DESARROLLO DE CASOS ORGANIZACIONALES

12
29/10/2013

M. Joanne Yncio Franco.

CASO: MANUCCI DIESEL DATOS RELEVANTES: Esta empresa es una sucursal y se encuentra en provincia. Los niveles jerrquicos estn muy marcadas. Falta de organizacin. Los colaboradores no siguen las normas establecidas de trabajo. No hay retroalimentacin positiva de los jefes a los subordinados. PROBLEMA PRINCIPAL: Desconocimiento de los colaboradores sobre las tareas y funciones que deben cumplir. PROBLEMAS SECUNDARIOS: Falta de identidad de los colaboradores con la empresa. No hay reconocimiento de los logros de los colaboradores. Insatisfaccin con la remuneracin y la carga de trabajo.

PROPUESTAS DE SOLUCIN: 1. UN PROGRAMA DE SOCIALIZACIN DEL MOF Fundamentacin: Cuando los colaboradores estn familiarizados con el manual y conocen cules son sus deberes, son conscientes de cules son sus lmites y la sobrecarga de funciones no tiene lugar, esto puede generar que los colaboradores estn satisfechos con su trabajo y puedan identificarse ms con la empresa.
PRO Trabajadores que conocen sus funciones, las reglas que deben cumplir y esto puedes disminuir las amonestaciones y los memos. CONTRA Tiempo y dinero.

2. UN PROGRAMA DE INCENTIVOS Fundamentacin: Cuando los empleadores reconocen los logros de los colaboradores y no solo los errores, los trabajadores elevan sus niveles de efectividad y eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos, desempendose de manera ptima y creando en ellos un sentido de identidad.
PRO Motivar a travs de incentivos a los trabajadores de tal forma que trabajen satisfechos y contentos, desempandose de manera positiva. CONTRA Tiempo y dinero. Podra crear competencia entre los trabajadores y si esto no es manejado de la mejor manera podra generar conflictos entre los colaboradores.

3. PROGRAMA DE LIDERAZGO PARA SUPERVISORES Y JEFES DE REAS Fundamentacin: Que los supervisores fortalezcan o mejoren sus tcnicas de liderazgo genera en los trabajadores un nivel de seguridad y a la vez pueden recibir la retroalimentacin que necesitan para llevar a cabo y seguir el desempeo adecuado de sus funciones. Del mismo modo pueden fomentar la cultura organizacional y el sentido de identidad de los trabajadores hacia la empresa.
PRO Una supervisin del cumplimiento de funciones ejerciendo un liderazgo positivo, que brinda una adecuada retroalimentacin, propiciando el conocimiento de sus tareas, fomentado l cultura organizacional de la empresa y el sentido de identidad. CONTRA Tiempo y dinero.

DECISIN FINAL: PROPUESTA 1 1. UN PROGRAMA DE SOCIALIZACIN DEL MOF

Objetivo Sensibilizar a los trabajadores acerca de la importancia de la misin y visin de una empresa. Analizar el contenido de la misin y comparar con el trabajo actual y conocer la visin de la empresa.

Meta

Actividad

Responsable

Materiales - Hojas bond - Lapiceros - Papelote - plumones

Plazo

100%

Motivacin y problematizacin

rea de Recursos Humanos

1 da

100%

Construccin del conocimiento

rea de Recursos Humanos

- Papelotes - imgenes a colores.

1 da

Concientizar a los participantes acerca de la importancia que tiene el que conozcan la misin y visin de la empresa. Demostrarles a los trabajadores la necesidad de cumplir las actividades necesarias y diarias (misin) para lograr su meta (visin). Sensibilizar a los trabajadores acerca de la importancia del MOF Analizar el contenido del MOF y comparar con el trabajo actual realizado en la empresa. Evaluacin del Pograma.

100%

Transferencia

rea de Recursos Humanos

Recursos humanos

1 da

100%

Dinmica

rea de Recursos Humanos

El recurso Humano. Hojas bond. Lapiceros.

