ndice

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Introduccin Las siete metamorfosis Qu es Seis Sigma? Los seis principios de Seis Sigma Cmo se determina el nivel de Sigma? Tabla de conversin Mtodo de Resolucin de roblemas !erramientas de Me"ora de rocesos Seis Sigma #$uipo de Me"ora Seis Sigma Cinturones % L&deres #stablecimiento de tcnicas $ue eviten errores 'ise(o consistente #strategia de implantacin de Seis Sigma )ne*o+ Inventario ermanente de RR,!!, -I R!. /ibliograf&a

1. Introduccin

#n la dcada del oc0enta 0ilip Crosb% populari1 el concepto de Cero 'efecto como orientacin para el control de calidad, #ste enfo$ue establece la meta de resultados $ue care1can de errores al 233 por ciento, Crosb% sostiene $ue si se establece un nivel 4aceptable5 de defectos6 ello tiende a provocar $ue dic0o nivel -o uno m7s alto. se conviertan en una profec&a $ue se cumple8 si los empleados saben $ue est7 4bien5 traba"ar dentro de un nivel determinado de errores6 llegar7n a considerar $ue ese nivel es la 4norma5, #s evidente $ue dic0a 4norma5 est7 por deba"o de lo ptimo, Crosb% sostiene $ue a las personas se le establec&an est7ndares de desempe(o muc0o m7s 0olgados en sus traba"os $ue lo $ue reg&an sus vidas personales, 4#llos esperaban 0acer las cosas bien6 cuando se trataba de sostener a un beb6 de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta, #n cambio6 en los negocios se les fi"aban 4niveles aceptables de calidad56 m7rgenes de variacin % desviaciones,

La idea de un 4porcenta"e de error aceptable5 -a veces denominado un 4nivel de calidad aceptable5. es un curioso remanente de la era del 4control5 de calidad, #n a$uellos tiempos6 se pod&an encontrar maneras de "ustificar estad&sticamente las naturales fallas 0umanas6 sosteniendo $ue nadie pod&a ser posiblemente perfecto, 'e modo $ue si el 2339 es inalcan1able6 por $u no conformarse con el ::96 e incluso con el :;9? #ntonces6 si alcan17ramos el :<6<=>96 podr&amos

dar una fiesta % celebrar el 0ec0o de 0aber superado los ob"etivos, La cuestin es $ue el :<6<=>9 significa $ue de 233,333 transacciones efectuadas por un servicio6 ?,?;@ resultar&an desfavorables, Como las fallas de uno entre mil paracaidistas, Los clientes insatisfec0os6 a$uellos $ue 0abr&an estado fuera del porcenta"e de transacciones perfectas6 no regresar&an "am7s,

)0ora bien6 Tom arAer6 se(ala $ue+ cada da 67.000 norteamericanos pasan por un quirfano. Un porcentaje de xitos quirrgicos del 99 significara que 66.!!0 personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control remoto del aparato de tele"isin del #ospital. $ero %qu sucedera con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la categora del error acepta&le'( )ada da* 670 de nuestros amigos* "ecinos* parientes + seres queridos experimentaran complicaciones* o moriran* como resultado de los fracasos quirrgicos acepta&les' )s& pues un rendimiento del ::9 ser&a un alto promedio6 pero no mu% admirable como porcenta"e de *itos $uirBrgicos,

Qu pasar&a si nos apart7ramos de esa norma de calidad % estableciramos una ambiciosa meta del ::6:9? Ser&a aceptable? #n un informe especial sobre calidad6 publicado en 2::2 en la revista Training6 Catalie Dabel aplic esa norma a una serie de actividades, Las cifras $ue obtuvo fueron sorprendentes, Si el ::6:9 fuera la verdadera norma de rendimiento alcan1ada en algunas actividades corrientes+ -datos correspondientes a ES).

F F

Las guarder&as de 0ospitales entregar&an 2> bebs por d&a a padres $ue no corresponden, Las instituciones financieras descontar&an >>,333 c0e$ues de cuentas bancarias

e$uivocadas,,,,cada <3 minutos, F minutos, F Los productores cinematogr7ficos utili1ar&an @22,333 rollos de pel&culas defectuosos para Los servicios de telecomunicaciones transmitir&an 2,?2= llamadas errneas ,,,,,cada <3

filmar escenas,

#n los siguientes 2> meses+

F F F F F

Se fabricar&an ><@,;33 neum7ticos defectuosos Se procesar&an incorrectamente 23?,><3 impuestos defectuosos sobre los rditos, ;,;2G,>33 ca"ones de gaseosas contendr&an bebidas sin efervescencia, Se emitir&an >3,333 recetas medicinales incorrectas, Se gastar&an G<2,:33 dlares en cintas magnetofnicas % discos compactos $ue no se

podr&an reproducir,

or suerte las cosas funcionan me"or de lo previsto6 as& los informes reales muestran $ue de los <G,333 pacientes $uirBrgicos diarios6 antes citados6 solamente >; no lograr&an salir del trance en la actualidad, #sto significa un 363333?G6 o sea6 un 363?G96 lo $ue e$uivale a un promedio de *ito del ::6:<?9 -2; veces me"or $ue la norma del ::6:9., #n el caso de las aerol&neas6 si se consideran los accidentes como defectos6 su nivel actual ser&a de <6; Sigma, ero en el mane"o del e$uipa"e6 el nivel es apenas del ?6; Sigma,

!an 0ec0o falta dramas patentes % una triple presin e*terna para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestin de las empresas para 0acer posible su continuidad % crecimiento, Cuando !eHlettI acAard e*amin ?33,333 semiconductores de tres empresas de #stados Enidos % de tres de Japn6 descubri $ue el porcenta"e de fallas de los c0ips norteamericanos era superior al 36296 en tanto $ue las fallas de los c0ips "aponeses en el mismo per&odo fue cero,

)l igual $ue en la industria de los semiconductores6 otras como la te*til6 la siderBrgica6 las m7$uinas 0erramientas6 la electrnica6 la automotri1 entre otras tantas 0an visto perder competitividad6 mercado % utilidades d&a a d&a por 0aber estado ancladas a paradigmas $ue %a no eran v7lidos dentro del nuevo es$uema mundial,

