Enegep2013 TN STP 177 007 21957

A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A ABORDAGEM DO LEAN SIX SIGMA NO DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES: UMA ANLISE NO SETOR DE ELETRODOMSTICOS
Mauro Loureiro Junior (UNINOVE ) mauroloureirojunior@yahoo.com.br Felipe Araujo Calarge (UNINOVE ) fcalarge@uninove.br
Existem vrias tipos de relacionamentos entre fornecedores e clientes. Um deles o colaborativo onde o cliente amplia a sua viso dentro da cadeia de fornecimento e comea tratar seu fornecedor como uma extenso de sua operao, executandoo parcerias e o desenvolvendo quando necessrio. Com isso programas de desenvolvimento de fornecedores so implementados e para isso preciso uma boa gesto em cima de indicadores e uma boa capacitao para conduo das iniciativas de melhoria contnua. Para esta capacitao muitas empresas utilizam o Lean Seis Sigma como metodologia suporte para alcanar as metas estabelecidas. O objetivo deste trabalho mostrar como uma empresa pode utlizar o Lean Seis Sigma como metodologia padro para a construo de um programa de desenvolvimento de fornecedores utilizando como base uma estrutura de indicadores de desempenho, estreitando assim o seu relacionamento com sua cadeia de fornecedores. O estudo de caso foi realizado em uma empresa fabricante de eletrodomsticos, sendo conduzido um levantamento de dados qualitativos e alguns quantitativos referente aos resultados deste programa, atravs das tcnicas de coletas de dados documentais e entrevistas com representantes da organizao. Os resultados preliminares desta pesquisa indicaram que a empresa utilizando o Lean Seis Sigma atravs do programa de desenvolvimento de fornecedores conseguiu resultados expressivos tanto no seu relacionamento com os fornecedores quanto nos seus indicadores de desempenho Palavras-chaves: Desenvolvimento de Fornecedores, Lean Seis Sigma, Desempenho
1. Introduo A gesto da cadeia de fornecedores um processo de negcio que fornece a estrutura para que os relacionamentos com fornecedores sejam desenvolvidos e mantidos, sendo um processo crtico, dada presses competitivas; necessidade de aliar a sustentabilidade, risco e eficincia de custos, a fim de desenvolver relaes que possibilitem obter conhecimentos necessrios para desenvolver produtos inovadores e com xito lev-los para o mercado (LAMBERT; SCHWIETERMAN, 2012). Para atender estas questes tornou-se necessria a aproximao de cliente e fornecedor com o objetivo de realizar um trabalho de cooperao e desenvolvimento, dando nfase na abertura e colaborao entre um cliente e fornecedor (WU; CHOI, 2005). Para executar o desenvolvimento de fornecedores, as empresas devem utilizar medidas de desempenho para avaliar seus fornecedores (RODRIGUES; SELLITTO, 2009). Atravs destas medidas de desempenho possvel avaliar quais indicadores os fornecedores devem ser desenvolvidos, direcionando possveis projetos ou plano de ao. Uma das abordagens de gesto utilizadas para este tipo de desenvolvimento o Lean Seis Sigma (NEUMANN, 2004), o qual pode ser utilizado para capacitao de fornecedores pelo cliente. O Lean Six Sigma surgiu da unio de duas abordagens de gesto conhecidas como Lean Production, desenvolvida com base no TPS Toyota Production System, e o Six Sigma desenvolvido pela empresa Motorola. Os princpios do Lean Production consolidaram-se na indstria automobilstica japonesa, sendo posteriormente difundidos inicialmente por Womack e Jones (1996), possibilitando sua difuso para empresas automobilsticas ocidentais, bem como atualmente para outros segmentos industriais e de servios. O Six Sigma teve incio na dcada de 1980 na Motorola, mas ganhou notoriedade em 1996 quando a General Eletric por meio de seu CEO Jack Welch anunciou um resultado de 1,5 bilho de dlares de reduo de custo por meio deste programa (ANDRIETTA; MIGUEL, 2007). Conforme Jenica et al. (2011), atualmente o Lean Six Sigma compreendido como uma prtica de gesto, que busca melhorar a lucratividade de empresas de qualquer setor de
