Este trabajo fue presentado en el 40mo Congreso Anual de la Calidad ASQC en Anaheim, California, Mayo 20, 1986.

La Triloga de la Calidad
Una Propuesta Universal para la Administracin de la Calidad
Por J.M. Juran los niveles jerrquicos, desde el Gerente General hasta el trabajador de oficina o de la fbrica. 6. Trazar un nuevo curso tambin requiere un amplio liderazgo personal y participacin de los directivos superiores. 7. Un obstculo en la participacin de los directivos superiores es su limitada experiencia y entrenamiento en la administracin de la calidad. Tienen amplia experiencia en administracin de negocios y finanzas pero no en administracin de la calidad. 8. Un elemento esencial para hacer frente a la crisis de la calidad es armar a los directivos superiores con experiencia y entrenamiento en como administrar para la calidad, y hacerlo en un periodo de tiempo compatible con el prevaleciente sentido de urgencia. 9. Trazar un nuevo curso requiere tambin que diseemos una base para la administracin de la calidad que pueda ser rpidamente implantada en la planeacin estratgica de negocios de la compaa y que haya un mnimo riesgo de rechazo por el sistema inmunolgico de la compaa. Una compaa que desea trazar un nuevo rumbo en la administracin para

uchas premisas me han llevado a concluir que nuestras compaas necesitan trazar una nueva direccin en la administracin para la calidad. Estas premisas son las siguientes. 1. Hay una crisis en la calidad. evidencia ms obvia visible es prdida de ventas frente a competencia externa en calidad y altos costos de la calidad pobre. La la la los

2. La crisis no se acabar en el futuro previsible. La competencia en calidad seguir y seguir. Aunque haya un impacto de la calidad pobre sobre la sociedad. En los pases industrializados, la sociedad vive detrs de diques de calidad protectores. 3. Nuestros mtodos tradicionales no son los adecuados para tratar con la crisis de calidad. En cierto sentido, nuestro apego a esos mtodos tradicionales ha ayudado a crear la crisis. 4. Tratar con la crisis requiere algunos quiebres mayores con la tradicin. Un nuevo curso debe ser trazado. 5. Trazar un nuevo curso requiere que creemos una forma universal de pensar acerca de la calidad un camino aplicable a todas las funciones y a todos 1

Figura 1. La Triloga de la Calidad

la calidad obviamente debera crear una unidad penetrante en todo espacio de tal forma que todos conozcan cul es la nueva direccin, y sean estimulados para ir all. La creacin de tal unidad requiere tratar con poderosas fuerzas, las cuales se resisten a propuestas unificadas. Estas fuerzas existen en su mayor parte, debido a ciertas disconformidades inherentes a cualquier compaa. Estas disconformidades incluyen: Las mltiples funciones en una compaa: desarrollo de productos, manufactura, operaciones de oficina, etc. Cada cual considera su funcin como algo nico y especial. Los mltiples niveles jerrquicos en la compaa, desde el Gerente General hasta los trabajadores que no son supervisores. Estos niveles difieren respecto a la responsabilidad, prerequisitos de experiencia y capacitacin, etc.

Las mltiples lneas de productos: grandes y complejos sistemas, produccin masiva, productos regulados, etc. Estas lneas de productos difieren en el mercado, tecnologa, restricciones, etc. Tales inherentes disconformidades y las creencias asociadas de exclusividad son una realidad en cualquier compaa, y constituyen un serio obstculo para unificar la direccin. Tales obstculos pueden ser vencidos si somos capaces de hallar un proceso de pensamiento universal una forma universal de pensar acerca de la calidad que encaje con todas las funciones, todos los niveles, y todas las lneas de producto. Esto me lleva al concepto de Triloga de la Calidad. (Permtanme agregar entre parntesis que mis colegas en el Instituto Juran me han urgido para llamarlo La Triloga Juran. Sus razones son exclusivamente mercenarias. He rechazado sus deseos.

