Filire : TSGE Formateur : Y.

Yaqine Catgorie : Exemple

CFP Khouribga

Exemple de construction de la matrice Mc Kinsey

Quatre segments d'activit sont retenus pour une entreprise marocaine d'lectronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entit europenne) : 1. 2. 3. 4. L'assemblage de Hi-fi La rparation de graveurs de CD L'assemblage de graveurs de CD la demande (une diversification possible) La recherche et dveloppement, veille technologique

Intrt des segments pour l'entreprise

Chaque segment est valu par rapport quatre paramtres : 1. 2. 3. 4. Le potentiel de croissance sur ce march Le potentiel de marge Le risque sur ce march L'impact de la localisation gographique

Chacun de ces paramtres peut prendre une valeur de 0.5 3.5, par incrment de 0.5 Par ailleurs, ces paramtres sont pondrs de 1 3, reprsentant respectivement les nuances : faible, moyen, fort. Paramtre Potentiel de croissance sur ce march Potentiel de marge Risque sur ce march Localisation gographique Coef 1 3 2 3 Remarques
Peu important car l'entreprise n'est pas structure pour de grandes sries, il y a des effets de seuil techniques et de cots europens Trs important pour la profitabilit Le risque est inhrent toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but vis est la prennisation de l'entreprise C'est le facteur de diffrenciation de l'entreprise

La matrice primaire "intrt des segments" valorise se prsente ainsi : Paramtre / Segment Coefficient A B C D Assemblage hi-fi SAV graveurs Assemblage graveurs R&D Potentiel croissance 1 1 2.5 3 2 Potentiel marge 3 1 2 2 0.5 Risque 2 2 1 2 0 Localisation 3 1.5 3.5 3 3.5

9 1.4 2.3 2.4 1.6

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La mme matrice primaire "intrt des segments" commente :

Paramtre / Segment Coefficient Assemblage hi-fi SAV graveurs Assemblage graveurs la demande R&D

Potentiel croissance

Potentiel marge

Risque

Localisation

1
Secteur en dclin, produits banaliss Suit la croissance des ventes graveurs Besoins du marketing, soutien la commercialisation des sries Facteur de diffrenciation des produits europens

3
Concurrence froce, banalisation Moyen ; les prix sont ngocis Secteur concurrentiel, Asie du Sud Est Trs faible car centre de cot

2
Moyen Faible, car intgration verticale Cycles courts

3
Seulement pour la ractivit des livraisons Important car service de proximit Ractivit, dlais, optimisation de certains cots Capacit technique locale

A B C D

Nul ou interne

Atouts de l'entreprise sur les segments

Cinq facteurs cls de succs (FCS) sont retenus pour les segments considrs : 1. 2. 3. 4. 5. Cots : Capacit matriser les cots et proposer des prix comptitifs Dlais : Capacit matriser la chane logistique et tenir les dlais Qualit : Capacit matriser et fournir la qualit attendue Localisation : Importance de la proximit Ractivit : Capacit de raction aux changements de commandes, de planning

Le mme systme de coefficients est utilis pour pondrer chaque FCS. La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorise se prsente ainsi :

FCS / Segment Coefficient Assemblage hi-fi SAV graveurs Assemblage graveurs R&D

Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

13 1.8 2.8 2.1 2.1

A B C D

3 1 2 1 2

2 2 3 2 2

3 3 3 3 2

2 1 3 1 3

3 2 3 3 2

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La mme matrice primaire "Atouts sur les segments" commente :

FCS / Segment Coefficient Assemblage hi-fi SAV graveurs Assemblage graveurs R&D

Cots

Dlais

Qualit

Localisation

Ractivit

3
entreprise non comptitive Moyen Idem hi-fi Moyen / Japon

2
Moyen

3
Reconnue bonne par les clients Bonne Serait bonne Moyenne (apprentissage)

2
Peut important, car de nombreuses importations depuis l'Asie sont courantes Service de proximit Idem hi-fi Point fort = au cur du march

3
Moyenne mais en voie d'amlioration Bonne Serait excellente Suppose moyenne

A B C D

Bon Moyen Moyen ?

Chaque segment d'activit de l'entreprise est positionn sur la matrice en utilisant les coordonnes issues des matrices primaires. Le diamtre de chaque segment est reprsentatif du volume (Units, CA, marge...) qu'il gnre.

Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut droite) et le plus dfavorable est le coin Sud-Ouest (en bas gauche). La diagonale Nord-Ouest Sud-Est reprsente les positions "dilemmes". Selon l'intrt que prsente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une stratgie-type est propose, comme le montre la matrice ci-dessous :

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Atouts de l'entreprise
Faible Fort Moyen Faible
Redoubler d'efforts ou abandonner Se retirer progressivement ou slectivement Abandonner Dsinvestir

Moyen
Amliorer la position Rentabiliser avec prudence Se retirer slectivement

Fort
Maintenir position de leader Maintenir la position suivre le dveloppement Rentabiliser (traire)

Les 9 stratgies types peuvent se regrouper en 3 familles de stratgies gnriques pour donner la matrice simplifie suivante :

Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi reprsent doit aider la prise de dcision pour l'orientation stratgique de l'entreprise. L'activit Hi-Fi qui gnre le plus gros "volume" est dans la position la plus dlicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidrer l'intrt du segment, terme. L'assemblage de graveurs la demande est une stratgie de diffrenciation possible et prometteuse, condition d'en matriser les FCS.

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