ETEC GESTO EMPRESARIAL 1

Prof. Luiz Tavares

Evoluo his!ri"a#
Pri$"i%ais Teorias e Es"olas &a A&'i$israo
1( Os %ri$")%ios &a a&'i$israo "ie$)fi"a &e *re&eri"+ Ta,lor
Taylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o
pai da Administrao em suas bases cientficas. niciou sua carreira como
operrio e depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos
postos nas empresas norte-americanas.
Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos
primeiros a destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do
trabalho industrial para aumentar a eficincia nas fbricas.
No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, %u-li"a&o
e' 1.11/ Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em
bases cientficas e objetivas.
Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a
racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao
nvel de linha (autoridade vertical).
A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria:
- %ri$")%ios "ie$)fi"os e' su-siuio ao e'%iris'o: com o objetivo de
instituir a prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no
processo de tentativa sob risco;
- &iviso &o ra-alho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso
em diferentes etapas das diversas atividades;
- &iviso &e auori&a&e e res%o$sa-ili&a&e: distinguindo as tarefas de
planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho;
- rei$a'e$o e seleo &o ra-alha&or: permitindo a qualificao do
trabalhador mediante seleo e aperfeioamento tcnico;
- "oor&e$ao e$re as aivi&a&es: articulao da atuao dos
trabalhadores com os supervisores e administradores;
Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do
papel da cincia na Administrao.
0( A eoria &e 1e$r, *a,ol
Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao
Industrial e eral/ 2ue foi e&ia&o e' 1.13.
Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global
da ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes
relativas linha de produo.
Na verdade as eorias &e Ta,lor e *a,ol se "o'%le'e$a', no obstante
suas abordagem diferentes.
O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes
na empresa, definidas por ele da seguinte maneira:
1. *u$o 4"$i"a: corresponde atividade produtiva da empresa.
0. *u$o "o'er"ial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matria-
prima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das
atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela
produzidos.
5. *u$o fi$a$"eira: referente atividade de obteno e gerncia dos
recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crdito.
6. *u$o "o$7-il: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros
ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e
obrigaes, lucros ou prejuzos.
8. *u$o &e se9ura$a: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de
iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de
materiais, segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas,
etc.
3. *u$o a&'i$israiva: refere-se ao ra-alho &e 9er:$"ia/ &ireo e
"o$role &as aivi&a&es para que a empresa possa atingir de forma
racional seus objetivos, que na viso de Fayol, a mais importante, pois
esta funo direciona e comanda todas as outras.
Fayol tambm elaborou 2uaorze %ri$")%ios administrativos que ao serem
aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa:
1. ;iviso &e ra-alho: tanto em termos de tempo como de espao,
estudando as fases e etapas de um mesmo trabalho;
0. Auori&a&e e res%o$sa-ili&a&e: posio na empresa e qualificao;
5. ;is"i%li$a: mediante regras de subordinao aos superiores;
6. <$i&a&e &e "o'a$&o: um certo nmero de subordinados recebe e acata
ordens de um nico superior;
8. <$i&a&e &e &ireo: um certo nmero de atividades obedece superviso
de um nico superior;
3. Su-or&i$ao &o i$eresse i$&ivi&ual ao "oleivo: o interesse de um
indivduo no deve prevalecer contra o interesse coletivo;
=. Re'u$erao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do
trabalhador;
>. Ce$ralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou
direo;
.. Ca&eias hier7r2ui"as: define uma rigorosa estrutura de autoridade e
responsabilidade;
1?. Or&e': a perfeita ordenao humana e material;
11. E2@i&a&e: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas;
10. Esa-ili&a&e: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente
sua permanncia;
15. I$i"iaiva: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os
mais baixos nveis de autoridade;
16. Coo%erao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos
esforos para a meta final.
5( 1e$r, *or&
*or& a'-4' es"reveu livros# !inha "ilosofia de Ind#stria e !inha $ida e
!inha Obra% este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do
sculo XX, como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada
ainda hoje uma multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou
registrados seus estudos e reflexes sobre sua experincia administrativa.
Ao "o$r7rio &e *a,ol/ 2ue "e$rou sua a$7lise $o as%e"o a&'i$israivo
&a e'%resa/ *or& se o"u%ou &o sise'a &e %ro&uo e'%resarial "o'o
u' o&o/ visa$&o a sua 'aior efi"i:$"ia.
Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de
montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e
custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a
produo:
1. &e i$e$sifi"ao: reduo de tempo de produo, eliminao da
capacidade ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido
retorno do capital investido;
2. &e e"o$o'i"i&a&e: emprego reduzido dos fatores de produo;
3. &e %ro&uivi&a&e: aumento da capacidade produtiva do trabalho;
6( Elo$ Ma,o A Teoria &as RelaBes 1u'a$as
Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se
intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado
desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do
movimento, escreveu trs livros se dedicando aos problemas humanos, sociais
e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase que exclusivamente
na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente
nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo
no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos
cujas observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o
progresso industrial foi acompanhado por u' %rofu$&o &es9ase &o
se$i'e$o es%o$C$eo &e cooperao/ Mayo afirma que a soluo do
problema da cooperao no pode ser resolvido apenas atravs do retorno as
formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo
das relaes humanas no trabalho. Como resultado de suas experincias
dentro das prprias empresas, verificou que a colaborao na sociedade
industrializada no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos
aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano.
Os '4o&os &e ra-alho e$&e' o&os %ara a efi"i:$"ia/ $e$hu' %ara a
cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes
legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as
experincias feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias
Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
1. O ra-alho 4 u'a aivi&a&e i%i"a'e$e 9ru%al: suas pesquisas
indicaram que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do
grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio,
a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do
qual ele participa so fatores decisivos na produtividade.
2. O o%er7rio $o rea9e "o'o i$&iv)&uo isola&o/ 'as "o'o 'e'-ro &e
u' 9ru%o so"ial: E as mudanas no seu meio o afetam.
3. A arefa -7si"a &a A&'i$israo 4 for'ar u'a elie "a%az &e
"o'%ree$&er e &e "o'u$i"ar/ &oa&a &e "hefes &e'o"r7i"os/
%ersuasivos e si'%7i"os a o&o %essoal: Ao invs de se tentar fazer os
empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova
elite de administradores deve compreender as limitaes dessa lgica e
ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo DSo'os
e"$i"a'e$e "o'%ee$es "o'o $e$hu'a oura i&a&e &a 1is!ria o
foi/ e "o'-i$a'os iso "o' u'a oal incompet&ncia social.E Logo,
torna-se necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a
cooperao.
4. A %essoa hu'a$a 4 'oiva&a esse$"ial'e$e %ela $e"essi&a&e &e
Desar Fu$oE/ &e Dser re"o$he"i&aE/ &e re"e-er a&e2ua&a
"o'u$i"ao: Mayo se opunha afirmao de Taylor de que a motivao
bsica do empregado era meramente salarial (homo economicus)
Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma
administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As
relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito
social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade.
DO conflito 4 u'a "ha9a so"ial/ a cooperao 4 o -e' esar so"ialE
***Questes referente Elo$ Ma,o
1) Qual a sua posio a respeito da afirmao de Elton Mayo: "O conflito
uma chaga social, a cooperao o bem estar social

2) possvel criar uma estrutura empresarial ou social que no contenha o
elemento do "conflito?
3) O conflito pode ser positivo? Justifique sua posio.