En el Instituto Juran necesitamos unidad).

tambin

El principal concepto de la triloga de la calidad es que administrar para la calidad consiste de tres procesos bsicos orientados a la calidad. Planeacin de la Calidad. Control de la Calidad. Mejoramiento de la calidad.

Cada uno de estos procesos es universal, es llevado a cabo por una invariable secuencia de actividades. (Una breve descripcin de cada una de estas secuencias aparece en el cuadro de la pgina 4) Adems, estos procesos universales estn interrelacionados en formas que podemos representarlos en un diagrama simple (Ver figura 1).

fall para eliminarlos. Porque la prdida es inherente al proceso, las fuerzas operativas son incapaces de deshacerse de las prdidas crnicas. Lo que hacen en cambio es realizar control de calidad - mantener el desperdicio hasta que sea peor. Si empeora (variacin espordica), se trae un equipo de bomberos para determinar la causa o causas de esta variacin anormal. Una vez que la (s) causa (s) ha (n) sido determinada (s), y se tomaron acciones correctivas, el proceso nuevamente cae dentro de la zona definida por los limites del control de calidad. La Figura 1 tambin muestra que en el legtimo curso el desperdicio crnico cae a niveles mucho ms bajos. Tal reduccin no sucede por s sola. Resulta de determinadas acciones tomadas por la administracin superior para introducir un nuevo proceso administrativo dentro del sistema de
Figure 2.

l punto de partida es la planeacin de la calidad creando un proceso que ser capaz de alcanzar los objetivos establecidos y hacerlo bajo condiciones operacionales. El asunto de planeacin puede ser cualquier cosa: un proceso de oficina para producir documentos; un proceso de ingeniera para disear productos; un proceso de fabricacin para producir bienes; un proceso de servicio para responder a los requerimientos de los clientes. Siguiendo al plan, el proceso es volcado a las fuerzas operativas. Su responsabilidad es correr el proceso con efectividad ptima. Debido a deficiencias en el plan original, el proceso corre a un alto nivel de desperdicio crnico. Esa prdida ha sido planeada dentro del proceso, en el sentido que el proceso de planeacin 3

Quality and Finance: Parallels Trilogy Processes

Quality Planning Quality Control Quality Improvement

Financial Processes
Budgeting Cost Control, Expense Control Cost Reduction, Profit Improvement

responsabilidad gerencial el proceso de mejoramiento de la calidad. Este proceso de mejoramiento de la calidad es superpuesto al proceso de control de calidad un proceso en adicin al control de calidad, no en vez de l.

hora podemos elaborar la descripcin de la triloga, algo as como lo siguiente.

ellos pueden ser resumidos como se muestra en la Figura 3. Estos datos resumidos apuntan a varias conclusiones. 1. Los gerentes no estn contentos con
Basic Quality Processes Quality Planning: Identify the customers1 both external and internal. Determine customer needs. Develop product features that respond to customer needs. (Products include both goods and services.) Establish quality goals that meet the needs of customers and suppliers alike, and do so at a minimum combined cost. Develop a process that can produce the needed product features. Prove process capabilityprove that the process can meet the quality goals under operating conditions. Control: Choose control subjects what to control. Choose units of measurement. Establish measurement. Establish standards of performance. Measure actual performance. Interpret the difference (actual versus standard). Take action on the difference. Improvement: Prove the need for improvement. Identify specific projects for improvement. Organize to guide the projects. Organize for diagnosisfor discovery of causes. Diagnose to find the causes. Provide remedies. Prove that the remedies are effective under operating conditions. Provide for control to hold the gains.