#ntre las tres presiones e*ternas a las cuales se 0a 0ec0o referencia anteriormente6 la primera % mas evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo m7s interconectado e interdependiente, La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnolgica %6 en particular6 la aceleracin de la renovacin inform7tica6 la difusin de la informacin en todas las organi1aciones % la creciente capacidad de acceso a la misma de un nBmero cada ve1 m7s importante de personas, La tercera presin e*terna $ue lleva al establis0ment econmico a revisar totalmente sus reglas de organi1acin es el c0o$ue de las mentalidades $ue cambian,

La empresa de finales de los oc0enta parece 0aber encontrado su nuevo credo+ el de la calidad total, Las empresas $ue se limitaban a 0acer el control a posteriori de su Bnica calidad presentaron la $uiebra una tras otra, Las empresas de 0o% si $uieren sobrevivir6 deben traba"ar para sus clientes m7s $ue para s& misma,

#*isten siete motivos6 de las cuales cada una por s& sola "ustifica6 la adopcin de la calidad total como pro%ecto de gestin,

rimer motivo+ es la llegada de una econom&a globali1ada, La irrupcin de competidores nuevos en el "uego econmico mundial 0ace caducar a las empresas no competitivas6 % obliga a todas a$uellas $ue $uieran sobrevivir a apo%ar de a0ora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa6 atenta % permanente del mercado para a"ustar siempre me"or la calidad de la respuesta $ue se le pide,

#l segundo motivo en el $ue se basa el car7cter inevitable de la calidad total es la sBbita inversin en los pa&ses industriali1ados de la relacin de fuer1as entre una demanda menos creciente % una oferta mBltiple6 desde mediados de los a(os setenta6 por la e*plosin de Japn % de los nuevos pa&ses industriali1ados, !e a$u& $ue los consumidores % clientes ante mBltiples ofertas se vuelvan m7s e*igentes % reclamen siempre me"or calidad a precios siempre m7s ba"os,

#l cuarto motivo es $ue 0emos cambiado, #n occidente se 0a ido observando un menor compromiso de los traba"adores para con la empresa, #s menester un cambio de actitud si $ueremos conservar los puestos de traba"o frente a culturas con mano de obra muc0o mas comprometida % disciplinada,

#l $uinto motivo est7 dado por la incapacidad de la empresa ta%loriana para reducir costos de noI calidad, Kraccionada en grandes funciones autocentradas6 generadora de la empresa fantasma6 m7s preocupada en 40acer m7s5 $ue en 40acer me"or56 en controlar % corregir $ue en prevenir6 esta empresa6 sobrecargada de costes inBtiles % de recursos ocupados en 4fabricar nada56 pierde r7pidamente terreno en la competicin econmica % se condena a muerte a corto pla1o, La calidad total constitu%e su Bnica tabla de salvacin,

Se*to motivo+ alude tambin a la organi1acin ta%loriana % al desperdicio de inteligencia $ue 0a podido permitirse tolerar en la empresa6 mientras la relacin entre la oferta % la demanda era la inversa de la de 0o% d&a, 'e a0ora en adelante6 no se puede de"ar m7s en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbec0o en todos los niveles %6 particularmente6 en los niveles de e"ecucin6 en el de los obreros % empleados, La batalla de la calidad es demasiado dif&cil para $ue se tenga a toda esta inteligencia apartada del combate,

L el sptimo motivo es $ue desde $ue e*iste un proceso de calidad total % $ue ciertas econom&as lo 0an adoptado6 todas a$uellas $ue no lo 0an 0ec0o 0an visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad, L lo $ue es cierto para las econom&as lo es tambin pasa la empresa, ara ello es menester tomar en cuenta $ue el coste de la noIcalidad en las econom&as occidentales est7 en el orden del >39 de su facturacin6 en tanto $ue en la econom&a "aponesa se encuentra en el 2>9, Co reducir r7pidamente esta brec0a % ante el crecimiento econmico de pa&ses como C0ina6 Tailandia6 Malasia % otros pa&ses del sudeste asi7tico preanuncian inevitables derrotas,

)nte las circunstancias descriptas6 empresas norteamericanas se 0an visto en la necesidad imperiosa de reali1ar un cambio total en su manera de gestionar las empresas6 dando lugar ello a la metodolog&a de Seis Sigma,

#n los a(os oc0enta la TQM -Destin de Calidad Total. fue mu% popular6 pero sufri un proceso de desgaste % en muc0as empresas de agon&a, #ra menester generar un mtodo $ue motivar7 un lidera1go por la calidad, #sto se dio con Seis Sigma en funcin de tres caracter&sticas+

2,

Seis Sigma est7 enfocado en el cliente,

>,

Los pro%ectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin, #n un art&culo de

la !arvard /usiness RevieH6 Sasser % Reic00eld se(alan $ue las compa(&as pueden ampliar sus ganancias en casi un 2339 si retienen slo un ;9 m7s de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad,

?,

Seis Sigma cambia el modo $ue opera la direccin, Seis Sigma es muc0o m7s $ue

pro%ectos de me"ora, La direccin % los supervisores aprenden nuevos enfo$ues en la forma de resolver problemas % adoptar decisiones,

)s& como en el Japn empresas como To%ota6 !onda6 Ma1da6 Ku"itsu6 Cannon % C#C entre otras fueron base del desarrollo del Just in Time % del Mai1en6 en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola6 Deneral #lectric6 !one%Hell6 Sears RoebucA6 )merican #*press6 Jo0nson N Jo0nson6 Kederal #*press % Kord Motor le 0an servido como plataforma de investigacin % desarrollo,

2. Las siete metamorfosis

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre me"or al cliente % siempre m7s barato, Se demuestra $ue la calidad no cuesta m7s caro8 al contrario6 rinde por$ue permite vender, Lo $ue cuesta caro es la noIcalidad6 es decir6 el fracaso6 los costes inBtiles6 los retrasos8 todo esto es producto de una mala organi1acin $ue se le factura como multa al cliente %

$ue le sorprende6 le disgusta % finalmente le desv&a 0acia otros proveedores6 por$ue tienen de a0ora en adelante el dilema de elegir,

#n este proceso destinado a lograr el cero defecto -Seis Sigma implica ?6= defectos por milln de oportunidades. las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis,