atividade, sejam produtos ou servios. O objetivo deste artigo analisar a contribuio do Lean Six Sigma para o desenvolvimento de fornecedores, sendo conduzido para tanto um estudo de caso onde se verificou como uma empresa do segmento de eletrodomsticos da linha branca utilizou a abordagem do Lean Six Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, auxiliando na melhoria dos indicadores de desempenho destes fornecedores. O artigo esta organizado da seguinte forma: seo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre gesto da cadeia de fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e Lean Seis Sigma; a seo 3 descreve o mtodo de pesquisa utilizado no artigo; a seo 4 descreve o estudo de caso e a seo 5 define os resultados preliminares e concluses parciais da pesquisa. 2. Reviso Bibliogrfica 2.1 Gesto da Cadeia de Fornecedores No passado, fornecedores e clientes eram mantidos longe dos limites do piso da fbrica, relacionando-se prioritariamente atravs de relaes comerciais. Entretanto, com o acirramento da competitividade ocorreu a constatao de que o processo produtivo no deveria ficar restrito sob o pretexto de manter o conhecimento em segredo (SOUZA et al., 2005). Muitas empresas reconheceram que sua habilidade em tornar competidores de classe mundial est baseada, em grande parte, na habilidade de estabelecer parcerias pautadas por relaes de confiana e cooperao com seus fornecedores (NEUMANN, 2004), sendo que nos ltimos 20 anos os fabricantes reconheceram a contribuio valiosa dos fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos, os quais passaram a ser desenvolvidos conjuntamente (FERREIRA et al., 2011). Assim, as parcerias substituram as formas isoladas de atuao das organizaes, que passaram a atuar na forma de cadeia de clientes e fornecedores, visando objetivos diversos tais como: reduzir custos do desenvolvimento tecnolgico, estabelecer estratgias para a entrada em mercados, reduzir riscos de desenvolvimento, atingir economias de escala, e reduzir o tempo para desenvolver e comercializar novos produtos e outros (NEUMANN, 2004; FERREIRA et al., 2011).
Para executar esta aliana estratgica entre cliente e fornecedor, deve existir a inteno de cada participante em estabelecer um objetivo estratgico comum de longo prazo, resultando em fortalecimento das posies competitivas dos parceiros. (LORANGE e ROOS, 1996). Vrios autores consideram confiana como atributo importante para entender relaes de parceria de mais longo prazo (FERREIRA et al., 2011), sendo esta relao avaliada segundo o grau de confiana e desempenho do fornecedor (SQUIRE et al., 2009). 2.2 Desenvolvimento de fornecedores Neumann (2004) acrescenta que dada a incerteza de encontrar uma fonte melhor de fornecimento e ao alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas precisam encontrar meios de melhorar seu desempenho utilizando seus atuais fornecedores, sendo fundamental o estabelecimento de slidas relaes entre as partes. Segundo Rodrigues e Sellitto (2009), a necessidade de melhorar o desempenho dos fornecedores tem tornado relevante proposio de mtodos para a sua medio, os quais podem levar a continuidade, modificao ou encerramento do relacionamento com o fornecedor. O fornecedor, por sua parte, deve monitorar e aplicar-se nos os mesmos indicadores de desempenho utilizados pelo cliente, buscando a satisfao do cliente, atravs de avaliaes iniciais de produto, realimentao de informaes para o fornecedor e suporte tcnico a aes corretivas. A medio de desempenho de fornecedores por indicadores conecta estratgia e realidade, podendo-se citar como exemplos de indicadores de desempenho: entrega no prazo e quantidade correta, qualidade do produto como medida em partes por milho PPM e conformidade de documentao, certificaes, etc. Dessa forma, o termo desenvolvimento de fornecedor refere-se a qualquer esforo realizado por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e capacidade, a fim de atender s necessidades de suprimento de longo e curto prazo da empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde esforos limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de desempenho, quanto esforos extensivos, como, por exemplo, treinamento do pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento nas operaes do mesmo (NEUMANN, 2004).