1 da

100%

Motivacin y problematizacin

rea de Recursos Humanos

- Hojas bond - Lapiceros - Papelote - plumones

1 da

1 da 100% Construccin del conocimiento rea de Recursos Humanos - Papelotes - imgenes a colores. - cuestiona rios. - Gaseosa - Galletas

100%

Evaluacin y retroalimentacin. Compartir

rea de Recursos Humanos

1 da

CASO El Hogar San Pedro es una institucin perteneciente al estado, encargada de albergar nios y adolescentes en situacin de abandono, est compuesta por El director, el coordinador tcnico, el personal administrativo, el rea de psicologa, el rea de trabajo social, el rea de enfermera y el rea de Tutores. Este centro residencial de asistencia, recibe en promedio 3 residentes nuevos al mes, actualmente tienen bajo su cargo a 43 residentes, entre nios y adolescentes, que estn bajo el cuidado de 6 tutores y 3 educadores. Constantemente se escuchan en el rea de Psicologa quejas respecto a mal trato de los tutores y educadores hacia los residentes, ya sea de forma verbal o fsica, esto porque los residentes salen de sus mdulos para dedicarse a jugar con chicos de otros mdulos, este desorden se da a causa de que el personal no se da a basto para la poblacin que actualmente est en el Hogar. Semanalmente se renen el equipo tcnico (tutores, educadores, enfermera, trabajo social, director, administracin y el psiclogo) para llegar a acuerdos y establecer objetivos para el buen funcionamiento del hogar y el progreso de los residentes, sin embargo estos acuerdos se respetan solo 2 das y luego cada quien hace lo que quiere; los tutores, educadores, trabajadora social y la enfermera no entregan sus reportes a tiempo, lo que retrasa el trabajo del coordinador quien es el encargado de enviar la informacin los reportes a Lima (el psiclogo del hogar), a esto se le suma el hecho de que las relaciones entre los trabajadores no son positivas, existe mucho maleteo y entre ellos se dificultan el cumplimiento de sus tareas, haciendo que el ambiente sea tenso y estresante. La mayora de los que trabajan ah son conocidos del director y no cumplen con los requisitos para trabajar en una institucin de ese tipo, llevan aos trabajando ah y a pesar que en las evaluaciones de satisfaccin del servicio obtienen puntuaciones bajas, continan haciendo lo mismo.

DESARROLLO DEL CASO DATOS RELEVANTES: 1. Es una institucin del Estado. 2. Existencia de Nepotismo. 3. Colaboradores que no cumplen con el perfil de los puestos. 4. Los colaboradores no cumplen los objetivos y metas trazadas. 5. No hay trabajo en equipo. 6. No hay un clima laboral adecuado. 7. Colaboradores con sobrecarga de funciones y tareas. 8. Nmero de Colaboradores insuficientes para la poblacin residente. PROBLEMA CENTRAL: Inadecuado Proceso de Seleccin de Personal.

PROBLEMAS SECUNDARIOS: Sobrecarga de funciones y tareas en algunas reas. Clima laboral insatisfactorio. Residentes insatisfechos por el servicio recibido. Retraso en el cumplimiento de funciones

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROBLEMA CENTRAL: ALTERNATIVA N01: CAPACITAR AL PERSONAL PRO El personal sera parte de un programa de capacitacin brindado por alguien externo en las reas o mbitos que sean necesarios, haciendo uso del manual de organizacin y funciones, con lo cual se espera que cumplan con el perfil de los puestos y lleven a cabo sus funciones y tareas de manera adecuada y se podra satisfacer las necesidades de los residentes y se obtendran mejores resultados. CONTRA Se necesita de una inversin

de tiempo y de dinero, para capacitar necesita predisposicin colaboradores. al personal, adems de se la los

ALTERNATIVA N02: RENOVAR EL PERSONAL CON UN ADECUADO PROCESO DE SELECCIN. PRO CONTRA El proceso de Seleccin toma tiempo y tambin se necesita invertir dinero

Se realizara el proceso de seleccin de personal, desde el reclutamiento hasta la adecuada induccin del

personal elegido. Teniendo en cuenta que los postulantes realmente cumplan con los requisitos del puesto, desde la capacitacin acadmica, la experiencia y las competencias necesarias que

para llevarlo a cabo.

permitan la satisfaccin de los usuarios y residentes de la institucin; y que adems genere resultados positivos en las encuestas de satisfaccin. ALTERNATIVA N03: CONTRATAR MS PERSONAL QUE CUMPLA CON EL PERFIL DEL PUESTO PRO Este nuevo personal adems de ayudar a abastecer el cumplimiento de las funciones y satisfacer a la poblacin residente en la institucin, podran capacitar de forma interna a los colaboradores que ya laboran en dicho centro, ya no habra sobrecarga de funciones y podra mejorarse el clima laboral, generando trabajo en equipo y relaciones interpersonales positivas. CONTRA Demandara inversin de tiempo y dinero, adems que los trabajadores que ya pertenecen a la institucin desde hace muchos aos, podran no estar de acuerdo con que personas nuevas los capaciten en el cumplimiento de sus labores.