Proceso: Planeacin de la Calidad el proceso para prepararse para alcanzar los objetivos de calidad. Resultado final: Un proceso capaz de alcanzar las metas de calidad bajo condiciones operativas. Proceso: Control de calidad el proceso para alcanzar las metas de calidad durante las operaciones. Resultado final: Conductas operacionales en concordancia con el plan de calidad. Proceso: Mejoramiento de la calidad El proceso para alcanzar niveles de desempeo sin precedentes. Resultado final: Conductas de operaciones a niveles de calidad distintamente superiores al desempeo planificado. La triloga no es completamente nueva. Si miramos ligeramente en como manejamos las finanzas, notaremos algunos interesantes paralelos, como se muestra en la Figura 2. (A menudo utilizo los paralelos con finanzas para ayudar a explicar la triloga a los directivos superiores. Ayuda bastante). En recientes seminarios, he recolectado conclusiones de directivos superiores sobre el desempeo de sus compaas relativas a los procesos bsicos de la triloga. Los resultados son muy similares entre un seminario y otro, y

su desempeo relacionado planificacin de la calidad.

con

la

1. Hace varios aos el vicepresidente ejecutivo de una gran empresa multinacional de goma hizo un viaje alrededor del mundo con su presidente.
Figure 3.

2. Los Gerentes califican a sus compaas como bien respecto al control de calidad, esto es, alcanzar los objetivos establecidos. Note que estos objetivos han sido tradicionalmente basados principalmente en el desempeo pasado, el efecto es principalmente perpetuar el desempeo pasado el mismo desempeo que est en la raz de la crisis de la calidad. 3. Los gerentes estn decididamente infelices con su desempeo relativo al mejoramiento de la calidad. Mis propias observaciones del desempeo de las compaas (durante consultoras) confirman fuertemente lo asegurado arriba por los Gerentes de las compaas. Durante mis visitas a las compaas he encontrado un modelo de prioridades que se repite y es fiel a los procesos dentro de la triloga. Este modelo es mostrado en la Figura 4. Como la Figura 4 muestra, las prioridades predominantes no son compatibles con la autovaloracin de los gerentes de su propia eficacia. Esa evaluacin sugerira que ellos debieran poner el proceso de control por sobre todo, aumentando el nfasis enl a planificacin de calidad y sobre todo sobre la mejora de calidad. Para explicar sobre la necesidad de elevar la prioridad sobre la mejora de calidad, djeme presentar varios ejemplos de casos incomprensibles.

Quality Process Performance (Upper managers' ratings of their companies' performance)

Trilogy processes Quality planning Quality control Quality improvement Good 13% 44 6 Passing 40% 36 39 Not passing 47% 20 55

Ellos hicieron el viaje para visitar sus filiales principales con la idea de que aseguraran entradas para la planificacin estratgica de negocio. Ellos encontraron mucha semejanza en lo que concierne a la productividad, la calidad, etc., excepto para Japn. La empresa japonesa superaba a todos los otros, y por un amplio margen. Los americanos estaban completamente desconcertados en cuanto al por qu. Los americanos haban viajado a la planta japonesa, y a los ojos de los americanos el japons usaba los mismos materiales, el equipo, procesos, etc., como todos los dems. Despus de mucha discusin la razn surgi: los japoneses haban estado realizando muchos, muchos proyectos de mejora de calidad ao tras ao. A travs de las mejoras hicieron ms y mejores productos en las mismas instalaciones. El punto clave en relacin con la ignorancia" es que los americanos no saban que buscar. 2. Una fundicin que hace bastidores de aluminio tiene una experiencia idntica. La fundicin estaba perdiendo