Com indicadores de desempenho definidos e acordados entre as partes, inicia-se um processo de melhoria contnua onde um dos pilares dessa relao fornecedor-cliente estabelecido atravs da evoluo destes indicadores, os quais podem ser estabelecidos de formas diversas, dentre as quais inclui-se a abordagem Lean Six Sigma.
2.3 Abordagem Lean Six Sigma: principais conceitos e fundamentos Segundo Werkema (2002), o Six Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. Pepper e Sppeding (2010) acrescentam ainda que o termo "Six Sigma" referese a uma medida estatstica da taxa de defeito dentro de um sistema, sustentada por tcnicas estatsticas, constituindo uma abordagem estruturada e sistemtica para melhoria dos processos, tendo como meta uma taxa de defeito reduzida de 3,4 defeitos para cada milho de oportunidades. Segundo Lee e Wei (2009), enquanto enfoque do Lean Production foca em eliminar desperdcios e atividades de valor no agregado em toda a organizao, o enfoque do Six Sigma foca na aplicao de ferramentas estatsticas e tcnicas para melhorar o desempenho dos processos. Ambas as abordagens de Six Sigma e Lean Production baseiam-se em diferentes tcnicas e mtodos, possibilitando uma substancial melhoria dos negcios das organizaes. Dumitresco e Dumitrache (2011) complementam ainda que tanto o Lean Production quanto o Six Sigma so constitudos segundo uma viso do negcio e compostos por processos que iniciam com as necessidades do cliente e finalizam com a satisfao destes clientes. A meta destes programas no s reduo de custo, mas o crescimento da organizao em termos de eficincia e eficcia. Pepper e Spedding (2010) definem ainda que o Six Sigma complementa o Lean Production na medida em que fornece as ferramentas e know-how para lidar com problemas especficos que so identificados ao longo dos processos de melhoria contnua na organizao.
Atravs da Figura 1 pode-se verificar a abrangncia de aplicao que o Six Sigma e o Lean Production podem atingir em conjunto, desde reduo de custo, lead time, produtividade, fluxo de informao e outros (JENICA et al., 2011). A Figura 2 ilustra as potencialidades de cada abordagem na forma individual e integrada, sendo que um aspecto fundamental para a integrao das duas abordagens se d pela busca do estado de equilbrio na utilizao do Lean Production e do Six Sigma, o qual deve ser definido pela prpria organizao. Outro aspecto fundamental na integrao reside na criao de valor suficiente do ponto de vista do cliente, de modo que participaes no mercado sejam mantidas, enquanto reduz-se continuamente a variao dos processos de modo a reduzir gradualmente o grau de variabilidade dos mesmos e a consequente gerao de custos originada na organizao.
Figura 1 Enfoques e complementaes das abordagens Lean Production e Six Sigma
Fonte: Jenica et al.(2011)
Figura 2 Abordagens individual e integrada: potencialidades do Lean Production e Six Sigma
Fonte: Pepper e Spedding (2010)
Em programa Lean Seis Sigma o grau de conhecimento e aprofundamento em termos de tcnicas e mtodos utilizados, avaliado atravs de uma estrutura hierrquica, tendo como nveis principais: - Sponsor, representa o mais elevado nvel na organizao e patrocina o programa; - White Belts, (faixas brancas), Yellow Belts (faixas amarelas), Green Belts (faixas verdes), Black Belts (faixas pretas) e Master Black Belts (mestres faixas pretas), so os detentores de conhecimentos das tcnicas, os quais variam respectivamente de acordo com a formao e conhecimento no assunto, os quais podem implicar em treinamentos que podem variar de um dia (White Belt) at meses (Master Black Belt), sendo a adequao e efetividade do treinamento um dos fatores primordiais para sucesso do Lean Six Sigma nas organizaes; A Figura 3 a seguir, ilustra aspectos relacionados pela literatura da rea como crticos para o sucesso na implementao e conduo do Lean Six Sigma nas organizaes.