DECISIN FINAL: PROPUESTA 2 Objetivo Reclutar Personal Estrategia Planificar Actividad Requerimiento de Personal para las reas en donde surgen las vacantes. Disear y redactar el anuncio para el requerimiento de vacantes. Publicar anuncio en diferentes medios. Entrevista Preliminar Admisin de Solicitudes de los vacantes. Revisar solicitudes y analizar CVs. Investigar Referencias Entrevista formal Pre-seleccionar a los candidatos. Disear la batera de pruebas para la evaluacin psicolgica y de conocimientos. Interpretar resultados y elaborar informes. Evaluacin a travs de un examen mdico Seleccionar al candidato adecuado. Entrevista final con el comit de seleccin Decisin Final Comunicar la decisin final. Realizacin de contrato. 2 daS Practicante de Psicologa Material de escritorio, Fotocopiado e impresiones. -File de la persona contratada. -Contrato 2 das 2 das Practicante de Psicologa 2 Semanas Plazo 1 semana Responsable Practicantes de psicologa M. Joanne Yncio Franco. Practicante de Psicologa Recursos Papel bond Lpiz , lapiceros Tipeos Impresiones fotocopias Documentos de Verificacin Anuncio redactado.

Disear

Transmitir Recepcionar a los candidatos. Entrevistar Recibir Analizar Preseleccionar a los candidatos. Evaluar a los candidatos preseleccionados Investigar Entrevistar Seleccionar Disear

Material de escritorio, Fotocopiado e impresiones. Material de escritorio, Fotocopiado e impresiones. Material de escritorio, Fotocopiado e impresiones.

-Solicitudes Recepcionadas -CVs Recepcionados Formatos de Entrevista.

Practicante de Psicologa

Informes

Analizar Evaluar

Determinar Entrevista Eleccin del candidato Determinar Comunicar

MARCO TEORICO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN SEGN IDALBERTO CHIAVENATO El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacin, El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. Concepto de seleccin Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Buscar solucionar dos problemas: adecuacin del hombre al cargo eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un lado est el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s. La seleccin como un proceso de decisin El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin. Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento: Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que

estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser colocado en el cargo ms adecuado a las caractersticas del candidato. BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS Recoleccin de informacin acerca del cargo Puede hacerse a travs de: Anlisis del cargo Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos Anlisis de solicitud de empleo Anlisis del cargo en el mercado Hiptesis de trabajo

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo. Eleccin de las tcnicas de seleccin Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso Entrevista de seleccin Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados. Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

Etapas de la entrevista de seleccin: La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma. Preparacin: La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar: los objetivos especficos de la entrevista el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante. Ambiente: Puede ser de dos tipos:

Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin. Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan: La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido. En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador. En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas. El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.

Desarrollo de la entrevista: Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as sucesivamente. Hay dos aspectos significativos:

Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo. Comportamiento del candidato: la manera como reacciona. El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados. Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica. Terminacin de la entrevista El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista. El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro. Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen

de l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto. Pruebas de conocimiento o de capacidad Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser: 1- Orales 2- Escritas 3- De relacin ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser: 1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo. iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser: 1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo 2- Objetivas, mediante pruebas objetivas 3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva Diseo de pruebas Pasos a seguir: Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. Analizar las reas que deben examinarse. Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la prueba. Elaboracin de los tems. Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin) Elaborar las normas de aplicacin La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada i)

PRUEBAS PSICOMTRICAS Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad: Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc.

Tcnicas de simulacin: El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo. EL PROCESO DE SELECCIN El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran: Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas. Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva despus de la segunda etapa. Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin.

La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluacin y control de los resultados Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son: Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin Costo por admisin Costo por admisin por fuente de reclutamiento

Total de admisiones Total de admisiones por fuente de reclutamiento Calidad por fuente Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin: Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones Mejoramiento del potencial humano Reduccin de la rotacin del personal Mayor rendimiento y productividad Mejoramiento en las relaciones humanas Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender. Referencias bibliogrficas. Chiavenato, I. (1999). Administracin de recursos humanos. 5ta Ed. Mc. Graw Hill.