8( Teoria &a ;e"iso
A Teoria da Deciso comeou a ganhar maior ateno dos administradores
com publicaes de Cheser Gar$ar& e 1er-er Si'o$/ respectivamente em
1938 e 1947. Essas obras marcaram o incio de uma nova teoria administrativa,
conhecida como Teoria da Tomada de Decises, que possibilitou uma nova
perspectiva no estudo da Administrao.
Esses autores, que estudavam o comportamento humano nas organizaes,
consideravam pouca a ateno dada pelos clssicos, como Taylor e Fayol, ao
processo de deciso. Tal processo seria de vital importncia para as aes
administrativas.
Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decises tambm
possuem importncia hierrquica: as 'ais i'%ora$e e' v)$"ulo "o' a ala
&ireo/ e as 'e$os i'%ora$es ou 'ais roi$eiras a%rese$a' or&e' &e
i'%orC$"ia hier7r2ui"a e2uivale$e.
Para uma empresa ser gil e competitiva, importante que a "deciso esteja
difundida por toda a organizao, criando condies para uma melhor
eficincia e consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais
eficaz. Po&eAse e$e$&er &e"iso "o'o Da 'elhor soluo e$"o$ra&a
&e$re v7rias aler$aivas/ &ura$e u' %er)o&o &e e'%o %reesa-ele"i&o.
Para que se possa analisar visualmente uma situao, lana-se mo da 7rvore
&e"is!ria, um grfico no qual est colocado o ponto decisrio bsico ou inicial
H%ro-le'a a ser resolvi&o( e no qual se podem indicar &ois ou 'ais
"a'i$hos aler$aivos %ara a soluo &o %o$o &e"is!rio. A escolha do
melhor caminho alternativo passa por eventos aleatrios (incertos), que podem
vir ou no a acontecer: quando se considera a ocorrncia de determinado
evento, tambm se pode estimar o que ocorrer com a eficincia e o custo que
esse evento proporciona ao caminho escolhido.
Po$o &e"is!rio -7si"o# o problema a ser resolvido;
Cuso &e ao HCA(# so os caminhos alternativos para a soluo do ponto
decisrio bsico;
Eve$o alea!rio# algo que pode vir a acontecer, para melhor ou para pior,
influenciando na eficincia e no custo do curso de ao.
Exemplo: Um fabricante de pratos de papelo, que vem tendo problemas com
sua matria prima atual, pode substitu-la por isopor, plstico ou alumnio! ap"s
anlise, recorrendo a rvore decis'ria, a substituio pelo isopor
considerada a ideal pois apesar das tr#s matrias primas serem baratas, o
financiamento para troca de mquinas vanta$oso apenas para o isopor,
apresentando custos elevados para operar com plstico ou alumnio.
3( Teoria Esruuralisa
Os fundamentos do estruturalismo esto localizados nas crticas feitas Escola
de Relaes Humanas.
Foram os estruturalistas (Amitai Etzioni livro: Organizaes Modernas) que
perceberam a pouca ou nenhuma importncia dada ao conflito, ou seja, os
humanistas no consideravam na devida medida as e$sBes i$evi7veis e$re
as $e"essi&a&es &a or9a$izao e as $e"essi&a&es &as %essoas 2ue
"o'%Be' o seu 2ua&ro.
dentificaram tambm que, apesar de alguns interesses serem procurados de
uma forma conjunta, existem muitos outros i$eresses i$"o'%a)veis, como,
por exemplo, a maneira pela qual so distribudos os lucros da organizao.
O grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos
estudos das organizaes; nem beneficiando a administrao superior, nem
beneficiando o empregado, nem estudando somente indstrias, mas
pesquisando organizaes de modo geral.
=( Teoria &e Sise'as

A Teoria dos Sistemas d nfase relao entre a estrutura (a organizao) e
o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por
se deteriorar.
E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte
motivadora: os seus re"ursos hu'a$os.
O que um sistema?
"sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem
reciprocamente uns dos outros, de maneira a formar um todo organizado.
"Sistema um conjunto de atividades interligadas, de forma que todos estejam
numa relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos
sejam alcanados.
Ento conclumos que todo sistema um conjunto de partes; tais partes devem
estar interligadas, dependendo umas das outras. Deste processo ou desta
interligao das partes obtm-se resultados ou produtos.
O sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado aquele que no se
relaciona com o meio externo; O sistema aberto aquele que se relaciona com
o meio externo, do qual depende para seu funcionamento.
Todo sistema empresarial um sistema aberto: a empresa recebe insumos do
meio externo, processa esses insumos e os devolve ao meio externo na forma
de produtos ou servios.
Portanto, todo sistema aberto apresenta trs elementos principais:
E$ra&a: insumos ou matria-prima;
Pro"esso ou %ro"essa'e$os;
Sa)&a: produto ou servio.
Alm desses elementos, todo sistema tem, ainda um quarto elemento que
possibilita o controle e o aperfeioamento do funcionamento do sistema: a
reroi$for'ao ou fee&-a"+.
A teoria dos sistemas aplicvel as organizaes e empresas.
>( Teoria &a Co$i$9:$"ia
A teoria da contingncia vai mais longe que a teoria de sistemas quando
aborda a questo do ambiente. Na teoria da contingncia (condicionamento),
as condies do ambiente que causam transformaes no interior das
organizaes. Ou seja, o a'-ie$e eI%li"a o fe$J'e$o or9a$iza"io$al.
Podemos dizer que existe uma corrente que considera o ambiente total vital
para a organizao e uma outra corrente que considera o ambiente de forma
parcial. De qualquer maneira, o ambiente que conduz a vida da organizao.
A "Teoria da contingncia lida com o i$"ero, com o i$&eer'i$a&o, uma vez
que a empresa no tem controle sobre muitos fatores externos.
Revoluo I$&usrial
A substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana pela
energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril constituiu
a Revoluo I$&usrial; revoluo, em funo do enorme impacto sobre a
estrutura da sociedade, num processo de transformao acompanhado por
notvel evoluo tecnolgica.
A Revoluo ndustrial aconteceu na nglaterra na segunda metade do sculo
XV e encerrou a transio entre feu&alis'o e "a%ialis'o, a fase de
acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil
sobre a produo. Completou ainda o movimento da revoluo -ur9uesa
iniciada na nglaterra no sculo XV.
Ea%as &a i$&usrializao
Podem-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala
mundial:
1=3? a 1>8? A Revoluo se restringe nglaterra, a Kofi"i$a &o 'u$&oK.
Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a
energia a vapor.
1850 a 1900 A Revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica,
Frana, Alemanha, Estados Unidos, tlia, Japo, Rssia. Cresce a
concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se
expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada
do petrleo. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da
locomotiva e do barco a vapor.
1.?? a4 hoFe Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A
produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de
consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a
indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica.
Aresa$ao/ 'a$ufaura e 'a2ui$ofaura
O artesanato, primeira forma de produo industrial, surgiu no fim da dade
Mdia com o renascimento comercial e urbano e definia-se pela produo
independente; o produtor possua os meios de produo: instalaes,
ferramentas e matria-prima. Em casa, sozinho ou com a famlia, o arteso
realizava todas as etapas da produo.
A manufatura resultou da ampliao do consumo, que levou o arteso a
aumentar a produo e o comerciante a dedicar-se produo industrial. O
manufatureiro distribua a matria-prima e o arteso trabalhava em casa,
recebendo pagamento combinado. Esse comerciante passou a produzir.
