ra a obra por mei o da a propri a o de ma teri a i s , m o-de-obra e equi pa mentos ; - Toma da de a es correti va s no ca s o de i denti fi ca o de n o conformi da des qua nto qua l i da de, pra zos e cus tos . - Di mens i ona mento e s ol i ci ta o de equi pa mentos de prote o i ndi vi dua l (EPI); - Control e de qua l i da de da recep o dos equi pa mentos de s egura na ;
9 Gerenciamento da Segurana no Trabalho
- Cons ci enti za o e trei na mento dos tra ba l ha dores e s ubemprei tei ros pa ra a uti l i za o dos EPI; - Di mens i ona mento, projeto e execu o dos di s pos i ti vos de s egura na do tra ba l ho; - Supervi s o e control e da uti l i za o dos EPI por pa rte da m o de obra prpri a e de s ubemprei tei ros .
- Envi o de i nforma es tcni ca s s obre a obra pa ra o depa rta mento enca rrega do da el a bora o do Ma nua l do Us u ri o; - Sol i ci ta o e a compa nha mento da documenta o l ega l da obra , envol vendo: Vistoria e aprovao do corpo de Bombeiros Vistoria de Concluso de Obra pela Prefeitura Municipal
10 - Finalizao e Entrega da Obra
Habite-se pela Prefeitura Municipal Ligao de Energia Eltrica Ligao de Redes de gua e Esgoto Ligao de concessionrias como de telefonia, gs, TV cabo - Ins pe o dos compa rti mentos da edi fi ca o e execu o de eventua i s repa ros em ca s o de n o conformi da des ; - Entrega de obra a o cl i ente externo e obten o do termo de recebi mento defi ni ti vo.
Quadro 01 Elementos de Gesto de Obra
O que um Engenheiro Residente precisa saber? - Como executar a funo orgnica de gerenciamento; - Como se integrar com as pessoas e integr-las no conjunto de pessoas envolvidas;
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- Deve ter conhecimento tcnico geral especfico do Empreendimento; - Deve conhecer as particularidades de sua empresa e a do Proprietrio.
Em um dia poder: dar informaes, interpretando polticas, dar instrues, designar tarefas, monitor ou checar trabalhos em progresso, receber informaes, orientar ou corrigir subordinados, elogiar ou estimular subordinados, dirigir con ferncias, persuadir ou negociar com pessoas de mesmo nvel, mediar disputas, fazer discursos, internamente ou externamente, ou fazer pura conversao. Parece muito, mas a realidade do Engenheiro, o qual dever saber gerenciar tambm o seu prprio tempo.
Alm disso, o Engenheiro Residente necessita conhecer, algumas mais e outras menos, certas especialidades tcnicas como: obras civis, estruturas metlicas, instalaes hi drulicas e eletromecnicas, ar condicionando, eletrnica de sistemas de seguranas e ainda administrao de contratos, planejamento, licitaes, gerenciamento de construes, suprimentos, garantia de qualidade e controle de custos. Assim obter o "feeling" adequado para exercer as atividades de Gerenciamento de Empreendimentos em geral.
QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES GERENCIAIS PRINCIPAIS?
- responsvel, dentro dos limites da poltica da empresa, pela administrao e direo dos termos contratuais para o Empreendimento, entre os contratados e o Proprietrio; - Providencia, por meio do planejamento e controle, a emisso do Cronograma do Empreendimento e seu permanente monitoramento; - Estabelece e mantm contatos e procedimentos de trabalho com o Proprietrio ou seus representantes para assegurar adequado e ininterrupto fluxo de informaes entre os vrios departamentos intervenientes; - Prepara instrues de trabalho, deflagra reunies iniciais, estabelece sua equipe de gerenciamento, se rene com o pessoal e coordena a preparao de documentos e relatrios necessrios execuo do Empreendimento; - Prepara o organograma do Empreendimento, a descrio de funes de cada membro e providencia o adequado preenchimento de cada posio e procedimentos para um trabalho eficaz da equipe .
Dentro do contexto das atividades, ainda devem ser ressaltados alguns itens que visam minimizar a ocorrncia dos problemas mais freqentes encontrados nas obras. Estes so:
- Solicitao de materiais, recursos humanos e equipamentos no do prazo adequado para sua disponibilidade em obra; - Definio de instrues bsicas para o canteiro (de convivncia, uso de espaos e circulaes, tcnicas, etc.); - Procedimentos para substituio de materiais em falta; - Procedimentos quando h dvidas, falhas ou incompatibilidade entre projetos;
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-Organizao das relaes com empreiteiros: requisitos de segurana, medies, critrios de medio, documentao, etc.; - Programao de obra, considerando frentes alternativas de servio; - Procedimento para disponibilidade em tempo hbil das informaes tcnicas dos projetos; - Procedimentos para falhas na execuo de servios que aparecem depois do controle da execuo dos servios.
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4. Sistema de Apoio a Gesto de Obras

4.1. Histrico dos Conceitos de Gesto
Os historiadores pesquisam h muito tempo quais so os fatores que promovem o desenvolvimento das naes , procurando entender porque alguns pases so pobres, outros so prsperos e porque naes com condies favorveis no conseguem superar a barreira do subdesenvolvimento.
Muitas teorias atribuam a fatores geogrficos, como clima e recursos naturais, as causas do desenvolvimento, mas, posteriormente, o progresso de pases pouco dotados pela natureza fez com que se buscassem outras explicaes que, se no negavam a importncia desses fatores, incluam outros, como a educao e a tecnologia, como contribuies importantes para o crescimento das economias. O desenvolvimento da tecnologia depende muito da educao.
Destacam-se duas invenes como importantes para o desenvolvimento da produo manufatureira: os culos e o relgio, no apenas por sua utilizao, mas, sobretudo, pelos desdobramentos delas resultantes. Com relao ao relgio, cuja inveno ningum sabe certo a origem, destaca-se que a necessidade de preciso fez com que se buscasse o aperfeioamento continuo da tecnologia e do design, pelo que os relojoeiros lideraram o caminho para a exatido e a preciso: mestres da miniaturizao, detectores e corretores de erros, exploradores do novo e do melhor. O trabalho repetitivo dessas mquinas produziu os primeiros experimentos da produo em massa baseados em peas (relgios).
Essa produo tanto possua sofisticao e qualidade de acabamento, quanto duas grandes desvantagens econmicas: aps a Primeira Guerra Mundial, Alfred Sloan, da General Motors e Henry Ford, da Ford Motors, conduziram a mudana de sculos de produo artesanal de bens - cuja liderana era europia - para a chamada Produo em Massa.
A Produo em Massa utilizava-se de profissionais excessivamente especializados para projetar produtos que eram produzidos por trabalhadores sem qualificao ou semiqualificados, em mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa.
A Produo em Massa pendurou por muitos anos, somente vindo a ser ameaada a partir dos anos 60 pelo aparecimento da Produo Enxuta tambm chamada de Ps-Fordismo. Iniciado na empresa Toyota, o novo processo industrial era denominado de Produo Enxuta, cujo princpio bsico de combinar novas tcnicas gerenciais, com mquinas caras e sofisticadas, para produzir mais com menos recursos e mo-de-obra, e difere radicalmente tanto da produo artesanal, como da industrial.
A Produo Enxuta combinava as vantagens da produo artesanal e, de diversidade da produo em massa, mas evita o alto custo da primeira e a inflexibilidade da segunda. Elimina a tradicional hierarquia gerencial, substituindo-a por equipes multifuncionais que trabalham em conjunto, diretamente no ponto de produo, permitindo uma abordagem cooperativa, que aproveita a capacidade tcnica e a experincia prtica de cada um dos envolvidos no processo de
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fabricao. Com isso, a fbrica torna-se efetivamente o laboratrio de pesquisas e desenvolvimento, permitindo um "processo de aperfeioamentos contnuos" tanto no processo de produo como no produto final.
Esse processo de "Melhoria Contnua" chamado Kaizen, e considerada a chave do sucesso dos mtodos de japoneses de produo, ao que se soma o chamado "crculos de qualidade", e o "just in time " que permite reduzir a necessidade de estoques , contrapondo-se ao "just in case " do processo americano.
O Sistema Enxuto surgiu e evoluiu da necessidade imposta pela exigncia do mercado ps-guerra de baixa demanda e muitas variedades. Os vultosos investimentos em tecnologia da informao nos anos 80 acabaram contribuindo para o salto de produtividade na dcada seguinte , mas no o suficiente para competir com as novas formas de produo japonesas.
Surge tambm a Reengenharia, usando as novas tecnologias da informtica, achatou as pirmides tradicionais , delegando, cada vez mais, a responsabilidade pelas tomadas de decises s equipes de trabalho, o que implicou "na eliminao de milhes de empregos e centenas de categorias de trabalho".
O fracasso em alcanar ganhos de produtividade mais rapidamente no devia ser atribudo s novas tecnologias da mo de obra economizadoras de trabalho e tempo, mas s antiquadas estruturas organizacionais , que no eram capazes de acomodar as novas tecnologias.Por isso, as transformaes nos processos de produo devem continuar de forma permanente.
A Produo Enxuta se afigura como a forma mais eficaz at o momento, mas no significa que sua vitria ser definitiva. Passado quase meio sculo, inmeras companhias ocidentais compreenderam a filosofia da Produo Enxuta. Todavia, o mundo ainda tem imensa carncia de capacidade competitiva de Produo Enxuta e um excesso de capacidade no competitiva de produo em massa.
At porque, o grande desafio da atualidade, tanto para a indstria americana, como para a europia e japonesa, concorrer com os produtos feitos na China com base na mo de obra barata. Embora a preocupao seja com o impacto dos novos processos de produo e o uso cada vez maior da tecnologia sobre o mercado de trabalho, o que se assiste uma transferncia cada vez maior dos empregos para a China que, por enquanto, no se utiliza os processos mais modernos de produo.
No caso do GERENCIAMENTO DE EMPREENDIMENTOS, Bowers (1996), coloca que as abordagens tradicionais tendem a admitir que, se cada elemento for entendido, o empreendimento como um todo pode ser controlado. Entretanto, a experincia sugere que a inter-relao entre componentes mais complexa do que pressupem as tcnicas de gesto tradicionais .
PRECISO UMA NOVA ABORDAGEM, EM QUE OS ESFOROS SEJAM DIRIGIDOS PARA AS INTER-RELAES CAUSADORAS DE ATRASOS E EXCESSOS DE CUSTO.
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As pessoas envolvidas com a gesto dos processos devem estar preparadas para essa nova realidade . As empresas, por sua vez, devem redefinir seu desenho organizacional contemplando o fato de que a qualidade do trabalho executado e a reduo das perdas e desperdcios decorrem das decises tomadas pelas pessoas que executam as tarefas a cada instante.
A interao entre as pessoas gera sinergia. E a sinergia gerada implica um aumento do valor das partes componentes de um sistema, viabilizando uma situao em que as partes conseguem fazer juntas, o que no podem fazer isoladamente (TSUKAMOTO, 1996).
4.2. Construo Enxuta - Lean Construction

A Gesto dos Sistemas de Produo em geral, tem a partir dos anos 90 um novo referencial terico conhecido e citado por diversos autores como "Lean Production" (Produo Enxuta), World Class Manufacturing ou Nova Filosofia de Produo, sendo seu foco a reduo de perdas, retrabalhos e aumento a produtividade.
Esses modelos e prticas tm contribudo, inclusive, para o desenvolvimento de trabalhos destinados consolidao de uma teoria de gesto da produo que descreva o novo paradigma. Assim, a produo enxuta pode ser considerada como um desses modelos, no devendo ser confundida, portanto, com o prprio paradigma de gesto da produo.
Os conceitos desse novo paradigma em verdade remetem-se aos conceitos aplicados nos sistemas de gerenciamento da Qualidade Total e Just in Time, aplicados a partir dos anos 50 da indstria automobilstica no Japo, justificada principalmente pelo final da Segunda Grande Guerra, onde os Japoneses se depararam com um problema: como lidar com a escassez de recursos existentes no pas e reerguer uma indstria que havia sido praticamente dizimada pelos efeitos devastadores da guerra? A resposta est enraizada na manifestao da cultura japonesa em seus sistemas de gesto e de produo. Para desenvolver e fazer crescer a indstria, os japoneses teriam que produzir com eficincia e eficcia, procurando realizar aes voltadas para as caractersticas de seu mercado interno. Assim, diversas iniciativas foram realizadas na indstria japonesa com intuito de retomar o crescimento, porm, dentro das caractersticas do mercado japons, que lidava com poucos recursos para sua produo. Dentre as iniciativas mais marcantes que sugiram no ps-guerra foi o Sistema Toyota de Produo (STP). Antes desse perodo, a Toyota tentou imitar, sem sucesso o Sistema de Produo em Massa de Ford. O insucesso se deve ao fato da Produo em Massa de Ford trabalhar na baixa variabilidade de produtos e altos estoques. Alm disso, todo o processo de produo de veculos americanos era ineficiente, havia muitos desperdcios e mo-de-obra ociosa. Outra caracterstica da produo em massa era que toda a produo era empurrada para o mercado. Assim, as variabilidades sazonais da demanda resultavam, quase sempre, em elevados estoques nos ptios das montadoras. Os Japoneses utilizaram ento uma Produo Puxada, isto , a indstria no fabricava produtos sem haver um pedido prvio para o mesmo. Na medida em que existe o pedido, o produto fabricado. Com isso, os estoques e custos de estocagem so reduzidos. Alm disso, com a produo puxada, torna-se mais fcil diferenciar componentes do veculo, fazendo com que um automvel seja diferente do outro na mesma linha de produo.
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OS JAPONESES ERAM MAIS EFICIENTES PORQUE PROCURARAM UTILIZAR AO MXIMO OS RECURSOS DISPONVEIS, ALM DE PROCURAREM MINIMIZAR OU ELIMINAR OS DESPERDCIOS EXISTENTES NA LINHA DE PRODUO.
A Produo Enxuta acabou sendo adaptada a Construo Civil, com o nome de Lean Construction, que significa apenas uma filosofia gerencial visando maior competitividade, que pode ser aplicada em todos os seto res produtivos, que apesar de no ser novidade, ainda incipiente no Brasil, porm promete muito.
Notadamente, destacam-se diversos trabalhos de pesquisa, dentre eles de um grupo internacional de pesquisadores estabelecido para estudar a aplicao deste novo paradigma no setor da construo civil, denominado Grupo Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1999).
O termo Lean Construction ainda mal compreendido e se confunde com pla nejamento, principalmente com o Last Planning, ferramenta que analisa o que foi feito na ltima semana na obra e prev as aes para a seguinte. Trata-se de uma filosofia ge rencial ampla, baseada fundamentalmen te na eliminao de processos que no agre gam valor obra, na manuteno de um fluxo produtivo contnuo e no desenvolvi mento simultneo de atividades.
No Lean, tudo deve fluir e se comple mentar na hora certa para que no haja acumulao desnecessria de estoques (Just in Time), ociosidade da mo-de-obra e atividades desnecessrias. Na constru o, o planejamento tradicional embute uma ineficincia mdia. No Lean, isso eli minado e desmascara o desperdcio e a ineficincia. A deteco e soluo de pro blemas se do de uma forma muito rpi da, hora hora.
Os benefcios do Lean Construction so: Reduo de Ociosidade; Diminuio do Retrabalho; Reduo da taxa de defeitos, evitando a antecipao da programao de produo; Reduo dos nveis de estoque, por meio da produo de pequenos lotes e do nivelamento da produo; Racionalizao do transporte e movimentao na obra, com o aprimoramento de layouts e agrupamento de servios.
Nos ltimos anos fala-se no Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), como um novo paradigma na mentalidade das empresas, que compara de forma resumida a produo enxuta com a produo em massa assim: A produo enxuta enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em massa: metade do esforo dos operrios na fbrica, metade do espao para fabricao, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer tambm menos da metade dos estoques atuais no local de fabricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK, 1992, pg. 3).
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Na construo civil, os conceitos da Lean Production comearam a ser discutidos em nvel mundial a partir do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry de KOSKELA (1992). Na seqncia, foi criado o International Group of Lean Construction (IGLC) com o objetivo de discutir e adaptar esses novos conceitos na construo civil.
No Brasil, diversas universidades como a UFRGS, UFPR, UFSC e USP tm realizado trabalhos de pesquisa aplicada dentro da linha da construo enxuta; resultando na aplicao dos conceitos e ferramentas em diversas obras na ocasio das pesquisas e tambm na adoo dos conceitos por iniciativa das empresas de construo, principalmente nos grandes centros.
O IGLC realiza um encontro anual em diferentes pases do mundo para discutir e apresentar novos trabalhos sobre o assunto. Em nvel nacional os trabalhos acadmicos so apresentados principalmente no ENTAC - Encontro Nacional da Tecnologia no Ambiente Construdo e no SIBRAGEC - Simpsio Brasileiro de Gesto e Economia da Construo.
A Teoria da Construo Enxuta coloca como ponto principal uma nova forma de entendimento dos processos de produo, que passam ser enxergados como um fluxo de materiais com atividades de transporte, espera, processamento (converso) e inspeo (Figura 03). Aquelas atividades que no agregam valor ao produto so denominadas atividades de fluxo (transporte, espera e inspeo). J na Figura 04, observa-se o modelo tradicional de produo na construo civil, denominado modelo de converso.
Figura 03 Modelo de processo de Construo Enxuta (KOSKELA, 1992)
Figura 04 Modelo de processo de produo tradicional
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Da anlise dos modelos apresentados, fica claro que no tradicional a nfase na gesto nos sub-processos, enquanto na filosofia lean o sistema de produo como um todo analisado, minimizando aquelas atividades que no agregam valor. Dessas, apenas a de transporte considerada de alguma forma na oramentao, mas por no ser explicitadas como no modelo lean, dificulta seu custeio e planejamento.
As outras atividades no agregadoras de valor como esperas e inspees dificilmente so consideradas na oramentao e planejamento nos sistemas baseados em subprocessos. Na Construo Enxuta, a partir do trabalho de KOSKELA, foram definidos alguns princpios bsicos por ISATTO ET. AL. (2000), os quais:
1. REDUO DA PARCELA DE ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR: O principal objetivo deste princpio melhorar a eficincia dos processos e reduzir as perdas. Neste sentido devem-se anular as atividades que no agregam valor, ou seja: consomem tempo, recursos ou espao, mas no contribuem para atender aos requisitos dos clientes (KOSKELA, 1992). Trata-se do princpio mais geral da nova filosofia de produo.
Ao contrrio, deve-se focar nas tarefas denominadas de converso ou processamento, que so aquelas que convertem materiais e/ou informao direcionada a atender os requisitos dos clientes. Estudos mostram que as atividades que no agregam valor tm dominado a maioria dos processos produtivos (at 80%), sendo que apenas 3 a 20% dos estgios envolvidos nos processos agregam valor.
Durante a fase de produo propriamente dita, a realizao de uma simulao na planta baixa da movimentao de mo-de-obra e de materiais, bem como com uma considerao conjunta dos ritmos de produo das equipes, facilita a identificao de zonas de interferncias nos fluxos.
Dessa forma, uma distribuio adequada de tarefas no Lookahead permite que o gerente da obra evite esses tipos de interferncias. Podemos citar a desorganizao dos materiais em almoxarifados, a distncia entre os depsitos e os pontos de trabalho, alm da distribuio de materiais antes do uso que gera grande desperdcio com quebra, furto e uso inadequado, alm do aumento do tempo de espera por falta de planejamento de compra de materiais, recebimento e transporte.
2. AUMENTO DO VALOR DO PRODUTO atravs da considerao das necessidades dos clientes: processo como gerador de valor; Segundo KOSKELA (1992), agrega-se valor ao produto, quando os requisitos de seus clientes internos e externos so atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes de atividades seguintes e clientes do produto final. A identificao desses clientes internos e externos e dos seus requisitos constitui-se, ento, em um dos passos principais para melhorar a eficcia da produo (KOSKELA, 1992).
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A implementao desse princpio pode ocorrer na etapa de coleta de informaes e definio de escopo. Nesse caso, a considerao dos requisitos dos clientes antes da execuo de algumas operaes reduz o retrabalho e a conseqente interferncia nas atividades de fluxo. A busca desses requisitos em um momento que possibilite a sua considerao no planejamento da produo, evitando o retrabalho pode dar, inclusive, a noo para o cliente que a empresa organizada e que se preocupa com o prazo de entrega da obra.
Como exemplo, podemos colocar a relao com os empreiteiros, onde os requisitos do construtor podem agregar valor em um processo de comunicao eficaz e detalhando um plano de construo e de formas de trabalho em conjunto.
3. REDUO DA VARIABILIDADE: a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam valor e o tempo necessrio para executar um produto; Existem vrias razes para se reduzir a variabilidade no processo produtivo. Inicialmente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme mais bem aceito. No que tange aos prazos da produo, a variabilidade tende a aumentar o tempo de ciclo, bem como a parcela de atividades que no agregam valor. Uma possvel forma de se reduzir variabilidade estabelecer padres de processos (KOSKELA, 1992).
Segundo ISATTO (2000), existem diversos tipos de variabilidade relacionadas ao processo de produo. Exemplos tpicos de variabilidade referem-se variao dimensional nos materiais entregues ; a variabilidade existente na prpria execuo de um determinado processo; e a variabilidade na demanda, que est relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo.
4. REDUO DO TEMPO DE CICLO: a soma de todos os tempos (transporte, espera, processamento e inspeo) para produzir um determinado produto; O tempo de ciclo pode ser definido como o somatrio dos prazos necessrios para processamento, inspeo, espera e movimentao. A reduo do tempo de ciclo pode ser alcanada atravs da reduo da parcela de atividades que no agregam valor.
Do ponto de vista do controle , sua aplicao resulta em ciclos de deteco e correo de desvios menores. Do ponto de vista da melhoria do processo, verifica-se que tempos de ciclo menores facilitam a implementao mais rpida de inovaes.
A utilizao de equipamento de transporte adequado um exemplo claro de uma forma gil de reduzir o tempo de ciclo com a incorporao. O tempo de ciclo ser reduzido porque haver uma diminuio na parcela destinada s parcelas das operaes de movimentao e transporte.
5. SIMPLIFICAO ATRAVS DA REDUO DO NMERO DE PASSOS OU PARTES: quanto maior o nmero de componentes maior tende a ser o nmero de atividades que no agregam valor; A simplificao deve ser entendida como a reduo de componentes do produto ou do nmero de passos existentes em um fluxo de material ou informao. Atravs da simplificao, pode-se eliminar atividades que no agregam valor ao
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processo de produo (KOSKELA, 1992).
Assim, na medida em que se tem um maior nmero de passos ou partes atreladas ao processo ou produto, atividades como inspeo e movimentao aumentam. Aliado a esses fatores, existe um aumento de custos no sistema de produo associados com as atividades que no agregam valor.
A utilizao de elementos pr-fabricados , o uso de equipes polivalentes e o planejamento eficaz do processo de produo podem ser considerados como alternativas de se atingir a simplificao (KOSKELA, 1992). Um exemplo de simplificao a utilizao de estrutura metlica e laje pr-moldada, quando comparadas com tcnicas construtivas convencionais de concreto armado.
6. AUMENTO DA FLEXIBILIDADE NA EXECUO DO PRODUTO: refere-se possibilidade de alterar as caractersticas dos produtos entregues aos clientes sem aumentar os custos; A flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode ser alterar o que a operao faz, como faz ou quanto faz. Mudana a idia chave . Alm disso, a maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para satisfazer s exigncias dos clientes. Nesse contexto, a produo deve ser suficientemente flexvel para minorar os efeitos desta incerteza.
Segundo KOSKELA (1992), para se aumentar a flexibilidade deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes , aproximando-os sua demanda; reduzir o tempo de preparao e troca de ferramentas e equipamentos; desenvolver o processo de forma a possibilitar a adequao do produto aos requisitos do cliente o mais tarde possvel; e utilizar equipes de produo polivalentes.
A utilizao de paredes de gesso acartonado, cuja execuo pode ser postergada de forma a incorporar uma possvel modificao por parte do cliente, pode ser considerada com uma Flexibilidade de sada.
7. AUMENTO DA TRANSPARNCIA DO PROCESSO: facilita a identificao dos erros e aumenta a disponibilidade de informaes necessrias para a execuo das tarefas; De acordo com este princpio, pode-se diminuir a possibilidade de ocorrncia de erros na produo conferindo-se uma maior transparncia aos processos produtivos. Isso ocorre porque, medida o princpio utilizado, pode-se identificar problemas mais facilmente no ambiente produtivo, durante a execuo dos servios.
A identificao desses problemas facilitada, normalmente, atravs da disposio de meios fsicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma melhor disponibilizao da informao nos postos de trabalho (KOSKELA, 1992).
Nesse caso, a falta de transparncia na disponibilizao de informaes nos locais de trabalho considerada como um dos fatores que contribuem para a existncia de atividades que no agregam valor ao produto, como, por exemplo, a
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movimentao e espera (GALSWORTH, 1997).
8. FOCO NO CONTROLE NO PROCESSO GLOBAL: o processo deve ser controlado como um todo, devendo haver um responsvel por este controle; O controle convencional da produo focalizado em etapas ou partes do processo contribui para o surgimento de perdas, j que cada nvel gerencial tende a melhorar sua parcela de trabalho, no levando em considerao o processo como todo (KOSKELA, 1992).
Como as melhorias no processo devem ser introduzidas primeiramente, de forma a melhorar o desempenho global da produo (SHINGO, 1996), o controle de todo o processo possibilita a identificao e correo de possveis desvios que venham a interferir sobremaneira no prazo de entrega da obra.
Este princpio pode ser aplicado na medida em que haja mudana de postura por parte dos envolvidos da produo no que tange percepo sistmica dos problemas . Como exemplo podemos colocar a mudana sistmica de sistema de transporte tradicional para o paletizado. Com isso, a entrega do produto pode ocorrer em lotes, diminuir o tempo de transporte, alm de o palete poder ser entregue em um tamanho que facilite a sua disponibilizao no local de trabalho.
9. INTRODUO DE MELHORA CONTINUA NOS PROCESSOS: o esforo de reduo de perdas e aumento do valor na gesto de processos deve ser reduzido continuamente; Segundo KOSKELA (1992), os esforos em prol da reduo do desperdcio e do aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira contnua na empresa. Ainda segundo esse autor, o princpio da melhoria contnua pode ser alcanado na medida em que os demais vo sendo cumpridos. Como exemplo, verifica-se que o aumento de transparncia pode indicar possveis reas de melhoria.
Nesse contexto, a utilizao de sugestes provenientes das prprias equipes de produo pode ser uma interessante fonte de idias. KOSKELA (1992) sugere o estabelecimento de recompensas para as equipes que demonstrarem a incorporao desse item, bem como o monitoramento constante e definio de aes corretivas para eliminao dos problemas.
10. BALANCEAMENTO DA MELHORIA DOS FLUXOS COM A MELHORIA DAS CONVERSES (processamento): fluxos melhores reduzem a necessidade de investimentos, mas por outro lado, novas tecnologias reduzem a variabilidade; Segundo KOSKELA (1992), em qualquer processo de produo, fluxo e converso existem diferentes potenciais de melhoria. Assim, quanto maior a complexidade do processo de produo, maior o impacto da melhoria no fluxo e, quanto maiores as perdas associadas ao processo produtivo, mais lucrativo se torna a melhoria dos fluxos em detrimento das converses (KOSKELA, 1992).
Entretanto, as melhorias das converses e dos fluxos esto intimamente ligadas, visto que melhores fluxos necessitam uma menor capacidade de converso e requerem a um menor investimento em equipamentos
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(KOSKELA, 1992). Por outro lado, fluxos mais controlveis tornam mais fcil a implementao de novas tecnologias, as quais podem trazer uma reduo da variabilidade . Baseando-se no trabalho de KOSKELA (1992), salientam que as melhorias de fluxo tm maior impacto em processos complexos.
Em geral, requerem menores investimentos , sendo fortemente recomendadas no incio de programas de melhoria. As melhorias no processamento (converso), por sua vez, so mais vantajosas quando existem perdas inerentes tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.
Este princpio deve ser observado durante a etapa de projeto do empreendimento, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque obra, como forma de facilitar a sua implementao. Podemos colocar como exemplo a captao de p em uma serra eltrica. Isso elimina atividades de limpeza prximo ao local de trabalho, isto , possveis perdas de tempo. Assim, possvel tornar a hora do servente ou do prprio operador da serra mais produtiva.
11. FAZER BENCHMARKING: processo de aprendizado a partir de prticas adotadas em outras empresas. Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico da produo. Dessa forma, segundo este princpio, deve-se procurar analisar e buscar desenvolver os processos , levando em conta as melhores prticas existentes no mercado. A aplicao desse princpio contrape-se melhoria contnua ao processo, sendo freqentemente relacionada insero de inovaes tecnolgicas (KOSKELA, 1992).
A forma em que esses princpios so aplicados ainda no tem uma sistematizao padronizada, mas existem algumas aes especficas mais notadas nas empresas. Em nvel mundial, empresas como a Neenan (www.neenan.com), entre outras, aproximam-se dos Conceitos Lean atravs do entendimento do desperdcio e do valor agregado, usando ferramentas como: Anlise de Valor; KANBAN; Mapas do Fluxo do Valor; PPC (percentual do planejamento concludo) Semanal; Resoluo de Problemas - Ciclo PDCA; Viso de Fbrica; Reviso de Projetos para a produo.
4.3. Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil

Os Conceitos Lean permeiam os sistemas de gesto das empresas (PMI, PBQP-H e/ou ISO 9000) e geralmente so aplicados de forma pontual em diversos processos da construo. Em geral, as empresas tm aplicado esses com as seguintes nfases:
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Controle de Perdas; Controle da Produo (Last Planner); Uso de Buffers para a Produo; e Aumento da Transparncia na Produo.
A seguir os dois primeiros itens so indicados de forma mais detalhada e logo indicado Check List de Levantamento de Aes, medidas e diretrizes operacionais relacionadas aos Conceitos Lean.
4.4. Controle de Perdas

Um dos focos principais da Produo Enxuta eliminar qualquer tipo trabalho que seja considerado desnecessrio na produo de um determinado bem ou servio, o qual denominado, por esse motivo, de perda. De maneira similar, ANTUNES JNIOR (1999) define Perda como qualquer elemento (atividade ou no atividade) que gera custos, mas que no adiciona valor ao produto/servio.
Desse modo, qualquer forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser focalizada na identificao dessas perdas, atravs da anlise das causas que produzem desperdcio e da realizao de aes para reduzir ou eliminar essas causas (SERPELL, 1996).
Neste sentido e dentro da Filosofia Lean, o controle de perdas primordial. Alguns autores como SANTOS (2000) propem uma classificao dessas com o objetivo de poder identific-las melhor e poder gerenciar sua reduo. No Quadro 02, as mesmas so indicadas e exemplificadas. TIPO DE PERDA Perda por Super produo Perda por Substi tuio Perda por Espera Perda por Transporte Perda no Processamento em si Perda por Quebra de alvenaria para embutimento de instalaes Quebra de blocos por falta de meios blocos. Associadas a estoques excessivos (custos financeiros) e acondicionamento inadequado dos blocos resulta em quebra EXEMPLOS Produo excessiva de argamassa; excesso de espessuras em laje de concreto Notar que a perda no somente de material, mas tambm de outros recursos como mo-de-obra e equipamento Uso de materiais com requisitos de desempenho acima dos especificados no projeto: concretos e argamassas com superdosagem, dimensionamento de forma de estrutura superdimensionada, tubulaes e barras e assemelhados em bitolas maiores s do projeto. Falta de argamassa para execuo da alvenaria;Falta de detalhamento de projeto para execuo do servio;As perdas so principalmente no prazo de obra (custos indiretos) e de recursos humanos (horas-homem) Associadas ao manuseio excessivo ou inadequado de materiais.
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Estoque disponvel Perda por mo vimento Movimentos desnecessrios por parte dos trabalhadores. Por exemplo, longas distncias percorridas entre o posto de trabalho e o estoque ou pela falta de equipamentos
Perda pela elabo rao Resultam em retrabalhos ou reduo de desempenho do produto final de produtos defeituosos Outras Roubo, vandalismo, acidentes
Quadro 02 - Perdas na Construo (adaptado de SANTOS ET. AL, 2000)
Algumas das ferramentas usadas na identificao de perdas so as redes operacionais dos processos de construo, tambm usadas para fazer mapas de fluxo de valor. Na Figura 05 mostrado um modelo de mapa de fluxo com respectiva legenda.
Figura 05 Rede Operacional
DESPERDCIO E PERDA EM OBRAS
Desperdcio pode ser conceituado como qualquer atividade que consome recursos e no agrega valor ao cliente e Perda pode ser considerada como qualquer ineficincia que reflita no uso de mo-de-obra, materiais e equipamentos em quantidades superiores quelas necessrias produo da edificao. Conforme o padro de desempenho, de cada empresa, pode-se motivar a diminuio de desperdcio com o principio de zero defeito. O mesmo necessita ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades.
Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor do que o de corrigi-los. O erro tanto mais oneroso quanto mais prximo do incio do processo ele ocorre. Por exemplo, um erro na concepo do projeto pode prejudicar todo o empreendimento. O Desperdcio em obras tem as mais variadas origens, como:
FALHAS NA EMPRESA CONSTRUTORA:
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- Falhas de gesto e organizao (projetos no otimizados, inadequao entre o projeto e o empreendimento; falhas de suprimento de materiais e mo-de-obra e outras); - Falhas humanas e deficincia nos controles.
FALHAS NO PROCESSO DE PRODUO: - Perda de materiais (excesso de argamassa de assentamento e revestimento; desequilbrio nas dosagens de argamassa e de concreto; roubos e danos; inadequao de estocagem e outras); - Problemas da qualidade (com consequentes reparos e retrabalho); - Baixo ndice de produtividade (mo-de-obra de baixa qualificao e com alta rotatividade elevada nmero de acidentes de trabalho; tempo ocioso de pessoal; frequentes paradas e esperas de equipamentos; falta de racionalizao da produo e equipamentos, mtodos e processos produtivos inadequados); Falta de gerenciamento da produo.
Falhas Aps a Entrega da Obra - Patologia e recuperao e Custo elevado de operao e manuteno. Estatisticamente, as Perdas tm uma grande variao, de um mesmo insumo nos diferentes canteiros de obras, evidenciando que grande parte das mesmas evitvel mesmo sem a alterao substancial no processo construtivo. Dentre os materiais bsicos, pesquisas mostram que a incidncia global de perda de blocos cermicos vazados est acima de 8%, e pode ser atribuda fragilidade do material, ao excesso de corte nas peas e execuo de alvenaria com espessuras superiores s especificadas no projeto, por exemplo, por falta de estabilidade dimensional (desbitolamento).
Ainda, parte da perda dos tijolos pode ser atribuda falta de controle quantitativo (em mdia, somente 97% dos tijolos adquiridos so efetivamente entregues na obra). Analisando as possveis perdas em uma construo de um prdio residencial, com elevador e acabamento fino, pode-se estimar a possibilidade de desperdcio, em porcentagem, do custo da construo, utilizando a seguinte metodologia: - Estabelecimento das etapas construtivas e seus percentuais; - Anlise das etapas construtivas quanto possibilidade de haver ou no desperdcio; - Anlise das etapas sujeitas a desperdcio; - Avaliao do percentual de desperdcio provvel sobre o custo da construo.
Agrupando-se algumas das etapas construtivas, pode-se afirmar, conforme Quadro 03:
Etapa Construtiva
01 02 03 Servios Preliminares Infra e Supra-estrutura Vedao
% custo
0,59 31,16 3,10
Possibilidade Justificativa das etapas de desperdcios pequenos ou de Desperdcio inexistentes
Pequena Sim Sim
Trata-se de servios de instalao de canteiro e ligaes provisrias. Obedecem ao projeto de canteiro. -
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04 05 06 07 08 09 10 11 12 13
Esq. Madeira Metlicas Instal. Eltricas e Hidro Forros Impermeabilizao
e 13,36 17,25 0,16 1,21
Pequena Pequena Sim Pequena Sim Sim Pequena Pequena No h No h
Adquire-se exatamente o que ser aplicado. Adquirem-se e aplicam-se de acordo com o projeto.
Aplica-se de acordo com o projeto. Aplicam-se de acordo com os vos. Aplica-se, de acordo com a especificao, nas paredes e tetos acabados. Trata-se de servios de arremate, limpeza etc. (como o prprio nome diz, so complementos). Adquirem-se exatamente de acordo com o especificado no projeto.
Revestimentos de Tetos e 10,69 Paredes Pisos Internos Vidros Pintura Servios Complementares Elevadores Total 4,48 3,34 3,57 3,83 7,26 100,00
Quadro 03 Tabela de Etapas Construtivas e Desperdcios - Fonte: PINI
Pelo demonstrado, obtm-se o resultado a seguir: - 11,09 % envolvem etapas em que no h possibilidade de desperdcio; - 39,32 % envolvem etapas em que pequena a possibilidade de desperdcio; - 49,59 % envolvem etapas em que h possibilidade de desperdcio.
ANLISE DAS ETAPAS SUJEITAS A DESPERDCIO: Rigoroso 4,44%, ou seja, cerca de 5% Bom 7,17%, ou seja, cerca de 7% Ruim 9,95%, ou seja, cerca de 10%
A tabela a seguir resume as Perdas de Materiais constatadas em pesquisa nacional, realizada em quase uma centena de canteiros de obras em todo o pas. A pesquisa teve a coordenao do Departamento de Engenharia de Construo Civil da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (PCC-USP), a induo da FINEP (Programa Habitare) e do SENAI (Projeto Estratgico Setorial da Construo) e a participao de mais quinze universidades e dezenas de construtoras brasileiras. Foi computado como perda todo material utilizado que exceda a quantidade teoricamente necessria para um determinado servio, sendo esta quantidade definida, prioritariamente, a partir do projeto.
Dentro desse enfoque, percebe-se que os termos perda e desperdcio no so sinnimos, sendo o ultimo uma frao do primeiro (trata-se da parcela economicamente redutvel da perda). Os valores abaixo so percentagens obtidas a partir da comparao entre quantidades de materiais e no dos valores (em reais) desses materiais, conforme o Quadro 04.
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MATERIAIS Concreto Usinado Ao Blocos e Tijolos Eletrodutos Condutores Tubos PVC Placas Cermicas Gesso Cimento Areia
PERDA(%) 9 11 13 15 27 15 14 30 56 44
Quadro 04 Medianas das Perdas - Fonte: Pesquisa FINEP/SENAI/ITQOPCC
RECOMENDAES - Fundamentalmente, so as seguintes: - Comprometer a Alta Administrao com os programas; - Identificar o nvel de satisfao dos clientes; - Diagnosticar a empresa para descobrir os gargalos; - Elaborar plano de ao, definindo prioridades; - Trabalhar de forma participativa, montando equipes da qualidade; - Promover treinamento para implantao das propostas; - Medir resultados alcanados; - Implantar na empresa a mentalidade de melhoria contnua.
DENTRE ELAS, PODE-SE EXEMPLIFICAR: - Implantao de rotinas padronizadas de servio; - Adoo de manual de procedimentos internos (por exemplo, quadro de trao de argamassas, em um painel no canteiro, para orientao dos trabalhadores); - Elaborao de diretrizes de padronizao de projetos (por exemplo, especificao dos materiais de tubulao).
4.5. Controle da Produo - Last Planner

Trata-se de uma ferramenta relacionada ao planejamento de obra com o objetivo de aumentar a confiabilidade do processo, o que est relacionado aos principias Lean indicados anteriormente, por meio da reduo da variabilidade e
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aumento de transparncia.
A idia no otimizar o uso dos recursos, mas de gerenciar melhor as responsabilidades, prazos e restries para o cumprimento das atividades de obra. Nesse contexto, o planejamento de obra dividido em trs nveis , dependendo do horizonte de tempo:
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO: de carter ttico em relao a toda a obra como um todo. Nele definida a data de entrega da obra e seus marcos chave (mileslones); PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO: tambm de carter ttico e serve de elo entre o planejamento de longo e o de curto prazo. O horizonte maior que a periodicidade do replanejamento, ou seja, numa empresa o planejamento de mdio prazo feito mensalmente com horizonte de trs meses; PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO: refere-se ao dia a dia da obra. Envolve a definio detalhada das atividades, recursos e momento de execuo. Neste nvel o Last Planner (ou ltimo planejador) uma ferramenta desenvolvida por BALLARD e HOWELL (1998) com o objetivo de formalizar o plano de curto prazo, atravs de uma planilha onde podem ser registradas as causas do no cumprimento das tarefas programadas.
Na Figura 06 apresentada uma planilha de Last Planner com a discriminao das atividades da obra, os responsveis da sua execuo, o acompanhamento do cumprimento e o resultado conhecido como PPC (Percentual de Planejamento Concludo).
Figura 06 Planilha de Last Planner
Autores como BALLARD e HOWELL indicam que um PPC mdio acima de 70% o desejvel numa obra de construo. Na Figura 07 exemplificado um grfico de seguimento do PPC semanal e na Figura 08 inclusive so analisadas as causas do no cumprimento das metas, levantadas na planilha do Last Planner.
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Figura 07 Acompanhamento do PPC (FORMOSO, BERNARDES E ALVES, 2001)
Figura 08 Causas do no cumprimento das atividades (FORMOSO, BERNARDES E ALVES, 2001)
Em relao a outras aplicaes dos Conceitos Lean, BRESSIANI (2003) elaborou um Check List que serve de guia na aplicao dos mesmos e para conhecer o grau de comportamento dos profissionais em relao a esses conceitos (mesmo de forma emprica), pois foi aplicado em diversos estudos de caso. Parte do questionrio indicada no Quadro 05. As respostas (no caso do questionrio) deveriam ser respondidas com sim ou no.
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Quadro 05 Questionrio Lean (Parte) (BRESSIANI, ET. AL., 2003)
4.6. Diretrizes do PMI (Project Management Institute)

O PMI um a instituio de nvel mundial sem fins lucrativos, dedicada a estudar e difundir o gerenciamento de projetos. Foi criada na Filadlfia em 1969 e tem atualmente aproximadamente 300.000 associados em mais de 180 pases.
Sua principal publicao o PMBOK Um Guia do Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos com verso atualizada de 2008 (PMI, 2008). Nos ltimos anos, algumas empresas de construo e de consultoria tcnica de engenharia tm adotado amplamente essas diretrizes. Tambm alguns trabalhos acadmicos tm sido realizados tentando colocar a gesto da construo sob a tica do gerenciamento do PMI.
Na publicao anteriormente citada, a gesto do projeto dividida em 09 reas de conhecimento com um total de 44 processos como indicado na Figura 09. Para cada uma delas so apresentadas diretrizes na forma de dados de entrada, ferramentas e tcnicas e sadas (ver Figura 10).
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Figura 09 reas de Conhecimento e Processos do Gerenciamento de Projetos.
Figura 10 Fluxo de um Processo.
O mrito da abordagem do PMI o carter holstico do gerenciamento. Certamente por se tratar de uma abordagem genrica para qualquer tipo de projeto, no caso da construo civil, suas particularidades faro com que algumas ferramentas sejam mais aplicadas que outras e em alguns casos haja a necessidade de aplicar ferramentas que so especficas para o setor.
Nesse sentido, o PMI publicou em 2007 o "Construction extension to the PMBOK" como objetivo de tratar reas de gesto no cobertas pelo PMBOK e que so especificas dos projetos de construo, listas so: segurana, meio ambiente, finanas e reivindicaes.
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Na viso do PMI, projeto definido como esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado exclusivo". A temporalidade significa que os projetos tm inicio e fim bem definidos. Exemplos de projeto sob essa tica na construo civil pode ser um empreendimento global de construo, a implantao de um sistema de gesto ou a elaborao do prprio projeto tcnico do empreendimento. Pode-se dizer que alguns dos aspectos novos incorporados pelo PMI na gesto de projetos so as reas de gerenciamento de integrao de projeto, gerenciamento do escopo de projeto e gerenciamento dos riscos de projeto, que normalmente no so tratadas formalmente nos projetos de construo.
Observa-se tambm que a nfase da gesto no planejamento, pois dos 44 processos indicados na Figura 09, 21 deles so classificados como de planejamento e os 23 restantes divididos nas categorias de iniciao (2), execuo (7), monitoramento e controle (12) e encerramento (2). Na Figura 11 mostrada a interao desses processos ao longo do tempo no projeto.
Figura 11 Interao de grupos de processo num projeto
Uma das ferramentas mais usadas na gesto pelas diretrizes do PMI a Estrutura Analtica do Projeto - EAP (similar EDT - Estrutura do Desdobramento do Trabalho ou WBS), que uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado. A mesma organiza e define o escopo total do projeto e para cada nvel descendente representa definies mais detalhadas do trabalho do projeto (pacotes de trabalho). Na Figura 12 apresentado um exemplo de EAP parcial de uma obra. Uma vez definida a EAP, a mesma utilizada na gesto dos outros processos, como por exemplo, o de planejamento, custos, riscos, etc.
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Figura 12 Estrutura Analtica de Obra (parcial)
A forma de exemplificar alguns dos processos mais inovadores a forma de abordagem do PMI, na Figura 13 so indicadas as entradas, ferramentas e sadas para o processo 11.2 - Identificao de Riscos.
Figura 13 Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo de Identificao de Riscos
J no processo de planejamento de riscos definido um item importante que a Estrutura Analtica de Riscos (EAR) que tem a ver com a identificao e endereamento dos mesmos considerando categorias e subcategorias de risco. Na Figura 14 apresentado um exemplo da estrutura de riscos.
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Figura 14 Estrutura de Riscos (EAR, PMI 2004)
A estrutura de riscos deve servir para as anlises qualitativas e quantitativas dos riscos e tambm, como apoio no planejamento e definio de procedimentos das atividades a ser executadas. Na Figura 15 apresentada uma Anlise da Arvore de Falhas (FA) para o evento "tempos de concretagem acima do previsto" dentro dos servios de concretagem de uma estrutura. Aps a mesma tambm apresentado um Diagrama de Pareto (Figura 16), resultado da aplicao da FMEA (Anlise dos Modos e Efeitos de Falhas).
Nessa ltima figura so comparados os riscos das falhas antes e depois da tomada de aes preventivas, resultado da FMEA. Nota-se que a diminuio significativa, o que mostra que ferramentas como as apresentadas podem ser muito teis na gesto de obras.
Pode-se dizer que a abordagem do PMI est sendo cada vez mais usada na construo civil no Brasil, uma vez que j temos empresas com ampla aplicao desses conceitos, especialmente na rea de consultoria (CTE, PROMON, EUAX). No prximo captulo, deste trabalho, denominado controle de obras, as ferramentas sero abordadas sob as reas de conhecimento do PMI.
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Figura 15 rvores de Falhas
Figura 16 Diagrama de Pareto com ndices de Defeitos
4.7. Modelos de Gesto de Obras pelo PMI

O controle de obras abrange diferentes aspectos organizacionais, operacionais, de custos, qualidade e prazo entre outros. Neste trabalho j foram apresentadas ferramentas de gesto que tm instrumentos de controle e a seguir o mesmo colocado sob a estrutura das reas de conhecimento do PM1 com as respectivas ligaes aos conceitos j apresentados e com indicao dos sistemas adequados em cada caso. Como o foco neste trabalho a obra, as reas tratadas sero: ESCOPO, TEMPO, CUSTOS, QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS, COMUNICAES E AQUISIES.
ESCOPO - O gerenciamento do escopo deve incluir todos os processos necessrios para garantir que a gesto inclua todo o trabalho necessrio para concluir a execuo da obra com sucesso. Em termos de controle, significa gerenciar tudo aquilo que pode mudar o escopo da obra, representado pelos projetos, cronogramas, memoriais, contratos e normas a serem cumpridas. Uma das principais sadas da gesto do escopo a estrutura analtica da obra, que seria a diviso da obra em "entregas" os pacotes de trabalho. Assim o controle deve focar durante a execuo da obra as modificaes ou desvios nos mesmos, tendo como principalmente como sadas as seguintes aes e atividades:
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Atualizaes do escopo (projetos, contratos, cronogramas, memoriais, etc), devidos incluso de novos servios, modificaes ou re-planejamento de atividades. Atualizaes da estrutura analtica do projeto; Aes corretivas na obra para cumprir com o escopo; Documentao das causas das variaes e lies aprendidas.
TEMPO - O gerenciamento do tempo nas diretrizes do PMI est focado principalmente na definio e controle do cronograma de obra. Em termos de controle, significa analisar os relatrios de avano fsico, compar-los com os programados e replanejar o que for necessrio, atendendo tambm a outros itens como mudana no escopo, limitaes de custos, modificaes, etc.
Atualmente so usados ferramentas e softwares que auxiliam na definio e controle do cronograma, tais como o MSProject, Primavera e outros associados a softwares de oramentos . O diagrama de redes, baseado no CPM (Criticai Path Method) a ferramenta mais usada atualmente. Aps a elaborao dos Cronogramas de Longo e Mdio Prazo, o detalhamento fica de Curto Prazo e pode-se chegar s planilhas do Last Planner, inclusive com a anlise posterior das causas do no comprimento dos prazos, como foi exemplificado nesse item.
Em obras repetitivas, tambm usada a tcnica denominada Linha de Balano, na qual a programao baseia-se em unidades de produo definidas como (pavimentos, apartamentos, casas, mdulos, etc). Estabelece-se um ritmo de obra para os principais servios repetitivos (andares/dia). Na Figura 17 apresentada uma rede de programao com Linha de Balano baseada na unidade pavimento.
Figura 17 - Cronograma de obra com Linha de Balano (TAVARES ET. AL., 2004)
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CUSTOS - O gerenciamento de custos nas diretrizes do PMI est focado principalmente na estimativa, oramento e controle de custos. Em termos de controle, significa procurar as causas das variaes positivas ou negativas dos custos , incluindo atividades como: controle de mudanas de custo a partir do escopo, monitorar mudanas reais, evitar uso inadequado de recursos e adotar aes que permitam manter os custos dentro dos limites aceitveis.
Para o controle podem ser usadas ferramentas como: indicadores de qualidade e produtividade ou identificao e combate ao desperdcio. Alm dessas, h as anlises do prprio acompanhamento de custos e medies de desempenho.
As informaes de custos so normalmente gerenciadas com ajuda de softwares desenvolvidos com esse objetivo. No mercado brasileiro pode-se contar mais de 20 produtos comercializados para gerenciamento de custos. Alguns deles apenas so softwares de oramentao e programao de obra e outros so "pacotes" de sistemas maiores que abrangem diferentes setores das empresas de construo como: recursos humanos, contabilidade e clientes entre outros.
QUALIDADE - O gerenciamento da qualidade nas diretrizes do PMI est focado principalmente nos processos de planejamento da qualidade ; realizar da garantia da qualidade e realizar o controle de qualidade. A abordagem similar da ISO 9000, reconhecendo a importncia de: satisfao do cliente, preveno sobre inspeo, responsabilidade da gerncia e melhoria contnua.
Podemos ressaltar aqui algumas das ferramentas de gerenciamento e controle de processos, tais como: Diagramas Causa - Efeito, Grficos de Controle, Diagramas de Pareto e o Ciclo PDCA. O Ciclo PDCA, mostrado na Figura 18 est relacionado forma como deve ser entendido o processo de melhoria contnua e deveria ser aplicado em aqueles processos escolhidos no projeto para controle, devido sua importncia em termos de custo, de tecnologia ou algum outro fator de escolha.
Figura 18 - Ciclo PDCA
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Na Figura 19 indicado um Diagrama Causa Efeito para peas de concreto pr-moldado. Estes tipos de diagramas so usados para ligar possveis fatores a problemas ou defeitos. J na Figura 20 apresentado um Diagrama de Pareto referido s causas do atraso na concluso do servio de estrutura do pavimento tipo de um edifcio.
Figura 19 - Diagrama de Causa e Efeito (Pea de Concreto)
Figura 20 - Diagrama de Pareto
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Nos sistemas de qualidade como a ISO 9000, as anlises crticas so realizadas em diferentes nveis. Na gesto da obra, esto relacionadas s auditorias internas realizadas por equipes imparciais e nunca os auditores podem auditar o prprio trabalho. As auditorias devem focar na verificao do atendimento dos requisitos do cliente , identificar problemas e propor aes corretivas, alm de dispor sobre as no conformidades encontradas.
Assim, o controle deve ser baseado principalmente nos procedimentos operacionais , nos indicadores e/ou outros fatores que afetem o desempenho dos servios, como por exemplo, as mudanas de tecnologia. Sistemas de apoio relacionados tecnologia de informao j esto sendo usados por algumas construtoras, como por exemplo, o uso de planilhas de controle em PDAs ligados internet, como mostrado na Figura 21.
Figura 21 - Controle de Qualidade On Line
RECURSOS HUMANOS - O gerenciamento de recursos humanos nas diretrizes do PMI est focado principalmente nos processos de planejamento dos recursos, contratao, treinar a equipe e gerenciar a equipe . Este ltimo item est referido ao acompanhamento desempenho do pessoal da obra no diferentes nveis. Vai influir neste acompanhamento o tipo de organizao da empresa (matricial, por projetos ou mista), pois isso que vai determinar as relaes de prestao de contas.
Parte importante para esse acompanhamento e a definio de funes e responsabilidades , organogramas de projeto, relatrios de desempenho (vindas da qualidade). Logo atravs de observaes e conversas, avaliaes de desempenho e gerenciamento de conflitos, podero ser realizadas tomadas aes corretivas e preventivas.
Atualmente na construo civil est sendo usado com intensidade o regime de sub empreitada, ou seja, as construtoras contratam total ou parcialmente a mo-de-obra para execuo de servios. Nessa situao torna-se importante ter um sistema de avaliao dos subempreiteiros . Nesse sentido, FILIPPI (2003) apresenta diversos aspectos a serem considerados (de forma preventiva) na seleo de subempreiteiros, tais como: - Dados da empresas clientes;
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- Localizao da empresa; - Idoneidade financeira; - Sistema de Garantia da Qualidade; - Estruturao Administrativa; - Profissional responsvel; - Capacidade de Produo; - Condies de reajuste; - Assistncia tcnica;
Na gesto de subempreiteiros h implcitos diferentes processos: planejamento de contrataes, seleo, avaliao, contratao, planejamento, treinamento, controle de qualidade, avaliao/qualificao, medies e pagamentos.
J no item especfico de contratao devero ser considerados os seguintes aspectos: Definio do escopo do trabalho; Seguimento dos projetos e especificaes tcnicas; Obrigaes sobre a documentao dos empregados; Procedimento e critrios de medio; Condies de pagamento e eventuais retenes; Seguimentos de normas tcnicas de segurana com punies em caso de desvios; Fornecimento e uso adequado de EPIs; e Garantias sobre os servios executados.
COMUNICAES - O gerenciamento das comunicaes diretrizes do PMI est focado principalmente nos processos de planejamento das comunicaes , distribuio das informaes, relatrios de desempenho e gerenciar as partes interessadas. importante notar que as informaes numa obra so de diferente natureza, tais como: Viabilidade, Estudos, anteprojetos e complementares, Plantas de projetos, E-mails, Correspondncias, AsBuilt, Ordens de Servios, Contratos, Documentos do Sistema de Gesto, Alvars, Procedimentos, Cronogramas, Oramentos, entre outros.
O importante na obra que a gesto das informaes seja formalizada atravs do planejamento e logo operacionalizada. Em termos prticos, para nvel de informaes de mdia e alta gerncia, as empresas esto cada vez mais usando ferramentas da TI (tecnologia da informao) tais como extranets , que inicialmente foram mais usadas para gerenciamento das informaes de projetos (Autodoc, Construmanager, Blominglab, etc).
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Atualmente muitas empresas usam sistemas comerciais e/ou j dispem de sistemas prprios para a gesto das informaes Os sistemas de apoio esto cada vez mais eficientes e permitem, por exemplo: Estabelecer filtros para o acesso e alterao das informaes; Controlar os prazos Incluir funes e responsabilidades dos participantes Fazer o controle de cpias entre outras utilidades.
J no nvel operacional, aes que melhoram a comunicao podem ser: - Quadros de avisos; - Realizao de reunies com mestres e encarregados; - Quadros de problemas e sugestes; - Demarcao de reas de circulao; - Amostras de referncia - Quadros com prazos de antecedncia para a solicitao de materiais.
Informaes sobre andamento de servios e status da obra podem ser melhoradas com a visualizao do planejamento e indicao de nveis mestres.
AQUISIES - O gerenciamento de aquisies do PMI est focado principalmente nos processos de planejamento de compras, contrataes, seleo, administrao de contratos e encerramento dos mesmos , de forma similar ao que foi exposto no caso de subempreiteiros.
Em termos de gesto de obras , interessam principalmente os itens relativos ao planejamento de compras e avaliao e qualificao de fornecedores. O planejamento das compras realizado a partir do planejamento fsico da obra, respeitando os prazos de antecedncia necessrios para cada material, conforme os padres da empresa e/ou situao do mercado.
No Quadro 06 apresentada uma planilha de programao de compras derivada da composio oramentria e do cronograma da obra. Observa-se que cada tipo de material tem diferentes prazos de antecedncia de compra em funo das caractersticas do mesmo, valores histricos praticados e quantidade a ser comprada.
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Quadro 06 - Planilha de programao de compras
Em relao avaliao dos fornecedores , cada empresa deve ter inserido no seu sistema de gesto os procedimentos com esse fim, alguns relacionados ao controle de qualidade durante a execuo dos servios. Como procedimento geral as empresas analisam diferentes aspectos do fornecedor, do um peso para cada um e fazem uma pontuao para os mesmos, tal como mostrado no Quadro 07.
Quadro 07 - Critrio de Seleo de Fornecedores
No caso de materiais e componentes altamente industrializados como cimento ou metais sanitrios, haver que separar avaliao da revenda com a do fabricante do prprio insumo. Nesses casos, os itens mais importantes podero ser: disponibilidade de estoques, assistncia tcnica do fabricante para construtora e cliente final, tradio da revenda e fabricante, custo, garantias do fabricante e condies de pagamento entre as principais.
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5. Projetos Tcnicos
5.1. Consideraes sobre o Processo de Projetos
Para se executar uma obra, por mais simples que seja, so neces srios, no mnimo, entre sete e oito projetos, podendo chegar a mais de vinte. Projetar se transformou, por isso, num processo complexo que en volve planejamento, integrao de etapas e soluo de interferncias. Sem isso, no h obra que resista do ponto de vista da qualidade, raciona lidade, custos e prazos.
Segundo MELHADO (2008), a busca da qualidade na construo civil mos trou que o processo de projeto tornou-se um elo fundamental da ca deia produtiva. Alm de instrumento de deciso sobre as caractersticas do produto, o projeto influi diretamente nos resultados econmicos dos em preendimentos e interfere na eficin cia de seus processos. As decises to madas nas fases iniciais do empreen dimento tm grande participao na reduo dos custos e das falhas do edi fcio e representam importante infor mao de apoio produo.
Dentre as fases do processo construtivo, a fase de projeto apontada como aquela que apresenta as maiores oportunidades de interveno e agregao de valor ao empreendimento, conforme ilustra a Figura 22, a seguir.
Figura 22 - Grfico de Nvel de Influencia-Projeto x Custos Fonte: Barrie&Paulson-1978
Ele determina inclusive grande parte da possibilidade de ganhos financeiros , informando o design e as caractersticas fsicas do produto, permitindo a introduo de inovaes tecnolgicas , reduzindo a existncia de problemas patolgicos , garantindo caractersticas de qualidade, racionalidade e construtibilidade do empreendimento, gerando, assim, re flexos positivos na adequao ao uso, reduo do Lead Time total de execuo da obra e reduo dos
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seus custos finais , devendo, ainda, observar a segurana do trabalhador e a preservao do meio ambiente tanto na fase de execuo da obra como do seu uso.
Portanto, o projeto deve ser entendido como uma atividade ou servio integrante do processo de constru o, responsvel pelo desenvolvimento, organizao, registro e transmisso das caractersticas fsicas e tecnolgicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execuo.
5.2. Projetos: Arquitetura, Complementares e Execuo