Figura 3 Fatores crticos de sucesso de um programa Lean Six Sigma
Fonte: Proprio autor(2013)
4. Mtodo de pesquisa O propsito deste trabalho o de descrever os conceitos de desenvolvimento de fornecedores na abordagem Lean Seis Sigma, tendo como parte experimental um estudo de caso conduzido junto a uma empresa do lder no ramo de eletrodomsticos, possuindo mais de 15 mil funcionrios na Amrica do Sul e faturamento global superior a 17 bilhes de dlares. Em seu programa de excelncia operacional interno j utiliza a abordagem do Lean Six Sigma, tanto na aplicao dos projetos quanto nos treinamentos dos colaboradores. O carter desta pesquisa exploratrio, envolvendo aspectos qualitativos atravs de entrevistas estruturadas com os idealizadores do programa de desenvolvimento de fornecedores, e alguns quantitativos, atravs de informaes dos indicadores da empresa. Para tanto, contou-se com o fornecimento de dados pela prpria empresa. As informaes coletadas junto empresa so referentes ao perodo de 2011 a 2012, sendo que o processo de desenvolvimento envolveu 31 fornecedores com capacitao na abordagem Lean Six Sigma atravs de treinamento Green Belt efetuado em 2011, com seus resultados sendo coletados a partir do primeiro semestre de 2012.
5. Estudo de caso: principais etapas e resultados verificados A implantao do Lean Six Sigma teve incio no primeiro semestre de 2011 onde um planejamento foi feito sobre a estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores. No primeiro momento a empresa pesquisada adotou o Lean Six Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores devido ao fato de o mesmo j estar consolidado internamente na empresa, dispondo assim de uma base de conhecimento e de recurso humanos capacitados para os treinamentos e suporte necessrio para aos fornecedores. O ano de 2011 foi considerado pela empresa pesquisada como base para os anos seguintes, sendo possvel destacar os seguintes objetivos principais: a) Expandir cultura de excelncia operacional para a cadeia de fornecedores; b) Abordar antecipadamente os problemas relacionados a fornecedor; c) Incrementar a abordagem de trabalho em equipe com foco na resoluo de problemas; d) Ter mais agilidade, assertividade e robustez nas respostas e solues de problemas; e) Estreitar relacionamento com fornecedores, melhorando a qualidade dos produtos e alavancando resultados financeiros. Para atingir estes objetivos que foram planejados em um horizonte de mdio e longo prazo, a empresa pesquisada elencou indicadores de desempenho a serem acompanhados incialmente no primeiro ano, os quais estavam relacionados controle, garantia, gesto e planejamento da qualidade. Esta escolha foi motivada pelo fato da empresa pesquisada entender que naquele momento este seria o principal aspecto a ser abordado no desenvolvimento de seus fornnecedores. Aps definir os objetivos, foco e indicadores de desempenho do programa de desenvolvimento de fornecedores, a empresa pesquisada concluiu a estruturao do programa de desenvolvimento de seus fornecedores, sendo que a Figura 4 ilustra as fases que compem o programa: seleo, treinamento, follow up (acompanhamento) e encerramento.
O programa teve em seu primeiro ciclo a durao de agosto de 2011 (data do incio da capacitao) a junho de 2012. Aps este primeiro ciclo, outro ciclo se iniciou onde novos indicadores de desempenho foram escolhidos e uma nova seleo de fornecedores foi feita.
