Encuentro 1 Objetivos: 1. Qu es y qu no es Coaching 2. Aristoteles vs platon. 3. Idealismo vs Materialismo, psicoanlisis/ conductismo, el problema de los universales.

Coaching Ontologico. Fenmeno transformacional.

Transformar el observador que somos. Herramientas conversacionales.

Somos seres lingsticos, emocionales, corporales y de accin. Pensamiento sistmico, inteligencia emocional, corporalidad, role playing y aspectos cognitivos estn ntimamente relacionados en la prctica del coaching. Opera en el dominio de la conversacin y tambin en el emocional y corporal. No indica al otro qu debe hacer. Se establece una relacin ntima y confidencial con el objeto de expandir la accin efectiva del coachee. Por lo tanto es imprescindible el contexto de confianza y confidencialidad. Es un proceso bien definido que tiene principio y fin, estableciendo metas claras y diseando acciones para alcanzar los resultados esperados. Es un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. Propone tareas como: El uso de preguntas efectivas, en lugar de instrucciones u rdenes, para elevar la conciencia y la responsabilidad. Seguir una determinada secuencia de objetivos, para generar una accin inmediata y un rendimiento sobresaliente. Relacionar las iniciativas y las metas de todos los individuos de la organizacin.

Coaching y Psicoterapia Coaching es una disciplina que puede resultar teraputica pero no psicoteraputica. El coaching no trabaja sobre el inconsciente y no habla de patologas. Se orienta a una visin particular de los conflictos y sobre todo a los resultados.

ideas fundacionales

etica y valores

aprendizaje transformacional

corporalidad

herramientas conversacionales

emocionalidad

Aprendizaje y Responsabilidad Cuento de Funes el Memorioso. Aprender no es solo tener mayor informacin. Es expandir nuestra capacidad de accin efectiva. Es incorporar nuevas habilidades para acceder a resultados y objetivos que antes estaban fuera de mis posibilidades. Es un concepto que vincula aprendizaje y accin.

Posibles Juegos Juego: basket con pelota invisible Juego: zip zap zop

Encuentro 2

Coaching y aprendizaje Es un proceso de aprendizaje a travs del cual se transforma el tipo de observador que somos. Abrindonos a nuevas posibilidades.

Brecha de Aprendizaje

M1

M2

En m1 tengo lo que s, lo que puedo, lo que tengo. En m2 lo que no tengo, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos: la brecha de aprendizaje. Debiera ser un estado de insatisfaccin. Debiera haber deseo. Frente a estas situaciones se suscitan dos tipos de respuestas: Explicaciones Tranquilizadoras (reactivas) yo no tengo nada que ver con lo que pasa, ni con su solucin Dar estas explicaciones no es gratuito. Tiene el enorme costo de ponernos en el rol de vctima. Me declaro inocente pero al mismo tiempo incompetente e impotente.

Explicaciones Generativas Hacindome parte del problema puedo hacerme parte de la solucin. El costo de esta situacin es la responsabilidad. En este sentido, el proceso de coaching es de asuncin de la responsabilidad. Mientras que el coachee considere que sus quiebres o problemas son consecuencia de factores externos, el coaching no tendr eficacia. Si el problema est afuera, cul es la necesidad de cambiar? Coaching es aprender a revisar nuestros juicios. Es aprender a dar explicaciones en primera persona.

Aprendizaje transformacional
No vemos el mundo como es, sino como somos Talmud Woody Allen: toda la gente conoce la misma verdad. Nuestra vida consiste en cmo nos decidamos a distorsionarla. Deconstructing Harry Hablar sobre la experiencia, filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales. Lo incorrecto es pensar que el nico modelo mental es el nuestro. Para que surjan nuevos modelos mentales es necesario combinar imaginacin y accin. Como los cientficos espaciales.

Observador

Accin

Resultados

Recordemos que para lograr resultados diferentes es necesario cambiar el observador. Para poder cambiar al observador que somos es necesario agregar Contexto

Generalmente ocurre que volvemos a modificar la accin cuando no tenemos los resultados. El coach tiene como funcin ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente y para eso, es necesario generar un contexto de aprendizaje que sea saludable.

Actividad: escena 1 vs escena 2 (armar guiones) Escena 1: vctima y testigo Escena 2: protagonista y responsable

Peter Drucker: podemos definir al management como el arte de coordinar personas, acciones y recursos para lograr objetivos en una organizacin. Las organizaciones son procesos sociales con resultados econmicos.