La primera metamorfosis supone implica $ue la empresa se interesa m7s en su mercado $ue en si misma6 en sus clientes $ue en sus m7$uinas6 en sus fines $ue en sus medios6 % $ue sus dirigentes sustitu%en la lgica del ingeniero o del contable6 centrada en una confian1a desmedida en la capacidad de su tcnica6 por la lgica del empresario comercial6 $ue reconoce la inutilidad de un producto soberbio $ue no se 0a podido vender,

La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientesIproveedores en el interior mismo de la empresa8 cada departamento6 cada servicio6 cada funcin6 cada traba"ador debe esfor1arse en especificar me"or lo $ue desea de su fuente % en responder me"or a las demandas de su consumidor, La organi1acin atomi1ada cede su lugar a una organi1acin por flu"os, Se caen los muros $ue defend&an los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica,

La tercera metamorfosis consiste en de"ar de 4producir m7s5 para pasar a 4producir me"or de entrada5, Los ritmos infernales no fabrican m7s $ue productos de calidad mediocre % asalariados amargados6 cansados % cada ve1 menos competentes, La calidad total persigue el autocontrol % las acciones colectivas6 produciendo bien a la primera6 arreglando el defecto en el momento de producirse,

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organi1acin $ue asigna a cada individuo un puesto instrumental de e"ecutante6 por un modelo biolgico donde los e$uipos responsables asumen misiones6 uniendo colectivamente su talento para 0acerlo, Se sustitu%e la empresa piramidal por la empresa multicelular,

La $uinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores % subcontratistas6 en una implicada en profundas relaciones de confian1a,

La se*ta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin, En incremente en los costes de prevencin traen como resultado una disminucin en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos % e*ternos6 % disminuir las necesidades de evaluacin,

La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todas los desperdicios % despilfarros6 no slo los relativos al proceso productivo6 sino tambin los atinentes a las actividades administrativo O burocr7ticas,

Lograr estos cambios permite llegar a los 4Seis Ceros5+ cero defectos6 cero stocAs6 cero aver&as6 cero pla1os6 cero papeles % cero accidentes,

3. Qu es Seis Sigma?

Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin ,

Seis Sigma es una forma m7s inteligente de dirigir un negocio o un departamento, Seis Sigma pone primero al cliente % usa 0icos % datos para impulsar me"ores resultados, Los esfuer1os de Seis Sigma se dirigen a tres 7reas principales+

F F F

Me"orar la satisfaccin del cliente Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las me"oras en estas 7reas representan importantes a0orros de costes6 oportunidades para retener a los clientes6 capturar nuevos mercados % construirse una reputacin de empresa de e*celencia,

odemos definir Seis Sigma como+

2,

Ena medida estad&stica del nivel de desempe(o de un proceso o producto,

>,

En ob"etivo de lograr casi la perfeccin mediante la me"ora del desempe(o,

?,

En sistema de direccin para lograr un lidera1go duradero en el negocio % un desempe(o

de primer nivel en un 7mbito global,

La letra griega minBscula sigma se usa como s&mbolo de la desviacin est7ndar6 siendo sta una forma estad&stica de describir cu7nta variacin e*iste en un con"unto de datos,

La medida en sigma se desarroll para a%udarnos a+

2,

#nfocar las medidas en los clientes $ue pagan por los bienes % servicios, Muc0as medidas

slo se concentran en los costes6 0oras laborales % volBmenes de ventas6 siendo stas medidas $ue no est7n relacionadas directamente con las necesidades de los clientes,

>,

roveer un modo consistente de medir % comparar procesos distintos,

#l primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender $u esperan sus clientes, #n la terminolog&a de Seis Sigma6 los re$uerimientos % e*pectativas de los clientes se llaman CTQs -Cr&ticos para la Calidad.,

Se usa la medida en sigma para observar $ue tan bien o mal operan los procesos % darle a todos una manera comBn de e*presar dic0a medida,

NIVELES E

ESE!"E#$ EN SI%!&

efectos )or mi((n de Ni'e( en sigma < ; = ? > 2 o)ortunidades ?6=3 >??633 <,>23633 <<,@3G633 ?3@,;?G633 <:3,333633

Cuando una empresa viola re$uerimientos importantes del cliente6 genera defectos6 $ue"as % costes, Cuanto ma%or sea el nBmero de defectos $ue ocurran ma%or ser7 es coste de corregirlos6 como as& tambin el riesgo de perder al cliente,

La meta de Seis Sigma es a%udar a la gente % a los procesos a $ue aspiren a lograr entregar productos % servicios libres de defectos, Si bien Seis Sigma reconoce $ue 0a% lugar para los

defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos6 un nivel de funcionamiento correcto del ::6:::G por 233 implica un ob"etivo donde los defectos en muc0os procesos % productos son pr7cticamente ine*istentes,

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta $ue antes de empe1ar con una iniciativa de Seis Sigma6 muc0os procesos operan en niveles de 26 > % ? sigma6 especialmente en 7reas de servicio % administrativas,

'ebemos tener en cuenta $ue un cliente insatisfec0o lo contar7 su desafortunada e*periencia a entre nueve % die1 personas6 o incluso m7s si el problema es serio, L por otro lado el mismo cliente slo se lo dir7 a tres personas si el producto o servicio lo 0a satisfec0o, #llo implica $ue un alto nivel de fallos % errores son una f7cil ruta a la prdida de clientes actuales % potenciales,

Como sistema de direccin6 Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin m7s all7 del papel cr&tico $ue esta desempe(a6 ni impulsado por los mandos intermedios -a pesar de su participacin clave., Las ideas6 soluciones6 descubrimientos en procesos % me"oras $ue surgen de Seis Sigma est7n poniendo m7s responsabilidad a travs del empoHerment % la participacin6 en las manos de la gente $ue est7 en las l&neas de produccin %Po $ue traba"an directamente con los clientes,

Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energa de la base.