Figura 4 Estrutura do programa de desenvolvimento de fornecedores
Fonte: Estudo de caso (2012)
Na primeira etapa do programa a empresa iniciou o processo de seleo dos fornecedores, sendo realizado um estudo em uma base de 662 fornecedores (nmero total de fornecedores diretos da empresa), sendo estabelecidos os seguintes critrios para a escolha: a) Para cada um dos indicadores de desempenho foi elaborado um ranking dos piores fornecedores, resultando assim em dando resultado a quatro rankings diferentes, onde a somatria destes rankings foi o critrio prioritario de escolha. b) Total de valor dispendido com o fornecedor em compras (quantidade em R$ gastos) nos ltimos doze meses; c) Fornecedores serem nacionais ou terem plantas fabris localizadas no Brasil; A Figura 5 indica o resultado deste estudo, sendo que para atender as condies de sigilo exigidas pela empresa pesquisada os nomes dos fornecedores no foram divulgados. Note-se que so relacionados cinco indicadores de desempenho, sendo que os indicadores quatro e cinco compem um nico indicador dando resultado aos indicadores de desempenho utilizados como critrio conforme informado anteriormente. Com base nos critrios citados da base de 662 fornecedores, foram selecionados 36 potenciais fornecedores e 31 aceitaram participar do programa de desenvolvimento.
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Este percentual de aceitao foi considerado elevado pela empresa pesquisada, dada as relaes de parcerias estabelecidas entre fornecedor-cliente. Para cada fornecedor a empresa pesquisada explicou os objetivos do programa e os motivos pelos quais o fornecedor foi escolhido. Caso o fornecedor no aceitasse participar do programa de desenvolvimento, era solicitado ao mesmo um plano de aes detalhado para a resoluo do problema dos indicadores onde ele apresentava uma maior deficincia. Ainda segundo a empresa pesquisa, poucos fornecedores teriam uma estrutura interna de excelncia operacional que possibilitaria a resoluo de problemas complexos. Mapeados os fornecedores e indicadores que cada um iria atuar foi feito um estudo com cada fornecedor para definir um projeto Lean Six Sigma especfico, o qual seria trabalhado com o objetivo de atingir a meta do indicador priorizado. A Figura 6 ilustra exemplos de alguns projetos Lean Six Sigma priorizados junto aos fornecedores em questo, sendo que um fornecedor poderia ter mais de um projeto prioritrio definido, resultando em 48 projetos para 31 fornecedores.
Figura 5 Seleo de potenciais fornecedores para programa de desenvolvimento
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Fonte: Estudo de caso (2012) Figura 6 Exemplos de projetos Lean Six Sigma definidos junto aos fornecedores
Fonte: Estudo de caso na empresa pesquisada(2012)
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Passada a fase de seleo, foi iniciada a fase de treinamento de Green Belt com durao de duas semanas tendo um espao entre elas de um ms. O instrutor deste treinamento era da empresa pesquisada atuando na rea de suprimentos e com formao de Master Black Belt, sendo que os custos referentes ao treinamento foram assumidos pelos fornecedores. Para atender os 48 projetos Lean Six Sigma, foram treinados 48 funcionrios dos fornecedores para execut-los, cabendo um projeto por participante do treinamento. Com isso duas turmas de 24 pessoas foram ministradas entre agosto e setembro de 2011. A fase de follow up (acompanhamento) aconteceu de outubro de 2011 a maio de 2012 onde mensalmente a liderana da empresa pesquisada acompanhava os indicadores de desempenho e projetos Lean Six Sigma que estavam sendo trabalhados por cada fornecedor. O Master Black Belt da rea de suprimentos da empresa pesquisada com a ajuda de alguns Black Belts, era responsvel pelo apoio tcnico na conduo da abordagem Lean Six Sigma junto aos os fornecedores, sendo tal acompanhamento feito quinzenalmente. A ltima fase do ciclo do programa de desenvolvimento de fornecedores aconteceu em junho de 2012. Aproveitou-se um evento anual da diretoria da empresa pesquisada com todos os fornecedores com o objetivo de divulgar estratgias de mdio e longo prazo, para fazer o encerramento. O fornecedor que atingiu os resultados