A fase de construo de uma obra sempre precedida por outros processos como estudos, viabilidade, lanamento, elaborao dos projetos, oramento, entre outros. comum no mercado da construo brasileira, especialmente nas obras privadas, a iniciao da execuo sem o desenvolvimento completo dos projetos . Isto traz como conseqncia problemas de incompatibilidade , retrabalhos e custos adicionais alm da falta de racionalidade das solues tcnicas pela falta de tempo necessrio para a discusso e otimizao dos projetos.
As deficincias do projeto podem trazer srias conseqncias para o processo construtivo, podendo at mesmo causar a inviabilidade do empreendimento. A baixa qualidade do projeto pode gerar reduo da eficincia do processo construtivo, aumento do risco do contrato do empreendimento, elevao dos custos, tanto para o construtor como para o cliente final, e da ocorrncia da no-qualidade no empreendimento.
Verifica-se uma freqente dissociao entre a atividade de projeto e a de construo, em que o projeto geralmente entendido como simples instrumento isolado, comprimindo-se seu prazo e seu custo, recebendo mnimo aprofundamento e assumindo um contedo quase meramente legal, a ponto de torn-lo simplesmente indicativo, de tal forma que grande parte das decises postergada para a fase de execu o das obras.
Na construo, os projetos de diferentes especialidades so geralmente desenvolvidos paralelamente pelos diversos projetistas (arquitetura, estruturas e sistemas prediais) em locais fisicamente distantes, sendo reunidos, muitas vezes, somente na hora da execuo dos servios. Este procedimento gera uma srie de incompatibilidades e no permite clareza com relao s funes e responsabilidades dos profissionais envolvidos, comprometendo a qualidade do produto e causando enormes perdas de ma teriais e de produtividade.
Os projetos tcnicos de uma obra devem conter as informaes necessrias execuo dos servios. Quando o processo de projeto convenientemente gerenciado, o escopo de cada especialidade fica definido, assim como a forma em que as informaes devem ser apresentadas. Certamente, o escopo de cada especialidade pode mudar de projeto a projeto.
Por exemplo, no projeto de instalaes , as informaes consideradas especficas podem ser: detalhamento de um sistema de sprinkler ou sistema de tratamento de gua da chuva. J os servios opcionais podem ser: elaborao da relao de materiais, especificao de suportes de tubulaes, oramentao, memorial de dimensionamento das instalaes ou elaborao das plantas "as-built ".
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Os projetos denominados executivos so aqueles que finalmente sero empregados na execuo de uma obra, com todos aqueles detalhes necessrios execuo. Como os projetos de arquitetura e complementares passam pelas etapas do estudo preliminar, anteprojeto, projeto legal e executivo, deve-se tomar cuidado para que na obra, os projetos utilizados sejam desse ltimo estgio.
Algumas empresas contratam projetos apenas para chegar at a fase legal e logo os mesmos so enviados para obra. Nessa situao, a falta de informaes e detalhes ocasiona problemas de incompatibilidade, retrabalhos, detalhamentos tardios durante a execuo dos servios, etc. Quando os projetos so formalmente coordenados e compatibilizados, no final desse processo so gerados os denominados projetos executivos ou compatibilizados.
Tambm na Figura 23 apresentado um detalhe de um projeto compatibilizado que mostra a forma em que devem ser montados os diferentes elementos de um shaft de uma edificao, pois muitas vezes isso no devidamente compatibilizado nem explicado para os executores, uma vez que as montagens so das diferentes especialidades de projeto.
Figura 23 Detalhe de Shaft em Projeto Compatibilizado Fonte: Internet
Neste ponto, MELHADO (1994) discute a necessidade de considerar na construo os denominados projetos de produo, pois na viso tradicional do projeto apenas considerado o projeto do produto. Ele define os Projetos de Produo como: "Conjunto de elementos de projeto elaborados de forma simultnea ao detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito de atividades de produo em obra, contendo as definies de: disposio e seqncia de atividades de obra e frentes de servio, o uso de equipamentos, arranjo e evoluo do canteiro, dentre outros itens vinculados s caractersticas e recursos prprios da empresa construtora".
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5.3. Atualizaes e Adaptaes no Projeto - As-Built

Os projetos "as-built " ou "como-construdo" so aqueles que incorporam todos os desvios ocorridos durante a execuo da obra, visando: - Informao fidedigna para os usurios e construtores sobre os sistemas executados; - Anlise para futuras reformas e operaes de manuteno; e - Anlise de futuras patologias .
Em relao atualizao dos projetos , algumas empresas j incorporam essa atividade no escopo dos projetistas , sendo de responsabilidade da obra repassar todas as informaes a esses para atualizar os projetos. A forma de exemplo, na Figura 24 indicado um registro (no carimbo da prancha) de ajustes de projeto executivo durante a execuo da obra.
Figura 24 Registro de Atualizao de projeto durante a execuo da obra Fonte: Internet
5.4. Tecnologias em Projetos

A nova gerao de softwares para desenvolvimento de projetos deve promover uma mudana radical no processo de produo da construo civil. Eles incorporam uma nova tecnologia, conhecida como BIM (Building Information Modeling), ou Mo delagem de Informaes para a Construo, que permite organizar, em um mesmo arquivo eletrnico, um banco de dados de toda a obra, acessvel a todas as equipes de engenharia e ar quitetura envolvidas na construo.
A disseminao do BIM vem ganhando fora, dos softwares CAD paramtricos para a construo. Diferentemente dos CADs tradicionais, esses novos programas atribuem in formaes aos desenhos elaborados no computador. Tambm possvel extrair informaes em outros formatos, como tabelas de quantitativos de material para a equipe de oramentistas. Com os programas BIM , os projetos so elaborados j em trs dimenses . No longo prazo, um dos grandes problemas da coordenao de projetos tende a desaparecer: as inter ferncias entre os sistemas, conforme indicado na Figura 25.
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Figura 25 Interferncias entre Projetos Fonte: Techne PINI (2008)
Mas a tecnologia tem seu preo. No apenas as licenas dos softwares, mas com essa quantidade de informaes, os com putadores demandam capacidade de processamento muito maior, e com isso, a mudana necessita de investimentos significativos. Com isso, acredita-se que a penetrao do BIM na construo bra sileira deve ser lenta e comear pelos grandes escritrios e construtoras.
Alguns especialistas estudam ainda a interoperabilidade" entre sistemas BIM, com o objetivo de desenvolver uma plataforma comum que permita a integrao dos softwares de todas as fornecedoras. Os mesmos acreditam que a padronizao efetiva deva acon tecer apenas em dez anos.
Uma das maiores desvantagens da tecnologia o tempo necessrio para a aprendizagem. O processo demora do e pode levar at um ano. A mudana do CAD para o BIM como a mudana da prancheta para o computador. A tendncia que os escri trios percam um pouco de produtivi dade durante o processo de aprendiza gem, mas consigam nveis at melhores quando tiverem assimilado a tecnologia.
Softwares que suportam a tecnologia BIM: - Active3D (Archimen); - Revit (Autodesk); - Allplan (Nemetschek); - Archicad (Graphisoft); - DDS-CAD (Data Design System); - MicroStation (Bentley);
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- Solibri; - Tekla Structures; - Vector Works.
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6. Sistemas de Gesto da Qualidade

6.1. Introduo
Os sistemas de gesto da qualidade tm sido implantados em empresas do setor da construo civil a partir do ano de 1994. Na poca, as construtoras adotaram a srie de normas ISO 9000 como parmetros para a certificao, com nfase principalmente nos processos de execuo de obras. A partir do ano 2001 o PBQP-H, teve a adeso de aproximadamente 3.000 construtoras, baseado na NBR ISO 9001: 2000.
Os requisitos do sistema de gesto so exigidos conforme os nveis de certificao. Ver Quadro 08, onde so indicados os relativos execuo de obras. No mesmo, observa-se que com a execuo foram agrupados outros processos como o projeto e aquisies . Na coluna do lado direito, aparece a partir de qual nvel de certificao o requisito exigido, pois o sistema tem carter evolutivo.
Quadro 08 - Requisitos do sistema SiAC e nveis de certificao
Os servios considerados como obrigatrios para serem controlados no sub-setor de edificaes so indicados no Quadro 09. Dependendo do nvel de certificao o nmero de servios controlados de: 15% no nvel C, 40% no nvel B e 100 % no nvel A.
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Quadro 09 - Servios do subsetor de edificaes a ser controlados (PBQP-H, 2008)
J no caso dos materiais, a construtora deve listar um mnimo de 20 que afetem a qualidade dos servios listados e tambm dependendo do nvel de certificao devero ter o controle das seguintes percentagens: 20% no nvel C, 50% no nvel B e 100% no nvel- Nvel A. Em termos de implantao dos sistemas de gesto, pode-se dizer que os principais problemas so: Mudana cultural nas empresas; Custo do treinamento; Elaborao e gesto da documentao exigida.
Em pesquisa realizada com diferentes empresas por BAUER e BRANDLI (2005), obteve-se a percepo das mesmas sobre os pontos de dificuldade da implantao e o grau da mesma. O mesmo teve abrangncia em empresas certificadas de diferentes nveis do PBQP-H e pode-se notar que os aspectos antes citados apareceram como os de maior grau de dificuldade. Burocracia do Sistema Grau de Dificuldade 34% Controle dos Servios - Grau de Dificuldade 23% Comprometimento dos Envolvidos - Grau de Dificuldade 18%
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Segundo MENDES (2006), devido s dificuldades apresentadas , muitas empresas enxergam a implantao como um custo e no como um investimento. O mesmo autor, a fim de esclarecer o assunto fez estudo para analisar a relao custo x benefcio da implantao dos sistemas de qualidade.
Assim, foram levantados custos mdios de consultoria, prazo de implantao, custo de auditorias, custo da elaborao de procedimentos e manual da qualidade. A partir de dados sobre os potenciais ganhos dos sistemas de gesto (baseados na literatura), o autor conclui que os custos de implantao (R$ 40.000 em mdia nos casos estudados) podem trazer um potencial benefcio de 4,9% a partir de 24 meses de implantao e com volumes mnimos de obra de R$ 400.000/ano. Abaixo desses valores de obra pode-se dizer que o investimento alto.
Pode-se dizer ainda que, historicamente, a qualidade passou por diversos perodos como o atual sempre de forma vinculada indstria (SOUZA et al., 1994), passando pelas etapas de inspeo, controle estatstico de qualidade, garantia de qualidade e qualidade total. O Quadro 10 apresenta a qualidade de acordo com seu conceito, objetivo principal, responsabilidades e nfase.
ETAPA DO MOVIMENTO DA QUALIDADE IDENTIFICAO DE CARACTERSTICAS Conceito de qualidade Inspeo Controle estatstico qualidade um Garantia qualidade de Qualidade Total
da
Qualidade problema
Qualidade e um problema
Qualidade um problema que deve ser enfrentado positivamente Obter a conformidade do produto, atuando preventivamente desde o projeto at o mercado
Qualidade uma oportunidade de concorrncia
Objetivo principal
Obter a conformidade do produto por meio de inspeo final
Obter a conformidade do produto por meio de controle estatstico de processos e inspeo final por amostragem Departamentos de inspeo e engenharia
Atender necessidades mercado e consumidor
s do do
Responsvel qualidade
pela
Departamento inspeo
de
Todos os departamentos da empresa
Todas as pessoas na empresa, incluindo os fornecedores externos No cliente interno e externo
nfase
No produto
No produto
No produto
Quadro 10 Etapas da qualidade (SOUZA et. al., 1994) Etapa do movimento
Passaram por estas etapas diversas posturas em relao qualidade que foram estudadas de forma equilibrada em todas elas, conforme o Quadro 11.
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Errado
Obras de qualidade so luxuosas, caras e bonitas
Certo
Obras de qualidade atendem s expectativas do cliente e necessidades do usurio Qualidade consiste no especificaes do cliente cumprimento dos requisitos e
Qualidade um conceito vago, subjetivo, impossvel de medir; voc s conhece quando v Qualidade implica em inspeo 100%, consertar o que saiu errado Qualidade funo da produo, responsabilidade do departamento de controle de qualidade Indicadores de qualidade j do a medida da qualidade
Qualidade prevenir ocorrncias de erros ou desvios em relao s especificaes nas vrias etapas do processo de produo A responsabilidade pela qualidade compartilhada por todos e exige total envolvimento dos funcionrios Indicadores de qualidade medem a satisfao do cliente; indicadores da produtividade medem a eficincia no uso de recursos No se conformar com perdas e erros; promover melhorias contnuas, visando minimizar os desperdcios e erros em patamares cada vez mais inferiores Qualidade ser alcanada atravs da liderana dos dirigentes da empresa e do comprometimento de todos os seus funcionrios
Desperdcio elevado e presena de patologias na construo so aceitveis; so caractersticas prprias do setor Qualidade s pode ser introduzida na empresa atravs da contratao de especialistas no assunto
Quadro 11 Posturas da Qualidade
Atualmente colocam-se, 10 princpios como os principais relacionados a Qualidade Total (SOUZA, 1994):
1. Total satisfao dos clientes: o cliente a pessoa mais importante da organizao. Deve-se buscar estabelecer um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e aprendizagem com os clientes. As impresses dos clientes devem ser transformadas em indicadores de qualidade. As empresas deve sempre superar as expectativas de seus clientes. 2. Gerncia participativa: deve-se criar uma cultura das participaes dos operrios e funcionrios da empresa, criando um efeito sinrgico na obteno de melhorias. 3. Desenvolvimento dos recursos humanos: desenvolver e manter um espao para a evoluo dos funcionrios e operrios, de forma que eles consigam incorporar novas aptides e competncias. Investimento em educao e treinamento devem ser incentivados. 4. Constncia de propsitos: Realizar aes que demonstrem o interesse em obter benefcios com o investimento na qualidade. Manter as propostas e aes realizadas. Praticar o que proposto. 5. Aperfeioamento contnuo: buscar sempre aprimorar processos e produtos, melhorando continuamente. Criar uma cultura da mudana na empresa. 6. Gerncia de processos : administrar processos de forma eficiente e eficaz dentro da empresa, levando em considerao as cadeias produtivas existentes. 7. Delegao: delegar poderes, atividades e competncias. Criar cultura da confiana. 8. Disseminao das informaes: Estabelecer meios de registrar e facilitar a comunicao em todos os nveis da empresa. A misso, metas e princpios da empresa tambm devem ser comunicados e seus funcionrios
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capacitados para transform-los em atividades operacionais. 9. Garantia da Qualidade: Registrar e documentar todos os passos e aes realizadas em prol da qualidade, de forma a facilitar o desenvolvimento de um processo de aprendizagem sistemtico. 10. No aceitao de erros: buscar o padro do zero defeito. Estabelecer a cultura da noo do que o certo. Desvios devem ser medidos para basear a realizao de aes corretivas. Contudo, deve-se sempre realizar aes para prevenir erros.
6.2. Sistemas Integrados de Gesto

Nos ltimos 05 anos, e seguindo as realizaes de outros setores industriais, algumas organizaes relacionadas com a construo civil, sejam fabricantes de insumos, construtoras e empresas de servios tm procurado ir atrs dos denominados sistemas de gesto integrados (SGI) que agrupam os sistemas regidos pelas seguintes normas: NBR ISO 9001: 2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade; NBR ISO 14001: 2004 - Sistemas de Gesto Ambiental; e OHSAS 18001: 1999 - Occupational Health and Safety Assesment series - OHSAS -Sistemas de GestoSegurana e Sade Ocupacional.
Ainda nos ltimos anos discute-se tambm sobre a incorporao nessa gesto integrada dos requisitos da norma NBR 16001: 2004 - Responsabilidade social - Sistemas de Gesto. O potencial dos sistemas integrados segundo autores como OLIVEIRA, BORGES E MELHADO (2006) so: Simplificao das normas e das exigncias dos sistemas de gesto; Reduo dos custos com auditorias internas e de certificao; Reduo dos custos do processo de implementao (menor numero de elementos a serem implementados); Menor tempo total de paralisao das atividades durante a realizao das auditorias; Possibilidade de realizar uma implementao progressiva e modular dos sistemas; Harmonizao da documentao do sistema; Alinhamento dos objetivos, processos e recursos para diferentes reas funcionais; Reduo da burocracia / Reduo do nvel de complexidade dos sistemas; Reduo do tempo utilizado para treinamentos (treinamentos integrados); Eliminao de esforos duplicados e de redundncias; Sinergia gerada pelos diferentes sistemas implementados de maneira conjunta; e Aumento da eficcia e melhoria da eficincia do sistema.
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Diversos autores apontam que se deve procurar o alinhamento em relao da ISO 9001 das outras normas, at porque as mesmas foram adaptadas pensando nessa futura integrao com a primeira. No Quadro 12 mostrada a correspondncia entre os requisitos das normas aqui citadas.
Normalmente as empresas certificadas pela ISO 9000 de maneira formal ou informal acabam incorporando alguns requisitos das outras normas. Deve-se notar que as normas apresentam requisitos gerais, mas em cada subsistema h outros requisitos legais e de normas a cumprir tais como as do: Ministrio do Trabalho, CONAMA, ABNT, CLT, NR18 entre outras.
Quadro 12 - Equivalncia de Requisitos de Sistemas visando um sistema integrado de gesto. Oliveira, Borges e Melhado (2006).
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6.3. Controle de Processos

Diversas empresas no tm a prtica de realizar um controle de seus processos. Porm essa atividade fundamental na busca de um registro do que foi executado, alm de minimizar erros durante a execuo, uma vez que se pode fixar operaes a serem seguintes e parmetros de controle. Caso ocorram desvios com relao a proposta inicial, a no conformidade pode ser registrada e aes para correo daquele devem ser efetuadas.
Na execuo da obra possvel desenvolver registros, fichas, formulrios, dentre outros, que se preste para o controle das tarefas que esto sendo executadas. Essa documentao auxilia no processo de padronizao da forma pela qual as informaes de obras sero arquivadas, facilitando seu arquivamento e posterior anlise. Na Figura 26, a seguir, apresentado um modelo de Procedimento de Execuo de Servios (PES), como orientao para a preparao da documentao de controle de processos de uma empresa de construo.
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Figura 26 Procedimento de Execuo de Servio.
6.4. Anlise Crtica

A anlise crtica do sistema de gesto deve ocorrer para assegurar a sua melhoria contnua, devendo ser realizada pela direo da empresa (GEHBAUER, 2002). Esta anlise deve propiciar uma avaliao de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanas no sistema vigente e deve ser baseada nas auditorias realizadas. A Figura 27, apresenta suas principais informaes de entrada e sada.
Figura 27 Anlise Crtica
6.5. Indicadores de Qualidade e Produtividade

Neste item sero apresentados os principais conceitos e indicadores extrados do sistema de indicadores publicados pelo SEBRAE e que foram aqui resumidos. Em qualquer sistema de gesto, a questo da medio fundamental com os seguintes objetivos: dar visibilidade, controlar e melhorar os processos. O resultado do tratamento dos dados das medies ser sempre na forma de indicadores. Segundo OLIVEIRA, LANTELME e FORMOSO (1995) os indicadores so classificado em dois tipos: Indicadores gerenciais: direcionados para acompanhar e impulsionar a implantao de estratgias; Indicadores operacionais: so estabelecidos em funo dos objetivos e tarefas desenvolvidas dentro de cada processo, devendo ser coerentes com os objetivos e estratgias adotadas pela empresa.
Em geral os indicadores devem atender aos seguintes requisitos: seletividade, simplicidade, baixo custo de levantamento, acessibilidade, representatividade, estabilidade, rastreabilidade e abordagem experimental.
A seguir so listados no Quadro 13 alguns dos indicadores que podem ser usados na gesto de obras , principalmente ligados produo e gesto de recursos humanos , indicando o objetivo do indicador, a definio do mesmo e a
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unidade.
Quadro 13 - Indicadores de qualidade e produtividade
No Quadro 14, so apresentados modelos de indicadores NAVARRO (2005) com indicao dos setores relacionados: Diviso de Mo-de-Obra (DVMO), Engenharia, Compras, Projetos, Diviso de Atendimento ao Consumidor (DAC) e Qualidade.
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Quadro 14 - Indicadores de estudo de caso (NAVARRO, 2005)
6.6. Indicadores de Desempenho

De acordo com SOUZA (1994), os indicadores de desempenho podem ser divididos em: Indicadores de Qualidade: So os que medem o desempenho de um produto ou servio, relativo s necessidades dos clientes internos ou externos. Indicadores de Produtividade: So os que medem o desempenho dos processos, atravs de relaes elaboradas a partir dos recursos utilizados e respectivos resultados atingidos.
Pode-se, classificar os indicadores de desempenho, tambm, em: Indicadores Gerenciais: Tem objetivo de facilitar a implantao da estratgia da empresa. Esta ltima para ser implementada, deve ser desmembrada atravs de um plano de ao, nos quais as metas estratgicas so traduzidas em tarefas a serem realizadas nos diferentes nveis hierrquicos da empresa. Exemplos: percentagem de tempos produtivos, improdutivos e auxiliares, nmero de alteraes de projetos. Indicadores Operacionais: So fixados para possibilitar uma verificao e controle das atividades produtivas. Exemplos: espessura mdia de revestimento, produtividade da mo-de-obra, dentre outros.
UNIDADES DE MEDIDAS
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De acordo com o Manual do SEBRAE-RS (Oliveira, 1995), os indicadores podem ter as seguintes unidades de medidas: Proporo percentual entre um nmero de ocorrncias perfeitas ou, de forma contrria, entre um nmero de erros ou defeitos, medidos para um determinado perodo de tempo. Exemplo: percentual de coberturas impermeabilizadas com infiltraes; Tempo de espera para a ocorrncia de um evento. Exemplo: prazo para aprovao de projetos; Relao entre quantitativos . Exemplo: volume de concreto por rea construda; Nmero absoluto ou percentual de ocorrncias dentro de um determinado perodo. Exemplo: nmero de acidentes no ms; Expressos em termos de custos . Exemplo: Custo de avaliao e deteco (ensaios de concreto); Custos de falhas internas (perdas de materiais) ou falhas externas (manuteno em obras entregues); Relao de produto com insumos empregados na gerao do indicador. Exemplo: total de homens-hora por rea construda.
6.7. Indicadores de Produtividade