*. Los seis )rinci)ios de Seis Sigma

rincipio 2+ ,nfoque genuino en el cliente

#l enfo$ue principal es dar prioridad al cliente, Las me"oras Seis Sigma se evalBan por el incremento en los niveles de satisfaccin % creacin de valor para el cliente,

rincipio >+ -ireccin &asada en datos + #ec#os

#l proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir6 pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior an7lisis, 'e tal forma los problemas pueden ser definidos6 anali1ados % resueltos de una forma m7s efectiva % permanente6 atacando las causas ra&ces o fundamentales $ue los originan6 % no sus s&ntomas,

rincipio ?+ .os procesos est/n donde est/ la accin

Seis Sigma se concentra en el procesos6 as& pues dominando stos se lograr7n importantes venta"as competitivas para la empresa,

rincipio =+ -ireccin proacti"a

#llo significa adoptar 07bitos como definir metas ambiciosas % revisarlas frecuentemente6 fi"ar prioridades claras6 enfocarse en la prevencin de problemas % cuestionarse por $u se 0acen las cosas de la manera en $ue se 0acen, rincipio ;+ Colaboracin sin barreras

'ebe ponerse especial atencin en derribar las barreras $ue impiden el traba"o en e$uipo entre los miembros de la organi1acin, Logrando de tal forma me"or comunicacin % un me"or flu"o en las labores,

rincipio <+ 0usque la perfeccin

Las compa(&as $ue aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada d&a m7s perfecta6 estando dispuestas a aceptar % mane"ar reveses ocasionales,

+. ,omo se determina e( ni'e( de Sigma?

#n primer lugar debemos definir % aclarar trminos % conceptos+

Sigma

-. es un par7metro estad&stico de dispersin $ue e*presa la variabilidad de un con"unto

de valores respecto a su valor medio6 de modo $ue cuanto menor sea sigma6 menor ser7 el nBmero de defectos, Sigma cuantifica la dispersin de esos valores respecto al valor medio %6 por tanto6 fi"ados unos l&mites de especificacin por el cliente6 superior e inferior6 respecto al valor central ob"etivo6 cuanto menor sea sigma6 menor ser7 el nBmero de valores fuera de especificaciones %6 por tanto6 el nBmero de defectos,

'e tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nBmero de sigmas $ue caben dentro del intervalo definido por los l&mites de especificacin6 de modo $ue cuanto ma%or sea el nBmero de sigmas $ue caben dentro de los l&mites de especificacin6 menor ser7 el valor de sigma % por tanto6 menor el nBmero de defectos,

La diferencia entre la Tolerancia Superior -TS. % la Tolerancia Inferior -TI. dividido por el desv&o est7ndar nos da la cantidad -o nivel. de sigmas -1.,

.a )apacidad del $roceso para un ni"el 6 sigma es igual a 1* resultante di"idir la diferencia entre las 2olerancias 3uperior e 4nferior por seis sigma.

#n un nivel < sigma entran en el espacio e*istente entre la Tolerancia Superior -TS. % la Tolerancia Inferior -TI. un total de 2> sigmas,

Siempre $ue la medicin est dentro del intervalo TSITI diremos $ue el producto o servicio es conforme o de calidad, #n este caso se siguen las ideas de Crosb%6 $uien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las especificaciones,

)s& pues cuando m7s cercanos estn los valores de las mediciones al Qalor Central Rptimo6 m7s pe$ue(o ser7 es valor de sigma6 % de tal forma ma%or nBmeros de sigmas entrar7n dentro de los l&mites de tolerancia,

)s& tenemos pues6 partiendo de los e"es de coordenadas ubicadas en el 7ngulo superior i1$uierdo una curva con pendiente negativa6 correspondiente a la relacin e*istente entre el desv&o est7ndar -sigma. % la cantidad de sigmas -1., Cuanto ma%or sea el valor de sigma menor es el valor de 1 -cantidad de sigmas.6 % por el contrario el disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas $ue entran dentro de los l&mites de tolerancias aumentan,

#n los e"es de coordenadas del 7ngulo superior derec0o tenemos una curva de pendiente positiva6 la cual indica $ue al aumentar el nivel de 1 se incrementa el rendimiento del proceso -9.,

#n el 7ngulo inferior derec0o tenemos una curva con pendiente negativa6 los cual nos indica $ue al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln de oportunidades -' MR. disminu%e,

#n el 7ngulo inferior i1$uierdo la curva es de pendiente positiva e indica $ue al aumentar la cantidad de ' MR el valor de sigma aumenta6 en tanto $ue si el nivel de ' MR disminu%e el valor de sigma tambin decrece,

"!$

Ni'e( de Sigma

Calcular el nivel de sigmas para la ma%or&a de los procesos es bastante f7cil, 'ado un determinado producto o servicio6 se determina los factores cr&ticos de calidad -KCC.6 luego se multiplica estos por la cantidad de art&culos producidos obtenindose el total de defectos factibles -oportunidades de fallos., S& dividimos los fallos detectados -con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien o servicio. por el total de defectos factibles -T'K. % luego lo multiplicamos por un milln obtenemos los defectos por milln de oportunidades -' MR., Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma,

Los factores cr&ticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes internos como e*ternos6 % ser7n aplicados a las distintas etapas de los diversos procesos,

#n cuanto a la metodolog&a de medicin6 sta se efectuar7 por muestreo internos -mediciones. o mediante re$uisitoria -cuestionario. para la totalidad o parte de los consumidores,

)s& si para un producto se 0an determinado 2> factores cr&ticos de calidad -KCC. % se 0an producido un total de >;3,333 art&culos6 tomando una muestra de 2,;336 el total de defectos factibles es de -2,;33 * 2>. 2@,333, Si el total de errores o fallos detectados asciende a >G@6 ellos implica $ue tenemos 2;,===6== ' MR -resultante de dividir >G@ por los 2@,333 % multiplicarlos por 2,333,333., ara este nivel de ' MR la cantidad de sigmas es de ?6<G -lo cual implica un rendimiento entre el ::6@3 % el ::6@G por ciento.,

-. .a/(a de con'ersin0 ni'e( en sigma a )artir de (os "!$

Rendimiento -9. <6<@ @6=;; 236;< 2?63? 2;6@G

CIQ#L #C SIDM) 3633 362? 36>; 36?@ 36;3

' MR :??>33 :2;=;3 @:==33 @<:G33 @=2?33

2:63@ >>6<< ><6;:; ?36@; ?;6=?; =362? =;63>; ;3 ;=6:G; ;:6@G <=6;<; <:62; G?6=3; GG6?= @36:> @=62? @<6:G @:6== :26;=; :?6?> :=6G: :;6:: :<6:< :G6G? :@6?> :@6G@ ::62> ::6?@ ::6;<; ::6G ::6G:; ::6@G ::6:2 ::6:= ::6:< ::6:GG ::6:@> ::6:@G ::6::> ::6::G ::6::G<G ::6::@?? ::6::: ::6:::<<

