De qu depende la rentabilidad?

AUTOR: Ph. D. Ruben Roberto Rico

As como la rentabilidad, es esencial e imprescindible para toda organizacin que
persigue fines de lucro, resulta cada da ms difcil no slo poderla obtener, sino
tambin lo que es aun ms complejo, mantenerla en el tiempo y que no se deteriore.
Sin una estrategia vlida, el negocio no slo no podr crecer, sino que tambin ser
inevitable la destruccin progresiva del valor de la empresa. La complejidad de los
contextos en los cuales debe interactuarse y los nuevas economas de todo tipo
(economa de alcance, economa de tiempo, economa de la atencin, economa de
redes, entre otras) exigen sin duda, ms y mejor estrategia.
Para obtener rentabilidad, cada organizacin deber disear cules sern las distintas
formas y modos de generarla y en consecuencia exige comprender cules son los
factores clave que facilitan su logro y para ello es necesario trabajar en los detalles.
A esas distintas formas y modos mencionados, Adrian Slywotzky los denomina
modelos de rentabilidad, pero ms que modelos, son formas de pensar y actuar
estratgicamente. Cada organizacin adopta distintas formas, modos o modelos de
rentabilidad que les facilita obtener su rentabilidad total, siendo muy difcil encontrar
empresas que la obtengan exactamente del mismo modo. Una buena reflexin
sera:Cules son los distintos modelos de rentabilidad que le permitirn a su empresa
conformar la rentabilidad total?

1 - Claves para el logro de rentabilidad en funcin a la prctica y a la experiencia, son:
1. Identificar cules sern las distintas fuentes de rentabilidad que configuran la
rentabilidad total
2. Precisar cules son las pocas fuentes de rentabilidad que contribuyen en gran
forma a la generacin de rentabilidad.
3. Definir los modelos de rentabilidad.
4. Gerenciar, monitorear, trabajar, dichos modelos muy de cerca, alineando cada
unidad de negocio y funcional para mejorar e incrementar la rentabilidad,
cuando sea factible y lo que es ms difcil sostenerla en el tiempo.
5. Cuando cambian las necesidades del cliente, cambia el modelo de rentabilidad,
lo cual obliga a redisear no slo el nuevo modelo de rentabilidad y las
estrategias. Cuanto ms nos aferramos al modelo de rentabilidad exitoso o bien
al modelo del pasado, menos posibilidad de pensar estratgicamente y
anticiparnos sobre la forma de actuacin futura.




2 Distintas oportunidades para generar rentabilidad

Seguidamente con carcter enunciativo, se delinean las distintas oportunidades que
tienen las organizaciones lucrativas, para construir sus modelos de rentabilidad,
clasificando las mismas por fuentes