Lenguaje y Coaching
El mundo nos entra por los ojos, pero no adquiere sentido hasta que desciende a nuestra boca. Paul Auster Conversar: dar vueltas juntos. Todo quehacer humano ocurre en el conversar. Una cultura no es otra cosa que su red de conversaciones. Trabajar es utilizar canales de comunicacin y utilizar el lenguaje. Hablar es actuar. Nos transformamos en seres que usan el lenguaje para construir sentido. El lenguaje es generativo. El lenguaje es accin. Nuestras conversaciones estn armando el futuro que queremos? Cmo puedo colaborar para armar un futuro diferente al que veo? Es imposible!!! La posibilidad nunca es un hecho. Es en potencia. Abre nuevas realidades.

Observaciones y Juicios
1. Hechos u observaciones (Juan llego tarde a las ltimas 3 reuniones) 2. Opiniones o juicios (Juan no est interesado en el proyecto) Cmo evaluar si un juicio es productivo: 1. Admisin: idea de humildad. Por ms importante que parezca una opinin es mi opinin. No es la nica ni puede ser la ms vlida. 2. Fundamentacin 3. Estndar: cul es la medida de aceptacin? 4. Proceso de razonamiento: cmo llego a la conclusin? 5. Objetivo: que finalidad existe para emitir mi opinin? Para recordar estos 5 aspectos: pensar en trminos de pasado, presente y futuro. 1. Presente: Cual es mi juicio. Mi opinin es 2. Pasado: lo fundamento en Por qu lo digo? 3. Futuro: El objetivo es para qu lo digo? De qu hablamos cuando no hablamos de lo que deberamos hablar Trgate sapos y vomitars dragones. Come mortadela y eructa jamn crudo

La columna izquierda no puede ser eliminada. Ocurre. Las observaciones son descripciones de hechos objetivos. Los juicios u opiniones son subjetivos. Describen una situacin desde un observador particular. Es importante porque en el primer caso hablamos del mundo. En el segundo, hablamos ms de nosotros mismos. Mi jefe es injusto. El ajedrez es difcil. Anlisis de oraciones: sujeto y predicado. Cambiar el sujeto. No definir la cosa, sino entender mi relacin con la cosa: El ajedrez es difcil (de quin hablo) Yo opino que el ajedrez es difcil (1 paso desintoxicante) Me resulta difcil aprender a jugar al ajedrez (mi relacin con la cosa)

No se trata de decir toda la verdad ni de traicionar mis valores. Hay que pensar en el objetivo.

Escalera de Inferencias
Ante determinados hechos, basndonos en datos del presente, sumados a experiencias del pasado y con el filtro de nuestros modelos mentarles, solemos emitir opiniones y definir acciones. Un camino mental de creciente abstraccin que conduce a creencias errneas

Accin Propuestas Conclusiones Articulacin de datos Seleccin de datos Acontecimientos Observables

Analicemos el esquema desde abajo hacia arriba: 1. Hechos, personajes, situaciones sobre los que se observan cosas objetivamente. 2. Seleccionamos datos, observaciones (filtradas por el modelo mental correspondiente a. Ojo con la seleccin a priori 3. Articulamos datos y agregamos sentido a. Mezclamos con creencias personales y culturales 4. Sacamos conclusiones a. Las interpretamos como la verdad 5. Sobre esas conclusiones formulamos propuestas de accin 6. Accionamos

Para bajar adecuadamente por la escalera de inferencias: alegato e indagacin. Cmo dar a conocer mi ptica o perspectiva? Alegato Cmo profundizar en la perspectiva del otro? Indagacin Para qu? Para no quedarnos en discusiones estriles, adems de postergar la toma de decisiones

Encuentro 3 Alegar productivamente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formular la opinin (mi verdad, mi perspectiva) Exponer datos Estndar y proceso de razonamiento Objetivo Propuesta concreta de accin Chequear comprensin e indagar

Indagar productivamente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escuchar con autntico inters (aunque no acuerde) Solicitar datos Preguntar por el estndar y proceso de razonamiento Objetivo Indagar propuesta concreta de accin Reflejo comprensivo y alegato productivo (proceso de interpretacin)

Compromisos y recompromisos conversacionales. Compromisos: pedidos, ofertas y promesas. Recompromisos: reclamos y disculpas
Promesas: Acto lingstico por el cual una persona se compromete a realizar algo en el futuro. Es restrictivo. Por eso evitamos comprometernos. Nos permite mantener una ilusoria sensacin de libertad. Involucra dos procesos diferentes: hacer la promesa y cumplirla. Sin aceptacin no hay compromiso.