36<? 36G; 36@@ 2633 262? 26>; 26?@ 26;3 26<? 26G; 26@@ >633 >62? >6>; >6?@ >6;3 >6<? >6G; >6@@ ?633 ?62? ?6>; ?6?@ ?6;3 ?6<? ?6G; ?6@@ =633 =62? =6>; =6?@ =6;3 =6<? =6G; =6@@ ;633 ;62? ;6>; ;6?@ ;6;3 ;6<? ;6G; ;6@@ <633

@3:>33 GG?=33 G?=3;3 <:2;33 <=;<;3 ;:@G33 ;=:G;3 ;33333 =;3>;3 =32?33 ?;=?;3 ?3@;33 ><;:;3 >><<33 2:3@33 2;@G33 2?3?33 23;<33 @=;;3 <<@33 ;>233 =3233 ?3=33 >>G33 2<@33 2>>33 @@33 <>33 =?;3 ?333 >3;3 2?33 :33 <33 =33 >?3 2@3 2?3 @3 ?3 >?6?; 2<6G 2363; ?6=

1. !todo de 2eso(ucin de "ro/(emas

Se 0a desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo 'M)MC -'efinirI MedirI)nali1arIMe"orarIControlar.,

#ste mtodo es llevado a la pr7ctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solucin a los diversos problemas u ob"etivos de la compa(&a,

Las claves del 'M)MC se encuentran en+

2,

Medir el problema, Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos $ue se

est7n produciendo en cantidades % e*presados tambin en valores monetarios,

>,

#nfocarse en el cliente, Las necesidades % re$uerimientos del cliente son fundamentales6

% ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin,

?,

Qerificar la causa ra&1, #s menester llegar 0asta la ra1n fundamental o ra&16 evitando

$uedarse slo en los s&ntomas,

=,

Romper con los malos 07bitos, En cambio de verdad re$uiere soluciones creativas,

;,

Destionar los riesgos, #l probar % perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la

disciplina Seis Sigma,

<,

Medir los resultados, #l seguimiento de cual$uier solucin es verificar su impacto real,

G,

Sostener el cambio, La clave final es lograr $ue el cambio perdure,

efinir e( )ro/(ema

'ebe definirse claramente en $ue problema se 0a de traba"ar?6 por$u se traba"a en ese problema en particular?6 $uin es el cliente?6 cu7les son los re$uerimientos del cliente?6 cmo se lleva a cabo el traba"o en la actualidad?6 cu7les son los beneficios de reali1ar una me"ora?,

Siempre debe tenerse en cuenta $ue definir correctamente un problema implica tener un ;39 de su solucin, En problema mal definido llevar7 a desarrollar soluciones para falsos problemas,

!edir

#l medir persigue dos ob"etivos fundamentales+

2,

Tomar datos para validar % cuantificar el problema o la oportunidad, #sta es una informacin

cr&tica para refinar % completar el desarrollo del plan de me"ora,

>,

Cos permiten % facilitan identificar las causas reales del problema,

#l conocimiento de estad&stica se 0ace fundamental, 4 .a calidad no se mejora* a no ser que se la mida5,

&na(i3ar

#l an7lisis nos permite descubrir la causa ra&1, ara ello se 0ar7 uso de las distintas 0erramientas de gestin de la calidad, #llas son las siete 0erramientas estad&sticas cl7sicas % las nuevas siete 0erramientas, Las 0erramientas de an7lisis deben emplearse para determinar dnde estamos6 no para "ustificar los errores,

)l respecto cabe acotar $ue el 'iagrama de areto es a los efectos de darle prioridad a los factores $ue ma%or importancia tienen en la generacin de fallos o errores6 pero no debe significar de"ar de atender las dem7s causas, )l respecto Crosb% se(ala $ue 4 a los numerosos pero tri"iales ni siguiera les #acen caso5 les dejan que en"enenen el producto o ser"icio para el consumidor. )onsideran que no "ale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. ,n cam&io para un autntico enfoque de cero defectos* todos los elementos son importantes 5,

!e4orar

#n esta etapa asume una preponderancia fundamental la participacin de todos los participantes del proceso6 como as& tambin la capacidad creativa6 entre los cuales se encuentran el uso de nuevas 0erramientas como el ensamiento Lateral % la rogramacin CeuroILingS&stica - CL.,

La fase de me"ora implica tanto el dise(o como la implementacin, #n esta fase de dise(o es mu% importante la actividad de benc0marAing a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas -competidoras o no. formas m7s efectivas de llevar a cabo un proceso,

,ontro(ar

#s necesario confirmar los resultados de las me"oras reali1adas, 'ebe por tanto definirse claramente unos indicadores $ue permitan visuali1ar la evolucin del pro%ecto, Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin, Los indicadores nos mostrar7n los puntos problem7ticos de nuestro negocio % nos a%udar7n a caracteri1ar6 comprender % confirmar nuestros procesos, mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades % e*pectativas de nuestros clientes,

#s adem7s primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos, 'istintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden % deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes funcionarios % responsables de los procesos productivos % de me"oras,

#ntre los indicadores a monitorear tenemos+

Indicadores relacionados con el coste6 el mismo inclu%e costes correspondientes a las

operaciones6 las materias primas6 de despilfarro % recicla"e6 de comerciali1acin6 de desarrollo de productos,

Indicadores relacionados con el tiempo de+ los ciclos -productivos6 comerciales6 de

respuestas. % de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementacin de me"oras,

Indicadores relacionados a las prestaciones6 tales como cuota de mercado6 coti1acin de

las acciones6 imagen de la empresa6 niveles de satisfaccin de los clientes % consumidores6 % participacin de los empleados -cantidades de sugerencias por per&odo de tiempo % niveles de a0orros o beneficios subsecuentes.,

) manera de resumen podemos decir $ue en primer lugar se define el problema6 valor7ndose o midindose posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa, #n tercer lugar se estudia la causa ra&1 del problema6 procedindose a dise(ar % poner en pr7ctica las respectivas me"oras, rocedindose en Bltima instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad % eficiencia de los cambios reali1ados,