A utilizao de indicadores de produtividade na Construo Civil relativamente nova. No passado recente, as construtoras faziam o acompanhamento dos empreendimentos normalmente com o objetivo de avaliao da performance individual das obras , frente aos prazos e custos previstos porm no era prtica usual a comparao de desempenhos entre obras.
Isto se devia principalmente a uma importncia menor que se dava a cultura das empresas e a padronizao dos processos construtivos e de gesto. A cultura e os processos estavam muito mais na mo dos profissionais do que na prpria empresa.
MENSURAO DE INDICADORES
A tendncia mais moderna para a mensurao de indicadores de produtividade e de gesto engloba quatro conceitos, a saber: 1. Poucos e Relevantes Indicadores - Na rea da Construo Civil, indicadores eficientes so os que realmente possam medir os trs conceitos bsicos que formam o trip do setor, preo, prazo e qualidade. Alm disso, como conseqncia e consolidao do modelo, tambm relevante se definir um indicador para a gesto. Qualquer outro indicador que no se relacione diretamente aos itens acima descritos maquiagem e vaidade tecnolgica. 2. Facilidade de Mensurao - Em relao a mensurao dos indicadores, o ideal que se no todos, a grande maioria seja possvel de ser medida atravs de conceitos objetivos e matemticos, onde a subjetividade dos avaliadores fique restrita ao mnimo possvel. 3. Facilidade do entendimento das avaliaes - Neste aspecto, os fatores transparncia e didatismo tm que estar presentes. Lembre-se que o relatrio de indicadores s ter eficincia se for divulgado e totalmente entendido pelo maior nmero possvel de colaboradores. O ideal que tenha uma boa visualizao, de preferncia com cores, por
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exemplo, verde para bom, amarelo para ateno, vermelho para ruim. As frmulas matemticas para clculo dos ndices tm que ser muito claras e simples. 4. Diagnstico e medidas de melhoria - Obviamente nenhum indicador teria funo se no fosse utilizado para criar um processo de melhoria nos processos construtivos e de gesto de obras. A efetiva mensurao, portanto, tem que existir para criar um sistema de benchmarking e eficincia. Da mesma forma, indicadores com nota baixa tem que ser objeto de um plano de ao visando seu reposicionamento dentro de uma realidade mais compatvel com as metas da empresa. Bons indicadores tm que ser perseguidos e servir de exemplo aos que no os estejam alcanando.
INDICADORES COMO FERRAMENTA DE AVALIAO E PREMIAO
Uma das principais finalidades de uma boa poltica de indicadores o de avaliar equipes de obra e promover uma poltica de premiao por desempenho alcanado. A avaliao das equipes tem que obviamente ser pesada em funo das dificuldades e o desafio tcnico que determinada obra venha a apresentar. Dentro de uma mesma estrutura de negcios, h determinados empreendimentos que em funo do projeto, do prprio oramento e do prazo de execuo oferecem dificuldades adicionais s equipes envolvidas.
Logicamente, somos totalmente favorveis a uma equanimidade na avaliao, conforme j exposto nos pargrafos anteriores, porm fundamental que o avaliador consiga tambm ponderar os resultados em casos de exceo. Indicadores podem e devem ser tambm utilizados para premiao de equipes.
A tendncia mais moderna em remunerao que o componente salarial indireto tenha um peso bastante importante nos ganhos dos empregados. A melhor forma de aferir performance de equipes atravs de uma correta, transparente e previamente divulgada poltica de indicadores e a conseqente premiao que ser tambm objeto de uma clara e transparente poltica de remunerao indireta.
6.8. Modelo de Programa de Metas e Produtividade

O sucesso no desenvolvimento de empreendimentos imobilirios de grande porte deve estar sempre atrelado a um bom programa de metas e produtividade . De modo geral, os mesmos so desenvolvidos obedecendo ao seguinte ciclo da Figura 28.
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Figura 28 Ciclo de desenvolvimento para Empreendimentos Imobilirios
Assim, o arquiteto desenvolve o projeto de arquitetura, com base no qual o engenheiro de estruturas lana e calcula a estrutura, e por sua vez, os engenheiros de instalaes (eltrica, hidrulica, telecomunicaes, etc.) elaboram os projetos de suas especialidades . Na maioria das vezes cada um realiza o trabalho segundo a sua percepo, sem troca de informaes com os demais integrantes do processo de criao, por falta de tempo ou porque essa troca pode demandar muito tempo, e tempo dinheiro.
Surgem ento, as incompatibilidades de projeto e de gesto, criadas pela falta de coordenao/gerenciamento que s viro tona na hora da execuo, isto , durante a obra. So tubos atravessando vigas ou cruzando lajes (onde certamente sero amassados, tornando-se inteis como condutores); so pilares e vigas que formam nichos indesejveis ou obrigam a um engrossamento de paredes; so cotas erradas, que exigem um retrabalho, havendo at casos de inverso de planta em relao ao terreno e numerao de pilares diferente em diferentes pisos, alm de cotas editadas, sendo impossveis algumas estruturas ou detalhes.
Na atualidade, se fala muito em qualidade e por via de conseqncia, em produtividade . preciso que o gerenciamento de um empreendimento seja feito como um todo, concatenando-se recursos humanos, materiais, equipamentos, e tambm polticos, de forma a se obter o produto desejado dentro dos parmetros previamente estabelecidos de: Prazo; Custo; Qualidade; Risco; Escopo;
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Gesto de pessoas; Integrao; Aquisies; Comunicaes.
Em um programa ideal de metas , inicialmente, preciso planejar a durao do projeto em todas as suas fases. Para isso, deve-se conhecer, em detalhes, cada componente do que se vai fazer, ou seja, do produto final que o programa visa implementar. necessrio se definir os tipos de insumos a serem empregados, e cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas.
Deve-se estabelecer, tambm, a estrutura organizacional (j analisada de forma mais detalhada no item anterior), definindo-se, desde o incio, os responsveis por cada unidade organizacional, estabelecendo as atividades requeridas para a materializao de cada componente.
Depois de estabelecida a estrutura organizacional, preciso quantificar os recursos necessrios execuo do programa, e estudar a correta maneira de distribu-los ao longo das atividades que compem o empreendimento. Em seguida, orar os custos , diretos e indiretos, de tais recursos e distribu-los ao longo do tempo, obtendo-se o CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO de custo do empreendimento. Com estes dados, aplicar o multiplicador dos custos, ou seja, o BDI (Benefcio e Despesas Indiretas) para obter o preo final da venda.
Neste ponto, dependendo do caso, pode ser necessria a confeco de um Cronograma Fsico-Financeiro de recebimentos , ou seja, de venda do empreendimento. Quando um empreendimento depende do Fluxo de Entrada e de gastos (Sada) de recursos , uma viso integrada se faz necessria, gerando o Fluxo de Caixa do empreendimento. Este instrumento d uma percepo rpida dos eventuais gargalos financeiros a que o empreendimento estar sujeito. CRONOGRAMA FSICO FINANCEIRO - uma representao grfica e analtica da execuo de um projeto, indicando os prazos em que devero ser executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica, para que o projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas, associando-as ao fluxo de gastos correspondentes aos eventos fsicos. BDI BENEFCIO E DESPESAS INDIRETAS - corresponde ao percentual referente s despesas indiretas e ao lucro esperado, a ser aplicado sobre o custo direto total da obra. Assim sendo, o BDI sofre influncias de fatores como a localizao da obra, tipo de administrao local necessria, custos com a administrao central, impostos em geral, com exceo das leis sociais, que so aplicadas diretamente sobre o custo direto da mo-deobra, e tambm do resultado ou lucro estimado pela construtora.
Para a determinao do percentual correspondente ao BDI, necessrio calcular o custo total direto da obra, atravs da elaborao da planilha oramentria com base no levantamento das quantidades das atividades e elaborao das composies de custo unitrio das mesmas; e do custo indireto total da obra que inclui: clculo do custo indireto empresarial (administrao central e impostos ISS, COFINS, PIS, Contribuio Social, imposto de renda, e despesas financeiras).
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H ainda o clculo do custo indireto de produo: mobilizao e desmobilizao da obra (equipamentos baseado na localizao do empreendimento, e mo-de-obra - transporte, alimentao e hospedagem). Alm dos custos citados, h o clculo do Benefcio (em geral as empreiteiras adotam um percentual de 5 a 12% do valor global do oramento da obra, e as incorporadoras um percentual de 18 a 25% do valor global do oramento da obra). No clculo do BDI muitas empresas ainda incluem uma parcela referente a riscos, que correspondem a imprevistos normais, e at mesmo a seguros.
Um programa de metas e produtividade , atualmente, enquadra-se dentro do princpio de que qualidade tem que estar presente em todos os segmentos do processo de produo. Na construo civil depara-se, imediatamente, com problemas de qualidade de sua mo-de-obra e dos materiais empregados .
Para os materiais j existe, por parte de seus fabricantes, certa conscientizao do problema, mas ainda incipiente. No caso da mo-de-obra a situao mais grave, visto ser ela nmade e utilizada muito em funo das oportunidades de emprego criadas, o treinamento tem sido insuficiente , a maioria dos operrios aprende vendo os outros fazer, com isso a quantidade de vcios e erros se perpetuam e ocorre o desperdcio e a improdutividade. importante lembrar que cada obra uma obra, e NICA, desta forma um bom programa de metas permite: Definir a organizao para executar a obra; Tomar decises; Alocar recursos; Integrar e coordenar esforos de todos os envolvidos; Assegurar boa comunicao entre os participantes da obra; Suscitar a conscientizao dos envolvidos para prazos, qualidade e custos; Caracterizar a autoridade do gerente e a linha de responsabilidade dos participantes; Estabelecer um referencial para controle; Definir uma diretriz para o empreendimento.
A maioria das pessoas ignora do planejamento, por ser mais fcil dirigir rotinas do que pensar o futuro, outras no querem expor suas idias. Para gerenciar um empreendimento necessrio planej-lo, e ao longo de sua execuo control-lo, sendo preciso, para tanto, e antes de tudo, conhec-lo da melhor forma possvel. Para tal, preciso proceder de maneira metdica, decompondo-o em elementos cada vez mais simples, atravs da anlise estruturada de cada um de seus componentes. Um programa de metas contm, entre outros os seguintes elementos: Resumo descritivo do projeto; Especificaes das caractersticas e nveis de desempenho do produto final; Definio da metodologia de execuo; Cronograma mestre, composto de redes de atividades, listagem de eventos e marcos; Procedimentos e prtica de projetos, administrativos e operacionais;
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Alocao de recursos de mo-de-obra, materiais e equipamentos (Histogramas); Matriz de responsabilidades; Organizao do projeto, com sua estrutura operacional; Plano de gerenciamento; Plano de alocao qualitativa de pessoal; Sistema de informaes do projeto; Sistema de controle do projeto;
Resumidamente, o Programa de Metas se volta para o alcance de resultados, atravs de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organizao, estabelecendo e corrigindo cursos de ao ao longo da execuo.
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7. Gerenciamento de Obras
7.1. Introduo
O Gerenciamento foi introduzido nos trabalhos dos homens como meio de maximizar a produtividade total do trabalho, propriedade e capital. O gerenciamento moderno um produto que teve origem na dcada de 1920, mas foi mais desenvolvido no meio ambiente frtil da dcada de 1970. Podemos conceituar a ao de Gerenciar como a atividade de pensar e agir adequadamente, no tempo certo, com a finalidade de uma qualida de especfica, a um custo pr-planejado.
Inicialmente, comeou-se a desenvolver o gerenciamento cientfico, em seguida, nos anos 30-40, cresceram os estudos sobre uma melhor organizao e administrao do trabalho, foram desenvolvidos os aspectos das relaes industriais , comeando a aparecer e se desenvolver nos anos 50 o interesse pela teoria da deciso comportamental, em discusso at os dias de hoje. As atividades de gerenciamento dependem de muita tecnologia e criatividade associadas , ingredientes que s a experincia de pessoal altamente qualificado pode dosar. A seguir identificamos as atividades principais desenvolvidas em gerenciamento de empreendimentos.
7.2. Gerenciamento Moderno

Gerenciamento a realizao de uma atividade pessoal ou um conjunto delas, relacionadas entre si, com outra pessoa, um grupo de pessoas ou at com diversas entidades intervenientes, com o objetivo final de fazer com que a execuo de um Empreendimento determinado venha a ser uma realidade, segundo as caractersticas planejadas e programadas. Dentre essas ativida des , para identificar alguns exemplos, podemos citar: - Definir objetivos; - Concluir sobre sua viabilidade; - Definir e aprovar procedimentos administrativos e de arquivo; - Definir polticas de contrataes; - Elaborar, licitar, administrando os contratos; - Definir procedimentos de comunicao; - Acompanhar desenvolvimento dos projetos e aprov-los; - Definir custos e mant-los; - Aprovar e acompanhar planejamento e controles; - Definir e aprovar nveis de garantia de qualidade; - Escolher e obter informaes adequadas de consultores especializados; - Acompanhar resultados de testes de controles tecnolgicos e de desempenho; - Acompanhar o desenvolvimento de suprimentos e aprov-los; - Acompanhar desenvolvimento da obra, aprov-la e receb-la;
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- Acompanhar desenvolvimento de treinamento e o incio da operao (start-up); - Dar garantias de sigilo quanto aos dados e detalhes do Empreendimento ao Cliente;
Quando se informa a algum que se vai gerenciar um projeto, poder eventualmente enten der que vai se desenvolver atividades de elaborao explcita do projeto: clculos, desenhos, especificaes, etc. Entretanto, no bem isso, gerenciar (segundo nosso Aurlio) " o que ou quem gera (ou rege) ou administra negcios, bens ou servios".
Gerenciar, portanto, fazer com que algum faa ou exera alguma coisa necessria concluso do Empreendimento. Sua necessidade principal se caracteriza pelo fato de o Cliente ter uma maior certeza de que o seu Empreendimento vir a se concretizar de forma a ter a qualidade que esperava no tempo certo, ao preo previsto.
O Gerente e sua equipe , que exercem o gerenciamento do Empreendimento, no assumem responsabilidades financeiras, nem de custos de execuo, mas assumem principalmente uma responsabilidade tica e moral. Na verdade a necessidade do gerente mais bem identificada quando ele no existe.
7.3. Nveis de Gerenciamento

O gerenciamento aplica-se, proporcionalmente, a qualquer tipo de empreendimento, ou a qualquer somatria de decises e aes em direo a concreti zar, fsica e operacionalmente, um Empreendimento, seja ele de relativa ou grande complexida de, de pouco custo ou envolvendo muitos milhes de dlares, a ser realizado em poucos meses ou ao longo de vrios anos, para um nico proprietrio ou para um conjunto de empresrios participantes (Joint Ventur).
Na estrutura de direo de qualquer Empreendimento pode-se, sempre, identificar trs ti pos de nveis: Alto Gerenciamento - O grupo ou pessoa que estabelece as polticas a serem seguidas, res ponsveis pela direo total do Empreendimento, normalmente ligado ao Presidente e Direto res ou a quem estes delegarem tal poder; Mdio Gerenciamento - Grupo ou pessoa responsvel pela execuo e interpretao de pol ticas por meio dos grupos de trabalho (Task Force) e controle das mesmas. Tem alto grau de responsabilidade, iniciativa individual e julgamento, atuando sob polticas e orientao do alto gerenciamento (Top Management ). Tem a responsabilidade de recomendar polticas no vas ou revisadas ou estabelecer objetivos para pessoas a ele subordinadas, por meio de quem consegue os resultados; Gerenciamento de Superviso - a superviso executada sob a responsabilidade de pessoas subordinadas do mdio gerenciamento, em geral engenheiros que implantam as polticas estabelecidas e medem os resultados.
Peter Druker (2008) ressalta o valor da descentralizao do gerenciamento e autoridade . Acredita-se que cada membro da orga nizao deve ter a necessria informao e autoridade para tomar suas prprias decises , pois cada um est perto dos acontecimentos e deve estar habilitado a tomar as melhores decises .
Decises de Gerenciamento esclarecido so tomadas por meio do conhecimento dos assuntos que esto em pauta e, para tanto, h sempre a necessidade de um explcito planejamento sobre tudo em que se est trabalhando.
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7.4. Abrangncia do Gerenciamento

Geralmente, como o Proprietrio ou investidor no tem como objetivo principal de suas atividades o Gerenciamento de Empreendimentos, a abrangncia do gerenciamento na adminis trao de um Empreendimento, depende muito da capacitao de sua prpria estrutura de tc nicos para essa finalidade.
Diversas situaes podem se apresentar quanto ao que o Proprietrio venha a desejar, tais como, entre outras: - Gerenciamento Total - Desde a concepo do Empreendimento at a entrega final das chaves e a indstria operando. (Turn-Key Management ) - Este caso ocorre, em princpio, quando o Proprietrio no tem nenhuma estrutura habili tada a desenvolver as atividades necessrias, ou mesmo no deseja envolver os tcnicos da empresa, ou ainda inchar uma estrutura que posteriormente ter de dispensar, ou mesmo porque quer transferir responsabilidades, pagando por isso. - Gerenciamento somente para o Estudo de Viabilidade (Feasibity Study Management ) - Este caso pode ocorrer quando o Proprietrio ainda no tem muita certeza da viabilidade do Empreendimento e est to-somente, investigando o assunto. - Gerenciamento das licitaes para elaborao dos projetos (Bid Packages and Contracts Management ) Quando o Proprietrio deseja somente um auxlio para administrar os trabalhos de prepara o de documentos de licitao para o projeto completo ou dividindo-o em partes, segun do cada especialidade envolvida: arquitetura civil, instalaes hidrulicas/eletro-eletrnicas, ar-condicionado, etc., segundo a vantagem para cada tipo de indstria, em conformi dade com a poltica de contrataes estabelecidas. - Gerenciamento somente para elaborao dos projetos (Basic Design and Detailed Engineering) - Neste caso, o Proprietrio deseja somente contratar uma ou vrias empresas de consultoria de engenharia para elaborao dos projetos bsicos e de detalhamento nas suas diversas especialidades, concentrando todo o projeto em uma nica firma ou contratando diversas, conforme a necessidade especfica. - Gerenciamento dos projetos, planejamento e custos de licitaes, suprimentos e obras (Engineering, Planning and Costs, Bid Packages, Procurement and Construction Management) - Neste caso, a diferena com o primeiro caso muita pequena. O gerente parte dos dados e do princpio de que a viabilidade do Empreendimento j foi determinada. - Gerenciamento somente para elaborao, julgamento e contratao das diversas licitaes de execuo dos servios . (Bid Packages and Contracts Management ) - Neste caso, o Proprietrio tem sua prpria estrutura de gerenciamento do Empreendimento, mas deseja fazer as licitaes no nvel de Diretoria, contratando servios externos. - Gerenciamentos dos suprimentos, incluindo testes nos fabricantes e no canteiro de obras (Procurement and Tests Management ) - Neste caso, em geral, trata-se de que o Proprietrio no tem pessoal habilitado especializado, principalmente nos casos dos testes de equipamentos. - Gerenciamento somente de obras at o seu recebimento final (Construction Management ) - Neste caso, o normal que o Proprietrio deseja um escudo contra os problemas criados pelas Empreiteiras e no deseja se envolver nos conflitos e to-somente ter a deciso de ltima instncia, ou mesmo porque no tem equipe habilitada para faz-lo.
Em cada caso acima, em particular, ou mesmo em todos eles, o Proprietrio pode desejar somente ter servios de consultoria consultiva (Adivisors). Neste caso, o proprietrio obter da empresa ou consultor independente somente aconselhamento tcnico ou administrativo, sem que este se envolva na execuo propriamente dita das diversas atividades, as quais sero de senvolvidas por pessoal tcnico e administrativo do prprio proprietrio.
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7.5. Modelo de Gerenciamento de Operaes

O gerenciamento das operaes no canteiro de obras normalmente feito atravs de ferramentas de gesto diversificadas. Cada empresa tem seus prprios relatrios e mtodos de gesto. Todos visam preservar o estrito cumprimento do oramento, prazos, processos internos, padres de qualidade, pactuados nas previamente para cada empreendimento.
Os tipos de ferramentas que so comuns a todas as construtoras, sejam elas de grande, mdio ou pequeno porte, so: Controle de Evoluo de Custos e Controle Geral de Planejamento.
7.6. Controle Geral do Planejamento

O Controle Geral do Planejamento pode ser uma planilha eletrnica ou at mesmo um software na qual o oramento da obra acompanhado ms a ms em consonncia com a evoluo fsica dos servios. A evoluo fsica pode se basear no Cronograma Fsico Financeiro dos empreendimentos, ou seja, os pesos percentuais das atividades podem ser proporcionais as suas verbas oramentrias . Normalmente estes dados so consolidados e encaminhados ou apresentados a alta gerncia ou direo das empresas mensalmente (em alguns casos em reunio especfica) para que a mesma tenha em tempo real uma fotografia de cada empreendimento.
O objetivo que neste documento esteja contido os custos original, o oramento revisado seja por ajustes de projeto, seja por contrataes j executadas e consolidadas, seja tambm por ajustes do a gastar, o peso percentual de cada atividade e o percentual de evoluo fsica medido ms a ms . Este procedimento feito item a item oramentrio. Nos itens nos quais no h novas informaes disponveis, mantm o valor orado. De posse de todos estes dados, calcula-se o % executado da obra e o % comprometido do oramento. De forma geral, como j exposto anteriormente, os gastos efetivos ocorrem em mdia sempre 30 dias aps o efetivamente produzido na obra, o % gasto deve ser menor que o % executado.
Gastos superiores ao produzido sinalizam que h enormes chances do oramento ser superado. Neste caso os motivos e causas devem ser analisados com muita acuidade. Em algumas vezes, podem ter sido feitas compras com pagamento antecipado devido a uma oportunidade comercial e isto impacta diretamente o controle j que o gasto efetivo ser computado num item que ainda nem comeou a ser produzido. Outras informaes gerenciais tambm podem constar deste documento, como por exemplo, o custo/m2 de rea construda, o custo/m2 de rea privativa, as caractersticas do empreendimento, modificaes sugeridas pelo incorporador aps o incio das obras, entre outras.
Este controle deve ser a mais completa ferramenta de informao e gesto disponvel nas empresas. Ele gera banco de dados para futuros empreendimentos que guardem similaridade com a obra em questo. Alm disso, projeta eventuais supervits ou dficits oramentrios e sinaliza realidade do cumprimento ou no dos prazos de obra.
Obviamente, to mais til ser, na medida em que o seu correto preenchimento tenha sido executado. A grande varivel onde as distores maiores podero se verificar na j citada avaliao do % produzido. Da mesma forma, o profissional
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da obra j dever alertar para futuras distores que j venha a perceber no a contratar. Estas informaes devem ser prestadas e registradas to logo se constatem. Varrer ms notcias para debaixo do tapete a mais nefasta postura de um administrador.
Complementando as informaes do Controle Geral de Planejamento, h outros Relatrios ou Planos bastante importantes que devem ser preparados pela administrao da obra, ou pela gerenciadora, conforme o caso, onde podemos destacar: Avaliao de Canteiro de Obras; 5S; Tarefas Administrativas; Alteraes dos Clientes; Segurana e Higiene do Trabalho.
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8. Planejamento da Obra
8.1. Planejamento Operacional
As principais ferramentas utilizadas para o Planejamento de Obras em geral e particularmente nas obras de edificao predial no Mercado Imobilirio so as seguintes: Cronograma Fsico Macro Cronograma Fsico Detalhado (aberto) Cronograma de Recuperao Cronograma Fsico Financeiro (critrio de caixa) Histograma de Mo de Obra Cronograma de Equipamentos e Ferramentas
Cronograma Fsico Macro - O cronograma fsico macro uma primeira ferramenta para anlise dos prazos dos principais grupos de eventos que compem a execuo de uma obra;
Cronograma Fsico Detalhado - O cronograma fsico detalhado (aberto em pacote de trabalho) j uma ferramenta de trabalho da Engenharia visando execuo da obra;
Cronogramas de Recuperao - So muito comuns no replanejamento de uma obra e tem que ser feitos to logo se constatem atrasos no caminho crtico da obra com o objetivo de fazer o empreendimento voltar a um ciclo virtuoso de produo. Deve-se lembrar que recuperar o atraso de uma obra no uma tarefa fcil, pois requer solues que fogem muita das vezes, a uma boa qualidade de gesto.
Cronograma Fsico Financeiro - Com a consolidao do oramento da obra e o cronograma fsico detalhado, passamos elaborao do Cronograma Fsico-Financeiro. Vale observar que o mesmo deve ser feito dentro do critrio de caixa (DESEMBOLSO=DESPESA) e no dentro do critrio de competncia (GASTO=SERVIO). De forma geral, o Mercado pratica normalmente uma defasagem de 30 dias entre a execuo do evento e seu efetivo pagamento.
Como subsdio para elaborao mais precisa deste documento, relacionamos abaixo as mais praticadas formas de pagamento nas principais atividades que compem o escopo de uma obra no Mercado Imobilirio, a saber: Mo de Obra direta 40% no ms do servio, 60% no ms seguinte Servios Subempreitados Medies quinzenais, pagamento 15 dias Materiais em geral 28 dd
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Locao de Equipamentos 30 dias Elevadores 12 parcelas a partir da contratao Taxas e Licenas no ms da ocorrncia
Histograma de Mo De Obra - Nada mais que a distribuio dos recursos humanos no tempo, divididos por categoria funcional e fundamental para a elaborao do oramento pois definir o custo total do insumo mo de obra no valor final da obra. Normalmente se faz mais relacionados equipe de gesto e para servios de apoio produo na qual normalmente se utilizam funcionrios da prpria empresa. Cronograma de Equipamentos e Ferramentas - Da mesma forma que o Histograma de Mo De Obra, o Cronograma de Equipamentos, lana no tempo as necessidades de equipamentos ms a ms. hoje em dia um grande apoio ao depto de Suprimentos da empresa assim como para uma perfeita elaborao do Oramento da Obra.
CONSIDERAES IMPORTANTES:
O executivo de negcios imobilirios tem que ter o discernimento necessrio para avaliar bem as propostas de quem ir construir o empreendimento. Obras em geral, so complexas, envolvem muitas variveis, algumas previsveis, outras no e desvios em cronogramas so bastante comuns e infelizmente mais freqentes que os acertos. Deve-se ter em mente que no h milagres no que se refere aos prazos de obra, pois Milagres custam caro e na maior parte das vezes no se realizam.
8.2. Modelo de Planejamento e Controle de Produo (PCP)

Este projeto foi desenvolvido pelo Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e teve por objetivo o desenvolvimento de mtodos, tcnicas e ferramentas destinadas melhoria do processo tecnolgico e gerencial de empresas de construo civil, intitulado Gesto da Qualidade na Construo Civil: estratgias, recursos humanos e melhorias de processos em pequenas empresas. O Macro-fluxo do modelo apresentado na Figura 29. Conforme se pode perceber ele composto por trs etapas bsicas: Preparao do processo; Planejamento e controle da obra (produo), propriamente ditos; Avaliao do processo.
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Figura 29 Modelo de Planejamento e Controle da Produo (obra)
As etapas referentes coleta de informaes , preparao dos planos e difuso das informaes , esto inseridas na segunda etapa, que, por sua vez, est dividida hierarquicamente atravs dos nveis de planejamentos de longo, mdio e curto prazo.
1 ETAPA - Preparao do Processo de Planejamento e Controle de Obra:

Atravs dessa etapa so fixados procedimentos e padres de planejamento que iro nortear as prximas etapas do modelo, bem como permitir a anlise, durante a execuo da obra, dos efeitos das decises tomadas nos estgios preliminares do empreendimento. As informaes principais desta etapa so: Planejamento Estratgico do Empreendimento - Esta informao no gerada dentro do processo de planejamento e controle da obra, pois a mesma faz parte dos estgios iniciais do processo de projeto. Engloba os objetivos do empreendimento quanto a prazo, custo e qualidade, a partir dos requisitos de seus clientes finais; Projetos e Especificaes - Em geral, os projetos e especificaes utilizadas para se preparar o processo de PCP so os que esto disponveis na empresa no momento da tomada das decises preliminares; Projeo de Receitas - Tal informao muito importante para o desenvolvimento do processo de PCP, visto que esta pode ser utilizada para analisar a viabilidade econnico-financeira do empreendimento. Oramento discriminado - Normalmente, essa informao gerada antes do processo de PCP ser iniciado, sendo importante que a mesma esteja formatada adequadamente, de forma a possibilitar agilidade no acesso a informao; Alternativas identificadas frente avaliao do processo de planejamento - Advm, em geral, de obras similares executadas pela empresa que tenham armazenado relatrios de controle do processo de PCP (Lies Apreendidas).
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De posse das informaes apresentadas, a preparao do processo pode ser realizada. Esta etapa composta pelas seguintes atividades: Tomar decises preliminares - So tomadas tendo por base informaes advindas de outros processos da empresa, anteriores ao desenvolvimento do processo de PCP. Normalmente, so inerentes ao processo de PCP, e de cunho gerencial; Estabelecer padres de planejamento - Envolve a definio de padres a serem utilizados na realizao do planejamento e controle. Nesse caso, a WBS (Work Breakdown Structure) considerada o principal modelo empregado; Detalhar restries: as restries envolvidas nesta etapa esto relacionadas dificuldade de acesso a obra e arranjo fsico, localizao geogrfica, bem como a limitaes de recursos fsicos e financeiros; Definir a estratgia de ataque: esta atividade deve ser realizada em paralelo com a identificao de restries existentes no ambiente produtivo e consiste na definio dos principais fluxos de trabalho da produo. Em geral, esse fluxo pode ser representado diretamente no projeto de layout do canteiro.
2 ETAPA - Planejamento de Longo Prazo