Ofertas y pedidos: ambas son acciones de apertura hacia la concrecin de una promesa. Yo te pido que tu hagas x en el tiempo y Yo te ofrezco hacer x en el tiempo y Yo te prometo hacer x en el tiempo y

Hablante + Receptor + Condiciones de satisfaccin (diferencia entre el deseo y el pedido). El deseo se queda en el terreno de la aspiracin. El pedido tiene condiciones observables. Relacionar con SMART. 8

Comprender el pedido + el trasfondo de inters del pedido (contexto). Las posibilidades frente al pedido: 1. Aceptar 2. Declinar. Permite a quien realiza el pedido, planificarse de otra manera. 3. Pedir aclaracin. Contexto adecuado. Indagacin. (Para qu reunin quers el informe? Extenso? Abreviado?) 4. Comprometer a comprometerse. Destaca el derecho del oyente a considerar la mejor respuesta, lo cual tambin es respetuoso hacia quien hace el pedido. Si decimos s, por no decir no aparecen los quiebres en el compromiso. 5. Renegociar el pedido. Hacer una contraoferta. Es una responsabilidad esencial generar contextos de aprendizaje y confianza para posibilitar compromisos conversacionales efectivos. Contextos de respeto y sin temor de declinar un pedido, indagar ante una duda o expresar desacuerdos o imposibilidades de satisfacer una demanda, sin que los mismos sean interpretados como descalificacin, desafos al a autoridad o declaraciones de incompetencia hacia la persona que los manifiesta. De hecho, la imposibilidad de negarse a un pedido podra ser contraproducente en cuanto a los resultados, o entrar en conflicto con otros pedidos ms prioritarios. Es responsabilidad del lder, generar el contexto adems para que frente a un no al pedido, se indague sobre las causas y de ser necesario, proponer planes de accin alternativos. El consenso es el resultado buscado.

Recompromisos conversacionales
Efectuado un pedido, y cerrndose este con un compromiso queda afirmado un compromiso conversacional y de accin. A promete a B con ciertas condiciones de satisfaccin. Si es satisfecho en tiempo y forma, se ha cumplido la promesa. Es importante reconocer que cuando no se cumplen las promesas el quiebre no ocurre solamente a nivel profesional, sino mucho ms importante a nivel personal. Tambin recordar que como red de conversacin que es la empresa, dicho quiebre, afecta a toda la organizacin. Los recompromisos permiten focalizar el quiebre y redisear acciones. Sus cuatro posibilidades: 1. Cumplir la promesa 2. Cancelar el pedido (avisar si no necesitamos lo que pedimos) 3. Reclamo efectivo. Se basa en lo pasado pero con vistas a un futuro. Abre posibilidades de accin. Las evitamos porque no nos gusta el enfrentamiento, para no hacer sentir 9

incmodo al otro o para no sentirnos incmodos nosotros mismos. A veces, pensamos que el otro no puede cambiar. Pasos de un reclamo efectivo: 1) 2) 3) 4) 5) Generar contexto para una conversacin Afirmar y corroborar el compromiso previo Aseverar y verificar el quiebre Indagar en los motivos o razones del quiebre Reportar daos en tres aspectos a) En lo personal b) En lo interpersonal c) En la tarea 6) Acordar nuevo compromiso

Disculpa efectiva. En lo posible presentar antes del incumplimiento. Igual es importante si se realiza a posteriori.

1) 2) 3) 4) 5)

Generar contexto Afirmar y ratificar el compromiso previo PresEntar motivos o razones del incumplimiento Indagar en la opinin del otro y pedir un reporte de daos Ofrecer disculpa, reparacin y nuevo compromiso

Feedback: retroalimentacin integrativa

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Realimentacin negativa
Es la ms utilizada en sistemas de control Se dice que un sistema est realimentado negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir cuando nos vamos acercando a la orden de consigna hasta llegar a ella. Ejemplos Un automvil conducido por una persona en principio es un sistema realimentado negativamente; ya que si la velocidad excede la deseada, como por ejemplo en una bajada, se reduce la presin sobre el pedal, y si es inferior a ella, como por ejemplo en una subida, aumenta la presin, aumentando por lo tanto la velocidad del automvil. Un sistema de calefaccin est realimentado negativamente, ya que si la temperatura excede la deseada la calefaccin se apagar o bajar de potencia, mientras que si no la alcanza aumentar de fuerza o seguir funcionando.