5. 6erramientas de !e4ora de "rocesos Seis Sigma

#l sistema Seis Sigma es muc0o m7s $ue un traba"o en e$uipo6 implica la utili1acin de refinados sistemas de an7lisis relativos al dise(o6 la produccin % el aprovisionamiento,

#n materia de 'ise(o se utili1an 0erramientas tales como+ 'ise(o de #*perimentos -''#.6 'ise(o Robusto % )n7lisis del Modo de Kallos % #fectos -)MK#.,

#n cuanto a roduccin se utili1an las 0erramientas b7sicas del control de calidad entre los cuales se encuentran+ los 0istogramas6 el 'iagrama de areto6 el 'iagrama de Is0iAaHa6 )MK#6 S C -Control #stad&stico de rocesos. % ''#,

) las actividades % procesos de )provisionamiento le son aplicables el S C % el ''# correspondientes a los proveedores,

7. E8ui)o de !e4ora Seis Sigma

#l mismo atraviesa por seis fases6 siendo stas las siguientes+

2,

4dentificacin + seleccin de pro+ectos, La direccin considera los diversos pro%ectos de

me"ora presentados6 seleccionando los m7s prometedores en funcin de posibilidades de implementacin % de los resultados obtenibles, #l pro%ecto tiene $ue tener un beneficio tanto para el negocio6 como para los clientes, #l uso del 'iagrama de areto es una 0erramienta beneficiosa para dic0a seleccin,

>,

Se procede a la formacin de los equipos6 entre los cuales se encuentra el L&der del grupo

-Cinturn Cegro.6 para lo cual se involucrar7n a a$uellos individuos $ue de acuerdo al In'entario "ermanente de 22.66, -ver ane*o. poseen las cualidades necesarias para integrarse al pro%ecto en cuestin,

?,

-esarrollo del documento marco del pro+ecto, #l documento marco es clave como

elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo6 sirviendo de gu&a para evitar desv&os % contradicciones, #l mismo debe ser claro6 fi"ar claramente los l&mites en recursos % pla1os6 % por sobre todas las cosas el ob"etivo supremo a lograr,

=,

)apacitacin de los miem&ros del equipo, Los mismos son capacitados6 de no contar %a

con conocimientos %Po e*periencia en Seis Sigma en estad&sticas % probabilidades6 0erramientas de gestin6 sistema de resolucin de problemas % toma de decisiones6 creatividad6 pensamiento lateral6 mtodos de creatividad6 CL6 planificacin % an7lisis de procesos,

;,

,jecucin del -676) e implementacin de soluciones, Los e$uipos deben desarrollar los

planes de pro%ectos6 la capacitacin a otros miembros del personal6 los procedimientos para las soluciones % son responsables tanto de ponerlos en pr7ctica como de asegurarse de $ue funcionan -midiendo % controlando los resultados. durante un tiempo significativo,

<,

2raspaso de la solucin, Luego de cumplido los ob"etivos para los cuales fueron creados

los e$uipos se disuelven % sus miembros vuelven a sus traba"os regulares o pasan a integrar e$uipos correspondientes a otros pro%ectos,

19. ,inturones : L;deres

Como una forma de identificar a determinados miembros del personal $ue cumplen funciones espec&ficas en el proceso de Seis Sigma6 e inspirados en las artes marciales como filosof&a de me"ora continua % elevada disciplina6 se 0an conferido diversos niveles de cinturones para a$uellos miembros de la organi1acin $ue lideran % a%udan a liderar los pro%ectos de me"oras,

)s& con el ,inturn Negro <=(ac> =e(t? tenemos a a$uellas personas $ue se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios cr&ticas % a conseguir $ue logren resultados, #l Cinturn negro es responsable de liderar6 inspirar6 dirigir6 delegar6 entrenar % cuidar de los miembros de su e$uipo, 'ebe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad6 como en temas relativos a estad&stica6 resolucin de problemas % toma de decisiones,

#l ,inturn Verde <%reen =e(t? est7 formado en la metodolog&a Seis Sigma6 sirviendo como miembro de e$uipo6 sirviendo de apo%o a las tareas del Cinturn Cegro, Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos % 0erramientas de Seis Sigma a las actividades del d&a a d&a de la organi1acin,

#l "rimer an <!@ster =(ac> =e(t o !aestro ,inturn Negro? sirve de entrenador6 mentor % consultor para los Cinturones Cegros $ue traba"an en los diversos pro%ectos, 'ebe poseer muc0a e*periencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma como en las operatorias fabriles6 administrativas % de servicios,

Es)nsor <,Aam)ion? es un e"ecutivo o directivo $ue inicia % patrocina a un /lac0 /elt o a un e$uipo de pro%ecto, Ena especie de mecenas, #l mismo forma parte del Comit de Lidera1go6 siendo sus responsabilidades+ garanti1ar $ue los pro%ectos est7n alineados con los ob"etivos generales del negocio % proveer direccin cuando eso no ocurra6 mantener informados a los otros miembros del Comit de Lidera1go sobre el progreso del pro%ecto6 proveer o persuadir a terceros

para aportar al e$uipo los recursos necesarios6 tales como tiempo6 dinero6 % la a%uda de otros, Conducir reuniones de revisin peridicas % negociar conflictos % efectuar enlaces con otros pro%ectos Seis Sigma,

L;der de Im)(ementacin

Deneralmente a cargo del C#R u otra figura m7*ima % cercana a ese nivel m7*imo es responsable de la puesta en pr7ctica del sistema Seis Sigma % de los resultados $ue este arro"e para la organi1acin6 siendo el estratega fundamental del sistema,

11. Esta/(ecimiento de tcnicas 8ue e'iten errores

#n muc0as organi1aciones6 cometer errores % luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias, Los empleados anotan informacin de forma errnea6 usan mal las 0erramientas6 proporcionan informacin e$uivocada6 ignoran pasos de un proceso6 cometen errores en mediciones % as& sucesivamente, Los errores son una se(al de $ue los procesos no est7n bien entendidos % $ue la informacin necesaria no est7 disponible para los empleados, ueden % deben introducirse cambios $ue a%uden a los empleados a comprender $ue los errores no tienen $ue ser parte de las operaciones6 utili1ando para ello diversas tcnicas entre las cuales podemos describir+