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento de carter ttico (FORMOSO, 1999). Os principais resultados deste nvel de planejamento so o plano de longo prazo da obra e a programao de recursos de primeiro nvel. Atravs desses documentos podem-se realizar as aes necessrias aquisio de recursos de primeiro nvel, tais como materiais com longo prazo de entrega, mo-de-obra prpria e/ou terceirizada, bem como equipamentos (comprados ou alugados). Esse plano tambm norteia a preparao do plano de mdio prazo.
Para a preparao do mesmo, pode-se utilizar diversas tcnicas, sendo as mais conhecidas o Diagrama de Gantt, de setas (ADM Arrow Diagram Method) e de precedncia (PDM Precedence Diagram Method), e a linha de balano. O grau de detalhe utilizado neste plano varivel e depende da incerteza envolvida no processo produtivo (LAUFER e TUCKER, 1987).
Em geral, em empresas de construo de mdio e pequeno porte, o engenheiro responsvel pela obra se encarrega pelo nvel de planejamento de longo prazo. Nesse caso, nas empresas que dispem de pacotes computacionais para o planejamento, o engenheiro pode utiliz-los, inclusive, no suporte a etapa de elaborao do plano. Nas empresas de grande porte, normalmente, para o desenvolvimento deste nvel de planejamento, o engenheiro da obra recebe auxlio de um profissional especializado na rea de planejamento, que pode ser um funcionrio contratado ou um prestador de servios.
3 ETAPA - Planejamento de Mdio Prazo

O planejamento de mdio prazo cumpre o importante papel de vinculao do planejamento de longo com o de curto prazo. Entre seus objetivos principais est a identificao de restries existentes no ambiente produtivo de forma a possibilitar o desencadeamento de aes para remov-las , aumentando assim, a confiabilidade do planejamento de curto prazo.
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Para o desenvolvimento do planejamento de mdio prazo, as metas fixadas no planejamento de longo prazo so detalhadas e segmentadas em pacotes de trabalho, em funo do zoneamento estabelecido na etapa de preparao do processo de planejamento.
Dependendo do procedimento adotado pelas empresas no desenvolvimento de seus processos de planejamento, este nvel pode ocorrer em horizontes que variam de duas semanas a trs meses . Nesse caso, pode ocorrer tambm uma subdiviso deste nvel em dois: um menos detalhado abrangendo um horizonte maior, como, por exemplo, de dois a trs meses, e um envolvendo a definio de pacotes de trabalho em termos operacionais, com um horizonte de duas a cinco semanas. Cabe ressaltar ainda que, na medida em que o plano de mdio prazo passa a ser desenvolvido para horizontes mveis de planejamento, o mesmo denominado Lookahead Planning.
As principais etapas envolvidas no desenvolvimento do planejamento de mdio prazo so: Coleta de Informaes - Onde as informaes que servem de base elaborao do plano de mdio prazo so provenientes do planejamento de longo e de curto prazo; Analise de fluxos fsicos - Onde deve-se reduzir os conflitos de equipes trabalhando no mesmo local e no mesmo tempo, e que em geral pode-se utilizar uma planta do pavimento cujas tarefas entraro no plano de mdio prazo; Preparar plano de mdio prazo - Pode ser elaborado atravs de um diagrama de Gantt ou de uma rede de atividades apresentada em um grau de detalhes superior ao plano de longo prazo para o horizonte de mdio prazo correspondente.
Alm desta, outras atividades tambm de fundamental importncia fazem parte desta etapa, tais como: Difundir plano de mdio prazo; Programao, Divulgao e Aquisio de Recursos (2 e 3 Nvel); Contratar mo-de-obra.
Em geral, o Engenheiro da Obra deve responder pela elaborao do planejamento de mdio prazo. Nesse caso, a cada ciclo de replanejamento pode-se preparar relatrios sobre o andamento da obra e transmiti-los direo da empresa e a equipe de produo, alm claro do Mestre-de-Obras.
4 ETAPA - Planejamento de Curto Prazo

O Planejamento de Curto Prazo tem por objetivo orientar diretamente a execuo da obra, atravs de designaes de pacotes de trabalho fixados no plano de mdio prazo s equipes de produo. Neste nvel de planejamento, podem ser fornecidos s equipes de trabalho equipamentos e ferramentas para a execuo de suas atividades. Normalmente, este plano realizado em ciclos semanais. Porm, em obras muito rpidas ou nas quais existe muita incerteza associada ao processo de produo, o ciclo de planejamento pode ser dirio.
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As principais informaes a serem desenvolvidas no plano de curto prazo so semelhantes ao de mdio e longo prazo, porm relacionadas a fluxo de atividades das equipes de produo, ou seja, esta etapa ocorre durante o dia a dia de execuo da obra, atravs de diretrizes fixadas na preparao do processo de planejamento. So identificadas as razes pelas quais as metas planejadas no esto sendo cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua recorrncia. Nesse caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de planejamento e controle da obra, que possibilite o desenvolvimento de um processo de tomada de deciso mais confivel. Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser includos em um relatrio de controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de anlise do desempenho do processo de PCP.
Em geral, o Engenheiro da Obra deve se encarregar de preparar o plano de curto prazo. Contudo, para a identificao dos pacotes de trabalho que podem ser executados e includos neste plano, deve-se buscar o auxlio do Mestre-de-obras, Encarregados ou Tcnico em Edificaes e Estagirios. Nesse sentido, os mesmos podem verificar e registrar no plano o momento segundo o qual os pacotes esto sendo desenvolvidos, bem como os problemas que esto impedindo a equipe de alcanar a meta fixada.
Ao final do ciclo adotado para o curto prazo, o Engenheiro pode analisar o plano e preparar uma proposta de plano referente ao novo ciclo e em seguida, discutir sobre as reais possibilidades de se cumprir as tarefas previstas (que sero de fato negociadas com os subempreiteiros e encarregados de equipes de produo na reunio de planejamento).
5 ETAPA - Avaliao do Processo de Planejamento e Controle da Obra

A avaliao do processo de planejamento e controle da obra ocorre ao final da mesma, como forma de se propor melhorias a empreendimentos futuros , ou ainda, durante a execuo da mesma, em perodos especificados na preparao do processo de planejamento. Nesse sentido, a avaliao pode ser desenvolvida tendo por base os relatrios de controle gerados ao longo da construo e a percepo de seus principais agentes intervenientes .
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9. Gesto de Custo
9.1. Acompanhamento Fsico Financeiro
Considerado como a estrutura da organizao dos dados e informaes de custo das empresas, o sistema de gesto de custos de uma empresa tem como atribuies fundamentais estimar custos para produtos e servios e disponibilizar aos gestores informaes que possam servir de base para a tomada de decises referentes ao presente e ao futuro.
Entretanto, embora grandes mudanas na gesto da produo tenham ocorrido nas ltimas dcadas, os sistemas de gesto de custos tm permanecido inalterados na grande maioria das organizaes, apresentando grandes deficincias na forma como tm sido conduzidos, falhando: Na estimativa dos custos , devido forma simplista e arbitrria como distribuem os custos aos produtos e servios, E quanto periodicidade e pontualidade da disponibilidade das informaes , gerando informaes atrasadas , referentes ao passado, agregadas e distorcidas, que pouco auxiliam os gestores na tomada de decises no decorrer dos empreendimentos.
Na construo civil, os custos so estimados no oramento, documento bsico de controle de custos, realizado nas primeiras fases do empreendimento. Tradicionalmente os oramentos dividem os custos em diretos e indiretos .
Os custos diretos so aqueles facilmente rastreveis ao objeto de custo (obra), como custos referentes aos materiais, equipamentos, mo-de-obra e encargos sociais . So estimados por composies de custos relativas s atividades da obra, atravs de coeficientes de consumo para cada insumo da atividade orada. As atividades consideradas nessa etapa so as atividades de transformao, ou seja, aquelas que transformam matrias primas em produtos, como, execuo da alvenaria, concretagem.
Os custos indiretos so aqueles dificilmente atribudos ao objeto de custeio, tais como os custos da administrao, impostos entre outros , e geralmente so estimados atravs de uma taxa percentual sobre o custo direto da obra.
No entanto, a informao gerada nos oramentos tradicionais se torna pouco confivel. Em primeiro lugar, a estimativa dos custos baseada apenas em levantamentos quantitativos de projetos e memoriais, desconsiderando a natureza do processo de produo. Como conseqncia, todos os custos relativos s caractersticas do processo de produo, como os custos das atividades de fluxo (transportes, montagens e desmontagens de equipamentos) no so considerados no oramento, tendo em vista que apenas os custos de materiais so efetivamente proporcionais s quantidades produzidas.
Em segundo lugar, os custos de um empreendimento de construo civil nascem no projeto, porm ocorrem significativamente na fase de produo da obra, sendo o planejamento da produo o responsvel por ditar o progresso dos custos ao longo do tempo.
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Desta forma, as caractersticas prprias da construo, como, longo prazo de maturao, canteiros de produo condicionados ao clima, produtos nicos, entre outras, criam um ambiente de incerteza e dificultam o gerenciamento dos empreendimentos. Como conseqncia, alteraes significativas das estimativas realizadas no incio da obra (oramento, projetos, planejamento da produo, etc) podem ocorrer durante a fase de produo, e devem ser monitoradas mediante um controle dos custos ocorridos em comparao aos custos estimados e a realizao de projees dos custos futuros integrados ao planejamento da produo, criando desta forma um sistema de advertncia para gerenciar interaes entre prazo e custos e alteraes que por ventura houver.
O custo deveria ser o foco principal no planejamento da produo, pois um dos mais importantes objetivos do planejamento da produo deve ser a programao do uso dos recursos de maneira eficiente (recursos humanos, equipamentos, materiais, dinheiro), principalmente se consideradas as margens de lucro relativamente baixas caractersticas dos empreendimentos de construo civil.
Entretanto, a nfase primordial do planejamento em empresas que possuem um processo de planejamento e controle da obra est no planejamento do tempo (prazo), com menor nfase na avaliao do fluxo de caixa.
A reflexo de como os processos de produo esto sendo planejados em relao a possveis vantagens financeiras so negligenciadas. Somente atravs de um controle integrado entre a produo e custos possvel analisar o impacto do prazo de produo (durao da obra) no custo final do empreendimento.
Por exemplo, os custos do empreendimento podem se apresentar adequados, se comparados aos custos estimados no oramento, no entanto, o andamento da produo pode no alcanar o prazo final, o que fatalmente ir impactar no custo final. Por outro lado, a produo pode estar ocorrendo perfeitamente dentro do prazo estipulado, porm os custos podem estar muito alm do previsto no oramento (fluxo de caixa).
Nesta linha, a essncia de um sistema de gesto de custos na construo civil assinalar a tendncia da evoluo do empreendimento e avaliar suas implicaes em relao ao prazo e custo final, disponibilizando informaes que possibilitam ver, de antemo, a tendncia do desenvolvimento dos custos e prazos.
Dentro deste contexto, curvas de agregao de recursos ou curvas S podem ser utilizadas como ferramenta ou tcnica de gesto dos custos dos empreendimentos, pois integra programao da produo e custo.
9.2. Integrao de Custo e Prazo

A curva de agregao de recursos (Curva S) consiste na integrao do oramento com uma tcnica operacional de planejamento. Tem por objetivo expressar o desenvolvimento do consumo de recursos de cada perodo da produo ao longo do tempo, medindo o progresso do empreendimento conforme as atividades so realizadas. Atravs desta tcnica, o progresso do empreendimento pode ser monitorado, permitindo visualizar a previso dos custos e receitas do empreendimento, e a identificao de potenciais problemas de cumprimentos de prazos e desvios do oramento.
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A Figura 30 apresenta a curva de agregao de recursos em sua forma no cumulativa e cumulativa, respectivamente.
Figura 30 - Curvas de agregao de recursos no cumulativa e cumulativa
O primeiro passo a ser realizado na integrao do custo ao prazo de uma obra de construo atravs de curvas de agregao de recursos consiste em adequar a modelagem da informao do oramento ao planejamento da produo, a fim de integr-los. Quando o oramento disponvel apresenta os custos por atividades agregadas de forma diferente s atividades planejadas , necessria uma adequao de linguagem, ou at mesmo a realizao de um novo oramento.
Esse fato geralmente ocorre com oramentos realizados da forma tradicional, que composto pela estimativa dos custos diretos da obra atravs de levantamentos quantitativos dos projetos e em composies de custos e em custos indiretos, estimados atravs de taxa percentual sobre os custos diretos.
Um exemplo a ser citado o caso da estimativa de custos do servio alvenarias . Geralmente a informao de um oramento tradicional referente ao custo da alvenaria como um todo, s vezes separada por espessura (15cm, 25cm), enquanto que o mesmo servio nos planos da produo agregado de acordo com a quantidade a ser realizada num determinado tempo (100m em duas semanas, incluindo paredes de 15cm e 25cm do local determinado).
9.3. Planejamento de Custos

A estimativa dos custos ao longo do tempo, a partir da integrao entre o oramento e o planejamento da produo pode ser considerada como o planejamento dos custos , a ser considerada sob diferentes aspectos: Planejamento da Receita;
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Planejamento dos Gastos; Planejamento dos Custos; Entende-se como GASTO a estimativa de custos, considerando o consumo de recursos e insumos de acordo com a realizao das atividades , e como DESEMBOLSO o consumo de recursos e insumos de acordo com o prazo de pagamento aos fornecedores (fluxo-de-caixa).
CONSIDERAES FINAIS
Quanto realizao do oramento - A maneira tradicional pela qual os oramentos de construo so realizados, geralmente deficiente por dois motivos: Os oramentista no consideram aspectos relacionados produo; A modelagem da informao dificulta a integrao com o planejamento da produo.
Esta anlise permite identificar as conseqncias da no considerao da natureza da produo no processo de oramento. Ao basear a estimativa de custos em levantamentos quantitativos de projetos, apenas so oradas as atividades de transformao da obra, sendo desconsiderado o custo das atividades de fluxo (transporte, logstica, etc). Neste contexto, importante o papel do engenheiro de produo na realizao do oramento discutindo as principais estratgias, processos e mtodos da produo, ainda que a empresa conte com oramentistas.
Quanto ao controle dos custos - A integrao do controle dos custos ao controle da obra de suma importncia, tendo em vista a complexidade de empreendimentos de construo e a incerteza do ambiente. O grande benefcio do controle sistemtico dos custos, integrado ao processo de planejamento e controle da obra a maior confiabilidade da informao ao longo de toda a produo, uma vez que, desta forma, a incerteza do ambiente e a complexidade do produto so considerados. Com isso, desvios quanto ao custo do empreendimento so facilmente detectados no seu incio, com tempo hbil a reflexes e decises a respeito.
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10. Tecnologia em Planejamento

10.1. Introduo
A informao exerce um papel cada vez mais importante nas organizaes . Aparece como elemento integrador e alimentador das suas diversas atividades, desde os nveis mais altos de deciso at as tarefas cotidianas e repetitivas.
E crescente a tendncia de automao da informao, sobretudo devido ao grande desenvolvimento dos computadores e a contnua queda de seu custe. Cada vez mais se utilizam as mdias eletrnicas, em substituio ao papel, e anexam-se sistemas inteligentes que permitem filtrar e interpretar diversas informaes, alm de gerar, muitas vezes, as aes prprogramadas.
Apesar do papel preponderante da informao, e da contribuio cada vez maior da informtica, ainda persistem alguns desafios para que os Sistemas de Informao sejam a mola propulsora das organizaes modernas. So eles: Consolidar mtodos e tecnologias para uma maior automao e integrao da informao, que permitam s empresas criar um fluxo gil e consistente, dinamizando desta forma seus diversos processos; Aperfeioar (e aplicar!) os mtodos e tcnicas para o gerenciamento da informao, capacitando-o a estabelecer claramente as demandas de novos sistemas, constru-los, implant-los e mant-los; Avaliar e levar em considerao os impactos dos Sistemas de Informao sobre a estrutura formal das organizaes (e vice-versa).
fundamental ressaltar tambm que a implantao de novos sistemas de informao requer mudanas organizacionais. A informao tem-se mostrado cada vez mais uma ferramenta de alto valor estratgico para qualquer empresa, e a implan tao de um novo sistema de informao, adequado s novas necessidades de flexibilidade e agilidade que o mercado exige, requer a realizao das mudanas estruturais necessrias na organizao.
Podemos citar alguns sintomas comuns que evidenciam uma m coor denao da relao entre sistemas de informao e a organizao. Todos tm forte relao com as pessoas, um componente-chave: Os empregados ignoram o sistema: ocorre quando o sistema no resolve as necessidades de determinados usurios ou quando no so desenvolvidos meca nismos organizacionais (treinamento, remodelamento de funes e responsabilidades, etc.) para assegurar o uso do sistema; Baixo moral entre os empregados: pode ocorrer com aqueles que desenvolve ram larga experincia na execuo de funes que sofrem mudanas (ou at desaparecem) com a implantao de um novo sistema; e Resultados desapontadores no uso do sistema, comparados com os esperados quando foi feito o planejamento do sistema.
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Para que estes e outros problemas no ocorram, devem ser considerados, no desenvolvimento de qualquer Sistema de Informao, os fatores organizacionais-chave: Natureza da Organizao: as necessidades de informao variam de acordo com o tipo de atividade da empresa; Categorias de Organizao (funcionais, divisionais e matriciais): a maior ou menor centralizao do gerenciamento estabelece parmetros para modelamento das informaes; Tamanho da Organizao: quanto maior a organizao, maiores e mais complexas so as necessidades de informao; Estrutura da Organizao (conglomerados, organizaes multinacionais, franquias etc): as responsabilidades e as formas de comunicao se alteram de acordo com a estrutura, aliciando conseqentemente as necessidades de informao; e Estilo Gerencial (peso maior ou menor no planejamento, por exemplo): as informaes relevantes so determinadas pelo estilo de gesto da organizao.
O estudo detalhado destes fatores , combinados com a anlise das necessidades de informao na organizao, estabelecem uma base slida para a definio do Sistema de Informaes e das mudanas organizacionais necessrias. Vale colocar que os sistemas precisam ser usados no para melhorar os processos existentes, o que est ocorrendo atualmente, mas para permitir fazer o que deveria ser feito.
O seu uso tem por objetivo principal descrever um processo j conceituado em termos informatizados , para permitir a construo rpida e segura de um sistema para trabalhar os projetos dos novos processos. Tecnologia sem reprojeto dos processos uma alocao errada de recursos e uma forma de acelerar os problemas das empresas. No pode ser usada neste contexto para produzir melhorias marginais e sim para reformular radicalmente os processos .
A principal utilidade da tecnologia da informao permitir que as organizaes possam funcionar com suas equipes de trabalho, de forma integrada, interna e externamente, para clientes e fornecedores.
10.2. O Mercado Atual

O uso de ferramentas avanadas de TI (Tecnologia da Informao) est longe de ser uma realidade dentro das cons trutoras e incorporadoras brasileiras. Mas, ao que tudo indica, o crescimento acelerado deve obrigar o setor a rever seus conceitos nessa rea. Diante de margens de lucro cada vez mais reduzidas, a alternativa investir em tecnologias e ferramentas para controlar e otimizar todos os processos que envolvem uma obra, reduzindo, desse modo, des perdcios de tempo e dinheiro.
Entre as tecnologias que despontam com fora, o conceito BIM (Building Information Modeling), ou Modelagem de Informaes para a Construo, tem tudo para revolucionar o segmento de pro jetos. A ferramenta constri modelos tridi mensionais, paramtricos e orientados a objetos (ou seja, os elementos fazem parte de uma hierarquia de famlias e
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tm pro priedades individuais), e permite organi zar, em um mesmo arquivo eletrnico, um banco de dados de toda a obra, acessvel a todas as equipes de engenharia e arquitetu ra envolvidas numa construo.
Com a tecnologia, simulaes e anlises tambm podem ser realizadas sem maiores complicaes. Como cada elemento inseri do no modelo provm de uma famlia de objetos, os parmetros pr-configurados como os de especificao, materiais, com posio, preos, fabricantes, modelos e ca ractersticas tcnicas (como, por exemplo, resistncia, grau de isolamento trmico e acstico etc.), permitem executar essa tare fa facilmente.
Embora promissor algumas barreiras possa dificultar a assimilao do conceito no mercado brasileiro, tais como: A cultura brasileira de projeto ainda a da linha e no a do objeto; A inexistncia de um padro de nomenclatura para os insumos (materiais e componentes); Os projetistas esto tendo de desenvolver suas prprias bi bliotecas, por falta de adeso aos padres IFD (International Framework Dictionary), promovendo as adaptaes necessrias; O formato neutro para troca de informaes entre softwares, o IFC 2x3 (Industry Foundation Classes), ainda deficiente; O processo de certificao de apli caes em IFC ainda no to rigoroso; Falta aporte tcnico como investimen to, no como custo; O tempo de treinamento em um novo proces s o, que pode chegar a trs meses;
10.3. Sistemas Integrados - ERPs

Os softwares ERP disponveis no mercado ainda no atendem s particularidades do setor de construo civil, em razo da complexi dade das operaes, principalmente no que diz respeito quantidade de insumos e di versidade de processos. A maioria dos softwares ERP resolve bem os processos relacionados contabilidade empresarial, porm ainda so pouco especficos para o controle de custo das obras.
Alm disso, a maioria dos softwares ERP resolve bem os processos relacionados contabilidade empresarial, porm ainda so pouco especficos para o controle de custo das obras. Alguns so implantados em mdulos e outros em sua totalidade, o que engessa a possibilidade de agregar outros sistemas na empresa.
10.4. Oramento e Planejamento

Mais do que manejar um programa, planejadores precisam dominar os fundamentos tericos, pois mesmo depois de mais de 50 anos de sua criao, o mtodo do caminho crtico, por exemplo, se reafirma como a tcnica mais slida para o desenvolvimento de cronogramas e renova sua pujana no mundo corporativo ao aliar cincia e prtica na obteno de uma base gerencial slida para o controle do tempo e dos custos.
Esse mtodo e seus nomes mais famosos, PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) experimentaram uma fantstica evoluo em mbito de utilizao, velocidade de processamento e, mais
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notavelmente, em acessibilidade para o grande pblico.
Hoje, com a ampla difuso dos programas de planejamento, ao se inserir uma atividade num cronograma ou se atribuir a ela uma durao, est-se na verdade acionando os pressupostos da referida tcnica. Sua onipresena se manifesta em todas as reas produtivas - na engenharia, na indstria, no entretenimento, na tecnologia da informao etc. Onde houver gerenciamento de projeto, invariavelmente l estar o caminho crtico. Essa forte difuso, no entanto, carrega consigo alguns efeitos nocivos.
At os anos 80, planejamento era assunto para poucos. A pesada carga de computao e o alto custo dos equipamentos impunham uma forosa especializao, cujas vantagens eram notveis: s entrava no setor quem entendia do assunto e passava por srio processo de treinamento. Errar era caro, e por isso fazer certo era a preocupao primeira.
Com o barateamento e a popularizao dos softwares comerciais, houve uma ntida mudana de paradigma. De certa forma, todos que ganharam acesso a um programa tornaram-se "planejadores". A facilidade de entrar com dados e receber um cronograma impresso logo em seguida fez eclodir um boom de planejadores em todos os setores produtivos. Como se pode constatar, os resultados foram notrios avanos convivendo lado a lado com graves distores. Se, por um lado, proliferou-se a exigncia de planejamento e cronogramas, e facilitou-se a comunicao entre as partes em cima de algo palpvel e rapidamente transmissvel entre os setores, por outro lado fez o foco migrar do fim para o meio.
A tendncia parece ser mais enfocar os processos computacionais e conseguir um cronograma que tenha a "aparncia de correto", do que analisar o projeto em suas partes integrantes para determinar a durao mais adequada de cada uma das atividades, a lgica mais pertinente com a metodologia executiva, e a alocao racional de recursos. Como decorrncia direta dessa perda de capacitao, a importncia do planejamento decaiu na maioria das organizaes e a maior parte dos projetos se atrasa.
Os cronogramas feitos apenas para cumprir um requisito contratual ou para fazer figura junto ao cliente. Tambm h empresas que fazem o planejamento no incio da obra, mas no o atualizam. Planejamento sem controle no adianta nada. Pelo simples fato de ser um exerccio de previso, todo cronograma invariavelmente apresenta desvios na prtica. Por fim, citaria a falta de registro das empresas. Produtividades efetivamente alcanadas em campo constituem uma informao preciosa para obras futuras. Tamanho de equipes, rendimento de equipamentos, dados pluviomtricos, registros de dirio de obras e cronogramas as-built representam uma fonte de dados relevante. Isso tudo faz parte do que se chama "lies aprendidas".
Mais do que manejar um programa, necessrio dominar os fundamentos tericos subjacentes. De nada adianta montar um cronograma bonito se o planejador no sabe interpretar onde reside o caminho crtico, no consegue apontar quais as tarefas mais adequadas para uma acelerao do projeto, ou no sabe informar se a tendncia ao atraso do empreendimento contumaz ou fortuita.
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10.5. Controle de Produo (Tecnologia Mvel)