participacin de mercado frente a un intercambio. Durante estas visitas los competidor japons, principalmente por americanos aprenden que en las motivos de calidad. Las disposiciones siderrgicas japonesas, que usan el fueron hechas para que una delegacin equipo y procesos comparables, el coste de americanos visitara la fbrica de mala calidad es aproximadamente el japonesa. La delegacin volvi completamente Figure 4. desconcertada. El japons Priorities for Quality Processes usaba los mismos tipos de Self-assessment by Prevailing equipo y procesos usados Trilogy processes upper managers priorities por los americanos. Pero los Quality planning Weak Limited priority resultados japoneses en Quality control Very strong Top priority, by a wide margin calidad y productividad eran Quality improvement Very weak Very low priority claramente superiores. Hasta hoy da los americanos no saben por 1-2 % de ventas. Otra vez los gerentes qu. americanos no saben por qu. Algunos de ellos an no creen en las cifras 3. Hace unos aos conduje la japonesas. investigacin para los procesos de produccin en los que se fabrican Mi propia explicacin es que los circuitos integrados en gran escala. Para japoneses, ya desde los tempranos aos asegurar la comparabilidad, me 50, han emprendido mejoras en la concentr en un solo tipo de producto calidad en un paso mucho mayor que el la memoria de acceso arbitraria de 16 del Oeste. Las pendientes de las dos kilobyte (16K RAM). Encontr que la lneas (Figura 5) son un ndice de la produccin japonesa era dos a tres veces razn de mejora. Esa razn es a su vez las produccin Occidental a pesar de la dependiente del nmero de proyectos semejanza en los procesos bsicos. de mejora de calidad completados. (Un Entonces no me fue sorpresivo que los proyecto es un problema previsto para japoneses hayan sido desde entonces la solucin.) Mi estimacin es que en dominantes en el mercado para la RAM trminos de nmeros de proyectos de de 64 kilobyte y superiores.. mejora completados, el paso japons ha estado excediendo el del Oeste en una 4. Mi ejemplo final se relaciona con la orden de magnitud, ao tras ao. industria siderrgica. Los gerentes de empresas americanas de acero sealan Parece claro que debemos cambiar que su costo de mala calidad (solamente nuestras prioridades con respecto a los para procesos de la fbrica) anda en tres procesos de calidad. Este cambio de aproximadamente el 10-15 % de ventas. prioridades representa un curso nuevo. Algunas de estas empresas de acero Siendo la base de este nuevo curso la tienen conexiones de negocios con triloga de calidad. Como un modo de empresas japonesas de acero, y los pensar universal sobre la calidad, la gerentes respectivos visitas de triloga ofrece un acercamiento

unificado para objetivos mltiples. Djenos mirar dos de estos objetivos: educacin en direccin para calidad, y planificacin de calidad estratgica. En lo que concierne a la educacin, muchas de nuestras empresas han decidido romper con la tradicin. En el pasado, su educacin en la direccin para la calidad ha estado limitada a los gerentes e ingenieros en el departamento de calidad. La rotura con la tradicin debe ampliar tal entrenamiento a todas las funciones. Ya que esto es una tarea importante, las empresas han establecido destacamentos de fuerzas corporativas para planificar el acercamiento. Estos destacamentos de fuerzas han corrido con serios obstculos debido a aquellos mismos sistemas de variables mencionadas antes. Es desalentador establecer numerosos cursos de capacitacin en la direccin para la calidad, cada uno diseado especialmente para encajar en funciones especficas, niveles especficos en la jerarqua, cadenas de produccin especficas, etc. En vez de eso, se necesita un curso de capacitacin universal que se aplique a todo el pblico, pero con la precaucin de desarrollar ejemplos de casos especiales. El concepto de triloga satisface esa necesidad.

Los cursos de capacitacin consisten entonces en desarrollar las tres secuencias de pasos descritos en el cuadro de la pgina 4. Esas secuencias han sido probadas en terreno y probaron ser aplicable a todas las funciones, niveles, y cadenas de produccin. Ya hemos visto que la triloga se asemeja nuestra planificacin estratgica de negocio. Nuestras empresas tienen experiencia en la planificacin de negocio; son familiares y cmodos con los conceptos de presupuestos financieros, el control de gastos, y la reduccin de costo. Podemos aprovechar toda la experiencia insertando la triloga de calidad dentro de la estructura de planificacin de negocios existente. Tal injerto reduce el riesgo que la implantacin sea rechazada por el sistema inmunolgico de la empresa. El punto de partida usual, debe ser el establecer un consejo de planificacin de calidad para formular y coordinar la actividad corporativa. Los miembros del consejo son gerentes de alto rango oficiales corporativos. El presidente es por lo general el director ejecutivo principal o un vicepresidente ejecutivo. Las funciones de este consejo se relacionan estrechamente con las funciones del comit de finanzas de la empresa, pero se aplican a la calidad en vez de finanzas.