Fuentes De Rentabilidad

I MANAGEMENT
1 Calidad del gerenciamiento.
2 Pensamiento estratgico y sistmico.
3
Cuando se administra muy de cerca a la rentabilidad, suceden dos cosas
principalmente: una es que mejora y la otra es que se comprende que la misma
depende de la combinacin de pocos factores.
4 Fuerte inters, monitoreo y rpidos aprendizajes.
5 Desarrollar equipos con gran talento humano que generen altos rendimientos.
6 Informar al personal qu tiene que hacer cada uno para lograrla.
II CONCEPTO Y MODELO DE NEGOCIO
7 Disear un concepto y un modelo de negocio valorado.
8 Clusterizacin de las tiendas y negocios.
9
Conceptos de negocios, que privilegian la participacin relativa del mercado, los
cuales necesitan volumen para ser rentables.
10
Conceptos de negocios de bajo costo, que lo que necesitan, no es el volumen, si
no costos muy bajos a travs de la eficiencia y la productividad.
III CLIENTES FINALES O INTERMEDIOS (CANALES)
11 Identificar necesidades y brindarles soluciones concretas e integrales.
12 Gestin adecuada de las relaciones.
13 Creacin de experiencias gratificantes.
14 Diferentes actitudes hacia los precios.
15 Conocerlos, donde se puede ser rentable con ellos.
16
Cuando los precios son altos y la oferta es amplia, la sensibilidad es alta. Cuando
los precios son bajos y la oferta es reducida, la sensibilidad a los precios es baja.
IV COMERCIAL
17 Implementacin comercial exitosa.
18 Equipo de ventas idneo, comprometido e involucrado, eliminndole tiempos
improductivos.
19 Vender por el opuesto al competidor.
20
Generando mayor productividad en la fuerza de ventas. Actualmente existen
muchas fuerzas de ventas con alta improductividad.
V PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
21
Sin haber comprendido las necesidades de los clientes actuales y potenciales, no
se puede disear un mix integrado, consistente y exitoso.
22 Construir un sistema integral de productos y no un producto clave.
23
Amplitud horizontal de productos variedad que se complementen con otros
productos y servicios.
24
Rendimientos marginales crecientes, en donde a mayor cantidad de usuarios y de
usos aumenta el valor del producto o servicio.
25
Efectos externos a la red de valor al complementarse a travs de empresas y/o
clientes.
VI PROPOSICIN DE VALOR
26 Brindar y vender valor. Si se proporciona costo y no valor, es difcil ser rentable.
27 Identificando y aprovechando hacia donde va la migracin de valor.
28 El mercado no paga un precio superior al valor que se le agrega.
VII TIPO DE MARKETING
29
Marketing de permiso, que permita gestionar el conocimiento y la relacin con los
clientes.
30
Marketing de acceso, creando rezones suficientes para comprar primero el
producto o servicio central y luego los complementarios.
31 Marketing de las experiencias.
32 Marketing emocional.
33
Marketing de segmentacin, seleccionando a los clientes, no que los clientes lo
seleccionen a uno.
34 Especializacin selectiva.
35 Clusterizacin de la oferta en funcin de la clusterizacin de la demanda.
VIII INNOVACIN
36 Procesos ms rpidos de desarrollo e implementacin.
37 Obtener el mejor aprovechamiento en el primer perodo de ventas.
38
Con objetivos claros en un mercado posible, no un mercado que no valore el
proceso o servicio.
39
Para ser propietario de un estndar universal y continuar innovando para hacer
necesario contar con un negocio estndar.
IX MARCAS
40
Creacin y administracin estratgica de las marcas, logrando buen
posicionamiento y calidad percibida.
41
Crear nuevas categoras valoradas que impulsen el crecimiento de las marcas y la
empresa.
X CADENA DE VALOR
42
Identificar las pocas posiciones de la cadena de valor donde se concentra la
rentabilidad.
43 Rentabilidad en las compras.
44
Rentabilidad en la fabricacin de productos a travs de la curva de la experiencia;
no as en servicios, dado que a medida que agreguemos ms servicios, los costos
suben.
XI - DECISIONES
45
A mayor centralizacin de las decisiones, por ejemplo las que esperan decisin
regional, la rentabilidad real potencialmente ser mayor.
46
Decisiones estratgicas que combinen la coherencia interna con la coherencia
externa.
XII PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
47 Administrando los procesos y las interacciones.
48
Aplicando ingeniera y anlisis de valor para identificar las actividades que pueden
ser sustituidas porque no agregan valor.
49
Utilizacin de herramientas digitales, que le hacen al cliente la vida ms fcil y a la
empresa ms rentable, porque agilizan los procesos.
50
Eliminar reas de no rentabilidad, para evitar que pierda sustentabilidad muy
rpidamente.
51 Uso inteligente y productivo de la tecnologa.
XIII OTROS ACTIVOS INTANGIBLES
52 Talento humano de clase superior.
53 Tecnologa de informacin.
54 Conocimiento y relacin con los clientes.
55
Administrando adecuadamente los procesos y las interacciones, no slo los
recursos.
XIV EVITANDO AMENAZAS COMPETITIVAS
56 Impedir la imitacin para conservar ser distinto y eficaz.
57
Obstaculizar ser sustituido, que es cuando dos o mas productos distintos
satisfacen la misma necesidad.
58 Evitar que los proveedores se apropien de ganancias subiendo los precios.
XV VENTAJAS COMPETITIVAS
59
La ventaja competitiva ser efectiva, si se combinan un conjunto de decisiones
coherentes, no si se optimiza una sola fuente.
60
La rentabilidad depende ms de la ventaja competitiva que de la estructura de la
industria. Por ejemplo, existen empresas rentables en sectores no rentables y
empresas no rentables en sectores rentables.