Primeiro, contratou artesos para dar acabamento aos tecidos; depois, tingir; e
tecer; e finalmente fiar. Surgiram fbricas, com assalariados, sem controle
sobre o produto de seu trabalho. A produtividade aumentou por causa da
diviso social, isto , cada trabalhador realizava uma etapa da produo.
Na 'a2ui$ofaura, o trabalhador estava submetido ao regime de
funcionamento da mquina e gerncia direta do empresrio. Foi nesta etapa
que se consolidou a Revoluo I$&usrial.

O %io$eiris'o i$9l:s
Quatro elementos essenciais concorreram para a industrializao: capital,
recursos naturais, mercado, transformao agrria.
Na base do processo, est a Revoluo nglesa do sculo XV. Depois
de vencer a monarquia, a burguesia conquistou os mercados mundiais e
transformou a estrutura agrria. Os ingleses avanaram sobre esses mercados
por meios pacficos ou militares. A hegemonia naval lhes dava o controle dos
mares. Era o mercado que comandava o ritmo da produo, ao contrrio do
que aconteceria depois, nos pases j industrializados, quando a produo
criaria seu prprio mercado.
At a segunda metade do sculo XV, a grande indstria inglesa era a
tecelagem de l. Mas a primeira a mecanizar-se foi a do algodo, feito com
matria-prima colonial (Estados Unidos, ndia e Brasil). Tecido leve,
ajustava-se aos mercados tropicais; 90% da produo ia para o exterior e
isto representava metade de toda a exportao inglesa, portanto possvel
perceber o papel determinante do mercado externo, principalmente colonial,
na arrancada industrial da nglaterra. As colnias contribuam com matria-
prima, capitais e consumo.
Os capitais tambm vinham do trfico de escravos e do comrcio com
metrpoles colonialistas, como Portugal. Provavel'e$e/ 'ea&e &o ouro
-rasileiro a"a-ou $o Ga$"o &a I$9laerra e fi$a$"iou esra&as/ %oros/
"a$ais. A disponibilidade de capital, associada a um sistema bancrio
eficiente, com mais de quatrocentos bancos em 1790, explica a baixa taxa de
juros; isto , havia dinheiro barato para os empresrios.
Depois de capital, recursos naturais e mercado, vamos ao quarto
elemento essencial industrializao, a transformao na estrutura agrria
aps a Revoluo nglesa. Com pessoas abastadas no poder, dispararam os
cercamentos, autorizados pelo Parlamento. A diviso das terras coletivas
beneficiou os grandes proprietrios. As terras dos camponeses, os pequenos
proprietrios, foram reunidas num s lugar e suas terras eram to poucas que
no lhes garantiam a sobrevivncia: eles se transformaram em %role7rios
(operrios; indivduo pobre que vive do seu salrio) rurais; deixaram de ser ao
mesmo tempo agricultores e artesos.
Duas conseqncias se destacam: 1) diminuiu a oferta de trabalhadores
na indstria domstica rural, no momento em que ganhava impulso o mercado,
tornando-se indispensvel adotar nova forma de produo capaz de satisfaze-
lo; 2) a proletarizao abriu espao para o investimento de capital na
agricultura, do que resultaram a especializao da produo, o avano tcnico
e o crescimento da produtividade.
A populao cresceu, o mercado consumidor tambm; e sobrou mo-de-
obra para os centros industriais.
Me"a$izao &a Pro&uo
As invenes no resultam de atos individuais ou do acaso, mas de
problemas concretos colocados para homens prticos. O invento atende
necessidade social de um momento; do contrrio, nasce morto. Da Vinci
imaginou a mquina a vapor no sculo XV, mas ela s teve aplicao no
sculo XV.
Para alguns historiadores, a Revoluo ndustrial comea em 1733 com
a inveno da lanadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado aos
teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; at ali, o tecelo s podia
fazer um tecido da largura de seus braos. A inveno provocou desequilbrio,
pois comearam a faltar fios, produzidos na roca. Em 1767, James Hargreaves
inventou a mquina de fiao de algodo, que permitia ao arteso fiar de uma
s vez at oitenta fios, mas eram finos e quebradios. O tear movido a gua,
de Richard Arkwright, era econmico mas produzia fios grossos. Em 1779,
Samuel Crompton combinou as duas mquinas numa s, a mquina de fiar,
conseguindo fios finos e resistentes. Mas agora sobravam fios, desequilbrio
corrigido em 1785, quando Edmond Cartwright inventou o tear mecnico.
Cada problema surgido exigia nova inveno. Para mover o tear
mecnico, era necessria uma energia motriz mais constante que a hidrulica,
base de rodas d'gua. James Watt, aperfeioando a mquina a vapor,
chegou mquina de movimento duplo, com biela e manivela, que
transformava o movimento linear do pisto em movimento circular, adaptando-
se ao tear.
Para aumentar a resistncia das mquinas, a madeira das peas foi
substituda por metal, o que estimulou o avano da siderurgia. Nos Estados
Unidos, Eli Whitney inventou o descaroador de algodo.
Revoluo So"ial
A Revoluo ndustrial concentrou os trabalhadores em fbricas. O aspecto
mais importante, que trouxe radical transformao no carter do trabalho, foi
esta separao: de um lado, "a%ial e meios de produo (instalaes,
mquinas, matria-prima); de outro, o ra-alho. Os operrios passaram
assalariados dos capitalistas (donos do capital).
Uma das primeiras manifestaes da Revoluo foi o desenvolvimento
urbano. Londres chegou ao milho de habitantes em 1800. O progresso
deslocou-se para o norte; centros como Manchester abrigavam massas de
trabalhadores, em condies miserveis. Os artesos, acostumados a controlar
o ritmo de seu trabalho, agora tinham de submeter-se disciplina da fbrica.
Passaram a sofrer a "o$"orr:$"ia &e 'ulheres e "ria$as. Na indstria txtil
do algodo, as mulheres formavam mais da metade da massa trabalhadora.
Cria$as "o'eava' a ra-alhar aos 3 a$os &e i&a&e. Lo havia 9ara$ia
"o$ra a"i&e$e $e' i$&e$izao ou %a9a'e$o &e &ias %ara&os $ese
"aso.
A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o
salrio. Havia freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas
novas condies, caam os rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de
vida. Uns se entregavam ao alcoolismo. Outros se rebelavam contra as
mquinas e as fbricas, destrudas em Lancaster (1769) e em Lancashire
(1779). Proprietrios e governo organizaram uma defesa militar para proteger
as empresas.
A situao difcil dos camponeses e artesos, ainda por cima
estimulados por idias vindas da Revoluo *ra$"esa, levou as classes
dominantes a criar uma Lei que garantia subsistncia mnima ao homem
incapaz de se sustentar por no ter trabalho. Um i'%oso pago por toda a
comunidade custeava tais despesas.
Havia mais organizao entre os trabalhadores especializados, como
os penteadores de l. nicialmente, eles se "oizava' para pagar o enterro de
associados; a associao passou a ter carter reivindicatrio. Assim surgiram
as unies de ofcios, os si$&i"aos. Gradativamente, "o$2uisara' a
%roi-io &o ra-alho i$fa$il/ a li'iao &o ra-alho fe'i$i$o/ o &ireio
&e 9reve.
Mu&a$as e"$ol!9i"as/ hu'a$as e or9a$iza"io$ais.
DO $ovo a'-ie$e &e auao %rofissio$alE
Te"$olo9ia
O primeiro computador fabricado foi o Mark 1, lanado em 1944; numa parceria
da Universidade de Harvard, em colaborao com a BM (nternational
Business Machine), utilizava rels eletromecnicos.