A principal tendncia a substituio dos PDAs (Assistente Pessoal Digital) pelos smartphones. Mistos de celular e computador de mo, esses dispositivos mveis possuem alta capacidade de trfego de dados e conexo com a internet, permitindo que o usurio acesse qualquer aplicativo web diretamente do canteiro. Alguns desses telefones, quando acoplados aos sistemas GPS e s cmeras j possibilitam o registro das coordenadas geogrficas nos arquivos de fotos, facilitando a documentao visual das obras.
Mas no so s os palms e os smartphones que disputaro espao nos bolsos dos engenheiros. Prevista para chegar ao mercado no ltimo trimestre de 2008, a Dynamic Plot , da Bentley, uma caneta ptica para marcar comentrios em desenhos tcnicos de engenharia impressos em papel. Os dados coletados podem ser colocados em uma dockstation, ainda no canteiro, e transmitidos para um sistema de gerenciamento de documentos e contedo de desenhos tcnicos (CAD). Uma das vantagens permitir que os comentrios sejam vistos em tempo real e em qualquer parte do mundo.
J possvel, por exemplo, ter na obra todo o tipo de documento, inclusive o CAD, na palma da mo. A prancheta de mo pode ser substituda por verses eletrnicas de qualquer formulrio ou outro documento que necessite ser consultado ou preenchido na obra. Ainda na linha de aplicativos, s que para Windows, a Autodesk j oferece o Autodesk Design Review. Voltada para quem est na obra e precisa acessar dados de projetos, revis-los, compar-los com o projeto real e manter o andamento do projeto sincronizado com as demais equipes, essa ferramenta oferecida para download gratuito no prprio site da empresa e pode ser instalado em qualquer notebook ou desktop. O formato de arquivo DWF leve o suficiente para ser transitado por e-mail e pode ser manipulado em 3D, anotado, comentado e medido at por profissionais com menos conhecimento tcnico de engenharia ou projetos.
OUTRAS SOLUES:
Solues de TI para a rea de construo civil tm sido testadas apenas em projetos especiais, devido ao alto custo do investimento. Conhea algumas das ferramentas: Digitalizao do ambiente: com o auxlio de um scanner, possvel transferir para o software o modelo fsico com todas as suas dimenses e detalhes, com perfeio, dispensando o trabalho tradicional de levantamento topogrfico mais demorado e menos preciso. Sensores embutidos em estruturas : sensores espalhados dentro de estruturas de concreto transmitem, via wireless, medidas como presso, vibrao e umidade para centrais de controle. Ideais para reas sujeitas a terremotos, os sensores so capazes de detectar qualquer vibrao na estrutura e transmiti-la para uma central, permitindo a tomada de medidas de proteo. Anlise interna de elementos : de forma anloga ao raio X ou tomografia computadorizada na rea mdica, permite inspecionar o interior e a estrutura de componentes como pr-moldados ou vigas, evitando o uso de componentes defeituosos. Realidade virtual: em uma imagem real como fotografia, possvel inserir elementos de modo virtual, antecipando a visualizao desses no ambiente real e simulando posicionamento, ocupao do espao e sua movimentao.
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No tocante ao oramento e planeja mento de obras, a tendncia que os soft wares passem a operar como aplicativos web. Vale ressaltar que a maioria das empresas utiliza diver sos softwares nas diferentes etapas de oramento.
Uma das principais vantagens para o oramentista ser a pos sibilidade de centralizar as compras por meio de um banco de dados nico. A co tao ser realizada pela internet e isso deve obrigar o prprio fornecedor a faz-la. Sem contar que as compras sero feitas distncia, em lotes maiores e com fornecedores concentrados. E como o software no ser instalado em uma nica mquina, acabam-se os proble mas com infra-estrutura.
Existem sistemas integrados customizados e integrados com outras plataformas que per mitem verificar e controlar a qualidade dos materiais na obra e ainda disponibiliza todos os dados coletados nos palms. Atravs de checklists de trabalho montada uma base de dados centralizada para toda a com panhia, onde possvel trabalhar com manuteno cor retiva desses desvios, prevendo erros com antecedncia at para as demais obras, o que reduz custos.
Dentre as novas Modalidades e Tecnologias , destacam-se: Banco de dados compartilhados; CAD-CAM (Computer Aided Design-Computer Aided Manufactured); Redes especialistas e de telecomunicaes; Ferramentas de apoio deciso e gesto; Comunicao Via Celular; Computadores Pessoais de Alto Desempenho; Metaframe / Citrix; Gerenciadores (Autodoc/Construmanager/BloomingLab/Etc) Sistemas de Automao; CAD (2D) e BIM (3D); Sistemas para Planejamento; Sistemas Integrados - ERPs Sistemas Operacionais, Aplicativos e Softwares Open Sourses; Intranet/Extranet;
Softwares para Planejamento e Gerenciamento de Projetos: Microsoft Project Primavera Project Sure Track Project
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Openproject (Open Source) Ganttproject (Open Source) Dotproject - http://www.dotproject.net/ (Open Source) Project Builder (Open Source) Planner - http://www.imendio.com/projects/planner/ (Open Source) Miramax Project (Open Source)
Softwares para ERP na Construo Civil: Gir Sienge Mega Quartzo Max (Essence) Mosaico Microsiga (Totvs)
Softwares que suportam a tecnologia BIM: Arquitetura: ArchiCAD, AutoCAD Architecture, Revit Architecture 2008, Gehry Digital Project, Vectorworks Architect, Bentley Architecture, DDS-CAD House Partner. Estrutural: Tekla Structures, Bentley Structural, Allplan, StruCAD, ScaleCAD, ProSteel 3D, Revit Structure 2008. Instalaes: MagiCAD, AutoCAD MEP, Bentley Building Electrical Systems, Bentley Mechanical Systems, DDS-CAD Electricalk, DDS-HVAC. Construo: ArchiCAD Constructor and Estimator, DDS-CAD Building. Gesto da Manuteno: Bentley Facilities, ArchiFM, FMDesktop, Rambyg, Vizelia.
Microsoft Project - O software mais utilizado pelas construtoras o MS PROJECT, que trabalha com conceitos emanados das pioneiras redes PERT CPM, desenvolvidas na dcada de 40 para construo do primeiro submarino nuclear americano, o NAUTILUS.
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Baseia-se no princpio de encadeamento de atividades (eventos antecessores e sucessores) que geram uma rede interligada com a sequencia lgica da evoluo da execuo da obra, definindo um caminho crtico, que define as atividades cuja folga zero. Ou em outros termos, as atividades que no podem sofrer atrasos, pois trazem prejuzos irreversveis ao prazo final da obra.
Obviamente no decorrer de uma obra, fatores diversos, tais como, alteraes climticas, chuvas, problemas de entrega de materiais, falta de mo de obra, problemas de atrasos de pagamentos e outros menos freqentes, sem dvida afetam diretamente a assertividade do cronograma inicial de uma obra.
Neste caso, as construtoras na maior parte das vezes, partem para solues heterodoxas, normalmente de maior custo, para tentar reverter ou diminuir o impacto do atraso na concluso do empreendimento, diga-se de passagem, nem sempre com o sucesso esperado. A recomendao neste caso fixar um cronograma inicial que ser o chamado Cronograma Meta que ser o objetivo a se perseguir e ser a base para avaliao da performance da construtora e premiao de equipes de produo e gesto. No decorrer da execuo, o MS PROJECT tambm uma excelente ferramenta para reprogramao da obra e adaptao dos ciclos de produo.
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11. Licitaes e Contrataes

11.1. Introduo
Neste tpico do programa, iremos abordar as principais formas utilizadas no Mercado Imobilirio e de Construo para contratao de obras e de servios. O Mercado Imobilirio no Brasil basicamente composto de sete tipos de participantes, a saber: Investidores pontuais, Incorporadoras, Construtoras, Gerenciadoras, Imobilirias, Bancos e demais agentes financeiros
Tanto os Investidores pontuais quanto as Incorporadoras sem brao construtor, tem seu interesse e foco direcionados apenas para o aspecto da incorporao e venda de imveis, no tendo, portanto nenhum interesse em manter dentro de sua estrutura organizacional, um staff voltado para o aspecto da construo.
Sendo assim na maior parte das vezes, elegem uma Gerenciadora que os representa na relao com a Construtora contratada, desde o processo da contratao da mesma, at o efetivo acompanhamento do desenvolvimento da obra, zelando pelo trinmio prazo, custo, qualidade at a sua concluso e entrega aos adquirentes.
A remunerao da Gerenciadora normalmente fruto do tamanho do empreendimento, podendo ser uma parcela mensal pr-estipulada ou um percentual incidente sobre o custo da obra em torno de 1% e obviamente dever estar prevista na viabilidade.
Outro player importante que cabe uma referncia o Agente Financeiro, normalmente Bancos de primeira linha que oferecem linhas de crdito para o financiamento produo. Normalmente os Bancos possuem quadros de fiscalizao prprios que acompanham o desenvolvimento dos trabalhos e liberam as parcelas previstas no Cronograma FsicoFinanceiro de acordo com o andamento e o percentual de evoluo.
Ao longo da implantao de um empreendimento, que inclui fases de planejamento, suprimentos e construo, o gerente ou proprietrio do empreendimento possui duas opes :
1 O proprietrio executar o empreendimento, necessitando para isso de uma estrutura em condies mnimas compatveis com as tarefas a serem realizadas. Poder tambm contratar uma ou mais atividades, documentando atravs de contratos adequados, as condies de execuo das mesmas. 2 Ou contratar a execuo de todo o empreendimento, registrando de forma apropriada, atravs de contratos adequados, as condies de execuo do mesmo.
Para tal, deve-se elaborar um contrato, definido teoricamente como: Evento precedido das fases de licitao e negociao, e sucedido pelas f ases de acompanhamento de sua execuo e do seu encerramento, representado o conjunto de procedimentos e de atividades
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necessrias para transferir de uma parte a outra um bem ou servio, sendo importante para a perfeita execuo, para um acompanhamento e para uma avaliao constante, alm de estabelecer direitos e obrigaes mtuas.
O contrato pode ser realizado entre entidades privadas ou entre entidade pblica e entidade privada, sempre seguindo dois conceitos bsicos: fiel cumprimento do contratado e servir como lei entre as partes contratantes.
A contratao de obras no mbito privado, inica-se pela elaborao de uma carta convite que ser enviada s empresas consideradas aptas tanto tecnicamente quanto economicamente a fazer face ao desafio de construir o empreendimento. O objetivo da carta convite a de transmitir aos participantes da licitao todos os elementos necessrios a uma perfeita oramentao, prevenindo-se assim dvidas que possam surgir quanto a responsabilidades assumidas no decorrer do cumprimento do contrato sejam referentes a custos, sejam referentes abrangncia do contrato. So elementos indispensveis: Projeto de Arquitetura Legal; Memorial Descritivo; Prazo de Incio e Trmino de Obra; Sondagens; Levantamento Topogrfico; Projetos Executivos complementares; Planilha de Quantidades.
Qualquer que seja a modalidade de contratao, o projeto bsico desenvolvido pelo proprietrio do empreendimento (ou uma contratada), identificando as suas necessidades e visando a preparao dos documentos da licitao. A falta de projetos executivos complementares (normalmente responsabilidade da empresa contratante) pode ser considerada um fator de insegurana para ambas as partes, porm empresas com expertise comprovada em obras da mesma natureza tm parmetros bastante confiveis para quantificao de itens muito importantes como estrutura e instalaes prediais e seus impactos no oramento das obras.
A negociao, como qualquer outra que se faa, deve sempre se pautar pela preservao do equilbrio econmico e financeiro entre as partes. Todos os negociadores precisam ter em mente que a negociao tem que ser justa e do tipo ganha x ganha. Esta a receita para que um contrato tenha xito e chegue ao fim da forma prevista, com o trip preo x prazo x qualidade totalmente preservado.
Finalizada a fase de negociao, e para elaborao de um bom contrato importante a definio de uma poltica (escopo) de contratao que estabelea: Verificao do mercado; Prioridades da contratao;
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Modalidade de Contratao; ndice de Reajustamento do Contrato; Critrios para seleo das empresas que participaro da licitao; Critrios de julgamento das propostas apresentadas; Prmios e penalidades a serem adotadas na execuo de um contrato; Condies econmicas do local onde ser realizado o empreendimento; Tipologia, porte e grau de complexidade do empreendimento. Disponibilidade de matrias-prima e insumos bsicos; Em locais distantes, ser importante a verificao de moradia para a mo-de-obra; Verificao de possveis impactos ambientais. Verificao da necessidade de estudo de impacto de vizinhana.
11.2. Tipos de Contrato

Depois de toda a anlise do empreendimento e de seus possveis problemas, estabelece-se o tipo de contrato a ser adotado.
Na construo civil os Contratos podem ser: PREO FIXO (GLOBAL OU UNITRIO) PREO MVEL ou VARIVEL (REMUNERAO VARIVEL OU FIXA)
Os CONTRATOS DE PREO FIXO dividem-se em:
PREO GLOBAL:
Nele o projeto executivo constitui-se em encargo da entidade executora e elaborado por um projetista, que parte dessa entidade ou subcontratada por ela. A execuo da obra realizada por um preo global fixo, estabelecido na proposta da entidade executora apresentada na licitao, e a remunerao efetuada de acordo com os termos estipulados no contrato. Internacionalmente conhecido como Design-Build (DB), ou simplesmente contrato Turnkey. No Design-Build, uma nica organizao se responsabiliza pelas atividades de projeto e construo, oferecendo ponto nico de contato para o cliente.
Nesta modalidade, no muito praticada no mercado imobilirio, pois envolve riscos muito grandes para a Construtora j que o preo total da obra inteiramente garantido. Por outro lado, para o contratante, uma forma interessante j que, em tese, o custo final da obra est preservado e dentro das premissas de viabilidade, apesar de que,
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em face da insegurana da Construtora, normalmente os spreads cobrados so muito elevados. Ainda tem uma fatia do mercado principalmente em obras de tiro curto e de pequeno porte.
Na elaborao deste tipo de contrato deve-se prever uma margem de incerteza, aplicando-se um percentual sobre o valor total orado o qual denominado de EVENTUAIS. Nele usual que sejam estabelecidos valores para prmios ou multas . A empresa receber um prmio em dinheiro se conseguir reduo de custo ou prazo, mantendo a qualidade estabelecida.
Vantagens: Facilita a comparao entre diferentes propostas apresentadas; Oferece maior garantia comercial ao Contratante; Facilita o gerenciamento; Facilita o controle fsico e de custos do empreendimento; Os pagamentos correspondem sempre concluso ou percentuais concludos de determinadas tarefas.
Desvantagens: O valor final tende a ser maior que o somatrio do preo total de outros tipos de contrato, devido taxa percentual de risco ou incerteza colocada sobre o preo total calculado; A existncia de riscos pode reduzir o nmero de empresas proponentes; Problemas durante a execuo do empreendimento, oriundos da m definio do objeto do contrato e sua abrangncia; Um contrato de preo global requer muito mais trabalho que uma proposta de preos unitrios.
PREOS UNITRIOS:
Neste o detalhamento do projeto bsico, ou seja, o projeto executivo elaborado por um projetista contratado diretamente pelo proprietrio do empreendimento e a partir desse segue-se a construo, totalmente guiada pelo projeto. A construtora vencedora da licitao remunerada pelos servios executados, de acordo com os preos unitrios estabelecidos em sua proposta apresentada na licitao. Internacionalmente conhecido como Design-BidBuild (DBB).
O preo unitrio ser calculado em funo do volume de produo esperado. Nos casos em que as quantidades das atividades ultrapassem os limites da faixa de variao estabelecida, os preos unitrios devero ser renegociados, para mais ou para menos, conforme a variao.
Vantagens:
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Contratao antecipada de obras e servios de um empreendimento, antes do trmino do projeto completo de engenharia; Estabelecem-se as estimativas dos tipos e quantidades de atividades a serem executados; Antecipao do incio das obras; Facilidade no gerenciamento do empreendimento; Necessrias medies peridicas, com comparao dos quantitativos das atividades e seus respectivos preos com aqueles estimados na fase de planejamento para contratao da obra.
Desvantagens: Difcil comparao, pois as quantidades podem variar em decorrncia da adoo de diferentes metodologias de levantamento de quantidades; Distoro dos preos unitrios; Necessidade de conhecimento, o mais completo possvel, das especificaes tcnicas de todas as atividades a serem executadas.
Os CONTRATOS DE PREO MVEL dividem-se em:
ADMINISTRAO COM REMUNERAO PERCENTUAL:

Este tipo de contrato prev o reembolso das despesas realizadas e pagamento de uma remunerao construtora contratada, em geral atravs de uma taxa percentual fixada e aplicada sobre os valores das despesas referentes s atividades executadas.
Vantagens: No h necessidade da definio detalhada da abrangncia do escopo do empreendimento; Diminuio do tempo e gastos destinados negociao do contrato;
Desvantagens: Grande capacidade gerencial e de controle por parte do gerente/proprietrio do empreendimento, a construtora contratada tende a gastar alm do necessrio e a alongar o prazo de execuo das obras.
ADMINISTRAO COM REMUNERAO FIXA (TERCERIZAO):

Neste contrato a remunerao da construtora contratada realizada atravs de um montante fixo que independe do valor das despesas reembolsadas.
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Vantagens: Diminuio do prazo de execuo do empreendimento;
Desvantagens: O percentual fixo estabelecido tende a ser alto para cobrir, com folga, possveis tarefas ocasionais; O gerente/proprietrio do empreendimento necessita definir o projeto de engenharia e o escopo de abrangncia do empreendimento mais detalhadamente do que na contratao por administrao percentual.
Uma ramificao desta modalidade de contratao a chamada CONTRATAO POR ADMINISTRAO COM PREO MXIMO GARANTIDO (PMG), nela a Construtora recebe uma remunerao sobre os efetivos gastos incorridos na obra, a chamada Taxa de Administrao. Esta remunerao dentro das atuais prticas do Mercado varia entre 7% a 12% e incide sobre a totalidade dos custos de obra, salvo acerto prvio entre as partes que podem retirar deste incidncia algumas contrataes especficas tais como elevadores e instalaes especiais. Basicamente este tipo de contrato prev um Custo Alvo que em caso de economia gera um prmio atrativo tanto para a Construtora quanto para a Gerenciadora. O grande risco deste tipo de contratao a insegurana sobre o custo final, j que, mesmo que o contrato possa prever um teto de remunerao baseado na incidncia da taxa sobre o Custo Alvo, as despesas da obra podem superar os tetos previstos na viabilidade. Face este fato surgiu no mercado uma adaptao desta modalidade, onde fixa-se tambm um Custo Alvo e um percentual que poder superar este valor (Contingenciamento), que poder ou no ser gasto pela Construtora contratada. Caso o valor final da obra exceda o Custo Alvo mais o Contingenciamento, este incremento de custo ser de total responsabilidade da Construtora contratada. Este Contingenciamento normalmente varia de 2% a 5% do Custo Alvo e no tem incidncia de Taxa de Administrao. Da mesma forma, convenciona-se que caso o custo final da obra seja inferior ao Custo Alvo estabelecido, a Construtora ter direito a um prmio sobre esta economia geralmente variando entre 30% e 50% da mesma. Normalmente tambm a Gerenciadora tem uma participao nesta premiao em virtude do trabalho desenvolvido principalmente no aspecto das aquisies de insumos e servios.
CONCLUSO
Cabe ressaltar, que seja qual for a modalidade eleita para a contratao, normalmente todos as aquisies de materiais e servios so feitas em nome da Incorporadora (ou SPE constituda para este fim), evitando-se assim uma eventual bitributao. O contrato bem estabelecido ser aquele no qual o empreendimento realizado por um preo e condies justas para ambas as partes , cumprindo prazo e o padro de qualidade pr-definidos.
As concorrncias de obras e servios de rgos da administrao pblica possuem requisitos prprios e so regidas por legislao especfica (Lei 8.666 de 21 de junho de 1993 com alterao pela Lei 8.883 de 8 de junho de 1994), no se aplicando em parte ou no todo os princpios expostos neste captulo. Quanto mais cuidado e precaues forem tomadas
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antes de contratar, menores sero os riscos envolvidos e mais precisa ser a sua mensurao prvia e suas conseqncias.
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12. Compras e Contrataes

12.1. Planejamento de Compras
Apresentaremos o papel da funo compras dentro das empresas de construo civil e apresentar as principais caractersticas que envolvem a adoo da compra pr-ativa e planejada na funo de compras . Sugere-se a adoo da compra pr-ativa e planejada, exigindo uma mudana de competncias dos profissionais relacionados funo de compra de materiais. Dentre as competncias necessrias incluem-se atividades de negociao, de planejamento, de participao na elaborao de projetos e especificaes e, principalmente, de abordagens para criao de parcerias com fornecedores .
Atravs destas mudanas o comprador deixa de ser um profissional preocupado em receber as requisies e efetuar a compra dos materiais e passa a ser um negociador focado nos fatores estratgicos da empresa.
Uma forma de reduzir substancialmente os problemas da funo tradicional de compras de materiais est na implantao da compra pr-ativa e planejada (CUNNINGHAM, 2000). A compra pr-ativa e planejada pode ser definida como a compra focada em atividades estratgicas, onde a nfase dada em atividades de negociao, na realizao do planejamento das obras e das aquisies visando reduo do custo total dos materiais (BURT, 1996).
Utilizando o planejamento das compras a equipe de compradores pode negociar antecipadamente contratos de mdio e longo prazo de fornecimento em termos de preo, prazo de entrega e qualidade, em condies muito mais vantajosas devido ao volume envolvido (ALBERTIN, 2001). Com isso, acaba-se com as decises baseadas em relaes pessoais, pesquisa manual intensa ou vises departamentais limitadas.
Com a implantao de compras pr-ativas e planejadas , o usurio ir solicitar a entrega dos materiais e no mais a requisio de materiais, tornando a funo de compras de materiais mais gil e eficiente (SANTOS, 2002).
12.2. A Funo de Compra de Materiais

A funo de compras de materiais tem a responsabilidade de suprir as necessidades de materiais, planej-las quantitativamente e qualitativamente e ainda, satisfaz-la no momento certo com as quantidades corretas, alm de verificar se o cliente recebeu efetivamente o que foi comprado (BURT, 1996). Por isso, essa funo tem um papel fundamental dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A viso tradicional da funo de compras de materiais entende que esta funo deve ser focada no mero ato de comprar, que consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar bens ou servios por determinada soma de dinheiro. Essa viso tambm est baseada na idia que o ato de comprar diz respeito somente a trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si diretamente (BOWEN et al, 1997). O interesse bsico do comprador nesse cenrio adquirir o volume mximo de recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessrio pagar. PORTER (1991) afirma que a competitividade da empresa est diretamente ligada forma como a organizao est estruturada.
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De fato, esta estruturao apresenta algumas desvantagens que contribuem para a falta de credibilidade da funo de compras de materiais, tais como (ARNOLD, 1999):
Presso por eficincia e reduo de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal; Compras de materiais de baixo valor unitrio possuem grandes custos por transao, gerando um desperdcio de recursos humanos; Desgaste com colaboradores devido a elevada durao do ciclo de compras e a necessidade de realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir que o material seja entregue no momento desejado; O planejamento estratgico fica comprometido, visto que, o pessoal envolvido com compras gasta todo o seu tempo realizando atividades operacionais.
STUKHART (1995) refere-se funo de compras de materiais como um subsistema de gesto integrada para controlar, planejar e redirecionar esforos com o intuito de executar as seguintes funes: Quantificao de materiais; Elaborao de especificaes; Preparao de requisies, com documento de suporte que defina os materiais do projeto; Qualificao e seleo de fornecedores; Solicitao de cotaes; Avaliao e aprovao de cotaes, negociaes e formulao de pedidos ou contratos; Disponibilizao das informaes necessrias (especificaes, projetos, datas de entrega) aos fornecedores para assegurar a entrega segundo o cronograma; Controle da qualidade para assegurar atendimento s especificaes; Recebimento, inspeo, armazenagem e distribuio de materiais no canteiro; Pagamento dos fornecedores.
comum, dentro das empresas de construo direcionar os esforos de melhoria para funes que podem gerar lucro de forma direta para a empresa, como o caso da funo de vendas ou de produo (ARNOLD, 1999). Quanto funo de compras de materiais, grande parte das empresas de construo foca a atividade de compras nas necessidades imediatas da obra, isto , apagar incndios, pouco investido no aprimoramento desta funo.
O papel estratgico da funo de compras muito afetado pelo estgio de maturidade gerencial que atingiu a organizao. Quanto mais desenvolvida a organizao, mais provvel que ele seja uma atividade estratgica interfuncional que agrega valor e d vantagem competitiva organizao (DUMOND, 1996).
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Esta mudana da funo de compras de materiais implica no aumento do foco das operaes para atividades de planejamento e, simultaneamente, reduo proporcional dos esforos em atividades operacionais de compras propriamente dita.
Segundo BOWEN et al (1997), os compradores de grandes empresas como IBM, Nissan, Ford, Hewlett Packard despedem apenas parte do seu tempo em atividades administrativas e burocrticas. A maior parte de suas atividades concentra-se no estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos apropriados com fornecedores. A nfase destas empresas tem evoludo para uma abordagem pr-ativa da funo de compras de materiais visando melhoria das operaes da empresa em todos os nveis.
importante salientar que no existe uma rotina nica para a funo de compras de materiais, isto depende da configurao do sistema de produo de cada indstria, cada um deles requer um diferente processo de suprimentos e conseqentemente uma diferena de rotina para a funo compras. Alm disso, salienta-se, tambm, que nem sempre centralizar as compras a melhor opo para as empresas de construo, porm o mais utilizado.
Conforme descrito por DIAS (2000), com a implantao de compras pr-ativas e planejadas, a funo de compras de materiais fica focada nas atividades estratgicas , isto , na realizao do planejamento das aquisies e, tambm, no relacionamento com os fornecedores.
O Modelo de Excelncia em Compras esta baseado no enfoque sistmico da organizao (construtora) e est representado na Figura 31.
Figura 31 - Modelo de Compras Pr Ativas e Planejadas .
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Este modelo ser til para avaliar, diagnosticar e orientar as empresas de construo civil de pequeno, mdio e grande porte quanto ao desempenho da funo de compras de materiais. As oito atividades do modelo referem-se :
ATUAO DE COMPRAS EM PROJETOS E ESPECIFICAES - A rea de compras deveria atuar na atividade de projetos e especificaes para auxiliar na deciso da escolha dos materiais que faro parte dos novos projetos. Depois da definio das especificaes dos materiais, a rea de compras verificaria se os fornecedores cadastrados podiam atender a demanda dos materiais que sero necessrios para o novo projeto. Caso no possam, a rea de compras deveria procurar, no mercado, fornecedores para formar parcerias.
ATUAO DE COMPRAS NO PLANEJAMENTO DA OBRA - A rea de compras tambm atuaria na atividade de planejamento das obras a fim de orientar os encarregados de obras quanto estratgia de execuo da obra de acordo com disponibilidade dos fornecedores. Aps isso, a rea de compras elaboraria o "planejamento das aquisies" que deveria conter a quantidade total, por perodo, de materiais que sero necessrios para todas as obras. O planejamento da produo deve ser elaborado em trs nveis. Em um primeiro nvel faz-se um planejamento inicial global da obra. Em segundo nvel realiza-se uma previso mais detalhada para o curto prazo (a cada 2, 3, 4, 5 ou 6 semanas), denominado pelos autores como Lookahead Planning. O objetivo do segundo nvel de planejamento ajustar o cronograma e a mobilizao de recursos de acordo com o andamento real da produo. Em um terceiro nvel, faz-se um planejamento de compromisso com as atividades que devem ser realizadas em um prazo mais curto (1 semana), detalhando as necessidades de recursos para a execuo de atividades e tarefas de cada dia.
ATUAO DE COMPRAS NO ORAMENTO DA OBRA - comum a empresa de construo civil realizar um oramento geral, por mais que seja por servios e preos unitrios, sem saber quando realmente determinado insumo ou servio ser efetivamente utilizado dentro do canteiro de obras (PRADO, 1998). A maior distino entre o oramento convencional e o operacional est no fator tempo. Enquanto que na abordagem convencional a oramentao feita com base na obra pronta, desconsiderando o processo envolvido na fase de execuo, na abordagem operacional parte-se de uma programao prvia, analisando detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custos detalhada. Na abordagem operacional apenas os custos dos materiais so proporcionais as quantidades produzidas, enquanto que os custos de mo-de-obra e equipamentos so proporcionais ao tempo. O resultado desta etapa ser o oramento detalhado do empreendimento desenvolvido em um programa que tenha interface com o programa de planejamento e que possibilite realizar, alm do oramento, o controle de custos da obra.
CRIAO DE PARCERIAS COM OS FORNECEDORES - Aps definir-se quais so os materiais necessrios para as obras e em que quantidades sero demandadas, os compradores j podem negociar com os fornecedores, entretanto, antes disso fundamental que haja uma seleo destes fornecedores, tanto dos atuais como dos novos (ISATTO, 1996). A partir do momento que se tem a relao de materiais de cada obra com as devidas especificaes, possvel verificar se h necessidade de procurar novos fornecedores ou se as parcerias existentes so capazes de atender satisfatoriamente a demanda de materiais.
ELABORAO DO PLANO DE AQUISIES - Aps anlise do perfil de cada fornecedor ser realizada uma negociao dos materiais que sero definidos por ele, que devero abranger as seguintes caractersticas: qualidade, preo, flexibilidade de entrega, condies de pagamento e outras (ISATTO, 1999). Tendo em mos o Plano de Aquisies possvel realizar as negociaes em grandes lotes com os fornecedores, conseguindo que as entregas e os pagamentos aconteam de acordo com a necessidade da obra. Com a compra
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pr-ativa e planejada na funo de compras de materiais, as cotaes dos materiais deixam de ser realizadas a cada perodo de tempo. Isto significa que no necessrio realizar rotineiramente trs cotaes para cada pedido de material, o foco passa a ser dado nas grandes negociaes.
SOLICITAO DE ENTREGA E ACOMPANHAMENTO - Esta atividade onde o cliente (a obra) solicita a entrega do material de acordo com o planejamento da obra e, conseqentemente, de acordo com o planejamento das aquisies. Nesse momento, a rea de compras j tem pr-acertado com os fornecedores os preos dos materiais, as condies de entrega e de pagamento. O acompanhamento do pedido junto aos fornecedores deve ser realizado pelos compradores para evitar surpresas no momento da entrega.
ENTREGA DOS MATERIAIS - Durante as negociaes com os fornecedores fundamental a explicao das condies, do prazo para entrega dos materiais e da conseqncia do no cumprimento do acordo. Na atividade referente entrega de material, fica de responsabilidade de o fornecedor informar as condies do pedido (acompanhamento), isto , que o pedido foi recebido e aceito, a data e local de entrega e eventuais alteraes de entrega que possam ocorrer. muito importante que o fornecedor seja avaliado, visto que, este o momento em que acontece grande parte das reclamaes que envolvem a rea de compras. A importncia dessa atividade na funo de compras a reduo das variabilidades que envolvem a entrega dos materiais, e que, acima de tudo, o cliente final (obra) seja atendido conforme as condies preestabelecidas.
12.3. Plano de Aquisies