Figure 5

World Competition in Quality

las que ahora hablar: fijacin de objetivos; proveer la infraestructura; proveer de recursos; liderazgo de direccin superior. Fijar objetivos. La fijacin de objetivos ha estado tradicionalmente basado en el funcionamiento pasado. Esta prctica ha tendido a perpetuar los pecados del pasado. Diseos propensos al fracaso fueron transferidos a los nuevos modelos. Procesos derrochadores no fueron cambiados si los gerentes hubieran tenido los presupuestos - los presupuestos que, a su vez, haban asumido que los desechos eran un destino a ser sostenido. Todo esto debe cambiar. Los objetivos para los parmetros que afectan a clientes externos deben ser basados en la competencia que se encuentra en el mercado. Los objetivos para los parmetros que afectan a clientes internos deben ser basados en deshacerse de los desechos tradicionales. Infraestructura. La planificacin de calidad estratgica requiere que se establezca una infraestructura. La naturaleza de esto es evidente cuando miramos de reojo a la infraestructura necesaria para la planificacin estratgica de negocio: un proceso presupuestario; un sistema de la contabilidad para evaluar funcionamiento; procedimientos asociados, revisiones de cuentas, etc. La mayor parte de esta estructura ha estado mucho tiempo en el lugar para servir varias necesidades locales: divisiones, funciones, fbricas, etc. Esta 8

El consejo prepara una lista escrita de sus responsabilidades. Estas tpicamente implican lo siguiente: Establece polticas corporativas de calidad. Establece objetivos de calidad corporativos; revisa los objetivos de calidad de las divisiones y funciones principales. Establece proyectos de calidad corporativos; revisa proyectos divisionales y funcionales. Proporciona la infraestructura y los recursos necesarios para realizar los proyectos. Revisa el desempeo de calidad contra los proyectos y objetivos. Revisa el sistema de posicin de mrito directivo para reflejar el funcionamiento contra los objetivos de calidad. Es todo bastante lgico, y algunas empresas ya aseguran ventajas de satisfaccin de entrar en la planificacin de calidad estratgica. Sin embargo, otras empresas no logran conseguir resultados, y los motivos principales para estos fracasos se hacen evidentes. Ellos se relacionan con algunas reas de

estructura ahora debe ser complementada para permitirle encontrar necesidades de calidad estratgicas tambin. Esto es sobre todo en el caso de grandes corporaciones, que tradicionalmente han delegado los asuntos de calidad a las divisiones autnomas. La crisis de calidad ha hecho que algunas corporaciones grandes revisen esta delegacin. Ellos ahora requieren la revisin corporativa de objetivos de calidad divisionales, proyectos, y los informes de desempeo. El nuevo acercamiento ha requerido la revisin de la infraestructura. Recursos. Requiere de recursos el realizar proyectos y alcanzar los objetivos. Hasta el momento, las empresas han exhibido una respuesta selectiva a esta necesidad. Djenos mirar varias reas que requieren tales recursos. Entrenamiento. Aqu, la respuesta de las empresas generalmente ha sido positiva. Las empresas han invertido dinero fuertemente en programas de capacitacin para reas especiales como la conciencia de calidad, el control de procedimiento estadstico, y crculos QC (Crculos de Calidad). Entrar en la planificacin de calidad estratgica requerir la educacin extensa en la triloga - como pensar en la calidad. Uno puede esperar que la respuesta siga siendo positiva. Medida de calidad. La crisis de calidad ha requerido un gran cambio de la base para la fijacin de objetivos - la nueva base requiere medidas de calidad de mercado en una escala sin precedentes. Por ejemplo, algunas 9

empresas ahora tienen una poltica que los productos nuevos no pueden salir al mercado a no ser que su fiabilidad sea al menos igual a la de los principales productos competidores. Tal poltica no puede ser hecha efectiva a no ser que se proporcionen los recursos para evaluar la fiabilidad de los productos que compiten.