2,

8ecordatorios, Los recordatorios inclu%en listas de verificacin6 manuales6 gr7ficas6 formas

especiales Ocual$uier cosa $ue a%ude a los empleados a recordar lo $ue deben 0acerI, Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de verificacin escrita de los pasos a seguir antes de despegar % aterri1ar6 sin importar cu7ntas veces lo 0a%an 0ec0o, #l usar recordatorios asegura $ue no se ignorar7 ningBn paso de una actividad o proceso importante,

>,

,liminar similitudes que confunden, Cuando se presentan similitudes entre dos art&culos Opor

e"emplo6 formas6 colores6 ubicaciones o nBmeros de partesI e*iste la posibilidad de $ue los

empleados cometan errores, ara evitar este tipo de e$uivocaciones6 supervisores % empleados deben revisar6 primero6 el tipo de errores $ue se presentan8 luego podr7n 0acer cambios en formas6 colores6 ubicaciones o cual$uier caracter&stica $ue est causando confusin, 'e esta manera6 pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por similitud, ensemos al respecto en los errores $ue suelen tener lugar en los 0ospitales con los tubos de o*igeno o de otro tipo de insumos mdicos, Colores $ue identifi$uen claramente su contenido pueden evitar grav&simas consecuencias,

?,

,sta&lecer restricciones, Rtra tcnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de

restricciones, Las restricciones son obst7culos f&sicos $ue impiden $ue las personas realicen mal una tarea, or e"emplo6 una restriccin puede impedir $ue alguien siga los pasos de un proceso en el orden e$uivocado, Considere el uso de restricciones para impedir $ue los empleados 0agan mal las cosas, Si las 0erramientas utili1adas en un $uirfano ocupan un lugar claramente identificado6 una ve1 utili1ada la misma dic0a 0erramienta debe ocupar ese lugar6 de $uedar vac&o el mismo es por$ue puede estar en el interior del paciente, iense cuantas agu"as % otros elementos se olvidan en el interior por no tomar en cuenta sta pr7ctica,

=,

Usar la capacidad de reali9acin, La capacidad de reali1acin es un entorno o circunstancia

$ue facilita 0acer un traba"o como es debido, La capacidad de reali1acin es el opuesto a las restricciones,

;,

)uestionario o 6atri9 de 7n/lisis $re"enti"o, ara cada operacin o proceso los empleados de

l&nea % los supervisores % dem7s personal "er7r$uico deben cuestionarse $ue puede salir mal -0aciendo por e"emplo uso de la Tormenta de Ideas. % luego anali1ar la forma de evitar de $ue ello ocurra, )s& si un corte de energ&a elctrica puede 0acer perder arc0ivos6 como as& tambin da(ar los sistemas de cmputos una medida preventiva es utili1ar bater&as $ue permitan cerrar los programas % apagar los e$uipos con suficiente tiempo e inclusive si la capacidad lo permite continuar reali1ando labores mientras falta la energ&a corriente,

<,

$untas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes -si la pie1a no entra en las puntas6

no est7n all& todas las perforaciones.,

7.

:otoceldas. ara indicar la ubicacin apropiada6 la e*istencia de perforaciones % aditamentos %

la presencia o ausencia de partes,

;.

4nterruptores de paro. ara detener el e$uipo cuando una m7$uina detecta una condicin de

error,

9.

)ontadores <monitores=. ara garanti1ar $ue todas las partes 0an sido utili1adas o todas las

acciones 0an sido completadas,

#stos dispositivos mec7nicos % de memoria6 % muc0os m7s6 a%udan a los empleados a impedir $ue ocurran errores al e"ecutar los procesos,

12. iseBo consistente

En motivo por el cual los productos fallan es $ue los dise(os son demasiados comple"os % las partes $uedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias e*tremas o fuera de control, ara 0acer frente a esto6 los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar dise(os consistentes6 $ue son planes $ue reducen la posibilidad de fallas en el producto % optimi1an la confiabilidad del mismo, Los dise(os consistentes privilegian la simplicidad sobre la comple"idad6 sin sacrificar la funcionalidad $ue buscan los clientes8 reduciendo las oportunidades de $ue ocurran defectos en los procesos de produccin e incrementan la posibilidad de $ue un producto opere como se supone $ue debe 0acerlo en una gran variedad de usos % condiciones ambientales, #l dise(o consistente es un e"emplo del control preventivo $ue puede a%udar a eliminar muc0os problemas m7s adelante en el proceso de produccin,

13. Estrategia de im)(antacin de Seis Sigma

En plan e*itoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales6 cada una de las cuales esta constituidas por subIetapas -las cuales pueden desarrollarse en forma paralela.

2T 'ecisin del Cambio

>T 'espliegue de Rb"etivos #strategia de implantacin ?T 'esarrollo del ro%ecto

=T #valuacin de /eneficios

ecisin de( cam/io

#s necesario % primordial convencer % demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio6 ello se lograr7 me"or si se muestra la evolucin de los mercados en general % de la industria especifica en especial6 tanto a nivel mundial como nacional % regional, #n segundo lugar debe mostrarse claramente lo $ue acontece con la empresa6 describiendo su evolucin % compar7ndola con la de los actuales % futuros competidores, 'ebe de"arse en claro donde estar7 la empresa dentro de cinco o die1 a(os de no efectuar cambios % donde estar7n las empresas $ue si realicen tales cambios,

'emostrada la necesidad de instaurar un proceso de me"ora continua6 % de reingenier&a si es necesario para cubrir r7pidamente brec0as de performances6 el paso siguiente es demostrar las

caracter&sticas % cualidades de Seis Sigma6 mostrando adem7s las diferencias de este en relacin a otros sistemas de calidad % me"ora continua,

'e estar aplicando %a la empresa algBn otro sistema o mtodo de me"ora continua se 0ace menester evaluar los resultados $ue los mismos est7n brindando6 para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma $ue tienen sus procesos actualmente % compararlos -benc0marAing. con los competidores globales,

La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos % personal superior de la empresa, #s necesario $ue eliminen de sus mentes $ue los errores son algo admisible % propios de la produccin,

Se planifica estratgicamente definiendo claramente cuales son los valores6 misin % visin de la empresa6 para fi"ar con posterioridad ob"etivos a lograr para 0acer factible los ob"etivos de m7s largo pla1o, #n funcin de ello se debe lograr una visin compartida con la cual se alcance la energ&a suficiente para lograr un traba"o en e$uipo $ue permita lograr ptimos resultados en la puesta en marc0a de Seis Sigma, #n funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marc0a % funcionamiento,