A elaborao de um bem fundamentado Plano de Aquisies sem dvida um dos principais diferenciais para se chegar ao sucesso de uma obra, seja ela um Empreendimento Imobilirio, seja ela uma obra institucional ou uma mega construo. Basicamente nos dias de hoje, onde o aquecimento da economia est gerando negcios numa proporo igual ou maior do que a capacidade produtiva do nosso Parque Industrial e principalmente numa velocidade muito maior do que a nossa capacidade de formao de mo de obra.
Em termos prticos, a questo que se coloca de como fazer um Plano de Aquisies que realmente se torne uma ferramenta de gesto dos administradores e para tanto algumas medidas podem ser tomadas:
ANLISE PRVIA DAS AMEAAS DE SUPRIMENTO - O profissional de suprimentos dever estar totalmente antenado com os primeiros sinais que possam indicar uma eventual falta ou dificuldade de obter insumos ou servios para as obras. Infelizmente, diferentemente de outros ramos de atividade, a importao de insumos e equipamentos no foi at hoje um fator de presso nem de soluo para o incremento de preos no setor. Importao de commodities como cimento e ao no se mostraram eficazes quando tentadas, seja por incompatibilidade com as normas brasileiras no que se refere a desempenho e resistncias , seja a dificuldades operacionais em transportes modais e fluxo nos portos. Da mesma forma, importao de equipamentos sofre muitas restries das leis brasileiras que probem, por exemplo, a importao de equipamentos usados. J em produtos de acabamento, tais como cermicas, ferragens e metais, a importao se mostrou mais eficiente, apesar de que se deve ter muito cuidado com estoques de reposio e de peas sobressalentes para manuteno futura.
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IDENTIFICAO DE POTENCIAIS FORNECEDORES - O prximo passo na gesto e planejamento de compras passa pela formao de parcerias que tragam benefcios para ambos os lados, seja pela garantia de custos e de fluxo de fornecimento para quem compra, quanto pela garantia de colocao de sua produo para quem vende. No que se refere contratao de servios , o caso se torna mais difcil j que, dada a natureza da atividade terceirizada na Construo Civil, nem sempre possvel ter do outro lado da mesa um parceiro confivel e que possa garantir uma continuidade de relao comercial. No entanto, talvez o mais importante neste caso, seja que a contratante realmente se torne um parceiro preferencial do fornecedor.
PLANEJAMENTO ANTECIPADO DE COMPRAS DE SERVIOS E INSUMOS - Complementarmente ao j exposto, o profissional de suprimentos j pode contratar com antecedncia, alguns servios que normalmente fogem dos contratos de parceria dado a natureza de especificidade dos mesmos. Podemos destacar neste rol de contratos, o fornecimento de esquadrias de alumnio, os contratos de instalao eltricas/hidrulicas, os servios de fundao, eventuais estruturas metlicas e instalaes especiais.
INOVAO NOS PROCESSOS DE CONTRATAO - O Mercado Brasileiro tem peculiaridades regionais, que geram uma srie de paradigmas que so muito difceis de quebrar. Por exemplo, em So Paulo, praxe de o Mercado contratar a execuo da estrutura por m3. H no Mercado Paulista, empresas multidisciplinares que se responsabilizam pela execuo da montagem das formas, colocao de armaduras e lanamento de concreto. As formas, escoramentos e cimbramentos, em geral so comprados de uma terceira empresa. J no Mercado Carioca, a norma se contratar forma por m2 ( incluindo a confeco e montagem) , lanamento de concreto por m3 e armao por kg. Via de regra temos no mnimo duas e no mximo trs empresas envolvidas na atividade estrutura enquanto em So Paulo temos apenas uma.
Sob o ponto de vista do administrador, me parece que o modelo paulista mais eficaz, tendo em vista que se administra apenas uma empresa ao invs de duas ou trs.
Parece-nos tambm que um contrato mais abrangente pode trazer ganhos de custo, j que se pode alocar uma administrao de melhor qualidade (um mestre de obras, por exemplo), j que o contrato de maior valor agregado para o fornecedor. Por outro lado, pensando-se no fator risco, o sistema carioca menos arriscado, j que uma eventual dor de barriga num dos parceiros, no contamina as demais atividades.
CONSIDERAES FINAIS
No se pretende engessar a funo do setor de compras atravs do seqenciamento das fases propostas, mas sim, ilustrar a dinmica de funcionamento. Atravs destas mudanas o comprador deixa de ser um profissional preocupado em receber as requisies e efetuar a compra dos materiais e passa a ser um negociador focado nos fatores estratgicos da empresa.
Muitas das melhorias sugeridas poderiam ser implantadas sem grandes custos para a empresa, bastando somente uma mudana de postura gerencial. Isto implicaria em maiores esforos no planejamento das aquisies para proporcionar maior agilidade na parte operacional da funo de compras de material.
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12.4. Contratao de Subempreiteiros

Apesar de uma tendncia atual de voltarmos a prticas de utilizao de mo de obra prpria para execuo de servios nas obras como no passado, a grande maioria das Construtoras ainda tem como opo preferencial a Terceirizao. Independentemente de como atuam as Construtoras, seja centralizando as compras atravs de um Departamento de Suprimentos, seja descentralizando as operaes pelos diversos canteiros de obra da companhia, o passo inicial para garantir a lisura do processo e obter a melhor relao custo benefcio, fazer a chamada das empresas participantes atravs de uma carta convite muito clara, concisa e bem redigida que no deixe nenhuma dvida que tenha que vir a ser esclarecida no decorrer do cumprimento do contrato. Aps est etapa inicia-se a montagem e equalizao das propostas. Um grande complicador na equalizao refere-se a critrios diferenciados de medio de servios . O segredo para uma boa negociao pacincia e a j citada postura Ganha x Ganha. Muitas das vezes, dentro do nosso ramo, temos do outro lado da mesa um interlocutor com um nvel de formao muito inferior ao nosso, porm de grande sagacidade e experincia adquirida na prtica do dia a dia. Aps anos de prtica e de negociao com diversos fornecedores de servio, chegamos a concluso que o melhor procedimento no tentar convencer ningum de seus princpios e de suas verdades. O importante deixar bem claras as futuras regras de convivncia, de exigncias legais e de procedimentos tcnicos que devero ser seguidos nas obras. Em determinadas contrataes especiais e que envolvem grandes recursos financeiros, recomenda-se a participao de tcnicos com grande expertise no assunto, consultores renomados que podem trazer enormes subsdios ao processo de negociao e na maior parte das vezes, economia na negociao.
12.5. Terceirizao
No incio da dcada de noventa, acentuou-se o interesse das empresas de construo no Brasil pela implantao de sistemas de gesto da qualidade (Qualidade Total, ISO 9000 e PBQP-H). Simultaneamente, a possibilidade da indstria da construo de edificaes, a exemplo de outras indstrias, transformar-se em montadora, passou a ser criteriosamente analisada.
Constatou-se ento que, segundo os conceitos mais recentes da economia industrial, no possvel analisar esta indstria enquanto atividade fim isolada, considerando-se apenas o processo produtivo de montagem dos produtos finais (edificaes, estradas, pontes, barragens, etc.), pois esta atividade mantm relaes muito estreitas com as atividades precedentes, que produzem os insumos necessrios para a materializao de um projeto concebido.
A partir de ento, alm das caractersticas particulares da construo, que a tornam diferenciada das demais indstrias, a terceirizao dos servios e a questo dos fornecedores e seu gerenciamento comeou a ser analisada de forma mais criteriosa.
Atualmente podemos definir Terceirizao como uma filosofia administrativa que orienta as empresas a concentrarem seus esforos nas tarefas diretamente ligadas s atividades para as quais foram criadas . Visa a execuo de processos pela organizao, gerando resultados para os quais esteja mais bem preparada, ou que sejam objetivo de suas atividades.
Terceirizar significa participar mais , resultando em uma empresa mais gil, mais enxuta e mais especializada em sua atividade fim. Resumidamente, significa contratar parceiros para executar quaisquer tarefas que no sejam a verdadeira vocao da empresa.
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O processo de terceirizao passou a ser empregado em larga escala, para que a empresa fique liberada de atividades no essenciais, e possa se dedicar ao foco do seu negcio. Por isso, terceirizao e focalizao so termos usados, indistintamente, quando a empresa entrega a execuo de atividades secundrias a prestadores de servios, possibilitando a reduo de custos de pessoal, e ganho de qualidade.
A estratgia, devido ao custo da mo-de-obra, da administrao, dos reflexos econmicos, jurdicos, trabalhistas e previdencirios a empresa terceirizar inicial e gradualmente todas as atividades transferveis a especialistas, concentrando integralmente a sua energia em sua verdadeira vocao.
Nesse plano global de terceirizao da empresa, devem estar estabelecidos a curto, mdio e longo prazos, as estratgias e as interfaces interdepartamentais e com os parceiros envolvidos, sejam eles internos ou externos.
A empresa terceirizante que pode estabelecer parmetros da qualidade de seu produto, sua competitividade, suporte tcnico (infra-estrutura e recursos humanos), organizao (documentao e atividades afins), domnio tecnolgico e prazos de execuo, com a finalidade de quantificar a qualificao dos prestadores de servios.
Na escolha dos parceiros a organizao tem 3 alternativas: Buscar no mercado empresas especialistas j estabelecidas, com os requisitos necessrios; Desenvolver fornecedores j estabelecidos com o perfil necessrio; Estimular a criao de empresas , que podem ser administradas por ex-empregados, que possuam o know-how necessrio para a atividade a ser terceirizada. No perodo de incubao da nova empresa, at a mesma se consolidar, h riscos na implantao do processo, que tendem a se diluir com o tempo. No incio da parceria, h uma grande probabilidade que o terceirizante seja o nico cliente do novo empreendedor. Com o tempo, ampliam sua clientela e os riscos comeam a ser diludos.
RISCOS DA M TERCEIRIZAO
O Contrato de Terceirizao deve contemplar os princpios jurdicos , retratar as peculiaridades de cada caso, e atentar para as disposies mais amplas das diferentes reas do direito. Deve ter linguagem objetiva e precisa. importantssima a escolha do parceiro, tem que se buscar: Capacidade; Idoneidade; Boa administradora de seus recursos; Legalidade e conhecimento diferenciado sobre sua atividade;
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Alguns Cuidados que devem ser tomados na Elaborao de um Contrato de Terceirizao:
Quando se tratar de prestao de servios, inadequada a contratao de microempresas, por serem habitualmente confundidas com empresas de fachada. Este um ponto que deve ser analisado antes da contratao, para no se terceirizar, de forma mascarada, uma pessoa fsica, que pode, eventualmente, falhar na prestao do servio; Uma sociedade constituda por cnjuges pode ser aceita desde que demonstre estabilidade mercadolgica. No devem ser contratadas empresas inidneas, ou que no possuam situao contbil adequada. Devem ser descartadas empresas sem a especialidade definida. Evitam-se empresas com desequilbrio de foras, aqueles em que um dos scios detm quase o controle total e absoluto do capital. No so recomendveis empresas sem empregados, onde os scios realizam as tarefas, pelos mesmos motivos citados no caso das microempresas.
Na elaborao do contrato, deve-se atentar para as clausulas introdutrias , com o objeto do contrato contemplando de forma objetiva as tarefas nas quais as partes so especializadas. Nas clausulas de detalhamento (o que, quanto, e quando) devem ser criteriosamente discriminados os pontos chave da forma como a terceirizao ser conduzida, e as de garantia propriamente dita.
MO DE OBRA PRPRIA X TERCEIRIZAO DE SERVIOS
Hoje em dia, outro debate interessante que se faz no Mercado sobre a utilizao de mo de obra prpria ao invs da terceirizao de contratos de servio. Este verdadeiro retorno ao passado, onde a grande maioria das construtoras utilizavam intensivamente mo de obra prpria na grande maioria dos servios de obra, deve-se basicamente a uma necessidade de maior controle sobre a qualidade da mo de obra e seu dimensionamento.
As empresas prestadoras de servio, via de regra administradas por ex-profissionais que no tem na capacidade administrativa o seu ponto forte (com rarssimas excees), tem frequentemente causado inmeros problemas s contratantes, seja por problemas de qualidade, seja por problemas trabalhistas, seja por problemas de descompromisso com os prazos de obra. Obviamente, a opo por mo de obra prpria em parte dos servios no to fcil como no passado, onde a oferta de pessoal, principalmente migrantes da regio nordeste era bastante alta.
Com as novas polticas governamentais de transferncia de renda, tal como bolsa famlia e o incremento do Mercado Imobilirio e de obras de infraestrutura nesta regio, houve uma reduo significativa neste fluxo de migrao. Rio de Janeiro e So Paulo no so mais os eldorados como no passado, portanto, a opo pela utilizao de mo de obra prpria, passa por investimento em treinamento de pessoal local, incluindo sem dvida a participao das mulheres no mercado de trabalho, cujos resultados medidos por que j as utiliza superior a dos homens.
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Passa tambm por formas inovadoras de remunerao direta e indireta. Isto cria comprometimento e reduz drasticamente o turn-over que tradicionalmente muito alto no nosso Mercado.
TERCEIRIZAO X CONSTRUO PRPRIA
A terceirizao das construes foi uma tendncia seguida pelo Mercado nos ltimos cinco anos. Baseado no conceito americano, onde as incorporadoras normalmente no so construtoras e recorrem aos famosos contractors para execuo das obras, o Mercado Imobilirio acreditou que este modelo poderia ser replicado com muito sucesso.
Transferir o risco para as construtoras e focar no negcio imobilirio (produto, lanamento, vendas e cobrana). Inclusive algumas incorporadoras com brao construtor, optaram por terceirizar parte das suas obras, atuando como gerenciadoras. Os maiores motivos seriam o de comprar uma pretensa expertise em determinados tipos de obra, bem como garantir custos menores baseados numa tambm pretensa produtividade e mtodos construtivos inovadores. Porm, na realidade o que pudemos observar foi que infelizmente isto no ocorreu.
As empresas construtoras (contractors) no trouxeram nenhuma forma inovadora de construir, e utilizaram basicamente os mesmos conceitos de terceirizao de servios, amplamente difundidos no Mercado, porm com um agravante, que foi o de em funo dos baixos preos contratados, contarem com subempreiteiros de segunda ou terceira linha, com uma produtividade baixssima e uma qualidade sofrvel.
O Mercado ainda est carente de empresas basicamente voltadas apenas para a construo de empreendimentos imobilirios. Diversas tentativas j foram feitas nos principais centros consumidores e com resultados bastante a quem dos esperados . , entretanto, uma alternativa vlida que ainda requer um pouco de amadurecimento do Mercado.
A TERCEIRIZAO NA ADMINISTRAO PBLICA
Toda compra de bens ou servios feita atravs de uma Licitao Pblica, assegurando igualdade de condies a todos os concorrentes. O Estado utiliza a terceirizao quando compra, junto a fornecedores, bens e servios usualmente realizados pela mquina estatal.
A contratao de terceiros pelo poder pblico acontece sempre que o Estado, no contando em seu quadro de pessoal com os recursos humanos necessrios, busca no mercado, via concorrncia pblica, e da mesma forma, quando necessita de um servio, e o mesmo concedido a um particular, para que o explore, sob condies estipuladas contratualmente. Legalmente, todos os servios pblicos podem ser concedidos ou permitidos de acordo com o Artigo 175 da Constituio Federal, o qual trata da terceirizao:
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Incumbe ao poder pblico, na forma da lei, diretamente ou sob regime de concesso ou permisso, sempre atravs de licitao, a prestao de servios pblicos.
No contrato de obra pblica, o poder pblico paga um preo pela elaborao do empreendimento. Na concesso de obra pblica, o concessionrio assume o risco de construir a obra, sem contrapartida pelo contratante. A remunerao e amortizao do empreendimento, feita por conta e risco do empreiteiro, compreendem a cobrana de tarifas dos usurios, pelo prazo contratualmente estabelecido. importantssimo que o edital e o contrato sejam feitos com qualidade, em rgida obedincia ao princpio da legalidade e moralidade, evitando distores, resultando no mau atendimento do usurio.
QUARTEIRIZAO
A quarteirizao a terceirizao da terceirizao, com a contratao de uma empresa especializada que se encarrega de gerenciar as parcerias. utilizada principalmente em empresas de grande porte, que acabam se defrontando com uma estrutura interna grande para administrar os contratos com as parcerias.
12.6. Instrumentos Contratuais

A seguir apresentamos as principais modalidades de contratao de servios praticadas no mercado.
- Contratao Preo Unitrio - Atende uma necessidade especfica de obras onde os projetos esto incompletos ou muito pouco desenvolvidos. Obviamente acarreta ao contratante uma enorme incerteza, visto que em princpio no se tem noo do custo final da empreitada;
- Contratao por Preo Global (Empreitada Global) - Esta modalidade de contrato envolve a contratao da totalidade de um servio por um valor global e fixo (pode ser reajustado por ndices setoriais). Obviamente um contrato desta natureza pressupe uma definio bastante minuciosa de seu escopo para que na fase de negociao seja valorado com o mnimo de incertezas. de longe a forma mais praticada hoje em dia no Mercado da Construo Civil.
- Contrataes Especiais - Sob determinadas circunstncias, h modalidades alternativas de contratao de servios cuja prtica no de todo estranha ao Mercado. Um exemplo o chamado Contrato Guarda Chuva, um contrato que envolve diversos servios j previamente quantificados, seja por preos unitrios, seja por pequenas empreitadas pr definidas. Na maior parte das vezes utilizado em servios de manuteno ps obra, onde as respostas tem que ser mais rpidas envolvendo menos burocracia e mais agilidade.
Outro tipo de contrato o Contrato por Administrao, que em regra geral segue os mesmos princpios j expostos no captulo anterior.
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Um contrato deve conter todas as clusulas que amarrem a prestao dos itens necessrios ao trabalho que dever ser realizado. Algumas clusulas so necessrias em qualquer contratao, outras so especficas para cada caso. Essas clusulas genricas so: Escopo a descrio detalhada dos servios a serem prestados, itemizada por tpicos que possam ser percebidos e comprovados pelo cliente. Este um aspecto importante, e relaciona-se diretamente com os eventos de pagamento do contrato; Honorrios o valor total da prestao de servios. Nos casos em que o servio prestado por hora tcnica, o proponente deve fazer uma estimativa da quantidade total prevista de horas a serem consumidas no desenvolvimento dos trabalhos; Forma de pagamento dos honorrios Os honorrios podem ser pagos de uma s vez ou parcelados. As parcelas devero corresponder a percentuais correspondentes ao volume de trabalho prestado em cada etapa, sempre vinculados aos eventos fsicos descritos no Escopo dos Servios; Reajustamento Hoje em dia, legalmente, reajustes s so permitidos em servios cujo prazo de durao ultrapasse um ano. Nestes casos o ndice de reajuste a ser adotado para corrigir os valores no pagos aps este perodo de 12 meses deve ser aquele que melhor reflita a variao de custos correspondentes ao servio que est sendo prestado. A Fundao Getlio Vargas publica mensalmente, diversos ndices, cada um deles correspondendo a um tipo de atividade. Outros rgos tambm publicam ndices setoriais, regionais, ou globais. A escolha do ndice deve ser, sempre, criteriosa. comum, ao se reajustar um valor para uma determinada data, no se ter o ndice indicado disponvel para a data corrente, pois o mesmo, normalmente, compilado num perodo, e publicado a posteriori. Conseqentemente, adotam-se: o ltimo ndice disponvel (normalmente de um ou dois meses anteriores) e o ndice 12 meses anteriores a este. s vezes frmulas paramtricas, envolvendo diversos ndices, cada um relativo a um tipo de atividade, so utilizadas. Custos e despesas Deixar explcito quem arcar com custos inerentes a confeco dos servios, tais como: viagens, testes e ensaios de laboratrio, taxas e emolumentos eventualmente necessrios, cpias, etc. Obrigaes do Contratante o conjunto de atividades, documentos, informaes e outras mais, que o contratante deve prover para a boa consecuo dos servios. Obrigaes do Contratado o conjunto de atividades que o contratado se obriga a desenvolver, para bem desempenhar suas atividades. Forma de apresentao dos trabalhos Nunca deve ser omitida a forma como os trabalhos sero entregues, inclusive, quando for o caso, etapa a etapa, de modo a que no restem dvidas sobre o cumprimento de cada uma das atividades listadas no escopo dos servios. Sigilo Quando for o caso, a proposta deve conter uma clusula de sigilo que preserve o contratante da divulgao de informaes sigilosas. Modificaes de Escopo Deve ser sempre ressalvado que modificaes de escopo posteriores ao incio dos servios devero ser tratadas parte. Por sua imprevisibilidade, o usual se negociar a cada caso, quando ocorrer. Nos casos de existirem custos de homem-hora estabelecidos, estes podero ser adotados para nortear a fixao dos valores das modificaes. Prazo de Validade Toda proposta deve indicar, claramente, qual o prazo em que a mesma tem validade, de modo a que o proponente no seja surpreendido, no futuro, com a exigncia de um servio j incompatvel com as condies anteriormente propostas; Reteno - Caracteriza-se pela reserva de parte da remunerao auferida pelo contratado ou de parte da fatura, com o objetivo de fazer frente ou a uma eventual cobrana futura de multa, para garantir a qualidade do servio
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contratado ou fazer frente a eventuais aes trabalhistas no honradas pelo fornecedor. Possui perodo de devoluo de at 180 dias, aps entrega de carta de garantia e iseno de passivos trabalhista. Seguros - Utilizado fundamentalmente em contratos de obra e raramente em contratos de servio. Trata-se de uma garantia coberta por uma aplice emitida por uma seguradora, sendo que os mais utilizados so o seguro de responsabilidade civil e os seguros de risco de engenharia, que tem por finalidade garantir o incorporador de eventuais acidentes provocados por negligncia, impercia ou imprudncia de funcionrios ou de subcontratados da construtora ou de qualquer espcie de dano estrutural ocorrido na vigncia do contrato; Multas - uma modalidade de garantia, onde se aplica uma penalidade pecuniria normalmente associada ao descumprimento de prazos contratuais estabelecidos. normal sua aplicao tanto em contratos de obra, quanto nos contratos de servio. sempre muito importante caracterizar a culpa sobre este atraso. Nem sempre o construtor ou fornecedor de servios so os responsveis por um eventual descumprimento de prazos. H fatores supervenientes que podem prejudicar o andamento de uma obra, descaracterizando-se assim a responsabilidade do fornecedor; Outras Modalidades de Garantia - Fora os j citados anteriormente, h outros seguros como o de riscos de acidente de trabalho (recolhido mensalmente ao INSS), danos causados por veculos automotores, etc. Tambm h a cauo, normalmente associada manuteno de uma proposta e tambm h o termo de fiel depositrio, onde o fornecedor se responsabiliza pela guarda de insumos ou equipamentos j pagos anteriormente na vigncia do contrato.
Na elaborao de contratos sempre importante estar atento aos seguintes itens: Clareza - Evitar palavras de duplo sentido ou linguagem intrincada e obscura, que possa prejudicar a compreenso da matria envolvida; Objetividade - Atender exclusivamente ao escopo do trabalho; Pertinncia - Ater-se matria envolvida na causa; Conciso - evitar a prolixidade, ou seja, a narrao extensa de clusulas que podem ser resumidas em poucas palavras, sem perder o contedo. A conciso d mais fora aos vocbulos, cujo emprego criterioso evita a disperso do raciocnio.
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13. Planejamento do Canteiro de Obras

13.1. Introduo
A indstria da construo civil, em especial o subsetor edificaes , freqentemente citada como exemplo de setor atrasado, com baixos ndices de produtividade e elevados desperdcios de recursos , apresentando, em geral, desempenho inferior indstria de transformao. Um dos principais reflexos desta situao so os altos ndices de perdas de materiais .
A mo-de-obra da construo com freqncia citada como a responsvel por este quadro de ineficincias, sendo comum rotular-se os operrios de displicentes ou incapazes. Entretanto, os operrios, muitas vezes, no recebem as instrues de trabalho necessrias e no dispem dos adequados instrumentos e materiais, ou mesmo de um local em boas condies para executar suas atividades (Handa, 1988).
Assim, uma atitude simplista culpar a mo-de-obra pelas ineficincias da construo, existindo diversos estudos que apontam a ausncia ou insuficincia de planejamento como uma das principais causas desta situao (Laufer e Tucker, 1987, Soibelman, 1993). O planejamento do canteiro tem sido um dos aspectos mais negligenciados na indstria da construo, sendo que as decises so tomadas medida que os problemas surgem no decorrer da execuo (Handa, 1988).
Apesar das vantagens operacionais e econmicas de um eficiente planejamento de canteiro serem mais bvias em empreendimentos de maior porte e complexidade (Rad, 1983), amplamente reconhecido que um estudo criterioso do layout e da logstica do canteiro deve estar entre as primeiras aes para que sejam bem aproveitados todos os recursos materiais e humanos empregados na obra.
Embora seja reconhecido que o planejamento do canteiro desempenha um papel fundamental na eficincia das operaes, cumprimento de prazos, custos e qualidade da construo, os gerentes geralmente aprendem a realizar tal atividade somente atravs da tentativa e erro, ao longo de muitos anos de trabalho (Tommelein, 1992). Vale ressaltar tambm a falta de um mtodo definido para o planejamento do canteiro.
PRINCIPAIS CONCEITOS
Definio de planejamento de canteiro - Pode ser definido como o planejamento do layout e da logstica das suas instalaes provisrias, instalaes de segurana e sistema de movimentao e armazenamento de materiais. O planejamento do layout envolve a definio do arranjo fsico de trabalhadores, materiais, equipamentos, reas de trabalho e de estocagem (Frankenfeld, 1990).
Objetivos do Planejamento de Canteiro - O processo de planejamento do canteiro visa a obter a melhor utilizao do espao fsico disponvel, de forma a possibilitar que homens e mquinas trabalhem com segurana e
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eficincia, principalmente atravs da minimizao das movimentaes de materiais, componentes e mo-de-obra.
13.2. Logstica do Canteiro, Mquinas e Equipamentos