das metas estabelecidas no incio do programa foi reconhecido frente a todos os outros participantes da cadeia de fornecimento, sendo que os que alcanaram os melhores resultados tiveram um reconhecimento diferenciado. Dos 48 funcionrios dos fornecedores que realizaram o treinamento, 34 finalizaram o projeto Lean Six Sigma com sucesso, atingindo o resultado esperado. Com isso estes funcionrios dos fornecedores receberam da empresa pesquisada o certificado de Green Belt, os quais foram entregues no dia do reconhecimento dos fornecedores com melhor desempenho. Este percentual de 71% (34/48) de projetos Lean Six Sigma finalizados foi considerado muito bom pela empresa pesquisada, acima do seu percentual interno mdio (55%) de certificao de Green Belt. Como exemplos de resultados de melhorias verificados pela empresa pesquisada junto aos seus fornecedores podem-se citar:
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a) Fornecedor 1: reduo de 30% para 5% na taxa de falha do indicador 3; b) Fornecedor 2: aumento de Cpk crtico do processo de 0,83 para 2,17; c) Fornecedor 3: reduo de 15 para 6 dias de inventrio com mesmo Cpk de 1,67; d) Fornecedor 4: reduo de 38 para 3 peas rejeitadas por dia; e) Fornecedor 5: reduo de 68% de retrabalho na linha de produo. Como alguns resultados dos projetos comearam a aparecer recentemente, a empresa pesquisada ainda no concluiu a anlise de quanto conseguiu melhorar seus indicadores com o primeiro ciclo do programa, mas tem uma estimativa preliminar foi obtido uma melhoria de 22% para o indicador 1; 19% para o indicador 2; 29% para o indicador 3 e 20% para o indicador 4. 6. Concluses Este trabalho apresentou resultados parciais da pesquisa conduzida, podendo confrontar aspectos definidos pela literatura da rea de conhecimento com o estudo de caso conduzido. Apesar das limitaes da pesquisa em termos de generalizao dos resultados e tambm pela mesma se encontrar em andamento, alguns importantes aspectos de carter exploratrio foram evidenciados em relao ao desenvolvimento de fornecedores e a abordagem Lean Six Sigma. Foi verificada a importncia de se manter um relacionamento prximo do fornecedor e que a relao colaborativa entre cliente e fornecedor pode resultar em ganhos e melhorias para ambos os lados. Nesta situao, torna-se fundamental a definio de indicadores de desempenho que orientem e definam metas a serem atingidas. Outro ponto importante verificado foi o grau de comprometimento dos fornecedores com o programa de desenvolvimento com enfoque no Lean Six Sigma, permitindo uma troca de conhecimento responsvel pelos expressivos resultados alcanados pelos fornecedores, os quais em alguns casos superaram os resultados verificados internamente na empresa pesquisada. Dessa forma, pelo estudo de caso conduzido pode-se verificar de forma exploratria a contribuio positiva da abordagem Lean Six Sigma no desenvolvimento da cadeia de fornecedores no segmento da indstria de eletrodomsticos. Como temas de pesquisas futuras que complementariam algumas lacunas nesta pesquisa exploratria conduzida, pode-se citar a conduo de uma
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pesquisa com abordagem quantitativa envolvendo maior nmero de empresas que utilizam a abordagem do Lean Six Sigma no desenvolvimento de seus fornecedores, tanto segmento da indstria de eletrodomsticos como em outros segmentos industriais. Referncias
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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

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Fonte: Jenica et al.(2011)

Figura 2 Abordagens individual e integrada: potencialidades do Lean Production e Six Sigma

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Fonte: Pepper e Spedding (2010)

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Fonte: Proprio autor(2013)

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Fonte: Estudo de caso (2012)

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Figura 5 Seleo de potenciais fornecedores para programa de desenvolvimento

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Fonte: Estudo de caso na empresa pesquisada(2012)

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