s all de la necesidad de ampliar los estudios del mercado orientados por calidad, hay otros aspectos de las medidas que requieren recursos: establecimiento del scorekeeping asociado con planificacin de calidad estratgica (el equivalente de calidad de las declaraciones de beneficio financieras, balances, etc.); ampliacin de las medidas de calidad a los procesos que no sean de fabricacin; y establecer medidas para evaluar el desempeo de calidad de los gerentes, y calzar estas evaluaciones en el sistema de posicin de mrito. Mejoramiento de la calidad. Aqu tenemos algunas contradicciones. Una base de datos emergente nos dice que los proyectos de mejora de calidad proporcionan un rendimiento de la inversin ms alto que prcticamente cualquier otra actividad de inversin. An as, muchas empresas no han proporcionado los recursos necesarios. Para ser especfico, esa base de datos viene principalmente de las empresas que han presentado trabajos en las conferencias anuales IMPRO conferencias sobre mejora de la calidad. Aquellos trabajos publicados y la informacin relacionada no publicada

indican que en las grandes organizaciones - con ventas de 1 billn de dlares o ms - el promedio de los proyectos de mejora de calidad producen aproximadamente $ 100,000 de reduccin de costos.1 La misma base de datos indica que para completar un proyecto se requiere desde $ 5,000 a $ 20,000 en recursos. Estos recursos son necesarios para diagnosticar la causa del problema y proporcionar el remedio. El rendimiento de la inversin es obviamente atractivo. Sin embargo, muchas empresas demasiadas no han logrado proporcionar los recursos y por eso no han logrado conseguir los resultados. Entrar en la planificacin de calidad estratgica requerir que las empresas creen, para la funcin de calidad, un nuevo rol- un papel similar al de regulador financiero. Segn todas las probabilidades este nuevo papel ser asignado a los gerentes de calidad. En parte, este nuevo papel implicar la asistencia a los gerentes de empresa para preparar los objetivos estratgicos de calidad - el equivalente de calidad del presupuesto financiero. Adems el nuevo papel implicar el establecimiento de un medio continuo de informar el desempeo contra los objetivos de calidad. Este rol es paralelo al rol del informe financiero del regulador financiero.

Colateral con esas dos nuevas responsabilidades hay otras, tambin de una amplia naturaleza de negocio. Evaluacin de la calidad competitiva y de tendencias en el mercado. Diseo e introduccin de revisiones necesarias en la triloga de procesos: planificacin de calidad, control de calidad, y mejora de calidad. Conciencia de capacitacin para ayudar al personal de la empresa en la realizacin de los cambios necesarios. Para muchos gerentes de calidad un papel tan nuevo implicar un cambio considerable en el nfasis: desde la tecnologa a la direccin de negocio; desde el control de calidad y aseguramiento a la planificacin de calidad estratgica. Pero esa es la ola del futuro. Aquellos gerentes de calidad que decidan aceptar esa responsabilidad, si viene y cuando venga, pueden esperar con la experiencia de una vida. Ellos participarn totalmente en lo que ser el desarrollo de calidad ms importante del siglo. Acerca del Autor J.M. Juran es el presidente del Instituto Juran, S.A., Wilton, Conn. El Instituto ofrece consultoras y direccin en entrenamiento en calidad. Como Miembro Honorario ASQC, Juran es el redactor en jefe del Manual de Control de Calidad, autor de Managerial Breakthrough, y es coautor con Frank Gryna de Planificacin de Calidad y Anlisis.

Dieciocho ejemplos son citados en "Charting the Course," The Juran Report, Nmero 4 (Invierno de 1985).
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