Realimentacin positiva
Es un mecanismo de realimentacin por el cual una variacin en la salida produce un efecto dentro del sistema, que refuerza esa tasa de cambio. Por lo general esto hace que el sistema no llegue a un punto de equilibrio sino ms bien a uno de saturacin. Es un estmulo constante. Ejemplos En un sistema electrnico. Los dispositivos semiconductores conducen mejor la corriente cuanto mayor sea su temperatura. Si stos se calientan en exceso, conducirn mejor, por lo que la corriente que los atraviese ser mayor porque se seguirn calentando hasta su destruccin si no se evita con algn otro dispositivo que lmite o impida el paso de corriente. Si intercambiamos conectndose una caldera de calefaccin a un sistema preparado para aire acondicionado (fro), cuando la temperatura suba, el sistema intentar bajarla (se activar) a fin de llegar a la temperatura de consigna, que es ms baja, pero encender la caldera en lugar del aire acondicionado, por lo que la temperatura subir an ms en vez de estabilizarse, lo que volver a provocar que la caldera siga funcionando cada vez con ms fuerza.

Pasos para el feedback: 1. Generacin de contexto para la conversacin (positiva es bueno que sea espontanea) o En lo personal: estado de nimo adecuado o En lo interpersonal: intimidad del dilogo 2. Datos, observaciones o Referirse a las acciones concretas, no generalizar 3. Interpretacin, juicios (en mi opinin) 11

4. Emocin (me hace sentir) o No culpar al otro de mi emocin o No confundir opinin con emocin 5. Incumbencia, inters, aspiraciones (esto es importante porque, para que) 6. Pedido efectivo 7. Indagacin 8. Compromiso

Mtodo RAAp
1. Reconocer 2. Agradecer 3. Apreciar

Tecnica del coaching

Escucha activa y reflexiva o Apertura hacia el otro o Posicin Corporal y contacto visual o No interrumpir ni completar la oracin o Chequeo de Comprensin o Reflexin en la accin (reconocer la columna izquierda) Conocer su propia CI le permite al coach redisear estrategias

Respeto
No se hace coaching desde la perfeccin; se hace coaching desde nuestras heridas. Es porque somos profundamentes imperfectos que nos es posible entender y trabajar con la imperfeccin. Nuestras heridas son uno de nuestros ms preciados activos cuando se trata de hacer coaching. El coach no sabe mejor que el otro lo que le conviene.

Empatia
Es poder ponerse en el lugar de observador para tener una mejor comprensin de sus experiencias y puntos de visa. Reemplazar: yo en tu lugar por yo en mi lugar (desde mis modelos)

Maestra al preguntar
El coach indaga no solo para poner a prueba al coacheado. Sino para poner a prueba sus propias hiptesis. A veces tambin favorece que el coacheado encuentre maneras de preguntarse a s mismo. Las etapas y pasos del coaching: 12

Etapa Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Descripcin Introduccin/ Apertura Exploracin Comprensin Interpretacin Expansin Cierre

Paso Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5/6 Paso 7

Etapa 1. Paso 1. 1. Generacin de Contexto. Contrato. 1.1. Pedido del coacheado/ empresa/ oferta o pedido del coach 1.2. Contexto: confianza, tiempo, lugar, confidencialidad Por qu capacitamos? Discrepancia. Cambio. Incorporacin. 1.1 Intentamos acortar brechas de desempeo. El quiebre no necesariamente es un factor negativo. No hay coaching sin coach, sin coacheado y sin brecha. Es ms, acontece en general no por pedido del coacheado sino de un tercero (jefe, director, empresa). Los motivos son variados. 1.2 Comunicar el porqu del coaching es responsabilidad de la empresa. Pero tambin responsabilidad del lder, asegurarse que los motivos sean concordantes. Otra sugerencia: prever un espacio donde no tengan que invertir energa en controlar factores externos (ruido, calor, luz, etc). Esto cobra mayor relevancia cuando el coach y el jefe son la misma persona: confianza y autoridad se vuelven imprescindibles. Preguntas Guia Que lugar/ posicin ocupa en la empresa? Qu hace cuando realiza sus tareas? Cmo se siente con ellas? Familia, estudios, tiempo libre? Inquietudes, intereses? Qu experiencias son clave en su vida?