O primeiro computador inteiramente eletrnico, criado entre 1943 e 1946
utilizava vlvulas eletrnicas em vez dos rels eletromecnicos e ocupava a
rea de 1.400 metros quadrados.
Os microcomputadores (PCs) aparecem entre 1970 e 1972, com o lanamento,
pela ntel Corporation, dos primeiros microprocessadores (minsculos chips
com capacidade para abrigar milhes de componentes eletrnicos).
Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um
fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do
vocabulrio de algumas poucas pessoas; os computadores ocupavam salas
inteiras em lugar dos 30 centmetros, ou menos, de um noteboo%; e os termos
redes se referia aos maiores fornecedores de programao televisiva. Com que
rapidez os tempos mudaram!
O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente
as economias mundiais e o modo como as pessoas trabalham.
A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados, computadores mais
poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a
maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda.
A informao a base deste novo processo; os trabalhos so projetados em
torno da aquisio e da aplicao de informaes. A economia precisa de
pessoas que possam preencher essas funes, e elas sero bem remuneradas
por seus servios. Enquanto isso, o nmero de empregos industriais reduziu-se
radicalmente. Muitos trabalhadores industriais no possuem a educao e a
flexibilidade necessrias para explorar as novas oportunidades de emprego na
revoluo da informao. No possuem as habilidades especficas para
passarem facilmente para os "ar9os &e e"$!lo9os de melhor remunerao.
1u'a$a
H apenas 25 anos, havia abundncia de empregos industriais bem
remunerados em setores como siderurgia, automveis e borracha para
diplomados de escolas secundrias com aptides mnimas. Um jovem em
Santo Andr, por exemplo, podia se formar numa escola secundria e
imediatamente conseguir um emprego de remunerao relativamente alta e
seguro em uma empresa local. Mas esses empregos todos simplesmente
desapareceram. Uma grande parte destes empregos fabris nos pases
industrializados foi substituda por equipamento automatizado, reestruturada
em empregos que exigem habilidades tcnicas consideravelmente mais altas,
ou foi assumida por trabalhadores em outros pases, que faro o mesmo
trabalho por um salrio bem menor.
A Lova Or9a$izao
A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as
organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus
ambientes.
DMelha Or9a$izaoE DLova Or9a$izaoE

* Fronteiras nacionais limitam a competio * As fronteiras nacionais so quase
insignificantes nos limites de
operao de uma organizao
* Empregos estveis * Empregos sem garantia de
estabilidade
* A qualidade uma reflexo tardia * O aprimoramento contnuo e a
satisfao do cliente so essenciais
* As grandes corporaes fornecem * As grandes corporaes
segurana no emprego esto reduzindo drasticamente
o nmero de funcionrios
* A hierarquia proporciona * Desmantele a hierarquia para
eficincia e controle aumentar a flexibilidade
* Os gerentes tomam decises * Os funcionrios participam das
sozinhos decises

GESTO ;A N<ALI;A;E
PARA N<O N<ALI;A;EP
O VALOR E A MPORTNCA DA QUALDADE HOJE FATOR
NQUESTONVEL.
A NECESSDADE DA QUALDADE DENTFCADA TANTO NA VDA DAS
PESSOAS COMO NAS ORGANZAES.
A BUSCA DO MELHOR APROVETAMENTO DO POTENCAL, SEJA DO
NDVDUO OU DE UM EMPREENDMENTO; A MUDANA DE CULTURA; A
MPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGAS E DE SEU USO MAS
ADEQUADO; A MELHORA NAS RELAES NTERPESSOAS, TUDO SSO
ENVOLVE A GESTO DA QUALDADE E SUAS EXGNCAS.
A GRANDE COMPETO DA ATUALDADE, UM CONSUMDOR A CADA
DA MAS EXGENTE E DSPONDO DE LES QUE RESGARDAM SEUS
DRETOS, COLOCA A QUESTO DA QUALDADE COMO FATOR DE
SOBREVVNCA PARA TODO PARTCPANTE DE QUALQUER NEGCO.
MUTOS QUE J VRAM EMPRESAS SAR DO MERCADO, AMGOS E
VZNHOS QUE PERDERAM SEUS EMPREGOS, SENTEM A AMEAA DE
UM AMBENTE DE NSTABLDADE E SABEM DA MPORTNCA DE TODO
FATOR QUE FORTALEA A COMPETTVDADE, SEJA DO NDVDUO,
SEJA DA ORGANZAO; SO GRANDES OS DESAFOS QUE A
ATUALDADE OFERECE PARA AS EMPRESAS, EX:.
- ACOMPAL1AR O ;ESELMOLMIMELTO TECLOLQGICOR
- RE;<SIR E ELIMILAR C<STOSR
- RE;<SIR PER;AS EM SE<S PROCESSOSR
- ACOMPAL1AR A EMOL<TO ;AS LECESSI;A;ES ;OS CLIELTESR
- A<MELTAR O L<CRO U *AT<RAMELTOR
- RE;<TO ;E COL*LITOS LAS RELATVES ELTRE
COLAGORA;ORES/ LA RELATO COM OS CLIELTES/ COM
*ORLECE;ORES/ COM A SOCIE;A;E/ COM O GOMERLO/ ETCR
- LECESSI;A;ES ;E E;<CATO E CAPACITATO ;OS
PRO*ISSIOLAIS.
A QUALDADE NO PODE FCAR APENAS NA ESFERA DAS PALAVRAS,
ELA EXGE O COMPROMETMENTO E A PARTCPAO DE TODOS OS
ENVOLVDOS NO PROCESSO, TRATANDO-SE DE UMA EMPRESA TODOS
DEVEM ESTAR COMPROMETDOS, NDEPENDENTE DE SUAS
RESPONSABLDADES E ATRBUES.
COM O NTUTO DE ASSMLARMOS ESTES CONCETOS E ESTARMOS
ABERTOS PARA SERMOS POSSVES *ACILITA;ORES EM QUALQUER
PROCESSO QUE ENVOLVA QUALDADE, ESTAREMOS TRABALHANDO
ESTAS NFORMAES.
PRO*ESSOR ;EMILG
;EMILG/ W. E. PROFESSOR E CONSULTOR DE RENOME
NTERNACONAL NA REA DE QUALDADE, NO PS-GUERRA LEVOU A
NDSTRA JAPONESA A ADOTAR NOVOS PRNCPOS DE
ADMNSTRAO.
COMO RECONHECMENTO POR SUA CONTRBUO ECONOMA
JAPONESA, FO NSTTUDO NAQUELE PAS O PROMIO ;EMILG EM 1951;
O PROF. DEMNG ESTEVE NAQUELE PAS EM 1950 DVULGANDO OS
CONCETOS QUE FUNDAMENTARAM O ESFORO JAPONS NO
SENTDO DA QUALDADE.
ESTE PRMO TEM DUAS CATEGORAS; UMA PARA IL;IMX;<OS QUE
CONTRBUEM PARA O CONTROLE DA QUALDADE E APLCAO DE
MTODOS ESTATSTCOS E TAMBM PARA EMPRESAS QUE SE
DESTACAM PELO DESEMPENHO DA QUALDADE SEGUNDO CRTROS
PREVAMENTE ESTABELECDOS.
ESTE PRMO CONSDERADO O QUE DE MAOR PRESTGO UMA
EMPRESA OU PROFSSONAL PODE RECEBER NO CAMPO DA
QUALDADE NO JAPO.