Se seleccionan los L&deres % Cinturones6 en funcin de sus conocimientos6 capacidades % puestos $ue actualmente ocupan,

Se debe proceder a la capacitacin % entrenamiento de los diversos niveles de cinturones % lidera1gos6 como as& tambin al resto del personal, #sta capacitacin incluir7 diferentes aspectos dependiendo ello de las funciones % niveles $ue cubra dic0o personal, Se incluir7n aspectos vinculados con el significado % funcionamiento de Seis Sigma6 los mtodos de resolucin de problemas % toma de decisiones6 traba"o en e$uipo6 lidera1go % motivacin6 creatividad6 control estad&stico de procesos6 dise(o de e*perimentos6 0erramientas de gestin6 )MK#6 estad&stica % probabilidades6 muestreo6 satisfaccin del consumidor6 calidad % productividad6 costo de calidad6

sistemas de informacin6 utili1acin de softHare estad&stico6 supervisin % dise(o de pro%ectos6 entre otros,

es)(iegue de o/4eti'os

Se establecen los sistemas de informacin6 capacitacin % supervisin apropiados al nuevo sistema de me"ora,

Se inclu%en en los sistemas de informacin % control -Cuadros de Mando Integral los ob"etivos6 indicadores e inductores relativos a Seis Sigma., 'e no e*istir un Cuadro de Mando Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma,

Se forman los primeros grupos de traba"o en funcin de los pro%ectos seleccionados,

Los pro%ectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa6 pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes % consumidores,

#s conveniente comen1ar con pro%ectos pilotos para poner a prueba las tcnicas % conocimientos aprendidos6 % demostrar adem7s al resto de la organi1acin acerca de los logros en la implementacin del sistema,

esarro((o de( )ro:ecto

#s primordial antes $ue nada definir los re$uerimientos de los clientes e*ternos e internos6 % la forma en $ue se medir7n el logro de dic0as especificaciones,

Los c&rculos de calidad o e$uipos de traba"o Seis Sigma -#TSS. proceden a aplicar la metodolog&a 'M)MC -'efinirIMedirI)nali1arIMe"orarIControlar.,

Se mantiene informado a los directivos acerca de la marc0a de los diferentes pro%ectos,

E'a(uacin de /eneficios

Se determinan las me"oras producidas luego de la implementacin de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos pro%ectos, #llo se manifiesta tanto en niveles de rendimientos6 como en niveles de sigma6 ' MR % a0orros obtenidos,

#s conveniente 0acer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin tanto de los clientes internos como e*ternos,

1*.C &neDo. In'entario "ermanente de 2ecursos 6umanos

Enos de los grandes desperdicios $ue se producen en las organi1aciones es no utili1ar plenamente las capacidades del personal6 desconociendo sus aptitudes6 e*periencias6 conocimientos % logros,

Ena base de datos $ue permita conocer las e*periencias6 conocimientos6 % aptitudes del personal permitir7 a la empresa evitar tener $ue recurrir a personal e*terno cuando posee las capacidades en su interior6 motivar al personal al reconocer % permitir utili1ar plenamente sus cualidades6 % por Bltimo planificar en funcin a la confrontacin entre las necesidades cr&ticas de la compa(&a % los recursos 0umanos e*istentes6 las necesidades a cubrir6 bien sea capacitando al personal o cubriendo con nuevo personal a$uellas aptitudes6 conocimientos % e*periencias necesarias para el normal desenvolvimiento de la organi1acin % el logro de los ob"etivos establecidos,

Seis Sigma, es una filosofa de trabajo una estrategia de nego!ios, la !ual se basa en el enfo"ue #a!ia el !liente, en un manejo efi!iente de los datos metodologas dise$os robustos, "ue %ermite eliminar la &ariabilidad en los %ro!esos al!an'ar un ni&el de defe!tos menor o igual a 3,4 defe!tos %or mill(n ). *di!ionalmente, otros efe!tos obtenidos son+ redu!!i(n de los tiem%os de !i!lo, redu!!i(n de los !ostos, alta satisfa!!i(n de los !lientes m,s im%ortante a-n, efe!tos dram,ti!os en el desem%e$o finan!iero de la organi'a!i(n. .n general, los %ro!esos est,ndar tienden a !om%ortarse dentro del rango de tres /30 Sigma, lo "ue e"ui&ale a un n-mero de defe!tos de !asi 67.000 %or mill(n de o%ortunidades /12340, si o!urre un des%la'amiento de 1,5 Sigma5 esto signifi!a un ni&el de !alidad de a%enas 93,32 6, en !ontra%osi!i(n !on un ni&el de 99,9997 6 %ara un %ro!eso de Seis Sigma. 7om%arati&amente, un %ro!eso de 8res Sigma es 19.645 &e!es m,s malo /%rodu!e m,s defe!tos0 "ue uno de Seis Sigma. 9uienes utili'an Seis Sigma :. .m%resas !om%rometidas !on la satisfa!!i(n del !liente en la entrega o%ortuna de %rodu!tos ser&i!ios, libres de defe!tos a !ostos ra'onables. *lgunos ejem%los+ 3otorola, *llied Signal, ;..., 2olaroid, Son , <o!=#eed, >*S*, ?la!= @ 1e!=er, ?ombardier, 1u%ont, 8os#iba, et!. 2or ejem%lo, 3otorola entre 1987 1994 redujo su ni&el de defe!tos %or un fa!tor de 200. Aedujo sus !ostos de manufa!tura en 1,4 billones de dol,res. Bn!rement( la %rodu!ti&idad de sus em%leados en un 126,0 6 !uadru%li!( el &alor de las ganan!ias de sus a!!ionistas. <os resultados %ara 3otorola #o en da son los siguientes+ Bn!remento de la %rodu!ti&idad de un 12,3 6 anual5 redu!!i(n de los !ostos de mala !alidad sobre un 84,0 65 elimina!i(n del 99,7 6 de los defe!tos en sus %ro!esos5 a#orros en !ostos de manufa!tura sobre los 4n!e ?illones de dol,res un !re!imiento anual del 17,0 6 !om%uesto sobre ganan!ias, ingresos &alor de sus a!!iones.