Etapa 2. Exploracin, comprensin e interpretacin Paso 2: Acordar objetivos de proceso. Fijar Metas. 2.1 Chequear el quiebre Las explicaciones y particulares interpretaciones del quiebre, son las articulciones sobre las que opera el coaching (desarticular y reinterpretar)

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Ninguna situacin en s misma deviene en quiebre. Necesitamos una experiencia y su interpretacin. 2.2 Foco en la brecha entre intenciones y resultados Cambiamos acciones personales, no cambiamos al otro en su nucleo. Cambiamos el observador, incrementamos competencias para hacer distinciones que antes no tenamos, cambiamos las acciones pero no garantizamos xito. Diferenciamos entre Objetivos de Proceso y de Resultado. En los primeros la responsabilidad del que acciona es incondicional. En la segunda, la responsabilidad es condicional. No depende slo de l. 2.3 Acuerdo explcito entre coach y coachee/ contrato/ metas de proceso Definamos los lmites del proceso de coaching. Declarmonos impotentes frente al coachee. Preguntas Guia Que est pasando? Qu te gustara cambiar? Que querras que pase en este coaching?

Paso 3: Explorar la situacin actual. 3.1 Qu ocurre? Explorar la situacin concreta Antes corroboramos el quiebre. Ahora la intencin es sobre la situacin actual y la deseada. Qu est pasando y que le gustara que pasara? 3.2 Observaciones y juicios. Fundamentos. Razonamiento Comprender la manera particular de ver el mundo del observador. No comprar sus razones. Por qu eso que pasa es un quiebre para el coacheado y qu es lo que hace que no pueda resolverlo por s mismo. Verificamos adems el proceso de razonamiento del coachee. Cmo a partir de determinados datos, llega a determinadas conclusiones. Por lo tanto, las herramientas del indagar estn orientadas hacia el aprendizaje. No a mostrar eqiuvocaciones. Es parte de una escucha reflexiva endonde ayudamos a desarticular (validamos la opinin del coacheado, pero no como la verdad) 3.3 Emociones

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Un coaching puede comenzar a raz de una emocin. El coachee sabe que algo le pasa, no distingue claramente su emocin pero si distingue su emocionalidad. Hay emociones que encubren a otras: tristeza cubriendo al enojo. Las emociones se vuelven predisposiciones para la accin. 3.4 Columna Izquierda Columna izquierda. La verdad ms esencial para el coacheado se encuenta ah. Preguntas Gua Qu hay en tu columna izquierda? Por qu no las expresas? Qu compromisos se asumieron, se quebraron? Que disculpas se ofrecieron (coachee/otro)?

Paso 4: Reinterpretar brechas interpretativas. 4.1 Rearticular y reinterpretar creencias. Responsabilizacin Profundizamos en la interpretacin y la comprensin de la situacin. Esto no es lo que pasa; es la interpretacin de lo que pasa y existen mltiples interpretaciones posibles. Logramos nuestros resultados cuando en vez de hablar de los otros, hablamos de nosotros mismos. Cmo contribuyo a lo insatisfactorio de la situacin? 4.2 Indagar en la matriz. Rematrizacin. Hay que ser cuidadosos con este paso. Se confunde con psicoterapia. Es una de las bases del psicodrama. Preguntar para qu lo hace en vez de por qu. En la matriz, encontramos una forma de actuar que nos result til en circunstancias similares y la utilizamos nuevamente. Preguntas gua Cmo podras transformar los juicios o las explicaciones de vctima? Qu y cuanta responsabilidad tienes frente a esta situacin? Te paso antes esto en tu vida? Etapa 3. Expansin Paso 5. Disear acciones efectivas 5.1 Explorar alternativas y posibilidades de accin. Eleccin de la accin.

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Aprender es expandir la capacidad de accin efectiva. El concepto de accin es central. Ya reinterpretamos nuestra circunstancia. Ahora simplemente somos y ser es hacer, y viceversa. Lo interesante es poder descubrir esa accin que le conviene (viene con el, con su emocionalidad, con su competencia) Paso 6. Role Playing Que el role playing no se convierta en una herramienta ms. Que sea tambin una red de contencin. Que se equivoquen. Etapa 4: Cierre Recordemos que es un proceso basado en el amor, en el respeto y en el compromiso para la accin.

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SMART (Specific, Measureable, Attainable, Realistic, Timebased) Especifico: qu Medible: cmo se mide Conseguible: cmo lo ejecuto Realista: es viable? Basado en el tiempo: en cunto tiempo? Puedo poner pasos previos en vez de la meta final?

GROW (Goal, Reality, Options, What, Who, When) Objetivo Realidad Opciones Que Quien Cuando

PURE (Positive, Understood, Relevant, Ethical) Positivo Comprensible Relevante Etico

CLEAR (Challenging, Legal, Environmentally Sound, Appropriate, Recorded) Desafiante Legal Ambiental Apropiado Documentado

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