EM SEUS LVROS O PROF. DEMNG APRESENTA OS DN<ATORSE
PRILCXPIOSE QUE CONTM OS PONTOS BSCOS DE SUA FLOSOFA.
O PROFESSOR DEMNG FALECEU EM DEZEMBRO DE 1993.
OS N<ATORSE POLTOS ;O ;R. ;EMILG
1) ESTAGELECER DCOLSTYLCIA ;E PROPQSITOSE PARA MEL1ORAR
PRO;<TO O< SERMITO#
O PAPEL DA EMPRESA PERMANECER NO MERCADO, OFERECER
EMPREGO, NOVAR, PESQUSAR, APERFEOAR-SE E FAZER
MANUTENO DE SUA ESTRUTURA.
2) A;OTAR A LOMA *ILOSO*IA:
NO ACETAR O MAU DESEMPENHO E O SERVO MAL FETO; NO
ACETAR ERROS E O NEGATVSMO.
3) ACAGAR COM A ;EPEL;OLCIA ;E ILSPETO EM MASSA:
A QUALDADE NO FRUTO DA NSPEO, MAS DO
APERFEOAMENTO DO PROCESSO.
4) CESSAR A PRZTICA ;E AMALIAR AS TRALSATVES APELAS COM
GASE LOS PRETOS:
NO ADQURR MATERAS DE BAXA QUALDADE COM BASE APENAS
NO PREO; A EMPRESA DEVE TER POUCOS FORNECEDORES, PORM
A RELAO DEVE SER DE PARCERA E DE LONGO PRAZO.
5) IR MEL1ORAL;O SEMPRE O SISTEMA ;E PRO;<TO E SERMITOS:
A ADMNSTRAO TEM OBRGAO DE BUSCAR NOVAS FORMAS DE
REDUZR DESPERDCOS E MELHORAR A QUALDADE.
6) ILSTIT<IR TREILAMELTO:
O TRENAMENTO COSA SRA, MUTAS VEZES O PROFSSONAL
APRENDE O TRABALHO COM OUTRO PROFSSONAL QUE NUNCA TEVE
O TRENAMENTO APROPRADO.
7) ILSTIT<IR LI;ERALTA:
O TRABALHO DO SUPERVSOR NO DZER AS PESSOAS O QUE
FAZER OU PUN-LAS, MAS LDERAR.
LDERAR AJUDAR AS PESSOAS A FAZER UM TRABALHO MELHOR DE
FORMA OBJETVA.
8) A*ASTAR O ME;O:
A PERDA ECONMCA CAUSADA PELO MEDO ESPANTOSA; NUM
AMBENTE ONDE MPERA O MEDO FALTA A CONFANA E A
SEGURANA NECESSRAS AO BOM DESEMPENHO DE QUALQUER
ATVDADE.
9) ELIMILAR AS GARREIRAS ELTRE AS ZREAS ;E APOIO:
MUTAS VEZES DEPARTAMENTOS E UNDADES DA PRPRA EMPRESA
COMPETEM ENTRE S E TEM OBJETVOS CONFLTANTES, O QUE
PREJUDCA A ORGANZAO COMO UM TODO.
10) LIMILAR SLOGALS/ E[ORTATVES E METAS PARA OS
EMPREGA;OS:
SEGUNDO O DR. DEMNG, PRECSO QUE AS PESSOAS TRABALHEM
COM SEUS "PRPROS SLOGANS.
11) ELIMILAR COTAS L<M\RICAS:
AS COTAS S CONSDERAM NMEROS, E NO QUALDADE E
MTODOS;
A PESSOA PARA ATNGR SUA COTA E GARANTR SEU EMPREGO
PRODUZ NDEPENDENTE DO RESULTADO EM TERMOS DE QUALDADE
E DOS DANOS QUE SERO CAUSADOS A EMPRESA.
12) REMOMER AS GARREIRAS AO ORG<L1O ;A E[EC<TO:
AS PESSOAS GERALMENTE FAZEM QUESTO DE REALZAR UM BOM
TRABALHO; MUTAS VEZES AS BARRERAS SO EQUPAMENTOS COM
DEFETO, MATERAS NADEQUADOS E SUPERVSORES MAL
ORENTADOS; SO ESTAS AS BARRERAS QUE DEVEM SER
ELMNADAS.
13) ILSTIT<IR <M SQLI;O PROGRAMA ;E E;<CATO E
RETREILAMELTO:
TANTO A ADMNSTRAO QUANTO OS EMPREGADOS DEVEM SER
EDUCADOS NESTES NOVOS MTODOS, NO TRABALHO EM EQUPE E
EM TCNCAS DE CONTROLES ESTATSTCOS.
14) AGIR LO SELTI;O ;E COLCRETISAR A TRALS*ORMATO:
PRECSO UMA EQUPE DE ADMNSTRAO SUPEROR ESPECAL
COM UM PLANO DE AO PARA CUMPRR A MSSO DA QUALDADE.
UM COL]<LTO CRXTICO DE PESSOAS DA EMPRESA TEM QUE
ENTENDER OS "N<ATORSE POLTOS O< PRILCXPIOS E ESTAR
DSPOSTOS A MPLANT-LOS.
1ISTQRICO
O JAPO PARTU DOS ESCOMBROS DO PS-GUERRA PARA SER UMA
DAS MAORES POTNCAS DO MUNDO.
DURANTE A OCUPAO AMERCANA, COM O OBJETVO DE RECUPERAR
SEU PARQUE NDUSTRAL, OS EMPRESROS JAPONESES
ENCONTRARAM NO ;R. ;EMILG O SUPORTE E OS CONHECMENTOS
NECESSROS PARA EFETUAR ESTA REESTRUTURAO; ATRAVS
DOS CONCETOS E DOS TRENAMENTOS QUE DEFENDAM A
QUALDADE EM TODO O PROCESSO DA PRODUO E COM O SUPORTE
DA ALTA ADMNSTRAO, TEVE ESTA QUESTO O TRATAMENTO DE
POLTCA A SER DESENVOLVDA COM A PARTCPAO DE TODOS OS
COLABORADORES DA EMPRESA.
HOUVE O EMPENHO DE TODOS NOS TRABALHOS DE RECUPERAO
DO PAS: PATRES E EMPREGADOS PASSARAM A SER PARCEROS EM
SUAS ATVDADES.
<M PAXS SEM REC<RSOS LAT<RAIS/ SEM ESPATO *XSICO E COM <M
MERCA;O ILTERLO LA \POCA PRECZRIO/ LEMO< O ]APO A G<SCAR
COMO CAMIL1O A E[PORTATO ;E SE<S PRO;<TOS E A
IMPLEMELTATO ;E <M S\RIO PROGRAMA ;E N<ALI;A;E,
CONSDERANDO QUE NA POCA (PS-GUERRA) UM PRODUTO "MADE
N JAPAN ERA SNNMO DE PRODUTO NFEROR.
O CAMNHO FO A BUSCA DESTA QUALDADE ALADA AO AUMENTO DA
PRODUTVDADE ATRAVS DA CONSCENTZAO DO HOMEM EM
CONSEGUR SE SUPERAR CADA VEZ MAS.
O ]APO PARTI< PARA G<SCAR S<A MITQRIA EM O<TRA G<ERRA# A
CAPITALISTA E TECLOLQGICA.
A PARTR DOS ANOS DE 1980 O JAPO PASSA A CONQUSTAR O
MUNDO COM SEUS PRODUTOS E O MERCADO AMERCANO E EUROPEU
SE VRAM AMEAADOS POR PROBLEMAS DE COMPETTVDADE E
BUSCARAM A PARTR DA MUDAR SEU ESTLO DE ADMNSTRAO
PARA FAZER FRENTE A GESTO QUE EM POUCAS DCADAS FEZ DO
JAPO UM PAS ADMRADO POR TODOS.