O canteiro de obras o local fsico onde produzido o edifcio e, em alguns casos, seus componentes. Ele deve ser projetado de forma racional, facilitando o andamento da obra. Para sistemas construtivos em madeira, metal ou concreto pr-fabricado (mesmo quando os elementos so moldados na prpria obra), bem mais simples e limpo, porque a sobra de materiais (entulho) menor. A tendncia da construo reduzir a execuo de muitos servios no canteiro e receber cada vez mais elementos pr-moldados.
A partir do tipo de edificao a ser executada, devem-se estudar as vrias alternativas de arranjo do canteiro para a seleo da mais conveniente. Os principais fatores que freqentemente orientam a execuo do melhor canteiro de obras so: - Mobilidade total para utilizao dos equipamentos; - Utilizao racional das dimenses dos equipamentos; - Facilidade de acesso s redes de energia eltrica, ar comprimido, gua, drenagem, etc.; - Utilizao do espao, visando a facilidade de movimentao de veculos; - Espao adequado para equipamentos de alta, mdia e baixa velocidade; - Racionalizao da movimentao e estocagem do material em funo do suprimento; - Proximidade fsica das reas do canteiro de obras com as reas que dependem do evento a ser produzido; - Facilidade para percorrer as reas de servio; - Facilidade de controle dos estoques e materiais; - Facilidade do fluxo de ferramentas e mo-de-obra; - reas que tm a mesma direo devem ficar prximas umas das outras; - Capacidade de ampliaes para futuras instalaes; - Verificao das condies climticas da regio (ventos dominantes e insolao); - Utilizao de cultura da empresa visando solues de curto, mdio e longo prazo; - Aplicao de higiene e segurana do trabalho visando meios de limpeza, tratamentos, condies sanitrias, equipamentos de proteo e sadas de emergncia; - Estudo em detalhes da localizao de escritrios, vestirios, almoxarifados, manuteno, refeitrio, tendo como objetivo a racionalizao do arranjo do canteiro de obras; - Proteo das vias pblicas, redes de energia eltrica, hidrulica e de telefone;
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Os componentes de um canteiro de obras variam com o nmero de operrios (um dos ndices possveis para a avaliao do porte da obra) e com o nvel de racionalizao atingida. Geralmente os componentes so: o almoxarifado, o alojamento de operrios, o escritrio do apontador, o escritrio da construtora, os depsitos de materiais, o barraco de carpintaria com serra circular, a mesa de dobragem de ferro, as baias para agregados, os sanitrios, os refeitrios e, em obras de grande porte, os laboratrios de ensaio e as mini-usinas de concreto, alm do requinte de uma central de dobramento de ferro.
Com isso, a logstica de obra pode ser entendida como aquela que visa garantir (SILVA, 2000): - O dimensionamento dos recursos necessrios produo; - A disponibilizao destes recursos nas frentes de trabalho; - A armazenagem das matrias primas e bens processados; quando necessrio; - O fluxo e a seqncia de produo; e - A gesto das informaes relacionadas aos fluxos fsicos de produo.
Ainda deve ser assinalado que a logstica deve considerar de forma geral os requisitos de tempo, qualidade e custos esperados pelos clientes. CARDOSO (1996) ainda define a logstica como sendo de dois tipos : a de suprimentos (externa) e a logstica de canteiro (interna). Esta ltima ser abordada com mais detalhe neste trabalho e segundo o mesmo autor citado deve contemplar as seguintes tarefas: gesto dos fluxos fsicos, gesto da interface entre agentes e a gesto fsica do canteiro. O custo (C) de um recurso pode ser entendido como: C = custo do transporte externo + custo da armazenagem e movimentao interna + custo de estoque + custo de processamento de pedidos + custo direto do produto (aquisio). Dessa forma, a preocupao deve ser com minimizar o custo "logstico" dos recursos e nesse sentido o principal enfoque para isso o denominado projeto de canteiro.
LOGSTICA DE CANTEIRO
Um dos resultados finais da anlise da logstica do canteiro o projeto de canteiro (ou layout de canteiro). O mesmo deve ser gerado contemplando diferentes etapas e atividades como indicado na Figura 32. Na mesma, observa-se que o layout do canteiro e sua implementao so resultado da anlise e processamento de informaes tcnicas, as quais devem considerar diferentes parmetros de dimensionamento e particularidades da obra em anlise. As principais atividades indicadas no fluxograma so discriminadas a seguir:
Prazo da Obra: vai determinar decises em relao durabilidade de instalaes provisrias e/ou opes tecnolgicas a serem adotadas. Por exemplo, poder ser necessrio que uma obra considere 02 turnos de trabalho num determinado perodo da obra ou que o transporte de materiais seja realizado em turnos alternativos para que esses estejam disponveis no incio da jornada;
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Figura 32 - Fluxograma de Atividades - Planejamento de Canteiro (UBITACI, 2000).
Projeto da Edificao: servir para delimitar espaos de circulao, verificar os nveis de acessos, entrada de concessionrias para uso provisrio e definitivo. Por exemplo: a entrada de caminhes para retirada de material numa obra pode afetar elementos das fundaes pelas presses transmitidas s mesmas;
Plano de Ataque : corresponde definio das principais atividades da obra a seqncia entre as mesmas. Por exemplo: a torre e periferia sero executadas em momentos diferentes (necessidade de juntas de dilatao), o revestimento de fachada (num edifcio muito alto) ser iniciado antes da concluso da estrutura ou, o piso do trreo/garagem e instalaes embutidas no mesmo sero executados assim que o espao ficar liberado;
Cronograma Fsico: ser conseqncia das definies do plano de ataque e do planejamento do empreendimento como um todo e servir para o dimensionamento de equipe e material em atividades posteriores;
Localizao do Canteiro: em alguns casos poder ser necessrio o aluguel de espaos vizinhos para escritrios, centrais de produo ou existncia de canteiro central da construtora;
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Escolha do Sistema de Transportes: em geral devem ser consideradas solues compatveis com a tecnologia construtiva adotada e deve-se prever a demanda por transportes no momento de pico do sistema e compar-la com a capacidade do sistema; No Quadro 15 so apresentados dados para verificar a capacidade de diferentes sistemas de transporte.
EQUIPAMENTOS
DURAO DE 1 CICLO CAPACIDADE POR CICLO

0,25 m3 Concreto 1 m2 de Alvenaria 100 kg de Ao 0,13 m3 de Argamassa 250 l de Argamassa
Elevador de Obras
5 minutos
Grua
5 minutos
0,5 m3 Concreto 8 m2 de Alvenaria 200 kg de Ao
Guincho de Coluna
6 minutos
0,04 m3 de Argamassa
Quadro 15 - Indicadores de Avaliao Capacidade de Sistemas de Transportes (UBITACI, 2000). Fonte: Boletim Tcnico do Departamento de Engenharia de Construo Civil da EPUSP.
Escolha de Opes Tecnolgicas: deveram ser analisadas nas obras algumas como:
Argamassas - Argamassa de revestimentos produzida em obra; - Uso de sacos de argamassa industrializada; - Uso de argamassa pr-misturada a seco em silos; Uso de argamassa de cal pr-misturada. Armao - Corte, dobra e montagem em central na obra; - Uso de armaduras pr-cortadas e dobradas, fazendo a montagem na obra. Acesso fachada - Por balancins convencionais; - Por balancins eltricos; - Por uso de andaimes fachadeiros; - Andaimes mveis com sistema de cremalheira.
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Perodo de utilizao e localizao dos equipamentos: deve ser retirado do cronograma fsico da obra. Por exemplo: andaimes da fachada devero ser considerados nos perodos de execuo de revestimentos de argamassa e no acabamento final, que no necessariamente so servios com continuidade.
Na definio da localizao do equipamento, algumas condies particulares devem ser analisadas. Por exemplo, no caso de uma grua a anlise facilitada usando os critrios mostrados na Figura 32, alm de responder as seguintes questes: Furando a laje? Usando abertura como poo do elevador? Qual a posio mais adequada para as fundaes da grua? H facilidade de montagem e desmontagem?
Figura 32 - Consideraes Geomtricas - Posicionamento da Grua (SOUZA, 2000) Fonte: Boletim Tcnico do Departamento de Engenharia da EPUSP.
J no caso de um elevador de carga as questes a ser verificadas podem ser: Distncia ao ponto de recebimento, Distncia aos estoques, Distncia aos pontos de entrega, Segurana, Minimizar interferncia com outros servios e Uso de sacadas.
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Demanda por espaos para materiais e mo-de-obra: as quantidades so calculadas a partir do cronograma e das composies unitrias do oramento, tal como exemplificado no Quadro 17. Deve-se notar que a demanda por espaos para estoque e processamento de material, assim como para vivncia da mo-de-obra varia de acordo ao estgio da obra. De forma geral pode-se dizer que as principais etapas para analisar demandas de espaos diferenciadas numa edificao verticalizada so: Etapa de movimentao de terra, conteno da vizinhana e fundaes; Etapa de estrutura do subsolo; Estrutura da torre; Estrutura e alvenaria; Estrutura, alvenaria e revestimentos argamassados; Finalizao.
Uma forma de dimensionar as reas demandadas pelos materiais pode ser com auxlio dos dados do Quadro 18. J para as reas de vivncia ser necessrio consultar as seguintes normas: - NR18 - Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construo - NBR 12284 - reas de vivncia em canteiros de obras
Quadro 16 - Cronograma Fsico e Nmero de Operrios (Histograma) por Servio
Material
Cimento Cal
Quantidade
200 sacos 200 sacos
Caractersticas Estoque
Pilhas c/ 10 sacos Pilhas com 15 sacos
do
rea (mz)
8.4 4,8
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Areia Bloco 14x19x39 Argamassa Intermediria Chapas de Compensado Argamassa Industrializada sacos) Madeira Serrada Azulejo / Cermica
10 m3 1.000 um 1 m3 75 Chapas
Altura Mdia de 0,8 m Altura Mdia de 1,6 m Altura Mdia de 0,3 m At 75 Chapas Pilhas c/ 10 sacos Altura Mdia de 0,6 m Altura Mdia de 1,6 m
12.5 7,5 3,4 4,5 4,2 6 4
(em 100 sacos 320 m lin. 100 m2
Quadro 17 reas necessrias para Estocagem de alguns Insumos (SOUZA, 2000)
Definio do layout do Canteiro: importante o conhecimento dos processos que vo acontecer na obra para assim poder visualizar quais as operaes que devem ficar mais prximas (minimizao de transporte). SOUZA (2000) sugere que seja seguido o seguinte roteiro para o posicionamento dos elementos do canteiro: Posicionamento do stand de vendas; Escolha do local dos acessos; Posicionamento de guarita; Escolha de posicionamento dos equipamentos de transporte vertical; Localizao da rea de alojamento e sanitrios; Localizao de almoxarifados; Localizao de centrais de argamassa, ao, forma, instalaes e seus estoques; Localizao do escritrio tcnico.
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14. Principais Processos Construtivos

14.1. Introduo
Edifcio e seus Subsistemas: Na construo civil as tecnologias so aplicadas de forma heterognea nos diversos projetos e pode-se dizer que no h uma definio clara sobre o que seja um "sistema construtivo". Sabattini (1989) defina o sistema tradicional como: "Um especfico modo de produzir um edifcio e que se fundamenta em mtodos construtivos tradicionalmente empregados numa certa regio". Assim, pode-se dizer que h um sistema tradicional de construir residncias numa regio ou cidade mas que pode ser diferente de outra localidade. Nessa classificao tambm influenciam os sistemas construtivos empregados, especialmente os estruturais e de vedaes. Sob essa tica, teramos sistemas como os mostrados na Figura 32.
Sistema Convencional
Estrutura Pr Moldada
Alvenaria Estrutural Figura 32 Sistemas Construtivos
Steel Frame
Contudo, ainda mais apropriado definir os sistemas construtivos a partir do conjunto de tecnologias empregadas nos seus subsistemas ou partes constituintes. Assim, no Quadro 19, so apresentados em forma de exemplos os principais sistemas empregados na construo de edificaes com seus respectivos subsistema e opes.
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SISTEMA
OPES, COMPONENTES E MATERIAIS

- Sa pa ta s - Es ta ca s pr-mol da da s de concreto - Es ta ca s ti po Fra nki
Fundaes
- Es ta ca s ti po ra i z - Ra di er - Es ta ca s Ti po Hl i ce Conti nua - Tubul es - Concreto Arma do Mol da do - In Loco com La je Nervura da Pr Tendi da Ma ci a Pl a na (Ma ci a /Nervura da ) Pa i ni s Trel i a dos Pa i ni s Al veol a res Vi gota s Pr-Mol da dos - Concreto Pr Mol da do - Pi l a res - Vi ga s - La jes - Al vena ri a Es trutura l Bl oco Cer mi co
Estrutura
Bl oco de Concreto Pa i ni s Trel i a dos Pa i ni s Al veol a res La je de Vi gota s Pr Mol da da s - Met l i ca Prti cos Rgi dos Contra venta mentos Pa rede de Ci s a l ha mento Ncl eos de Concreto La je de Concreto Mol da da In Loco La je de Concreto Mol da da In Loco com Cha pa Met l i ca Pa i ni s de La je Pr Mol da da de Concreto
Estruturas Complementares (Contenes)
- Muros de Conten o - Corti na de Subs ol o em Concreto Arma do - Corti na de Subs ol o em Al vena ri a - Pi s o Es trutura l de Concreto s obre Terreno - Bl oco de Concreto
Vedaes Externas
- Bl oco Si l i co-Ca l c ri o - Bl oco Cer mi co
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- Pa i ni s Pr-Mol da dos de Concreto - Bl oco de Concreto - Bl oco Si l i co-Ca l c ri o
Vedaes Internas
- Bl oco Cer mi co - Pa i ni s de Ges s o Aca rtona do - Cha pa s Ci menti ci a s - Arga ma s s a s de ci mento, ca l e a rei a produzi da s em obra
Argamassas Revestimentos
de
- Arga ma s s a s Indus tri a l i za da s Ens a ca da s - Arga ma s s a s Indus tri a l i za da s Ens a ca da s - Arga ma s s a s Indus tri a l i za da s com Si s tema de Bombea mento e Proje o
Base para Internos
Pisos
- Contra pi s o Zero - Contra pi s o de Ci mento-Arei a - Pi s o El eva do - Si s tema de Hi dra ntes com Pres s o por Gra vi da de - Si s tema de Hi dra ntes com Reforo de Pres s o
Instalaes Preventivas de Incndio e Sadas de Emergncia
- Si s tema de Detectores de Fuma a - Si s tema de Spri nkl ers - Es ca da Comum - Es ca da Protegi da - Es ca da Encl a us ura da a Prova de Fuma a - Es ca da Pres s uri za da - Centra l com Ta nques Areos - Centra l com Ta nques Semi -enterra dos
Sistema GLP
- Centra l com Ta nques Enterra dos - Centra l com Ta nques P-190 - Medi o por Anda r ou por Pruma da
Sistema de Proteo Contra Descargas - Si s tema Fra nkl i n Atmosfricas
- Si s tema da Ga i ol a de Fa ra da y
- Si s tema Es trutura l - Si s tema de Al i menta o e Ti po de Res erva tri os - Medi o de Cons umo Indi vi dua l i za da
Instalaes Hidrulicas
- Ca mi nhos de Al i menta o de Rede de AF e AQ (Pa rede/Teto s obre Forro/Pi s o El eva do) - Sha fts em rea Comum e Pri va ti va - Uti l i za o de gua de Chuva - Tubul a es de AF/AQ Rgi da s - Tubul a es de AF/AQ Fl exvei s - Aquecedores de Pa s s a gem - G s - Aquecedores de Acmul o por Uni da de - G s
Sistema Aquecimento gua
de de
- Boi l er El tri co - Aquecedores Centra i s por Ba nhei ro - Somente Chuvei ro El tri co - Centra l - Ca l dei ra G s ou l eo pa ra toda a Edi fi ca o
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- Medi o de Cons umo Indi vi dua l i za da - Ca mi nhos de Al i menta o El tri ca /Da dos (Pa rede/Teto s obre Forro/Teto embuti do na La je/Pi s o El eva do)
Instalaes Eltricas e de Comunicao
- Sha fts em rea Comum pa ra Al i menta o Verti ca l - Medi es a grupa da s em Pri mei ro Pa vi mento ou por Anda res - Di s tri bui o de Il umi na o em Pa rede ou Teto - Previ s o pa ra Grupo Gera dor - Ca pa ci da de
Elevadores
- Si s tema de Abertura de Porta s - Vel oci da de - Al umni o e Ferro
Esquadrias Externas
- PVC - Is ol a mento Trmi co e Acs ti co - Apa rel hos de pa rede i ndi vi dua i s
Climatizao
- Apa rel hos Ti po Spl t ou mul ti -s pl i t - Centra i s - Es trutura de Ma dei ra - Es trutura Met l i ca
Coberturas
- Tel ha de Fi broci mento - Tel ha de Ao - Tel ha de Ao com Is ol a mento - Pi s o Ra di a nte pa ra Aqueci mento de Ambi entes
Outros Sistemas
- Centra i s de As pi ra o na s Uni da des Pri va ti va s - Exa us t o de Ar em Ba nhei ros - La rei ra s e Churra s quei ra s (a G s , Ca rv o ou El tri ca s )
Quadro 18 - Sistemas, Componentes e Materiais para Seleo Tecnolgica de Edificaes Verticalizadas (ARANCIBIA RODRIGUEZ, 2005).
14.2. Construes Especiais

Na construo civil, os diferentes materiais, componentes e sistemas construtivos so definidos conforme parmetros como: tipologia de obra, critrios de desempenho do cliente, escala de produo, disponibilidade de mo-deobra, prazo de execuo e limitaes de custos entre outros. Os materiais, componentes e sistemas menos comuns so classificados como especiais ou inovadores em alguns casos, dependendo da tecnologia incorporada. A extenso deste trabalho no permite apresentar todas as construes especiais ou inovadoras existentes no mercado, pois um universo muito grande de informaes. A forma de exemplificar alguns sistemas diferenciados, a seguir so descritos os seguintes: sistema construtivo com paredes em concreto celular, sistema construtivo tilt-up e sistema construtivo steel frame.
SISTEMA CONSTRUTIVO COM CONCRETO CELULAR

um sistema sendo empregado desde aproximadamente o ano 2002 na construo de unidades habitacionais de grande escala de repetio, tendo como principais caractersticas as seguintes: - Fundaes Tipo Radier;
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- Paredes em Concreto celular moldadas in loco com tubulaes embutidas; - Cobertura Convencional com estrutura em ao/madeira e telha cermica; - Acabamentos Convencionais de piso/parede/teto. O concreto celular usado pela sua versatilidade, pouco peso e desempenho trmico/ acstico que confere s edificaes. A obteno desse concreto pode ser por meio de incorporao de ar ou incluso de EPS na mistura. Os sistemas mais observados so os que utilizao incorporao de ar. Outra vantagem do sistema a agilidade que confere ao processo construtivo, pois as paredes so executadas rapidamente. As instalaes j devem estar prontas em kits para serem fixadas nas formas antes do fechamento das mesmas. Na Figura 33 indicada a seqncia construtiva do sistema para uma unidade habitacional do tipo social (40 m2 de rea construda). Num grande volume de produo, uma unidade como a mostrada pode ficar pronta num prazo de 07 a 08 dias. Radier Formas Internas
Instalao de Caixilhos
Fixao Kits de Instalaes
Montagem Reforos de Ao
Fechamento das Formas
Concretagem
Desforma
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Cobertura
Casa Pronta
Figura 33 Sistema de Parede com Concreto Celular Fonte: Internet
SISTEMA CONSTRUTIVO TILT-UP

um sistema sendo empregado principalmente em obras industriais. Consiste em minimizar o uso de formas para a execuo de fechamentos verticais, pela execuo de painis de elementos pr-moldados de concreto no prprio piso da obra. Assim os painis so iados, fixados, aprumados na sua posio final at que depois seja feito o travamento deles com a estrutura metlica da cobertura ou com lajes de concreto. A espessura das paredes varia de 10 a 20 com. Algumas delas podem ter EPS no meio para diminuir o peso das mesmas.Outra vantagem da utilizao deste sistema que os painis podem ser produzidos sem ter que pensar nas limitaes do transporte, mas apenas com as dos equipamentos de iamento. Normalmente o piso da obra (executado anteriormente) usado como forma e para tal dever ser tratado para evitar a aderncia com o concreto dos painis. Na Figura 34 apresentada a seqncia da produo e montagem dos painis. Formas Piso Colocao de Ferragem
Lanamento de Concreto
Iamento
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Montagem
Encaixe das Lajes
Escoramento
Escoramento
Cobertura
Acabamento
Figura 34 Montagem de Sistema Tilt-Up (Fonte: Eng. F. OGGI, 2003).
SISTEMA CONSTRUTIVO STEEL FRAME

E um sistema baseado em paredes portantes, estruturadas com perfis de ao, de forma similar ao sistema de gesso acartonado. Por estes painis serem portantes (recebem carga de laje e cobertura), os perfis possuem de maior rigidez e resistncia em relao aos empregados no gesso acartonado. Na Figura 35 apresentada a seqncia do sistema construtivo. A vantagem do sistema em relao aos sistemas convencionais est na rapidez da montagem, podendo ser os fechamentos com diversas chapas: gesso acartonado nas paredes internas e chapa cimentcia nas paredes externas. Transporte Radier
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Montagem Perfis
Montagem Placas
Instalaes Eltricas
Instalaes Hidrulicas
Concretagem de Laje
Esquadrias
Coberturas
Fechamento (Umidade)
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Revestimento Placa Cimentcia
Casa Pronta
Figura 35 Etapas do Sistema Steel Frame. (Fonte: Eng. F. OGGI, 2003).
A NOVA NORMA DE DESEMPENHO NBR 15575/2008

Outro ponto de grande importncia a Avaliao de Desempenho dos diversos componentes e sistemas inovadores ou no, atualmente utilizados no mercado de construo civil, pois desenvolver modelos e padres construtivos fundamental para um mercado efetivamente produtivo e eficiente.
O conceito de Avaliao de Desempenho pode ser definido como comportamento em uso por meio da avaliao prvia independentemente da natureza ou constituio do produto ou sistema construtivo, neste caso, chamada de avaliao do desempenho provvel.
Em 2008 foi finalizada a Norma de Desempenho de Edifcios Habitacionais de at cinco Pavimentos NBR 15.575/2008, onde foram estabelecidos os requisitos de desempenho potencial das edificaes definido no projeto, retratando claramente, tamanha importncia e responsabilidade dos projetos no processo construtivo. A norma tem como objetivo a orientao ao desenvolvimento de novos sistemas construtivos , para elaborao e anlise do projeto de edifcios .
Embora voltada principalmente para os processos e sistemas construtivos inovadores, a norma aplica-se tambm, no que couberem, as tecnologias tradicionais de construo (ao edifcio e suas partes). Alm disso, mesmo com o titulo mencionando at cinco pavimentos, alguns requisitos e critrios podem ser aplicados a edifcios com qualquer nmero de pavimentos (ex.: desempenho acstico e desempenho trmico).
Resumindo, a NBR 15.575, tem como justificativas as seguintes necessidades de:
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-Avaliao de novas tecnologias, necessrias h dcadas; -Balizamento do desenvolvimento de projetos e de produtos; -Norteamento do mercado, disciplinando as relaes entre construtor e consumidor.
No Brasil o rgo responsvel pelas avaliaes de produtos inovadores , ou seja, materiais, componentes, subsistemas ou sistemas construtivos que no h normalizao prescritiva, o SINAT (Sistema Nacional de Avaliaes Tcnicas de Produtos Inovadores), criado em 03 de agosto de 2007.
Trata-se de um sistema de cobertura nacional, de avaliao tcnica de produtos inovadores empregados em edifcios , particularmente habitacionais, obras de saneamento e de infra-estrutura de transportes, baseado no conceito de desempenho, que tem como objetivo harmonizar: requisitos, critrios e mtodos para avaliao tcnica de produtos inovadores e, alm disso, criar diretrizes para avaliao tcnica e procedimentos de produtos inovadores no Brasil.
Os Requisitos de Desempenho esto ligados diretamente com as exigncias de uso dos usurios e suas condies e exposies de uso, onde se prev o comportamento potencial do elemento ou sistema ao longo de uma determinada vida til.
Podemos citar como requisitos de desempenho: Segurana (Fogo e Estrutural); Sustentabilidade (Durabilidade, Manuteno e Adequao Ambiental); Economia (Custo Inicial e de Operao); e Habitabilidade (Estanqueidade, Conforto Trmico e Acstico e Acessibilidade).
No segundo semestre de 2009, a Norma foi submetida pelo Comit Brasileiro da Construo Civil (CB-02) da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ao procedimento de consulta pblica para avaliar o pedido de extenso do prazo de exigibilidade.
A deciso do CB2 foi de encontro a solicitao feita por mais de 20 organizaes representativas de diferentes setores da cadeia produtiva da construo, que se mostraram preocupadas com o prazo considerado insuficiente para que projetistas, fabricantes de materiais e construtores se ajustassem aos requisitos das Normas. A consulta pblica propos como novo prazo de exigibilidade o dia 12 de maro de 2012.
As Normas trazem para a construo brasileira princpios e conceitos j aplicados h muito tempo em pases desenvolvidos. As normas passaro a regular o mercado, tornam a concorrncia mais saudvel alm de induzir a melhoria da qualidade, a insero de inovao tecnolgica e sustentabilidade nas construes.
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15. Material Complementar

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SECOVI. Manuais de escopo de projetos . Disponvel em <HTTP//www.manuaisdeescopo.com.br> Acesso em Abril 2009.
ADMINISTRAO:
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17/3/2014
RODRIGUEZ, MARTIUS E FERRANTE, AGUSTIN, A Tecnologia de Informao e Mudana Organizacional, IBPI, Brasil, 1995.
MOTTA, PAULO, Gerenciamento Contemporneo , Editora Record, Rio de Janeiro, 1991.
DENNIS, LOCK, Tcnicas de Administrao Volumes I e II Editor: Honor Editorial Ltda.
LOBOS, JULIO A- Comportamento Organizacional Volumes I e II Editora Atlas
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo . Rio de Janeiro: Campus, 1992. 347p.
146/146

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17/3/2014

MBA em Gesto de Negcios Imobilirios e da Construo Civil

Gesto de Operaes e Obras

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management

Coordenao Acadmica: Prof. Jos Carlos Abreu D.Sc.

Coordenao Executiva: Prof. Pedro de Seixas Corra M.Sc.

FUNDAO GETULIO VARGAS

Silvio Roberto Badenes de Gouva (Brasil)

1.2. Carga Horria Total

1.4. Contedo Programtico

1.6. Critrios de Avaliao

1.7. Bibliografia Recomendada

CHOMA, A. Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros . So Paulo: Pini, 2007.

Curriculum Resumido do Professor

2.1. Histria da Indstria da Construo Civil

Figura 02 Edifcio A Noite Rio de Janeiro Fonte: Internet

2.2. Panorama Atual

3.2. O Engenheiro Residente Funes e Atribuies

ELEMENTOS DA GESTO DA OBRA TPICOS A SEREM ABORDADOS

- An l i s e dos documentos vi s a ndo conhecer a s ca ra cters ti ca s b s i ca s do empreendi mento: Projeto aprovado

2 - Anlise do Projeto e Especificaes

3 - Projeto e implantao do canteiro de obras

4 - Planejamento e Programao de Obra

5 Gerenciamento da Mo-de-Obra e de Pessoal

9 Gerenciamento da Segurana no Trabalho

10 - Finalizao e Entrega da Obra

Quadro 01 Elementos de Gesto de Obra

QUAIS SUAS RESPONSABILIDADES GERENCIAIS PRINCIPAIS?

4. Sistema de Apoio a Gesto de Obras

4.2. Construo Enxuta - Lean Construction

Figura 03 Modelo de processo de Construo Enxuta (KOSKELA, 1992)

Figura 04 Modelo de processo de produo tradicional

processo de produo (KOSKELA, 1992).

movimentao e espera (GALSWORTH, 1997).

4.3. Implantao dos Conceitos Lean na Construo Civil

4.4. Controle de Perdas

Quadro 02 - Perdas na Construo (adaptado de SANTOS ET. AL, 2000)

Figura 05 Rede Operacional

DESPERDCIO E PERDA EM OBRAS

FALHAS NA EMPRESA CONSTRUTORA:

Possibilidade Justificativa das etapas de desperdcios pequenos ou de Desperdcio inexistentes

Pequena Sim Sim

Trata-se de servios de instalao de canteiro e ligaes provisrias. Obedecem ao projeto de canteiro. -

Esq. Madeira Metlicas Instal. Eltricas e Hidro Forros Impermeabilizao

e 13,36 17,25 0,16 1,21

Pequena Pequena Sim Pequena Sim Sim Pequena Pequena No h No h

Quadro 03 Tabela de Etapas Construtivas e Desperdcios - Fonte: PINI

Quadro 04 Medianas das Perdas - Fonte: Pesquisa FINEP/SENAI/ITQOPCC

4.5. Controle da Produo - Last Planner

Figura 06 Planilha de Last Planner

Figura 07 Acompanhamento do PPC (FORMOSO, BERNARDES E ALVES, 2001)

Figura 08 Causas do no cumprimento das atividades (FORMOSO, BERNARDES E ALVES, 2001)

Quadro 05 Questionrio Lean (Parte) (BRESSIANI, ET. AL., 2003)

4.6. Diretrizes do PMI (Project Management Institute)

Figura 09 reas de Conhecimento e Processos do Gerenciamento de Projetos.

Figura 10 Fluxo de um Processo.

Figura 11 Interao de grupos de processo num projeto

Figura 12 Estrutura Analtica de Obra (parcial)

Figura 13 Entradas, Ferramentas e Sadas do Processo de Identificao de Riscos

Figura 14 Estrutura de Riscos (EAR, PMI 2004)

Figura 15 rvores de Falhas

Figura 16 Diagrama de Pareto com ndices de Defeitos

4.7. Modelos de Gesto de Obras pelo PMI

Figura 18 - Ciclo PDCA