N<ALI;A;E TOTAL H TOTAL N<ALIT^ COLTROL TNC(
E CICLO P.;.C.A.
COM O ADVENTO DA REMOL<TO IL;<STRIAL E SUA
SSTEMATZAO COM BASES CENTFCAS E FOCO NA PRODUO
POR PARTE DE *. TA^LOR HOUVE CONSDERAVEL CRESCMENTO NA
OFERTA DE PRODUTOS E CONSEQUENTE REDUO DOS PREOS DAS
MERCADORAS.
A PRODUO EM MASSA TEVE COLSEN<OLCIAS LEGATIMAS EM
RELATO AO PA;RO ;A N<ALI;A;E ;OS PRO;<TOS.
ESTE FENMENO FO OBSERVADO ANDA NA POCA DE TAYLOR;
SURGRAM ESTUDOS NA NGLATERRA E NOS ESTADOS UNDOS QUE
SE DRECONARAM PARA O DCOLTROLE ESTATXSTICO ;E N<ALI;A;EE.
COM A SEGUNDA GRANDE GUERRA MUNDAL E A NDSTRA
ENVOLVDA COM AS NECESSDADES BLCAS, A APLCAO PRTCA
DO CONTROLE ESTATSTCO FO ENCABEADA PELOS DRS. W. E.
;EMILG E ]. M. ]<RAL.
APS A GUERRA ESTES CONCETOS FORAM ABANDONADOS NOS
ESTADOS UNDOS E RETOMADOS NO JAPO POR NFLUENCA DO DR.
DEMNG.
NTRODUZDO NO JAPO EM 1950, J EM 1980 O JAPO ABALAVA O
MERCADO MUNDAL E OBRGAVA OS ESTADOS UNDOS A RETOMAR A
QUESTO DA QUALDADE E DO CONTROLE ESTATSTCO.
CONFORME O DR. DEMNG DA PRO;<TIMI;A;E \ A<MELTA;A PELA
MEL1ORIA ;A N<AL;A;EE.
UM DOS PRMEROS CONCETOS LEVANTADOS NO TERRENO DA
QUALDADE FO O DOS D6 GE.
- GOM
- GOLITO
- GEMA*EITO
- GARATO
PARA ATNGR A MALTAGEM COMPETITIMA FO CRADO O DCXRC<LO
;EMILG ;E MEL1ORAMELTO ;A N<ALI;A;EE.
A MELHORA CONTNUA CORRE EM SENTDO CONTRRO
ABORDAGEM TRADCONAL LNEAR COM COMEO E FM.
A BUSCA DO APRMORAMENTO CONSTANTE EXGE UMA ABORDAGEM
CRCULAR, ;ESTE COLCEITO S<RGE O CICLO P.;.C.A. #

CICLO P.;.C.A.
DPLALE]AR ;ESELMOLMER C1ECAR AGIRE
1- PLALE]AR (PLAN); DEFNR O PROBLEMA, AVALAR
SSTEMATCAMENTE E REUNR DADOS;
2- ;ESELMOLMER (DO); DENTFCADO O PROBLEMA PASSE A D*ASERE
AES CORRETVAS;
3- C1ECAR (CHECK); VERFCAR SE E COMO AS AES CORRETVAS
FUNCONARAM;
4- ATO (ACTON); SE AS AES CORRETVAS FORAM EFCAZES
DEVERO SER PADRONZADAS E DVULGADAS PARA TODOS
(COMUNCAO, TRENAMENTO, ETC).
A QUALDADE DEVE ESTAR EMBUTDA J NO PRO]ETO NCAL DE
QUALQUER EMPREENDMENTO (CRAO OU APERFEOAMENTO DE
PRODUTOS OU SERVOS); EXSTE GRANDES DESGASTES E
DESPESAS EM FUNO DE PRO]ETOS MAL ELAGORA;OS.
SEMPRE LEMBRANDO QUE O SUCESSO DE QUALQUER PROCESSO
QUE ENVOLVA QUALDADE EXGE O ENVOLVMENTO DE UMA MASSA
CRXTICA DO MAS ALTO AO MAS BAXO ESCALO, NCLUNDO TAMBM
OS FORNECEDORES DE NSUMOS E SERVOS, CRANDO ASSM A
FLOSOFA PARTCPATVA E UMA CONSCNCA QUE R BENEFCAR A
TODOS.
]IT A ]us i$ Ti'e
Co$"eio# "Eliminar estoques de matrias primas, mediante a coordenao
precisa entre produo e entrega de suprimentos
Co$role &e eso2ues# grandes empresas como Boing, Toyota, G.M., etc,
podem ter bilhes de dlares empatados em estoques e mesmo pequenas
empresas no raro, tem muito capital empatado nos estoques; o sistema Just
in Time muda a tecnologia e o conceito de administrao de estoques, que ao
invs de serem armazenados, chegam no momento exato em que sero
utilizados no processo produtivo.
A implantao lenta, envolve a empresa e seus fornecedores; exigindo muito
amadurecimento dos envolvidos.
Ge$ef)"ios al"a$a&os# reduz o tempo de montagem na produo; melhora o
fluxo do trabalho; implica em menor utilizao de espao fsico, reflete na
qualidade e produtividade da mercadoria fabricada; em muitos casos, o
fornecedor acaba se tornando uma extenso do fabricante.
Quando falamos de Just in Time queremos dizer: o material certo, disponvel
na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao; a atual
concepo dada ao Just in Time o combate aos desperdcios de maneira
contnua (conceito Kaizen).
A indstria ocidental recebeu um duro golpe, que exigiu verdadeiros
malabarismos, com o advento de um mercado mais refinado e exigente em
termos de modelos, tipos, padres de acabamento, etc. sso minou o conceito
de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores
e diversificados.
Um exemplo muito interessante de Just in Time a parceria entre a Chrysler
americana e outra empresa fabricante de assentos para automveis; este
fornecedor montou uma unidade de produo de assentos a 50 km da fbrica
da Chrysler e mantm nesta unidade 200 funcionrios; quando esta empresa
recebe uma mensagem eletrnica da montadora solicitando assentos para
suas caminhonetes DODGE, o mesmo fabricado em 90 minutos e segue para
a fabrica da Chrysler para ser imediatamente instalado no veculo para o qual
foi solicitado, sem necessidade de se formar estoques; este tipo de parceria
acaba sendo muito vantajosa para ambas as empresas, pois possibilita uma
srie de vantagens comerciais.
_a$-a$
O kanban, que traduzido significa "carto, uma das ferramentas do &ust 'n
(ime.
A sua criao atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na
qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na
necessidade de melhorias continuas, usando o raciocnio da sabedoria milenar
japonesa (a tradio dos samurais) onde o guerreiro (gerente) nunca pra de
aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de cuidar de
sua espada (produto - processo). Ele afirma que o "Kanban nasceu da
necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de
muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem.
Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica tem o efeito de
"empurrar o material para os seus destinos o Kanban trabalha no sentido
inverso, "puxando o material na medida exata em que ele se torna necessrio,
sendo o prprio usurio o controlador do processo.
O Kanban entendido como um conjunto de atividades, um sistema.
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques; os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia; os
problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela
Administrao.
Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma
perda, um desperdcio que deve ser eliminado.
Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:
- 'a4rias %ri'as
- %ro&uos e' %ro"esso
- %ro&uos a"a-a&os
O Kanban possibilita uma reduo drstica do estoque e possibilita que o
processo seja controlado pela produo.
H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs onde cada
um "puxa o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa no processo
produtivo.
Muitos comparam essa viso do supermercado onde cada um se abastece ,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando esta viso ao "dono do
supermercado, ele ir repor exatamente aquilo que foi retirado.
Toda vez que uma das embalagens no processo produtivo for esvaziada ser
entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do
produto o "aro _a$-a$, que constitui uma or&e' &e servio para esse
fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade
estabelecida no carto, lembrando que atualmente esta solicitao tambm
feita de forma digital, uma vez que a tecnologia evoluiu muito (utilizando
equipamentos com os recursos da informtica) desde a criao destes
processos.
O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordens
de servios).
_AISEL
PALAVRA JAPONESA QUE SE REFERE PRTCA DA MEL1ORIA
COLTXL<A ATRAVS DE PEQUENAS MUDANAS, UTLZANDO-SE DE
MTODOS, TCNCAS E DA CRATVDADE DAS PESSOAS NO SEU
PRPRO SETOR DE TRABALHO, EM QUALQUER NVEL HERRQUCO,
PROCESSO QUE NO EXGE GRANDES NVESTMENTOS.
O KAZEN REPRESENTA O CONCETO DE MELHORA CONTNUA COM
VSTA A SATSFAO DO CLIELTE HILTERLO E E[TERLO(, DO
FUNCONRO E DO CAPTAL.
"COM ESSA CULTURA DE APERFEOAMENTO CONTNUO, PASSA-SE
SSTEMATCAMENTE A ELMNAR DESPERDCOS, MOVMENTOS
DESNECESSROS, ATVDADES QUE NO AGREGAM VALOR, PERDAS
NO C1O ;E *ZGRICA.E
NESTE PROCESSO TAMBM UTLZADO O CXRC<LO P.;.C.A(, PARA
ELMNAR-SE DESPERDCOS E MPLEMENTAO DE MELHORAS.
OS OG]ETIMOS ;ESTA METO;OLOGIA PO;EM SER ASSIM ;ESCRITOS#
- APER*EITOAMELTO ;AS PESSOAS COMO PRIMEIRO PASSOR
- COLCELTRATO ;O ES*ORTO ;ESSAS PESSOASR
- AS PESSOAS APER*EITOAM OS PROCESSOS TRAGAL1AL;O
LELES COLTIL<AMELTER
- MEL1ORES RES<LTA;OS SO ATILGI;OS COM PROCESSOS
APER*EITOA;OSR
- MEL1ORES RES<LTA;OS GERAM SATIS*ATO ;O CLIELTE E
A<MELTO ;A PRO;<TIMI;A;ER
*<L;AMELTOS ;OS 8 DSE GASE PARA N<ALI;A;E TOTAL
UMA REVOLUO GERENCAL E PESSOAL COMETA PELOS 8 DSE,
VSANDO QUALDADE TOTAL POR MEO DE UM PROCESSO DE
MELHORA CONTNUA.
HOJE A EMPRESA TEM QUE REVER SUA POSTURA FRENTE AO
CONSUMDOR, AO EMPREGADO, AO ACONSTA E A SOCEDADE EM
GERAL.
N<ALI;A;E/ C<STO/ ATEL;IMELTO/ ILOMATO/ RAPI;ES/ SO
QUESTES DE SOBREVVNCA EM UM MERCADO A CADA DA MAS
COMPETTVO.
VROS ESPECALSTAS E CONSULTORES SUGEREM N<E SE COMECE
<M PROGRAMA ;E N<ALI;A;E COM <MA *A[ILA GERAL E O
PROGRAMA 8 DSE/ QUE POSSBLTA UMA GRANDE FAXNA TANTO NO
SENTDO FSCO COMO MENTAL; O 5 "S PREPARA TERRENO PARA
MPLANTAO DE PROGRAMAS MAS AVANADOS DE QUALDADE,
PORM DE MEDATO ELE J POSSBLTA:
- MEL1ORIA ;O MORAL ;OS EMPREGA;OSR
- RE;<TO ;O XL;ICE ;E ACI;ELTESR
- MEL1ORIA ;A N<ALI;A;E E PRO;<TIMI;A;ER
- E[ERCXCIO ;A A;MILISTRATO PARTICIPATIMAR
- RE;<TO ;O TEMPO ;E PARA;AS ;AS MZN<ILAS HLO CASO ;A
IL;`STRIA( E APRIMORAMELTO LA PRESTATO ;E SERMITOS.
OS 5 "S SE CONSOLDOU NO JAPO A PARTR DOS ANOS DE 1950 E
PROVM DE 5 PALAVRAS JAPONESAS QUE COMEAM COM "S ; (NO
BRASL SUA APLCAO PRTCA TEVE NCO EM 1991)
SEIRI SENSO DE UTLZAO / ARRUMAO;
SEITOL SENSO DE ORDENAO;
SEISO< SENSO DE LMPEZA;
SEI_ETS< SENSO DE SADE;
S1ITS<_E SENSO DE AUTODSCPLNA.
"OS 5 "S FORAM NTERPRETADOS COMO DSELSOSE E PROPE A DA
DE PROFUNDA MUDANA COMPORTAMENTAL; O SENSO MPLCA QUE
PRECSO SE CONSCENTZAR DA NECESSDADE E MPORTNCA DE
FAZER
1) SEIRI SELSO ;E <TILISATO E ARR<MATO HARR<MAR(R
SEPARAR O QUE NECESSRO DAQULO QUE NO ; ELMNAR O
DESNECESSRO.
FAZER SSO COM TUDO. S VEZES, O QUE SOBRA PARA ALGUNS,
FALTA PARA OUTROS.
ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA NAS MESAS, ARMROS,
GAVETAS, ARQUVOS QUE GUARDAM MATERAS E TAMBM A REAL
UTLZAO DOS MVES; O MESMO OCORRENDO COM TUDO O QUE
ENVOLVE O CHO DE FBRCA, SEJAM MQUNAS, MATERAS DE
PRODUO, ETC
0( SEITOL SELSO ;E OR;ELATO HOR;ELAR(R
DEXAR EM ORDEM AQULO QUE NECESSRO E DENTFCAR DE
FORMA A POSSBLTAR A UTLZAO POR QUALQUER PESSOA.
ORDENAR TAMBM FACLTAR, DE FORMA QUE AS COSAS MAS
UTLZADAS DEVEM ESTAR EM LOCAS DE MAS FCL ACESSO.
ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA COM TODO O MATERAL QUE
UTLZAMOS (SEJA O MATERAL DE ESCRTRO OU FERRAMENTAS DA
FBRCA);
NO DEVEMOS ESQUECER DA CRCULAO DAS PESSOAS QUE RO
UTLZAR OS MATERAS ORDENADOS.
5( SEISO< SELSO ;E LIMPESA HLIMPAR(R
LMPAR SEMPRE; DEXAR SEMPRE LMPO O NOSSO LOCAL DE
TRABALHO;
AS PESSOAS TENDEM A MANTER LMPO O QUE J EST LMPO.
REAS LMPAS NORMALMENTE OFERECEM SERVOS DE QUALDADE
SUPEROR.
A MISO N<E A TARE*A ;A LIMPESA \ ;O PESSOAL ;A *A[ILA ;EME
SER AGAL;OLA;A.
NOSSAS GAVETAS, ARMROS, MQUNAS, EQUPAMENTOS E
ARQUVOS NUNCA SERO LMPOS PELA FAXNERA; A TAREFA DE
LMPAR TAMBM NOSSA.
PRECISAMOS EMOL<IR PARA C<I;ARMOS ;A APAROLCIA ;O LOCAL
OL;E TRAGAL1AMOS EM TO;A A S<A E[TELSO.
6( SEI_ETS< SELSO ;E SA`;E HASSEAR(R
ASSEAR SGNFCA MANTER O QUE FO FETO NOS 3 "S ANTERORES

- MANTER LMPO;
- MANTER ORDENADO;
- MANTER ARRUMADO;
ESTA TAREFA NO SE FAZ DO DA PARA NOTE; MELHORA
CONSTANTE, UM APRMORAMENTO E COM SSO MANTEREMOS AS
CONDES DE TRABALHO FSCAS E MENTAS, FAVORVES A NOSSA
SADE.
TO;OS C<MPRIL;O PROCE;IMELTOS ;E SEG<RALTA E
PREOC<PA;OS COM A SA`;E EM SELTI;O AMPLO.
8( S1ITS<_E SELSO ;E A<TO;ISCIPLILA HA<TO;ISCIPLILARASE(R
AUTODSCPLNA PRATCAR POR LVRE VONTADE, COMPREENDENDO
QUE SSO MELHOR PARA S E PARA TODOS; A AUTODSCPLNA
COMPREENDE:
- PERFETA HGENE PESSOAL;
- CABELO (E BARBA, QUANDO COUBER) BEM TRATADOS;
- TRATAMENTO AMSTOSO COM OS COLEGAS;
- CUMPRMENTO DOS COMPROMSSOS ASSUMDOS;
- PRTCA DE HBTOS E ALMENTAO SAUDVES.

RES<MO#
"OS 5S FORMAM UM SSTEMA E NO FAZ SENTDO DSCUT-LOS
SOLADAMENTE.
SE BEM CONDUZDO OS 5S FORTALECE O TRABALHO EM EQUPE
QUER EM SUA FORMA ESPONTNEA OU VSANDO RESOLVER
PROBLEMAS ESPECFCOS DA ORGANZAO.
<MA A<;ITORIA ;E N<ALI;A;E ;EME COMETAR PELO GAL1EIRO
;OS *<LCIOLZRIOS, SE O PRESDENTE DA EMPRESA OU VSTANTES
MPORTANTES NO PUDEREM UTLZAR O BANHERO SNAL QUE A
EMPRESA PRECSA IMPLALTAR OS 8ESE COM <RGOLCIA E RESGATAR
A DGNDADE DE SEUS COLABORADORES.
ESTO MPLCTOS NOS SENSOS OS SEGUNTES ATRBUTOS
HUMANOS:
1<MIL;A;ER COL*IALTAR RESPEITOR ESPXRITO ;E EN<IPE E 1<MOR.
O 5S SMPLES, MAS COMO J FO DTO: "SER SMPLES A COSA
MAS DFCL DO MUNDO.
ELE PROFUNDO POS PODE MODFCAR A PERCEPO DAS PESSOAS
EM RELAO AO SGNFCADO DO TRABALHO E DO QUE SEJA
QUALDADE DE VDA.
FCL COMEAR, DFCL MANTER, MAS SOBRETUDO ALTAMENTE
MOBLZADOR DO POTELCIAL 1<MALO LATENTE NAS ORGANZAES.
BBLOGRAFA: SLVA, JOO MARTNS DA; 5S : O AMBENTE DA
QUALDADE
B.H. - FUNDAO CHRSTANO OTTON
<ilizao &a ISO $o %ro9ra'a &e Geso &a Nuali&a&e
A SO so normas para implementao da gesto de qualidade.
A sigla SO vem de "nternacional Organization for Standardization
(Organizao nternacional para Normalizao Tcnica), que um dos
Organismos da ONU.
"O objetivo da SO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional,
para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais
desenvolvidos.
A proteo dos pases menos desenvolvidos proporcionada por uma regra
que vale para todos.
A SO composta por "normas tcnicas; para no ser discriminado basta
cumprir a regra do jogo no fcil, mas pelo menos o jogo tem uma regra.
A SO srie 9.000 a principal ligada a Qualidade
A SO srie 14.000 trata do meio ambiente
1is!ri"o#
A SO srie 9.000 (que trata de Qualidade) o resultado de normas institudas
em duas frentes:
1( Se9ura$a He a "o$se2ue$e 2uali&a&e( &as i$salaBes $u"leares
0( Co$fia-ili&a&e He a "o$se2ue$e 2uali&a&e( &e arefaos 'iliares
A partir de 1959 o Departamento de Defesa dos E.U.A. passou a exigir que os
fornecedores das foras armadas americanas possussem "Programa de
Qualidade;
De forma paralela os pases que possuam tecnologia nuclear passaram a
desenvolver vrias normas para operao segura das instalaes nucleares
Neste campo, Qualidade e Segurana sempre foram tratados como reas
muito prximas.
A srie 9.000 foi oficializada em 1987, aps tentativas localizadas de alguns
pases.
A srie SO 9.000 passou a ter enorme peso nos alicerces da "Comunidade
Europia (naquela poca em gestao), pelo que ela representava em
solues dos imensos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da
futura associao; por isso a implantao da SO srie 9.000 foi extremamente
rpida na maioria dos pases da Europa; de to poderosa a SO srie 9.000
passou a ser uma necessidade.
Outros gigantes como os E.U.A. tambm a adotaram.
A ISO s4rie ..??? &esi$aAse a SISTEMAS Ho o&o &a e'%resa( e $o a
%ro&uos/ 'aeriais e servios 2ue so as a%li"aBes &as $or'as
4"$i"as usuais.
No Brasil h dois rgos que tratam de normalizao tcnica em mbito
Nacional
- NMETRO nstituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade
ndustrial;
- ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;
Ambos adotaram as normas SO srie 9.000, porm usam registros
numricos diferentes.
A SO 9.000 a fonte inicial de informao e serve de base para as demais
normas da srie 9.000, destina-se a estabelecer diferenas e inter-relaes
entre os principais conceitos da Qualidade e fornecer as diretrizes para a
seleo e uso da SO 9.001, SO 9.002 e SO 9.003.
As normas SO 9.001, 9.002 e 9.003 so normas destinadas a servir como
base de contratos entre fornecedores (quem vende) e clientes (quem compra).
So normas de "Qualidade Externa ou "contratuais; So empresas que
desejam proteo nas negociaes (desejam Qualidade de lado a lado)
evitando assim problemas futuros, querem tambm minimizar custos da
operao e que as duas saiam ganhando.
Uma empresa se compromete a demonstrar para a outra que possui regras de
boa gesto que assegurem as conformidades pr-estabelecidas para seus
produtos.
As empresas obrigam-se a "cumprir e "demonstrar os resultados da aplicao
das boas regras de gesto "definida pelas normas.
O contrato possibilita inclusive "auditorias junto s instalaes do fornecedor
garantindo assim que no venha a ter surpresas desagradveis com o
recebimento e uso dos produtos.
Se a relao for eficaz e harmnica deduz-se que ao final haver Qualidade e
Competitividade.
(Os requisitos das normas so 20 na SO 9.001; 18 na SO 9.002 e 12 na SO
9003).
Bibliografia: Maranho, Maurit
SO Srie 9.000:Manual de mplantao Rio de Janeiro; Qualitymark Editora